目 录

    序

    第一章 障碍：为什么我们难以说服他人

    看不见的“山”

    反应的变化曲线

    人们如何看待这个世界

    交流的理论

    总结

    经典案例：邀请英国女王陛下——谁能想到呢

    经典案例：一场令人抓狂的狡辩

    第二章 基础：说服所需的3个要素

    原理的依据

    气质

    同情

    理性

    总结

    经典案例：英国铁路公司遭受冷遇

    经典案例：单身母亲扳倒电力公司

    经典案例：拿下家乐福的大订单

    第三章 PERSUADE模型：说服的核心逻辑

    简单致胜的法则

    规划和准备

    合理说明

    总结

    了解对方解决回答问题

    提供好处

    评估结果

    总结

    经典案例：哥伦布的“宏图大志”

    经典案例：废奴运动

    经典案例：女性争取选举权

    经典案例：冰激凌和最热的座位

    经典案例：阻止改变品牌的价值观

    经典案例：重建通往梦想之桥

    经典案例：把纸杯蛋糕做成大生意

    经典案例：主动争取心仪的职位

    第四章 工具：促使说服成功的“秘密武器”

    第三方推荐

    参与

    相关性

    关心

    害怕失去

    从众心理

    关系银行账户

    “热”键

    对比原理

    讲故事

    内含命令

    逆反心理稀缺性

    感情

    互换提问

    总结

    经典案例：拒绝披头士乐队的人

    经典案例：让固执的主管签订书面合同

    经典案例：绝不打折的原则

    经典案例：肉引发的争论

    经典案例：修建自行车专用道

    后记

    作者简介

    书名：深度说服

    作者： (英) 尼克·鲍多克, (英) 鲍勃·海华德著 ; 宋旭译

    出版方：江西人民出版社

    出版时间： 2019年 07月 01日

    ISBN：9787210114338

    版权所有 侵权必究开卷之前，先找目标

    如要深入了解本书内容，请先找三个你最想说服或影响的人。

    请填写以下表格：序

    今天，说服变得如此重要

    这是我们都会面临的问题。有些时候，虽然我们愿意满足别人的要

    求，但我们可能更希望事情能按照我们的想法发展。如果想要实现这样

    的想法，那么就必须拥有说服别人的能力。

    你是不是在领导、管理或监督别人？

    你是不是觉得很难从供应商、分包商甚至是同事那里得到你想要的

    东西？

    你是不是想通过在广告和营销上下功夫来增加销量？

    你是不是觉得开会的时候让别人同意你的想法很难？

    有没有人反对你的想法或提议？

    你想不想变得更自信和有说服力？

    实现抱负、建功立业、完成项目或改善生活——这些事可能发生，也可能不会发生，因为这取决于我们是否能让别人站到我们这一边，是

    否能让他们认可我们的想法。说服他人是个技术活——涉及心理学、人际关系和交流。

    你能不能让别人用你的眼光看待事物？可能不行，但我们可以提高

    成功率。这样一来，就会有更多的人更频繁地接受我们的想法。

    如果你觉得自己没能力说服别人，那你可要小心了。我说的说服别

    人不是像婴儿似的哭着要奶喝，也不是像小孩似的撒泼打滚要东西。当

    然，你不会这么做。但你也肯定没有用甜言蜜语对你的心上人表白过。

    你可能希望这本书能在你未来必须说服他人的时候给你一些指点。

    假如你有抱负，无论是大是小、是长期的还是短期的，那么你实现抱负

    的机会就是在对的时候说服某些人认同你的想法。

    继续进行之前，请明确我们的主题——说服他人。

    从很多方面来看，“说服”是一个类型词汇，因为谈判是一种共同的

    讨论和处理过程，其目的是使他人对某交易或协议的条款或条件达成一

    致意见；这是一种人们用来影响他人的活动。在说服某人的时候，我们

    必须经历一个过程，例如一次对话。影响是一种在不借助外力或命令的

    情况下，让某人、某事遵从你意愿的能力。如果想要有效地说服别人，我们就必须对其进行影响。如果你要把某个观点强加给别人而对方仍坚

    持己见，他们的意识就会抵抗，而这种不情愿则会耗费你宝贵的时间、精力或金钱。而且如果处理不当，那这三样东西你一样都别想剩下。

    兜售指至少两方面：让某种东西被接受，或成功地支持或推广某种

    活动的价值或吸引力。

    让他人为了(或为了得到)某种有价值的事物而放弃(房子、钱或

    观点)。如要有效说服他人，一般情况下，必须向对方说清楚我们的观点，并让这些观点看起来具有吸引力。也就是说，必须让他们看到我们观点

    中重要的或真正的价值。通常情况下，在说服他人的时候，必须让其放

    弃之前的观点。某些新的观点倾向于取代旧观点；大部分人对生活中的

    一些事情都有某种观点或默认的偏见，因此很难找到能够自由发挥的空

    间。因为他们已经对相关的主题有了某种观点或看法，而且在我们开始

    与其接触的时候，这种观点或看法就存在了。为了让他们接受一种新的

    观点或我们的想法，就必须在某种程度上让他们放弃原先的看法。

    从一些方面来看，“说服”并不是一个类型词汇，因为在兜售和谈判

    过程中，至少有正在进行的交易。从兜售的最简单层面来看，就是我有

    你想要的产品，而你有我想要的钱——那么，咱们交易吧。而谈判中的

    交易就是另外一回事了，更像是两个孩子跟一个橘子的故事。这两个孩

    子都不要整个橘子，一个孩子想用橘子肉榨汁，而另一个孩子想把橘子

    皮放到蛋糕里。如果他们能好好商量，就都能得到想要的东西。也就是

    说，一个孩子能得到所有的橘子皮，而另一个孩子能得到所有的橘子

    肉。在这种情况下进行的交易包括对话、有价值的理解或评估等。

    而说服过程中是没有交易的。我这样认为，你那样认为，且在某种

    程度上，我必须让你接受我的看法，没有任何交易。这不是在交换观点

    或产品，因为我不会放弃我的观点来认可你的，我必须劝你加入我这

    边。

    说服是在公开的情况下进行的，能让各方合理和有意识地投入进

    来，包括他们的想法、感情和行为。说服是一种策略，或至少是一个过

    程，其目的是解决问题、消除分歧并最终让所有参与者都获益。说服是

    一种通过对话或互动来引导人们采纳新的或不同的观点、态度或行动的

    过程，这一过程是自愿的，没有任何强迫或压力。读了这本书之后，你会了解让自己从X走到Y的关键步骤，以及让

    他人从X走到Y的必要步骤，并能够更有效地进行交流。你会了解怎样

    才能提高自己的说服能力，从而改变他人的态度和行为。

    我们希望并祈祷，你的目的是劝人向善，且你使用说服技巧完全是

    为了让所有人都能受益，让你的事业更进一步、家庭更加美满，在交流

    过程中更有效地让对方了解你的想法。作为本书的作者和你忠实的朋

    友，我们希望你能好好利用这些概念来实现自己的抱负，并让所有相关

    人员都得到一个好结果。第一章 障碍：为什么我们难以说服他人

    在这一部分，我们将会发现，虽然交流貌似简单，但是难以有效进

    行。如要说服他人，就必须进行有效的交流。人们如今比以往任何时候

    都更需要说服他人，说服过程也变得更加困难，因为现在的交流方式五

    花八门，而且说出来的信息和收到的信息之间总会有些差异。

    ·我们每天都会遇到一两件需要说服别人的事情

    ·在交流过程中，我们说的并不一定是别人听到的

    ·如果能提升交流技巧，那么就能提升说服力

    ·我们的生活经验塑造了我们的世界观，以及我们接收交流信息的

    方式，而且影响了我们被他人说服的方式

    ·人们每天都在经历变化，而且不同的个人对同一类型的变化可能

    会有不同的反应，了解这一点将有助于我们说服别人

    看不见的“山”

    好吧，在生活中，只有当别人对事物的看法或想做的事与你不同时，才需要说服的技巧。我敢保证，这样的事不会经常发生，至少不是

    每天都能碰到!

    或许小区物业可能想把收垃圾的时间从每周一次改成每月一次，以

    节省费用，那么你觉得这样对不对？

    或许你家的熊孩子开始抽烟了，你该怎么办？

    或许你的工作伙伴提出了反对意见，你要如何跟他沟通？

    或许你喜欢的人不想跟你出去逛街，那你还要不要坚持？

    当你和别人出现意见分歧的时候，就需要开始说服了。

    就好比是两个人分别站在两座山上，中间是一条陡峭危险的峡谷，根本跳不过去，而两个人则看着不同的方向——一个担心峡谷的深度，一个关心两山的距离。

    在你看来，如果对方能到你这边来，那么对所有人都能更好。那

    么，怎样让他穿过峡谷，就得看你的说服技巧了。在这一过程中，你不

    能在峡谷中间跟他谈判和见面，也不能跟他互换位置。

    那好，这种情况下至少会产生两个问题。

    第一个就是，我们已经经历了一些想法，或者说是一些“人生体

    验”，从而得出了某个结论、认可了某个想法或建立了某种信念。我们

    已经到达了目的地——我们所在的山顶，我们拥有了这座山，而且任何

    人都无法把这座山从我们手里抢走。我们不再有任何疑惑或怀疑，所以

    在我们的脑袋里没有任何主动的心理疑问。偏见在我们的大脑里根深蒂

    固，而且如果有人问我们一些与那座山有关的事情，我们会毫不迟疑地说出默认的答案，根本不会再过过脑子。

    这就是说，你可能不理解甚至不知道你想说服的人的结论或观点，因为他已经有了不同的体验，所以来到了不同的世界。但是，就像你一

    样，他也有一座“山”——他自己的山，而且他一般不会再去耗费精力考

    虑别的山。

    你们两个都会经历同一种思路，并且体验与痛苦或欢乐有关的感

    情。问题是，你已经忘了痛苦或主动思考，你已经经历了困惑和疑虑，因此你现在看到了现实，或者说你是在以一个过来人的身份看待正在穿

    越峡谷的人。这看起来可能很奇怪，但的确很难让别人做他不想做的

    事，或体会你抵达这座山之前走过的路。你可能无法给还没开始向这座

    山启程的人找到一个精神上的参照点。更可怕的是，还未开始接近你观

    点的人甚至无法看到你说的那座山，因为对他来说，你的山在他的世界

    里甚至是不存在的。

    第二个问题是，无论你想说服谁，即便他看到了你的山，也会觉得

    这是另外一座山，这座山与你的山之间有一条深深的峡谷。如果他必须

    放弃自己的观点，那么他只能往下看。他可能会故意看向其他的方向来

    躲避黑暗，也可能听到了你的呼唤，但是却拒绝看向你的方向。

    但是，如果他准备好了从你的角度来看待事物，则会远离只向下看

    所产生的危险。你知道，这边的景色更美好，而且你知道你所经历过的

    黑暗、艰难的思考、痛苦和困惑都是暂时的，你知道船到桥头自然直的

    道理，因为你看到了结局。但是他没有!对他而言，一切看起来都是那

    么可怕。这就像是一场悲剧，因为他一旦踏上旅程，就意味着要放弃自

    己固有的山头，而且还不知道最终等待自己的是什么。“在这个世界

    上，根本没有会帮你探路的先知。”这样一琢磨，他会想：“还是算了吧，我这里也挺好，景色也不错，而且我喜欢这里，你们谁都别想让我

    走。”

    反应的变化曲线

    现在，如果你想要知道我们为何需要说服技巧的话，那么就看一

    下“变化曲线”吧，里面有不少答案。

    最常用的模型是由伊丽莎白·库伯勒·罗斯提出的，她是一名瑞士精

    神病学专家。她曾对死亡进行过深入的研究，而且是临终关怀运动的主

    要创始人。她发现了人们在得知自己即将死亡的消息后的反应模式，该

    模式分为几个阶段，包括震惊、拒绝相信、愤怒、挣扎、抑郁到最后接

    受。这一理论虽然未经传统科学方法的检验，但是立即得到了广泛认

    可，并已经得到了广泛应用，因为这一理论几乎涵盖了个人和企业变化

    的所有方面。

    其他的选项包括：

    约翰·费舍尔的“个人变化曲线”，这是他在个人构造心理学研究方

    面的一部分内容。他的研究评估的并不是人们对死亡的反应，而是变化

    行为，其中包括八个阶段：焦虑和拒绝接受、幸福、恐惧、威胁、罪恶

    感和破灭、压抑和敌意、坦然接受、继续前行。

    罗德岛大学詹姆斯·O.普罗查斯卡及其同事的“行为变化跨理论模

    型”。该模型描述了一个类似的过程，同样分成几个阶段，即没有准备、正在准备、做好准备、行动、坚持、完成或回到原点。刘易斯·帕克的“过渡曲线”分为七个阶段，如下所示：停止——震

    惊；拒绝改变——临时退缩；不适应——关注和挫折；接受现实——放

    手；测试——应对新现实的新方法；寻找意义——内在化；整合——将

    意义融入到行为中。很多人认为尼克和我，也就是本书的作者，是很简单的人，而且公

    平地说，他们是对的。所以，我们要给大家提供一个简化的模型，这个

    模型将变化曲线浓缩阶段成了四个，就像U形管的四个部分。这里说的

    U形管就像是洗手池下方或马桶后面的U形管。而且，在任何这样的U形

    管上，都没有捷径可走，忽略对变化的需要并接受新观点的唯一办法必

    须经历两个阶段——争论和探索。

    当人们忽略了对改变的需要时，就如同用手堵住了耳朵、遮住了眼

    睛，而位于变化曲线上的这个点时，人们甚至看不到进行争论的这个

    点。

    第二阶段，也就是争论，实际上是发展。在这一阶段，你可能很难

    相信会遇这些情况，因为现在，他们不会忽略你的想法了，而是会反

    击，甚至会批评你的想法或观点。想让那些批评你的人站到你这一边更

    是天方夜谭了。其中会碰到一种危险，那就是我们会觉得这种“反击”对

    我们的旅程是不利的，而且我们会和别人一样遇到同样的问题，那就是我们很容易因为别人的批评放弃或回头。我们希望自己的旅程更加开

    心，所以可能会略微调整一下方向，来找一条存在于被忽略和被接受之

    间的捷径，但这基本上是徒劳的，因为根本不存在这样的捷径!与此同

    时，我们步伐和方向的改变会让其他人变得更加困惑。

    最后，如果能够坚持下来，我们就能到达探索阶段，在这一阶段，人们对我们提出的想法会更加感兴趣。有些人很乐观，有些人会展望未

    来，有些人会悲观，而有些人则会回头看看他们曾经的那座山。现在，他们真正地感受到了你的想法的力量。

    一旦进入探索阶段，经过变化曲线的旅程就会出现不同的势头和重

    点。是的，因为这是在上山，所以会遇到各种艰难险阻。但是，在你的

    引导和支持下，新山头会开始产生吸引力，直至对方看到那个让人瞠目

    结舌的惊艳画面!

    变化U形管的这四个阶段准确地描述了我们在说服他人时必须经历

    的过程，还巧妙地解释了我们在说服他人时面临的诸多挑战。

    所以，无论是从两座山的比喻来看，还是从学者的观点来看，你可

    能都会觉得说服他人不难，不过就是露出笑脸和仔细解释，然后就成

    了!好吧，可能有时候是这样的。但更多的时候，你可能会遇到对方不

    情愿甚至是阻挠，以及各种事实、观点和感情混合在一起的情况。

    所以你需要说服的技巧……

    人们如何看待这个世界为了能与他人进行交流，先别说说服，我们需要了解一下他们是如

    何看待他们的世界的，以及我们和我们的“伟大想法”在他们的世界里处

    在什么位置。

    例如，小李和妻子小朱正在一个宁静的小岛上度假。小李是这样讲

    的：

    “原来的计划就是在岛上找个有游泳池的别墅，然后在那里什么也

    不干，待上一个礼拜——就是静一静。还没到一个礼拜的时候，有一天

    中午，我们吃完饭散步往回走的时候，在一家风景服务店前停下了。在

    其提供的多项服务中，我选择了一项三轮摩托车出租服务。那时候天气

    暖和，而且岛上都是蜿蜒曲折的小路，我很想骑着车看风景。

    所以我提出了建议……但是遭到了妻子的强烈反对。我们讨论了很

    长时间。好吧，其实是争论。一直争论了大约五分钟吧，我才反应过

    来。我妻子七岁的时候，她哥哥就死于一场摩托车车祸，虽然她很愿意

    骑自行车，但是在一生当中只坐过两次摩托车，而且她每一刻都在恨摩

    托车。我说三轮摩托车更安全，而且这里的道路也不危险，一直跟她说

    到脸红脖子粗。

    在这个问题上，她已经先入为主了，所以关于三轮摩托车的讨论不

    会有结果。其实骑三轮摩托车的想法对我并不是很重要，而且对她来说

    也是如此，她甚至根本不会去考虑。这个“伟大想法”与她的世界格格不

    入，因为摩托车已经与她童年的悲惨遭遇紧紧联系在了一起。我本来想

    自己是不是因为喝了酒才会想骑摩托车，但是后来我觉得可能不是，因

    为我从四岁开始就对摩托车着迷了。”这个例子强调了理解对方核心信仰的重要性。对某个伟大想法的接

    受或拒绝可能与当前的情况没有太大关系，而与过去的经历紧密相连。

    交流的理论

    当然，在某些方面，我们说服他人的能力直接与我们的交流能力相

    关。上述个人情况可以用来解释交流如何发挥作用的理论。该模型来自

    于交流理论学家威尔伯·施拉姆。

    他在著作《广泛交流的过程和效果》中，提出了一种直接的交流模

    型。

    施拉姆的第一个交流模型与亚里士多德不谋而合，认为交流具有三

    要素：来源、信息和目标。简单说来，来源负责对信号进行编码，接着

    通过特定的渠道将其发送给目标，然后目标收到信息，并对信息进行解

    码，而且我们希望目标能获得编码前的相同信息。施拉姆还指出，对于需要编码和解码的信息的意图和内容，“来

    源”和“目标”之间必须共享一些信息，这样才能在来源和目标之前对信

    息的理解进行校准。

    也就是说，来源和目标的经历必须有一定的重叠，这样才能有效交

    流。如果你的思路与我的完全不相干，且我们没有任何共同的经历，那

    么即便是在最基本的交流层面上，也无法理解对方。这种共同的经历包

    括语言、文化以及实际的环境。如果我们的共同经历较少，那么就不可

    能进行交流。我们的共同经历越多，那么交流起来就越容易，至少理论

    上看是这样。

    如果能有效地交流，那么就能说服他人。或者说，说服本身就是一

    种有效的交流。

    如果我们想通过交流理论的来源来进一步解释为什么说服不仅仅是

    有效的交流，就必须仔细看看亚里士多德的观点。

    亚里士多德的交流模型

    亚里士多德的主要观点就是，如果想要达到你预期的效果，那么作

    为说话者，就要准确了解或理解你的听众和讲话的场合。有了这些概念作为武器，你就能根据不同的听众和场合准备不同的话语。相反，如果

    你觉得能在不同的时间对不同的观众讲同样的话，还能得到完全相同的

    效果，那你就大错特错了!

