从制度到文化 把关医疗质量与安全(2)
李昂指出，医院不仅要建立医疗安全不良事件分级体系，更要制定医疗安全不良事件报告制度。有条件的医院，建议编制具有良好信度和效度的调查工具，定期对医院患者安全文化进行评估。
李卫平：日间手术管理实践
上海交通大学医学院附属仁济医院(以下简称“仁济医院”)院长李卫平介绍了日间手术在该院的应用心得。
据李卫平介绍，日间手术是指需要住院实施手术的患者于当天入院、当天手术，术后经观察24小时内出院的治疗模式。欧美发达国家自上世纪80年代开始发展日间手术模式，有的国家日间手术比例占全部手术的60%～70%。十年前，仁济医院为解决医院床位有限而导致的“住院难、手术等待时间长”等问题，参照欧美发达国家管理经验，率先在泌尿外科试点日间手术。
2006年10月仁济医院西院成立了上海市第一个独立的日间手术病房，正式实施多科室多病种的日间手术试运行；2007年4月东西两院区正式全面开展，涉及7个科室，近80个病种类别进入日间手术范畴；2008年日间手术量突破6000台。全院日间手术量从2008年的6498台增长到2014年的18 871台，在全院手术量翻一倍的基础上，日间手术占全院手术量的比重从2008年的20.98%增长到2014年的28.26%。
, 百拇医药
近两年，仁济医院日间手术病种难度日趋增大。医院逐步将手术难度中Ⅲ、Ⅳ级大手术纳入日间术种，日间手术病种及其难度不断增加。2014年完成的日间手术中，Ⅲ、Ⅳ级手术占38.4%，体现了仁济医院手术科室的实力。
据李卫平介绍，“日间手术管理中心”打破了各科室“分散收治、各自为营”的固有管理模式，抓住患者住院期间的核心24小时(部分病种放宽至48小时)，从根本上对整体流程进行了再造。在这里，实施了门诊接诊、病情评估、术前确认、入院手术、出院随访等环节的无缝衔接，实施了对医生、护士、麻醉人员和管理人员的一体化管理，对手术患者更便捷、更高效的“一站式”医疗服务。
与“日间手术管理中心”相匹配的还有日间手术病房及手术室。日间手术病房不隶属于任何临床科室，以公共平台的形式对全院各临床科室开放。十年来，借助信息化手段，采用全新的管理和运作模式，仁济医院日间手术逐渐形成“集中化、规范化、流程化、信息化、精细化”的管理特色，不仅为缓解患者“入院难、手术等待床位时间长”等诉求做出了贡献，对提高医院运行效率同样具有积极意义。
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李卫平以数据展示了“日间手术”对医院运营的整体贡献。经过十年发展，仁济医院平均住院天数下降趋势明显，从2005年的12.41天，下降到2014年的7.26天。手术患者获益表现为住院费用下降明显，群众的获益实实在在。经过十年发展，仁济医院日间手术的术式已达253种，涵盖普外、耳鼻喉科、眼科、骨科等大多数手术科室，约为10万患者服务。
日间手术既能充分利用医院床位资源，减少患者住院时间，又能缩短患者手术等待时间，减少住院天数、减轻医疗费用。“我相信随着医疗和麻醉技术的提高，人们观念的更新，安全、快捷、方便的日间手术模式将会被越来越多大众和医疗卫生机构所接受。”李卫平说。
张竣：DRGs支付背景下医院管理策略
运用DRGs支付模式是否能解决医保难题？DRGs支付背景下的医院管理有何特点？云南省玉溪市人民医院院长张竣认为，DRGs的本质就是一套“医疗管理的工具”，运用得好或坏，关键在于使用的主体——付费方或医院管理者——能否正确运用和推行。
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目前，国内尚未形成完整的DRGs支付体系。这一被寄予厚望的医保支付方式改革的方向，已经在一些省市进行尝试性改革。
