家长式领导与员工建言行为：领导一成员交换的中介作用(1)
摘要 为了探讨家长式领导影响员工建言行为的内在作用机制，在三个时间节点上对176名企业员工进行问卷调查，采用层次回归分析和Bootstrap技术进行检验的结果表明：(1)家长式领导对员工的建言行为有显著地影响；(2)德行领导通过领导-成员交换的部分中介效应影响员工的抑制性建言行为；(3)德行领导通过领导一成员交换的完全中介效应影响员工的促进性建言行为。
关键词 家长式领导，领导一成员交换，建言行为。
分类号B849：C93-051
1问题提出
在全球竞争日益激烈和科技快速发展的背景下，组织的状况和所面临的环境都在急剧变化，传统的那些有利于增强工作绩效的组织行为已越来越力不从心，甚至会削弱组织的绩效表现(Morrison，&Phelps，1999)。相反，超越工作要求的角色外行为开始成为企业立于不败之地的关键因素。有研究指出，诸如建言等角色外行为，对企业生存发展的影响可能比员工的工作绩效更为重要(Barueh，O’Creevy，Hind，& Vigoda-Gador，2004)。大量研究表明，领导(leadership)是建言行为的重要影响因素。在组织情景中，下属的建言行为往往表现为与上级分享自己的想法，上级就是建言的对象，因此上级在建言过程中扮演着至关重要的角色(Detert & Burris，2007)。西方社会强调个人主义、平等概念等，过去在西方组织中探讨各种职场建言(包含意见表达、改善取向建言或向上建言)，发现诸如变革型领导、诚信领导等西方领导对其都有显著的积极影响(Detert&Burris，2007；Liang，Farh，&Farh，2012；Hsiung，2012)，而在华人社会中，上、下级阶层鲜明，较偏向集体主义，重视和谐，避免冲突等，这些必将影响员工建言行为的形式与表达。家长式领导理论根植于华人文化背景、适用于华人组织社团，这种领导方式以道德廉洁性为前提，要求领导者显现出严明的纪律与权威、父亲般的仁慈，具体来说，就是在对待下属的过程中应如同其家长一样在业务、工作上的严格要求，在生活上给予关怀、体恤和照顾。大量研究表明，家长式领导方式在华人组织中发挥了许多积极作用，具体到建言研究领域，段锦云(2012)发现德行领导对建言行为有正向影响，威权领导则有负向影响，而仁慈领导的影响不显著；景保峰(2012)发现仁慈领导、德行领导对建言行为有正向影响，作用机制得到明确，威权领导的影响不显著，且威权领导的作用有待进一步研究明确。若从家长式领导的具体行为角度考虑，威权领导者往往强调其绝对权威，对下级控制严密，要求下级完全服从，这可能会使下级产生逆反心理，不会展现出如建言等积极的角色外行为。基于此，本研究的第一个目标就是探讨基于中国文化背景的上级家长式领导对下级员工建言行为的影响。本研究提出如下假设：
假设1：家长式领导中的德行领导、仁慈领导对员工建言行为有积极影响：威权领导对员工建言行为有消极影响。
建言对组织发展至关重要。但是，近期研究发现，员工认为向上级真诚地表达自己的建议可能是冒险和不安全的(Burris，2012)。所以，员工通常会放弃建言而选择沉默。能不能打破沉默而让员工畅所欲言呢？有研究显示。提高上下级的领导一成员交换质量可能是一条较佳的途径(Botero，&Dyne，2009)。领导一成员交换关系是指领导者和下级之间的双重交换关系。社会交换理论表明，在双重关系(例如上下级之间)中，给予者会获得等价的旧报。在中国组织中，上下级之间的交换关系不会局限在工作范畴，还包括工作之外的交际和人情往来。上级往往将家长的角色带入与下级的互动中，对下级的影响超越日常的工作安排，还涉及工作之外对下级的教导、关心、照顾、体恤等活动，这些行为正是家长式领导行为的生动体现。通过这些工作内外的交往和互动，上级主管的家长式领导行为能埘高质量领导一成员关系的形成发挥重要作用。一般来说，当员工的工作得到上级的欣赏和认可时，员工的工作态度、情感状态会发生显著变化，他们会逐渐发现个人在组织中存在的独特价值。将会在未来更加专注于工作。