科室成本管控体系概貌(1)
《北京市公立医院改革试点方案》(以下简称《方案》)在总体思路中明确了探索公立医院管理体制和运行机制改革，着力提高医疗资源服务效率，着力减轻患者就医负担等方向。《方案》第六条提出“建立严格的绩效考核制度”，明确指出围绕医疗质量、运行效率、成本控制、社会效益、社会评价、发展实力，建立以公益性为核心的绩效指标体系。
因此，建立科室成本管控体系不仅是新医改新制度政策的宏观方向，是加强医院管理科学化、专业化、精细化的基础，更是医院发展的重要手段之一。
强化管控 分析成本范畴内涵
管理成本是为了完成特定的成本管理目的，如成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本分析和成本考核等，提供有用的成本管理信息。它是在充分动员和组织全体人员，在保证质量的前提下，对整个运营过程的各个环节要求科学合理的管理，力求以最少的耗费取得最大的经营效果，它要求系统而全面、科学和合理。它对于促进增产节支、加强经济核算、改进医院经营管理，提高整体成本管理水平意义重大。这包括可控成本与不可控成本，以及变动成本和固定成本。区分成本的可控与不可控，目的是为了区分成本责任，成本责任中心只对自己可以控制的成本负责，不可控成本不应成为业绩考核的内容。如卫生材料耗用、水电燃气等公用支出是科室可控成本，人力成本、房屋成本等则是科室不可控成本。
, 百拇医药
明确责任 划分成本管控中心
责任成本是以具体的责任部门为对象，以其承担的责任为范围所归集的成本，也就是责任单位当期发生的可控成本之和。责任成本是按照谁负责谁承担的原则，通过将责任成本与标准成本或目标成本进行比较，确定成本管理、控制的任务。
根据责任成本管理目的不同，可将医院责任部门划分为利润中心、准利润中心、准成本中心、成本中心。在全成本核算系统中，可以计算出临床服务类科室的收入、成本及结余情况，科室负责人应对本部门的业务量、收入和成本进行合理预测、控制，因此该类科室应作为利润中心控制。
医疗技术类科室虽有执行收入，但其业务量是被动的，管控的关键是服务效率、服务能力，可作为准利润中心控制。
医疗辅助类科室不实现收入，但工作量的多少与当期医疗服务量密切相关，成本管控的关键是单位服务成本。如洗衣房应对洗衣单价而不是对总费用负责，总费用在一定程度上取决于所洗衣物的重量。
, 百拇医药
行政后勤类科室不产生收入，没有易计量的工作流程，但对本部门的成本发生具有较大的控制权，可被视为成本中心。如院办目标成本的测算应建立在科学工作计划、零基预算的基础上。
确定目标 设计成本管控指标
科室成本管控指标设计的原则包括全面性、重要性、收支配比、因地制宜和SMART原则(具体化、可度量、可实现性、相关性、时间要求)等。
临床、医技类科室是直接为患者提供服务的部门，是医院的主要创收科室，在医院中起到了主要作用，自然在成本消耗上也占据较大的比重，所以要重点关注。
医辅、行管类科室虽然没有直接为患者服务，但间接参与了为患者服务的过程，其服务的价值通过直接科室的服务得以体现，成本分摊到直接科室上，最终通过医疗服务项目收费得到补偿。
, 百拇医药
医辅科室、行政后勤科室成本，占医院总成本25%左右。
过程监控 建立成本管控流程
医院要统一领导，健全组织机构，明确工作职责，合理划分成本核算单元，确定及规范业务流程，整合医院信息系统，确保以医院成本控制为基础的经济与运营管理控制体系。成本控制应实行院长负责制，成立由各级分管部门负责人为成员的成本控制领导小组，建立以财务部门为中心、成本会计人员具体负责、相关部门进行协作的工作运行机制。财务部门负责成本管理的主体作用，各临床、医技、医辅和行政科室履行成本控制的职责，按照“全员参与”原则，将指标分解落实到各部门、各岗位人员共同实施。全面成本管控流程包括成本目标制定、成本审批、成本执行控制、成本分析、成本反馈考核等环节。
成本目标制定：首先要做好成本资料和数据的搜集工作，利用信息化管理系统和手段，归集整理好科室的基础数据，以便更好地进行分析、决策，为成本目标的制定提供客观真实的数据支撑。从而逐步建立本医院标准成本库，包括定员标准成本、定次标准成本、定额标准成本等，如本地、外埠、国外人均培训费用标准。
