兼并与收购是企业并购重组的主要运作形式，也是资本运营的核心。为了实现经济结构的战略性调整，加快工业改组改造和产业结构优化升级，研究和借鉴国内外成功企业在资本市场上重组与扩张的策略和手段，对于坚定不移地实施中国大企业集团战略，培育一批世界级的大型企业，提高我国医药企业国际竞争力无疑是非常必要的。

    医药企业并购模式

    1、纠错型重组

    这在行政“捆绑兼并”形成的企业集团表现较为突出。由于这类集团只是原来部门所有制、地区所有制企业的合并“同类项”，是行政“梳辫子”、“装口袋”的结果。这势必使进入集团内部的企业在产权关系、利益关系、资产关系、业务关系等诸方面貌合神离。我们课题组调查的有关哈尔滨医药集团的并购案例具有这方面的代表性。

    哈尔滨医药集团公司(下简称哈医药集团公司)拥有1个控股上市公司、12个全资子公司、9个关联公司，拥有固定资产14.27亿元，固定员工19851人，其中各类专业技术人员4838人(此为1998年6月30日企业的统计数据)。集团以制药为主，同时经营餐饮娱乐业、房地产业等，是集科、工、贸为一体的大型企业集团。 哈医药集团公司的组建是政府行为介入企业的结果。1989年5月由地方政府出面以行政命令方式，将相对独立的31个医药工商企业联合组建成哈医药集团股份公司。集团具有双重身份：一方面集团公司仍然保持了政府行政管理的职能，代表以往行业管理局行使对企业的行政和业务管理；另一方面又以企业的身份接受政府委托经营国有资产，行使国家股主权。这种双重身份的客观存在，决定了企业集团的建立是一种不规范的股份制企业集团，该模式的存在及运行在一定程度上是适应了当时经济改革发展的环境，应该说在当时显示了一定的生命力，使原来那些不相关的企业，以及从属于这些企业的分散的资源，在集团统一管理下，具有了流动、重组、整合的基础，无论是企业的存量资产或企业的增量资产的运行效率都在一定程度上得到了提高。但这种集团模式毕竟不是一种规范化的股份制运作模式，自身存在着很多的矛盾，所以到1991年，随着国家股份制企业的有关政策陆续出台，集团股份制规范化问题就提到日程上来，同时企业内部的一些问题也随之暴露出来。因此，这次企业并购后的内部整合的重点，是解决集团的组织管理职能与集团内部的管理体制，采取的方式是将集团内的企业进行改组分立。具体作法是：

    首先，将当时的集团股份公司改组为两个部分：一是在集团股份公司之上成立哈尔滨医药集团公司(简称集团公司)；二是集团股份公司更名为哈尔滨医药股份有限公司(简称股份公司)，由集团公司代表国家持有股份公司的国有股份 ......