解读“老百姓”业绩神话
在没有神话的年代
创新经营缔造奇迹
3月初，湖南老百姓大药房全国管理机构执行总裁石展在天津考察市场时向当地媒体透露：老百姓大药房2005年的销售额是21.8亿元，基本上实现了他们22亿元的预期目标。2004年，在中国医药商业协会连锁药店分会公布的排行中，老百姓大药房以18.2亿元的销售额高居榜首。一年过去，老百姓大药房又冲破20亿元大关，不得不令人刮目相看。
老百姓大药房创立于2001年10月，当年其销售收入不足400万元，之后连年翻番，到2005年底实现21.8亿元，被誉为药品零售行业的“神话”。曾经有业内人士对此表示了自己的怀疑。那么，这个数据是否有水分？老百姓大药房高层近日接受本报记者专访时表示：这个数据没有水分。正因如此，无论是竞争对手还是学习者，探询老百姓大药房业绩神话的奥秘变得有些迫不及待。也许，老百姓高层近日向记者透露的，能帮助同行窥斑见豹。
股东参与监督
有利于经营
有人说：“老百姓”现在分布在全国12个省(直辖市)的连锁公司，除了湖南总公司之外，其余都是与人合作的。这样的资本关系比较复杂，据说各地都有很大的自主经营权。但另据了解，老百姓分公司的总经理多是职业经理人。两种情况似乎有些矛盾。老百姓大药房全国管理机构品牌推广部部长邝跃喜解释说：“通过对经营的统一规划和统一管理，保证各地的分支机构连而不散，克服了一般连锁企业连而不锁的弱点。我们各个公司的经营工作都由总部直管，所有的总经理都由我们统一派出。同时，我们按照公司的规范，对所有总经理都有严格的考核体系。正是由于规划与考核的严格统一，才保证这种连锁企业连而不散。”
而就这个问题，老百姓大药房的高层去年接受媒体采访时曾经透露：“我们与股东是一种合作关系——我们拥有51%的股权，对方拥有49%。这是一种融资的手段，从一开始我们就明确了对方不能参与管理，只参与监督。这种人际关系相当单纯，整个公司是一个非常团结、非常协作的团体。监督一方肯定会为了自己的投资收益而充分发挥监督的作用，这对于一个企业来说是相当重要、相当难得的!”
管理信息化
保证连而不散
2001年10月27日，老百姓大药房在长沙湘雅路开出第一家大卖场之后，在随后的三四年迅速在全国的12个省级市场开出了70家连锁药店(直营店66家，加盟店4家)。能够做好一家两家店也许并不奇怪，但是如何将这种管理模式有效地复制到12个省的70家门店中就是一个比较复杂的课题了。
对此，邝跃喜总结为：“在不断的探索当中，充分利用我们业态的独特性，一步一步地走向成熟，并且进行标准化和形成一个完整的标准系统，所以我们的管理模式能够有效地复制。其中的秘诀就是在标准中不断地拓展和摸索，又在拓展和摸索当中进一步标准化。”这番话听起来有些抽象，邝跃喜也承认这种模式不是一蹴而就的。
老百姓大药房全国管理机构执行总裁石展说：“我们创新一个商业模式就像创新一个产品，大家看到这个产品赚钱，有一个相对较好的利润空间，就会在资本逐利性驱动下跟进，掀起新一轮竞争。要保持行业领先地位，就要不断完善和成熟你的商业模式。如果停留在粗放式的管理，很难继续领跑。因此，我们深化业态的重点之一是实行精细化管理。”
石展进一步解释：“我们的店面点比较分散，信息的及时准确对于企业决策起到至关重要的作用。我们企业的高级决策层很早就意识到这一点，并为此建立了全国联网的信息管理系统。这两年又连续投资进行改造，自主开发基于Java技术的BS架构系统，能实现远程数据共享和实施监控，这在国内是一个非常领先的技术。管理信息化是零售企业实现扩张重要的技术保证。信息化一方面是工具，另一方面具有非常重要的管理职能，能够整合企业的管理流程，创新管理工具和模式，通过量化提高效率。目前我们实现了业务系统的集中统一管理，财务业务一体化管理，接下来将是OA系统的全面推进，实现几大管理系统的链接。最终目标是电子商务，这将是个庞大的系统工程。”
区域物流与全国统采
相得益彰
于同行而言，以现在的信息技术水平，连锁药店要做到信息化联网管理并不是太难，难就难在跨区域采购和配送的成本如何做得更低，如何保证平价大卖场长期低价的优势。
