治理结构求变
管办分离政事分开基础上建立的医院治理结构，会依据国家卫生健康目标的调整不断改變。
近30年的时间中，新加坡公立医院的法人治理结构在国有私营的基础上演變出多种形式。
从最初的重组公立医院、通过竞争改善服务提高效率，走向资源治理结构的重新整合以及医疗体系定位调整后的系统整合，新加坡卫生部已逐步将公立医院治理结构的改革作出了内涵与外延的双向延伸。
管办分离起步
1985年以前，新加坡政府拥有公立医院资产。医院运作资金由财政部资助，医院受卫生部直接管理，实行法治合一的结构。医院虽收费低廉，但服务效率与质量均低下，这种治理结构可谓弊多于利。
1987年，以管理公立医院为使命的新加坡政府股权私人控股公司——新加坡保健公司(下称“新保控股公司”，Health Corporation of Singapore，HCS)成立。而1985年建成的新加坡国立大学医院则成为其旗下管理的第一家医院。
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随后，新加坡公立医疗体系开始了长达十余年的公立医院重组过程。医院所有权与经营权分离，政府100%拥有5家综合医院与6家专科医院的产权，新保控股公司则负责运作各家医院。
新保控股公司董事会、旗下各医院董事会均由卫生部委任。董事会负责制定医院发展规划，医院院长全面管理医院并向董事会负责。医院拥有人事、财务收支、医院业务、行政管理等自主权。政府则负责审批收费标准及基础建设项目经费等。
这一轮公立医院重组不仅提高了医院的素质、效率及服务水平，医院董事局为吸引更多失去公务员身份的医生留在公立医院，提高了医生的聘请薪金，客观上推动医院为应对成本上升而进行财政改革。
但此轮改革的混乱和医院重组带来的弊病也不可小觑。
由于各家医院均只在意个体发展，容易产生资源重复和医院间的不良竞争；医院各自成立的董事会为卫生部主管委任、协调带来一定困难；卫生部仍然管理着综合诊疗所，也造成了医疗体系改革的不完善；更为重要的则是，各医院董事会与卫生部的频繁接触，直接架空了新保控股公司的实际管制权。
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意识到改革漏洞后，新加坡决定进行更为完善的改革。
完善管理体制
首先，新加坡将17家综合诊疗所，以及板桥医院与亚历山大医院这最后的两家公立医院进行重组。之后，新加坡卫生部成立卫生部控股公司，除国立大学医院以外的所有公立医院产权，均归属该公司，由卫生部常任秘书任公司董事会主席。
同时，组建国立健保集团和新加坡保健集团(下称“新保集团”)东西两大医疗集团，将所有重组的医院、专科中心以及综合诊疗所组合并分化归属两大集团，期望通过大范围的合作，使新加坡东西两片区域的医疗服务更为完善。
改革之后，原本分属各家医院的董事会，合并为国立健保集团与新保集团董事局两家。改革后的两家集团具备直接委任旗下所有医院院长的权力。集团董事会以下对接集团管理层，管理不同的医院、专科中心及诊疗所，力求使改革的范围更广。
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新成立的卫生部控股公司还需负责分配初级医生至医院或综合诊疗所、开发统一的计算机系统、集合聘请医生及其他医疗人员、进行人力资源与人才管理、集合所有医院资金进行投资。
新治理结构运行6年以后，两大医疗集团存在的额外行政层次、组群无谓竞争、资源重复现象逐渐显现。但患者被动管理自身健康、诊治过程的“段插性”而非“整体性”、社区长期治疗发展缓慢等问题，却让新加坡卫生部意识到，医院服务整合并不仅是治理结构改革。
从医疗的连续性而言，患者的急性治疗、后期疗养康复、社区基本医疗服务甚至是临终服务，均应由医疗集团提供，但由于其中牵涉大量并不属于医疗集团治理结构内的私人社区医院、宗教医院，医疗集团无法统筹调配或是转介患者。
卫生部与两大医疗集团讨论过急性医疗模式的远期弊端后，开始了新一轮治理结构改革与医疗体系布局调整的酝酿。
立体医疗体系起航
, 百拇医药
在结构改革之前，卫生部控股公司的直属机构综合护理机构于2009年成立。该机构的主要职能即负责新加坡全国护理服务综合工作，包括实行护理评估体制。协调整合综合医院与社区的医疗服务，推举转移患者至长期与中介护理服务中心。