    拉斯韦尔的交流模型

    哈罗德·拉斯韦尔是一名政治学者，他开发出了交流的主要元素的

    公式：“谁通过什么渠道向谁说了什么话并取得了怎样的效果。”

    自20世纪40年代开始，这个对交流过程的总结就得到了广泛的应

    用。拉斯韦尔的观点就是，一段真实发生的交流，肯定会带来一种“效

    果”。“效果”可以说成是在听众身上发生的可观察到的或可测量的变

    化，也就是说，如果我们能够有效地进行交流，那么接受者就会产生一

    定的变化。

    拉斯韦尔的交流过程提到了四个部分：主体、内容、渠道和客体。

    亚里士多德也提到了其中的三个：说话者(主体)、主题(内容)、听

    众(客体)。也就是说，在继亚里士多德一千多年之后，拉斯韦尔只增

    加了一个“渠道”。

    贝罗的交流模型1960年，贝罗的交流模型中体现了交流过程中会用到的许多关键元

    素。这些元素包括发送者和接收者的可变特征及其交流能力和理解质量

    所能达到的效果。这一模型有时被称为SMCR模型(来源、信息、渠

    道、接收者)。

    上述所有理论都属于理解交流过程的范畴。

    符号学

    另一种能让我们理解交流的途径名为“符号学派”，该学派的基础是

    查尔斯·莫里斯在20世纪30年代通过研究标记和符号奠定的。该思想学

    派认为，交流时需要将符号、标记和信息混合在一起，从而产生含义。

    发送者会选择一套符号和标记来表达特定的含义，从而让接收者产生特

    定的反应。

    某些交流过程学派的支持者认为符号是会干扰交流的“噪声”。我们会给说话者的声调变化、姿势和表情以及书写中的类似“噪声”赋予含

    义。但是我们不会给相同的标记、符号或词语赋予同样含义，因为这样

    做会给有效的交流带来严重的问题或障碍。发送某信息的人会经常选择

    使用对他来说具有特定含义的词语、词组或符号。但是，这些相同的词

    语、词组和符号对于接收信息的个体来说可能具有非常不同的含义。内

    在含义的编码和解码是有效交流的关键，而且如果我们无法有效且融洽

    地与他人进行交流，那么可能永远无法说服他人。

    不同的结果

    我们已经了解了交流过程以及符号学派，但是还没有提到这种交流

    理论对接收者的影响。

    威廉·麦奎尔(1981)给交流增加了一些新的元素。除了来源、信

    息、通道和接收者这些“输入因素”之外，他还加入了注意力、喜欢程

    度、理解程度、让步、记忆和行动等“输出因素”。麦奎尔的关注点是交

    流对接收者的“影响”。每个人都提到了亚里士多德提到的内容，而极少

    有人像麦奎尔这样研究得如此透彻。

    关于交流的诸多目的，他的输出模型可以这样表示：有人听到、喜欢、理解并接收了我们的信息。现在，这条信息已经

    成功地植入了接收者的大脑。当你想教某人法语或数学的时候，这种方

    法就管用。值得感谢的是，麦奎尔做得非常好，因此，在将说服对方确

    定为交流目的的时候，我们可以使用完整的模型，也就是他的说服模

    型。

    并不是所有的交流都是以说服为目的的，但是有很多人认为说服是

    交流中最难的部分。这意味着，如果要说服他人认可你的观点，就要很好地了解交流的关键技巧。你必须理解我们之前讨论过的交流的三个方

    面：过程、符号学和结果。如果你掌握了这些要素，你就有足够的自我

    意识来理解自己的精神世界模型，但是你还必须明确，你需要理解他人

    的精神地图。如果你无法做到这一点，就必须主动提高你的关键交流技

    巧。总结

    在本章中，我们研究了为什么说“说服”是大部分人应当掌握的日常

    技能，以及“说服”如何能让我们的生活变得更高效。如果我们能够更明智、频繁地使用说服技巧，就能从生活、工作、项目、家庭和爱好中得

    到更多的回报。

    我们还研究了一些会让我们觉得难以交流和说服的因素。我们每个

    人都有独特的世界观，而且无论是否仔细考虑了某些事情，一般都会有

    默认的观点。在说服某些人的时候，我们要让他们改变观点，最好是换

    成与我们相同的观点。因此在考虑特定的说服技巧之前，就必须先了解

    交流的过程，以及我们本身具有的会曲解他人的特性。如果不这样做，我们就无法形成共识。

    交流和共识的提升都有可能改善我们的生活质量和工作业绩，即便

    不了解下文所述的某些说服原理和概念。

    当然，我们希望你能继续阅读关于PERSUADE模型的章节，因为该

    章节提供了一种实践工具，可帮你规划和使用有效的说服方法。与此同

    时，你已经掌握了一些重要的概念，所以，最好能通过一些实践来消化

    和吸收学到的东西。

    回顾与学习

    你在本章学到了哪些新概念？哪些内容是你熟悉的？你以前是如何

    使用这些内容的？

    你如何从感情上和意识上来应对本章介绍的概念？你同意哪些概

    念，为什么？你不同意哪些概念，为什么？本章的哪些观点最让你感到受益匪浅？

    你会怎样将本章介绍的概念转化成实际的或有用的想法和计划？

    在读过本章之后，你现在有了哪些关于说服的新问题？

    实践学习

    除了在本书开头选择的三个目标外，请列出可以让你学以致用的人

    和事。

    按时间给自己制定几个目标，使用一些从本章学到的知识，指导你

    在未来三天、三周和三个月的实践。

    想一想如何使用你学到的知识，以及在此过程中可能遇到的障碍。

    从实际情况来看，你会如何应对这些障碍？你会与哪些人分享你的想法来获得他们的支持或指导？你会怎样说

    服他们来支持你的学以致用？考虑一下：他们愿意参与的原因是什么？

    他们怎样从中获益？

    经典案例：邀请英国女王陛下——谁能想到呢

    在2012年伦敦奥运会的开幕式上，英国女王陛下被说服与“詹姆斯·

    邦德007”一同去完成一项特殊任务。

    自年轻的皇室成员——爱德华王子和安德鲁王子的前妻莎拉·弗格

    森出现在电视节目It’s a Knockout上之后，这是皇室成员第一次如此近

    距离地接触英国公众。

    很明显，即便是女王也无法拒绝组织者丹尼·鲍尔对她的盛情邀

    请。要是在50年前，这样的请求恐怕会把他直接送进伦敦塔监狱里去!

    说服女王接受这样的邀请在那个时候简直就是一个奇迹。

    但是，她接受了。女王陛下被说服了，仅仅用了1分钟，但是，有

    一个条件。

    这个想法是丹妮·鲍尔向伦敦2012奥组委主席塞巴斯蒂安·科提出

    的。

    《每日邮报》报道说，如果没有一个人的努力，这个想法是不可能

    实现的，这个人就是威廉·黑格的前任顾问和女王的副私人秘书——爱

    德华·杨。杨成了鲍尔团队和白金汉宫之间的联络人，这让一些内幕人士将其称为“秘密特工”。

    在杨担任反对党领袖首席联络人的时候，科爵士则担任的是威廉·

    黑格的参谋长，后来在2007年才到白金汉宫任职。这层关系让成功有了

    一丝希望。

    所以，女王陛下提出的条件是什么？很意外，在接受这个角色之

    前，她唯一的要求就是，她要选她自己想穿的衣服。她最终选了粉橙色

    的裙子，而不是其他人选的像神奇女侠一样的皇家礼服。在白金汉宫的

    房间里向丹尼尔·克雷格问候之后，女王跟他走出走廊，然后从一架直

    升机上跳伞进入了奥林匹克体育场。

    在这些场景中，使用了替身演员(自然会)。著名演员朱莉娅·麦

    肯齐，她因饰演马普尔小姐而闻名，这次表演的大部分时间里就是由她

    来饰演女王陛下。镜头的最后，女王的特技替身加里·康纳利，从直升

    机里跳伞出来，进入奥林匹克体育场。

    几秒钟之后，女王本人，穿着同一件裙子，在观众的呐喊声和掌声

    中，与菲利普亲王步入会场。

    那么，是什么说服了女王来接受这个最不寻常的邀请？可能我们永

    远不会知道，但是，我们却由此知道，如果说服的艺术运用得当，那

    么，无论看起来多么不可思议的事情，都是有可能实现的。

    ◎如果这件事情对对方有足够的吸引力，那么不可能就会变成可能

    ◎拥有好的交流和关系会对说服过程起到“润滑”的作用

    ◎如果情况允许，在说服他人的时候一定要大胆经典案例：一场令人抓狂的狡辩

    成功的说服取决于发挥作用的个别要素。这里是一些说服中关键的

    因素：

    ◎要有一个经过深思熟虑的提议，而且要特别关注你想影响的人提

    出的已知或确定的重点

    ◎在脑海里要周到地定位对方的兴趣和动机

    ◎提出有见解的问题，来鼓励对方进行探索

    ◎回顾并总结你的理解，来说明你关注或是你会坚持下去

    ◎要对你想要说服的人的观点进行理解和支持

    ◎使用支持行为和推理来接受不同的意见

    ◎对你的观点进行定位，从而向对方提供明确的好处

    ◎与对方建立私人联系，如通过语言和肢体动作

    ◎关注对方的相对重要性

    有一个很好的例子，可以证明影响的反作用，那就是英国喜剧六人

    团体巨蟒剧团在“飞行马戏团”节目中一场著名的争论短剧表演，其编剧

    是约翰·克里斯和格雷厄姆·查普曼。这一集最初是在1972年播出的，并且出现在巨蟒剧团早期经常被播放的黑胶唱片上，后来在《住在德鲁里

    巷》节目中进行过表演。

    这一集的整个基础就是有人想进行一场与众不同的争论。下面是来

    自巨蟒剧团的剧本。

    一个人走进第12A号房间。另一个人正坐在办公桌后面。

    第一个人：想要争论是不是在这间屋子里？

    另一个人：(暂停)我跟你说过一次了。

    第一个人：不，你没有!

    另一个人：是的，我有。

    第一个人：什么时候？

    另一个人：现在。

    第一个人：不，你没有!

    另一个人：是的，我有!

    第一个人：你没有!

    另一个人：我有!

    第一个人：你没有!另一个人：我在跟你说，我有!

    第一个人：你没有!

    另一个人：哦，对不起，这是要争论五分钟还是半小时？

    第一个人：啊!(拿出钱包付钱)就五分钟。

    另一个人：就五分钟。谢谢你。

    另一个人：不管怎么说，我告诉你了。

    第一个人：你肯定没说。

    另一个人：现在，咱俩先把一件事说清楚：我肯定告诉过你!

    第一个人：哦，不，你没说过!

    另一个人：是的，我说过!

    第一个人：哦，不，你没说过!

    另一个人：是的，我说过!

    第一个人：哦，不，你没说过!

    另一个人：是的，我说过!

    第一个人：哦，不，你没说过!

    另一个人：是的，我说过!

    第一个人：哦，不，你没说过!另一个人：是的，我说过!

    第一个人：哦，不，你没说过!

    另一个人：是的，我说过!

    第一个人：不，你没说过!

    另一个人：是的，我说过!

    第一个人：不，你没说过!

    另一个人：是的，我说过!

    第一个人：不，你没说过!

    另一个人：是的，我说过!

    第一个人：哦，你看，这不就是辩论么!(暂停)

    另一个人：对，是的!

    第一个人：不，不是!

    (暂停)

    第一个人：这就是狡辩!

    另一个人：不，不是!

    第一个人：是!另一个人：不是!

    第一个人：你就是在跟我狡辩!

    另一个人：不，我没狡辩!

    第一个人：你在狡辩!

    另一个人：没有、没有、没有!

    第一个人：你刚刚就在狡辩!

    另一个人：胡扯!

    第一个人：(怒火中烧)哦，这一点用都没有!

    (暂停)

    另一个人：不，不是!

    第一个人：对，是的!

    (暂停)

    第一个人：我来这里是为了进行一场好的争论!

    另一个人：哈，不对，你来这里就是为了争论!

    第一个人：争论不是狡辩。

    另一个人：好吧!争论可以是狡辩!

    第一个人：不，不是!第一个人：争论是一系列有关系的说明，其目的是提出一个议题。

    另一个人：不，不是!

    第一个人：对，是的!争论不是狡辩。

    另一个人：你看，如果我跟你“争论”，那我必须有一个相反的看

    法!

    第一个人：是的，但是并不只是说“不，不是”。

    另一个人：对，是的!

    第一个人：不，不是!

    另一个人：对，是的!

    第一个人：不，不是!

    另一个人：对，是的!

    第一个人：不，不是!争论是一个智力过程。狡辩就是机械地反驳

    别人说的任何话。

    另一个人：不是!

    第一个人：就是!

    另一个人：根本不是!

    第一个人：就是!争论着按响桌子上的铃并停了下来。

    另一个人：谢谢你，结束了。

    第一个人：(惊讶)什么？

    另一个人：结束了。早上好。

    第一个人：但是我刚来了兴致!

    另一个人：对不起，五分钟到了。

    第一个人：根本不到五分钟!!

    另一个人：恐怕已经到了。

    第一个人：(哄对方)不，还没到

    另一个人：对不起，我不能再跟你争论了。

    第一个人：什么？

    另一个人：如果你要我继续跟你争论，那就得再付五分钟的钱。

    第一个人：但是现在还没到五分钟!哦，来吧!哦，这真是……真

    是荒谬!

    另一个人：我告诉过你……我告诉过你，如果你不付钱，我就不能

    再争论了。

    第一个人：哦，好吧。(拿出钱包再次付钱。)给你。另一个人：谢谢你。

    第一个人：(清清嗓子)好吧……

    另一个人：什么好吧？

    第一个人：刚才还没到五分钟!

    另一个人：我告诉过你，如果你不付钱，我就不能再争论了。

    第一个人：好吧，我刚付钱了!

    另一个人：不，你没有!

    第一个人：我付了!!!

    另一个人：你没有!

    第一个人：我付了!!!

    另一个人：你没有!

    第一个人：我付了!!!

    另一个人：你没有!

    第一个人：我付了!!!

    另一个人：你没有!

    第一个人：我不想再说这个了!

    另一个人：好吧，非常抱歉，但是你没有付钱!第一个人：啊，啊哈!好吧， 如果我没付钱，那你为什么跟我争

    论？？？啊，哈哈哈哈哈!你输了!

    另一个人：不，你没付钱!

    第一个人：是的，我付了。如果你在跟我争论，那么我就必须已经

    付钱了。

    另一个人：不一定。我可以用我休息的时间争论。

    第一个人：我受够了!

    另一个人：不，你没有!

