安贞速度
首都医科大学附属北京安贞医院(下称“北京安贞医院”)的创始人吴英恺院士，一辈子亲手创建了3家医院，第一家是当年的解放军胸科医院，第二家是中国医学科学院阜外心血管病医院，第三家就是北京安贞医院。
创院维艰
“文革”后，吴英恺被重新任命为阜外心血管病医院院长和中国医学科学院心血管病研究所所长，正绸缪大干一番。1980年，中国医学科学院却派工作组，动员他退休或转业。离开阜外心血管病医院后，吴英恺名义上被任命为中国首都医科大学(现为北京协和医学院)胸部及心血管外科教研室主任，却空有一腔热血，无处施展才华。1981年，71岁的吴英恺欣然接受北京市卫生局的邀请，到北京朝阳医院与翁心植教授合作，组建了北京市心肺血管疾病研究所，并开展心胸外科手术。
1983年，北京市领导决定将北京市心肺血管疾病研究所迁往位于安定门外的原北京结核病院，并名为北京安贞医院。1984年4月14日，北京安贞医院正式成立。吴英恺院士被北京市卫生局党组任命为首任院长。
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1984年，注定是不平凡的一年。
这一年，北京获得1990年亚运会承办权，于北郊建设国家奥林匹克体育中心和亚运村，形成北中轴延长线上新的功能区。而北京安贞医院正毗邻亚运村。
这一年还是“六五”计划(1981～1985)时期，“六五”计划是中国实施社会主义市场经济以来的第一个五年计划。这一时期国民经济快速增长，城市经济体制全面改革，北京开始放眼于小康的长远目标。
彼时，刚刚建立的北京安贞医院，病房破旧、设备简陋、人才匮乏，仅有13个临床及医技科室、10个病房、两间手术室，职工共620人，可谓工作环境严苛，管理经验短缺。而当时国家财政面临较大困难，北京市全面推进了以放权让利为主要特征的医疗卫生改革。但这些都不能令吴英恺有丝毫的等待或迟疑。没有门诊用房，就在医院东门北侧建盖了简易门诊大棚，建院4个月后，33个诊室就在这样艰苦的条件下开始接诊了。直到1989年，医院作为亚运会配套建设项目的门诊楼落成，长达6年的简易门诊大棚才归入历史。
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吴英恺从实际出发，边建设边改革，没有在建院开始阶段计划修建大楼，而是充分发挥原有条件和零星基建以及旧房翻建，将一切可供业务使用的楼房都调整出来，为医疗及科研所用。在几个月内，北京安贞医院建立了研究所，扩建了手术室、术后监护室和国家交流中心，还安排新旧业务骨干，添置必要的医疗科研装备，各项医疗及科研工作陆续开展。
精准定位
医院如何定位，才能降低后发劣势，在强手如林的北京开辟出自己的天地？“把北京安贞医院建设成为具有中国特色社会主义现代化的医疗研究中心。”这是吴英恺结合当时的实际情况的判断。
他在自传《学医、行医、传医》中写到，北京市心肺血管疾病研究所初建时，仅有建立一个有限规模的心肺疾病防治研究单位的设想，但在其后的工作实践中，尤其是1984年北京安贞医院成立并与该研究所结为医疗科研联合体后，为研究所和医院双方的发展都创造了有利条件，最终形成建设具有中国特色的、以心肺血管疾病为重点的、现代化医疗研究中心的方案，其任务是医疗、预防、科研、教学和国家学术交流五结合。
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吴英恺曾强调，不是医院办研究所，也不是研究所办医院。北京安贞医院与北京市心肺血管疾病研究所虽然挂的是两块牌子，但却是一个不可分割的医疗科研联合体。研究所的临床研究室与医院的相关科室建在一起，如冠心病研究室与心内科共建、先心病研究室与小儿心脏科共建。但这一理念实施起来却并不简单。
在北京市心肺血管疾病研究所和北京安贞医院的组织系列表里，前三年就调动修改了不下四五次，直至1986年底才最终定案。医疗科研联合体下设三大部：临床医学部，包括29个临床科室和7个临床研究室；社会医学部，包括流行预防研究室、人群防治研究室和人群保健科；实验医学部，包括动脉硬化实验研究室、临床生化研究室、血液流变学实验室、临床药理研究室、放射免疫实验室、细胞培养室和实验外科等实验科研单位。行政、后勤、总务则实行统一管理。
这一体系有一定的先进性和创新性，然而可惜的是，因工作习惯难改，此体系未能落实，还是临床为医院，研究室为心肺血管疾病研究所。
, 百拇医药
北京安贞医院在建立之初就走向了“大专科、小综合”之路，当时设有心内科、心外科、小儿心内外科、胸内科、胸外科、血管外科等重点科室，以及普内科、普外科、妇产科、小儿科、中医科、眼科、耳鼻喉科、皮肤科、口腔科等综合科室。除胸内外科、激光科和人群保健科是在原结核病院基础上进行组建的，其他科室都是从无到有，在1984～1985年的一年多时间内，陆续开展起来。而这一精准定位对医院日后的发展影响深远。
人才制胜
