领导力变革塑造健康型医院(2)
百斯特首先实施质量改进项目，以树立在患者中的口碑。现在回顾成功的关键，应归功医院文化，核心便是卓越的患者服务。医务人员如果想在医院成功，就必须为患者提供卓越服务。项目实施后，患者满意度和员工满意度都大幅增长。项目实施一年内，患者满意度就从18%提高至90%，如今已连续15年高达99%；员工离职率也低于行业平均水平——百斯特由此成为全美第二家获得波多里奇国家质量奖的医疗机构。
百斯特总结了建立卓越文化的五大关键因素：一是建立并保持卓越的文化；二是选择并留住卓越的人才；三是致力于提供卓越的服务；四是持续培养卓越的领导者；五是推动责任制体系，使成功成为一种习惯。
人员、服务、质量和财务，四者合力促使医院成长。人员即以人为本，让员工有主人翁精神。医院需要和员工建立开放的沟通。百斯特用每日快讯和网站，直接询问员工并进行沟通。管理者还经常与员工利用午餐沟通。而患者的表扬会在全院分享，使员工获得巨大的成就感和满足感。
, 百拇医药
领导者的另一要务是招聘到正确的人才，归于正确的岗位，并创造出所需要的成绩。百斯特的高层邀请中层共同制定好员工标准及绩效标准。同时，高层每季度都要与员工接触一次。而员工每提出一个好点子改进工作，就能得到一枚徽章。医院还打造了表彰与认可的手册，列出50种备受认可的行为。医院还坚持每周给表现最好的5～10名员工家里寄送手写的感谢卡，并由院长署名，以示肯定和认可。
领导者要明白，文化不是终点，而是实现目标的手段和方法。取得一流结果有赖于领导力、运营和文化三方面。文化的基础包括基于绩效标准、领导力培养、目标与领导者联盟、领导者评估、测量与结果共享体系、患者体验调查技能和服务团队。卓越的文化必须基于开诚布公，即便有些信息很敏感，也要开放的讨论；建立激励机制，淡化惩罚，以培养员工的主人翁精神。
卓越的患者体验要以患者为中心，实施有效的战略战术(见图3)，其根本要求在于改造人的行为，这需要制定问责制。问责制有包括领导者绩效系统、年度领导者评估、报告单、90天行动计划等多种工具。这需要员工和领导者共同确定目标，并通过周会和半月会不断沟通。
, 百拇医药
文化不是一夜间建成的，模式转变也非一夜间发生的。领导者应谨记：欲变世界，先变自身。
患者参与成为医疗安全新标准
澳大利亚的医疗安全标准在2013年初发生了较大改变。基于澳大利亚安全标准的运行模式，专门的工作组要对医院重新审核。
安全医院治理要审查整家医院，从董事会和高层管理者开始，直至基层和临床，例如医院董事会的责任和履行状况、与消费者的合作状况、防控和感控在公共医疗方面的重要性、用药和医疗检查是否安全、转诊患者的安全、血液与血液制品的安全等。
医院的认证流程看似复杂，其实可以简单归结为几个步骤。首先，医院向认证机构注册，不同的认证机构均遵循国家统一的质量标准；之后，医院进行自查；继而，评审员对医院调研，生成报告，并通知监管者；最后，由州政府至国家政府逐级通知，符合核心标准的医院要进行周期性复查，不符合的医院要在规定时间内纠正，通常为120天，有严重问题的医院会被要求立即停业整顿。
, 百拇医药
医院评价的标准架构共分10项，即管理、患者、感控、药物安全、患者识别、临床交接、血液和血制品、压疮、急性衰竭和坠床预防。其中核心标准209项，为必须满足的强制标准；47项为发展性标准，预计未来两年内会转为核心标准。对医院的监管改革从4年前开始，如果院长认为某些行为不够标准，就有上报义务，由上面启动调查，这是强制性要求。
对医院领导者而言，完整的治理体系应鼓励员工在遇到风险或潜在风险时上报，并定期生成报告，便于领导者审核讨论。医院需要为医护人员提供最佳诊疗标准。
医院领导者还应建立各种鼓励支持患者或消费者参与的安全与质量改进系统。未来，这些标准也将成为强制性要求。必须设立允许患者参与或合作的制度，以及相关的鼓励措施和监测评估，并关注收集患者体验的数据。这对澳大利亚医疗机构来讲，是一个巨变。原本提倡的3P医学(预测性、预防性、个体化)增加了第四个P(参与性)。
现在，医院可使用患者体验追踪器，远距离并及时收集患者的实时反馈，传送至数据中心，每周或每月自动生成报告。数据中心定期做出执行报告，并寄送给相关管理人员。这有助于支持质量改进计划，并对患者满意度的调查结果进一步挖掘。