除此之外，卫生部通过综合护理机构设立项目基金，用于资助医疗机构主导的，以培训等形式帮助初期治疗、社区中心及长期护理机构提高服务素质的计划。
在此基础上，新加坡首先通过数据挖掘，将社区居民划分为健康区、高风险区、需要慢性照料区、需要长期照料区四组。针对不同群体拟定相适应的健康管理目标、疾病转介流程及治疗标准途径，加强综合医院与社区之间的合作力度，让处于不同分区的居民得到正确且高效率的机构给予的治疗护理，并且加强医疗保健资源的集中利用。
2008年开始，新加坡将两大医疗集团逐步分化为六个区域性医疗系统，并建立两大学术医疗体系(见图)。首先，国立大学医院与国立大学医学院合并，建立国立大学学术医疗体系。之后，所有医院按地域分区，脱离原有的医疗集团，以区内一家医院为主，建立新的医疗集团，并整合区内社区医疗业务。
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举例而言，东区樟宜医院脱离新保集团，组成东区医疗联盟；北部则有亚历山大医疗建立邱德拔医院；原有的国立健保集团则重新组合，在中部建立陈笃生医院为主的医疗联盟；新保集团则仍是以中央医院为核心，建立新保学术医疗体系。
医院产权仍由卫生部控股公司所有，但在治理机构上，公立医院又呈现多个董事会形态。每个董事会均代表一个区域性医疗集团，六个集团共六名董事会主席必须向卫生部控股公司汇报。每个集团分别设立管理层，统筹管理医院、专科中心与诊疗所。
卫生部除了通过卫生部控股公司监管引导董事会，更是在2009年与所有医疗集团/医院分别签订三份重要协议文件，通过目标考核的形式，督促董事会及医疗机构管理层兑现承诺。其中，“政策协议书”主要着眼长期原则，“服务水平协议书”则需要医疗机构在3至5年内达成目标，“短期重要项目”则为期限一年的项目，如挂号等候时间等指标。但事实上，卫生部控股公司的任务，更重要是在于整合医疗资源，理顺卫生部与卫生部控股公司、医院董事会与医院管理层的关系，以协调者的角色推进公立医院、国家医疗体系的进步。, http://www.100md.com(梁友铭)
近30年的时间中，新加坡公立医院的法人治理结构在国有私营的基础上演變出多种形式。
从最初的重组公立医院、通过竞争改善服务提高效率，走向资源治理结构的重新整合以及医疗体系定位调整后的系统整合，新加坡卫生部已逐步将公立医院治理结构的改革作出了内涵与外延的双向延伸。
管办分离起步
1985年以前，新加坡政府拥有公立医院资产。医院运作资金由财政部资助，医院受卫生部直接管理，实行法治合一的结构。医院虽收费低廉，但服务效率与质量均低下，这种治理结构可谓弊多于利。
1987年，以管理公立医院为使命的新加坡政府股权私人控股公司——新加坡保健公司(下称“新保控股公司”，Health Corporation of Singapore，HCS)成立。而1985年建成的新加坡国立大学医院则成为其旗下管理的第一家医院。
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随后，新加坡公立医疗体系开始了长达十余年的公立医院重组过程。医院所有权与经营权分离，政府100%拥有5家综合医院与6家专科医院的产权，新保控股公司则负责运作各家医院。
新保控股公司董事会、旗下各医院董事会均由卫生部委任。董事会负责制定医院发展规划，医院院长全面管理医院并向董事会负责。医院拥有人事、财务收支、医院业务、行政管理等自主权。政府则负责审批收费标准及基础建设项目经费等。
这一轮公立医院重组不仅提高了医院的素质、效率及服务水平，医院董事局为吸引更多失去公务员身份的医生留在公立医院，提高了医生的聘请薪金，客观上推动医院为应对成本上升而进行财政改革。
但此轮改革的混乱和医院重组带来的弊病也不可小觑。
由于各家医院均只在意个体发展，容易产生资源重复和医院间的不良竞争；医院各自成立的董事会为卫生部主管委任、协调带来一定困难；卫生部仍然管理着综合诊疗所，也造成了医疗体系改革的不完善；更为重要的则是，各医院董事会与卫生部的频繁接触，直接架空了新保控股公司的实际管制权。
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意识到改革漏洞后，新加坡决定进行更为完善的改革。
