山东WS农业机械公司内部控制案例探析
【文章摘要】
内部控制作为现代企业管理工具之一，对规范企业的生产经营流程、降低经营风险有着重要的作用，本文基于山东WS农业机械公司内部控制的案例，探析了该公司内部控制的缺陷，对相关农机行业的公司的内部控制建设和完善有着一定的参考意义。
【关键词】
WS农机；内部控制；防范措施
1 山东WS农业机械公司简介
1983年参加过山东省农机化技术推广站相关工作的一些工作人员参与组建山东WS农业机械公司的前身—山东省WS农业设备有限责任公司，到1999年正式正式更名为山东WS农业机械公司。到2013年，山东WS农业机械公司已经有三十年的历史，现在已经形成了以农用中小型工程机械、传统的农业装备、货运汽车、农村机电为主要业务的大型农机企业。根据公司2012年财务报表，公司有分公司3家，联盟企业6家，在各个县乡拥有2000多家经销服务点，公司资产近三亿，员工1200余人，公司的业务范围覆盖山东、河北、河南、安微、江西等省市区，在全国农机类企业综合实力排名中位居前列。
WS农业机械公司一直在不断的做连锁扩张，其直营点、经销商具体如下图所示：
2 案例分析
WS农机所在的行业是和农业有着直接联系的“三农行业”，因为事关“三农”，涉及到国家一项重大的政策就是农机购买补贴。根据国务院公告，2012年国家的农机补贴达到了175亿元，在有些人眼中，本来是惠农的政策，到这里却成了香饽饽。本案例中WS农机之所以被否决了发债申请的很重要的原因就是因为其子公司的高管行贿。
我们先看一下农机补贴的流程(以2013年HN省补贴流程为例)：
我们从流程图中可以看到，首先，企业在获得农机补贴经营权方便具有较大的操作空间，补贴政策的漏洞也为投机者提供了温床。其次，在实际经营过程中，农户要获得实际农机往往要等很久才能够审批下来，这种先全资购买再获得补贴的形式限制了一部分购买力有限的客户，以HN省2013年的购买流程为例，农户先进行申请，然后拿着审批表进行差额购机，剩下的差额则有企业垫付，等待财政补贴到账，采用先为农户垫资的方式进行销售，这种形式使得企业资金占用较多。
我们从WS公司所处的行业背景和经营特点不难看出，企业在经营过程中存在较大的经验风险，如果企业本身管理和内部控制跟不上，则会出现较多的影响企业发展的问题。
3 内部控制问题
在本案中，WS农机内部控制中存在以下问题：
3.1 公司内部环境问题，内部环境是内部控制的关键，决定着内部控制其他四个要素的作用发挥，对企业目标的实现有着直接的重要的影响。
(1)在公司治理方面。
公司虽然有比较完整的公司治理结构，但内部机构设计不科学，权责分配不合理。我个人认为公司最高领导层对涉嫌行贿的高管监督机制不合理，总经理负责一切事物，但是下面还有副总经理和各个大区管理中心，子公司负责人所拥有的权限较大，总公司不能对其形成很好的监督。
(2)人力资源政策局限性大。
公司处于高速扩张时期，对各个直营店和代理经销商需要科学的管理以维护公司利益和品牌形象，在农户眼中。公司虽然建立了科学的机制，但是对人力资源的投入仍然不够。此外，由于农机不像其他商品，日常维护更换较为频繁，需要大量的维修人员，也需要对他们进行系统的培训和不断的提高他们的技能，由于WS农机扩张速太快，无法组织系统的技术人员的培训。
(3)不注重企业文化。
企业文化是企业凝聚的核心，是所有员工归属感的出发点。WS农机大肆扩张的过程中疏于企业文化建设，公司高层管理人员只关心企业的市场份额和公司业绩，没有为企业创造健康积极向上的企业文化。公司高管进行行贿就是在利益的驱使下，根本没有把“三农”企业的企业使命放在前面，而是只顾眼前的利益采取行贿额方法以获得更多的利润。
此外，高管的法律意识淡薄，不遵守职业道德准则，采用不正当的竞争方法，打国家法律的擦边球进而企图获得高额利润，这些都是企业文化建设不到位所导致的结果。最后，企业内部控制环境提供企业纪律与架构，出发点也是为了企业更加长远的发展和考虑，本应该更加注重企业的社会责任。在WS农机市场份额为首要的企业文化前提下，更多的是促进员工的冒险行为，很难为员工树立正确的价值观念和经营理念。