, 百拇医药
科室成本目标是根据科室汇集的历史数据以及新一年度的业务发展方向、范围来制定的目标数据。通常是以业务量预计和人均收费水平为基础来制定的，包括固定成本测算和变动成本估算。以“万元医疗收入基本运行及卫生材料支出”指标分解为例，假设甲医院眼科3月的累计医疗收入为140 815 338元，累计卫生材料支出为45 395 428元。首先可以根据基数法计算，万元医疗收入基本运行及卫生材料支出=(本年累计卫生材料支出/本年累计医疗收入)×10 000=3224。根据医管局绩效考核指标要求，此项控制应在去年指标的95%以内。去年指标值×95%为3727，则可得出符合医管局考核指标，为合格，再根据具体级别进行考核打分。
成本审批：成本的审批要符合合法性、合理性、完整性、相关性等原则，如有不合理情况发生，调整相应成本再进行审批下达。下达成本管控的目标有年度指标和月度指标之分。类似于医疗收入完成率，考核各科室一年度的收入完成情况，因此采用年度指标考核法。类似于成本控制率可作为月度考核指标，根据去年同期的成本数据以及本期的发生数据作累计分析，计算出成本控制率以进行月度考核。同时，定期以书面形式在院级中层会议上下达科室绩效指标考核结果，为科室发展决策提供数据和指标。
成本执行控制：科室成本的控制流程根据阶段可分为事前控制、事中控制、事后控制。事前控制是成本的预算、决策和计划。措施分为院级预算和科级预算，根据不同方面的预算控制指标，与责任科室、责任人签订《目标任务责任书》，并进行沟通，制定本科室的成本控制计划。事中控制要根据具体运行的指标进行考量，召开小组会议讨论、下达相关指标和完成情况，及时关注成本增减变化，适时调整。事后控制要各责任科室根据本科室成本控制情况进行分析整改，对未完成指标进行重新考量，及时调整科室运营，同时根据指标考核情况纳入绩效考评体系进行考核打分。, 百拇医药(侯常敏)
因此，建立科室成本管控体系不仅是新医改新制度政策的宏观方向，是加强医院管理科学化、专业化、精细化的基础，更是医院发展的重要手段之一。
强化管控 分析成本范畴内涵
管理成本是为了完成特定的成本管理目的，如成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本分析和成本考核等，提供有用的成本管理信息。它是在充分动员和组织全体人员，在保证质量的前提下，对整个运营过程的各个环节要求科学合理的管理，力求以最少的耗费取得最大的经营效果，它要求系统而全面、科学和合理。它对于促进增产节支、加强经济核算、改进医院经营管理，提高整体成本管理水平意义重大。这包括可控成本与不可控成本，以及变动成本和固定成本。区分成本的可控与不可控，目的是为了区分成本责任，成本责任中心只对自己可以控制的成本负责，不可控成本不应成为业绩考核的内容。如卫生材料耗用、水电燃气等公用支出是科室可控成本，人力成本、房屋成本等则是科室不可控成本。
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明确责任 划分成本管控中心
责任成本是以具体的责任部门为对象，以其承担的责任为范围所归集的成本，也就是责任单位当期发生的可控成本之和。责任成本是按照谁负责谁承担的原则，通过将责任成本与标准成本或目标成本进行比较，确定成本管理、控制的任务。
根据责任成本管理目的不同，可将医院责任部门划分为利润中心、准利润中心、准成本中心、成本中心。在全成本核算系统中，可以计算出临床服务类科室的收入、成本及结余情况，科室负责人应对本部门的业务量、收入和成本进行合理预测、控制，因此该类科室应作为利润中心控制。
医疗技术类科室虽有执行收入，但其业务量是被动的，管控的关键是服务效率、服务能力，可作为准利润中心控制。
医疗辅助类科室不实现收入，但工作量的多少与当期医疗服务量密切相关，成本管控的关键是单位服务成本。如洗衣房应对洗衣单价而不是对总费用负责，总费用在一定程度上取决于所洗衣物的重量。