    (门砰的一声关上了)

    为了让我们充分理解影响是什么，这个剧本描写了缺少争论的关键

    元素时会发生的情况。实际上，这正是让影响完全走向相反的核心所

    在。为什么？

    争论概述向我们展示的这两个人：

    ◎以自我为中心

    ◎没有提出问题

    ◎反驳了对方的观点

    简单来说，如果你参与了一场狡辩，你永远不可能说服一个人。第二章 基础：说服所需的3个要素

    说服他人的基础

    为什么有些人看起来总是比其他人更有说服力？为什么有些交流具

    有说服力，而有些没有？让你的交流具有正确的要素可以提高你的说服

    力。本部分研究了这些要素以及如何处理这些要素。

    ◎你与他人的联系越多，你说服他们的成功率就越高

    ◎在说服他人时，信任和可信度至关重要

    ◎提出问题是成功说服的关键

    ◎如果别人觉得我在意和理解他们的需要，那我说服他们的可能性

    就会极大地提高

    ◎只依靠逻辑原因来说服别人是失败的开始

    原理的依据

    在我们的生活中，很多时候想要影响和说服他人可以说是一种挑战。改变或转换别人的思考或行为方式的能力，或让别人能够以不同的

    方式做事的能力从古至今都是一个值得讨论的话题。

    我们今天接受和使用最广泛的说服原理依据的是气质、同情和理

    性，以及一些伟大的古希腊哲学家的教义，如苏格拉底、柏拉图和亚里

    士多德。

    ◎气质——个人的可信度

    ◎同情——同理心

    ◎理性——逻辑论证

    这三条是按顺序来的，因此必须在说服的过程中按照顺序逐个建立

    起来。首先建立可信度，这是至关重要的，因为如果没有可信度，别人

    对你说的话可能就会漠不关心或是不相信。

    建立个人可信度之后，就要试着去了解你想说服的人，并且要从他

    的角度来看问题。如果这对他有吸引力，他就有可能听取你的观点。

    最后，还需要进行逻辑论证，向他说明理由。到达这个阶段的唯一

    方法就是，你必须了解，这些重点对于对方是非常重要的，而且要将你

    的“提议”或“观点”摆到一个对他来说有意义的位置。当然，他会更愿意

    听取你的建议，因为他觉得你可信(气质)，能理解他的观点和遇到的

    挑战(同情)，所以倾向于了解你所提建议(你的想法)中的价值(理

    性)。

    下面就让我们来看看这三个要点对于成功地说服他人来说有多重

    要。气质

    我们会倾向于相信我们尊敬的人。我们在想办法说服别人的时候，目标其实就是让这个人对我们有个好印象，觉得我们可信，我们的话值

    得听，我们为人值得尊敬。这就像是建立你自己的品牌形象。

    品牌形象的好坏可以通过对潜在消费者的吸引力来体现。总之，这

    是潜在消费者能够通过产品联想起来的第一件事。

    好的，就像是产品有品牌形象一样，我们作为人，也有。每个人都

    有一个品牌形象，这个形象代表着别人对你的看法。在我们尝试说服别

    人的时候，这也通常被视为是第一道“障碍”。

    多年以前，Eastern Bloc Country生产了一款汽车，但是被人们认为

    非常不可靠，甚至成了汽车行业的一个笑话。因此，只有极少数人愿意

    买这款汽车。即使这款汽车背后有个不错的故事，而且在客户方面面临

    的挫折和挑战也能够得到理解，但几乎潜在消费者都不愿意听，因为他

    们无法克服第一道障碍：可信度。

    有意思的是，随着技术的发展，所有这些情况在今天都不复存在

    了，而且相同的车型现在几乎在所有地方都被认为是高度可靠的。

    所以我们，作为个人来说，也是有品牌形象的，也就是我们所有人

    必须首先克服的第一道障碍。我们都希望目标人选能够接受我们，并觉

    得我们是可信的，因为这决定了我们的成功程度。那么，什么能帮助我们变得可信呢

    有几件事能够让我们在别人眼里变得可信，当然，这几件事如果单

    拿出来是实现不了这样的效果的。

    有些因素可能对你个人来说是非常重要的，因为这些因素会向别人

    透露你的信息。

    ◎资质——你的学习、工作

    ◎业绩记录——你过去的成绩

    ◎技能——你能有效掌握的专属技能或其他技能

    ◎知识——你的智慧

    ◎名声——别人对你的广泛看法

    ◎职位——你的岗位发展空间

    ◎跟你有关的人——你的人际网

    毋庸置疑，肯定还有一些其他因素，但是上述因素都是需要优先考

    虑的。上述任何因素都足以让你建立起你的初始可信度——虽然可能无

    法让你一直保持非常可信。

    实践——想一想，哪些人是你想影响的？现在想一想，在他们眼

    里，是什么让你得到了最初的可信度。在他们眼里，是什么让我有了个人的可信度？

    我觉得其中哪一条对他们的影响最大？

    我是怎么做到的？

    是什么帮我保持了可信度

    可信度是一种非常脆弱和微妙的东西，想要保持可信度，就要看你

    在每种情况下的行为。可信度是需要维护的，如果可信度比较脆弱，那

    么是很容易被打破的。

    例如，我们会禁不住想到英国曾经的珠宝零售巨头拉特纳斯，因为

    它的首席执行官杰拉尔德·拉特纳在1991年4月23日的董事会演讲中，将

    品牌的可信度毁于一旦。

    他在演讲中说道：

    “我们还卖雕花玻璃雪莉酒瓶，外加能放在镀银托盘上的六个玻璃

    杯，方便您的管家给您上酒，一套才卖4.95英镑。人们如果问‘这东西怎

    么这么便宜呢’，我会说‘这东西就是垃圾’。”

    为了把这话遮掩过去，他竟然还补了一句，说有些产品“价格比MS的虾肉三明治还低，但是保鲜时间没那么长”。

    这话说完以后，拉特纳斯集团的股票市值缩水了近5亿英镑，差点

    导致该公司破产。

    后来，拉特纳在1992年11月辞职，而公司在1993年9月把名字改成

    了西格内特集团。

    我可以非常肯定地说，那天他在说这番话之前，在听众中的可信度

    还是不错的，这主要是因为他之前的业绩、名声和职位。但是，就在那

    一刻，在调侃完自己公司的产品之后，他的可信度几乎下降至零。他一

    直都是一个比较喜欢自嘲的人，而且他说这话的本意就是开个玩笑，但

    这话一出口，公司的名声没了，更不要说他自己的名声了。

    所以说，别人评判我们看的是我们的行为，而不是我们的意图。但

    是，我们自己评判自己则看的是意图，而不是行为。

    要想了解怎样保持可信度，就必须研究你的说服对象。为什么？因

    为每个人对可信度的定义都不一样。一个人判定你可信的标准可能与另

    一个人有很大区别。另外，你还必须特别小心，因为一个人判定你可信

    的方式可能也会影响与这个人有关的其他人对你的看法。

    但是，你可以把下面的情况看成是一个例子，来了解不同的人会对

    你产生怎样完全相反的期望。

    电话会议——不同的人，在打电话之前、打电话期间和打电话之

    后，要求你做的事可能是不同的。

    想想他们喜欢或欣赏什么类型的活动，在这样的情况下，什么事会

    真正地刺激或激怒他们？面对面的会面——别人怎么看待建立密切关系？考虑一下你会避开

    哪些话题，这些话题是否能接近他们的内心世界。

    我记得在《每日邮报》工作的时候有一个老同志，总是要求我为会

    议提前做好准备，如果我迟到了或是没有准备好，他就会批评我。对我

    个人而言，如果要想在他眼里变得可信，那我就得按时到会，做好准

    备，快速加入战斗且能从容应付对话题的临时讨论。他还希望我能

    向“标准”提出质疑，而不仅仅是为了迎合他人点头称是。

    提问——你提问的质量会直接影响到你想达到的可信度。问题的质

    量越高、细节越周到，获得可信度的可靠性就越高。如果你能从另外的

    角度看事情，并且从不同的方向提出一个大家都在考虑的问题，那你的

    行动就能为你的可信度加不少分。

    先人一步——你可能已经有了所有必要的资质、知识甚至是最高的

    职位，但是，如果没有应用经验做支撑，这根本靠不住。在某种情况

    下，你选择使用自己知识的方式，可以说就是你的智慧。有句话说得

    好：“宁可闭口，他人至多疑我笨；也勿多言，明言自己有多傻。”

    提供或获取反馈——并不是所有人都喜欢提供或获取反馈，甚至有

    些人这两样都不喜欢。尽管反馈可以被看成是一种礼物，但是千万可别

    忘了，大部分礼物都要精心包装，而且还要考虑赠送的时机和方式。反

    馈也是如此。如果不能慎重考虑提供反馈的方式(请记住，你要一直考

    虑别人也在这么做)，那么你的可信度会遭到毁灭性的打击。反馈里只

    要有一两个词用错，那么所有好的内容都变味了。记住，一旦说

    了“错”话，那人们肯定忘不了。

    积极的反馈也是如此。马克·吐温说过：“好话让人活两周。”你是不是擅长获取反馈呢？你可以通过寻求反馈、接纳反馈和按照反馈行事

    来提高你的可信度。相反，如果对别人非常排斥，而且不喜欢接受反

    馈，就可能会对你的可信度产生负面影响。

    所有这一切的重点是什么

    当然，重点一直都是要考虑你希望说服的人。这些都是例子，但是

    别忘了，可信度依据的是我们的行为，不是我们的意图。请记住，你必

    须同时考虑你希望对其建立或保持可信度的人或事。

    实践——哪些行为会提高你的可信度

    1.考虑人。

    2.考虑情况。

    3.考虑在这种情况下，怎样才能保持你的可信度。

    同情多年以前，美国的某电视台记者在街上采访了一个人。记者问他，对(当时的)布什总统前一天晚上在电视上对经济的说法有什么看法。

    记者问这个人，总统建议美国人应当对他说的情况采取的行动对他个人

    有什么影响。

    这个人的回答让人印象非常深刻。他说：“总统说的对我一点影响

    也没有，而且我也不听他的。”他还补充道，“毕竟他从来也不听我们

    的!”这条信息非常明确。要想影响别人，那你必须要证明你了解对方

    面临的困难，而且你的确关心对方。换句话说，你必须证明你的关心。

    什么是同理心？

    就是从别人的角度看问题，了解别人的想法、希望和想要的东西。

    这里的关键就是证明同理心。你可能会问，这个为什么这么重要？

    那好，咱们来看一下……

    你可以在行动的时候把上面说到的内容记在脑子里，不用证明。但

    是，这样会让别人怎么想呢？别人可能觉得你不在乎。如果别人觉得你

    不在乎，那么为什么要听你的？所以，这就成了“行动”本身，而不是你

    行动的目的。在这一步，你必须证明你理解别人的观点，或至少要证明

    你渴望且在努力理解别人的观点。别忘了，别人评判你的时候看的是你

    的行动，不是你的意图。

    怎么证明同理心苏格拉底认为，同理心就是“追求理解”。你要向别人展示，你的意

    图就是理解他们。

    一旦证明你对他人具有同理心，就能吸引他们与你增进感情，并与

    你建立强大的联系。来看看下文这个来自马丁·路德·金的例子。

    “我并非没有注意到，参加今天集会的人中，有些受尽苦难和折

    磨。有些刚刚走出窄小的牢房。有些由于寻求自由，曾在居住地惨遭疯

    狂迫害的打击，并在警察暴行的旋风中摇摇欲坠。你们是人为痛苦的长

    期受难者。坚持下去吧，要坚决相信，忍受不应得的痛苦是一种赎罪。

    让我们回到密西西比去，回到亚拉巴马去，回到南卡罗来纳去，回到佐

    治亚去，回到路易斯安那去，回到我们北方城市中的贫民区和少数民族

    居住区去，要心中有数，这种状况是能够也必将改变的。”

    《我有一个梦想》——马丁·路德·金，1963年4月28日

    很明显，这是马丁·路德·金给我们留下的一个经典例子，他通过下

    列句子把自己和听众的痛苦和感情联系在了一起：

    ◎“我理解”

    ◎“我知道你们来自哪里”

    ◎“我完全能够感受到你们的感受”

    所有这些对于建立同理心来说都是至关重要的。你还能通过什么方法在非常基础的层面上证明你对别人的同理心呢？有很多方法可以做到

    这一点，其中不乏一些非常常见的方法。

    问题

    如果你提出了正确的问题，除了证明了你正在追求理解之外，是否

    能够提高你的同理心并影响其他的事情呢？这是否会影响到你的可信

    度？当然会!你提出问题的这件事本身以及你需要获得的信息的质量和

    深度能够展示出你的很多内容，包括你的思路和你的真实意图。

    在我们掌握本书后面的PERSUADE模型之前，你能了解到关于提问

    的更多信息，但是，我们可以负责任地说，提问是影响过程中不可分割

    的部分，也是最基础和最有力的说服工具。

    倾听

    没有饼干的奶酪有什么好吃的？没有黄油的面包有什么好吃的？如

    果你没做好倾听的准备，那么提问有什么好处？答案是——没有任何好

    处!

    因此，我们得考虑一下被动倾听和主动倾听之间的区别。“被动”倾

    听，顾名思义，被动的。换句话说，什么都不用做，只听就行，也就是

    说，你的作用不是主动的。但是，这会向你的倾听对象传递什么信息

    呢？你没有真正在听？你不在乎？这些可能不是真的，但是一旦别人认

    为是这样，那这就是真的。别忘了，别人评判你的时候看的是你的行

    动，不是你的意图。“主动”倾听是指作为一名倾听者，你的作用是主动的!这就是说，你得做点事情证明你在听。肯定有些方法能够证明你主动参与到了倾听

    的过程中，包括：

    做记录——做记录能够促进倾听效果，让你能够总结和说明你的理

    解，而且还能向对方证明你在认真听，因为你正在“追求”理解。

    用声音确认——这是一种更基础但更人性化的连接方式，可以持续

    地向对方发出信号，向他们证明你在接收和理解他们的信息，并鼓励他

    们一直讲下去。

    肢体语言——人们认为，我们的大部分交流是通过肢体语言进行

    的。身体能够提供可见的信号，证明你在听的时候有同理心。这种信号

    可以是眼神交流、微笑、点头、手部动作甚至是坐直身体或是身体向对

    方倾斜。

    总结——理解得少要比理解错了强(阿纳托尔·法郎士语)。关于

    总结的一种常见说法就是，总结是由一个人完成的(虽然参与的任何人

    都能总结)，而且总结的最好时机是在结束的时候，然而实际上，应当

    边听边总结。

    询问刚说过的话——可以通过提问来进一步探索说过的内容，从而

    理解说话者刚才说了什么。如果你问题的主题与说话者跟你讲的内容有

    明确的关联，那么他就会觉得你一直在听，而且对他的想法很有兴趣

    ——这对建立同理心来说是一件好事!

    表达意见表达意见无疑会吸引你想说服的人的情感，而且能够将接近其内心

    的问题与他们关心的事情联系起来，从而证明你能明白、能理解且能感

    受到他们说的事情。

    在说到同理心的时候，所有这些因素都要考虑在内。同理心就是通

    过对话、提问、理解和肢体语言来关注他人。一个人感觉到自己越被重

    视，他的观点越重要且他的需要越能得到理解和考虑，他就越容易接受

    与对方所说的内容相一致的信息。实际上，他会主动接纳这样的信息!

