心路
2012年3月7日，北京市医管局党委宣布，魏永祥担任新一届首都医科大学附属北京安贞医院(下称“北京安贞医院”)院长。2012年3月30日，北京市6家市属医院新任院长与媒体见面，作为北京市医管局首批职业化院长的一员，魏永祥翻开了职业生涯中的崭新一页。
两年后，北京安贞医院三十而立。《中国医院院长》记者专访魏永祥，听他讲述自己融入安贞、传承安贞、发展安贞的心路历程。
《中国医院院长》：北京安贞医院建院30年来成长迅速，办院理念也正在从建院之初的“大专科、小综合”向“强专科、大综合”转变。作为医院院长，您如何理解前辈管理者们的判断，并如何为安贞未来进行战略选择？
魏永祥：吴英恺老院长是北京安贞医院的开创者，当时他将医院定位为“大专科、小综合”。所谓大专科，大在心脏专科；所谓小综合，小在内、外、妇、儿科。这是结合当时的大环境和医院发展的实际，本着有所为有所不为的原则，做出的战略选择。
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北京市属其他医院，如北京天坛医院、北京同仁医院、积水潭医院、北京儿童医院等，与中国医学科学院系统的医院、北京大学系统的医院相比，都呈现出鲜明的专科特色。并且，北京地区只有中国医学科学院阜外心血管病医院一家是治疗心血管疾病的专科医院，无法满足患者需求。在当时的历史条件下，“大专科、小综合”的办院方向，是一个明智的选择。
其后，在孙衍庆、张兆光两任院长的带领下，北京安贞医院始终把握世界先进医学脉搏，广纳贤才，不断改革创新，实现了跨越式发展。如今的北京安贞医院已是一家具有鲜明专业特色的大型三甲综合医院。
现任领导班子在思考和决策医院下一步发展战略时，秉持着既要传承发扬安贞特色，又要符合百姓需求的原则。
我在北京同仁医院学习工作了12年，主要从事耳鼻咽喉科。如果我管理医院的专科特色与我个人专业发展方向一致，自然我是愿意发展耳鼻咽喉科的。然而，既然成为一名安贞人，个人的兴趣和专业就要让步于医院和集体利益。北京安贞医院必须坚持的战略方向是，以心脏疾病为中心，以心肺血管疾病为重点，突出安贞特色。
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何谓安贞特色？举例来说，一名高龄孕产妇，原来没注意到自己心脏有问题，怀孕后心脏负担加重，导致二尖瓣关闭不全症状加重，心脏功能受到影响。如果是妇产医院接诊此类患者，可为她进行剖腹产手术，但却没有操作心脏手术的基础；如果是心脏专科医院接诊，进行心脏手术没问题，但却没有妇产科；若两家医院合作，又给患者造成不便。北京安贞医院就顺应了这类需求，既能做心脏手术，又能同时做剖腹产手术，母子均安，皆大欢喜。
北京安贞医院专科特色的形成，在某种程度上是顺应社会和百姓需求的结果。纵观30年历史，医院建院晚、底子薄、条件差，从一家在结核病专科医院基础上建成的医院，走到今天的辉煌，缘于安贞人找到了适合自身发展的规律。
一个人、一个学科、一个单位的进步，必然应得益于找到适合自身发展的规律。这些规律有客观的、自然的，也有主观的，管理者要能敏锐地发现规律、顺应规律。
《中国医院院长》：您履新两年来，医院增设了9个管理部门，更名了4个管理处室。这一系列机构创新，秉持着怎样的管理思路？
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魏永祥：作为医院法人和一院之长，我最看重的是人才。员工们都说我更看重拥有博士、硕士学位的员工。其实，在我看来，人才是指受过专门培训的、拥有一技之长的人。这里的“技”，既指劳动技能，也指理论技能。然而，社会发展到今天，国家由重视体力劳动付出转变为重视脑力和综合能力付出，这正是一种发展规律。
一家医院有两支人才队伍，一支是医疗队伍，一支是管理队伍。
在医疗人才队伍建设方面，医院推行“请进来，走出去”的人才发展战略，成立人才评价咨询委员会，外聘张运、朱晓东两位中国工程院院士，引入“长江学者”和“千人计划”的马新亮教授、“海聚人才”的宋文超、张海教授；实施青年业务骨干出国研修计划。规范招聘程序，发挥医院招聘委员会作用，保证招聘的公正、公开、公平。2013年，医院招聘111人，其中硕士和博士占比达86%。
为实现精细化、规范化、科学化管理，医院的管理队伍急需扩大并加强。为此，医院增设了社会工作部、医院等级评审办公室、宣传中心等9个管理部门；并将人事处更名为人力资源部，经济管理办公室更名为绩效与学科管理办公室，科研处更名为科技处，保卫处更名为安全保卫部。更名不是简单的文字游戏，而是职能的转变，适应医院发展的需求。