对此，石展说：中国市场是一个区域性很明显的市场，对于药品消费，其区域性特征也十分明显。老百姓目前采用的是区域性物流与全国统采相结合的配送模式，在全国实行部分品种统一采购，这部分一般是大厂家的品牌品种，通过统采实现联合的优势，获得一个更大的让利空间；对于区域性的产品，我们通过区域物流来实现配送，以适应当地消费者的需求。应该说这是比较灵活的一个模式。据石展透露，最近，老百姓正在推进“整合物流”的计划，成立了一个专门的物流公司来提高全国统配的物流响应速度。“去年，我们的物流公司全面接管了湖南市场的整体配送业务，成为专业的第三方配送公司，同时开展全国统配。按照我们的战略设计基本上完成了一期目标，刚一起步就实现了6亿元的收入。接下来我们整合区域物流，建立三级物流体系。初步想法就是在湖南建立一级物流；在华北、华东、华南和西北四大物流圈建立二级物流；三级物流也就是完善我们子公司的物流体系。通过三级物流架构，逐步实现我们物流的专业化。通过实现物流专业化运营，细化内部分工，让经营者能把更多的精力投入到服务中去。”
据了解，天津作为北方重要经济中心，被老百姓大药房视为市场布局的重要组成部分，也是华北物流圈的重要节点。天津老百姓大药房自2003年9月24日营业以来，发展迅速，不到3年时间已开设了7个门店，遍布天津市6个区。2006年，老百姓计划在天津加大开店力度，将门店开到市民家门口去，并在此基础上，着眼于滨海新区战略要地，在塘沽、汉沽、大港等区开设新店。
创新与学习
为发展储备能量
随着老百姓大药房拓展全国市场步伐的加快，老百姓的员工人数至今已达一万人，平均每家店就有150个人左右。那么，老百姓大药房又是以怎样的管理方式使得这支庞大的团队在全国各地有效地发挥作用的呢？
邝跃喜把此总结为“拥有一套完善的内部激励机制和内部培训机制”。据邝跃喜介绍，老百姓大药房每年都要进行经营之星的评定，组织技能比武、演讲赛等活动激励员工，而且还专门通过老百姓大药房的主页发布评定结果，对获胜员工给予张榜公示和公开表扬，同时这种方式也有利于将分散在全国各地的员工聚集在一起进行有效的交流和激励，这样的场面很壮观，而且也很有效；他们还有专门的创新成果发表会等鼓励创新的机制，极大地激发着每一个员工。
而据石展介绍，老百姓集团总部设有一个变革部，它有两大职能：第一是进行新知识和技术推广。比如今年推出了国际先进的5S管理工具，激励员工要每天不断检讨自己的工作每天提高一点点。还有正在酝酿的JIT(JUSTINTIME)管理工具也将在物流部门推行。第二大职能就是创新平台，变革部不断制造一些表格、一些机会给大家，并把大家好的想法、提议汇总，由变革部负责筛选发表，并与业务部门进行互动。“我们每年都会搞两次全国创新成果发表大会。这个成果来自于一线员工的创新和做法，通过专业委员会评估后进行发表，在全国连锁店共享。例如我们在陕西公司开设健康广场的改进方案，就是我们2005年度的一个创新成果。”
老百姓的这种激励还不单单表现在员工业绩方面，邝跃喜说：“我们公司对于员工的才智不单纯是利用，还重在开发员工的才智。我们有一套完整的教育体制，对员工从各方面进行培养；老员工、中高层员工采取送出去的办法，让他们进一步深造，同时在内部开展专业技能方面的培训，每年开办几十期，例如店长培训、商管员培训等。我们还为此成立了教育培训部和管理干部学院，形成了送出去、引进来的培训机制；我们每年实施‘青苗计划’，为刚刚毕业没有工作经验的应届生提供成长的平台，为企业的发展储备后续力量。”
老百姓大药房董事长谢子龙也曾不止一次地对外宣称：“老百姓对员工的管理和培养所坚持的原则是打造‘学习型企业’。”据了解，直到今天，谢子龙都坚持着对全体员工每月一次的工作培训。
据了解，老百姓大药房今天的努力是为今后3至5年甚至更长的时间作铺垫。他们今年继续加大扩张的力度和资本运作力度，实行多条腿走路，一方面继续做大做强零售；另一方面打通产业链，进一步体现产业链优势，尤其是做大做强医药物流，以确保规模竞争优势地位稳固；还有就是在目前完成股份制度改革的基础上，争取2008年上市。
医药经济报2006年 药店周刊第12期(汪言安)