    实践——如何建立和提高对某人的同理心

    考虑人。

    考虑情况。

    你会提出什么问题？

    你会向对方表达什么意见来明确证明你理解他关于所讨论主题的观

    点？这些问题可以把我们带到这个顺序影响模型的第三部分——理性。

    理性

    亚里士多德被称为逻辑领域之父。他是第一个建立正式推理体系的

    人。亚里士多德发现，任何论证的有效性都是通过其结果确定的，而不

    是其内容。作为希望说服他人的人，我们希望能够通过连接逻辑和推理

    感觉的方式来吸引对方，这种方法对于对方最有益。

    理性是逻辑诉求，而且“逻辑”一词就是由此而来的。正常情况下，逻辑用来描述支持说话人主题的事实和数据。因为数据难以被操控，尤

    其是来自可靠来源的数据，所以理性可以让那些不服气的听众信服。有

    了理性诉求之后，还能提升气质，因为信息可以让说话者看上去更渊

    博，且为他们的观众做了更充分的准备。但是要注意，数据有时候是混

    乱的，也会因此让听众混淆。理性也可能具有误导性或不准确。

    有意思的是，很多人都会草率地依赖这一要素来用他们的观点说服

    他人。在这一过程中，他们忽略了另外两个准则：可信度和同理心。他

    们觉得，光把事实和原因摆出来就足以让对方行动。静下来想一想，你

    有没有碰到过这样的情况：你收到了一条广告信息，向你推荐的东西非

    常适合你，但是你却没买？如果你可以更换水电供应商，且每年能节省

    250英镑，你会不会换？逻辑上讲，每个人都应该更换供应商来省钱，但大部分人没有这么

    做。这从某种程度上可以证明，我们并不是仅仅依靠逻辑原因来做决定

    的。

    理性的例子

    “让我们从一个简单的建议开始：民主需要的是公开辩论而不是信

    息。当然，民主也需要信息，但是所需的信息类型只能通过激烈的公开

    辩论来产生。在提出正确的问题之前，我们不知道我们需要知道什么，而且如果想要找到正确的问题，那么就必须让我们对世界的看法接受公

    开争论的检验。信息通常被视为是辩论的前提条件，能够作为辩论的副

    产品得到更好的理解。当我们参与争论并全神贯注的时候，我们就开始

    贪婪地寻找相关信息。否则，我们就要被动地吸取信息——如果我们要

    吸取所有信息。

    ——克里斯托弗·拉齐《失落的政治辩论艺术》

    这种理性的诉求包括让你的听众信服、觉得你聪明且你提供的信息

    可信。我们不能很直白地告诉听众说：“我能被信任，因为我很聪

    明。”你要通过说明你理解你正在说的事情从而证明你自己，因为：

    ◎你在提供个人经历

    ◎你能深入了解其他有个人经历的人◎你对该主题进行了广泛的研究

    ◎你使用了广泛认可的权威

    当你提供了一些可信的证据来证明你的观点的时候，你会呼吁你的

    听众要有逻辑思维。这样的证据包括：

    ◎事实——不可争辩的数据，被广泛地认为是真相

    ◎例子——包括能与听众联系起来的情况和主题

    ◎先例——过去的特定例子

    ◎权威——在一个特定的时间，能够通过相关的方法，有资格判定

    一件事，且能被广泛接受的人或机构

    ◎逻辑推理——这可能会有一种或多种形式：演绎式推理、归纳式

    推理或反绎式推理

    逻辑推理的简要解释

    演绎式推理——通过对证据的剖析来得出结论

    一般情况下，演绎式推理就是按照一步一步的过程，用特定的事实

    或数据来推断出其他事实。可以使用演绎式推理来证明新的事实情况是

    真的。一面是一个经典的例子。

    ◎大前提：人终有一死◎小前提：苏格拉底是人

    ◎结论：苏格拉底会死

    演绎式推理不会提供新的信息，只是对已掌握的信息进行简单的重

    新安排，从而得出新的说明或事实。

    归纳式推理——超出证据来得到新的结论

    这种推理就是寻找一种模式或趋势，然后从这种模式或趋势进行外

    推或归纳。主要用于当你不确定某种趋势或结论是不是100%真实的时

    候。

    例如，所有的天鹅都是白色的。我们可以通过对不同的湖面进行观

    察来得出这一结论，因为我们见到的天鹅都是白色的，没有黑色的，所

    以我们可从逻辑上认为黑天鹅是不存在的。虽然归纳式推理有助于探索

    趋势和建立新的结论，但是也存在风险。

    反绎式推理——把新的东西归纳到一起来得出新结论

    你可以说，这就是猜，因为结论是根据可能性做出的。真正的目标

    是找出最貌似合理的结论，因为这个结论最有可能是正确的结论。举例

    如下。

    ◎大前提：罐子里装满了巧克力豆

    ◎小前提：尼克手里有一些巧克力豆◎结论：尼克手里的巧克力豆是从罐子里拿的

    通过反绎式推理，我们可以认为，尼克可能从罐子里拿了一把巧克

    力豆。这也可能是纯粹的猜测。尼克手里的巧克力豆可能从来没进过罐

    子，可能是从商店另买的，也可能是别人给的。虽然我们真正的目的是

    得出正确的结论，但是反绎式推理或许会产生错误的结论。

    使用适当的说写方式

    当你列出提议的逻辑部分的时候，要想尽办法使用相关的、专业的

    和语气强硬且具有适当含义的词汇，另外一定要保证听起来不会太过情

    绪化。有的时候，使用第三人称会有一定帮助，且在开始讲述特定的个

    人经历的时候，应该只使用第一人称。无论何时，都应当尽量简单地

    说“被广泛认可的观点是”，而不是说“我的观点是”。

    反驳别人的事实或观点

    如果没有单独的章节来说明这一点，那么至少要提个醒。如果你不

    得不反驳某件事，或别人通过不同的事实得出的结论，那么必须至少首

    先建立一些共同点，来证明你对你的听众是尊重的。

    可以通过承认你的观点和对面的观点在至少一个方面具有一致意见

    来找到争论双方的某些共同点。证明你能够公平地对待主题，那么你的

    可信度就能提高。小心你的用词

    虽然我们能用词典查找某个词汇的定义，但是在对话过程中，没人

    会这么做。词汇，无论是书面的还是口头的，都具有二级含义、潜在含

    义和暗示含义。例如，如果你向一个非常在意外在形象的朋友提问，让

    他从下面的词里选几个来形容他自己，你觉得他会选什么？

    苗条 瘦 骨瘦如柴

    虽然这些词在词典中的含义都一样(都指瘦、不胖)，但是“苗

    条”这个词就更好听，并且含有优雅的意思。骨瘦如柴则说明瘦过头

    了，甚至都不健康了。而“瘦”就是一个非常中性的词了。结论呢？大部

    分人可能都会选“苗条”，因为这个词含有褒义。

    避免让逻辑提议以及同情(或感情)诉求失败的最好方法，就是使

    用具有适当含义的词汇。

    来看看下列说法：“我不是个瘾君子。我不是需要社会救助的乞讨

    者。我不是文盲。”

    对比一下：“我没有滥用药物。我有工作，不需要社会救助。我能

    认字。”

    “瘾君子”“需要社会救助的乞讨者”和“文盲”都具有强烈的含义。这

    些词会让上述已经具有逻辑性的句子变得更加感情化。在某些时候，可

    能适合使用一些更强烈的措辞来表达更多的感情诉求，而在其他情况下感情可能会降低你的逻辑性。在逻辑和感情之间找到最佳的平衡点是最

    理想的办法。

    还有一些非常中性的词汇具有更高的说服力。例如：

    关于这个连续模型的关键信息就是，当你在想说服某人的时候，一

    定要考虑所有要素。要考虑你跟对方能够建立起的关系的程度。

    ◎可信度

    我对这个人有多少可信度？

    我怎么知道？

    他们怎么定义可信度？我怎么能与他们建立起更高的可信度？代价是什么？

    ◎同理心

    我需要做什么才能理解他们的处境？

    我想让他们觉得我现在的同理心达到了什么样的程度？

    我怎么证明？

    他们怎么知道？

    我能不能通过他们的理解方式证明？

    ◎逻辑

    怎么才能让我的想法在别人那里更顺耳？

    哪些好处对他们最有吸引力？

    为什么？

    他们要是不同意我的想法，会给出什么理由？

    我怎么才能提出“合理的”有好处的建议来进行反驳？

    总结有些人天生就更会说服别人，现在我们已经研究了这是怎么造成

    的，以及他们是怎么做到的。我们甚至回到了古希腊来了解相关要素的

    最强大的组合。

    ◎气质——个人的可信度

    ◎同情——同理心

    ◎理性——逻辑论证

    如果没有信任和可信度，那么别人不可能听你说，所以，如果能够

    按照本章的建议行事，那么至少别人能够听甚至是考虑你的想法。

    同理心是这个过程的下一步。如果你能更好地了解对方以及对方的

    独到见解，那么你就更有机会提出会吸引其注意力和感情的提议。简单

    来说，如果你想与之建立联系的人感觉你和他之间没有相似性或感情联

    系，或你们的世界观不一样，那么你说服他的概率几乎等于零。

    最后，我们研究了如何将具有逻辑的一系列想法加入到提议中，来

    向对方提供其看重的东西，包括仔细选择用词。

    如果能够有效地同时使用这三个要素，就会让你在说服他人的时候

    取得不一样的效果。

    回顾与学习

    你在本章学到了哪些新概念？你学的哪些东西是你熟悉的？你通过

    哪些方式使用了学到的东西？你如何从感情上和意识上来应对本章介绍的概念？你同意哪些概

    念，为什么？你不同意哪些概念，为什么？

    本章的哪些观点最让你感到受益匪浅？

    你会怎样将本章介绍的概念转化成实际的或有用的想法和计划？

    在读过本章之后，你现在有了哪些关于说服的新问题？

    实践学习

    除了在本书开头选择的三个目标外，请列出可以让你学以致用的人

    和事。

    给自己设定几个按时间划分的目标，来使用在回顾与学习部分列出

    的学到的内容。选择这些目标的目的是指导你在未来三个月、三周和三

    天的活动。想一想如何使用你学到的知识，以及在此过程中可能遇到的障碍。

    从实际情况来看，你会如何应对这些障碍？

    你会与哪些人分享你的想法来获得他们的支持或指导？你会怎样说

    服他们来支持你的学以致用？考虑一下，他们愿意参与的原因是什么，他们怎样从中获益。

    经典案例：英国铁路公司遭受冷遇

    我们都了解了，说服会以很多形式出现，而且能够通过各种方法实

    现。当你想要说服很多人时，说服可以用于一对一的场景，或是用在更

    复杂的场景中。我们在所有成功的说服案例中都能看到对同理心的使用

    和证明，也就是说服者能主动从对方的眼中看到东西。

    在这一方面，有一个很好的例子，就是伦敦的一家广告公司——

    ABM(艾伦、布拉迪、马什)广告公司，该公司在1977年参加了英国

    铁路的广告竞标。

    英国铁路网络在经过特许经营权分解之前，情况非常糟糕，那时候

    人们会说，铁路网络就是无法运行的垄断机构。不良的行业关系、自以

    为是的管理、入不敷出的政府投资、松散的工作态度以及对消费者的冷

    漠，这些让英国铁路出现了严重的形象问题。对于很多人来说，英国铁

    路就像是一个没钱、过时的机构，挣扎着来适应英国生活方式的改变以及客户的需求。

    英国铁路主席皮特·帕克爵士认为可以用广告来改变这一切。被邀

    请参加竞标的广告公司中就有ABM公司，该公司是由爱炫耀的皮特·马

    什运营的。他并不是一个突出的选择，因为他爱抽烟，而且一般都是坐

    直升飞机出行。

    皮特爵士和他的顶级团队在上午11点准时出现在了ABM公司谈业

    务。当时接待他们的前台工作人员正在涂指甲，而且让他们在昏暗的大

    厅里等着，桌子上都是咖啡渍，烟灰缸里满是烟头。工作人员接着用肩

    膀和脖子夹着电话跟她的朋友说事情，关于“最后跟他回家的那个人”，然后继续涂指甲。

    皮特爵士礼貌地咳嗽了一声，但是那位女士没理他。他又咳嗽了一

    声，女士抬起眼来看看。

    “有事？”她说。

    帕克回答：“不好意思，我们来这里是见……”

    前台小姐回答：“稍等一下。”

    帕克(有点生气)：“但是我们有预约……”

    前台小姐没理他，讲完了她的电话。

    “好的，不好意思，”她很抱歉地说，“您是铁路的人，对吗？帕克

    先生，对不对？”

    她继续说：“我会告诉马什先生你们来了。”然后打通了“楼下”的电话让他知道。

    过了一会儿，一个女孩从“楼下”上来，带了一个木托盘，上面有五

    个塑料杯子、装糖的小袋子、塑料勺子和包装打开了一点咖啡奶球。

    “请自便。”她跟英国铁路主席和他的团队说，然后又让他们继续等

    着。

    等了好几分钟之后，还是没人来见他们。

    主席说：“这也太不靠谱了。我们在这都等了十五分钟了。”

    工作人员回答：“帮不了您呢。”

    帕克气得不行，说道：“好吧，行了，我们走了。”

    然后，这位英国铁路的高级管理人员开始往外走。

    “请告诉马什先生，我们按时来过了，我们等了20分钟，并且感谢

    他对我们的业务感兴趣，但是这不是我们想要的广告公司。”然后他们

    继续往外走。

    在他们就要离开的时候，广告公司总裁(皮特·马什)穿着英国铁

    路的整套制服并戴着帽子，拿着哨子和小旗子走了进来，说道：“如果

    您不喜欢这样，你们的乘客为什么要喜欢呢？”(信息来源：《营销交

    流》1993年，史密斯与泰勒)

    他一直都在看。在和英国铁路主席亲切握手之后，他说：

    “先生们，你们刚刚经历的就是公众们对英国铁路的印象。现在，如果你们能随我来，我将向各位展示怎么扭转这种情况。”经典案例：单身母亲扳倒电力公司

    电影《永不妥协》里的人物就很好地证明了说服的力量。

    这部2000年的电影讲述的是一个真实故事：一位自信的单身母亲在

    1993年几乎凭一己之力扳倒了一家加利福尼亚州的电力公司，因为这家

    电力公司污染了一座城市的供水系统，而且造成了城市居民大面积的健

    康问题。

    布洛科维奇在法庭上的说服力让她打赢了这场官司，并让634名被

    告获得了3.33亿美元的赔偿。

    这部电影展示了布洛科维奇是如何在不同的情况下成功使用同理心

    的。她通过解释受害者的经历来引起感情共鸣。“这些人不想做富翁。

    他们只想看着自己的孩子在游泳池里游泳，不用担心到20岁的时候就要

    切除子宫。”既有刺激效果又有唤醒效果，布洛科维奇激起了感情共

    鸣，并让电力公司的辩护团队也感受到了受害者的情感。

    布洛科维奇在与辩护律师进行针锋相对的辩论时可以说是非常有效

    的，但是并不鲁莽。“沃克先生，想想你的脊柱值多少钱。或者，你可

    能会希望有人能为你的子宫付钱，桑切斯太太？”这些强有力的说辞强

    迫律师们把他们自己想象成原告。

    她的行动迫使对方律师同情、理解并适应原告的观点。不仅如此，在案子中，她还聪明地使用了修辞学问题!这些问题迫使这些律师意识到，当他们认为原告会对低赔偿满意时是多么的无耻。

    但是在影片开始的时候，布洛科维奇为了一起交通事故起诉了一名

    医生，却因为她自己在法庭上的行为而输掉了官司。但是，通过她的坚

    持，她在这起大公司对小人物的官司中却赢得了更多。她说服她的老板

    接下这个没有酬劳的案子，并说服小镇上受到影响的634名居民团结起

    来，最终让原告获得了3.33亿美元的天价赔偿。

    所以，是什么原因让布洛科维奇的说服如此成功呢？

    她与来自镇上的所有原告建立了信任和亲密关系，这些原告意识

    到，她把他们的利益放在了心里，而且是真的关心他们的利益，所以他

    们无论如何都会支持她。

    她理解原告的需求、向陪审团提出呼吁，并给出了令人无法拒绝的

    理由。

    她将她的案子建立在事实和证据的基础上，并通过强大的感情吸引

    力来提出事实和证据，而不仅仅是通过逻辑来进行说服。

    经典案例：拿下家乐福的大订单

    说不出来的担心。

    多年以前(大约是1980年)，我跟零售集团英国家乐福谈好了一笔

    大生意。家乐福是法国的一家非常成功的超市公司，即便在今天也是如此。很多人之所以知道这家超市，是因为这家超市组织的“买酒一日

    游”。在20世纪70年代末到80年代初，家乐福在法国有六七家超市，而

    且他们的目标是迅速扩张。

    当时我的公司(克拉克包装公司)向家乐福大约75%的门店供应各

    种新鲜食材的包装品。我跟每一家门店都签订了独立的协议，而且效果

    非常好。家乐福总部的采购团队希望跟一家全国性的供应商签订集团协

    议，并进行集中控制。我对这种可能出现的变化有两种想法——一方

    面，我会赢得另外25%的业务；而另一方面，我们可能会损失一大笔

    钱。这在当时是我们遇到的最大的订单(大约每年50万英镑)，这是作

    为销售主管的我在当时能够控制的最大笔的业务了。可以说，克拉克包

    装公司董事会里每个人的神经都绷得紧紧的!

    家乐福的采购主管向伯明翰门店的首席会计师进行了询问，这个会

    计师叫蒂姆，主要负责研究所有的产品和每个门店单独签订的合同，并

    向董事会提出建议，来选择最适当的供应商。被推选的供应商能向整个

    集团供货，并获得家乐福所有的食材包装订单。其他供应商将在至少三

    年的时间里不能染指这块业务。

    伯明翰的门店是少数几个没跟我们开展业务的门店之一，所以我当

    时并不知道蒂姆。很明显，蒂姆对最终的结果有很大的影响力，因为他

    就是负责向采购主管进行汇报的人。因为所有供应商都不能亲自递交其

    标书，这意味着，如果我想说服采购主管，那么我就必须首先说服蒂

    姆，让他相信我们是最佳的供应商。但是，当我跟蒂姆第一次通电话的

    时候，他就明确地告诉我，他将进行全面的研究，并与每个供应商见

    面，所以我感到，我必须先让克拉克包装获得最好的机会。对我而言，面对面的联络，即便是在今天电子邮件和视频通迅满天飞的时代，也是

    用来快速建立良好关系和信任的最佳选择。谢天谢地的是，安排第一次会面并不难。当我见到他的时候，我们聊了他最喜欢的话题：他自己、他的事业和他的问题。他承认，他需要做很多功课，因为他对包装业知

    之甚少。为什么是他做这件事呢？毕竟他只是个会计。

    蒂姆的老板有个“大计划”。蒂姆不仅要与每一名供应商见面，还要

    走访每一家门店。在其走访期间，能够直接与部门领导对话，来了解他

    们正在使用哪一家的什么包装，而且更重要的是，为什么要用这一家的

    包装。他还可以问问他们是否愿意试试不同的包装，并亲自了解一下这

    些门店与现有的供应商之间有什么问题。这是一个很好的想法。通过这

    样的方式得到的信息，可以让蒂姆的老板更好地了解每一名供应商的标

    书，因此能够向家乐福提供更好的建议。

    蒂姆的问题是，他不太适应出差，而且他发现，一想到要走访每一

    家门店，他就感到头疼。在有导航和手机应用的今天，如果说这是个问

    题，那所有人都会觉得可笑。但是，我说的可是在“石器时代”的出差。

    在20世纪80年代初，要找个地址，只能使用AA或RAC印刷的地图。你

    也可以买一本A4大小的手册，上面会从A到Z列出用网格覆盖的一个地

    区的所有街道，来帮你找出其确切的位置。不可否认的是，在那个时

    候，所有地图手册都是印刷的，而且那个时候就已经过时了。新的道

    路、道路系统的变化以及边开车边看地图的挑战足以让很多人迷路。

    当然，在说服他人方面，一个人的问题可能是另外一个人的机会，所以我主动提出要帮忙。我提出开车带他完成在英国的出差，因为我知

    道每个门店的位置，而且能回答他对包装方面的任何问题。因为当时家

    乐福使用的大部分包装都是我们的，而且我至少能够提供关于剩余的并

    非我们公司的25%的业务的重要信息。

    对我而言，这是个绝佳的机会，因为我要在车里跟他待上几个小时。我们能长时间地聊天，并互相了解。我们可以建立的了解和信任对

    于我们公司未来向家乐福递交的标书来说是非常重要的。至少在当时的

    情况下，他能够给我们一个公平竞争的机会。

    我希望他会是一个考虑周到的人。明眼人都知道，当时的这种情况

    会让克拉克包装公司获得不公平的优势，而且，如果一旦被发现，他的

    老板就有可能严词拒绝。而且从他的言辞中，我感到他还有事瞒着我。

    这主要是因为，从他的位置来看：

    ◎这会让我得到不公平的优势

    ◎我会在路上花好几个小时的时间向他进行“推销”