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行政后勤类科室不产生收入，没有易计量的工作流程，但对本部门的成本发生具有较大的控制权，可被视为成本中心。如院办目标成本的测算应建立在科学工作计划、零基预算的基础上。
确定目标 设计成本管控指标
科室成本管控指标设计的原则包括全面性、重要性、收支配比、因地制宜和SMART原则(具体化、可度量、可实现性、相关性、时间要求)等。
临床、医技类科室是直接为患者提供服务的部门，是医院的主要创收科室，在医院中起到了主要作用，自然在成本消耗上也占据较大的比重，所以要重点关注。
医辅、行管类科室虽然没有直接为患者服务，但间接参与了为患者服务的过程，其服务的价值通过直接科室的服务得以体现，成本分摊到直接科室上，最终通过医疗服务项目收费得到补偿。
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医辅科室、行政后勤科室成本，占医院总成本25%左右。
过程监控 建立成本管控流程
医院要统一领导，健全组织机构，明确工作职责，合理划分成本核算单元，确定及规范业务流程，整合医院信息系统，确保以医院成本控制为基础的经济与运营管理控制体系。成本控制应实行院长负责制，成立由各级分管部门负责人为成员的成本控制领导小组，建立以财务部门为中心、成本会计人员具体负责、相关部门进行协作的工作运行机制。财务部门负责成本管理的主体作用，各临床、医技、医辅和行政科室履行成本控制的职责，按照“全员参与”原则，将指标分解落实到各部门、各岗位人员共同实施。全面成本管控流程包括成本目标制定、成本审批、成本执行控制、成本分析、成本反馈考核等环节。
成本目标制定：首先要做好成本资料和数据的搜集工作，利用信息化管理系统和手段，归集整理好科室的基础数据，以便更好地进行分析、决策，为成本目标的制定提供客观真实的数据支撑。从而逐步建立本医院标准成本库，包括定员标准成本、定次标准成本、定额标准成本等，如本地、外埠、国外人均培训费用标准。
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科室成本目标是根据科室汇集的历史数据以及新一年度的业务发展方向、范围来制定的目标数据。通常是以业务量预计和人均收费水平为基础来制定的，包括固定成本测算和变动成本估算。以“万元医疗收入基本运行及卫生材料支出”指标分解为例，假设甲医院眼科3月的累计医疗收入为140 815 338元，累计卫生材料支出为45 395 428元。首先可以根据基数法计算，万元医疗收入基本运行及卫生材料支出=(本年累计卫生材料支出/本年累计医疗收入)×10 000=3224。根据医管局绩效考核指标要求，此项控制应在去年指标的95%以内。去年指标值×95%为3727，则可得出符合医管局考核指标，为合格，再根据具体级别进行考核打分。
成本审批：成本的审批要符合合法性、合理性、完整性、相关性等原则，如有不合理情况发生，调整相应成本再进行审批下达。下达成本管控的目标有年度指标和月度指标之分。类似于医疗收入完成率，考核各科室一年度的收入完成情况，因此采用年度指标考核法。类似于成本控制率可作为月度考核指标，根据去年同期的成本数据以及本期的发生数据作累计分析，计算出成本控制率以进行月度考核。同时，定期以书面形式在院级中层会议上下达科室绩效指标考核结果，为科室发展决策提供数据和指标。
成本执行控制：科室成本的控制流程根据阶段可分为事前控制、事中控制、事后控制。事前控制是成本的预算、决策和计划。措施分为院级预算和科级预算，根据不同方面的预算控制指标，与责任科室、责任人签订《目标任务责任书》，并进行沟通，制定本科室的成本控制计划。事中控制要根据具体运行的指标进行考量，召开小组会议讨论、下达相关指标和完成情况，及时关注成本增减变化，适时调整。事后控制要各责任科室根据本科室成本控制情况进行分析整改，对未完成指标进行重新考量，及时调整科室运营，同时根据指标考核情况纳入绩效考评体系进行考核打分。, 百拇医药(侯常敏)