张竣分析了DRGs的优点和不足。“在对立统一中找到DRGs的平衡点很重要。”张俊指出，在经济与政策之间，医保资金希望公平可及、群众受益、持续保障；主管部门希望维护公益性、调动积极性、保障质量与安全；在经济与医疗之间，群众希望价合理、治好病、保安全；在公益性与发展之间，医院希望资源效率最优化，职工幸福可持续。一般来说，DRGs固然可以提质增效，但作为一种支付方式，复杂病例的支付比例过低、阻碍技术进步等因素可能让医院对DRGs持保守态度。在义与利之间，医生对DRGs多持否定态度，担心费用固化所致的医疗质量下降，担心治疗过程固定带来的不充分治疗，担心要为编码和记录增加工作量。
对于卫生行政管理部门来说，如果不能准确测算医疗产出，就不能制定出公平合理的费用补偿机制，也就无法激励医疗行为主体——医生、护士以及相关人员提供更好的服务。对于医院管理者来说，如果不能准确测算医疗产出，就无法对医疗质量和效率进行有效地控制和监督。
, http://www.100md.com
如何进行比较是医疗服务绩效评价最困难的问题。无论是卫生行政部门的宏观管理，还是医院自身的微观管理，都需要一个医疗产出的评价标准。玉溪市人民医院选择了DRGs工具应用到医疗产出绩效管理中。
2009年玉溪市人民医院引进了DRGs评价方法，对2007-2009年的病案首页数据库进行实地调研评估，进行人才队伍的建设；2010年起，提取数据应用于医院管理、科室管理、医疗评价；2011年探索DRGs指标的绩效改革，并试点运行；2011年底，DRGs作为考核指标全面落地，绩效管理应用DRGs指标的做法，以工作量指标、效益指标、质量指标、服务指标和技术指标综合考量医生的绩效，确保医生的劳动付出与价值收入成正比，住院绩效由效益奖励、效率奖励和手术超额奖励构成。
指标分为主要考核指标与主要监控指标，主要考核指标包括单位权重价值量和权重数，主要监控指标包括CMI值和收支比。效率相关的有平均住院日和床位数，手术相关的是手术例数和奖励标准，还要考虑成本费里药占比，还有医疗质量考核指标，医疗安全考核指标。
方法采用埃默森工资制，用单位权重价值量，对总权重值进行分段激励，保存量，激增量。考核单元是从院级层面制定医师组设置指导意见，以科室或医师组为单位考核。建立主诊医生组调节基金，真实客观反映科室、医生组的工作，多劳多得、优劳优得。, 百拇医药(徐书贤)
李卫平：日间手术管理实践
上海交通大学医学院附属仁济医院(以下简称“仁济医院”)院长李卫平介绍了日间手术在该院的应用心得。
据李卫平介绍，日间手术是指需要住院实施手术的患者于当天入院、当天手术，术后经观察24小时内出院的治疗模式。欧美发达国家自上世纪80年代开始发展日间手术模式，有的国家日间手术比例占全部手术的60%～70%。十年前，仁济医院为解决医院床位有限而导致的“住院难、手术等待时间长”等问题，参照欧美发达国家管理经验，率先在泌尿外科试点日间手术。
2006年10月仁济医院西院成立了上海市第一个独立的日间手术病房，正式实施多科室多病种的日间手术试运行；2007年4月东西两院区正式全面开展，涉及7个科室，近80个病种类别进入日间手术范畴；2008年日间手术量突破6000台。全院日间手术量从2008年的6498台增长到2014年的18 871台，在全院手术量翻一倍的基础上，日间手术占全院手术量的比重从2008年的20.98%增长到2014年的28.26%。
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近两年，仁济医院日间手术病种难度日趋增大。医院逐步将手术难度中Ⅲ、Ⅳ级大手术纳入日间术种，日间手术病种及其难度不断增加。2014年完成的日间手术中，Ⅲ、Ⅳ级手术占38.4%，体现了仁济医院手术科室的实力。
据李卫平介绍，“日间手术管理中心”打破了各科室“分散收治、各自为营”的固有管理模式，抓住患者住院期间的核心24小时(部分病种放宽至48小时)，从根本上对整体流程进行了再造。在这里，实施了门诊接诊、病情评估、术前确认、入院手术、出院随访等环节的无缝衔接，实施了对医生、护士、麻醉人员和管理人员的一体化管理，对手术患者更便捷、更高效的“一站式”医疗服务。
