医疗质量管理“双城记”(1)
虽然选择了不尽一致的质控路径，但得益于相似的执业文化和质量观，江苏省人民医院及天津医大总院均在各自市场中成功树起了一座质量丰碑，也为千百万患者围起一座可以委以重托的“品质之城”。
无论我们是否承认，现在，医疗质量、医疗安全都是一个带有相当的政治敏感度，却又不易彰显院长政绩的日常管理项。在“以物为本”执政观盛行的当下，相较于硬件升级、规模扩张、管理变革和收入递增，医疗质量管理无论怎样变招，都不可能让人荡气回肠、光环四射，但这并不意味着它无关痛痒。相反，在江苏省人民医院、南京医科大学第一附属医院院长王虹的眼中，唯有质量和安全，才恰恰是医院最赖以求存的“生命线”。
“什么是质量？我的理解，就是你医院能提供什么样的一种医疗服务。”王虹自问自答。从内涵来说，质量既有共性，又有个性——共性体现于对患者生命的尊重，个性则来自于每家医院独有的品质和文化。
她强调，中国的大医院规模越扩越大，楼房越建越多，患者爆棚，人满为患。越是在这种情况下，越要格外讲究品质和内涵。“有时候为了提高一个百分点，可能你都要付出十倍甚至百倍的精力和金钱。”
, 百拇医药
比如洗手，如此再简单不过的感控项目，江苏省人民医院每年却要支付300万元的真金白银，而该院在感控方面的总体投入每年已达八九百万元，这笔钱既不能从患者收费中弥补，又不能像买设备、盖大楼那样“看得见、摸得着”。因此，所谓的质量安全，在王虹心里已更多被诠释为医院的一种“本份”。
既然是“本份”，就不再关乎政绩，而完全要自动自发地去戮力做好。
这种执业文化不仅被江苏省人民医院奉为圣经，也贯穿于天津医大总医院质量管理的始终。
“事实上，医疗质量和医疗安全就是我们的底线工作”，在多种场合，天津医大总医院副院长章志翔总这样强调，“让质量管理扎实落地，这是我们做所有工作的基础和前提。”
在他看来，医院要想真正可持续健康发展，就必须紧紧抓住医疗质量这根主线和医疗安全这个根本，“大到临床路径，小到一项诊断，环环节节都要确保品质优越，并不断探寻质量提升的可能性。”
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性格决定命运。回头再看，如果不是这种相似的执业文化和质量观，也不可能有今天两家医院一南一北的品质争鸣。从质量体系构筑的过程看，二者虽选择了不甚相同的两种路径，结果却是殊途同归——他们现在都已在各自市场中成功树起了一座质量丰碑，也为千百万患者围起一座可以付之重托的“品质之城”。
江苏省人民医院：构筑立体质量安全网
占地300亩，建筑面积27万平方米，如今的江苏省人民医院确已庞大如城。但每天面对超过1张智慧4万人次的门诊量、四五百人次的出入院量，这座8C年老院还是显得拥挤不堪。
然而，这似乎并不影响它的口碑，患者依旧还在“用脚投票”。而王虹也坚信，相比就医的拥挤，患者最在乎的还是医院的医疗品质。“大家为什么非要到这儿看病，至少说明它的品质经过了市场检验。”
这种之于品质的自信与底气，正是来自于江苏省人民医院近年构筑起的一张质量安全大网——借用王虹更为严谨的表述，则是“覆盖医疗运行全程、全员、动态化的质量安全管理体系”。
, http://www.100md.com
在此体系中，“医院质量与安全管理委员会”作为管理、决策中枢，居于该院质量安全“三级网络”的最顶端，由院领导、临床专家、管理者及科室负责人构成，主要是针对全院医疗过程中的问题进行调查、处置、研讨和分析，从中寻找问题本源和潜在的风险因素，提出应对和预防措施，制定持续改进的方案。
另外，遇到一些仲裁事项，该委员会也会定期举行听证会，请当事人现场申述，由委员会专家集中评议并给出结论。因为参评者都是学术大家，不少医疗争议的当事人常常会“满脸怨气地来，心服口服地走”。