    ◎如果在他走访期间，我陪他一起出现在作为我的客户的门店时，他会觉得他们不会跟他说实话，尤其是他们对我的产品或服务有不满的

    时候

    ◎如果他的老板发现了这种情况

    ◎如果其他供应商发现了这种情况

    我就是觉得他有话想跟我说，但是却没开口。这只是我们的第一次

    会面，所以我尽量热情和公平地提出了我的建议：

    ◎作为家乐福最大的包装供应商，我觉得，在他走访期间，我应当

    出现在我向其供货的店面，以便于回答他提出的只有我们回答的关于我

    们产品的问题

    ◎这意味着，无论他是否接受我的好意，我都会进行完全相同的行程，并在相同的时间出现在相同的门店

    ◎在他走访期间，我不会打扰他，实际上，我会让门店经理带他走

    访，并在办公室里等他

    ◎在车里的时候，我承诺将不讨论任何与业务有关的话题，除非他

    提出了一个特定的问题

    ◎我对“搭车”一事将绝口不提，所以即便是门店经理也不会知道

    我还提出了一个让人感到痛苦的现实，至少对他来说是痛苦的。我

    知道怎么去每一个门店，而他不知道。对他而言，了解包装业可比在构

    成英国道路网的高速公路和岔路上奔波要简单得多。我到最后才说出这

    一点，所以他在脑海里认定了这是“值得他期待的东西”。

    我们的第一次会面以双方的绝对否定回答而告终。他没有动摇他的

    立场，而且我也的确不想动摇我的想法。但是，我真的能帮他让他的研

    究更有用，而且我也的确能让他的旅程变得不那么痛苦。但是，还有很

    多其他事情需要我们进行讨论，因为即使对于一名聪明的会计，包装也

    是一个专业领域。我们商定好下周再见一次面。七天对我来说太长了，但是对此我也做不了什么。

    在我们的第二次会面中，我故意把重点放在建立友好关系上，而对

    于他的出行则避而不谈。相反，我展示了自己对包装的详细理解，我的

    目的就是让对方将我视为是一个“值得信赖的顾问”，而不是“销售员”。

    当我们最终又回到“计划店面走访”的话题时，我再次主动提出帮他

    完成研究，并让他的出行更有成果。但这次，我是用提问的方式提出

    的，而不是一个固定的想法。我问道：“我怎么才能让你的研究更有效并让你的出行更容易一点呢？”

    这次他没有回答我的问题，而是解释了他真正关心的问题，也就是

    我上次觉得他没说的事情：

    “我知道你想帮凯文，但是你看，我自愿进行这次店面研究是因为

    这样我就有理由申请使用公司的车了。如果在签署全国包装合同之前必

    须走遍所有的店面，那么公司就得给我配车。如果公司真的给我配车，而我又不得不为公司到处走，那么公司不仅得报销我的油费，而且我还

    能免去一般需要为实物福利交纳的税款。反过来，如果我跟你一起走，我就没有用车的理由了，除非缴税。”

    现在，我了解了他真正担心的事情了，而且解决方法很简单。所

    以，我这样回答他：“无论是你坐我的车还是我坐你的车，还是你跟着

    我，咱们都各开各的，我真不介意。很明显，我必须出现在你走访的店

    面，而且自己走也很无聊。我很愿意跟你做个伴。”

    当然，一旦话说开了，他立刻就接受了我的邀请。我从来没跟别人

    说过这件事情，他也没有。我们得到了一个机会来相互了解，而且虽然

    他很专业，但是我一直都知道，在他最终向家乐福提出建议的时候，肯

    定会给我一个公平的机会。

    这单业务我们拿下了吗？当然拿下了，而且这对家乐福和克拉克包

    装来说，是个双赢的结果。我们一直给家乐福供货到多年后其被

    Gateway and Summerfield连锁超市收购。

    我从这件事中学到了什么首先，要加强关系和信任的价值，因为如果有人不信任你，他们就

    不敢说出真实的想法。你能得到的结果，就是一个简单的“不”，对此你

    又不太可能让对方改变态度，因为你不知道背后的原因是什么。

    其次，这件事让我学会了跟着自己的直觉走。我一开始就知道，或

    者至少是感觉到，在蒂姆的脑子里还有些别的事情，所以必须通过一种

    巧妙的方式将其引出来。

    最后，这件事让我学会了，如果想让简单的建议被接受，则应当是

    对方与你一起设计的建议。我本来没有想到蒂姆想要有一辆公司派给他

    的车，而且还需要较高的行驶里程，只有他才能知道这些。第三章 PERSUADE模型：说服的核心逻辑

    说服是一个动态的过程，因为每个人及每种状况都是不一样的。尽

    管善于说服他人的人有敏感的直觉和较高的灵活性，但是他也会注意

    到，如果能给他的处事方式建立一个框架，那么往往能比毫无计划的方

    法带来更好的结果。

    ◎在说服他人之前进行思考和规划，就能避免“张嘴就出错”的尴尬

    ◎这种模型可以让你的计划更有针对性，还能让你进行灵活的调整

    ◎了解和吸引别人的兴趣必须是所有说服活动的核心主题

    ◎如果你能更了解和关注他人，就会发现说服变得更清晰和简单

    简单致胜的法则

    是什么让一些人具有说服力？

    他们做了什么别人没做的事？

    是什么让他们有别于其他人？

    这些实际上都是很难回答的问题。今天，面对大量媒体在营销和广告方面的狂轰滥炸，我们的内心已

    经变得更加强硬，也就是说我们更难被说服。我们变得更加谨慎、更加

    理智，也更加愤世嫉俗。

    通常情况下，我们为了让别人听到我们的信息，有的时候，我们应

    该记住，少就是多，简单的方法也能达到我们所需的效果。

    凡事应力求简单，不过不能过于简单。

    ——阿尔伯特·爱因斯坦

    所以，让我们来了解一下，在我们想说服别人的时候，怎样才能保

    证方法的简单有效。

    为了有效地说服别人，我们首先必须在方法中认可这个人，而不是

    我们自己的观点或论点。

    做到这一点的一种有效方法就是使用PERSUADE模型。这种按顺序

    进行的过程可以检测用来影响别人的方法的完整性。

    所以，我们应该考虑希望影响或说服的人，并使用下列方法来评估

    你赢得他们同意的能力。P 规划和准备(Planning preparation)

    E 扩展理解(Expand your understanding)

    R 合理说明(Rationalise)

    S 总结(Summarise)

    U 了解对方(Understand the person)A 解决回答问题(Addressanswer the issues)

    D 提供好处(Deliver benefits)

    E 评估结果(Evaluate outcome)

