盘点·2005医药并购人物(2)
中国真正的行业整合的机会正在到来。正因为微利、行业亏损，才真正会导致行业整合。就像现在的彩电行业、钢铁行业、医药行业、房地产行业，明年将发生很精彩的行业整合。中国的每个行业都很大，但是单个企业都不大，取决于我们的整合度不够，在微利时代甚至在全行业亏损的时代，只有一些巨无霸企业能够生存下来，更好的发展，更具有竞争力。
如果说之前复星是以产业兼并和产品经营并重的话，那今后可能更多的精力会放在产品经营上面。
注重并购之后的整合和未来的产品经营，这是未来复星获得资本市场认可的重要条件。今后复星的四大产业中，每一块都需要培养出核心竞争力。目前，复星销售超过亿元的产品就有5个，另外今后还将继续加大研发的投入，每年研发的项目有100多个，研发的投入超过1个亿，保证每年将又有10个以上的新产品投入市场。
蔡东晨:怕震动,就别想改革
, 百拇医药 蔡东晨1975年任河北制药厂技术员，1984年任河北制药厂厂长，1997年任石家庄制药集团有限公司董事长。由于管理出色，几年来，石药集团业绩大幅攀升，2003年，全集团实现销售收入56.76亿元，利税11.01亿元，利润8.94亿元，与集团成立之初的1997年相比，销售收入增长了3.4倍，利税增长了6.4倍，利润增长了10.7倍，成为石家庄市工业历史上第一个利税突破10亿元大关的企业，其中利润、利税两项指标位居全国制药行业首位。1997年8月,由河北制药集团、石家庄第一制药集团、石家庄二药集团、石家庄四药股份公司强强联合成立了石家庄制药集团。
1997年8月21日，由河北制药、石家庄一药、石家庄二药、石家庄四药4家制药企业重组的石药集团正式挂牌，成为全国首家以强强联合方式组建的制药集团。这期间，凭借在河北制药的骄人业绩，充满锐气又正值鼎盛之年的蔡东晨挑起国企掌门人的重担。
但是，要将4家背景不同、企业文化不同的国有企业有机融为一体，谈何容易？石药集团成立之初，蔡东晨动的第一个大手术就是“拆小船，建大船”，“让没有市场的产品和企业统统死掉”，对人力、产品、营销等资源进行全方位整合。此举因触及部分人的既得利益，引起一片哗然。
, 百拇医药
“怕震动，就别想改革!”蔡东晨义无反顾。经过对进入集团的30家企业优化重组，最终整合成9家集团直属的子公司，消除了机构庞大、职能重叠的弊端，集团职能处室由120个减至65个，管理人员压缩近一半，初步构建了现代企业法人治理结构。
1998年初，由于没有完成扭亏目标，集团子公司二药领导班子全部就地免职，蔡东晨的“球场理论”让员工们一下子感受到了市场竞争的压力。选聘经营管理人员不排资论辈，而是看竞技状态，竞技状态好，就上；不好，就下。这就是蔡东晨的用人“球员制”。7年来，石药集团对高层管理人员免职3个、降职25个、工作变动300多人次，管理人员流动率达到85%以上。
2001年，他全面改革石药工资分配制度，建立起动态的激励机制，按贡献大小进行分配，让知识和技术参与分配。一位归国博士带回的一项技术被采用后，产生丰厚利润，蔡东晨当即奖励其5%的期股。目前石药集团已拥有6位博士和博士后、40多位硕士，经营管理层中拿20万元以上年薪的达40多人。
, 百拇医药
2002年开始，石药集团直属的3家子公司四药公司、远征药业、联药公司先后实施股份制改造，国有资本完全退出。2004年上半年，欧意药业国有资本退至参股地位。此举开创了我省大型国有企业产权制度改革的先河。
2003年，石药的销售额比2002年增长了35%左右，而同期利润额却增长了100%以上.一般说来，利润的高增长有偶然性因素，如2002年维生素C原料药大幅涨价。但更有必然性因素，假设石药的维生素C在国内没有相当高的市场份额，假设2002年的成本控制做得不好，利润增长达到销售额增长的三倍以上是不可能的。国内以维生素C原料药为主营业务的企业有几大家，但惟独石药在2003年以第四的销售排名位置赢得了利润第一的行业排名，也表明了这个必然性。
成功并购是石药壮大的又一个“关键点”。其实，作为四种长大的路径之一，并购与自我积累、多元化和异地扩张一样难，其难度不在于并购，而在于成功并购。
在1997年通过“四合一”合并而成的石药集团，其合并无疑是成功的。2003年石药的销售额、利税、利润，与集团合并之初的1997年相比分别增长了3.4倍、6.4倍、10.7倍。现在回头总结，起始于7年前的合并能够真正成功，除了市场路线的正确之外，还得益于组织结构的调整，石药集团将下属公司的重大事项决策权、人事权、资金调度权统一上移到集团，各下属公司“可以各自为战，但决不能各自为政”，从而真正实现了集团公司的集约效应。