3.2 企业风险控制欠缺。
首先，公司对总经理和高层管理人员在经营活动中的风险偏好，诶有相应的控制措施和预防方法，在企业高速扩张时期，高层管理人员很容易产生较高风险但是能带来较高效益的经营活动。WS公司就是在这种背景下忽略了自身在成长壮大过程中的各种问题，只关注企业的市场份额和业绩。
其次，企业的财务风险。由于涉及到农业补贴，公司先按照全价销售出去，但实际只收到全价的70%的款项，而剩余的30%款项则需要逐级审批才能到达公司账户，在这个过程中，企业的大量资金被占用，不仅限制了企业的资金利用率，而且企业的流动资金长期被占用，而企业此时又在急剧的扩张时期，需要大量的现金，这样给企业的现金流造成了很大的风险。
再次，在非补贴产品的销售过程中，由于涉及的是农机，面对的客户是农户，在企业经营的有的地方还存在农户不能全款支付等赊销的情况，虽然公司规定需要赊销客户进行资信部门的考核，但是在实际操作中往往难度很大，一线销售人员为了提高业绩经常进行赊销，造成大量的应收账款。
3.3控制活动执行力有限。
企业虽然设置了审计委员会，但是由于企业自身扩招速度太快，在实际经营过程中并没有好好的执行，子公司高管进行行贿除了自身法律意识淡薄之外，企业的监督不到位也是重要原因之一。财务制度也形同虚设，按照企业11年审计自我评价报告，母子公司的财务和会计核算实施统一制度，但是仍然存在子公司负责人行贿事件的发生，说明在执行过程中大打折扣。
3.4 内部监督薄弱。
企业的内部监督在急剧扩张的公司背景下显得尤为落后，各个单位各司其职，存在各种经营和财务等风险。审计委员会对各个子公司的高管监督不力。
【作者简介】
陈鹏(1989—)，男，汉族，河南开封市人，硕士研究生，研究方向：公司财务。, http://www.100md.com
内部控制作为现代企业管理工具之一，对规范企业的生产经营流程、降低经营风险有着重要的作用，本文基于山东WS农业机械公司内部控制的案例，探析了该公司内部控制的缺陷，对相关农机行业的公司的内部控制建设和完善有着一定的参考意义。
【关键词】
WS农机；内部控制；防范措施
1 山东WS农业机械公司简介
1983年参加过山东省农机化技术推广站相关工作的一些工作人员参与组建山东WS农业机械公司的前身—山东省WS农业设备有限责任公司，到1999年正式正式更名为山东WS农业机械公司。到2013年，山东WS农业机械公司已经有三十年的历史，现在已经形成了以农用中小型工程机械、传统的农业装备、货运汽车、农村机电为主要业务的大型农机企业。根据公司2012年财务报表，公司有分公司3家，联盟企业6家，在各个县乡拥有2000多家经销服务点，公司资产近三亿，员工1200余人，公司的业务范围覆盖山东、河北、河南、安微、江西等省市区，在全国农机类企业综合实力排名中位居前列。
WS农业机械公司一直在不断的做连锁扩张，其直营点、经销商具体如下图所示：
2 案例分析
WS农机所在的行业是和农业有着直接联系的“三农行业”，因为事关“三农”，涉及到国家一项重大的政策就是农机购买补贴。根据国务院公告，2012年国家的农机补贴达到了175亿元，在有些人眼中，本来是惠农的政策，到这里却成了香饽饽。本案例中WS农机之所以被否决了发债申请的很重要的原因就是因为其子公司的高管行贿。
我们先看一下农机补贴的流程(以2013年HN省补贴流程为例)：
我们从流程图中可以看到，首先，企业在获得农机补贴经营权方便具有较大的操作空间，补贴政策的漏洞也为投机者提供了温床。其次，在实际经营过程中，农户要获得实际农机往往要等很久才能够审批下来，这种先全资购买再获得补贴的形式限制了一部分购买力有限的客户，以HN省2013年的购买流程为例，农户先进行申请，然后拿着审批表进行差额购机，剩下的差额则有企业垫付，等待财政补贴到账，采用先为农户垫资的方式进行销售，这种形式使得企业资金占用较多。