创新经营缔造奇迹
3月初，湖南老百姓大药房全国管理机构执行总裁石展在天津考察市场时向当地媒体透露：老百姓大药房2005年的销售额是21.8亿元，基本上实现了他们22亿元的预期目标。2004年，在中国医药商业协会连锁药店分会公布的排行中，老百姓大药房以18.2亿元的销售额高居榜首。一年过去，老百姓大药房又冲破20亿元大关，不得不令人刮目相看。
老百姓大药房创立于2001年10月，当年其销售收入不足400万元，之后连年翻番，到2005年底实现21.8亿元，被誉为药品零售行业的“神话”。曾经有业内人士对此表示了自己的怀疑。那么，这个数据是否有水分？老百姓大药房高层近日接受本报记者专访时表示：这个数据没有水分。正因如此，无论是竞争对手还是学习者，探询老百姓大药房业绩神话的奥秘变得有些迫不及待。也许，老百姓高层近日向记者透露的，能帮助同行窥斑见豹。
股东参与监督
有利于经营
有人说：“老百姓”现在分布在全国12个省(直辖市)的连锁公司，除了湖南总公司之外，其余都是与人合作的。这样的资本关系比较复杂，据说各地都有很大的自主经营权。但另据了解，老百姓分公司的总经理多是职业经理人。两种情况似乎有些矛盾。老百姓大药房全国管理机构品牌推广部部长邝跃喜解释说：“通过对经营的统一规划和统一管理，保证各地的分支机构连而不散，克服了一般连锁企业连而不锁的弱点。我们各个公司的经营工作都由总部直管，所有的总经理都由我们统一派出。同时，我们按照公司的规范，对所有总经理都有严格的考核体系。正是由于规划与考核的严格统一，才保证这种连锁企业连而不散。”
而就这个问题，老百姓大药房的高层去年接受媒体采访时曾经透露：“我们与股东是一种合作关系——我们拥有51%的股权，对方拥有49%。这是一种融资的手段，从一开始我们就明确了对方不能参与管理，只参与监督。这种人际关系相当单纯，整个公司是一个非常团结、非常协作的团体。监督一方肯定会为了自己的投资收益而充分发挥监督的作用，这对于一个企业来说是相当重要、相当难得的!”
管理信息化
保证连而不散
2001年10月27日，老百姓大药房在长沙湘雅路开出第一家大卖场之后，在随后的三四年迅速在全国的12个省级市场开出了70家连锁药店(直营店66家，加盟店4家)。能够做好一家两家店也许并不奇怪，但是如何将这种管理模式有效地复制到12个省的70家门店中就是一个比较复杂的课题了。
对此，邝跃喜总结为：“在不断的探索当中，充分利用我们业态的独特性，一步一步地走向成熟，并且进行标准化和形成一个完整的标准系统，所以我们的管理模式能够有效地复制。其中的秘诀就是在标准中不断地拓展和摸索，又在拓展和摸索当中进一步标准化。”这番话听起来有些抽象，邝跃喜也承认这种模式不是一蹴而就的。
老百姓大药房全国管理机构执行总裁石展说：“我们创新一个商业模式就像创新一个产品，大家看到这个产品赚钱，有一个相对较好的利润空间，就会在资本逐利性驱动下跟进，掀起新一轮竞争。要保持行业领先地位，就要不断完善和成熟你的商业模式。如果停留在粗放式的管理，很难继续领跑。因此，我们深化业态的重点之一是实行精细化管理。”
石展进一步解释：“我们的店面点比较分散，信息的及时准确对于企业决策起到至关重要的作用。我们企业的高级决策层很早就意识到这一点，并为此建立了全国联网的信息管理系统。这两年又连续投资进行改造，自主开发基于Java技术的BS架构系统，能实现远程数据共享和实施监控，这在国内是一个非常领先的技术。管理信息化是零售企业实现扩张重要的技术保证。信息化一方面是工具，另一方面具有非常重要的管理职能，能够整合企业的管理流程，创新管理工具和模式，通过量化提高效率。目前我们实现了业务系统的集中统一管理，财务业务一体化管理，接下来将是OA系统的全面推进，实现几大管理系统的链接。最终目标是电子商务，这将是个庞大的系统工程。”
区域物流与全国统采
相得益彰
于同行而言，以现在的信息技术水平，连锁药店要做到信息化联网管理并不是太难，难就难在跨区域采购和配送的成本如何做得更低，如何保证平价大卖场长期低价的优势。
