王平：真知源于实践
医院管理要从实际出发，高深的管理理论不及行之有效的管理实践。
2004年，始建于1909年的医院摘掉沈阳铁路局中心医院的牌子，成为中国医科大学附属第四医院(下称“医大四院”)。从计划经济走入市场经济，“百年新院”期待新任领导班子革旧拓新。彼时，在中国医科大学附属第一医院泌尿外科工作的王平，受命到医大四院出任副院长。
当初的企业医院如今已发展成为集医、教、研为一体的三甲综合医院，拥有崇山院区(本院区)、和平、太原和棋盘山四个院区。前两个院区分别是以肿瘤治疗和眼科为特色的综合院区，后两个院区则是心脑肺康复为主以及结核病和精神类疾病为主的专科院区。
尽管从事医院管理工作已近10年，两年前出任院长的王平谦虚地向《中国医院院长》记者表示，做管理仍不如做手术游刃有余。大道至简，在王平看来，再高深的管理理论，不及最朴实的有用实践。论及管理心得，王平认为，没有最好的管理手段，只有最合适的管理方法。
, 百拇医药
因势制宜谋发展
过去一直吃皇粮的沈阳铁路局中心医院没有生存和发展的压力，满足铁路职工的一般医疗需求即可。接手医院后，包括王平在内的医院领导班子，面临比白手起家更为艰难的局面——破旧立新。
报到的前一天晚上，王平专程前往医院熟悉环境。紧闭的大门戴着锁头，整栋楼漆黑一片，偌大的停车场仅停了一辆车。眼前的场景让王平看到了未来工作的艰辛：没有患者，医院如何生存？
为了打破当地患者对医院形成的固有印象，呈现出全新面貌，医院采取了一些王平回想起来忍不住发笑的“伎俩”。医院专门成立了营销科，负责医院的营销工作：无论是否住有患者，晚上所有病房必须亮灯；医院通勤车车身漆上院标，在接送职工之余，全城放空做宣传；以前的门诊医生回到病房，病房医生换到门诊。
要改变一家医院的形象，仅靠表面功夫肯定不行，最重要的是全新的发展目标和实现路径。严格来讲，教学医院应该全面发展，但对于医大四院这个刚被中国医科大学收养不久的“养子”来说，这一要求显然过高，于是医院定位差异性发展。
, 百拇医药
医大四院根据地区的人群状态，结合现代疾病谱发展，制定医疗发展布局，主院区定位为打造肿瘤治疗为特色的综合性医院。
人力资源是医院实现可持续发展的最基本要素。医院首先聘请兄弟医院的专家出门诊，并且免挂号费；其次以平台引人才，两年内，主要科室的主任全部重新引进，目前医院副院长皆为学科带头人；在人才储备方面，实行三年百人博士计划，鼓励高年资医生成为硕士生导师。
两年后，日门诊量首次超过一千人次那天，王平和时任院长喝酒庆祝。和当时简单的满足感相比，如今医院有了更宏大的目标。王平对医院发展的总体目标是，将医大四院建设成为沈阳北部地区的医疗救治中心，真正达到医科大学附属医院的医教研水平。
医院的发展速度超过预期，今年是医院发展的第10年，王平坦率地说：“不管别人是否愿意承认，我感觉医院发展进入平台期。”医院经济收入的增长幅度明显趋缓，王平理性地分析了进入平台期的原因，并提出了自己的应对手段。“当初引进的科主任可能已不适应发展需求，如用更优秀的人才替代，卸磨杀驴会使没被撤换的人也伤心。引进新人才需要新的平台，明年新外科楼的启用将开启一个新阶段。医院经济增长率从最初的30%降至现在的10%，现阶段应考虑如何盘活现有存量的问题，鼓励科主任把自己当做专科医院院长，对科室进行经营。”
, 百拇医药
实际出发谈管理
王平不刻意追求现代化管理理念，他认为医院目前很多方面还不具备客观条件，书本上的知识强行应用到实际工作中，反而容易适得其反。“制度环境非常重要，没有一个管理制度可以套用于任何医院。”王平表示。“从实际出发，永远把自己当做一名医生，想医务人员之所想，也许不能上升到很高的层次，但至少是行之有效的。”
在王平眼中，医院管理貌似复杂，但只要抓住质量管理、服务管理、运营管理和人力资源管理这四条主线，就不离其宗。其中质量管理是医院发展永恒的主题。
