放眼台湾企业，大都是“家天下”模式，很少像施振荣一样，不让自己的儿女进入宏碁，却将经营三十多年的宏碁集团，交给一群一起打天下的职业经理人。对施振荣来说，他喜欢创造舞台，一旦组织顺了，他就退出，让可以发挥最高效益的人接手。

    内部创业，需要用心的员工与有度量的老板，问题是，用心的员工好找，有度量的老板却难找。

    事实上，领导的传承，是一门很大的管理学问，也是每一个想要交棒的CEO退休前的必修学分。如何让下一代经理人和我做相同价值观的判断？如何让我的英明，变成经理人的英明？企业不太可能单靠CEO自己一个人一直干下去。很多中国企业的董事会，大都形同虚设，老板一个人的命令，就是董事会的决议，股东的所有权，以及经营团队的管理权，很难分得清楚。

    因此，施振荣会观察组织的气候，谁上来，大家会真的服气，不像政治上普选，在组织里，也不是一人一票。重点是，要问一问关键人的意见，接班人的同事、部属要问，中立的人也要问。

    另外，必须为接班人排除障碍 ......