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部门成立了，管理队伍就有了当家作主、锻炼成行家里手的机会。如果没有组织架构的调整，就没有梧桐树，如何能造就金凤凰的管理团队？不放手让队伍历练，不去品尝管理的酸甜苦辣，如何培养锻炼管理人才？
当然，这也是有风险的。机构扩大，编制增加，医院面临着更大的压力和挑战；提拔的干部，能力需要在实践中培养和检验。作为院长，就要有包容的胸怀，干得好是医院的，干得不好是院长的，是我用人不当。
当年，我的领导给了我机会与平台，我也希望把这种正能量传递给大家，搭建一个更广阔的平台。至于提拔的管理人才是否能干好，就取决于其自身是否花心思了。
对于这支管理队伍的打造，我也是用心良苦。管理学方面，是可以为师父带徒弟的模式的，但师父做的不一定都对，徒弟不能简单模仿，而要有鉴别能力地学，学到管理的灵魂和精气神。传统的师带徒模式，未必能有效激发他们的积极性和主动性。所以管理者一定要因地制宜、因材施教。
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《中国医院院长》：医院在管理上更加规范，是北京安贞医院的员工对您加入后的最直观感受。您认为这种感受是否与您的管理目标契合？作为一名医院管理者，应当具备何种素质？
魏永祥：我的管理干部来问我：“你见到患者高兴，见到专家和博导高兴，但你见到我们能不能也高兴？”我来到北京安贞医院，的确让管理队伍更多地配合我的管理目标，对管理规范要求较多。
记得多年前，我有几次开车送母亲去机场。作为一名“男司机”，开车时一心只为了直达目的地，所以经常是深一脚、浅一脚、左一下、右一下。碰巧有一次送母亲去机场时正值周末，我没什么安排，车开得比较稳。母亲下车时说：“儿子开车有进步，知道坐车人的感受了。”当时我心里一动——这话有表扬，但更是批评。
今天回想这个小插曲，我总会感慨，管理上何尝没有这些门道可供琢磨呢。两年来，我一心想把事情干好，没太注意大家的感受。现在，很感谢大家能接纳我、认可我，包容我的管理风格。
医院管理规范后，员工必然感到管理更加严格，但是大家也都认为安贞到了应该变革的时刻，故而认同这一管理趋势。我和张兆光院长接触一段时间后，他说：“我看出来了，你是为安贞好。”有了这句话，我很幸福。
然而，规范并不等于制定一堆条条框框去死板地制约人。好的管理者应该像一位优秀的乐队指挥，善于调度各种乐器的声音，奏出和谐动听的交响乐。这就要求管理者在管理上具有一点艺术素养，善于包容、担当，考虑他人感受，在管理的过程中，充分挖掘每个人的价值。, http://www.100md.com(王风)
两年后，北京安贞医院三十而立。《中国医院院长》记者专访魏永祥，听他讲述自己融入安贞、传承安贞、发展安贞的心路历程。
《中国医院院长》：北京安贞医院建院30年来成长迅速，办院理念也正在从建院之初的“大专科、小综合”向“强专科、大综合”转变。作为医院院长，您如何理解前辈管理者们的判断，并如何为安贞未来进行战略选择？
魏永祥：吴英恺老院长是北京安贞医院的开创者，当时他将医院定位为“大专科、小综合”。所谓大专科，大在心脏专科；所谓小综合，小在内、外、妇、儿科。这是结合当时的大环境和医院发展的实际，本着有所为有所不为的原则，做出的战略选择。
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北京市属其他医院，如北京天坛医院、北京同仁医院、积水潭医院、北京儿童医院等，与中国医学科学院系统的医院、北京大学系统的医院相比，都呈现出鲜明的专科特色。并且，北京地区只有中国医学科学院阜外心血管病医院一家是治疗心血管疾病的专科医院，无法满足患者需求。在当时的历史条件下，“大专科、小综合”的办院方向，是一个明智的选择。
其后，在孙衍庆、张兆光两任院长的带领下，北京安贞医院始终把握世界先进医学脉搏，广纳贤才，不断改革创新，实现了跨越式发展。如今的北京安贞医院已是一家具有鲜明专业特色的大型三甲综合医院。
现任领导班子在思考和决策医院下一步发展战略时，秉持着既要传承发扬安贞特色，又要符合百姓需求的原则。
我在北京同仁医院学习工作了12年，主要从事耳鼻咽喉科。如果我管理医院的专科特色与我个人专业发展方向一致，自然我是愿意发展耳鼻咽喉科的。然而，既然成为一名安贞人，个人的兴趣和专业就要让步于医院和集体利益。北京安贞医院必须坚持的战略方向是，以心脏疾病为中心，以心肺血管疾病为重点，突出安贞特色。