    P 规划和准备

    ·你的目的是什么？

    对方对此了解到什么程度？

    ·他们的心情怎么样？

    ·他们担心什么？E 扩展理解

    ·提出问题

    ·倾听

    ·分享和了解对方的担心

    ·证明对对方观点的了解

    R 合理说明·使用客观标准

    ·清楚问题所在

    ·说明关键驱动力、机会

    ·说明他们能够认可的关键好处

    S 总结·证明对关键问题的理解

    ·获得认可

    U 了解对方·获得对能够确保的潜在机会和潜在利益的认可

    ·了解对方，考虑方式方法

    A 解决回答问题·获得答案

    ·使用事实和原因

    ·提供解决方案

    D 提供好处·使用相应的超出

    ·使用FAB

    ·将他们在U形管中的需求和动力连接起来

    ·使用关键驱动力，例如保存、增加、改善、降低、获取

    E 评估结果·检查了解情况

    ·说明常规思路

    规划和准备

    P.E.R.S.U.A.D.E.模型在这一部分，我们将了解如何停止、考虑和计划最佳的方法，从而

    说服某些人按你的想法行事。

    目标

    ◎让我们的方法具有一定的灵活性

    ◎确定最佳的说服方法来达到我们想要的结果

    ◎确定我们想要达到的结果

    是否应当在意交流时产生的看法当然应该如此。我们要保证说服对象能产生正确的看法和感情，并

    能激励其采用正确的行为方式。当然，无论我们说什么或做什么，或者

    我们什么都不做，他都会产生某种看法。实际上，我们对交流的看法并

    不重要，重要的是别人怎么看我们的交流。

    就是这种看法，决定了我们的说服能否成功。在我们尝试说服别人

    时，如果能够对我们的交流方式进行慎重思考和规划，将会产生意想不

    到的效果。这就是我们要从规划开始的原因。

    咱们现在开始吧。

    从本书开头你想说服的三个人里挑出一个来，看看PERSUADE模型

    的这个要素对他有什么效果。现在，你脑子里已经有这个人了，我们要

    使用一些经过考虑的思路来想想怎么继续。

    在开始的时候，你必须清楚，你到底想要达到什么目的。所有好的

    计划在开始的时候就应该想到结尾。所以，静下来想想你的目标。

    你是想让对方做某些事情？如果是，那么是什么事？

    你是想让对方有不同的想法？如果是，怎么办？

    如果你能考虑对方对你目标的看法，那么会有一定帮助。对于对方

    而言，什么样的目标对你来说是合理的，你在脑子里要清楚，对方在这

    个目标方面现在是个什么位置。这样做可以帮你确定最好的方法。

    使用下列模板来了解你的想法，并启动一个思考和规划的过程。先

    看下面的例子，然后给你自己建立一个空白的模板。

    我有一个女同事，叫朱莉，我想说服她，让她觉得在周一早上开小组会议是个不错的想法。这不是朱莉的决定，而是经理的决定。我想让

    她支持这个想法，这样我就能在小组会议上提出这个想法的时候，得到

    整个小组的支持。

    我的规划模板是这样的：

    考虑因素 你的想法

    考虑因素 我的想法

    对方对你想说服他的内容都知道什么？ 以前我从来没跟小组成员

    提到过这个想法。过去我们开过会，而且我知道朱莉很不喜欢开会。她

    知道，小组去年出现了改变，所以我知道，她了解小组会议的好处，而

    且可能知道需要开会。

    尤其重要的是，最佳的结果是什么？ 那就是她认同我的想法，在

    小组中支持我，而且准备说明她认为这个想法不错。

    怎么测量？怎么能知道是否实现了目标？ 她面对面地告诉我她同

    意了， 而且会在下周我提出的时候声援我。当然，到时候我自然能测

    量出她到底会不会支持我。

    对这个人，我可能会遇到什么困难？ 她可能觉得另外一天开会更

    好，因为我知道，她在周一早上非常忙。同样，静下心来等几分钟，把

    这个想法提出来。

    能不能了解其他人是否觉得这个话题有吸引力？ 她是个很好的团

    队参与者。以前很愿意开会。这对她来说是个好机会，能让她“晒一晒”在以前的项目中取得的成就。

    我想让他们怎么做？行动？思考？同意？理解？ 表示同意我的想

    法，以及同意别人的想法。

    他们是怎样的人？行动缓慢且深思熟虑？行动迅速且善于执行？

    她能说会道，而且行动迅速。她能“飞快地”从一个主题转到下一个主

    题，所以我需要记住这一点。她很热心且乐于助人。

    你怎么描述你跟这个人的关系？强？弱？职能关系？暖？冷？实事

    求是？ 我跟她在一起工作了三年，彼此相处得很好。我们能谈论很多

    事情。过去我们有过一两次小的意见分歧，但是第二天就过去了。我们

    能聊天，而且我把她看成一个好同事，可能还是个朋友。现在轮到你了——你想说服谁？

    在这之前发生过什么？

    会不会有反对意见？

    如果有，可能会是什么？原因是什么？

    你如何反驳这些担心或反对意见？

    管理这种情况的能力可能就像你提供的信息的可信度一样重要。

    所以，对信息的规划怎样才能帮到你？首先，在你开始说服之前，会刺激你自身的想法。将鼓励你考虑没

    有这样做的时候不会考虑的想法。

    其次，可让你获得大量的自信来接近这个人。如果对方觉得你有自

    信，且认为你的想法是个好想法，那么就能提高成功概率。如果缺少规

    划，就会让你觉得不确定，就像是你的理由站不住脚。

    最后，可以帮你确定最佳的劝说方法，以及使用这种方法的步骤和

    时机。需要对这个人使用定制的交流，因为我们每个人都是独一无二

    的。所以，用“定制”的方法来说服是再好不过了。

    这出于你有多想说服这个人，一定要将上面的东西记在脑子里。要

    不要考虑一下你打算说服别人时所处的气候和环境？

    还要考虑一下你自己。你是否清楚自己想要的东西或目标？你的最

    终目的是让别人做事还是要改变想法？你的思路对不对？你是否准备好

    了要用一种“我们都是平等的”这样的积极心态来说服对方？

    规划能让你获得灵活性和可信度，还能帮你建立自信。用一种有利

    的思路来说服对方，这种思路就是，你觉得你们两个都是有价值的，而

    且是平等的。这里的平等不一定是职位上的平等，而是你觉得你能给这

    个人带来好处。如果你在开始与对方交流的时候，你觉得他比你好，或

    你比他好(无论什么原因)，那么你使用的方法、方式和措辞就会倾向

    于这种想法。

    这样并不好……

    所以，让我们继续，开始考虑一下你想说服的人，并进入

    PERSUADE模型的第二部分——扩展理解。扩展理解

    P.E.R.S.U.A.D.E. 模型

    在PERSUADE模型的第二部分中，我们将研究如何了解你想说服的

    人，从而帮你更好地定制说服方法，并让你的想法变得更有吸引力。

    目标

    ◎展示同理心◎了解对他们重要和关键的问题

    ◎建立一个稳定的基础，来打造你的说服示例

    考虑这个问题：你是否同意，你越了解某个人，就越容易说服这个

    人？

    实际上，你越了解对方及其看待事物的方式，就越有可能知道你的

    想法对他们有多大的意义。意义越大，他们就越有可能认可。

    如果我不知道你有多关心我，我就不关心你知道多少事情。

    先从你把某个想说服的人放进脑子里开始。关于PERSUADE模型的

    这个部分，你可能希望从本书开头考虑的三个人里选一个——或者如果

    你愿意，可以继续选择同一个人。

    能够说服某人同意某个想法或进行某项活动的前提就是知道需要用

    什么来说服这个人，以及怎么说服这个人。如果不知道，那么这就成了

    一项非常艰巨的任务。在之前的章节中，我们已经通过希腊的哲学家，尤其是苏格拉底，了解了为什么建立同理心是说服他人的一个关键因

    素。

    默契和信任

    你和你想说服的人之间达成的默契和信任越高，你理解他们的机会

    就越高。你需要确定，哪些事对他们来说是重要的，以及他们的关键激

    励因素是什么。所以，是什么决定了信任度？诚信——如果别人觉得你有个性，且你的行为体现出了良好的道德

    观和价值观，你就能建立诚信。记住，人们评判我们的时候看的是行

    动，不是意图。但是，我们评判我们自己的时候看的是意图。你应当是

    一个诚实、有原则、相信公平、能分得清对与错，且能按照这些标准行

    事的人。你能否正面回答下列问题？

    ◎我的行为能否体现我的信仰？

    ◎我能否真诚面对得到的反馈信息？

    ◎别人会不会把我看成两面派？

    ◎对于你脑海里的人，你觉得他们会不会认为你是个诚信的人？

    能力——这是一个实际情况，也就是别人认为你有能力处理好你跟

    他们之间的关系，且你在工作中能体现出专业性，并有能力获得良好的

    工作业绩。

    抛开职位不谈，能力也指别人认为你能够与他们有更多的社交互

    动。这可以通过下列方式实现：

    ◎倾听

    ◎提供反馈

    ◎说到做到

    ◎遵守承诺

    ◎保证可靠(包括——能否保守秘密)同情心——这是指关心，但是也可以被视为关注。实际上，同情心

    可以被总结为：

    ◎关心和真正感兴趣

    ◎被认为是关心和真正感兴趣

    ◎被认为是在用心做事

    你越觉得别人对你真正感兴趣，就越能证明他们了解你的观点或困

    境。别人的行为会继续体现这一点，而且这样会让你对这个人产生强烈

    的信任感。内在的关心不算数，因为如果不能表达出来，那么别人会怎

    么想？

    ◎他她不关心？

    ◎他她没在听？

    ◎他她不理解？

    上面这些可能都不是真的，但是就像我们之前讨论的，人们评判我

    们看的是行动，不是意图。

    快速行动

    你给你对这个人的信任度打多少分？他们会给对你的信任度打多少分？

    你会怎么做来提升你们之间的相互信任水平？

    在想被理解之前，先尝试去理解别人。

    ——史蒂芬·康威博士

    冰山

    有些时候，人的行为好比是一座冰山。为什么？因为冰山只有一小

    部分是露在水面上的。也可以说，能看到的不到10%。不能说因为我们

    看不到剩下的90%就认为这90%不存在。

    那好，信任度以及我们与他人的交流方式也是这种情况。我们的一

    些外在东西是显而易见的(也就是我们的10%)。这些东西是什么？

    ◎我们的措辞是明显的，因为能立刻被人们听到

    ◎与措辞一起出现的语调也能被人们立刻捕获

    ◎我们的肢体语言能够立刻被人看到

    我们选择使用的措辞以及我们展现出来的肢体语言能否让与我们对

    话的人产生反应？我们对这种反应会有什么感觉？几乎可以肯定的是，实际上，驱动我们这10%的是冰山在水下的部

    分，而水下的东西可能会因为下列原因而无法让人看到：

    ◎态度

    ◎观点

    ◎经验

    ◎知识

    ◎情绪

    ◎希望

    ◎恐惧

    ◎感情

    当然，还有其他原因，但是我们能够看到别人的感觉、他们对主题

    的看法或对我们的行为和措辞的影响——水面以上的10%是能看到的。

    所以，在扩展对这个人的了解时，我可能也想更多地了解他的冰

    山。换句话说，我可能也希望多了解一些他对某个主题的经验、他对某

    项事物的感觉或是他对某个话题的了解程度。

    快速行动

    在纸上为你想要说服的人画一座冰山。列出水上的10%以及水下的要素。

    水下的哪个要素能让你通过了解更多信息，从而帮你了解对方？

    写下未来两周你会做的三件事，来让你更好地了解这个要素。

    提出问题

    提出问题将有助于让你：

    ◎尝试了解别人目前对某主题的了解情况

    ◎确定他们对事物有什么观点

    ◎发现对他们重要的事

    ◎发现对他们的激励因素

    ◎了解他们的需求，即找到对他们重要的东西

    向你希望说服的人提问的原因是：

    ◎这是一种常见的礼节

    ◎有助于建立对于说服力来说至关重要的同理心

    ◎如果你能更容易地说服别人，则可以帮你定位你的逻辑和观点

    ◎如果能证明你已做好了倾听和理解的准备，那么你想说服的人将

    更有可能听你说的话说服别人的最好方法就是用你的耳朵——倾听。

    ——迪安·腊斯克

    在努力更了解对方的过程中，最好不要提出貌似漠不关心的问题，而是要对问题的大方向考虑清楚，这样一来，在提问的时候，就会让人

    感觉比较合适、自然，而且能体现出对对方的尊重和你的目的。这的确

    要比漫无目的的谈话更有效，因为漫无目的的谈话达不到什么效果还会

    让人觉得不被尊重。

    如果你想说服别人，那么你必须体现出你感兴趣，而不是你多聪

    明。

    ——美国第三十四任总统德怀特·艾森豪威尔(1890—1969)

    开放式和封闭式问题

    有很多人都说过和写过关于开放式和封闭式问题的内容，对此，我

    不打算再多说什么了。但是，我想把这两种问题用到与我的假想同事朱

    莉的对话中。

    咱们先来重新确定下开放式和封闭式问题的目的。◎一般的开放式问题——获得一般信息

    ◎特定的开放式问题——获得某个特定方面的信息

    ◎封闭式问题——获得对某个点的确认

    现在我们来看看，在与朱莉的对话中，我可能希望考虑的问题的类

    型。再一次说明，这些问题的目的是扩展我对她可能提出的观点的理

    解。下面是我想向她提出的问题：

    ◎她在周一早上的一般安排

    你怎么规划一周的时间？

    周一对一周计划重不重要？

    你是否觉得周一比其他日子更忙？

    ◎她的周末活动

    你在周末一般会做什么？

    你是否同意把工作推到周末做？

    你是否觉得周一早上会让你感到还需要一个周末？

    ◎她在过去对会议的体验

    你参加过哪些最好最坏的会议？

    (在你看来)哪些东西会让一次会议变得有价值？在会议上，你最希望害怕什么？

    如果你主持一次会议，你肯定会做避免什么？

    ◎她对会议价值及会议作用的看法

    我们是否应该在部门里开会？

    我们对会议的召开和完成应该有什么想法？

    ◎她对团队建设和团队合作的看法

    你如何描述我们的团队部门？

    你觉得我们过去在团队发展方面做得怎样？

    我觉得团队发展是一个渐进的过程——你觉得呢？

    ◎她对结果的看法

    你这个月季度怎么样？

    你好像为你的目标承担了责任——你如何把目标一直记在心里？

    怎么做才能帮你实现更多的目标？

    现在我们来看看你。想想你在本书开头要说服的那个人(或你选择

    的另外的人)，并且想一想能对其进行更深入了解的方面，以及可能在

    这些方面提出的问题的类型：合理说明

    P.E.R.S.U.A.D.E.模型到这一阶段，对于如何说服我的同事朱莉，我已经想了很多了。我

    也花了一定的时间来寻找和了解更多关于她的信息，而且扩展了我对特

    定问题的理解。

    虽然已经有了很多信息，但是并不是所有信息都有用。因此，在

    PERSUADE模型的这一部分，我将确定哪些方面是至关重要的，这样我

    才能对这些信息进行客观的合理说明。

    目标

    ◎了解问题

    ◎客观说明别人的主要动力、需求和激励因素在你自己的案例中，根据收集的信息、想法和感觉，确定哪些是你

    想说服的人觉得关键的问题。重要的是要说明这些问题，这样才能将其

    用作客观标准，来形成说服的依据。

    你能说明对于别人来说重要动力是什么，例如增加、获得、改进、减少和保存等因素。还有，哪些关键好处是至关重要的，且可能对他们

    具有吸引力。在进行合理说明的时候，你需要进行简化和澄清。

    快速行动

    合理说明有哪些好处？

    给你自己一点时间和空间，记下关于对方的所有信息。

    如果愿意，可以使用上述模型，将信息划分成三组。

    总结

    P.E.R.S.U.A.D.E. 模型理解得少好过误解得多

    首先，合理说明和总结似乎是一回事。在某些方面，它们的确有明

    显的关系，因为它们都处于“停止”模式，在该模式中，你要进行存储，并检查走到了哪一步。

    它们的区别在于，对于合理说明，你会倾向于亲自对信息进行说

    明；对于总结，你会将信息放到一起，装进脑子里，然后找个适当的时

    间跟对方进行讨论，在我的例子里，对方就是我假想的同事朱莉。记

    住，本部分的目标——

    目标

    ◎实现互相理解◎对于总结，不仅仅要找到关键问题，而且还要说明：

    ◎关键点

    ◎说了什么

    ◎没说什么，以及可能会推测出什么

    ◎他们对某话题的感觉和感情

    ◎他们的激励因素

    ◎他们的目标和希望

    ◎他们的恐惧

    从最严格的意义上讲，简短准确的说明能够体现：

    ◎这个人与目前主题之间的关系

    ◎他们在过去的经历经验

    ◎他们怎么看待事物

    快速行动

    总结哪些要素有助于建立关系？

    如果不使用总结来确认共同理解，那么在交流过程中会出现哪些破

    裂的症状？在对话过程中，你应该在什么时候与对方进行总结？

    了解对方

    P.E.R.S.U.A.D.E.模型

    平等地对待不平等，就没有什么是不平等的。

    ——肯·布兰查德因为我们都是不一样的，所以可以说我们会用不同的方式看待事

    物。例如，如果两个人通过同一个窗户看到了同一起事故，他们可能回

    忆起不同的东西、不同的细节甚至不同的顺序。要记住，我们都是复杂

    的生物并会毁灭信息，而且能够通过不同的方式被说服。

    因为我们会以不同的方式获得信息并回忆事物，所以这个时候，最

    好能够想一想人，而不是信息。在这一部分，我们将研究我们的行为有

    什么不同，尤其是你想说服的人为什么跟你不一样。这个实际情况，会

    影响你说服他们的方式。

    目标

    ◎能够对你的提议进行定位，让其对你想说服的人产生意义和吸引

    力

    ◎让对方接受你的建议

    让我们来看看与别人打交道时的个性风格。他们获取信息的速度是

    快还是慢？他们的反应是快还是慢？他们会说事实还是感觉？了解对方

    能够让你得到可靠的线索，来确定说什么，什么时候说服，为什么说服

    以及如何提出你的观点。

    某些人喜欢用文字，某些人则选择采用图片或能看见的材料；某些

    人需要更多的背景信息，某些人只想了解事实情况；某些人喜欢你表示

    支持和关心，而某些人只想你能明白他们的意思；某些人希望向你“出

    售香肠”，而某些人只会让你听到烤香肠的滋滋声。所以我们需要了解作为个人的对方。

    信徒保罗就是一个伟大的说服者，他总是会参考背景信息，并且在

    说服的时候会考虑对方。他说：“我已经有了各种人所需的一切。”他的

    适应能力非常强。

    我们在前面PERSUADE的“E”部分讨论了如何扩展对别人看法的理

    解，现在要研究一下对方的个人风格。为了做到这一点，你的脑子里要

    有一个你想说服的人。当然，可以使用之前一直在考虑的同一个人，或

    是再找个其他人。在这个过程中，我还会使用我的假想同事朱莉。

    为了证明个人风格的差异，就得先看看随着进展，我会鼓励你进行

    的活动。在这个过程中，希望你能画一些线(所以需要有一张纸和一支

    笔)。现在请你根据一些标准来评估一下现在的情况。

    首先，在一张纸上画一条竖线，再画上五个分界点，就像下面这

    样：我们假设，从下往上表示以人为导向的程度加深，从上往下表示以

    任务为导向的程度加深。以人为导向的风格关键词包括倾听、赞扬、支

    持、提供反馈、鼓励和建立默契等。以任务为导向的风格关键词包括目标、目的、任务清单、对时间的关注和成绩等。

    现在请你考虑一下，你想说服的人，在这条线的哪个位置。不用太

    准确，就说你觉得他们在什么位置。

    你觉得他们最靠近哪个点？毋庸置疑，你会发现，你的目标体现出

    人和任务趋势的混合，但是你需要考虑他们更倾向于哪一方面。因此，在线上标记出你认为他们所处的位置。在我的案例中，我会以假想同事

    朱莉为例子。虽然她很健谈和友好，但是她越来越关心个人以及团队的

    结果，所以，我把朱莉放在这里：现在，再画一条横线，穿过竖线的中心，就像这样：在这条横线上，在左边写上“快”，在右边写上“慢”，并设置几个

    点。这条线可以用来测量目标人选对任何刺激性问题的响应速度。如果

    你的目标人选靠近“快”这一边，则说明他们反应速度快，常根据感觉来

    回答问题且主要使用口头语言和肢体语言来表达。

    如果靠近“慢”这一边，则说明会他们会更慎重，而且不太可能立即

    做出反应。要记住，这条线只是为了测量反应速度——每个人对同一情

    况的反应速度都是不一样的。

    现在，请指出你想说服的人在什么位置。你觉得他们最靠近哪个

    点？考虑一下我的同事朱莉，根据之前观察的情况，她是个“速度快且

    健谈”的人。这给了我足够的信息，来了解应该将她放在什么位置。

    那么，这些都告诉了我们什么？

    好吧，我们看到，这两条交叉线形成了四个象限(快速人、快速

    任务、慢速人、慢速任务)，且每个象限都代表一种性格特点。为了

    便于进一步理解和识别，我会给每个象限起一个名字：

    ◎快速任务——掌舵型

    ◎快速人——表现型

    ◎慢速任务——分析型

    ◎慢速人——亲切型

    最好是能记住，每个人的性格中都混合着这四种类型。大多数人都

    有一个主类型，因此这种类型在其行为、特征方面的体现比其他类型更

    多。

    越是靠近中间的人，也就是竖线和横线的交点，其性格就越灵活多

    变。在一个象限中，越靠近外侧，则说明其性格特征越明显，且他们对

    这种特征感到越舒服。

    快速行动型

    与你相处得最好的人是什么类型？说服你的最好方法是什么？

    在PERSUADE模型中，我们可以继续按照“U”形管理论进行研究，因为这可以帮你了解别人。你可以尝试了解对方的个性，以及怎样才能

    与他们进行最好的交流。所以，在了解对方在四个象限中的位置之后，我们就能继续确定对方是属于哪种类型。我现在知道了，朱莉在快速

    任务象限中，属于掌舵型，所以在按顺序了解种个性的时候，我会考虑

    这一点。

    我们要先了解与每种个性有关的行为。能否根据你最初的想法从上面的表格中看到你目标人选的特征？你是哪种类型的人？

    不同点在哪里

    性格特征位于同一轴两端的人，最难说服对方。例如，掌舵型的人

    会发现很难说服亲切型的人，因为他们的个性特征位于速度轴和关注度

    轴的对立面上。而表现型的人在说服分析型的人的时候，也会面临巨大

    的挑战，原因也是一样的。

    ◎分析型和掌舵型分享关注度轴

    ◎分析型和亲切型分享速度轴

    ◎亲切型和表现型分享关注度轴

    ◎表现型和掌舵型分享速度轴

    哪些因素有助于说服每种类型的人

    如果你想说服的人是分析型的，那么就要：

    ◎给他们做决定的时间，不要催他们

    ◎给他们提供事实、原因和证据，来帮助他们做决定

    ◎平静地用经过深思熟虑的方法劝他们

    ◎给他们一定的助力，说明你的想法的背景◎说明按你说的做和不按你说的做会产生的风险或问题

    ◎准备好所有相关信息，包括书面信息和口头信息

    如果你想说服的人是亲切型的，那么就要：

    ◎给他们做决定的时间，不要催他们

    ◎说明这样做会给团队带来好处的原因

    ◎证明这个决定是相对安全的，且不会太激进

    ◎利用你跟对方的关系来传递信息。使用已经建立起来的信任，表

    达你觉得这是个好主意，并说明如果你觉得不好，则不会向他们建议

    ◎温柔地提出主题建议，但是不要太不自然

    如果你想说服的人是掌舵型的，那么就要：

    ◎掌握所有事实，做好准备

    ◎说明怎样做决定会对结果产生积极影响

    ◎快点做出决定，因为他们会等不及想知道结果、原因、代价和回

    报

    ◎避免闲聊，并通过保持客观性来降低“主观性”

    如果你想说服的人是表现型的，那么就要：

    ◎他们非常重视激情和热情，所以要热情◎如果可以，多给他们看图片，或用能够看到的东西进行描述

    ◎给他们一张蓝图，说明在未来会是什么样

    ◎保持步调迅速

    ◎不要提供太多的细节

    现在，是时候考虑一下，你想说服的人是哪种类型的了。回想一下

    他们跟你进行交流时最常用的方法。如果你觉得他们迅速且直接，那么

    他们可能是“掌舵型”的。如果你觉得他们能够深思熟虑，那么他们可能

    是“分析型”或“亲切型”的，具体取决于其他的行为或特性。

    对于我的假想同事朱莉，根据之前观察的情况，她是个“速度快且

    健谈”的人，这说明她是表现型的。但是，我知道，她非常关心手头的

    工作，所以我会说她更像是掌舵型的。

    现在，想想你要说服的人，并考虑一下该怎么回答下列问题：

    ◎他们的回应速度是快是慢？

    ◎他们是否容易兴奋？

    ◎他们是否会表现出热情和激情？

    ◎他们是否会深入研究细节、事实和数据？

    ◎他们是否会支持他人？

    ◎他们是否会快速做决定？◎他们是否体贴、仔细且深思熟虑？

    ◎如果惹怒了你或团队里的某些人，他们会有什么感觉？

    回答完之后，你现在能更好地了解你的目标人选处在什么位置，从

    而使用PERSUADE模型来了解别人。在阅读后面的章节以及研究如何说

    服你的目标人选时，记住这些将是非常有用的。

    解决回答问题

    P.E.R.S.U.A.D.E.模型目标

    ◎在回答之前提出的问题时，保证你的提议能“直击要害”