在“三级网络”最底端的是临床一线医生，他们中的每个人都是这张大网中的一个“点”，且有具体的岗位和质量规范相约束。居于中间层的“条块节点”，则是所有与医疗质量和医疗安全相关的职能部门，这些部门将具体负责医疗核心制度的落实、环节质量的控制、病案质量的监督及门诊病历的专项检查等事务。
“现在，我们每个职能部门的检查都有详尽的规划，并纳入常态化。”王虹说，为充分调动医务人员的能动性，该院还同时完善了临床一线的基础医疗管理网络。科主任是本科医疗质量与安全的第一责任人，这也确保其能够从被动应付，到主动根据质控指标随时自测自评，查找隐患，及时制定改进方案。
, 百拇医药
而“全程动态管理”则是该院质量与安全大网中的另一个亮点。所谓“全程”，即指医疗质量管理贯穿源头预防、环节控制和终末管理；“动态”即通过个性化、信息化、智能化的电子病历系统和临床路径管理系统，从事前提醒与限制、事中监测预警、事后完善等方面，对全院所有临床执业行为进行实时在线检查，临床危急值可在第一时间反馈至临床一线，重大阳性检验检查结果通过HIS及手机短信及时提醒相关医生。
为了将关口进一步前移，该院还陆续推出了新技术准入、应急预案管理等制度。王虹称，该院目前每开展一项新技术，都要经过严格的申报程序，“人员有无资质，实践能力是否达标，场地是否匹配，相关的感控是否完善，一旦患者出现问题，你抢救能否第一时间到位，等等，都会进入到考量项，并一票否决”。
同样煞费苦心的，还有其“医疗安全风险金”的设计。
这是一种类似交强险的风险管控方案
每年每位医生要拿出800元作为个人“保费”；科室按上一年经济运行总量和风险系数，也要提取一部分费用作为“集体保费”，两项相加再由医院按1：1配套，形成该科室的年度医疗风险金。全院这笔钱每年约有七八百万元之巨，扣除医责险的缴存数，余额仍划入各科室账下。
“从此以后，你这个科所有的医疗争议赔偿都从这里先行扣除。如果都赔光了，来年你科医生的投保基数就要涨到1600元；反之，医院不仅会拿出50%作为奖励返还，医生的保费也会降到400元。”, 百拇医药
无论我们是否承认，现在，医疗质量、医疗安全都是一个带有相当的政治敏感度，却又不易彰显院长政绩的日常管理项。在“以物为本”执政观盛行的当下，相较于硬件升级、规模扩张、管理变革和收入递增，医疗质量管理无论怎样变招，都不可能让人荡气回肠、光环四射，但这并不意味着它无关痛痒。相反，在江苏省人民医院、南京医科大学第一附属医院院长王虹的眼中，唯有质量和安全，才恰恰是医院最赖以求存的“生命线”。
“什么是质量？我的理解，就是你医院能提供什么样的一种医疗服务。”王虹自问自答。从内涵来说，质量既有共性，又有个性——共性体现于对患者生命的尊重，个性则来自于每家医院独有的品质和文化。
她强调，中国的大医院规模越扩越大，楼房越建越多，患者爆棚，人满为患。越是在这种情况下，越要格外讲究品质和内涵。“有时候为了提高一个百分点，可能你都要付出十倍甚至百倍的精力和金钱。”
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比如洗手，如此再简单不过的感控项目，江苏省人民医院每年却要支付300万元的真金白银，而该院在感控方面的总体投入每年已达八九百万元，这笔钱既不能从患者收费中弥补，又不能像买设备、盖大楼那样“看得见、摸得着”。因此，所谓的质量安全，在王虹心里已更多被诠释为医院的一种“本份”。
既然是“本份”，就不再关乎政绩，而完全要自动自发地去戮力做好。
这种执业文化不仅被江苏省人民医院奉为圣经，也贯穿于天津医大总医院质量管理的始终。
“事实上，医疗质量和医疗安全就是我们的底线工作”，在多种场合，天津医大总医院副院长章志翔总这样强调，“让质量管理扎实落地，这是我们做所有工作的基础和前提。”
在他看来，医院要想真正可持续健康发展，就必须紧紧抓住医疗质量这根主线和医疗安全这个根本，“大到临床路径，小到一项诊断，环环节节都要确保品质优越，并不断探寻质量提升的可能性。”
