李铁男：战略践行者(2)
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“这样的设计主要是希望医生了解皮肤病治疗的方方面面，能够为患者提供更全更优的诊疗意见，而不是仅局限在自己的专业里。当临床医生遇到本专业无法解决的问题时，他需要知道其他治疗手段能否跟进，以及是否适合转科。医院有专门操作辅助治疗手段的医生，但临床医生必须掌握这些治疗手段的适用疾病。”他解释。这样的组合训练模式，让沈阳七院的专家拥有了更强的临床实力，相应也收获了更好的疗效。
与广为采用的学科内医生按专业方向分组、由主任医师带专业组的管理模式不同，沈阳七院皮肤科的科室设置自有独特之处。
皮肤科内6个病房不分专业组。每个病房均由一名病房主任带一名责任主治医师以及6名住院医师组成，各管理50张病床。医院为各病房配备同样的使用面积与诊疗仪器。皮肤科门诊收治患者后，不分病种，以电脑派位的方式随机分给各个病房管理。同时，每个病房包括科主任在内的医务人员，都需在各病房及病房与门诊间轮转。
“人员的轮换无形给病房主任一定压力，要求他不断提高自己。这也避免了病房由于医务人员固定引起的争抢患者和学术上一潭死水的状况。”说到此处，李铁男露出了欣慰的笑容，“这样一来，科室的整体水平就被提高了。”
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而对于科室主任这个重要群体，他更是进行了悉心的雕塑和打造。“我对科室主任的要求是‘守土有责’，即要守安全、守业务、守效益、守行风。虽然他们收治患者时不分病种，但对他们个人而言，在学术上都要有自己的研究方向。如果收治到某位疾病较重的患者，并且不是该病房主任擅长的方向，仍可以通过全科会诊解决。”除了承担具体部门的管理工作，科室主任们还需分别承担责任清晰的科室共性管理任务。
李铁男举例，“有的人管理全科的中西医结合工作，那他就需要考虑如何打造中西医结合技术、优化中西医结合的诊疗规范；有的人负责管理继续教育，则要组织学术沙龙等日常教育活动；科研、非药物治疗手段等工作，都有相应的负责人。”
通过为科主任及医务人员搭建权责利分明、公平竞争的平台，李铁男以其独特的智慧，在下放学科具体管理工作的同时，激活了医务人员的积极性，建立起科室中个体自醒、自尊、自重、自强，整体和谐团结的文化氛围，以院长个体的“减负”创造了积极向上的科室环境。
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持续提升
李铁男在任院长的这十余年间，对医院的持续进步有着很深的期许。“让医院的发展不要昙花一现，始终提高医院的声誉声望，提高员工的待遇”，这些都是他朴素的愿望。而他也努力把沈阳七院打造成了一所具备持久发展潜力的医院。
在学术上，李铁男思考的是如何为医务人员创造不断学习的环境，让医院学术水平持续提高。为此，他选择有的放矢地抓好继续教育培训及查房考核。
沈阳七院是沈阳市医学会、沈阳市医师协会皮肤科分会、辽宁省中西医结合皮肤科学会主委单位，因此，医院把皮肤科学科的年度医学继续教育计划、学术计划与主委单位职责互相融合，拟定了大科系的计划。
而皮肤科内6个病房、专家门诊、平诊、中医和激光中心，则需要各自制定计划，上交课件。针对科主任和高年资主治医师，医院则通过举办学术沙龙，要求医生分享疑难病的临床诊疗体会、危重病的治疗困惑反思。
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李铁男告诉记者，在每年一到两次的学术沙龙擂台打拼中，针对普通病种进行诊疗综述是不被认可的，医生们必须要分享诊疗中遇到的困难病案。
