大型公立医院集团化设计探讨
 |
| 第1页 |
参见附件(2143KB，2页)。
【摘要】 本文通过对大型公立医院集团化的背景进行分析，认为现在的大型公立医院的组织结构不适用当前大型公立医院发展的需要，对大型公立医院发展已经造成很大的制约。参考国外、港台地区及内地的大型公立医院改革集团化情况，提出新的大型公立医院集团化模式。
【关键词】 大型公立医院；集团化
1 大型公立医院集团化的动因
30年的发展，赢利性强的大型公立医院规模极大的膨胀，很多医院的规模已经是以前的好几倍。省级三甲医院20年前一般只有500张以内的床位，现在基本上已经达到1500张以上。县级二甲医院20年前基本上只有200张床位，现在部分县级医院甚至已经达到当时三甲医院的床位数500张。尽管医院的规模发生了巨大的变化，大型公立医院的管理体制及医院内部的组织结构基本上没有变革，已经不能适应医院的发展。第二，大型公立医院的任务既要满足政府对公立医院提供充足的基本医疗服务，也要满足公众对医疗服务多层次化的要求，但是现在大型公立医院的组织结构却无法达到这两个要求，无法缓解和解决医疗服务行业存在的三大矛盾，即大型公立医院生存发展与公益性矛盾；日益增长的健康需求之间与有效医疗资源供给不足的矛盾；医疗服务需求的多层次性与供给的单一性之间的矛盾。
2 国内外大型公立医院集团化情况
公立医院实行集团化改革，并进行法人治理结构，医院获得较大的自主权，主要在董事会授权下进行市场运营。实现资源共享、技术交流、控制成本等。实现兼顾效率和公平的原则。这一些优势的体现主要是通过公立医院组织变革作为基础而实现的，德国的医疗集团、英国的托拉斯组织、新加坡的国立集团化改革、香港医院管理局等为公立医院改革提供了集团化改革的形式。各个国家的集团化改革侧重点与效果不同，德国侧重于医疗服务政府指导与市场相结合，使医疗集团个体相互竞争，相对较好的实现了公平与效率；英国政府的托拉斯组织尤其强调社区卫生组织与医疗集团的整合，形成医院托拉斯，此托拉斯强调了公立医院的公益性，但是削弱了其效率，导致英国公众对托拉斯的不满；新加坡政府根据其国家相对较小，国民的文化程度相对较高，组建国立医疗集团，通过设计正确的激励机制，引导公立医院做正确的选择，即提高医疗质量、服务质量和降低费用，通过整合集团下属医院的医疗设施和实行一整套高效的管理方式, 以最节省成本的方法为病人提供最优良的医疗与保健服务。香港和台湾都是政府的主导下，将公立医院组建成集团，提高了公立医疗机构服务效率。
从内地实践来看，南京鼓楼医院集团是公立医院集团化发展的“始作俑者”，1996年，由南京市卫生局牵头，鼓楼医院、儿童医院、口腔医院联合组建了南京鼓楼医院集团，在国内首开组建医院集团的先河。1999年，上海瑞金医院兼并上海市政医院，产权归瑞金医院所有，两院实行统一管理，一体化经营。2000年华山医院结合医院拥有“头大(神经外科)，皮厚(皮肤科)，手长(手外科)”等几大强势学科的实际情况，和浦东浦南医院、普陀区人民医院，以及上海伽玛医院签署协议，组建成立了上海市华山神经外科(集团)医院，组成松散的医院联盟。在福建，一部分医院已经出现医院集团，如福建省立医院兼并武夷山市立医院、福建省老年医院等，管理的复杂性已然大大提高，全国各地医院集团化不断涌现，医院集团化成为医院改革的一个重要课题和方向。
3 大型公立医院集团化设计
从国外医疗改革的经验看，特别是德国的集团化改革思考，值得借鉴。探索以资产、技术或管理为纽带，对公立医院进行资源重组，组建管理模式多样化的公立医疗集团，逐步建成若干具有服务、技术、管理等品牌效益的大型医疗集团是目前公立医院改革的一个方向。增加医院的有效供给，通过走集团化道路，发挥集团品牌效应和综合服务优势，降低成本，增强对病人的吸引力，扩大医疗市场份额，增强医院的竞争力，将是我国医院管理者不断探索的方向。这样有利于医院迅速实现低成本资本扩张，在市场竞争中处于有利地位。使集团内各单位可以利用集团公司的服务更加迅速提高自己在市场竞争中的地位，通过一连串的改革，改善了医疗条件，提高了设备利用效率，增加了竞争实力。盘活了集团内卫生资源，使原来闲置资源的利用率提高；把分散的资源整合起来统一管理，使卫生资源布局更加合理。而公众则享受到了更好的诊疗环境，更大范围内的高水平服务。这是一种“三赢”的规模扩张。
大型公立医院实现集团化，主体院区负责向各分院区提供代表先进水平的疑难病症诊疗和专科医疗服务，并承担人才培养、医学科研、教学等项任务。充分主体医院的体系的技术优势和核心作用，提升集团体系的整体服务能力和技术水平，促进集团服务体系整体效益的提高。体现在①能为分院区一般医疗服务和特需医疗服务提供医疗技术支持，并传播适宜医疗技术，持续有效地提高集团内各个单位医疗水平和医疗服务能力。②具有较高的医学科研水平和较强的人才培养能力，为集团内部培养医学专业人才。③具有较高的医学科研水平和较强的人才培养能力，能够承担科研课题，为集团内部培养医学专业领军人才。④整合各医疗单位的资源，使资源价值最大化。
鉴于此，医院集团必须采取更加紧密的组织形式，主体医院和各院区实行总分院组织形式。本部的关键性职能，医疗质量控制及人事管理皆由主体医院统一管理，而其他大部分职能都进行二级授权，突出分院的性质。也就是所说的是关键职能直线管理，其余的实行总分制组织结构。这样的组织结构不仅要在医院规模、医院产出、财务状况这三个方面，整合过的医院要明显优于未被整合同类型的医院，而且医疗质量得到根本性的改变，达到整合者的水准。
参考文献
[1] YAN Yu-Hua[1,2] HSU Shuo-Fen[3] FANG Shih-Chieh[4]《The viable measure for hospitals？-Healthcare expenditure forecasting under the global budget system》 CHINA-USA BUSINESS REVIEW 2009 ......
您现在查看是摘要介绍页，详见PDF附件(2143KB，2页)。