我们从WS公司所处的行业背景和经营特点不难看出，企业在经营过程中存在较大的经验风险，如果企业本身管理和内部控制跟不上，则会出现较多的影响企业发展的问题。
3 内部控制问题
在本案中，WS农机内部控制中存在以下问题：
3.1 公司内部环境问题，内部环境是内部控制的关键，决定着内部控制其他四个要素的作用发挥，对企业目标的实现有着直接的重要的影响。
(1)在公司治理方面。
公司虽然有比较完整的公司治理结构，但内部机构设计不科学，权责分配不合理。我个人认为公司最高领导层对涉嫌行贿的高管监督机制不合理，总经理负责一切事物，但是下面还有副总经理和各个大区管理中心，子公司负责人所拥有的权限较大，总公司不能对其形成很好的监督。
(2)人力资源政策局限性大。
公司处于高速扩张时期，对各个直营店和代理经销商需要科学的管理以维护公司利益和品牌形象，在农户眼中。公司虽然建立了科学的机制，但是对人力资源的投入仍然不够。此外，由于农机不像其他商品，日常维护更换较为频繁，需要大量的维修人员，也需要对他们进行系统的培训和不断的提高他们的技能，由于WS农机扩张速太快，无法组织系统的技术人员的培训。
(3)不注重企业文化。
企业文化是企业凝聚的核心，是所有员工归属感的出发点。WS农机大肆扩张的过程中疏于企业文化建设，公司高层管理人员只关心企业的市场份额和公司业绩，没有为企业创造健康积极向上的企业文化。公司高管进行行贿就是在利益的驱使下，根本没有把“三农”企业的企业使命放在前面，而是只顾眼前的利益采取行贿额方法以获得更多的利润。
此外，高管的法律意识淡薄，不遵守职业道德准则，采用不正当的竞争方法，打国家法律的擦边球进而企图获得高额利润，这些都是企业文化建设不到位所导致的结果。最后，企业内部控制环境提供企业纪律与架构，出发点也是为了企业更加长远的发展和考虑，本应该更加注重企业的社会责任。在WS农机市场份额为首要的企业文化前提下，更多的是促进员工的冒险行为，很难为员工树立正确的价值观念和经营理念。
3.2 企业风险控制欠缺。
首先，公司对总经理和高层管理人员在经营活动中的风险偏好，诶有相应的控制措施和预防方法，在企业高速扩张时期，高层管理人员很容易产生较高风险但是能带来较高效益的经营活动。WS公司就是在这种背景下忽略了自身在成长壮大过程中的各种问题，只关注企业的市场份额和业绩。
其次，企业的财务风险。由于涉及到农业补贴，公司先按照全价销售出去，但实际只收到全价的70%的款项，而剩余的30%款项则需要逐级审批才能到达公司账户，在这个过程中，企业的大量资金被占用，不仅限制了企业的资金利用率，而且企业的流动资金长期被占用，而企业此时又在急剧的扩张时期，需要大量的现金，这样给企业的现金流造成了很大的风险。
再次，在非补贴产品的销售过程中，由于涉及的是农机，面对的客户是农户，在企业经营的有的地方还存在农户不能全款支付等赊销的情况，虽然公司规定需要赊销客户进行资信部门的考核，但是在实际操作中往往难度很大，一线销售人员为了提高业绩经常进行赊销，造成大量的应收账款。
3.3控制活动执行力有限。
企业虽然设置了审计委员会，但是由于企业自身扩招速度太快，在实际经营过程中并没有好好的执行，子公司高管进行行贿除了自身法律意识淡薄之外，企业的监督不到位也是重要原因之一。财务制度也形同虚设，按照企业11年审计自我评价报告，母子公司的财务和会计核算实施统一制度，但是仍然存在子公司负责人行贿事件的发生，说明在执行过程中大打折扣。
3.4 内部监督薄弱。
企业的内部监督在急剧扩张的公司背景下显得尤为落后，各个单位各司其职，存在各种经营和财务等风险。审计委员会对各个子公司的高管监督不力。
【作者简介】
陈鹏(1989—)，男，汉族，河南开封市人，硕士研究生，研究方向：公司财务。, http://www.100md.com