陈肖鸣：决策有据
3月的阳光温暖，占地500余亩、地处“温州绿肺”三垟湿地旁的温州医科大学附属第一医院(下称“温医一院”)新院愈显壮丽。该院赫然入目的门诊病房医技综合楼，是目前国内最大的单体医疗建筑。
从2013年1月16日完成搬迁以来，新院已运行超过一年。由于对困难准备充分，一年来，新院在磨合期没有出现任何重大问题，各项运行指标均令人满意，年门诊量已达到348万人次。
在温州医科大学党委副书记、温医一院院长陈肖鸣的办公室里，谈起近期频发的暴力伤医事件，他情绪颇为激动，“暴力是违法的，在任何地方都不被允许。医生是健康的守护者，更应该受到保护。”言语中透露出陈肖鸣感性的一面，而更多的时候，他展现的是理性的一面。
“家庭式管理显然不适用于大型医院，所谓决策有据，是指对任何事情都要进行论证，而不能仅凭感觉办事。”陈肖鸣非常反感“拍脑袋、拍胸脯、拍屁股”式不负责任的做法。在他看来，根据数据科学客观地决策，是医院发展的关键。
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基于信息化
即便是在就医高峰期，温医一院挂号付费窗口也没有长长的队伍，这使原本敞亮的门诊挂号大厅显得更加有序。
这种有序便捷得益于一套复杂高效的信息化管理系统。以信息化技术为支撑，形成创新的管理体系和优质的诊疗服务体系，是陈肖鸣作为医院管理者给自己设定的责任和追求。医院以学科建设的模式发展信息科，动用全院力量推动信息化建设。
“对于如此规模的医院，不能再采用经验式管理，而应使信息通畅，运用制度和规则进行切实有效的现代化管理。”在接受《中国医院院长》记者采访时，陈肖鸣如是说。
温医一院采用“实名制预约预存系统”，患者凭二代身份证便可实名制办卡并实现预存。这一方面防止患者因就诊卡丢失造成数据丢失，另一方面简化了就诊流程。据介绍，温医一院75%的患者使用身份证挂号，70%的患者通过预存功能缴费。由于新院远离市区，为节省患者时间，除电话预约、现场预约、院内外网络预约，医院还开发了手机门诊系统，患者不仅可以预约挂号，还可以查看医嘱和历史诊疗纪录。当前，医院就诊患者的预约率已达70%。
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“过去只有木工会做家具，现在个人可以根据说明书自己组装家具，这种变化就是得益于流程的简化。”陈肖鸣介绍，医院不断致力于利用现代化手段简化流程，提供便捷服务。在预约系统的基础上，医院还研发了多功能自助服务系统，实现医疗服务全程自助。除预约医生号、预存收费功能外，目前多功能自助机还可以实现就诊卡办理、化验单打印、特检单打印、小卖部和食堂消费等功能。
服务、效率、效益、质量，是陈肖鸣管理中重点考虑的几个词。医院从台湾引进先进的RBRVS医疗绩效考核系统，进一步合理激励机制，激发员工的积极性。
医院内部管理同样充分利用信息化系统。办公室并不按科室分配，一间可以容纳十几人的大办公室可能包含3个科室的人员，每名员工拥有一台办公电脑和IP电话，从而大量节省了办公空间和通讯费用。
为更好地为职工服务，医院开发了“100”后勤服务软件，实现后勤服务申请、设备保修等工作的网上预约、派单和跟踪。“100”接线员将职工的服务申请转化为文字，进行分类，通过内部系统发送到相关部门进行处理。
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通过一系列举措，医院的运行效率显著提高。尽管新院规模大增，医院却可实现管理人员和收费人员零增加，医务人员的增量也很有限。
长于规划
一只手从温水进入凉水会感到冰冷，而从凉水进入温水则感到十分温暖。“同样的温度，因为感受的方式不同而感觉不同，因此，不能仅凭个人感觉做判断，而要使用温度计。”陈肖鸣格外强调用数据说话。
为更加科学地利用数据为决策服务，陈肖鸣于2011年11月专门成立了规划发展处。这是一个鲜见于其他医院的部门。“规划发展处之于医院，相当于国家发改委之于政府。”陈肖鸣笑称。