质量管理方面，医院设定了50个指标，每月进行一次反馈，重点抓好三级医师查房。“只要抓好三级医师查房制度，包括医疗事故、病历质量、用药安全等在内的很多问题，就都齐抓共管了。”王平认为，对医院的管理重在从千头万绪中，找到串起珠子的那条线。
从服务质量来说，王平强调医疗服务需要从“以患者为中心”转变为“以人为中心”，“患者首先是人，需要从生物、社会和心理多方面进行全面照顾。提升服务质量是医院尽快赢得社会认可并可持续发展的有效且廉价的手段。服务质量促进医疗质量。”王平进一步强调提高服务质量的重要性。
, 百拇医药
刚去美国梅奥诊所学习回来的王平深有体会，为减少医患问的距离感，梅奥诊所的医生不穿白大褂；患者不能进入的房间不会挂着写有“闲人免进”的牌子，而是用颜色予以区分。“不是照搬做法，而是学习理念。”王平要求每个医生把自己当做患者，体验从门诊、检验到住院的每个流程，感知患者的心理需求，不断改进。
医大四院的优质服务从医学流程的角度开展，制定了《门诊患者服务流程》、《危重患者服务流程》、《病理科服务流程》、《超声科服务流程》等10个服务流程。“在大部分医院，患者入院后茫然不知所措。”王平要求将所有流程图张贴出来。
《门诊患者服务流程》在门诊就诊流程图中各个环节，均详细标示出医院工作人员的行为语言指示。譬如：挂号员的语言规范是“请问您要挂哪科的号？请拿好您的挂号票。”对于需要住院的患者，门诊诊室需要开立住院首页，并提示“请您到一楼大厅住院接待处办理住院”。
王平进一步指出，所有出台的政策想要得到强有力的执行，需要充分调动员工的积极性，强院富民是医院领导班子的重要思路。“我们的原则是在满足员工逐步提高福利待遇的基础上，推进医院的可持续发展。”, 百拇医药(曾耀莹)
2004年，始建于1909年的医院摘掉沈阳铁路局中心医院的牌子，成为中国医科大学附属第四医院(下称“医大四院”)。从计划经济走入市场经济，“百年新院”期待新任领导班子革旧拓新。彼时，在中国医科大学附属第一医院泌尿外科工作的王平，受命到医大四院出任副院长。
当初的企业医院如今已发展成为集医、教、研为一体的三甲综合医院，拥有崇山院区(本院区)、和平、太原和棋盘山四个院区。前两个院区分别是以肿瘤治疗和眼科为特色的综合院区，后两个院区则是心脑肺康复为主以及结核病和精神类疾病为主的专科院区。
尽管从事医院管理工作已近10年，两年前出任院长的王平谦虚地向《中国医院院长》记者表示，做管理仍不如做手术游刃有余。大道至简，在王平看来，再高深的管理理论，不及最朴实的有用实践。论及管理心得，王平认为，没有最好的管理手段，只有最合适的管理方法。
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因势制宜谋发展
过去一直吃皇粮的沈阳铁路局中心医院没有生存和发展的压力，满足铁路职工的一般医疗需求即可。接手医院后，包括王平在内的医院领导班子，面临比白手起家更为艰难的局面——破旧立新。
报到的前一天晚上，王平专程前往医院熟悉环境。紧闭的大门戴着锁头，整栋楼漆黑一片，偌大的停车场仅停了一辆车。眼前的场景让王平看到了未来工作的艰辛：没有患者，医院如何生存？
为了打破当地患者对医院形成的固有印象，呈现出全新面貌，医院采取了一些王平回想起来忍不住发笑的“伎俩”。医院专门成立了营销科，负责医院的营销工作：无论是否住有患者，晚上所有病房必须亮灯；医院通勤车车身漆上院标，在接送职工之余，全城放空做宣传；以前的门诊医生回到病房，病房医生换到门诊。
要改变一家医院的形象，仅靠表面功夫肯定不行，最重要的是全新的发展目标和实现路径。严格来讲，教学医院应该全面发展，但对于医大四院这个刚被中国医科大学收养不久的“养子”来说，这一要求显然过高，于是医院定位差异性发展。
