打破“富不过三代”魔咒
在地球的那一边，尽管经历了两次世界大战，人员大量死亡，企业更是受到严重的摧毁，但如今德国的家族企业比比皆是，百年老店更是随处可见。根据2016年的统计，德国具有200年历史的企业就达837家，超过百年历史的企业已有上千。
这样一个国家是如何做到的呢？
德国家族企业的创始人一开始就明白这样一个道理：第一代是很好的创业者，第二代也有可能守住家业，但无法保证第三代甚至第四代也能与前几代人一样具有创业精神和经营能力。家族继承人有能力经营企业当然是好事，一旦出现特殊情况或失去经营能力，該怎么办？
他们创造了这样一个模式：如果家族的继承人没有经营管理的意愿和能力，那就退居幕后，做企业的监事会主席，让有能力的人来执掌董事会。例如，德国著名的食品制造集团“Dr.Oetker”家族的一个儿子，曾在上大学时遭到绑架，当时其家族就拿出了2100万马克交给了绑匪，绑匪释放了他。因为绑匪施暴过重，他从此落下了终身残疾，因此，他并没有站在第一线，而是把企业的管理大权交给了职业经理人。
德国博世公司的情况就更为典型。创始人罗伯特用一生的时间建起博世工业帝国。他去世前，外部环境是二战的风雨飘摇，而他的幼子也只有14岁。他面临的问题是，小罗伯特不可能直接接班，必须找到合适的职业经理人来进行管理。而如何才能将自己构建的企业精神传承下去呢？
首先，罗伯特组建了一个“委员会”，由他的亲信与好友中的专业人士来研究制定一个计划，保障公司的未来。罗伯特·博世去世时，他的财富和公司的未来，一并交给了他最信任的7个人。这7人被认为是最了解罗伯特的想法和心愿的。当年的总经理HansWalz成为博世帝国的掌门人。罗伯特·博世给他们如何作决议确立了细致的指导准则。
其次，把单纯的家族企业转变为现代治理的企业，这种转变主要是通过资产管理的方式来实现。1964年，非营利的博世资产管理有限公司(之后更名为罗伯特·博世基金)收购了罗伯特·博世有限公司93%的股权，成为绝对的控股大股东，获得了93%的主要投票权。
第三，博世家族拥有罗伯特·博世有限公司7%的股份，保留了家族对企业一定程度上的影响力。
二战后，博世家族还是没有任何一个人可以胜任公司领袖的角色，但第二代依然扮演着公司监管的角色。基本原则是，优秀的家族成员可以进入公司管理层，但他们不会因为是博世的后人而获得特权。至此，博世家族的产业被分为所有权、经营权和监督权，确定了一个三权分立的构架。这种权力分立与制衡的原则，符合罗伯特·博世最初的构想。
德国的家族企业之所以能较好地解决传承问题，归根结底是具有前瞻性思维。如果子女没有能力经营，就建立持续发展机制，唯才是举，广纳贤才，疑人不用，用则信之，给经营者最大的发展空间。如果接班人有能力经营，则把企业精神传递给子女，让企业文化、企业精神一代代发扬光大。同时，通过有效、具有针对性的教育方式，把子女打造成真正懂企业、爱企业的接班人。
(摘自《羊城晚报》), 百拇医药(杨佩昌)
这样一个国家是如何做到的呢？
德国家族企业的创始人一开始就明白这样一个道理：第一代是很好的创业者，第二代也有可能守住家业，但无法保证第三代甚至第四代也能与前几代人一样具有创业精神和经营能力。家族继承人有能力经营企业当然是好事，一旦出现特殊情况或失去经营能力，該怎么办？
他们创造了这样一个模式：如果家族的继承人没有经营管理的意愿和能力，那就退居幕后，做企业的监事会主席，让有能力的人来执掌董事会。例如，德国著名的食品制造集团“Dr.Oetker”家族的一个儿子，曾在上大学时遭到绑架，当时其家族就拿出了2100万马克交给了绑匪，绑匪释放了他。因为绑匪施暴过重，他从此落下了终身残疾，因此，他并没有站在第一线，而是把企业的管理大权交给了职业经理人。
德国博世公司的情况就更为典型。创始人罗伯特用一生的时间建起博世工业帝国。他去世前，外部环境是二战的风雨飘摇，而他的幼子也只有14岁。他面临的问题是，小罗伯特不可能直接接班，必须找到合适的职业经理人来进行管理。而如何才能将自己构建的企业精神传承下去呢？
首先，罗伯特组建了一个“委员会”，由他的亲信与好友中的专业人士来研究制定一个计划，保障公司的未来。罗伯特·博世去世时，他的财富和公司的未来，一并交给了他最信任的7个人。这7人被认为是最了解罗伯特的想法和心愿的。当年的总经理HansWalz成为博世帝国的掌门人。罗伯特·博世给他们如何作决议确立了细致的指导准则。
其次，把单纯的家族企业转变为现代治理的企业，这种转变主要是通过资产管理的方式来实现。1964年，非营利的博世资产管理有限公司(之后更名为罗伯特·博世基金)收购了罗伯特·博世有限公司93%的股权，成为绝对的控股大股东，获得了93%的主要投票权。
第三，博世家族拥有罗伯特·博世有限公司7%的股份，保留了家族对企业一定程度上的影响力。
二战后，博世家族还是没有任何一个人可以胜任公司领袖的角色，但第二代依然扮演着公司监管的角色。基本原则是，优秀的家族成员可以进入公司管理层，但他们不会因为是博世的后人而获得特权。至此，博世家族的产业被分为所有权、经营权和监督权，确定了一个三权分立的构架。这种权力分立与制衡的原则，符合罗伯特·博世最初的构想。
德国的家族企业之所以能较好地解决传承问题，归根结底是具有前瞻性思维。如果子女没有能力经营，就建立持续发展机制，唯才是举，广纳贤才，疑人不用，用则信之，给经营者最大的发展空间。如果接班人有能力经营，则把企业精神传递给子女，让企业文化、企业精神一代代发扬光大。同时，通过有效、具有针对性的教育方式，把子女打造成真正懂企业、爱企业的接班人。
(摘自《羊城晚报》), 百拇医药(杨佩昌)