横向联合 向机制动刀
4月16日，复旦大学附属9家医院联合成立“复旦大学儿科医疗联合体”(下称“复旦儿科医联体”)，首试由儿科专科医院联合综合医院儿科，形成横向医联体。
这一统一排班坐诊、统一治疗方案、统一标识的“航母级”新型医联体，将整合体系内现有的儿科存量资源，提升医、教、研能力，改变现有的就医模式。这也被复旦大学视为整合内部资源、提升区域竞争力的有力抓手。
传统形式上的医联体，通常将同一区域内的医疗资源整合在一起，由一所三级医院联合若干所二级医院和社区卫生服务中心组成，进而引导患者分层就医。
“松散型的联合很难做好，但紧密合作又面临很多阻力。要做到真正意义上的医联体，必须破除机制障碍，直面敏感问题。”复旦大学附属儿科医院院长黄国英在接受《中国医院院长》记者专访时表示，复旦儿科医联体尝试打破现有利益格局，打造专科医联体的标杆。
借整合盘活存量
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成立复旦儿科医联体的一个不可忽视的背景，是中国儿科学长期存在的发展困境。
有统计数据显示，目前全国0～14岁儿童约有2.37亿人，占人口总数的17.88%。但全国儿科医院仅有68家，仅占全国医疗机构总数的0.42%；儿科床位25.8万张，占全国医院床位数的6.4%，且主要分布在经济发达城市，县级妇幼保健院平均每县不足一家。
此外，专业儿科医生严重缺乏。一方面，目前儿科培养机制有待完善；另一方面，一系列政策和社会问题的长期综合作用，导致儿科在综合性医院的地位逐渐边缘化。
这些因素共同导致了目前国内儿童看病难的问题。
尽管上海市的儿科医疗资源相对丰富，但儿童看病难的问题同样严重。
由此，如何整合现有资源，提升区域内医疗机构儿科的整体水平，改变患者集中涌向三甲医院就诊的现状，成为黄国英在一年前就开始思考的问题。“在复旦大学体系内，儿科的医、教、研水平明显不均衡，虽然一些医院间存在一定程度的合作，但总体整合优势不明显，‘经济收入薄弱，社会责任重大’，儿科发展形势严峻。”
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在复旦大学召开的一次医院院长书记会上，黄国英提出，将复旦大学体系内的儿科资源进行系统性整合。这一想法很快得到了复旦大学和上海市分管副市长沈晓明的支持，复旦大学儿科医院作为体系内的领头羊，着手筹建儿科医联体。
“事实上，我们最初的设想是建立儿科集团，但担心这一说法引起社会公众的误解，进而批评医院走向商业化。”黄国英认为，专业化管理、分级诊疗、集团化运行的医院管理模式在发达国家已经成熟。同为复旦大学附属的9家医疗机构，在产权不变的条件下进行深度整合，实现由复旦大学附属儿科医院领衔、各医院儿科之间横向联合的困难不大，进而逐步形成一个国际知名的中国儿科医疗品牌。
由此，经过长达一年的协调沟通，这一设想最终落地。复旦大学附属儿科医院、附属妇产科医院、附属金山医院、附属上海市第五人民医院、附属公共卫生临床中心、附属浦东医院(筹)、附属青浦区中心医院(筹)、附属静安区中心医院(筹)、附属华山医院北院等9家医院，共同参与组建复旦儿科医联体。
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由此，复旦儿科医联体拥有的核定儿科床位数达1500张，儿科医生500余人，年门急诊量超过300万次人次，出院患者达5万人次，覆盖了上海市9个区(县)。“复旦儿科联合体占上海市儿科医疗服务总量的近1/3，通过一到两年的融合，其整合优势将得以显现。”黄国英自信地表示。
在黄国英看来，影响患者就医选择的因素主要是医疗服务水平、就医的便捷性，以及医疗费用。患者对基层医疗机构的医疗服务水平不信任，是造成当前三甲医院人满为患的主要原因，而复旦儿科医联体未来将同质化提升联合体内的技术水平，在市内不同地理区域间建立起一套科学的转诊体系，有针对性地打消患者顾虑，引导患者合理流动。
长效机制待建
如何让松散的各医院儿科之间建立紧密的协调机制，让复旦儿科医联体形成实质上的合作，是决定其能否达到预期效果的关键。
