完善绩效考核管理机制,提升服务质量和效率的思考(2)
3 绩效考核管理充分体现劳有所获、多劳多得、兼顾公平的原则
6年多来,通过探索并逐步完善了绩效考核管理机制。基本工资在保障出勤的前提下原则上固定发放,效益工资和奖金、备班补贴均按绩效考核的方式发放,取消平均主义,劳有所获,多劳多得,充分地激发调动每一个员工在医疗服务工作中的积极性和主动性。
本院急诊科(急救站)管理工作始终坚持绩效考核,具体的方法是基本工资由医院按每个人的职称、工龄等固定发放,效益工资和奖金、备班补贴等均按统一的绩效考核结果二次发放,前提是打破职称、工龄界限,所有人员同工同酬。备班按白班10元、夜班20元补贴,治疗费收入按个人医生(内科或外科)8%、护理4%发放,接警应答时间(120通过网络发来出诊警令到回复接受警令时间)大于6 s,扣罚当班接警人员(相当于调度)20元,接警出车反应速度(回复接受警令到急救车出动时间)超过3 min扣罚医护各20元,医生急诊收住患者诊断符合率低于98%,每低1个点扣罚50元,患者合理投诉每次扣罚50~100元,收住患者按医院考核分配医生20%、护理10%发放。其余考核指标有患者满意度、接出诊登记、门诊日志登记、抢救记录、各班急救药品物品配备、各班卫生整洁情况以及乱收费不收费(扣罚相同数额)等等均有相应的系数。
, 百拇医药
4 绩效考核管理机制促进了本院急诊科(急救站)各项工作的有序发展
急诊科(急救站)的工作是以抢救人的生命为主的医疗服务,时间就是生命。绩效考核的目的也是突出在“急救”二字上。完善绩效考核管理机制极大地调动了员工的工作主动性,服务质量和效率显著提升。接警应答时间有原来平均8~12 s提高到现在的3~4 s,接警出车反应速度有原来的3 min左右降至现在的1 min以内,车载状态反馈达99%,抢救成功率95%左右,急诊诊断符合率达98%以上,患者满意度明显提高。年治疗费收入(不包括检查费、药费等)由6年前的40余万元逐年增长到2011年达125万元。
急诊科(急救站)在实行绩效考核后,全体人员的工作积极性显著提高,绩效考核体系的实施,改变了原来工作推诿、积极性不高、不愿意出车、服务质量差的现象,科室把争分夺秒、抢救生命、提升服务质量当作最重要的工作来抓,以患者为中心,以患者的生命高于一切作为服务宗旨,始终以患者的康复是最大追求、患者的满意是最高目标。绩效考核体系综合考虑了急救质量和服务质量等因素,推动了科室员工爱岗敬业、自觉钻研业务知识、转变工作作风、提升了急救服务质量、杜绝了服务投诉现象的发生,6年来未发生任何医疗纠纷,科室多次获得医院授予的“突出贡献先进集体奖”、“完成预算目标先进集体奖”、“团结协作奖”等荣誉,在历年的“洛阳市急救操作技术专项比武”中成绩优异。本科派出人员先后获得“单人心肺复苏术”、“气管插管术”、“静脉置管术”各单项操作二等奖,“三人心肺恼复苏术”团体二等奖的好成绩。在河南省历年的“医疗质量万里行”检查活动中,急诊科各项工作多次受到专家组的表扬。
通过实施绩效考核前后科室概况的鲜明对比,有力的证实了开展绩效考核的必要性和可行性,证实了绩效考核对急诊科(急救站)工作具有强有力的推动作用,是急诊急救工作迈向科学化管理的有效途径。
综上所述,笔者认为,对绩效考核的定位决定了考核模式,决定了收获。如果把绩效考核仅仅定位在考核打分上,就只能收获怨言和愤怒;如果考核定位在总结和改善上,包括沟通、辅导、反馈等等,收获的就是成功。
(收稿日期:2012-07-16) (本文编辑:王宇), http://www.100md.com(张建锋 张嫩玲 李素玲)