高质量的领导一成员关系为员工带来了更大的工作积极性，特别是在中国重“关系”的文化氛围中，受人情社会影响的领导一成员关系的作用会在组织中被充分地展现甚至是放大。以往研究表明，在中国组织情境下，领导一成员关系在上级的辱虐管理和下属的组织公民行为间发挥中介作用(Liu，& Wang，2013)。裴瑞敏，李虹和高艳玲(2013)研究发现变革型领导通过影响领导-成员交换进而影响个体创造力。许彦妮，顾琴轩和蒋琬(2014)则指出领导-成员交换在德行领导与员工创造力间发挥完全中介作用。由此可见，高质量的领导-成员关系有可能是诱发下级建言行为的重要来源之一。因此，我们提出如下作用机制假设：
假设2：领导-成员交换在上级家长式领导与下级员工建言行为间起中介作用。
综上，本研究主要是探讨在中国文化背景下，以家长式领导为切入点，以员工的建言行为为结果变量，充分考虑领导-成员交换在管理实践中的作用，探寻和揭示家长式领导对建言行为发挥作用的内部过程和作用机制。
2研究方法
2.1被试
本研究被试是河南省一家制造业企业的202名员工，最终分析样本南176份员工的有效问卷构成。在这176名员工中，男性占65.9%；年龄在25岁以下的33人(18.8%)，25岁以上35岁以下的124人(7.5%)，35岁以上的19人(1.7%)；从教育程度来看，25.6%的员工具有专科学历，59.1%的员工具有本科学历，8%的员工具有研究生学历；从工作年限看。2年以下的27人(15.3%)，3～5年的105人(59.7%)，6～10年的30人(17.0%)，10年以上的14人(8.0%)。
2.2工具
家长式领导测量采用务凯和赵国祥(2009)编制的本土化家长式领导问卷，此问卷共包括30个项目，德行领导的一致性信度系数是0.96，仁慈领导的一致性信度系数是0.94，威权领导的一致性信度系数是0.81；领导一成员交换采用Graen和Uhl-Bien(1995)开发的量表来测量，包括7个条目，其一致性信度系数是0.91；员工建言行为测量采用Liang和Farh(2008)所开发的建言量表，共11个项目，包括促进性建言和抑制性建言两个分量表，其内部一致性信度系数均为0.94。以上测量工具均为Likert量表，除了领导-成员交换量表为匕级评分，其他均采用五级评分。 (务凯 李永鑫 刘霞)
关键词 家长式领导，领导一成员交换，建言行为。
分类号B849：C93-051
1问题提出
在全球竞争日益激烈和科技快速发展的背景下，组织的状况和所面临的环境都在急剧变化，传统的那些有利于增强工作绩效的组织行为已越来越力不从心，甚至会削弱组织的绩效表现(Morrison，&Phelps，1999)。相反，超越工作要求的角色外行为开始成为企业立于不败之地的关键因素。有研究指出，诸如建言等角色外行为，对企业生存发展的影响可能比员工的工作绩效更为重要(Barueh，O’Creevy，Hind，& Vigoda-Gador，2004)。大量研究表明，领导(leadership)是建言行为的重要影响因素。在组织情景中，下属的建言行为往往表现为与上级分享自己的想法，上级就是建言的对象，因此上级在建言过程中扮演着至关重要的角色(Detert & Burris，2007)。西方社会强调个人主义、平等概念等，过去在西方组织中探讨各种职场建言(包含意见表达、改善取向建言或向上建言)，发现诸如变革型领导、诚信领导等西方领导对其都有显著的积极影响(Detert&Burris，2007；Liang，Farh，&Farh，2012；Hsiung，2012)，而在华人社会中，上、下级阶层鲜明，较偏向集体主义，重视和谐，避免冲突等，这些必将影响员工建言行为的形式与表达。家长式领导理论根植于华人文化背景、适用于华人组织社团，这种领导方式以道德廉洁性为前提，要求领导者显现出严明的纪律与权威、父亲般的仁慈，具体来说，就是在对待下属的过程中应如同其家长一样在业务、工作上的严格要求，在生活上给予关怀、体恤和照顾。大量研究表明，家长式领导方式在华人组织中发挥了许多积极作用，具体到建言研究领域，段锦云(2012)发现德行领导对建言行为有正向影响，威权领导则有负向影响，而仁慈领导的影响不显著；景保峰(2012)发现仁慈领导、德行领导对建言行为有正向影响，作用机制得到明确，威权领导的影响不显著，且威权领导的作用有待进一步研究明确。若从家长式领导的具体行为角度考虑，威权领导者往往强调其绝对权威，对下级控制严密，要求下级完全服从，这可能会使下级产生逆反心理，不会展现出如建言等积极的角色外行为。基于此，本研究的第一个目标就是探讨基于中国文化背景的上级家长式领导对下级员工建言行为的影响。本研究提出如下假设：