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为此，复旦儿科医联体初步设立了常态的沟通平台和管理机制。在复旦大学上海医学院的协调及复旦大学附属儿科医院的带领下，由联合体成员单位的医疗副院长出任医联体委员，并在儿科医院设立秘书处，负责日常协调工作。
在外部形式上，医联体各成员单位将统一着装、统一工作制度及诊疗标准，提供“同质化、连续性”的儿科诊疗服务，通过物质、制度和精神层面的整合，打造统一的儿科医联体文化。
在寻求医疗水平同质化的过程中，复旦儿科医联体在学科发展上则追求差异化。复旦儿科医联体要在体系内进行统一的学科规划，根据自身特点进行差异化发展，避免资源浪费。
在黄国英看来，复旦儿科医联体建设的必要性毋庸置疑：传统运营模式亟待重塑，传统合作模式难以持续，而当前的患儿就医秩序甚至陷入混乱的境地。“医院间合作会涉及诸多敏感问题，医联体的成败重在打破固有的利益格局。”黄国英强调，若想建立紧密型的医联体，必须从三方面破解现在各自分散的医院间的利益格局。
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首先，人事调配必须统一。“人事调配不统一，医联体不可能走好，必须形成一种‘我中有你，你中有我’的人事机制。”黄国英介绍，复旦儿科医联体将实行双主任或调派主任的方式。人员的招聘、培养和使用，都集中调配。
其次，绩效管理平台必须建立。在不改变现有各家医院的财务管理模式的情况下，复旦儿科医联体将从每家医院的儿科中拿出一部分营业收入，进行医联体内的绩效管理。考核的主要指标将着重于医疗质量、教学和科研、患者满意度等多个方面。“利益格局一定要划分清楚，唯有如此，才能调动参与者的积极性，同时管理也有了抓手。”
最后，必须建立风险分担机制。儿科是医疗纠纷较为多发的科室，若不建立风险分担机制，联合体内的医生在收治和转诊重症患者时将畏首畏尾。复旦儿科医联体成立后，将统一负责医疗纠纷的协调与赔偿，消解成员单位对相关风险的忧虑。
“内部的横向融合是第一步，未来每家成员单位都要向基层辐射，从而将复旦儿科医联体打造成一个立体的大型儿科医联体。”黄国英表示，希望这种做法能壮大儿科人才队伍，逐步缓解儿科医生荒。“横向联合的模式或许会给其他类似的学科一种启示，甚至还可能走向跨区域联合之路。”, http://www.100md.com(张颂奇)
这一统一排班坐诊、统一治疗方案、统一标识的“航母级”新型医联体，将整合体系内现有的儿科存量资源，提升医、教、研能力，改变现有的就医模式。这也被复旦大学视为整合内部资源、提升区域竞争力的有力抓手。
传统形式上的医联体，通常将同一区域内的医疗资源整合在一起，由一所三级医院联合若干所二级医院和社区卫生服务中心组成，进而引导患者分层就医。
“松散型的联合很难做好，但紧密合作又面临很多阻力。要做到真正意义上的医联体，必须破除机制障碍，直面敏感问题。”复旦大学附属儿科医院院长黄国英在接受《中国医院院长》记者专访时表示，复旦儿科医联体尝试打破现有利益格局，打造专科医联体的标杆。
借整合盘活存量
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成立复旦儿科医联体的一个不可忽视的背景，是中国儿科学长期存在的发展困境。
有统计数据显示，目前全国0～14岁儿童约有2.37亿人，占人口总数的17.88%。但全国儿科医院仅有68家，仅占全国医疗机构总数的0.42%；儿科床位25.8万张，占全国医院床位数的6.4%，且主要分布在经济发达城市，县级妇幼保健院平均每县不足一家。
此外，专业儿科医生严重缺乏。一方面，目前儿科培养机制有待完善；另一方面，一系列政策和社会问题的长期综合作用，导致儿科在综合性医院的地位逐渐边缘化。
这些因素共同导致了目前国内儿童看病难的问题。
尽管上海市的儿科医疗资源相对丰富，但儿童看病难的问题同样严重。
由此，如何整合现有资源，提升区域内医疗机构儿科的整体水平，改变患者集中涌向三甲医院就诊的现状，成为黄国英在一年前就开始思考的问题。“在复旦大学体系内，儿科的医、教、研水平明显不均衡，虽然一些医院间存在一定程度的合作，但总体整合优势不明显，‘经济收入薄弱，社会责任重大’，儿科发展形势严峻。”
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在复旦大学召开的一次医院院长书记会上，黄国英提出，将复旦大学体系内的儿科资源进行系统性整合。这一想法很快得到了复旦大学和上海市分管副市长沈晓明的支持，复旦大学儿科医院作为体系内的领头羊，着手筹建儿科医联体。