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何谓安贞特色？举例来说，一名高龄孕产妇，原来没注意到自己心脏有问题，怀孕后心脏负担加重，导致二尖瓣关闭不全症状加重，心脏功能受到影响。如果是妇产医院接诊此类患者，可为她进行剖腹产手术，但却没有操作心脏手术的基础；如果是心脏专科医院接诊，进行心脏手术没问题，但却没有妇产科；若两家医院合作，又给患者造成不便。北京安贞医院就顺应了这类需求，既能做心脏手术，又能同时做剖腹产手术，母子均安，皆大欢喜。
北京安贞医院专科特色的形成，在某种程度上是顺应社会和百姓需求的结果。纵观30年历史，医院建院晚、底子薄、条件差，从一家在结核病专科医院基础上建成的医院，走到今天的辉煌，缘于安贞人找到了适合自身发展的规律。
一个人、一个学科、一个单位的进步，必然应得益于找到适合自身发展的规律。这些规律有客观的、自然的，也有主观的，管理者要能敏锐地发现规律、顺应规律。
《中国医院院长》：您履新两年来，医院增设了9个管理部门，更名了4个管理处室。这一系列机构创新，秉持着怎样的管理思路？
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魏永祥：作为医院法人和一院之长，我最看重的是人才。员工们都说我更看重拥有博士、硕士学位的员工。其实，在我看来，人才是指受过专门培训的、拥有一技之长的人。这里的“技”，既指劳动技能，也指理论技能。然而，社会发展到今天，国家由重视体力劳动付出转变为重视脑力和综合能力付出，这正是一种发展规律。
一家医院有两支人才队伍，一支是医疗队伍，一支是管理队伍。
在医疗人才队伍建设方面，医院推行“请进来，走出去”的人才发展战略，成立人才评价咨询委员会，外聘张运、朱晓东两位中国工程院院士，引入“长江学者”和“千人计划”的马新亮教授、“海聚人才”的宋文超、张海教授；实施青年业务骨干出国研修计划。规范招聘程序，发挥医院招聘委员会作用，保证招聘的公正、公开、公平。2013年，医院招聘111人，其中硕士和博士占比达86%。
为实现精细化、规范化、科学化管理，医院的管理队伍急需扩大并加强。为此，医院增设了社会工作部、医院等级评审办公室、宣传中心等9个管理部门；并将人事处更名为人力资源部，经济管理办公室更名为绩效与学科管理办公室，科研处更名为科技处，保卫处更名为安全保卫部。更名不是简单的文字游戏，而是职能的转变，适应医院发展的需求。
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当然，这也是有风险的。机构扩大，编制增加，医院面临着更大的压力和挑战；提拔的干部，能力需要在实践中培养和检验。作为院长，就要有包容的胸怀，干得好是医院的，干得不好是院长的，是我用人不当。
当年，我的领导给了我机会与平台，我也希望把这种正能量传递给大家，搭建一个更广阔的平台。至于提拔的管理人才是否能干好，就取决于其自身是否花心思了。
对于这支管理队伍的打造，我也是用心良苦。管理学方面，是可以为师父带徒弟的模式的，但师父做的不一定都对，徒弟不能简单模仿，而要有鉴别能力地学，学到管理的灵魂和精气神。传统的师带徒模式，未必能有效激发他们的积极性和主动性。所以管理者一定要因地制宜、因材施教。
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魏永祥：我的管理干部来问我：“你见到患者高兴，见到专家和博导高兴，但你见到我们能不能也高兴？”我来到北京安贞医院，的确让管理队伍更多地配合我的管理目标，对管理规范要求较多。
记得多年前，我有几次开车送母亲去机场。作为一名“男司机”，开车时一心只为了直达目的地，所以经常是深一脚、浅一脚、左一下、右一下。碰巧有一次送母亲去机场时正值周末，我没什么安排，车开得比较稳。母亲下车时说：“儿子开车有进步，知道坐车人的感受了。”当时我心里一动——这话有表扬，但更是批评。
今天回想这个小插曲，我总会感慨，管理上何尝没有这些门道可供琢磨呢。两年来，我一心想把事情干好，没太注意大家的感受。现在，很感谢大家能接纳我、认可我，包容我的管理风格。
医院管理规范后，员工必然感到管理更加严格，但是大家也都认为安贞到了应该变革的时刻，故而认同这一管理趋势。我和张兆光院长接触一段时间后，他说：“我看出来了，你是为安贞好。”有了这句话，我很幸福。
然而，规范并不等于制定一堆条条框框去死板地制约人。好的管理者应该像一位优秀的乐队指挥，善于调度各种乐器的声音，奏出和谐动听的交响乐。这就要求管理者在管理上具有一点艺术素养，善于包容、担当，考虑他人感受，在管理的过程中，充分挖掘每个人的价值。, http://www.100md.com(王风)