渠道瘦身 销售提升
面对新的市场机会，如何妥善解决好经销商数量众多、市场费用居高不下的难题？如何实现市场广覆盖？
A公司是一家医药保健品企业，其开发的减肥产品LY(代称)是一个地方性的“营食准字”产品，已经在全国大部分市场销售3年了，而且销量稳步增长，每年都能给公司带来百万元以上的利润回报。对于一个中小型医药保健品企业来说，LY是一个不错的利润型产品。鉴于该产品的市场反映及不断上升的销售势头，公司在去年又申报了保健食品批号，产品竞争力进一步增强。在此基础上，公司提高了LY在2006年的销售任务量，其营销部门迎来了新的市场挑战。
批号升级，引发市场“震荡”
从地方“营食准字”到国家“健字”，LY完成了产品批号的升级，终于获得了更堂皇的市场身份，这为未来的产品销售创造了更为有利的市场条件。但是，新的起点，新的挑战。营销部门首先对产品所面临的现状进行了全面的分析。
市场格局
“营食准字”是由地方政府部门审批的功能性食品批号，并不能在全国市场上获得各地主管部门的认可，这种批号的产品也很难获得行业内实力经销商的青睐。LY当前的市场格局是：
——缺乏有实力的经销商。经销商数目众多，全国有130余个，但都规模较小，星星点点地分布在地级和县级市场，省会级城市基本还没有进入。
——由于产品批号所限，产品在功能宣传上受到很大的限制，绝大部分经销商在广告投入上积极性不高。
——过多的经销商数量，导致公司的市场管理成本上升，销售政策难以统一，市场指导和服务不能深化。
存在问题
批号升级，为改善目前的格局创造了有利条件，当然，原来的市场策略变革也势在必行。策略变革面临以下几个主要问题：
——空白市场问题。一是省会城市是空白区域，二是地市级市场中还有空白区域。对空白市场实现有效的销售覆盖，无疑将为产品销量的增长打下基础。
——经销商市场投入的积极性问题。对医药保健品来说，市场广告投入的多少往往决定了产品的销量。原来的经销商规模普遍较小，过去的产品批号一定程度上影响了经销商广告投入的积极性。加之经销商的区域较小，而市场上强势媒体的覆盖区域较大，这也造成了经销商在市场投入上的浪费。
——销售渠道的归拢问题。在企业市场人员有限的情况下，中小经销商数量过多势必会给企业带来诸多管理上的问题，因此，发展或培养企业的强势经销商是A公司的当务之急。
营销升级，多种手段综合运用
为解决上述问题，A公司从对销售渠道的搭建和调整入手，进行了营销升级。
首先是针对省会中心城市市场，采用多种途径进行招商。比如，在全国一些主要的招商媒体上发布产品招商广告、参加医药保健品交易会、发动圈内朋友推荐等形式，意欲利用重点城市来辐射部分地级空白市场。
其次是扩大空白市场临近区域经销商的代理区域，对这些空白区域实现覆盖。如湖北荆门市长期处于空白状态，而荆门的周边城市如宜昌、荆州、潜江都有公司的经销商。公司通过分析研究，将荆门市场划分到荆州市场进行经营，不仅提高了荆州市场经销商的经营积极性，还实现了对长久处于空白状态的荆门市场的有效销售覆盖。
归拢分销渠道，提高实力经销商投入的积极性
由于实力经销商在营销资源上往往占有比较大的竞争优势，如资金优势、人员优势、管理优势等等，所以渠道的归拢更应倾向于大经销商。一般情况下，省会城市的经销商在经营实力上远远大于地级市场的经销商。然而，A公司现有的销售渠道结构问题却成为经销商增加和扩大对市场投入的严重障碍。
为此，A公司准备按照行政区域划分，参照产品主要宣传媒体的覆盖范围，对市场进行渠道归拢。这同时也面临两大问题：一是省级总经销商的选择问题；二是各地级经销商的配合问题。通过调查分析，公司发现，要解决这两个问题的关键是不同渠道经销商的预期市场投入及利益分配问题。
在省级经销商的选择上，公司营销部制定的标准主要有：上年度市场销售额在150万元以上；营销组织中有独立的策划部门；具有15人以上的终端促销队伍；认同A公司的营销策略；在未来年度内愿意在省级媒体投放LY广告50万～150万元，或者愿意承担起对省内各地级经销商的营销指导、管理和服务。
在部分省会城市市场，经销商可能不愿意对省级媒体进行广告投入，那么这部分经销商就转入另外一种渠道归拢方式，履行其对省级市场的指导、管理和服务职能，但其必须向公司承诺一定的销售增量保证，具体数量由经销商与公司商定。
