运用波特竞争战略，思考城市二级医院突围
(南京市中西医结合医院，江苏南京210014)
摘要：在卫生部提出了“在城市建立两级双向卫生服务体系，社区卫生服务机构与大中医疗保健机构分工合作”的总体思路下，城市三级医疗网开始向二级医疗网转化。城市二级医院的路该如何走?本人应用波特低成本竞争战略、差异化竞争战略，思考城市二级医院的战略定位和发展问题。
关键词：波特战略；二级医院；定位突围
中图分类号：R19
中国改革开放以来，随着人们生活水平的提高，对医疗要求的趋高性，使原有的城市三级医疗网出现了结构性问题。在此背景下，卫生部提出了“在城市建立两级双向卫生服务体系，社区卫生服务机构与大中医疗保健机构分工合作”的总体思路，三级医疗网开始向二级医疗网转化。而城市二级医院陷入了非常尴尬的境地。他们位于都市之中，上有三级医院，下有数不清的中小医疗机构，逐渐成为“方便、便宜不如社区门诊，整体实力不如三级大医院”城市夹缝求生存的“特殊群体”。我们医院就是这个特殊群体中的一员，虽然我们是市属二级综合性医院，和区属、企业二级医院在殊多方面有所不同，但面对医疗卫生体系的变革以及医院自身的发展困惑，在当前市场环境下。如何在上下挤压的夹缝中寻找出路，思考战略突围，至关重要。
1.波特竞争战略
哈佛商学院迈克尔·波特教授著名的《竞争战略》一书，被美国《幸福》杂志奉为企业经理、咨询顾问及证券分析师必读的“圣经”。波特的三大基本竞争战略分别是：低成本竞争战略、差异化战略和集中化战略。他认为，企业必须在其所经营领域内应用上述三种战略中的一种，才能更好地发展并在竞争中获得优势。而美国的另一位管理学者海尔教授则认为波特实际上是提出了两种战略，即低成本战略和差异化战略，而集中化战略不是一个独立的战略，同时指出上述两种战略的合理选择和恰当运用，事关企业的生存和发展。
对于医院战略管理而言，如何确立和发展竞争优势。根据波特竞争战略，应用美国哈佛商学院著名教授安德鲁斯SWOT(优势、劣势、机会、威胁)分析Ⅲ，对医院进行组合分析。根据医院自身的特点，思考自己的竞争优势，确定医院的定位和突围的突破口，否则将在激烈的竞争中被淘汰。
2.波特竞争战略运用中的思索
我院地处南京市东城区，中山门外，近郊区，是一家政府举办的市属二级甲等中西医结合医院。10多年前为区医院，基础较差，近年发展较快，医院科室设置齐全，拥有万元以上的大型设备近200台，2006年门诊量30万，出院病人5000人次。我院拥有以国家中医药管理局重点专病瘰疬科为优势突出的特色专科。社区的一个服务中心挂牌在我院，周围5公里的范围内有一家三级军队医院，且市区内拥有众多省、市、部队的三级甲等大医院，交通十分方便。医院前方为中山陵风景区，两侧均为高校，医疗资源封闭，周围人口密度不高，病源不是十分充足，但是东城区中山门外，城市建设发展迅速，目前只有我院一所较大的市级医院。根据波特竞争战略，结合本院实际，在用swot组合分析、思考后，认为我院，应该在应用低成本战略的同时也应用差异化战略，双管齐下，两条腿走路，二级向三级医院突围。
二级进三级在医疗优势、科研、教学等方面有一个很成长的过程，在此过程中，对我们医院来说，社区是基础，没有社区二级医院将是无本之源，有调研证明社区医疗机构的病人所占比例正在逐渐增多，尤其是在社区机构建设好的城市，越来越多的病人走向社区医疗机构，做社区，也可以很顺利的转诊，为本院发展提供养分。临床上仍以常见病、多发病为常见，占医疗资源的大部分。而常见病、多发病，在三级和二级医院均可以诊治。如果医疗费用不能与三级医院拉开较大距离，病人很难向我院流动。“看病贵”是当前社会的热点问题。因此。我院应采取低成本竞争战略，用比较低廉的费用提供比较优质的服务，满足病人的基本医疗服务需求，高效、低耗、优质，通过降低成本，减轻病人负担，保证和争取更多的医院基本的医疗市场份额。