发展规划处的8名成员是从医院30余名员工中竞争选拔产生的，均通过为期9个月的医院管理理论、经营分析、绩效管理、成本控制、人力资源管理等课程的培训。科室在医院管理构架中充当调研、沟通和参谋的角色。
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经过专业培训的发展规划处员工，对医院资源配置进行评估和建议，及时发现院、科日常运营中的问题并提出改进建议，以项目管理的方式推进行政职能科室运营创新，实行科主任年度目标考核，为医院经营管理提供资料、数据和决策建议。
“医院发展的规模受当地人口数量的限制，全院规划也需基于有效的数据。过去温州的外地务工人员较多，随着产业转型，中小型企业消失，外地务工人口减少，患者数量也将减少。而二胎政策的颁布将带来人口的变化。过去温州小工厂遍地，工伤频发，因此医院手外科发达，而随着小工厂的减少，医院也需顺应变化。”陈肖鸣表示，院长需有敏锐的洞察力，善于抓住微小信号。
摒弃旧有观念的大胆创新，体现在医院管理的方方面面。陈肖鸣极为欣赏“习式外交”所强调的“不以成规为戒，不被旧律所缚”，而这也是其工作理念的最佳诠释。
动用社会资源为医院服务，便是陈肖鸣打破成规的最好案例。在医院门诊大楼里设有建设银行网点，他自豪地说，“整个温州地区的建设银行网点都是我的收费处，患者把钱放到自助机里，和放到银行实际上并无太大区别。”
搬进新院区后，医院还将住院收费处和门诊收费处合并，进而实现在各病区护理站办理进出院手续，大大简化了流程。“医院追求的是信息化条件下的流程改造，而非旧流程下的信息化。”他解释。
新旧院区之间约需40分钟的车程，温医一院不设专门的院际班车，而是充分利用公交公司的资源，开通两路院际公交线路。“交通利用公交公司的资源，电话预约利用移动通信公司的资源，收费利用银行的资源。”陈肖鸣强调，借力而为首先要有开放的心态，“利用社会资源能够最大限度地节约成本。”
如今医院运行已经进入良性轨道，而让陈肖鸣最为担心的是员工可能产生懈怠的情绪。“不能满足于现状，管理无止境。”, 百拇医药(曾耀莹)
从2013年1月16日完成搬迁以来，新院已运行超过一年。由于对困难准备充分，一年来，新院在磨合期没有出现任何重大问题，各项运行指标均令人满意，年门诊量已达到348万人次。
在温州医科大学党委副书记、温医一院院长陈肖鸣的办公室里，谈起近期频发的暴力伤医事件，他情绪颇为激动，“暴力是违法的，在任何地方都不被允许。医生是健康的守护者，更应该受到保护。”言语中透露出陈肖鸣感性的一面，而更多的时候，他展现的是理性的一面。
“家庭式管理显然不适用于大型医院，所谓决策有据，是指对任何事情都要进行论证，而不能仅凭感觉办事。”陈肖鸣非常反感“拍脑袋、拍胸脯、拍屁股”式不负责任的做法。在他看来，根据数据科学客观地决策，是医院发展的关键。
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基于信息化
即便是在就医高峰期，温医一院挂号付费窗口也没有长长的队伍，这使原本敞亮的门诊挂号大厅显得更加有序。
这种有序便捷得益于一套复杂高效的信息化管理系统。以信息化技术为支撑，形成创新的管理体系和优质的诊疗服务体系，是陈肖鸣作为医院管理者给自己设定的责任和追求。医院以学科建设的模式发展信息科，动用全院力量推动信息化建设。
“对于如此规模的医院，不能再采用经验式管理，而应使信息通畅，运用制度和规则进行切实有效的现代化管理。”在接受《中国医院院长》记者采访时，陈肖鸣如是说。
温医一院采用“实名制预约预存系统”，患者凭二代身份证便可实名制办卡并实现预存。这一方面防止患者因就诊卡丢失造成数据丢失，另一方面简化了就诊流程。据介绍，温医一院75%的患者使用身份证挂号，70%的患者通过预存功能缴费。由于新院远离市区，为节省患者时间，除电话预约、现场预约、院内外网络预约，医院还开发了手机门诊系统，患者不仅可以预约挂号，还可以查看医嘱和历史诊疗纪录。当前，医院就诊患者的预约率已达70%。