    ◎提供解决方案或机会

    如果没必要回答问题，那么我只会提出在周一早上开会的想法，因

    为这是我想做的事情。但是，当然，为了让我的意见能够被更容易地采

    纳，我首先要获得支持。所以，在进行讨论的时候，这些问题更有可能

    与你想要说服的人有关。

    首先，什么是问题？问题是已经发现的，需要在说服过程中解决的

    重点。这些问题可能是对方担心的事，也可能是你在说服过程中想解决

    的事。

    说服的重点是找到并确认问题，且你提出了直接解决这个问题的建

    议(在我的案例中，就是说服我的假想同事朱莉，让她同意在周一早上

    开会)。换句话说，我必须证明我的想法对我想说服的人具有好的影

    响。

    快速行动

    当你成功说服某人的时候，你做了什么？

    当有人想说服你的时候，怎么做有用，怎么做没用？什么会被你拒

    绝或激怒你？

    其次，哪些问题与我的假想同事有关？◎她是“掌舵型”的，所以我需要关注结果，并实现目标

    ◎虽然她是个“掌舵型”的，但是，她也是个很棒的团队合作者，并

    且会愿意通过开会来展示她在最近几个项目中取得的成果

    ◎她行动迅速，因此保持她的注意力将是关键

    ◎周一早上对她至关重要。我必须把这个记在心里，这样才能提出

    周一开会的建议

    ◎什么时候才是我向她提出计划的最佳时机？周一早晨？可能不

    行……

    ◎结果对她来说是关键

    ◎她现在已完成目标的97.5%，所以我知道，她重点关注的是完成

    剩下的2.5%

    ◎她觉得开会是个好主意，但是我需要注意方法，因为她过去在开

    会方面的经历都不是很好

    考虑你想说服的人：

    对他们来说，问题是什么？

    所以，回到朱莉这里，在周一早上召开小组会议是否有助于解决一

    个或多个这样的问题？召开会议可能让朱莉：

    ◎获得更多◎获得更少

    我还需要考虑开会的想法能否帮助朱莉：

    ◎更接近某些目标

    ◎远离某些事情

    如果朱莉得到的东西更少或更多，那么会出现什么结果？

    ◎结果

    ◎规划时间

    ◎压力

    ◎个人动力

    ◎团队精神

    ◎浪费的时间

    ◎个人组织

    静下来想一想：朱莉是否会认为在周一早上开会能让她在下列方面

    得到更多。

    想法——周一早上开会：如我们所见，解决问题可以让对方在某一方面得到更多或更少。无

    论怎样，这些因素都决定着你能否说服对方按照你的思路前进。很明

    显，如果想要知道在说服过程中的哪个特定因素能吸引对方，就必须先

    了解对方，以及对他重要的东西。这个问题在本书前面的“扩展理解”部

    分进行了解读。

    现在，让我们返回你的目标人选。

    ◎在下表的左侧一栏里列出已知或可能出现的问题，就像我在上文

    的例子中那样

    ◎在“更多”一栏中，填写你希望用来说服对方的想法然后，按照右侧栏中对方的观点来检测你的想法。他们会怎么看？

    你的想法是：总之，要考虑如何解决对方想的问题，以及什么时候去解决。说明

    事实和原因。要有合理性和逻辑性。保证你说的大部分内容都能正中其

    要害问题。想办法证明，你怎样才能解决对方认为重要的关键问题。牢

    记从之前说服他人的基础中学到的东西，尤其是关于气质、同情、理性

    的部分。

    确保你说的内容能与重要的问题联系起来并对其产生影响。不要把

    问题留给对方解决，因为他们不会这么做!提供好处

    P.E.R.S.U.A.D.E.模型

    目标

    ◎勾起购买欲并促进“买进”过程

    ◎展示同理心

    解决问题和提供好处之间有什么差别？如果我们能保证推理的合理

    性和逻辑性，就可以解决问题了。如要提供好处，我们要考虑怎么向对

    方进行表达。在PERSUADE的这一部分中，我们会研究应当使用什么样的语言和措辞来影响其他人。我们想使用具有说服力的交流，且在记住

    这一点的情况下必须确保，我们的语言和措辞中包含很多好处。

    中国有句谚语：

    过犹不及!

    我们说的好处指什么？

    好处是我们的提议能够以某种方式帮助他人或让他人受益。一般情

    况下，我们都想保证，我们能提供正确的好处——那些最具吸引力的好

    处，而不是当时对于你的目标人选来说没有实际意义的随机好处。必须

    注意，要保证我们使用的词语能够引起其他人的兴趣。

    我们为什么需要使用好处

    好处是让他人按我们的意思行事的关键。如果能提供符合别人愿

    望、需求或要求的好处，我们就能够提供合理的理由，从而展示有意义

    的观点，进而说服他们。

    我们会故意使用好处来吸引其他人按照我们的愿望行事。我们需要

    做的就是给他们做这些事的积极理由，而不是为我们做这些事的理由。快速行动

    当你成功说服某人的时候，你用了什么好处？你觉得你为什么能成

    功地说服他们？

    回想一下别人说服你时都做过哪些事情。别人为什么会做这些事？

    你看到了哪些好处？

    我们怎么使用好处

    不要说这是什么——要说这能做到什么!

    在使用事实和逻辑展示你的理由时，要将好处展示给他们，带给对

    方最大的吸引力。这种转变过程，或转变机制，通常会与词汇有关，例

    如：

    “这意味着……”

    “这对你的意义就是……”

    “这将意味着……”

    “因此……”

    例如：“我建议提前30分钟开会。”

    (逻辑和推理)

    “这意味着在会议结束的时候，能有更多的时间讨论问题，而且我

    知道，这是你们非常想做的事情。”

    (好处)

    你提供的好处越多，你对“购买愿望”的影响就越大，因为你提出的

    东西与对方关心的东西有直接的关联。让我们考虑一下其他的例子。

    下面的每个说法都没有相关的好处。它们只是事实的特点或说明。

    如果你在说服别人的过程中选择使用其中一个、一些或全部说法，那么

    你要保证措辞的正确性。这可能包括使用好处来引起对方的兴趣。当

    然，在实际生活中，这将取决于具体的人和事，但是现在，对于你将下

    列说法转化成好处的方法，我们要做一些假设。

    看一看，你能看到与下列每一条有关的明显好处吗？

    ◎打印机每分钟打印35页

    ◎我们提供退款担保

    ◎我们提供上门服务

    当然，你放在每条上的好处将取决于对方以及吸引他们的东西。让

    我们来考虑一些普通的例子，以及如何才能将这些例子转化为好处。

    打印机每分钟打印35页——意味着(转化)你能更快地完成工作，从而节省你的时间，并帮助你提高工作效率(好处)。我们提供退款担保——(转化)无论任何原因使您对产品不满意，您都可以把产品退回来。因此，您在购物的时候可完全放心(好处)。

    我们提供上门服务——意味着(转化)您不用费事来店里，所以您

    可以放松(好处)，多出休息的时间。

    所以，当我们能提供一些有利于说服的东西的时候，重要是的：

    ◎这些东西要与对方有关，且有逻辑性

    ◎这些东西要有“转化机制”

    ◎这些东西在好处方面的用词要好，从而对对方产生最大的吸引力

    让我们再回到我的假想同事朱莉，我现在需要考虑一下哪些利益对

    她最有吸引力。

    ◎更多的成果

    ◎更多的规划时间

    ◎更少的压力

    ◎更多的个人动力

    ◎更好的团队精神

    ◎浪费的时间更少

    ◎更多的个人组织

    ◎为他们最初的回应做好准备在让对方接受我的想法的规划阶段，我可能需要考虑朱莉对我的建

    议会有什么回应。我希望她能本能地做出回应，因为她的行动非常迅

    速。她可能会说：

    “你真的觉得这样可行？”

    “你为什么觉得这个会议会跟其他会议不同？”

    “我们有时间吗？我们还不够忙吗？”

    当然，她可能会说其他内容，但是我敢说，有三个问题是她最可能

    问的。最重要的是，我估计到了最可能从朱莉那里得到的反应。我也想

    过我可以做出具有同感的回应，来重复向她保证我提出的想法是个好主

    意。

    “你真的觉得这样可行？”

    “好吧，你问得好，朱莉，因为这也是我首先想到的。如果我们能

    够管理好会议的过程、内容和时间，那么我觉得其效果会比我们预计的

    更好。”

    “你为什么觉得这样做会跟其他会议不同？”

    “是的，这是个很大的担心，不是吗？当然，如果跟其他的会议一

    样，我也不会有兴趣。我认为，区别在于会议的重点；我们公布了一个

    结束时间(不仅仅是开始时间)，而且我们会一同承担起让会议发挥作

    用的责任——这是我们的会议。”

    “我们有时间吗？我们还不够忙吗？”“这是一个很好的问题。我认为，朱莉，这样能帮我们节省更多的

    时间，因为在25分钟之后，我们会变得更加专注，而且能让这一天的效

    率变得更高。我提出这个建议还因为我们都太忙了，以至于我们都想把

    一些活动压缩起来，从而对时间进行最好的利用。”

    所以，想一下你想说服的人，花点时间来考虑下列内容。首先要记

    住，你在“解决与好处有关的问题”方面发现的东西，是最有可能吸引对

    方的东西。

    时间、地点、方法

    现在，考虑一下在说服这个人的时候你可能使用的一般方法：

    说服他们应选在今天的什么时间？他们是不是很忙？

    具体定在哪一天？每周早些时候还是周五下午好？他们什么时候最能接受别人的意见？

    把你的想法单独拿出来说好还是“混在”其他更普通的谈话中来说

    好？

    记住他们是哪一类型的人(可以根据在“了解对方”部分的内容确

    定)，哪些具有说服力的词汇最有效？你怎样才能把握好最适合这个人

    的情绪和脾气？

    他们会对你的想法做出怎样的回应？他们会有哪些担心？你怎样用

    同理心来应对这些反应？

    在做完这些之后，现在你需要考虑使用的词汇，以及应该怎样组织

    你的表达语言。如果你写下你想说的内容，那么就得记住，写下来的

    词，可能会有不同的含义。但是，把要说的话写下来这个过程，可能会

    迫使你仔细思考最佳的选择。我们在准备最佳方法的时候会经历三个阶

    段。

    想清楚——我们在脑袋里要想好，提出一个想法的最佳方法是什

    么。

    写出来——当我们被迫“打开我们的想法”时，我们会对跃然于纸上

    的词语进行筛选、分类和编辑。有些时候，把词写下来之后，它们的意

    思与你脑海里想的可能是不同的。

    把写的说出来——我们可能会发现，有些词汇或方法可能不是很合

    适。读出来可能会给你另外一个角度，一个通过想和写都无法发现的角

    度。

    另外，如果你把这些词读出来，那么可能会想再次进行修改和调整，这肯定是件好事。

    使用下面的模板，捕捉一些构建和塑造你想法的思路，并考虑一下

    你觉得最合适的词汇。然后，大声读出来。几乎可以肯定的是，你会想

    修改——从写下来的东西到说出来的话。类似的是，当你第一次读出来

    写的东西时，你也会觉得需要对你将要说的话进行微调。这是一种正确

    的方法，但是不需要担心必须一直改下去才能让你觉得所有东西都对

    了。

    在这样做的时候，问问你自己：

    我能提供什么好处？

    如果我是对方，我会受我的话影响吗？

    我怎么才能更吸引对方的注意力？

    要记住他们的个人类型，其他的词汇是否会对他们更具吸引力？

    如果有人要对你写的或说的进行评价(现在有想法)，会是什么评

    价，在哪一部分？

    工作表模板在PERSUADE模型提供好处部分的总结中，如果你还没阅读和理解

    PERSUADE之前的部分，尤其是E(扩展理解)和U(了解对方)，那

    么你就不可能做到这一点。

    快速行动

    想一想，你希望说服的人能给你的最好结果是什么。

    另外，想一下：如果他们不同意该怎么办？从你的观点来看，第二

    好的结果是什么？他们还可能会同意哪些事情从而让你更接近你的目

    标，虽然无法达到你最初希望的目标？

    下面，我们就来进行PERSUADE的最后一部分。

    评估结果P.E.R.S.U.A.D.E.模型

    目标

    ◎确保结果是你想要的

    能够测量成功程度是很重要的。完全可能会出现一种情况，那就是

    你本来想说服的人能够很好地与你保持联系，而且可能会有进一步的机

    会让你针对某个单独的问题再说服同一个人。现在，通过评估，可以考

    虑对方法进行的所有变更，并将其加入到下次的说服性对话中。

    当进行评估的时候，我们要保证，我们的意图能产生所需的效果。

    评估的一种直观方法就是确定你的目标人选是否按照你希望的方式采取了行动。

    他们是否已经了解了你的信息和信息背后的思路？

    你是否与对方达成了共同理解？检查理解的程度和共同的说明。总结

    PERSUADE模型的使用会对我们有什么帮助

    在我们今天所处的世界中，信息和交流扑面而来，并尝试说服我们购买每一件能够想象到的产品或服务，战略战术变得越来越复杂和精

    妙。

    我觉得，与所有事情一样，如果想要在寻找答案和想法的过程中有

    所进步，我们就应该“回到基础”。史蒂芬·柯维的著作《高效能人士的

    七个习惯》就对此做了很好的阐释。第五个习惯是“在你想被别人理解

    之前先想办法理解别人”。智慧的话语!

    按照史蒂芬·柯维这话行事的更简练的方法就是遵守PERSUADE模

    型。有了这个模型的帮助，你能更有效地进行规划和准备。遵守这个模

    型的引导，你能够深入了解目标人选的类型和性格。这个模型能够向你

    提供一些客观标准，支持你的想法和假设，而且可以总结这些想法和假

    设是否有效。利用这种广泛的理解，你可以向对方强调对他们有意义的

    价值，从而提出相关提议，来通过最适合他们的方法，解决相关的问

    题。PERSUADE模型还鼓励你评估是否达成了目标，以及在没有达成目

    标的情况下，下一步应该怎么做。

    回顾与学习

    你在本章学到了哪些新概念？你学到的哪些东西是你熟悉的？你通

    过哪些方式使用了学到的东西？

    你如何从感情上和意识上来应对本章介绍的概念？你同意哪些概

    念，为什么？你不同意哪些概念，为什么？本章的哪些观点最让你感到受益匪浅？

    你会怎样将本章介绍的概念转化成实际的或有用的想法和计划？

    在读过本章之后，你现在有了哪些关于说服的新问题？

    实践学习

    除了在本书开头选择的三个目标外，请列出可以让你学以致用的人

    和事。

    按时间给自己制定几个目标，使用一些从本章学到的知识，并指导

    你在未来三天、三周和三个月的实践。

    想一想如何使用你学到的知识，以及在此过程中可能遇到的障碍。

    从实际情况来看，你会如何应对这些障碍？

    你会与哪些人分享你的想法来获得他们的支持或指导？你会怎么说

    服他们来支持你的学以致用？他们觉得已经参与其中的原因可能有哪些？他们怎样从中获益？

    经典案例：哥伦布的“宏图大志”

    有很多理论都是根据克里斯托弗·哥伦布实现远大航海理想的经历

    提出的。当时人们有很多矛盾的看法，并且认为世界是平的，不是圆

    的。虽然我不是那个时期的学者，但是在读了一些关于哥伦布航海经历

    的不同见解之后，的确发现他是一个说服方面的天才。

    我读到的所有故事都说明他的宏图大志与一个理论有关，那就

    是“世界是圆的，因此从任何一个点出发，绕地球一圈之后，最终都会

    回到出发点”。

    虽然他并不是唯一一个相信“世界是圆的”的人，但是哥伦布的确受

    到了来自一些人的巨大非议。按照很多历史学家的说法，哥伦布是个很

    顽固的家伙，就算他只有一只蜜蜂，也会想办法让它酿出蜜来。

    有些作者认为，哥伦布研究过其他探险家的作品和手稿，例如马可

    ·波罗。受那些先人甚至是当地酒吧侍女的影响，哥伦布认为他能穿越

    大西洋，并最终到达中国和日本。哥伦布的宏图大志就是证明他的理

    论，即向西穿越大西洋就能到达东方的中国和日本，这不仅可行，而且

    更快。在他看来，如果能够通过更短或更安全的路径到达位于东亚的富

    饶之地，而不用按照传统的路径穿越风暴肆虐的非洲之角，那么他将变

    得无比富有。他觉得，这样的长途旅程，已经超出了他的经济能力。他还意识

    到，如果他成功了，那么还需要强大的力量和权力来保持行动的隐秘

    性。但是，作为一名特立独行的冒险家，他既没钱也没权。哥伦布并没

    有被吓到，为了实现自己的愿望，哥伦布知道，他必须从欧洲的某个皇

    室那里获得资金和授权。他的希望就是说服某个强大王国的君主，来支

    持他的宏图大志。

    在1483年，意大利人哥伦布来到了葡萄牙宫廷，并将他的想法呈现

    给了国王约翰二世，但是遭到了拒绝。这位国王在做出这个决定之前，咨询了其他由皇室资助的探险家和航海家，他们都觉得哥伦布的想法是

    天方夜谭。

    但是哥伦布是不撞南墙不回头，他决定拜访西班牙的费迪南国王和

    伊莎贝拉王后。这可能并不是随随便便的选择。葡萄牙虽然比西班牙小

    得多，但是在当时，却在世界各地拥有最多的殖民地。

    从哥伦布的行动中我们可以学到：第一，如果你所在的市场的老大

    拒绝你的宏图大志，就去其主要的竞争对手——老二那里，如果失败，再去老三那里。

    在哥伦布的情况中，他认为，自己的宏图大志能够帮助西班牙皇室

    战胜竞争对手，并让他们在“航海国家超级联赛积分表”上赶超葡萄牙。

    哥伦布第一次说服费迪南和伊莎贝拉的尝试并不怎么成功!据说伊

    莎贝拉王后对哥伦布的印象非常好，无论是个性魅力还是口才方面，但

    这还不足以为他赢得所需的支持。虽然国王和王后没有拒绝哥伦布的提

    议，但是他们对哥伦布的理论有一些疑问，需要通过哥伦布数年的航海

    经历才能够得到验证。在经历了长时间的思考和咨询之后，似乎他们每次见哥伦布都会提出更多的问题。

    可怜年迈的哥伦布，几乎黔驴技穷了，但是，在这段时间，他没有

    闲着。毕竟，他想通过他的探险之旅获得巨大的回报，这也是他宏图大

    志的一部分。用今天的说法就是，他想要高额工资，可能已经远远超过

    了那时候的平均收入了，而且他还要求获得其他一系列的福利。

    他向国王和王后提出的要求包括：

    ◎获得他从海外带回来的财富的十分之一(黄金、香料、纺织品、奴隶等)