[ 上 页 ], http://www.100md.com
如果说之前复星是以产业兼并和产品经营并重的话，那今后可能更多的精力会放在产品经营上面。
注重并购之后的整合和未来的产品经营，这是未来复星获得资本市场认可的重要条件。今后复星的四大产业中，每一块都需要培养出核心竞争力。目前，复星销售超过亿元的产品就有5个，另外今后还将继续加大研发的投入，每年研发的项目有100多个，研发的投入超过1个亿，保证每年将又有10个以上的新产品投入市场。
蔡东晨:怕震动,就别想改革
, 百拇医药 蔡东晨1975年任河北制药厂技术员，1984年任河北制药厂厂长，1997年任石家庄制药集团有限公司董事长。由于管理出色，几年来，石药集团业绩大幅攀升，2003年，全集团实现销售收入56.76亿元，利税11.01亿元，利润8.94亿元，与集团成立之初的1997年相比，销售收入增长了3.4倍，利税增长了6.4倍，利润增长了10.7倍，成为石家庄市工业历史上第一个利税突破10亿元大关的企业，其中利润、利税两项指标位居全国制药行业首位。1997年8月,由河北制药集团、石家庄第一制药集团、石家庄二药集团、石家庄四药股份公司强强联合成立了石家庄制药集团。
1997年8月21日，由河北制药、石家庄一药、石家庄二药、石家庄四药4家制药企业重组的石药集团正式挂牌，成为全国首家以强强联合方式组建的制药集团。这期间，凭借在河北制药的骄人业绩，充满锐气又正值鼎盛之年的蔡东晨挑起国企掌门人的重担。
但是，要将4家背景不同、企业文化不同的国有企业有机融为一体，谈何容易？石药集团成立之初，蔡东晨动的第一个大手术就是“拆小船，建大船”，“让没有市场的产品和企业统统死掉”，对人力、产品、营销等资源进行全方位整合。此举因触及部分人的既得利益，引起一片哗然。
, 百拇医药
“怕震动，就别想改革!”蔡东晨义无反顾。经过对进入集团的30家企业优化重组，最终整合成9家集团直属的子公司，消除了机构庞大、职能重叠的弊端，集团职能处室由120个减至65个，管理人员压缩近一半，初步构建了现代企业法人治理结构。
1998年初，由于没有完成扭亏目标，集团子公司二药领导班子全部就地免职，蔡东晨的“球场理论”让员工们一下子感受到了市场竞争的压力。选聘经营管理人员不排资论辈，而是看竞技状态，竞技状态好，就上；不好，就下。这就是蔡东晨的用人“球员制”。7年来，石药集团对高层管理人员免职3个、降职25个、工作变动300多人次，管理人员流动率达到85%以上。
2001年，他全面改革石药工资分配制度，建立起动态的激励机制，按贡献大小进行分配，让知识和技术参与分配。一位归国博士带回的一项技术被采用后，产生丰厚利润，蔡东晨当即奖励其5%的期股。目前石药集团已拥有6位博士和博士后、40多位硕士，经营管理层中拿20万元以上年薪的达40多人。
, 百拇医药
2002年开始，石药集团直属的3家子公司四药公司、远征药业、联药公司先后实施股份制改造，国有资本完全退出。2004年上半年，欧意药业国有资本退至参股地位。此举开创了我省大型国有企业产权制度改革的先河。
2003年，石药的销售额比2002年增长了35%左右，而同期利润额却增长了100%以上.一般说来，利润的高增长有偶然性因素，如2002年维生素C原料药大幅涨价。但更有必然性因素，假设石药的维生素C在国内没有相当高的市场份额，假设2002年的成本控制做得不好，利润增长达到销售额增长的三倍以上是不可能的。国内以维生素C原料药为主营业务的企业有几大家，但惟独石药在2003年以第四的销售排名位置赢得了利润第一的行业排名，也表明了这个必然性。
成功并购是石药壮大的又一个“关键点”。其实，作为四种长大的路径之一，并购与自我积累、多元化和异地扩张一样难，其难度不在于并购，而在于成功并购。
在1997年通过“四合一”合并而成的石药集团，其合并无疑是成功的。2003年石药的销售额、利税、利润，与集团合并之初的1997年相比分别增长了3.4倍、6.4倍、10.7倍。现在回头总结，起始于7年前的合并能够真正成功，除了市场路线的正确之外，还得益于组织结构的调整，石药集团将下属公司的重大事项决策权、人事权、资金调度权统一上移到集团，各下属公司“可以各自为战，但决不能各自为政”，从而真正实现了集团公司的集约效应。
[ 上 页 ], http://www.100md.com