核心竞争力：一个超越营销的营销问题
创业20周年的河南省新谊医药集团，从15万元起家，已发展成为年产值近6亿元的医药骨干企业。2005年，集团销售收入增长了20%，拳头产品“凯西莱”销量平稳增长，新产品“痰热清”获得了341%的增长率。然而董事长穆来安却告诉部下：新谊集团存在危机，必须进行再创业!是危言耸听，还是另有深意？下面是笔者与该集团董事长穆来安先生就此问题的一番对话，从中也许能了解到一个高速发展的企业的不同战略取向吧。
发展瓶颈实际上是战略困境
笔者：据我所知，新谊集团不仅2005年度的销售业绩上了一个新台阶，而且今年的来势很好。可是你在集团去年的年终总结会上却说“新谊集团存在危机，必须进行再创业”，是不是有点危言耸听呢？
穆：不是危言耸听，应该算是盛世危言!新谊集团的销售收入每年都在快速增长，但企业要永续经营，绝不能只有销售工作。在新的环境下，整个医药产业都面临着重大的战略转型。在行业进入战略转型期的时候，作为民营企业，新谊医药集团起点低、底子薄，虽然现在有了一定基础，但要和国际跨国制药巨头、国内的大型企业在一个舞台上来竞争，我们还缺乏核心优势，这是我比较担心的。我们不得不透过目前暂时的繁荣来剖析自己的问题。
笔者：你发现了什么问题？
穆：我认为，“技术驱动增长，规模决定命运”是制药业的鲜明特点。制药业是“高投入、高风险、高回报”的行业，需要规模优势来支持研发，驱动增长。新谊集团2005年的产值不到6亿元，在国内同行中规模优势不明显。规模小，就没有充足的资金搞研发，就无法实现企业的可持续发展。特别是在加入WTO后，我们目前只能按照跨国制药公司制定的行业规则来与它们竞争。而要在没有规模优势、足够研发实力的基础上，按照跨国制药巨头制定的规则来和它们竞争，我们的胜算有多少？这是所有民族制药业要考虑的问题。
市场经济就是淘汰经济，不是发展，就是被淘汰。近两年，我一直在问自己，新谊的核心竞争力在哪里？这是个迫切需要解决的问题。
品牌优势就是企业的核心竞争力
笔者：既然看到了问题的本质，那么你们解决问题的方向是什么？
穆：新谊集团的发展困境，是由行业特点和行业规律决定的，是由新谊的传统发展战略、营销战略不适合行业转型要求造成的。这个问题其实已超越了营销的内涵，必须通过制定更清晰、更适合当前行业转型要求的企业发展战略和营销战略来解决，并贯彻、实现新战略。为此，我们根据集团自身的历史和现状制定了“创大业、树优势、建品牌、做精品”的总体指导方针，并据此制定了发展的第5个“五年计划”。
笔者：“树优势”的提法很多企业都有，但每个企业因为自身的实际状况而在打造各自的优势，新谊打算树立的优势是什么呢？
穆：树优势就是建设自己的核心竞争力。企业要永续发展，关键就是要建立核心竞争力系统。像西方制药巨头，他们有很强的规模优势，还有自己制定的游戏规则，这就是他们的核心优势。
新谊准备打造的优势是：根据制药业“研发驱动增长，规模决定命运”的行业特点，通过建设有新谊特色的研发系统，通过5～10年的努力，让创新成为新谊的企业性格，让研发成为新谊增长的原始驱动力。另外，要根据企业上规模的要求，大力强化企业的战略策划能力、营销能力、资本运作能力、整体管理能力，通过落实“利润导向的扩张战略”做大规模，实现管理、研发、营销、战略、信息、资本运作等多方面竞争力的提升，以获得阶段性的竞争优势和相对核心竞争力。
笔者：如何理解“建品牌”？
