二级经销商：不能被遗忘
取消二批？
随着深度分销模式的推广，渠道扁平化已经成为一个热门话题，一些营销专家倡导取消二批，实施一批直控终端的渠道模式和企业直控终端的自营渠道模式。
笔者不否认渠道扁平化是渠道变革的方向，但为了扁平而扁平，以牺牲渠道忠诚度和效率为代价的扁平化是一个陷阱。笔者认为，不能盲目取消二批，而且在大多数区域市场上，二批的地位应该加强。原因在于：
一、目前，传统渠道(厂家——一批商——二批商——终端)在许多区域市场上还是主流渠道，二批商是传统渠道中的重要成员；
二、渠道扁平化是一项战略工程，因区域市场特性的存在，扁平化还需要一个过程；
三、二批既是批发商，也是零售的一个重要环节；
四、二批商数量多，辐射面广，起着一批商家和厂家不能完全替代的作用；
五、某些被取消的二批并不会不再做生意，而是会成为竞争对手厂家的经销商；
六、一批商和厂家对终端的控制能力不强，二批的取消，必然带来渠道体系的弱化。
不再是“鸡肋”
确实，二批这一环节存在不少问题和不足，甚至使其成为不少医药企业销售链中可有可无的“鸡肋”。但是，在二批不能被一砍了之的现实下，企业只有重视和加强对二批的管理才是正确的选择。
在这个过程中，企业应该对二批商实施多角度管理：一是通过制药企业完善的管理制度，规范和约束二批商的行为；二是通过深度交流和沟通，提供更超值的服务，提高二批对企业的信任度和满意度；三是通过对二批商能力的培养，提高其自我管理意识和能力。
具体方法主要包括：
一、建立完善并可有效实施的市场管理制度。对二批应该建立以下制度：
1.区域市场二批选择标准，包括质量标准和数量标准；
2.二批的销售品种管理制度；
3.对专销型二批的奖励制度；
4.对低价销售或越区销售的二批处罚制度；
5.对超额完成销售计划的二批奖励制度。
二、科学的利润支付形式。科学的利润支付也是管理二批的有效方式之一。例如，某企业利用利润分期支付法，将给二批的利润分解为多个项目，如月度返利、季度销量奖等，其实利润支付总额并没有增加，但利润的分期支付却能提升二批的转换壁垒，使二批为了年终奖励而不被眼前竞争对手的小利所诱惑，从而能使企业有效地控制二批。
三、加强与二批的沟通与交流，建立良好的客情关系。由于二批处于渠道链的中间环节，在终端制胜思想的影响下，无论是厂家还是一批都把更多的精力放在了终端，忽视了与二批的沟通，使二批产生不被重视的失落感，再加上了解程度不够，使得厂商之间的信任度和忠诚度降低，渠道体系稳固性差。因此，企业要加强与二批的沟通与交流，而且一批也要积极参与其中。如企业领导、营销人员的多频次工作拜访、节日走访和慰问；向二批发放企业文化手册和产品手册；向二批寄送公司内部报刊等。
四、为二批提供完善的服务。管理是为了规范二批的商业行为，服务则是为二批创造价值以及差异性的竞争力。为二批提供的服务主要包括配送、铺货、资讯与业务培训等。企业尤其要注重为二批提供智力服务，使其观念更新，能力得到提升，积极主动地向市场要效益。
五、减轻二批的市场压力。由于能力有限，市场竞争激烈，二批面临着巨大的市场压力，影响了他们的积极性和忠诚度。企业和一批要抽出精力帮助二批缓解市场压力，对新加盟的二批商尤其如此。在新产品上市时，企业可以帮助二批进行终端开发和维护，提高二批的配送能力和服务水平，加强终端产品的生动化展示，提高品牌传播效率，实现终端销售的顺畅，这样必然可以缓解二批的压力，提高二批的积极性和忠诚度。
六、为二批创造良好的经营秩序。良好的市场秩序是保证二批积极性的重要条件。企业需要加强对市场的检查与管理，坚决杜绝多次进货、越区销售、变换品种、低价倾销等行为。
七、满意的利润保障。在商言商，利润才是惟一的。针对二批的短期趋利本性，企业一定要满足二批的短期利润期望，使其对未来的利润有一个良好的预期。
医药经济报2006年 第36期(闫治民)