三级医院是市场的领先者，二级医院的综合能力不及三级医院，是市场的追随者。和三级医院相比，整体技术品牌比较薄弱，然而，医院没有技术品牌，没有特色，难以发展。运用波特的差异化竞争战略，一方面要从少数科室着手寻找突破，我院瘰疬科为国家中医药管理局重点专病单位，要做大做强以瘰疬科为龙头的特色专病。在人才、科研进修经费、设备、宣传等多方面政策倾斜，同时不断培育新的有发展前途的专病、专科。不能做医院团体冠军，我们可以做一个或多个单病种、专科的省市、乃至国家的冠军。然而。如果没有综合的扶持，专科也没有什么力量。希望通过发展品牌特色专病、专科。提高医院的知名度，带动医院的整体发展；另一方面，大力发展差异化服务品牌竞争优势，医院在服务品牌上下功夫。服务品牌建设，不仅需要微笑服务(这只是建设服务品牌最基本的第一步)，更重要的是人文性医疗服务内涵，包括对病人的理解和同情，帮助病人建立战胜疾病的信心，帮助病人重新面对生活的挑战等精神上的支持。满足病人身心的多层次需求，给病人以受关注的感觉，这些是人文性服务的更深层次的内容，二级医院在不断发展符合自身条件的技术品牌的同时，应更加注重差异化服务品牌，增强医院的竞争优势。提高竞争力。
地处地县以及城郊的部分二级医院，因病人众多，远离三级医院，比起城市二级医院的发展，困难少的多，而城市二级医院这个特殊的“都市群体”，在正在构建城市两级医疗网的过程中。应根据自己医院的外部环境，医院的资源和竞争地位，作出自己的选择，尽早做好自己的战略定位是关键。我们首先要充满信心，正视困难，寻找机遇，审时度势，选择适合自己的转变。
我们医院是选择了“向上走”的目标，努力发展为具有显著特色的现代化三级中西医结合医院。我们的困难很多，但是只要医院领导班子团结一心，家和万事兴，带领医院职工，努力奋斗，创造一个和谐的人文环境，争取上级对医院的支持，我们的愿景一定能变为现实。, 百拇医药(张 明)
摘要：在卫生部提出了“在城市建立两级双向卫生服务体系，社区卫生服务机构与大中医疗保健机构分工合作”的总体思路下，城市三级医疗网开始向二级医疗网转化。城市二级医院的路该如何走?本人应用波特低成本竞争战略、差异化竞争战略，思考城市二级医院的战略定位和发展问题。
关键词：波特战略；二级医院；定位突围
中图分类号：R19
中国改革开放以来，随着人们生活水平的提高，对医疗要求的趋高性，使原有的城市三级医疗网出现了结构性问题。在此背景下，卫生部提出了“在城市建立两级双向卫生服务体系，社区卫生服务机构与大中医疗保健机构分工合作”的总体思路，三级医疗网开始向二级医疗网转化。而城市二级医院陷入了非常尴尬的境地。他们位于都市之中，上有三级医院，下有数不清的中小医疗机构，逐渐成为“方便、便宜不如社区门诊，整体实力不如三级大医院”城市夹缝求生存的“特殊群体”。我们医院就是这个特殊群体中的一员，虽然我们是市属二级综合性医院，和区属、企业二级医院在殊多方面有所不同，但面对医疗卫生体系的变革以及医院自身的发展困惑，在当前市场环境下。如何在上下挤压的夹缝中寻找出路，思考战略突围，至关重要。
1.波特竞争战略
哈佛商学院迈克尔·波特教授著名的《竞争战略》一书，被美国《幸福》杂志奉为企业经理、咨询顾问及证券分析师必读的“圣经”。波特的三大基本竞争战略分别是：低成本竞争战略、差异化战略和集中化战略。他认为，企业必须在其所经营领域内应用上述三种战略中的一种，才能更好地发展并在竞争中获得优势。而美国的另一位管理学者海尔教授则认为波特实际上是提出了两种战略，即低成本战略和差异化战略，而集中化战略不是一个独立的战略，同时指出上述两种战略的合理选择和恰当运用，事关企业的生存和发展。