穆：品牌是企业的核心资产，是企业一切行为的结果和未来发展的保证。我们将根据企业有利的财务现状，每年提取固定比例的品牌建设费用。目前已启动了“擦亮品牌”战略，具体做法是：要求将企业所有的经营步骤都纳入品牌建设战略中，把学术推广、业务开拓、渠道整合、媒体宣传、客户服务等都视为品牌建设的环节，做到“一个形象、一个声音、一个理念”，将“新谊”品牌建设成领先的制药品牌。
聚焦原则成就精品战略
笔者：在你们的总体指导方针中，“做精品”似乎是最后的落脚点，“精品”这个概念于新谊有什么特殊含义吗？
穆：做精品，就是依据聚焦原则，把企业绝大多数资源投入到技术领先、市场前景好的重点产品上。这也是新谊集团一贯的产品战略。作为中小型制药企业，我们没有办法保证在所有产品上都有大投入，但一定会在重点产品、重点研发方向上做到重点投入、高投入，集中企业大部分的研发、营销资源来推广，确保精品产品成为“重磅炸弹”型产品。
早在1990年初，我们推广的“山海丹”就创下了年销售额1.5亿元的佳绩，从而成为全国名牌。从1995年开始，我们又重点投入研发了新一代中药注射液“痰热清”，并采用了中药指纹图谱技术、中药全过程在线质量监控系统，实现了中药注射液在关键技术方面的突破，已拥有完备的知识产权保护体系。重点投入使“痰热清”在中药注射液中获得了代差，而知识产权保护体系则保证产品上市后有了较高的回报。
笔者：围绕总体战略，新谊集团在营销策略方面有什么具体计划？
穆：医药行业的规模优势特点，要求产业必须实现集中。而实现产业集中，不能仅靠企业的内源性增长，还必须考虑资本手段来加速企业的规模增长。新谊前20年非常排斥资本运作。但随着对行业理解的加深，我们认为资本是制药业的先天伴侣，不管是新产品研发、品牌营销还是规模扩展，都需要资本支持。借力资本之手，把营销从产品的层面提升到企业品牌的层面，是制药企业做大做强的有效途径。因此，我们将提升企业的资本运作能力。但我们反对大而无当、单纯规模导向的兼并收购，我们倾向于建立“利润导向的资本扩张”。只有有助于我们提升核心竞争力的资本运营，只有有助于提升中长期利润增长的资本运营，我们才会采取。
医药经济报2006年 第32期(晓其)
发展瓶颈实际上是战略困境
笔者：据我所知，新谊集团不仅2005年度的销售业绩上了一个新台阶，而且今年的来势很好。可是你在集团去年的年终总结会上却说“新谊集团存在危机，必须进行再创业”，是不是有点危言耸听呢？
穆：不是危言耸听，应该算是盛世危言!新谊集团的销售收入每年都在快速增长，但企业要永续经营，绝不能只有销售工作。在新的环境下，整个医药产业都面临着重大的战略转型。在行业进入战略转型期的时候，作为民营企业，新谊医药集团起点低、底子薄，虽然现在有了一定基础，但要和国际跨国制药巨头、国内的大型企业在一个舞台上来竞争，我们还缺乏核心优势，这是我比较担心的。我们不得不透过目前暂时的繁荣来剖析自己的问题。
笔者：你发现了什么问题？
穆：我认为，“技术驱动增长，规模决定命运”是制药业的鲜明特点。制药业是“高投入、高风险、高回报”的行业，需要规模优势来支持研发，驱动增长。新谊集团2005年的产值不到6亿元，在国内同行中规模优势不明显。规模小，就没有充足的资金搞研发，就无法实现企业的可持续发展。特别是在加入WTO后，我们目前只能按照跨国制药公司制定的行业规则来与它们竞争。而要在没有规模优势、足够研发实力的基础上，按照跨国制药巨头制定的规则来和它们竞争，我们的胜算有多少？这是所有民族制药业要考虑的问题。
市场经济就是淘汰经济，不是发展，就是被淘汰。近两年，我一直在问自己，新谊的核心竞争力在哪里？这是个迫切需要解决的问题。
品牌优势就是企业的核心竞争力