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“过去只有木工会做家具，现在个人可以根据说明书自己组装家具，这种变化就是得益于流程的简化。”陈肖鸣介绍，医院不断致力于利用现代化手段简化流程，提供便捷服务。在预约系统的基础上，医院还研发了多功能自助服务系统，实现医疗服务全程自助。除预约医生号、预存收费功能外，目前多功能自助机还可以实现就诊卡办理、化验单打印、特检单打印、小卖部和食堂消费等功能。
服务、效率、效益、质量，是陈肖鸣管理中重点考虑的几个词。医院从台湾引进先进的RBRVS医疗绩效考核系统，进一步合理激励机制，激发员工的积极性。
医院内部管理同样充分利用信息化系统。办公室并不按科室分配，一间可以容纳十几人的大办公室可能包含3个科室的人员，每名员工拥有一台办公电脑和IP电话，从而大量节省了办公空间和通讯费用。
为更好地为职工服务，医院开发了“100”后勤服务软件，实现后勤服务申请、设备保修等工作的网上预约、派单和跟踪。“100”接线员将职工的服务申请转化为文字，进行分类，通过内部系统发送到相关部门进行处理。
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通过一系列举措，医院的运行效率显著提高。尽管新院规模大增，医院却可实现管理人员和收费人员零增加，医务人员的增量也很有限。
长于规划
一只手从温水进入凉水会感到冰冷，而从凉水进入温水则感到十分温暖。“同样的温度，因为感受的方式不同而感觉不同，因此，不能仅凭个人感觉做判断，而要使用温度计。”陈肖鸣格外强调用数据说话。
为更加科学地利用数据为决策服务，陈肖鸣于2011年11月专门成立了规划发展处。这是一个鲜见于其他医院的部门。“规划发展处之于医院，相当于国家发改委之于政府。”陈肖鸣笑称。
发展规划处的8名成员是从医院30余名员工中竞争选拔产生的，均通过为期9个月的医院管理理论、经营分析、绩效管理、成本控制、人力资源管理等课程的培训。科室在医院管理构架中充当调研、沟通和参谋的角色。
, http://www.100md.com
经过专业培训的发展规划处员工，对医院资源配置进行评估和建议，及时发现院、科日常运营中的问题并提出改进建议，以项目管理的方式推进行政职能科室运营创新，实行科主任年度目标考核，为医院经营管理提供资料、数据和决策建议。
“医院发展的规模受当地人口数量的限制，全院规划也需基于有效的数据。过去温州的外地务工人员较多，随着产业转型，中小型企业消失，外地务工人口减少，患者数量也将减少。而二胎政策的颁布将带来人口的变化。过去温州小工厂遍地，工伤频发，因此医院手外科发达，而随着小工厂的减少，医院也需顺应变化。”陈肖鸣表示，院长需有敏锐的洞察力，善于抓住微小信号。
摒弃旧有观念的大胆创新，体现在医院管理的方方面面。陈肖鸣极为欣赏“习式外交”所强调的“不以成规为戒，不被旧律所缚”，而这也是其工作理念的最佳诠释。
动用社会资源为医院服务，便是陈肖鸣打破成规的最好案例。在医院门诊大楼里设有建设银行网点，他自豪地说，“整个温州地区的建设银行网点都是我的收费处，患者把钱放到自助机里，和放到银行实际上并无太大区别。”
搬进新院区后，医院还将住院收费处和门诊收费处合并，进而实现在各病区护理站办理进出院手续，大大简化了流程。“医院追求的是信息化条件下的流程改造，而非旧流程下的信息化。”他解释。
新旧院区之间约需40分钟的车程，温医一院不设专门的院际班车，而是充分利用公交公司的资源，开通两路院际公交线路。“交通利用公交公司的资源，电话预约利用移动通信公司的资源，收费利用银行的资源。”陈肖鸣强调，借力而为首先要有开放的心态，“利用社会资源能够最大限度地节约成本。”
如今医院运行已经进入良性轨道，而让陈肖鸣最为担心的是员工可能产生懈怠的情绪。“不能满足于现状，管理无止境。”, 百拇医药(曾耀莹)