对于医院战略管理而言，如何确立和发展竞争优势。根据波特竞争战略，应用美国哈佛商学院著名教授安德鲁斯SWOT(优势、劣势、机会、威胁)分析Ⅲ，对医院进行组合分析。根据医院自身的特点，思考自己的竞争优势，确定医院的定位和突围的突破口，否则将在激烈的竞争中被淘汰。
2.波特竞争战略运用中的思索
我院地处南京市东城区，中山门外，近郊区，是一家政府举办的市属二级甲等中西医结合医院。10多年前为区医院，基础较差，近年发展较快，医院科室设置齐全，拥有万元以上的大型设备近200台，2006年门诊量30万，出院病人5000人次。我院拥有以国家中医药管理局重点专病瘰疬科为优势突出的特色专科。社区的一个服务中心挂牌在我院，周围5公里的范围内有一家三级军队医院，且市区内拥有众多省、市、部队的三级甲等大医院，交通十分方便。医院前方为中山陵风景区，两侧均为高校，医疗资源封闭，周围人口密度不高，病源不是十分充足，但是东城区中山门外，城市建设发展迅速，目前只有我院一所较大的市级医院。根据波特竞争战略，结合本院实际，在用swot组合分析、思考后，认为我院，应该在应用低成本战略的同时也应用差异化战略，双管齐下，两条腿走路，二级向三级医院突围。
二级进三级在医疗优势、科研、教学等方面有一个很成长的过程，在此过程中，对我们医院来说，社区是基础，没有社区二级医院将是无本之源，有调研证明社区医疗机构的病人所占比例正在逐渐增多，尤其是在社区机构建设好的城市，越来越多的病人走向社区医疗机构，做社区，也可以很顺利的转诊，为本院发展提供养分。临床上仍以常见病、多发病为常见，占医疗资源的大部分。而常见病、多发病，在三级和二级医院均可以诊治。如果医疗费用不能与三级医院拉开较大距离，病人很难向我院流动。“看病贵”是当前社会的热点问题。因此。我院应采取低成本竞争战略，用比较低廉的费用提供比较优质的服务，满足病人的基本医疗服务需求，高效、低耗、优质，通过降低成本，减轻病人负担，保证和争取更多的医院基本的医疗市场份额。
三级医院是市场的领先者，二级医院的综合能力不及三级医院，是市场的追随者。和三级医院相比，整体技术品牌比较薄弱，然而，医院没有技术品牌，没有特色，难以发展。运用波特的差异化竞争战略，一方面要从少数科室着手寻找突破，我院瘰疬科为国家中医药管理局重点专病单位，要做大做强以瘰疬科为龙头的特色专病。在人才、科研进修经费、设备、宣传等多方面政策倾斜，同时不断培育新的有发展前途的专病、专科。不能做医院团体冠军，我们可以做一个或多个单病种、专科的省市、乃至国家的冠军。然而。如果没有综合的扶持，专科也没有什么力量。希望通过发展品牌特色专病、专科。提高医院的知名度，带动医院的整体发展；另一方面，大力发展差异化服务品牌竞争优势，医院在服务品牌上下功夫。服务品牌建设，不仅需要微笑服务(这只是建设服务品牌最基本的第一步)，更重要的是人文性医疗服务内涵，包括对病人的理解和同情，帮助病人建立战胜疾病的信心，帮助病人重新面对生活的挑战等精神上的支持。满足病人身心的多层次需求，给病人以受关注的感觉，这些是人文性服务的更深层次的内容，二级医院在不断发展符合自身条件的技术品牌的同时，应更加注重差异化服务品牌，增强医院的竞争优势。提高竞争力。
地处地县以及城郊的部分二级医院，因病人众多，远离三级医院，比起城市二级医院的发展，困难少的多，而城市二级医院这个特殊的“都市群体”，在正在构建城市两级医疗网的过程中。应根据自己医院的外部环境，医院的资源和竞争地位，作出自己的选择，尽早做好自己的战略定位是关键。我们首先要充满信心，正视困难，寻找机遇，审时度势，选择适合自己的转变。
我们医院是选择了“向上走”的目标，努力发展为具有显著特色的现代化三级中西医结合医院。我们的困难很多，但是只要医院领导班子团结一心，家和万事兴，带领医院职工，努力奋斗，创造一个和谐的人文环境，争取上级对医院的支持，我们的愿景一定能变为现实。, 百拇医药(张 明)