科室成本管控体系概貌(2)
根据方式环节，可分为过程控制、期间控制、信息化平台控制。过程控制即在成本发生的整个过程中进行动态监控，及时发现不合理问题所在，及时调整控制。期间控制是针对每个考核期间和业务发生期间，通过对比等方法进行分析，如果指标的完成控制情况在不合理范围内，要及时调整。信息化平台控制是对各个部门应尽职责的考量，如信息部门要负责医院的收入数据汇总，人事部门对人员成本信息进行采集，物资部门负责科室领用消耗情况，设备部门要负责科室设备维修、申购等环节。总之，各责任科室根据本科室的具体职责范畴进行适当控制，以促进医院整体的有效运行。
对于临床、医技科室的成本控制，主要采取的措施有：大型单台设备的购买论证及使用情况分析，人均手术台次增长及手术分级控制，物耗领用的动态监控，科室欠费情况控制，缩短患者住院天数，合理的科室人员结构和职称结构，年度绩效考核指标的下达等。
对于医辅、行政管理科室，成本控制主要采取的措施有：办公用品、交通费用等的定额控制；部分医辅科室的成本核算情况，如成本变动率等；降低库存物资的储备天数；通用办公设备及试教设备的统一集中管理和使用流程；公用支出(如水、电、天燃气等)能源耗用的定额管理；科室人员明确岗位职责、分工等。
, 百拇医药
成本分析：成本分析可根据不同的目标，采用不同的方法进行分析。医院成本分析从层次上可分为医院总体成本状况分析和科室成本状况分析。医院总体成本状况分析主要是对医院收入、成本分析、药品比例的分析、次均费用分析、增减趋势分析，采用对期间的比较、收入、成本结构的组成、占比等分析方法进行说明。科室成本状况分析主要是对诊次床日、科室成本构成、科室收支、科室成本差异、科室成本分摊等进行分析。
成本目标一旦制定，原则上不得随意调整。但当医院发展计划有较大调整，或者根据国家有关政策需要增减成本、对成本执行影响较大时，应当积极按照规定程序提出调整。
成本反馈考核：成本反馈分为书面和口头两种方式。书面方式是设计适合本院的“科室月度成本监控反馈表”：第一部分是总体情况表以及该科室和全院的指标对照情况；第二部分列示具体数据和图表，应按门诊、住院工作量使用趋势、比较(和去年同期、上月、年初预计目标)、结构、本量利分析方法显示。口头方式是指医院科室的绩效考核指标结果要定期公布，积极与科室进行沟通，对各责任科室进行管理能力的培训和指标情况的分析，不断增强责任科室负责人和职工的成本意识，协助不断完善科室内部运营，对收支情况不配比或出现指标严重不合理的情况进行分析反馈，及时得到解决。
需要注意的是，财务处在推动科室成本管控工作时，应力求做到“到位而不越位”：定期准确地进行成本分析反馈，做到有程序、有结果、有对策，对成本管控起到决策支持作用，但不直接管理科室的成本，只提供考核结果、分析报告及建议。各部门应明确责任，做到各司其职，不越权管理。
科室全成本核算实现了对各项成本消耗的详细控制以及资源优化配置、投入产出的详细分析，同时实现了对各科室真实经营状况的了解，为科学编制预算计划、跟踪预算执行提供现实数据，为医院的绩效考评体系提供考评依据，从而贯穿成本核算、分析、控制、预测、计划及成本考核的全过程。, 百拇医药(侯常敏)
对于临床、医技科室的成本控制，主要采取的措施有：大型单台设备的购买论证及使用情况分析，人均手术台次增长及手术分级控制，物耗领用的动态监控，科室欠费情况控制，缩短患者住院天数，合理的科室人员结构和职称结构，年度绩效考核指标的下达等。
对于医辅、行政管理科室，成本控制主要采取的措施有：办公用品、交通费用等的定额控制；部分医辅科室的成本核算情况，如成本变动率等；降低库存物资的储备天数；通用办公设备及试教设备的统一集中管理和使用流程；公用支出(如水、电、天燃气等)能源耗用的定额管理；科室人员明确岗位职责、分工等。
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成本分析：成本分析可根据不同的目标，采用不同的方法进行分析。医院成本分析从层次上可分为医院总体成本状况分析和科室成本状况分析。医院总体成本状况分析主要是对医院收入、成本分析、药品比例的分析、次均费用分析、增减趋势分析，采用对期间的比较、收入、成本结构的组成、占比等分析方法进行说明。科室成本状况分析主要是对诊次床日、科室成本构成、科室收支、科室成本差异、科室成本分摊等进行分析。
成本目标一旦制定，原则上不得随意调整。但当医院发展计划有较大调整，或者根据国家有关政策需要增减成本、对成本执行影响较大时，应当积极按照规定程序提出调整。
成本反馈考核：成本反馈分为书面和口头两种方式。书面方式是设计适合本院的“科室月度成本监控反馈表”：第一部分是总体情况表以及该科室和全院的指标对照情况；第二部分列示具体数据和图表，应按门诊、住院工作量使用趋势、比较(和去年同期、上月、年初预计目标)、结构、本量利分析方法显示。口头方式是指医院科室的绩效考核指标结果要定期公布，积极与科室进行沟通，对各责任科室进行管理能力的培训和指标情况的分析，不断增强责任科室负责人和职工的成本意识，协助不断完善科室内部运营，对收支情况不配比或出现指标严重不合理的情况进行分析反馈，及时得到解决。
需要注意的是，财务处在推动科室成本管控工作时，应力求做到“到位而不越位”：定期准确地进行成本分析反馈，做到有程序、有结果、有对策，对成本管控起到决策支持作用，但不直接管理科室的成本，只提供考核结果、分析报告及建议。各部门应明确责任，做到各司其职，不越权管理。
科室全成本核算实现了对各项成本消耗的详细控制以及资源优化配置、投入产出的详细分析，同时实现了对各科室真实经营状况的了解，为科学编制预算计划、跟踪预算执行提供现实数据，为医院的绩效考评体系提供考评依据，从而贯穿成本核算、分析、控制、预测、计划及成本考核的全过程。, 百拇医药(侯常敏)