地级经销商的配合问题是渠道归拢的难点。渠道归拢后，产品的供货价必然上升。可以说，渠道一旦归拢，就立刻会对地级经销商的利益造成损害；而渠道归拢后省级经销商的媒体广告投入所能带来的销售量又有很大的不确定性。因此，地级经销商反对渠道归拢的声音最为强烈。虽然如此，但由于LY是经销商的既得利益产品，地级经销商普遍都不愿意放弃经营；即使渠道归拢，地级经销商也能或多或少从这个产品上获得利润。A公司很好地把握了这层关系，与各地级经销商进行了深入沟通，帮助经销商树立经营的信心；同时，还利用自身在合作上的主导地位，以取消产品代理权为“杀手锏”，给地级经销商施加一定的压力，最终使地级经销商都同意了渠道归拢的思路。
市场新格局的两大效果
A公司通过对销售渠道进行归拢，形成了以省级总经销商为主导、地级强势经销商为主体的销售渠道格局，公司直接管理的经销商数量大大减少，市场结构更加清晰明确，较好地适应了当前市场发展的要求，为营销部后期对市场的管理工作创造了极为有利的市场条件。
营销管理成本降低，工作成效增强
营销部在过去要面对130多个市场经销商，由此衍生的各种市场管理费用居高不下；以前，公司每一项政策或制度出台，营销部都需要和每一个区域市场进行沟通和落实；在物流配送方面，过去单次发货的数量少，频次多，配送费用高，如今营销部直接面对的经销商数量已经减少到30多个，使得市场的各项管理成本大大下降，工作成效增强。
营销部对市场的服务得到有效深化
首先是改变了传统的对经销商粗放的管理办法，建立了明确、清晰的经销商客户管理档案，对经销商的服务更加周到、准确和迅速。其次，在工作方法上，营销部实现了从以问题为导向向以预防问题发生为导向的方式转变，建立了相应的销售预测及计划机制，大大减少了销售与生产不协调问题的发生。第三，营销部开始有精力和时间对一些重点市场开展协销工作，帮助经销商解决市场操作中存在的一些具体问题，营销部的服务工作更加贴近市场，更有助于产品销售的提升。
医药经济报2006年 第36期(张更生)
A公司是一家医药保健品企业，其开发的减肥产品LY(代称)是一个地方性的“营食准字”产品，已经在全国大部分市场销售3年了，而且销量稳步增长，每年都能给公司带来百万元以上的利润回报。对于一个中小型医药保健品企业来说，LY是一个不错的利润型产品。鉴于该产品的市场反映及不断上升的销售势头，公司在去年又申报了保健食品批号，产品竞争力进一步增强。在此基础上，公司提高了LY在2006年的销售任务量，其营销部门迎来了新的市场挑战。
批号升级，引发市场“震荡”
从地方“营食准字”到国家“健字”，LY完成了产品批号的升级，终于获得了更堂皇的市场身份，这为未来的产品销售创造了更为有利的市场条件。但是，新的起点，新的挑战。营销部门首先对产品所面临的现状进行了全面的分析。
市场格局
“营食准字”是由地方政府部门审批的功能性食品批号，并不能在全国市场上获得各地主管部门的认可，这种批号的产品也很难获得行业内实力经销商的青睐。LY当前的市场格局是：
——缺乏有实力的经销商。经销商数目众多，全国有130余个，但都规模较小，星星点点地分布在地级和县级市场，省会级城市基本还没有进入。
——由于产品批号所限，产品在功能宣传上受到很大的限制，绝大部分经销商在广告投入上积极性不高。
——过多的经销商数量，导致公司的市场管理成本上升，销售政策难以统一，市场指导和服务不能深化。
存在问题
批号升级，为改善目前的格局创造了有利条件，当然，原来的市场策略变革也势在必行。策略变革面临以下几个主要问题：
——空白市场问题。一是省会城市是空白区域，二是地市级市场中还有空白区域。对空白市场实现有效的销售覆盖，无疑将为产品销量的增长打下基础。
——经销商市场投入的积极性问题。对医药保健品来说，市场广告投入的多少往往决定了产品的销量。原来的经销商规模普遍较小，过去的产品批号一定程度上影响了经销商广告投入的积极性。加之经销商的区域较小，而市场上强势媒体的覆盖区域较大，这也造成了经销商在市场投入上的浪费。