与“日间手术管理中心”相匹配的还有日间手术病房及手术室。日间手术病房不隶属于任何临床科室，以公共平台的形式对全院各临床科室开放。十年来，借助信息化手段，采用全新的管理和运作模式，仁济医院日间手术逐渐形成“集中化、规范化、流程化、信息化、精细化”的管理特色，不仅为缓解患者“入院难、手术等待床位时间长”等诉求做出了贡献，对提高医院运行效率同样具有积极意义。
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李卫平以数据展示了“日间手术”对医院运营的整体贡献。经过十年发展，仁济医院平均住院天数下降趋势明显，从2005年的12.41天，下降到2014年的7.26天。手术患者获益表现为住院费用下降明显，群众的获益实实在在。经过十年发展，仁济医院日间手术的术式已达253种，涵盖普外、耳鼻喉科、眼科、骨科等大多数手术科室，约为10万患者服务。
日间手术既能充分利用医院床位资源，减少患者住院时间，又能缩短患者手术等待时间，减少住院天数、减轻医疗费用。“我相信随着医疗和麻醉技术的提高，人们观念的更新，安全、快捷、方便的日间手术模式将会被越来越多大众和医疗卫生机构所接受。”李卫平说。
张竣：DRGs支付背景下医院管理策略
运用DRGs支付模式是否能解决医保难题？DRGs支付背景下的医院管理有何特点？云南省玉溪市人民医院院长张竣认为，DRGs的本质就是一套“医疗管理的工具”，运用得好或坏，关键在于使用的主体——付费方或医院管理者——能否正确运用和推行。
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目前，国内尚未形成完整的DRGs支付体系。这一被寄予厚望的医保支付方式改革的方向，已经在一些省市进行尝试性改革。
张竣分析了DRGs的优点和不足。“在对立统一中找到DRGs的平衡点很重要。”张俊指出，在经济与政策之间，医保资金希望公平可及、群众受益、持续保障；主管部门希望维护公益性、调动积极性、保障质量与安全；在经济与医疗之间，群众希望价合理、治好病、保安全；在公益性与发展之间，医院希望资源效率最优化，职工幸福可持续。一般来说，DRGs固然可以提质增效，但作为一种支付方式，复杂病例的支付比例过低、阻碍技术进步等因素可能让医院对DRGs持保守态度。在义与利之间，医生对DRGs多持否定态度，担心费用固化所致的医疗质量下降，担心治疗过程固定带来的不充分治疗，担心要为编码和记录增加工作量。
对于卫生行政管理部门来说，如果不能准确测算医疗产出，就不能制定出公平合理的费用补偿机制，也就无法激励医疗行为主体——医生、护士以及相关人员提供更好的服务。对于医院管理者来说，如果不能准确测算医疗产出，就无法对医疗质量和效率进行有效地控制和监督。
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如何进行比较是医疗服务绩效评价最困难的问题。无论是卫生行政部门的宏观管理，还是医院自身的微观管理，都需要一个医疗产出的评价标准。玉溪市人民医院选择了DRGs工具应用到医疗产出绩效管理中。
2009年玉溪市人民医院引进了DRGs评价方法，对2007-2009年的病案首页数据库进行实地调研评估，进行人才队伍的建设；2010年起，提取数据应用于医院管理、科室管理、医疗评价；2011年探索DRGs指标的绩效改革，并试点运行；2011年底，DRGs作为考核指标全面落地，绩效管理应用DRGs指标的做法，以工作量指标、效益指标、质量指标、服务指标和技术指标综合考量医生的绩效，确保医生的劳动付出与价值收入成正比，住院绩效由效益奖励、效率奖励和手术超额奖励构成。
指标分为主要考核指标与主要监控指标，主要考核指标包括单位权重价值量和权重数，主要监控指标包括CMI值和收支比。效率相关的有平均住院日和床位数，手术相关的是手术例数和奖励标准，还要考虑成本费里药占比，还有医疗质量考核指标，医疗安全考核指标。
方法采用埃默森工资制，用单位权重价值量，对总权重值进行分段激励，保存量，激增量。考核单元是从院级层面制定医师组设置指导意见，以科室或医师组为单位考核。建立主诊医生组调节基金，真实客观反映科室、医生组的工作，多劳多得、优劳优得。, 百拇医药(徐书贤)