潘宣：以小搏大(1)
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广东药学院附属第一医院所在的广州市越秀区农林下路，是广州市第三条步行街。医院的门牌有些突兀地打断了商铺的连续性。这座20世纪90年代初最为恢宏的大楼，如今在周围环境的映衬下，显得有些黯然失色。
在繁华的闹市，医院的占地面积有限。院长潘宣的办公室在一栋老式的五层小楼里，站在阳台过道，透过窗户便可以看到潘宣没有过多装饰的办公室。
2013年7月，在担任8年后勤副院长后，潘宣经医院职工推荐、学校党委任命为院长。作为“新三届”大学生，21岁从中山大学医学院毕业后，潘宣就一直扎根在这家医院，至今已近30年。
虽为老牌三甲医院，但医院近20年的发展可谓逆流而行。接手这样一家可为空间很大的医院，潘宣难免感慨。但乐观的天性以及对医院几十年的感情，让他始终把这份工作当作事业来看待。
在担任科主任期间，潘宣便一手将口腔科发展成为医院经营效益最好的科室之一，并成为广东省重点专科。
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掌舵医院后，在潘宣的规划中，与众多追求规模发展的理念不同，医院将被打造成一所病有专攻、提供星级服务的精品医院，立足于优质医疗资源丰富的广州医疗市场。
“以小博大”是一种投资智慧，以最小的成本博取最大的价值。敢于突破常规的潘宣正以行动为其注解。
历经沉浮
从一名医师到科主任，到副院长，再成为院长，潘宣经历和感受了医院的沉浮。
建院于1950年的广州铁路中心医院是医院的前身。20世纪90年代是其最辉煌的发展时期，当时医院在社会的影响力极高，许多优秀人才争相到医院谋职。1992年建成、如今仍在使用的大楼，是当时广州市最为先进的病房大楼。1993年，医院以高分获批为广东省第一批三甲医院。
1993年，医院攀上辉煌之巅，却也成为其走下坡路的起点，医院发展开始在市场化的大潮中逆水行舟。
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彼时，社会上其他医院开始新建大楼、购置先进设备，而医院在铁路系统的地位却逐渐下降，铁路局对医院不再进行大笔投入。内因与外因共同作用，医院收入很快与其他医院拉开距离，业务骨干严重外流。糟糕的情况一直持续。2003年跌至低谷，一年之内30名中级以上职称员工跳槽。
1993年到2003年本应是公立医院发展的黄金10年。而关于医院如何从企业分离的讨论亦持续了10年。
2004年，医院被移交给广东药学院，作为其唯一的附属医院，更名为广东药学院附属第一医院。遗憾的是，药学院也未能给医院发展提供大量高级医学人才。
到2014年，距医院移交广东药学院又是10年，在此期间医院经历了痛苦的转制过程。
作为铁路医院期间，铁路局医疗制度是低水平的全保制度。铁路局按职工人头给医院拨付卫生经费。医务人员缺乏诊疗积极性，久而久之，员工严重缺乏服务意识和市场意识，“等靠要”思想严重。因而，医院转制后，铁路局职工纷纷选择到其他社会医院看病。
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2004～2005年是医院最困难的时期，甚至无法全额发放职工工资。
医院大环境恶化的情势下，一直处于综合医院边缘的口腔科却能逆风而上。这完全归功于潘宣在口腔科进行的一系列改革。
1997年，从富有责任心的老主任手中接过科主任接力棒时，潘宣暗忖，自己不能像老主任一样当一个“灭火员”。彼时医院经济状况糟糕，仍采用“大锅饭”分配制度，员工工作积极性低，患者需要长时间预约，有时镶牙要等上半年时间。
“老主任是军人出身，责任心很强，每天都盯着员工不要迟到、不要早退、不要偷懒、不要吵架。”但在平均主义分配制度下，问题不能被“盯”住，没有任何管理学知识背景的潘宣，开始设计让大家自觉遵守的制度。
潘宣大胆向时任院长提出多劳多得的分配方式。他自己研究了一套绩效考核表格，以打分的方式将科室收入分解为分数，发表SCI等项目加分，遭到投诉等项目扣分。
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经过一年的时间，绩效考核表格被固定下来，直到现在，口腔科还在使用潘宣当年设计的表格。
政策出台后三个月内，口腔科患者就不再需要排队看病了。员工积极性显著提高，往日消极怠工的医生主动到科室门口迎接患者。
与此同时，潘宣积极展开科研工作，举办新技术推广应用学习班。“新技术是吸引患者的关键。”他在科室较早开展牙齿种植术，引进先进设备。
所谓术业有专攻，他还要求人员分工，坚持专科医生制。患者找科主任潘宣矫正牙齿，擅长口腔种植术和口腔肿瘤诊治的他总是笑着拒绝，推荐患者找科室内的相关行家。
2008年，潘宣引进了广州市公立医院第一台数字化椅旁全瓷牙设计及制作系统。之所以不惜高价，源于他对未来口腔科发展方向的预判：一是数字化，二是口腔种植术。事实证明，潘宣的判断是正确的，这两个方向已成为当前国内外口腔学大会的重要议题。
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剑指精品
潘宣担任科主任后，科室业务收入几乎每年增长一倍，创造了医院当时的神话。正是因为科主任时期的出色工作，2005年，潘宣被医院职工推选为副院长，分管行政后勤。
如今角色转变为院长，潘宣所考虑的除了当科主任时心系的经济效益、医疗安全、学科建设和协调关系外，如何抓住机遇实现医院跨越式发展，是其面临的一大重任。
在他看来，医院发展几十年的历史中，曾错过了三个重要的发展机遇期。一是1993年到2003年的黄金十年，医院在徘徊中度过，不进反退。二是2003年SARS，突然来袭的灾难成就了一批有作为的医院，如SARS后被建设成为广东省应急医院的广东省第二人民医院。而当时的铁路医院没能突出体现自身价值。三是新医改，在新医改开始之前，医院没能把自己的能力与市场的需求相匹配。尽管新医改使医院的患者有所增加，但医院并未真正获得患者的信任。, 百拇医药(曾耀莹)