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性格决定命运。回头再看，如果不是这种相似的执业文化和质量观，也不可能有今天两家医院一南一北的品质争鸣。从质量体系构筑的过程看，二者虽选择了不甚相同的两种路径，结果却是殊途同归——他们现在都已在各自市场中成功树起了一座质量丰碑，也为千百万患者围起一座可以付之重托的“品质之城”。
江苏省人民医院：构筑立体质量安全网
占地300亩，建筑面积27万平方米，如今的江苏省人民医院确已庞大如城。但每天面对超过1张智慧4万人次的门诊量、四五百人次的出入院量，这座8C年老院还是显得拥挤不堪。
然而，这似乎并不影响它的口碑，患者依旧还在“用脚投票”。而王虹也坚信，相比就医的拥挤，患者最在乎的还是医院的医疗品质。“大家为什么非要到这儿看病，至少说明它的品质经过了市场检验。”
这种之于品质的自信与底气，正是来自于江苏省人民医院近年构筑起的一张质量安全大网——借用王虹更为严谨的表述，则是“覆盖医疗运行全程、全员、动态化的质量安全管理体系”。
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在此体系中，“医院质量与安全管理委员会”作为管理、决策中枢，居于该院质量安全“三级网络”的最顶端，由院领导、临床专家、管理者及科室负责人构成，主要是针对全院医疗过程中的问题进行调查、处置、研讨和分析，从中寻找问题本源和潜在的风险因素，提出应对和预防措施，制定持续改进的方案。
另外，遇到一些仲裁事项，该委员会也会定期举行听证会，请当事人现场申述，由委员会专家集中评议并给出结论。因为参评者都是学术大家，不少医疗争议的当事人常常会“满脸怨气地来，心服口服地走”。
在“三级网络”最底端的是临床一线医生，他们中的每个人都是这张大网中的一个“点”，且有具体的岗位和质量规范相约束。居于中间层的“条块节点”，则是所有与医疗质量和医疗安全相关的职能部门，这些部门将具体负责医疗核心制度的落实、环节质量的控制、病案质量的监督及门诊病历的专项检查等事务。
“现在，我们每个职能部门的检查都有详尽的规划，并纳入常态化。”王虹说，为充分调动医务人员的能动性，该院还同时完善了临床一线的基础医疗管理网络。科主任是本科医疗质量与安全的第一责任人，这也确保其能够从被动应付，到主动根据质控指标随时自测自评，查找隐患，及时制定改进方案。
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而“全程动态管理”则是该院质量与安全大网中的另一个亮点。所谓“全程”，即指医疗质量管理贯穿源头预防、环节控制和终末管理；“动态”即通过个性化、信息化、智能化的电子病历系统和临床路径管理系统，从事前提醒与限制、事中监测预警、事后完善等方面，对全院所有临床执业行为进行实时在线检查，临床危急值可在第一时间反馈至临床一线，重大阳性检验检查结果通过HIS及手机短信及时提醒相关医生。
为了将关口进一步前移，该院还陆续推出了新技术准入、应急预案管理等制度。王虹称，该院目前每开展一项新技术，都要经过严格的申报程序，“人员有无资质，实践能力是否达标，场地是否匹配，相关的感控是否完善，一旦患者出现问题，你抢救能否第一时间到位，等等，都会进入到考量项，并一票否决”。
同样煞费苦心的，还有其“医疗安全风险金”的设计。
这是一种类似交强险的风险管控方案
每年每位医生要拿出800元作为个人“保费”；科室按上一年经济运行总量和风险系数，也要提取一部分费用作为“集体保费”，两项相加再由医院按1：1配套，形成该科室的年度医疗风险金。全院这笔钱每年约有七八百万元之巨，扣除医责险的缴存数，余额仍划入各科室账下。
“从此以后，你这个科所有的医疗争议赔偿都从这里先行扣除。如果都赔光了，来年你科医生的投保基数就要涨到1600元；反之，医院不仅会拿出50%作为奖励返还，医生的保费也会降到400元。”, 百拇医药