对此，石展说：中国市场是一个区域性很明显的市场，对于药品消费，其区域性特征也十分明显。老百姓目前采用的是区域性物流与全国统采相结合的配送模式，在全国实行部分品种统一采购，这部分一般是大厂家的品牌品种，通过统采实现联合的优势，获得一个更大的让利空间；对于区域性的产品，我们通过区域物流来实现配送，以适应当地消费者的需求。应该说这是比较灵活的一个模式。据石展透露，最近，老百姓正在推进“整合物流”的计划，成立了一个专门的物流公司来提高全国统配的物流响应速度。“去年，我们的物流公司全面接管了湖南市场的整体配送业务，成为专业的第三方配送公司，同时开展全国统配。按照我们的战略设计基本上完成了一期目标，刚一起步就实现了6亿元的收入。接下来我们整合区域物流，建立三级物流体系。初步想法就是在湖南建立一级物流；在华北、华东、华南和西北四大物流圈建立二级物流；三级物流也就是完善我们子公司的物流体系。通过三级物流架构，逐步实现我们物流的专业化。通过实现物流专业化运营，细化内部分工，让经营者能把更多的精力投入到服务中去。”
据了解，天津作为北方重要经济中心，被老百姓大药房视为市场布局的重要组成部分，也是华北物流圈的重要节点。天津老百姓大药房自2003年9月24日营业以来，发展迅速，不到3年时间已开设了7个门店，遍布天津市6个区。2006年，老百姓计划在天津加大开店力度，将门店开到市民家门口去，并在此基础上，着眼于滨海新区战略要地，在塘沽、汉沽、大港等区开设新店。
创新与学习
为发展储备能量
随着老百姓大药房拓展全国市场步伐的加快，老百姓的员工人数至今已达一万人，平均每家店就有150个人左右。那么，老百姓大药房又是以怎样的管理方式使得这支庞大的团队在全国各地有效地发挥作用的呢？
邝跃喜把此总结为“拥有一套完善的内部激励机制和内部培训机制”。据邝跃喜介绍，老百姓大药房每年都要进行经营之星的评定，组织技能比武、演讲赛等活动激励员工，而且还专门通过老百姓大药房的主页发布评定结果，对获胜员工给予张榜公示和公开表扬，同时这种方式也有利于将分散在全国各地的员工聚集在一起进行有效的交流和激励，这样的场面很壮观，而且也很有效；他们还有专门的创新成果发表会等鼓励创新的机制，极大地激发着每一个员工。
而据石展介绍，老百姓集团总部设有一个变革部，它有两大职能：第一是进行新知识和技术推广。比如今年推出了国际先进的5S管理工具，激励员工要每天不断检讨自己的工作每天提高一点点。还有正在酝酿的JIT(JUSTINTIME)管理工具也将在物流部门推行。第二大职能就是创新平台，变革部不断制造一些表格、一些机会给大家，并把大家好的想法、提议汇总，由变革部负责筛选发表，并与业务部门进行互动。“我们每年都会搞两次全国创新成果发表大会。这个成果来自于一线员工的创新和做法，通过专业委员会评估后进行发表，在全国连锁店共享。例如我们在陕西公司开设健康广场的改进方案，就是我们2005年度的一个创新成果。”
老百姓的这种激励还不单单表现在员工业绩方面，邝跃喜说：“我们公司对于员工的才智不单纯是利用，还重在开发员工的才智。我们有一套完整的教育体制，对员工从各方面进行培养；老员工、中高层员工采取送出去的办法，让他们进一步深造，同时在内部开展专业技能方面的培训，每年开办几十期，例如店长培训、商管员培训等。我们还为此成立了教育培训部和管理干部学院，形成了送出去、引进来的培训机制；我们每年实施‘青苗计划’，为刚刚毕业没有工作经验的应届生提供成长的平台，为企业的发展储备后续力量。”
老百姓大药房董事长谢子龙也曾不止一次地对外宣称：“老百姓对员工的管理和培养所坚持的原则是打造‘学习型企业’。”据了解，直到今天，谢子龙都坚持着对全体员工每月一次的工作培训。
据了解，老百姓大药房今天的努力是为今后3至5年甚至更长的时间作铺垫。他们今年继续加大扩张的力度和资本运作力度，实行多条腿走路，一方面继续做大做强零售；另一方面打通产业链，进一步体现产业链优势，尤其是做大做强医药物流，以确保规模竞争优势地位稳固；还有就是在目前完成股份制度改革的基础上，争取2008年上市。
医药经济报2006年 药店周刊第12期(汪言安)