笔者：既然看到了问题的本质，那么你们解决问题的方向是什么？
穆：新谊集团的发展困境，是由行业特点和行业规律决定的，是由新谊的传统发展战略、营销战略不适合行业转型要求造成的。这个问题其实已超越了营销的内涵，必须通过制定更清晰、更适合当前行业转型要求的企业发展战略和营销战略来解决，并贯彻、实现新战略。为此，我们根据集团自身的历史和现状制定了“创大业、树优势、建品牌、做精品”的总体指导方针，并据此制定了发展的第5个“五年计划”。
笔者：“树优势”的提法很多企业都有，但每个企业因为自身的实际状况而在打造各自的优势，新谊打算树立的优势是什么呢？
穆：树优势就是建设自己的核心竞争力。企业要永续发展，关键就是要建立核心竞争力系统。像西方制药巨头，他们有很强的规模优势，还有自己制定的游戏规则，这就是他们的核心优势。
新谊准备打造的优势是：根据制药业“研发驱动增长，规模决定命运”的行业特点，通过建设有新谊特色的研发系统，通过5～10年的努力，让创新成为新谊的企业性格，让研发成为新谊增长的原始驱动力。另外，要根据企业上规模的要求，大力强化企业的战略策划能力、营销能力、资本运作能力、整体管理能力，通过落实“利润导向的扩张战略”做大规模，实现管理、研发、营销、战略、信息、资本运作等多方面竞争力的提升，以获得阶段性的竞争优势和相对核心竞争力。
笔者：如何理解“建品牌”？
穆：品牌是企业的核心资产，是企业一切行为的结果和未来发展的保证。我们将根据企业有利的财务现状，每年提取固定比例的品牌建设费用。目前已启动了“擦亮品牌”战略，具体做法是：要求将企业所有的经营步骤都纳入品牌建设战略中，把学术推广、业务开拓、渠道整合、媒体宣传、客户服务等都视为品牌建设的环节，做到“一个形象、一个声音、一个理念”，将“新谊”品牌建设成领先的制药品牌。
聚焦原则成就精品战略
笔者：在你们的总体指导方针中，“做精品”似乎是最后的落脚点，“精品”这个概念于新谊有什么特殊含义吗？
穆：做精品，就是依据聚焦原则，把企业绝大多数资源投入到技术领先、市场前景好的重点产品上。这也是新谊集团一贯的产品战略。作为中小型制药企业，我们没有办法保证在所有产品上都有大投入，但一定会在重点产品、重点研发方向上做到重点投入、高投入，集中企业大部分的研发、营销资源来推广，确保精品产品成为“重磅炸弹”型产品。
早在1990年初，我们推广的“山海丹”就创下了年销售额1.5亿元的佳绩，从而成为全国名牌。从1995年开始，我们又重点投入研发了新一代中药注射液“痰热清”，并采用了中药指纹图谱技术、中药全过程在线质量监控系统，实现了中药注射液在关键技术方面的突破，已拥有完备的知识产权保护体系。重点投入使“痰热清”在中药注射液中获得了代差，而知识产权保护体系则保证产品上市后有了较高的回报。
笔者：围绕总体战略，新谊集团在营销策略方面有什么具体计划？
穆：医药行业的规模优势特点，要求产业必须实现集中。而实现产业集中，不能仅靠企业的内源性增长，还必须考虑资本手段来加速企业的规模增长。新谊前20年非常排斥资本运作。但随着对行业理解的加深，我们认为资本是制药业的先天伴侣，不管是新产品研发、品牌营销还是规模扩展，都需要资本支持。借力资本之手，把营销从产品的层面提升到企业品牌的层面，是制药企业做大做强的有效途径。因此，我们将提升企业的资本运作能力。但我们反对大而无当、单纯规模导向的兼并收购，我们倾向于建立“利润导向的资本扩张”。只有有助于我们提升核心竞争力的资本运营，只有有助于提升中长期利润增长的资本运营，我们才会采取。
医药经济报2006年 第32期(晓其)