引入新标准后，在百余家澳大利亚医院中，约40%顺利通过，约50%需要改进，而在120天整顿期过后，大多数医院都能通过。, 百拇医药(张文燕)
百斯特总结了建立卓越文化的五大关键因素：一是建立并保持卓越的文化；二是选择并留住卓越的人才；三是致力于提供卓越的服务；四是持续培养卓越的领导者；五是推动责任制体系，使成功成为一种习惯。
人员、服务、质量和财务，四者合力促使医院成长。人员即以人为本，让员工有主人翁精神。医院需要和员工建立开放的沟通。百斯特用每日快讯和网站，直接询问员工并进行沟通。管理者还经常与员工利用午餐沟通。而患者的表扬会在全院分享，使员工获得巨大的成就感和满足感。
, 百拇医药
领导者的另一要务是招聘到正确的人才，归于正确的岗位，并创造出所需要的成绩。百斯特的高层邀请中层共同制定好员工标准及绩效标准。同时，高层每季度都要与员工接触一次。而员工每提出一个好点子改进工作，就能得到一枚徽章。医院还打造了表彰与认可的手册，列出50种备受认可的行为。医院还坚持每周给表现最好的5～10名员工家里寄送手写的感谢卡，并由院长署名，以示肯定和认可。
领导者要明白，文化不是终点，而是实现目标的手段和方法。取得一流结果有赖于领导力、运营和文化三方面。文化的基础包括基于绩效标准、领导力培养、目标与领导者联盟、领导者评估、测量与结果共享体系、患者体验调查技能和服务团队。卓越的文化必须基于开诚布公，即便有些信息很敏感，也要开放的讨论；建立激励机制，淡化惩罚，以培养员工的主人翁精神。
卓越的患者体验要以患者为中心，实施有效的战略战术(见图3)，其根本要求在于改造人的行为，这需要制定问责制。问责制有包括领导者绩效系统、年度领导者评估、报告单、90天行动计划等多种工具。这需要员工和领导者共同确定目标，并通过周会和半月会不断沟通。
, 百拇医药
文化不是一夜间建成的，模式转变也非一夜间发生的。领导者应谨记：欲变世界，先变自身。
患者参与成为医疗安全新标准
澳大利亚的医疗安全标准在2013年初发生了较大改变。基于澳大利亚安全标准的运行模式，专门的工作组要对医院重新审核。
安全医院治理要审查整家医院，从董事会和高层管理者开始，直至基层和临床，例如医院董事会的责任和履行状况、与消费者的合作状况、防控和感控在公共医疗方面的重要性、用药和医疗检查是否安全、转诊患者的安全、血液与血液制品的安全等。
医院的认证流程看似复杂，其实可以简单归结为几个步骤。首先，医院向认证机构注册，不同的认证机构均遵循国家统一的质量标准；之后，医院进行自查；继而，评审员对医院调研，生成报告，并通知监管者；最后，由州政府至国家政府逐级通知，符合核心标准的医院要进行周期性复查，不符合的医院要在规定时间内纠正，通常为120天，有严重问题的医院会被要求立即停业整顿。
, 百拇医药
医院评价的标准架构共分10项，即管理、患者、感控、药物安全、患者识别、临床交接、血液和血制品、压疮、急性衰竭和坠床预防。其中核心标准209项，为必须满足的强制标准；47项为发展性标准，预计未来两年内会转为核心标准。对医院的监管改革从4年前开始，如果院长认为某些行为不够标准，就有上报义务，由上面启动调查，这是强制性要求。
对医院领导者而言，完整的治理体系应鼓励员工在遇到风险或潜在风险时上报，并定期生成报告，便于领导者审核讨论。医院需要为医护人员提供最佳诊疗标准。
医院领导者还应建立各种鼓励支持患者或消费者参与的安全与质量改进系统。未来，这些标准也将成为强制性要求。必须设立允许患者参与或合作的制度，以及相关的鼓励措施和监测评估，并关注收集患者体验的数据。这对澳大利亚医疗机构来讲，是一个巨变。原本提倡的3P医学(预测性、预防性、个体化)增加了第四个P(参与性)。
现在，医院可使用患者体验追踪器，远距离并及时收集患者的实时反馈，传送至数据中心，每周或每月自动生成报告。数据中心定期做出执行报告，并寄送给相关管理人员。这有助于支持质量改进计划，并对患者满意度的调查结果进一步挖掘。
引入新标准后，在百余家澳大利亚医院中，约40%顺利通过，约50%需要改进，而在120天整顿期过后，大多数医院都能通过。, 百拇医药(张文燕)