措施一：抠成本，实施低价策略

    医药企业的竞争优势有两种基本形式：成本领先和标新立异。成本对于标新立异战略尤为重要，因为标新立异的企业必须保持与其竞争者近似的成本。

    但是“尽可能少的成本付出”与“减少支出、降低成本”在概念上是有区别的。“尽可能少的成本付出”，不等同于节省或减少成本支出。它是运用成本效益观念来指导新产品的设计及老产品的改进工作，在对市场需求进行调查分析的基础上，在产品原有功能的基础上新增某一功能，会使产品的市场占有率大幅度提高，尽管为实现产品的新增功能会相应地增加一部分成本，但是只要这部分成本的增加能提高企业产品在市场的竞争力，最终为企业带来更大的经济效益，这种成本增加就是符合成本效益观念的。

    聪明地实行抠成本，低价策略并不会给医药企业造成微利的困境。不少医药企业将成本控制简单地理解为“避免费用的发生或减少费用的支出”，满足于降低消耗和裁减冗员，甚至尽力降低一线工人的工资，认为这就是降低成本。此种做法极不明智，医药行业的独特性决定了成本控制的节点不在人事上，而是在设计好的环节程序上。如果医药企业依靠削减员工待遇实现了成本的下降，但却由此引发了员工的不满和人事上的动荡，那么，利与弊又该如何权衡呢？如果一个企业在产品的研发与生产上紧缩银根，导致在新产品的开发停步不前，产品品质下降，那么，企业岂不是成了“掰棒子的狗熊”，握住了成本却又丢掉了另一个企业的核心竞争力吗？

    措施二：实施破坏性创新

    很多企业越是存在于微利中，就越会过于讨好现有客户，不敢尝试新产品、新做法 ......