6年多来,通过探索并逐步完善了绩效考核管理机制。基本工资在保障出勤的前提下原则上固定发放,效益工资和奖金、备班补贴均按绩效考核的方式发放,取消平均主义,劳有所获,多劳多得,充分地激发调动每一个员工在医疗服务工作中的积极性和主动性。
本院急诊科(急救站)管理工作始终坚持绩效考核,具体的方法是基本工资由医院按每个人的职称、工龄等固定发放,效益工资和奖金、备班补贴等均按统一的绩效考核结果二次发放,前提是打破职称、工龄界限,所有人员同工同酬。备班按白班10元、夜班20元补贴,治疗费收入按个人医生(内科或外科)8%、护理4%发放,接警应答时间(120通过网络发来出诊警令到回复接受警令时间)大于6 s,扣罚当班接警人员(相当于调度)20元,接警出车反应速度(回复接受警令到急救车出动时间)超过3 min扣罚医护各20元,医生急诊收住患者诊断符合率低于98%,每低1个点扣罚50元,患者合理投诉每次扣罚50~100元,收住患者按医院考核分配医生20%、护理10%发放。其余考核指标有患者满意度、接出诊登记、门诊日志登记、抢救记录、各班急救药品物品配备、各班卫生整洁情况以及乱收费不收费(扣罚相同数额)等等均有相应的系数。
, 百拇医药
4 绩效考核管理机制促进了本院急诊科(急救站)各项工作的有序发展
急诊科(急救站)的工作是以抢救人的生命为主的医疗服务,时间就是生命。绩效考核的目的也是突出在“急救”二字上。完善绩效考核管理机制极大地调动了员工的工作主动性,服务质量和效率显著提升。接警应答时间有原来平均8~12 s提高到现在的3~4 s,接警出车反应速度有原来的3 min左右降至现在的1 min以内,车载状态反馈达99%,抢救成功率95%左右,急诊诊断符合率达98%以上,患者满意度明显提高。年治疗费收入(不包括检查费、药费等)由6年前的40余万元逐年增长到2011年达125万元。
急诊科(急救站)在实行绩效考核后,全体人员的工作积极性显著提高,绩效考核体系的实施,改变了原来工作推诿、积极性不高、不愿意出车、服务质量差的现象,科室把争分夺秒、抢救生命、提升服务质量当作最重要的工作来抓,以患者为中心,以患者的生命高于一切作为服务宗旨,始终以患者的康复是最大追求、患者的满意是最高目标。绩效考核体系综合考虑了急救质量和服务质量等因素,推动了科室员工爱岗敬业、自觉钻研业务知识、转变工作作风、提升了急救服务质量、杜绝了服务投诉现象的发生,6年来未发生任何医疗纠纷,科室多次获得医院授予的“突出贡献先进集体奖”、“完成预算目标先进集体奖”、“团结协作奖”等荣誉,在历年的“洛阳市急救操作技术专项比武”中成绩优异。本科派出人员先后获得“单人心肺复苏术”、“气管插管术”、“静脉置管术”各单项操作二等奖,“三人心肺恼复苏术”团体二等奖的好成绩。在河南省历年的“医疗质量万里行”检查活动中,急诊科各项工作多次受到专家组的表扬。
通过实施绩效考核前后科室概况的鲜明对比,有力的证实了开展绩效考核的必要性和可行性,证实了绩效考核对急诊科(急救站)工作具有强有力的推动作用,是急诊急救工作迈向科学化管理的有效途径。
综上所述,笔者认为,对绩效考核的定位决定了考核模式,决定了收获。如果把绩效考核仅仅定位在考核打分上,就只能收获怨言和愤怒;如果考核定位在总结和改善上,包括沟通、辅导、反馈等等,收获的就是成功。
(收稿日期:2012-07-16) (本文编辑:王宇), http://www.100md.com(张建锋 张嫩玲 李素玲)