北京安贞医院从诞生起就向国内外开放，并获得同行、社会以及国际上的多方支持。1984年，吴英恺主持并组织举办了重症监护、血管外科国际学术报告会，开启了北京安贞医院的国际学术交流。1985年，医院建立国际交流中心，同年10月召开了“现代心胸外科国际交流座谈会”，邀请20余位国内外专家级心胸外科医生，共百余人参会，对外学术交流日益活跃。国际交流中心还为31名美国、英国高年级医学生提供短期见习机会，使他们接触到在本国少见的心血管病种，并与中国青年医疗科研人员扩大接触交流。
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吴英恺认为，医疗质量的关键在于医疗科室的工作水平，而医疗科室工作水平的关键在于科主任或学科带头人。科室不但要承担医疗任务，也是医学教育和干部培养的基点，要同时承担科研任务。科主任必须从严选任，必须德才兼备，有领导医疗、教学、科研能力，有组织领导能力，坚持原则，秉公办事，团结协作，顾全大局，带动全科老中青医护技整个队伍，做好本科和科室之间的各项工作。医院党委领导和支部委员要经常关心临床科室建设，保证各项业务工作的落实，特别是医风和学风建设。科主任要有职、有权、有责，实行任期聘任制，一任3～5年，不可频繁调动，也不可终身制。科主任要发扬学术民主，也要当机立断，是非分明，使下级有所适从，既不搞技术垄断，也不能放任自流。
关于干部培养，吴英恺提出了几点建议。首先，是要高标准严要求。医学院毕业后的8～10年是青年医生成长的黄金时期。因而，培养教育一定要在客观上有一个充实、丰富的工作和学习环境。
其次，要有健全的培养制度。临床医生培养的可靠制度是住院医师制度。青年医生不能实行8小时工作制。因为深入的医疗实践，是培养、锻炼临床医生唯一可靠的途径。
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再次，要德才兼备，又红又专。吴英恺认为，一名医生若没有完整的医德和正派的学风，是十分危险的。在“红”的基础上，必须强调专，即钻研科学技术，对诊断、治疗、手术都要精益求精。
到1987年底，医院已有职工1077人。除从原属北京市心肺血管中心的干部和原结核病院留下来的人员外，三年内，医院陆续从四面八方调入的人员达400名之多。
30余个医疗研究科室从无到有，仅仅用了三年有余；在临床医学部、社会医学部、实验医学部和国家交流中心三部一中心的新型体制下，一家具有鲜明专业特色的综合医院——北京安贞医院初具规模。
“用很短的时间，以惊人的速度，将一家专科医院改建成以心血管为重点的大型综合医院，这是奇迹!”北京市原副市长白介夫曾发出如此赞叹。, 百拇医药(王风 曹原)
创院维艰
“文革”后，吴英恺被重新任命为阜外心血管病医院院长和中国医学科学院心血管病研究所所长，正绸缪大干一番。1980年，中国医学科学院却派工作组，动员他退休或转业。离开阜外心血管病医院后，吴英恺名义上被任命为中国首都医科大学(现为北京协和医学院)胸部及心血管外科教研室主任，却空有一腔热血，无处施展才华。1981年，71岁的吴英恺欣然接受北京市卫生局的邀请，到北京朝阳医院与翁心植教授合作，组建了北京市心肺血管疾病研究所，并开展心胸外科手术。
1983年，北京市领导决定将北京市心肺血管疾病研究所迁往位于安定门外的原北京结核病院，并名为北京安贞医院。1984年4月14日，北京安贞医院正式成立。吴英恺院士被北京市卫生局党组任命为首任院长。
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1984年，注定是不平凡的一年。
这一年，北京获得1990年亚运会承办权，于北郊建设国家奥林匹克体育中心和亚运村，形成北中轴延长线上新的功能区。而北京安贞医院正毗邻亚运村。
这一年还是“六五”计划(1981～1985)时期，“六五”计划是中国实施社会主义市场经济以来的第一个五年计划。这一时期国民经济快速增长，城市经济体制全面改革，北京开始放眼于小康的长远目标。
彼时，刚刚建立的北京安贞医院，病房破旧、设备简陋、人才匮乏，仅有13个临床及医技科室、10个病房、两间手术室，职工共620人，可谓工作环境严苛，管理经验短缺。而当时国家财政面临较大困难，北京市全面推进了以放权让利为主要特征的医疗卫生改革。但这些都不能令吴英恺有丝毫的等待或迟疑。没有门诊用房，就在医院东门北侧建盖了简易门诊大棚，建院4个月后，33个诊室就在这样艰苦的条件下开始接诊了。直到1989年，医院作为亚运会配套建设项目的门诊楼落成，长达6年的简易门诊大棚才归入历史。
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吴英恺从实际出发，边建设边改革，没有在建院开始阶段计划修建大楼，而是充分发挥原有条件和零星基建以及旧房翻建，将一切可供业务使用的楼房都调整出来，为医疗及科研所用。在几个月内，北京安贞医院建立了研究所，扩建了手术室、术后监护室和国家交流中心，还安排新旧业务骨干，添置必要的医疗科研装备，各项医疗及科研工作陆续开展。
精准定位