随着深度分销模式的推广，渠道扁平化已经成为一个热门话题，一些营销专家倡导取消二批，实施一批直控终端的渠道模式和企业直控终端的自营渠道模式。
笔者不否认渠道扁平化是渠道变革的方向，但为了扁平而扁平，以牺牲渠道忠诚度和效率为代价的扁平化是一个陷阱。笔者认为，不能盲目取消二批，而且在大多数区域市场上，二批的地位应该加强。原因在于：
一、目前，传统渠道(厂家——一批商——二批商——终端)在许多区域市场上还是主流渠道，二批商是传统渠道中的重要成员；
二、渠道扁平化是一项战略工程，因区域市场特性的存在，扁平化还需要一个过程；
三、二批既是批发商，也是零售的一个重要环节；
四、二批商数量多，辐射面广，起着一批商家和厂家不能完全替代的作用；
五、某些被取消的二批并不会不再做生意，而是会成为竞争对手厂家的经销商；
六、一批商和厂家对终端的控制能力不强，二批的取消，必然带来渠道体系的弱化。
不再是“鸡肋”
确实，二批这一环节存在不少问题和不足，甚至使其成为不少医药企业销售链中可有可无的“鸡肋”。但是，在二批不能被一砍了之的现实下，企业只有重视和加强对二批的管理才是正确的选择。
在这个过程中，企业应该对二批商实施多角度管理：一是通过制药企业完善的管理制度，规范和约束二批商的行为；二是通过深度交流和沟通，提供更超值的服务，提高二批对企业的信任度和满意度；三是通过对二批商能力的培养，提高其自我管理意识和能力。
具体方法主要包括：
一、建立完善并可有效实施的市场管理制度。对二批应该建立以下制度：
1.区域市场二批选择标准，包括质量标准和数量标准；
2.二批的销售品种管理制度；
3.对专销型二批的奖励制度；
4.对低价销售或越区销售的二批处罚制度；
5.对超额完成销售计划的二批奖励制度。
二、科学的利润支付形式。科学的利润支付也是管理二批的有效方式之一。例如，某企业利用利润分期支付法，将给二批的利润分解为多个项目，如月度返利、季度销量奖等，其实利润支付总额并没有增加，但利润的分期支付却能提升二批的转换壁垒，使二批为了年终奖励而不被眼前竞争对手的小利所诱惑，从而能使企业有效地控制二批。
三、加强与二批的沟通与交流，建立良好的客情关系。由于二批处于渠道链的中间环节，在终端制胜思想的影响下，无论是厂家还是一批都把更多的精力放在了终端，忽视了与二批的沟通，使二批产生不被重视的失落感，再加上了解程度不够，使得厂商之间的信任度和忠诚度降低，渠道体系稳固性差。因此，企业要加强与二批的沟通与交流，而且一批也要积极参与其中。如企业领导、营销人员的多频次工作拜访、节日走访和慰问；向二批发放企业文化手册和产品手册；向二批寄送公司内部报刊等。
四、为二批提供完善的服务。管理是为了规范二批的商业行为，服务则是为二批创造价值以及差异性的竞争力。为二批提供的服务主要包括配送、铺货、资讯与业务培训等。企业尤其要注重为二批提供智力服务，使其观念更新，能力得到提升，积极主动地向市场要效益。
五、减轻二批的市场压力。由于能力有限，市场竞争激烈，二批面临着巨大的市场压力，影响了他们的积极性和忠诚度。企业和一批要抽出精力帮助二批缓解市场压力，对新加盟的二批商尤其如此。在新产品上市时，企业可以帮助二批进行终端开发和维护，提高二批的配送能力和服务水平，加强终端产品的生动化展示，提高品牌传播效率，实现终端销售的顺畅，这样必然可以缓解二批的压力，提高二批的积极性和忠诚度。
六、为二批创造良好的经营秩序。良好的市场秩序是保证二批积极性的重要条件。企业需要加强对市场的检查与管理，坚决杜绝多次进货、越区销售、变换品种、低价倾销等行为。
七、满意的利润保障。在商言商，利润才是惟一的。针对二批的短期趋利本性，企业一定要满足二批的短期利润期望，使其对未来的利润有一个良好的预期。
医药经济报2006年 第36期(闫治民)