“事实上，我们最初的设想是建立儿科集团，但担心这一说法引起社会公众的误解，进而批评医院走向商业化。”黄国英认为，专业化管理、分级诊疗、集团化运行的医院管理模式在发达国家已经成熟。同为复旦大学附属的9家医疗机构，在产权不变的条件下进行深度整合，实现由复旦大学附属儿科医院领衔、各医院儿科之间横向联合的困难不大，进而逐步形成一个国际知名的中国儿科医疗品牌。
由此，经过长达一年的协调沟通，这一设想最终落地。复旦大学附属儿科医院、附属妇产科医院、附属金山医院、附属上海市第五人民医院、附属公共卫生临床中心、附属浦东医院(筹)、附属青浦区中心医院(筹)、附属静安区中心医院(筹)、附属华山医院北院等9家医院，共同参与组建复旦儿科医联体。
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由此，复旦儿科医联体拥有的核定儿科床位数达1500张，儿科医生500余人，年门急诊量超过300万次人次，出院患者达5万人次，覆盖了上海市9个区(县)。“复旦儿科联合体占上海市儿科医疗服务总量的近1/3，通过一到两年的融合，其整合优势将得以显现。”黄国英自信地表示。
在黄国英看来，影响患者就医选择的因素主要是医疗服务水平、就医的便捷性，以及医疗费用。患者对基层医疗机构的医疗服务水平不信任，是造成当前三甲医院人满为患的主要原因，而复旦儿科医联体未来将同质化提升联合体内的技术水平，在市内不同地理区域间建立起一套科学的转诊体系，有针对性地打消患者顾虑，引导患者合理流动。
长效机制待建
如何让松散的各医院儿科之间建立紧密的协调机制，让复旦儿科医联体形成实质上的合作，是决定其能否达到预期效果的关键。
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为此，复旦儿科医联体初步设立了常态的沟通平台和管理机制。在复旦大学上海医学院的协调及复旦大学附属儿科医院的带领下，由联合体成员单位的医疗副院长出任医联体委员，并在儿科医院设立秘书处，负责日常协调工作。
在外部形式上，医联体各成员单位将统一着装、统一工作制度及诊疗标准，提供“同质化、连续性”的儿科诊疗服务，通过物质、制度和精神层面的整合，打造统一的儿科医联体文化。
在寻求医疗水平同质化的过程中，复旦儿科医联体在学科发展上则追求差异化。复旦儿科医联体要在体系内进行统一的学科规划，根据自身特点进行差异化发展，避免资源浪费。
在黄国英看来，复旦儿科医联体建设的必要性毋庸置疑：传统运营模式亟待重塑，传统合作模式难以持续，而当前的患儿就医秩序甚至陷入混乱的境地。“医院间合作会涉及诸多敏感问题，医联体的成败重在打破固有的利益格局。”黄国英强调，若想建立紧密型的医联体，必须从三方面破解现在各自分散的医院间的利益格局。
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首先，人事调配必须统一。“人事调配不统一，医联体不可能走好，必须形成一种‘我中有你，你中有我’的人事机制。”黄国英介绍，复旦儿科医联体将实行双主任或调派主任的方式。人员的招聘、培养和使用，都集中调配。
其次，绩效管理平台必须建立。在不改变现有各家医院的财务管理模式的情况下，复旦儿科医联体将从每家医院的儿科中拿出一部分营业收入，进行医联体内的绩效管理。考核的主要指标将着重于医疗质量、教学和科研、患者满意度等多个方面。“利益格局一定要划分清楚，唯有如此，才能调动参与者的积极性，同时管理也有了抓手。”
最后，必须建立风险分担机制。儿科是医疗纠纷较为多发的科室，若不建立风险分担机制，联合体内的医生在收治和转诊重症患者时将畏首畏尾。复旦儿科医联体成立后，将统一负责医疗纠纷的协调与赔偿，消解成员单位对相关风险的忧虑。
“内部的横向融合是第一步，未来每家成员单位都要向基层辐射，从而将复旦儿科医联体打造成一个立体的大型儿科医联体。”黄国英表示，希望这种做法能壮大儿科人才队伍，逐步缓解儿科医生荒。“横向联合的模式或许会给其他类似的学科一种启示，甚至还可能走向跨区域联合之路。”, http://www.100md.com(张颂奇)