完善管理体制
首先，新加坡将17家综合诊疗所，以及板桥医院与亚历山大医院这最后的两家公立医院进行重组。之后，新加坡卫生部成立卫生部控股公司，除国立大学医院以外的所有公立医院产权，均归属该公司，由卫生部常任秘书任公司董事会主席。
同时，组建国立健保集团和新加坡保健集团(下称“新保集团”)东西两大医疗集团，将所有重组的医院、专科中心以及综合诊疗所组合并分化归属两大集团，期望通过大范围的合作，使新加坡东西两片区域的医疗服务更为完善。
改革之后，原本分属各家医院的董事会，合并为国立健保集团与新保集团董事局两家。改革后的两家集团具备直接委任旗下所有医院院长的权力。集团董事会以下对接集团管理层，管理不同的医院、专科中心及诊疗所，力求使改革的范围更广。
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新成立的卫生部控股公司还需负责分配初级医生至医院或综合诊疗所、开发统一的计算机系统、集合聘请医生及其他医疗人员、进行人力资源与人才管理、集合所有医院资金进行投资。
新治理结构运行6年以后，两大医疗集团存在的额外行政层次、组群无谓竞争、资源重复现象逐渐显现。但患者被动管理自身健康、诊治过程的“段插性”而非“整体性”、社区长期治疗发展缓慢等问题，却让新加坡卫生部意识到，医院服务整合并不仅是治理结构改革。
从医疗的连续性而言，患者的急性治疗、后期疗养康复、社区基本医疗服务甚至是临终服务，均应由医疗集团提供，但由于其中牵涉大量并不属于医疗集团治理结构内的私人社区医院、宗教医院，医疗集团无法统筹调配或是转介患者。
卫生部与两大医疗集团讨论过急性医疗模式的远期弊端后，开始了新一轮治理结构改革与医疗体系布局调整的酝酿。
立体医疗体系起航
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在结构改革之前，卫生部控股公司的直属机构综合护理机构于2009年成立。该机构的主要职能即负责新加坡全国护理服务综合工作，包括实行护理评估体制。协调整合综合医院与社区的医疗服务，推举转移患者至长期与中介护理服务中心。
除此之外，卫生部通过综合护理机构设立项目基金，用于资助医疗机构主导的，以培训等形式帮助初期治疗、社区中心及长期护理机构提高服务素质的计划。
在此基础上，新加坡首先通过数据挖掘，将社区居民划分为健康区、高风险区、需要慢性照料区、需要长期照料区四组。针对不同群体拟定相适应的健康管理目标、疾病转介流程及治疗标准途径，加强综合医院与社区之间的合作力度，让处于不同分区的居民得到正确且高效率的机构给予的治疗护理，并且加强医疗保健资源的集中利用。
2008年开始，新加坡将两大医疗集团逐步分化为六个区域性医疗系统，并建立两大学术医疗体系(见图)。首先，国立大学医院与国立大学医学院合并，建立国立大学学术医疗体系。之后，所有医院按地域分区，脱离原有的医疗集团，以区内一家医院为主，建立新的医疗集团，并整合区内社区医疗业务。
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举例而言，东区樟宜医院脱离新保集团，组成东区医疗联盟；北部则有亚历山大医疗建立邱德拔医院；原有的国立健保集团则重新组合，在中部建立陈笃生医院为主的医疗联盟；新保集团则仍是以中央医院为核心，建立新保学术医疗体系。
医院产权仍由卫生部控股公司所有，但在治理机构上，公立医院又呈现多个董事会形态。每个董事会均代表一个区域性医疗集团，六个集团共六名董事会主席必须向卫生部控股公司汇报。每个集团分别设立管理层，统筹管理医院、专科中心与诊疗所。
卫生部除了通过卫生部控股公司监管引导董事会，更是在2009年与所有医疗集团/医院分别签订三份重要协议文件，通过目标考核的形式，督促董事会及医疗机构管理层兑现承诺。其中，“政策协议书”主要着眼长期原则，“服务水平协议书”则需要医疗机构在3至5年内达成目标，“短期重要项目”则为期限一年的项目，如挂号等候时间等指标。但事实上，卫生部控股公司的任务，更重要是在于整合医疗资源，理顺卫生部与卫生部控股公司、医院董事会与医院管理层的关系，以协调者的角色推进公立医院、国家医疗体系的进步。, http://www.100md.com(梁友铭)