——销售渠道的归拢问题。在企业市场人员有限的情况下，中小经销商数量过多势必会给企业带来诸多管理上的问题，因此，发展或培养企业的强势经销商是A公司的当务之急。
营销升级，多种手段综合运用
为解决上述问题，A公司从对销售渠道的搭建和调整入手，进行了营销升级。
首先是针对省会中心城市市场，采用多种途径进行招商。比如，在全国一些主要的招商媒体上发布产品招商广告、参加医药保健品交易会、发动圈内朋友推荐等形式，意欲利用重点城市来辐射部分地级空白市场。
其次是扩大空白市场临近区域经销商的代理区域，对这些空白区域实现覆盖。如湖北荆门市长期处于空白状态，而荆门的周边城市如宜昌、荆州、潜江都有公司的经销商。公司通过分析研究，将荆门市场划分到荆州市场进行经营，不仅提高了荆州市场经销商的经营积极性，还实现了对长久处于空白状态的荆门市场的有效销售覆盖。
归拢分销渠道，提高实力经销商投入的积极性
由于实力经销商在营销资源上往往占有比较大的竞争优势，如资金优势、人员优势、管理优势等等，所以渠道的归拢更应倾向于大经销商。一般情况下，省会城市的经销商在经营实力上远远大于地级市场的经销商。然而，A公司现有的销售渠道结构问题却成为经销商增加和扩大对市场投入的严重障碍。
为此，A公司准备按照行政区域划分，参照产品主要宣传媒体的覆盖范围，对市场进行渠道归拢。这同时也面临两大问题：一是省级总经销商的选择问题；二是各地级经销商的配合问题。通过调查分析，公司发现，要解决这两个问题的关键是不同渠道经销商的预期市场投入及利益分配问题。
在省级经销商的选择上，公司营销部制定的标准主要有：上年度市场销售额在150万元以上；营销组织中有独立的策划部门；具有15人以上的终端促销队伍；认同A公司的营销策略；在未来年度内愿意在省级媒体投放LY广告50万～150万元，或者愿意承担起对省内各地级经销商的营销指导、管理和服务。
在部分省会城市市场，经销商可能不愿意对省级媒体进行广告投入，那么这部分经销商就转入另外一种渠道归拢方式，履行其对省级市场的指导、管理和服务职能，但其必须向公司承诺一定的销售增量保证，具体数量由经销商与公司商定。
地级经销商的配合问题是渠道归拢的难点。渠道归拢后，产品的供货价必然上升。可以说，渠道一旦归拢，就立刻会对地级经销商的利益造成损害；而渠道归拢后省级经销商的媒体广告投入所能带来的销售量又有很大的不确定性。因此，地级经销商反对渠道归拢的声音最为强烈。虽然如此，但由于LY是经销商的既得利益产品，地级经销商普遍都不愿意放弃经营；即使渠道归拢，地级经销商也能或多或少从这个产品上获得利润。A公司很好地把握了这层关系，与各地级经销商进行了深入沟通，帮助经销商树立经营的信心；同时，还利用自身在合作上的主导地位，以取消产品代理权为“杀手锏”，给地级经销商施加一定的压力，最终使地级经销商都同意了渠道归拢的思路。
市场新格局的两大效果
A公司通过对销售渠道进行归拢，形成了以省级总经销商为主导、地级强势经销商为主体的销售渠道格局，公司直接管理的经销商数量大大减少，市场结构更加清晰明确，较好地适应了当前市场发展的要求，为营销部后期对市场的管理工作创造了极为有利的市场条件。
营销管理成本降低，工作成效增强
营销部在过去要面对130多个市场经销商，由此衍生的各种市场管理费用居高不下；以前，公司每一项政策或制度出台，营销部都需要和每一个区域市场进行沟通和落实；在物流配送方面，过去单次发货的数量少，频次多，配送费用高，如今营销部直接面对的经销商数量已经减少到30多个，使得市场的各项管理成本大大下降，工作成效增强。
营销部对市场的服务得到有效深化
首先是改变了传统的对经销商粗放的管理办法，建立了明确、清晰的经销商客户管理档案，对经销商的服务更加周到、准确和迅速。其次，在工作方法上，营销部实现了从以问题为导向向以预防问题发生为导向的方式转变，建立了相应的销售预测及计划机制，大大减少了销售与生产不协调问题的发生。第三，营销部开始有精力和时间对一些重点市场开展协销工作，帮助经销商解决市场操作中存在的一些具体问题，营销部的服务工作更加贴近市场，更有助于产品销售的提升。
医药经济报2006年 第36期(张更生)