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医大四院根据地区的人群状态，结合现代疾病谱发展，制定医疗发展布局，主院区定位为打造肿瘤治疗为特色的综合性医院。
人力资源是医院实现可持续发展的最基本要素。医院首先聘请兄弟医院的专家出门诊，并且免挂号费；其次以平台引人才，两年内，主要科室的主任全部重新引进，目前医院副院长皆为学科带头人；在人才储备方面，实行三年百人博士计划，鼓励高年资医生成为硕士生导师。
两年后，日门诊量首次超过一千人次那天，王平和时任院长喝酒庆祝。和当时简单的满足感相比，如今医院有了更宏大的目标。王平对医院发展的总体目标是，将医大四院建设成为沈阳北部地区的医疗救治中心，真正达到医科大学附属医院的医教研水平。
医院的发展速度超过预期，今年是医院发展的第10年，王平坦率地说：“不管别人是否愿意承认，我感觉医院发展进入平台期。”医院经济收入的增长幅度明显趋缓，王平理性地分析了进入平台期的原因，并提出了自己的应对手段。“当初引进的科主任可能已不适应发展需求，如用更优秀的人才替代，卸磨杀驴会使没被撤换的人也伤心。引进新人才需要新的平台，明年新外科楼的启用将开启一个新阶段。医院经济增长率从最初的30%降至现在的10%，现阶段应考虑如何盘活现有存量的问题，鼓励科主任把自己当做专科医院院长，对科室进行经营。”
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实际出发谈管理
王平不刻意追求现代化管理理念，他认为医院目前很多方面还不具备客观条件，书本上的知识强行应用到实际工作中，反而容易适得其反。“制度环境非常重要，没有一个管理制度可以套用于任何医院。”王平表示。“从实际出发，永远把自己当做一名医生，想医务人员之所想，也许不能上升到很高的层次，但至少是行之有效的。”
在王平眼中，医院管理貌似复杂，但只要抓住质量管理、服务管理、运营管理和人力资源管理这四条主线，就不离其宗。其中质量管理是医院发展永恒的主题。
质量管理方面，医院设定了50个指标，每月进行一次反馈，重点抓好三级医师查房。“只要抓好三级医师查房制度，包括医疗事故、病历质量、用药安全等在内的很多问题，就都齐抓共管了。”王平认为，对医院的管理重在从千头万绪中，找到串起珠子的那条线。
从服务质量来说，王平强调医疗服务需要从“以患者为中心”转变为“以人为中心”，“患者首先是人，需要从生物、社会和心理多方面进行全面照顾。提升服务质量是医院尽快赢得社会认可并可持续发展的有效且廉价的手段。服务质量促进医疗质量。”王平进一步强调提高服务质量的重要性。
, 百拇医药
刚去美国梅奥诊所学习回来的王平深有体会，为减少医患问的距离感，梅奥诊所的医生不穿白大褂；患者不能进入的房间不会挂着写有“闲人免进”的牌子，而是用颜色予以区分。“不是照搬做法，而是学习理念。”王平要求每个医生把自己当做患者，体验从门诊、检验到住院的每个流程，感知患者的心理需求，不断改进。
医大四院的优质服务从医学流程的角度开展，制定了《门诊患者服务流程》、《危重患者服务流程》、《病理科服务流程》、《超声科服务流程》等10个服务流程。“在大部分医院，患者入院后茫然不知所措。”王平要求将所有流程图张贴出来。
《门诊患者服务流程》在门诊就诊流程图中各个环节，均详细标示出医院工作人员的行为语言指示。譬如：挂号员的语言规范是“请问您要挂哪科的号？请拿好您的挂号票。”对于需要住院的患者，门诊诊室需要开立住院首页，并提示“请您到一楼大厅住院接待处办理住院”。
王平进一步指出，所有出台的政策想要得到强有力的执行，需要充分调动员工的积极性，强院富民是医院领导班子的重要思路。“我们的原则是在满足员工逐步提高福利待遇的基础上，推进医院的可持续发展。”, 百拇医药(曾耀莹)