医院如何定位，才能降低后发劣势，在强手如林的北京开辟出自己的天地？“把北京安贞医院建设成为具有中国特色社会主义现代化的医疗研究中心。”这是吴英恺结合当时的实际情况的判断。
他在自传《学医、行医、传医》中写到，北京市心肺血管疾病研究所初建时，仅有建立一个有限规模的心肺疾病防治研究单位的设想，但在其后的工作实践中，尤其是1984年北京安贞医院成立并与该研究所结为医疗科研联合体后，为研究所和医院双方的发展都创造了有利条件，最终形成建设具有中国特色的、以心肺血管疾病为重点的、现代化医疗研究中心的方案，其任务是医疗、预防、科研、教学和国家学术交流五结合。
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吴英恺曾强调，不是医院办研究所，也不是研究所办医院。北京安贞医院与北京市心肺血管疾病研究所虽然挂的是两块牌子，但却是一个不可分割的医疗科研联合体。研究所的临床研究室与医院的相关科室建在一起，如冠心病研究室与心内科共建、先心病研究室与小儿心脏科共建。但这一理念实施起来却并不简单。
在北京市心肺血管疾病研究所和北京安贞医院的组织系列表里，前三年就调动修改了不下四五次，直至1986年底才最终定案。医疗科研联合体下设三大部：临床医学部，包括29个临床科室和7个临床研究室；社会医学部，包括流行预防研究室、人群防治研究室和人群保健科；实验医学部，包括动脉硬化实验研究室、临床生化研究室、血液流变学实验室、临床药理研究室、放射免疫实验室、细胞培养室和实验外科等实验科研单位。行政、后勤、总务则实行统一管理。
这一体系有一定的先进性和创新性，然而可惜的是，因工作习惯难改，此体系未能落实，还是临床为医院，研究室为心肺血管疾病研究所。
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北京安贞医院在建立之初就走向了“大专科、小综合”之路，当时设有心内科、心外科、小儿心内外科、胸内科、胸外科、血管外科等重点科室，以及普内科、普外科、妇产科、小儿科、中医科、眼科、耳鼻喉科、皮肤科、口腔科等综合科室。除胸内外科、激光科和人群保健科是在原结核病院基础上进行组建的，其他科室都是从无到有，在1984～1985年的一年多时间内，陆续开展起来。而这一精准定位对医院日后的发展影响深远。
人才制胜
北京安贞医院从诞生起就向国内外开放，并获得同行、社会以及国际上的多方支持。1984年，吴英恺主持并组织举办了重症监护、血管外科国际学术报告会，开启了北京安贞医院的国际学术交流。1985年，医院建立国际交流中心，同年10月召开了“现代心胸外科国际交流座谈会”，邀请20余位国内外专家级心胸外科医生，共百余人参会，对外学术交流日益活跃。国际交流中心还为31名美国、英国高年级医学生提供短期见习机会，使他们接触到在本国少见的心血管病种，并与中国青年医疗科研人员扩大接触交流。
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吴英恺认为，医疗质量的关键在于医疗科室的工作水平，而医疗科室工作水平的关键在于科主任或学科带头人。科室不但要承担医疗任务，也是医学教育和干部培养的基点，要同时承担科研任务。科主任必须从严选任，必须德才兼备，有领导医疗、教学、科研能力，有组织领导能力，坚持原则，秉公办事，团结协作，顾全大局，带动全科老中青医护技整个队伍，做好本科和科室之间的各项工作。医院党委领导和支部委员要经常关心临床科室建设，保证各项业务工作的落实，特别是医风和学风建设。科主任要有职、有权、有责，实行任期聘任制，一任3～5年，不可频繁调动，也不可终身制。科主任要发扬学术民主，也要当机立断，是非分明，使下级有所适从，既不搞技术垄断，也不能放任自流。
关于干部培养，吴英恺提出了几点建议。首先，是要高标准严要求。医学院毕业后的8～10年是青年医生成长的黄金时期。因而，培养教育一定要在客观上有一个充实、丰富的工作和学习环境。
其次，要有健全的培养制度。临床医生培养的可靠制度是住院医师制度。青年医生不能实行8小时工作制。因为深入的医疗实践，是培养、锻炼临床医生唯一可靠的途径。
, http://www.100md.com
再次，要德才兼备，又红又专。吴英恺认为，一名医生若没有完整的医德和正派的学风，是十分危险的。在“红”的基础上，必须强调专，即钻研科学技术，对诊断、治疗、手术都要精益求精。
到1987年底，医院已有职工1077人。除从原属北京市心肺血管中心的干部和原结核病院留下来的人员外，三年内，医院陆续从四面八方调入的人员达400名之多。
30余个医疗研究科室从无到有，仅仅用了三年有余；在临床医学部、社会医学部、实验医学部和国家交流中心三部一中心的新型体制下，一家具有鲜明专业特色的综合医院——北京安贞医院初具规模。
“用很短的时间，以惊人的速度，将一家专科医院改建成以心血管为重点的大型综合医院，这是奇迹!”北京市原副市长白介夫曾发出如此赞叹。, 百拇医药(王风 曹原)