每年李铁男还会给皮肤科全科医生拟一张没有复习范围、覆盖皮肤病学内容各个层面的理论考试卷，将考核成绩与聘任挂钩。他兴致勃勃地告诉记者，“我出的试卷，即使带书也没法找到答案。”
举例而言，李铁男会让医生写出一年内阅读专业书籍的书单或是列出次年的阅读计划；他也会针对某个病种，让医生排列出个人临床诊疗经验中效果最好的用药次序。“如果不在平时工作里加强学习，在业余时间保持阅读习惯，他们怎么能答出这些题？”他反问。
除此之外，李铁男还有高招儿，即针对科主任、责任主治医师的临床和教学大查房。这项能让医护人员脑门冒汗的查房考核，最难之处莫过于医生不会得到提前通知。“以往，我们也是提前一天通知查房。这样一来，科主任们就会带着医生加班加点改病案、背病案。第二天我去查房，他们总能答个八九不离十。现在我是领着主管院长、医疗院长、医务科长直接去查房科室。我们人到了，再通知本科室的医生和其他科室科主任过来，然后就直接去病历架拿病历开始查房。”
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为了督促医务人员，尤其是不直接管理患者的科主任关心科内患者诊疗，李铁男可谓费尽心思，与员工斗智斗勇。“我的方法确实很土，但很有效。这种管理手段让整个医院医务人员的工作态度都很务实。”
作为全国中医皮肤病临床重点专科协作组组长单位，沈阳七院的皮肤科参与了国家中医药管理局中西医结合单病种诊疗路径和单病种诊疗规范的制定。而在院内，医院每年都会集中中医、西医、科研三部分人才，由科主任牵头，总结一年以来皮肤科住院患者的治疗手段、疗效及药物副作用，梳理汇总并提炼成主要病种的诊疗规范，如今这套规范已经做到了第五版。医院在血浆置换、干细胞移植方面的中西医结合手段的应用，也使救治重危患者的疗效得到了大大提高。
除了提升医院内涵，李铁男还非常重视紧跟政策导向，规划医院发展。
1999年，当他接手这家欠债总量在沈阳市卫生局局属医院中排第一的医院时，正遇上了公费医疗解体、医保尚未建立的时期，医疗行业萎缩，患者量很少。如何在偿还医院债务的同时，为应对将来医疗市场的复苏做准备，李铁男把工作重点放到了调整医院内部运行结构上。当时沈阳七院还是西医医院，医生在诊疗手段上习惯于用药，也存在一定的过度用药问题。他通过引导医生采用综合治疗手段，不仅减少了利润率较低的药物使用量，还达到了花费较以往少的次均治疗费用治疗疾病的目的。
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李铁男接手医院的前五年里，沈阳七院就在业务量没有增加的情况下，实现了经济运营质量的好转。
正是有了长期积累，沈阳七院方能在2007年沈阳市政府立项改善医院硬件条件时，抓住机遇，改造了当时“连县医院水平都不如”的医疗楼。李铁男表示，政府立项的两期基建工程约需两亿元，但政府只补助5600万元，而沈阳七院在寸土寸金的和平区中心地带征地，就占用了5500万元。医院只能选择向银行贷款剩余的1.4亿元建设资金。银行审阅完医院账目后，又多次实地考察了医院的经济运营情况，最终才同意放款。
“如果我们没有良好的运营情况，自筹就会变成‘自愁’，医院也不会有现在的硬件条件。”李铁男感慨。
当2012年国内几所城市的市级公立医院开展以药品零差率为核心的取消“以药补医”改革时，李铁男也迅速组织全院班子成员、中层干部及员工，分别剖析了北京、深圳、厦门三地的改革方式若应用在医院会产生何种影响，并总结了应对措施。“我们希望医生改变诊疗习惯，就必须拿出令人信服的数据和事实。我们这一级别和规模的医院，每迈出一步都要慎重，一旦迈错，就很难翻身。”说到这里，李铁男露出了坚定的神色，记者仿佛看到了这名“咬定青山不放松”的院长就任16年来所经历的酸甜苦辣。这名受到全院上下钦佩敬仰的院长，殊为不易。, 百拇医药(顾旻轶)