假设1：家长式领导中的德行领导、仁慈领导对员工建言行为有积极影响：威权领导对员工建言行为有消极影响。
建言对组织发展至关重要。但是，近期研究发现，员工认为向上级真诚地表达自己的建议可能是冒险和不安全的(Burris，2012)。所以，员工通常会放弃建言而选择沉默。能不能打破沉默而让员工畅所欲言呢？有研究显示。提高上下级的领导一成员交换质量可能是一条较佳的途径(Botero，&Dyne，2009)。领导一成员交换关系是指领导者和下级之间的双重交换关系。社会交换理论表明，在双重关系(例如上下级之间)中，给予者会获得等价的旧报。在中国组织中，上下级之间的交换关系不会局限在工作范畴，还包括工作之外的交际和人情往来。上级往往将家长的角色带入与下级的互动中，对下级的影响超越日常的工作安排，还涉及工作之外对下级的教导、关心、照顾、体恤等活动，这些行为正是家长式领导行为的生动体现。通过这些工作内外的交往和互动，上级主管的家长式领导行为能埘高质量领导一成员关系的形成发挥重要作用。一般来说，当员工的工作得到上级的欣赏和认可时，员工的工作态度、情感状态会发生显著变化，他们会逐渐发现个人在组织中存在的独特价值。将会在未来更加专注于工作。高质量的领导一成员关系为员工带来了更大的工作积极性，特别是在中国重“关系”的文化氛围中，受人情社会影响的领导一成员关系的作用会在组织中被充分地展现甚至是放大。以往研究表明，在中国组织情境下，领导一成员关系在上级的辱虐管理和下属的组织公民行为间发挥中介作用(Liu，& Wang，2013)。裴瑞敏，李虹和高艳玲(2013)研究发现变革型领导通过影响领导-成员交换进而影响个体创造力。许彦妮，顾琴轩和蒋琬(2014)则指出领导-成员交换在德行领导与员工创造力间发挥完全中介作用。由此可见，高质量的领导-成员关系有可能是诱发下级建言行为的重要来源之一。因此，我们提出如下作用机制假设：
假设2：领导-成员交换在上级家长式领导与下级员工建言行为间起中介作用。
综上，本研究主要是探讨在中国文化背景下，以家长式领导为切入点，以员工的建言行为为结果变量，充分考虑领导-成员交换在管理实践中的作用，探寻和揭示家长式领导对建言行为发挥作用的内部过程和作用机制。
2研究方法
2.1被试
本研究被试是河南省一家制造业企业的202名员工，最终分析样本南176份员工的有效问卷构成。在这176名员工中，男性占65.9%；年龄在25岁以下的33人(18.8%)，25岁以上35岁以下的124人(7.5%)，35岁以上的19人(1.7%)；从教育程度来看，25.6%的员工具有专科学历，59.1%的员工具有本科学历，8%的员工具有研究生学历；从工作年限看。2年以下的27人(15.3%)，3～5年的105人(59.7%)，6～10年的30人(17.0%)，10年以上的14人(8.0%)。
2.2工具
家长式领导测量采用务凯和赵国祥(2009)编制的本土化家长式领导问卷，此问卷共包括30个项目，德行领导的一致性信度系数是0.96，仁慈领导的一致性信度系数是0.94，威权领导的一致性信度系数是0.81；领导一成员交换采用Graen和Uhl-Bien(1995)开发的量表来测量，包括7个条目，其一致性信度系数是0.91；员工建言行为测量采用Liang和Farh(2008)所开发的建言量表，共11个项目，包括促进性建言和抑制性建言两个分量表，其内部一致性信度系数均为0.94。以上测量工具均为Likert量表，除了领导-成员交换量表为匕级评分，其他均采用五级评分。 (务凯 李永鑫 刘霞)