    ◎为他和他的船员探索新大陆的每一次旅程提供资金支持

    ◎担任他发现的每一块新大陆的“总督”一职

    ◎最后，但并不是最低的，他坚持自己被称为“海军上将”

    在多次尝试说服国王和王后之后，在1492年4月，哥伦布终于与之

    签署了一份合同，保证他将获得想得到的一切。

    说服的行动

    在我们讨论从哥伦布那里学到的说服经验时，还有几个跟这个故事

    有关的传说，我准备先相信这几个传说，然后再对这本书进行研究。

    1.哥伦布的行动是否受到了想要证明世界是平的还是圆的的想法

    的鼓舞。很多历史学家现在会说，当时有极少数人仍认为世界是平的。

    实际上在科学界，这个说法当时已经站不住脚了。从我能收集到的信息来看，哥伦布选择向西而不是向东航海是为了钱、权力和名誉，而且还

    能发现一条到达亚洲的新的更短且更容易走的贸易道路。他可能想证明

    世界是小的。不幸的是，他错误地估计了地球的尺寸，我们的星球比那

    个时候的任何专家所想象的都要大。

    哥伦布的确发现了他认为的捷径，这也是很多人重点强调的一件

    事。之后，他发现了加勒比，这个地方居住着一些有意思的人，但是几

    乎没有金银、纺织品和香料。

    2.哥伦布说服伊莎贝拉王后卖掉首饰来资助他的航行。在哥伦布

    所处的时期，费迪南国王和他的妻子伊莎贝拉王后非常富有。在那之前

    不久，他们保卫了西班牙南部的各摩尔王国，并将其财富收入囊中。

    虽然买上三条船、支付船员的酬劳以及购买航海所需的补给品超出

    了哥伦布的能力范围，但是国王和王后有很多需要处理的二手船。虽然

    不怎么干净，但是对我来说，很难理解这两位为什么让穷困年迈的哥伦

    布等那么久才同意资助他的航海计划。可能与哥伦布提出的要求有关？

    但是，到最后，哥伦布证明了他的说服力要强于他所遇到的任何异议，人们再也无法忽视他了。

    我们能从哥伦布和他的宏图大志中学到关于说服的什么知识

    1.他尽其所能进行了研究，即使我们现在知道，他提出的向东边

    寻找更短的路径的理论是错误的，但是那个时候没有人注意到这一点，至少所有的皇室成员都没有注意到。

    2.他相信他的宏图大志。以至于他穷其一生来完成这个目标：研究、说服、等待、展示、嘲笑直至最后的如愿以偿，航行出海到达未知

    的海域。

    3.在第一次要钱被拒绝之后，他没有放弃。有些报告认为，在转

    向西班牙之前，他还去过因果和葡萄牙的皇室。

    4.他发现他的宏图大志与西班牙国王和王后的战略野心有某种联

    系。他们也想找一条更短且更好走的商路，至少和哥伦布一样急切。结

    果，他们答应付给哥伦布航海所产生总财富的10%作为酬劳。

    5.他给这两位关键的决策者留下了良好的印象。王后喜欢他。难

    怪有人经常说，如果你想让一个男人做某件事，那么最直接的方法就是

    先让他的妻子支持你。

    6.他进行了一次优秀的演讲。那个时候可没有PPT，但是他做得

    很好。

    7.最后，他知道他的宏图大志值什么，而且在多年的谈判过程

    中，他从未让步，并拒绝对方通过延迟战术来让他放弃或偏离目标。

    经典案例：废奴运动

    我们今天都能接受新闻的快速性：电视、广播、推特、脸书以及谷

    歌。我们很多人不仅仅是新闻的消费者，更是“新闻的制造者”。相比之

    下，废奴运动发起于18世纪初，那个时候，世界上的大部分人对相邻村

    镇发生的事情都知之甚少，更别说穿越了半个地球的运奴船和种植园了。

    那个时候，唯一的媒介就是报纸，而且还不是人人能读。最早的报

    纸是1650年由约翰·卡尔在德国出版的一份“周报”，而第一份英文报纸

    《牛津公报》则是在60年之后才出现的。这份先驱式的报社很难像我们

    今天一样反映读者的观点和兴趣，因为在18世纪初，估计50%的英国人

    都不识字。那时候的很多人，即便受过教育，也没钱买报纸，所以阅读

    差不多成了少数识字的统治阶级的特权。

    当然，当时社会各界都能享受到奴隶制带来的好处，无论他们是否

    同意这种行为。各种商品都依赖奴隶劳动力，如棉花、茶叶、朗姆酒和

    糖。极少有人会了解这些东西是怎么生产出来的，或者其人力资本是多

    么可怕。那些知道内情的人都是通过这种非人性的交易牟取暴利的人，因此在保持奴隶制不变的方面涉及个人利害关系。

    废除奴隶制的法令也包含损失了财产的奴隶主有权获得补偿的条

    款。为此，英国政府为4万个单独的索赔支付了2000万英镑。按照2017

    年的汇率，这笔钱相当于2239198484英镑(22.38亿)，也就是那个时

    候政府40%的年度支出。在2017年，英国政府全年的支出为7800亿英

    镑。你能想象，说服今天的议会将纳税人40%的钱(超过3120亿英镑

    ——几乎两倍于每年用在国民健康保险上的支出，即1240亿英镑)用在

    一项支出上吗？

    想到这一点，“说服知道内幕的人以及反奴隶制改革的人”这项活动

    可以说是惊人的有效。

    大英帝国在1807年废除了奴隶交易，而奴隶制自身在1833年消失。

    公平来说，奴隶制的延续受到了低价格产品的影响，这些产品来自巴西和东印度，但是海地和牙买加等地的奴隶反抗最终让奴隶制变得无利可

    图。奴隶制在英国公众那里也不讨好，并且导致了一场政治骚动。因

    此，法律不得不修改，投票不得不进行，且一开始反对这种修改的当权

    者不得不被说服来支持这种修改。

    这需要在长时间内进行一次集中的运动。为了成功终结奴隶制，废

    奴主义者需要做三件事：让人们了解到底发生了什么，说服他们改变消

    费习惯并说服当权者修改法律。他们是怎么做到的呢？

    建立活动组织

    奴隶贸易废除委员会由12个人在1787年成立，有9个贵格派和3个圣

    公会的信徒，以保证能够产生更广泛的吸引力和更重要的政治影响力。

    后来，威廉·威尔伯福斯被聘任为国会运动发言人。

    整个英国的贵格派礼堂都被用来筹款、鼓励公众参与和散播信息。

    到1780年，一些已经重获自由的奴隶组织了他们自己的运动——非洲之

    子，并且与其他废奴主义者进行了合作。通过更有组织的方式，废奴主

    义者让人们了解了推广这一运动的许多技巧和知识。

    调查研究

    这项运动遇到了来自通过奴隶贸易获得巨大财富并有能力收买政治

    家的人的激烈反对。他们认为，奴隶从种植园的生活中得到了好处，且

    没有其他的劳动力来替换奴隶为他们工作，所以奴隶制是合法的聘用。废奴主义者意识到，他们必须找到确凿的证据来证明这并非事实。

    研究者和作者使用了公平的事实，而不是感情、宗教或道德的观点。提

    出的证据包括来自船主、贸易商和英国水手的证词。废奴主义者也公布

    了证人的证词，其中一些成了卖得最好的自传。

    使用各种媒体

    反奴隶制运动产生了较大的影响力，大量英国民众加入其中。这是

    因为发起这项运动的人将他们的信息传递给了所有人，而不仅仅是少

    数。这一点是通过使用不同的交流渠道实现的。运动发起人写了复杂的

    建议书来说服政客们，并用海报和指南的方式形成了直白的信息，让人

    们一眼就能理解其中的含义。

    因为超过半数的人不识字，所以废奴主义者们找到了其他方式来传

    播消息。很多活动发起人进行了大量的旅行，在大厅、教堂和户外活动

    中，给尽量多的团体进行激情澎湃的演讲。其他人则挨家挨户上门宣

    传，尤其是在19世纪20年代的抵制白糖运动中，他们走访了数十万家。

    给运动一个名分

    今天，品牌意味着一切，而在每一类可销售产品上的带标语的标

    志，则可以被用作一种强有力的标记。废奴运动见证了品牌的起源。

    在1787年，活动发起者制作了一枚印章，上面画着一名黑人，双膝

    跪地戴着锁链，而且还有一条标语：“难道我不是人和兄弟？”英国伟吉

    伍德陶器公司使用同样的画面生产了一种浮雕胸针，成了运动支持者们的时尚配饰。很快，类似的商标被广泛使用，不仅仅是出版物和旗帜，还出现在了纽扣、鼻烟盒、茶具、帽针、胸针和手镯上。

    当时最重要的一个商标上画的是奴隶们被装上一艘轮船，船上的拥

    挤程度简直毫无人道。482名奴隶像沙丁鱼一样被塞进罐头，这一让人

    震惊的画面成了结束奴隶贸易这场战斗的标本形象。

    获得媒体和有影响力的人的支持

    强大的公众支持有助于促进运动的前进，但是运动的发起者仍然需

    要接触决策者，并说服他们提供帮助。如果要让多个关键利益相关者组

    织中有影响力的人来推动运动的前进，就一定不能将运动限制到任何一

    个单独的政党或团体。这些人包括政客、富商、企业家、记者、律师和

    宗教领袖。

    游说当权者

    废奴主义者使用的另外一种工具就是大规模请愿。向国会递交请愿

    书能够明确说明公共舆论的强大，并能显示有多少人反对奴隶贸易。第

    一次大规模的运动发生在1787—1788年，当时在短短3个月的时间里，活动发起者向国会递交了有6万人签字的100多份请愿书。到1792年，活

    动家们已经递交了519份请愿书，签字人数超过了39万，说明公共舆论

    已经大规模地转向反对奴隶贸易。鼓励消费者行动

    奴隶贸易之所以如此兴盛，那是因为存在一个需要奴隶生产力的产

    品市场。这些产品包括朗姆酒、棉花、烟草、咖啡，尤其是糖。废奴主

    义者的愿景是让每一个人都能理解，他们在茶水和蛋糕里添加的糖，是

    让奴隶贸易一直存在的重要因素。

    反糖手册于1791年出版，并连续再版25次。在手册和海报的刺激

    下，到1792年，预计英国有40万人在抵制奴隶生产的糖。各杂货商报告

    称，仅仅几个月的时间，奴隶糖的销量就下降了超过13。有些人努力

    不用糖，而有些人则开始使用来自东印度、古巴或巴西的糖，尤其是他

    们意识到来自这些地方的糖更便宜的时候。在2年的时间里，非奴隶糖

    的销量增长了10倍。

    通过法庭进行的法律挑战

    很多被卖到英国的非洲人为了获得自由而选择逃跑，但是却被之前

    的奴隶主所抓获。使用法院的目的，是保护他们不被强迫再做回奴隶，并挑战奴隶制在英国的合法性。第一次挑战出现在1690年进行的有组织

    运动之前，当时一名奴隶在镇法院向其奴隶主对其劳动力的权力提出了

    挑战。她胜诉了，法官判她有权离开她那残忍的奴隶主(因为奴隶主不

    仅打了她，还将她扫地出门)，而且有权为另外的雇主工作。

    但是，1783年，人们看到了这种保护方式的局限性，当时一桩对某

    奴隶船船长的谋杀起诉撤诉了。法官判定，该纠纷是一次保险索赔，并

    不是谋杀，尽管有明确的证据证明有132名奴隶被故意扔出船。即使这

    个案子败诉了，但是强调了奴隶贸易的不公正性，而且说服了很多有影响力的人，让他们认为法律本身需要修改。

    支持同步的政治改革

    废奴运动的一大障碍就是要影响议会中支持奴隶制的人。很多议会

    选区，尤其是选民很小的选区，都在富有的地主控制之下，他们利用其

    影响力让本地的选民摇摆不定，并买通了其进入议会的道路。

    废奴主义者意识到，他们需要争取到同时对废奴运动和政治改革赞

    同的议会成员的支持，因为那个时候，大家都能看明白，只有先改革议

    会，才能完成废奴运动。

    在1832年，《大改革法》提出了对选举体系的大范围修改。但是，这些修改是在巨大的公众压力、新支持成员消灭地主的威胁和国王本人

    的压力之下才通过的。《大改革法》将下议院中的席位授予了在工业革

    命期间发展起来的大城市代表，并且撤销了少数群体代表的席位，同时

    还增加了15的有权投票的个人数量。

    之后废奴主义者通过运动让支持废奴的人当选。他们通过发传单的

    方式，告知选民某候选人是否支持废奴。1832年12月的选举扫清了议会

    中半数支持奴隶制的成员，为1833年的法律出台铺平了道路。

    将这些强有力的渠道与具有说服力的实际观点和让人无法忘怀的图

    片相结合，让很多国家民众的思想都产生了彻底的转变，不仅仅是在英

    国。

    现在，你是不是经常见到消费者由于一两个原因而快速放弃某种日

    常使用的商品？今天，如果负面消息扩散开，那么顶级品牌的销量能在几周之内一落千丈。但是，在过去，虽然公众有废除奴隶制的明确愿

    望，但是政府体系还未得到改变，因此人民无法在议会中得到公平的待

    遇。今年你能想象会有任何团体说服议会进行这样的改变，或者说英国

    的纳税人迫使政府将3120亿英镑(年度预算的40%)花在一项运动上

    吗？

    非常强大的说服案例，不是吗？

    经典案例：女性争取选举权

    能让由男人组成的政治精英100%同意，可以说是一项超伟大的说

    服案例了，这个案例可以说是整个英国男性和女性生活的重要分水岭。

    虽然女性的平权运动早在一代人以前就已经开始了，但是至少在英

    国，女性选举权的运动直到19世纪初期才取得了一定声势。那个时候，女性在政界变得越来越活跃，尤其是在英国争取改革选举权的斗争中。

    1865年入选议会的约翰·斯图尔特·米尔是女权运动的支持者，而且积极

    主动地推动对《改革法》的修订。修订的目的就是加入女性的选举权，但是这项要求得到了全员由男性组成的议会的重大反击。

    当时，至少有三股主要势力一同促成了我们社会中的这次具有划时

    代意义的转变。即使在今天我们都很难想象，如果没有这一转变，世界

    会是什么不同的样子。

    这三股主要势力包括：◎妇女运动的工作，也被称为妇女参政权论者

    ◎一些支持这一理念的男性工作者，他们也被视为是妇女参政权论

    者

    ◎第一次世界大战带来的改变

    妇女参政权论者的贡献可能是较小的，尤其是在刚开始的时候，因

    为那个时候的当权者全都是男性。而且，只有男性才有投票权，这意味

    着，议会成员只有可能仍然都是男性，除非有人能够迫使他们进行改

    变。这种情况一直持续着，直至一个勇敢的男人提出了一项运动，并获

    得了其他男人的支持，他们最终投票支持女性拥有话语权。

    毋庸置疑，这次说服的主要力量来自女性，那些相信这一想法的女

    性(但是历史证明，并不是所有女性都支持)。在19世纪下半叶，成立

    了几个运动组织，大部分都是由女性成立的，其目的就是对议会成员进

    行游说，从而说服他们支持“女性获得投票”的运动。

    在1897年，这些组织中的17个联合组成了全国女性参政运动社团联

    盟(NUWSS)，该联盟召开公共会议、写信游说政客并发行各种各样

    的小册子，尽量多地发放给众人。

    1907年，NUWSS组织了第一次重大游行。这次游行后来被称为马

    德游行，当时有3000多名女性冒着严寒从海德公园泥泞的土路一直走到

    伦敦爱塞特厅。这次运动中大家付出的努力非常鼓舞人心，不幸的是，当时全部由男性掌握的媒体却对整个事件不太感冒，而且很快就感到了

    厌烦，因此报道非常分散。

    1903年，一些NUWSS组织的成员已分道扬镳。在艾米琳·潘克斯特的带领下，一些人成立了妇女社会政治联盟(WSPU)，其目的是用更

    激进的方法来宣传他们的运动。

    这次活动始于1905年的一次会议上，在该会议上，新当选的自由党

    政府成员爱德华·格雷爵士进行了一次公开演讲。在他演讲的时候，两

    名WSPU成员不断地大声喊道：“自由党政府是否会给妇女投票？”

    当时他们拒绝停止叫喊，有人报警要对他们进行驱逐，而这两名妇

    女参政权论者却与驱逐者打斗了起来，最终两人被捕，并被指控袭警。

    因拒绝缴纳罚款，二人被判入狱一周零三天。这件事最终引起了媒体的

    兴趣，而且大不列颠的公众都对妇女参政权论者的暴力行为感到震惊。

    在这次成功引起媒体注意之后，WSPU的战术变得越来越暴力。这

    些行为包括1908年试图冲击下议院、纵火烧毁大卫·劳埃德·乔治的乡村

    住宅以及妇女参政权论者入狱、绝食抗议和强制进食。

    妇女参政权论者分别在1910年、1911年和1912年向下议院递交了三

    份调解提案。这些法律的目的是将女性投票权利人扩展到大不列颠及爱

    尔兰联合王国的大约100万名富有且拥有财产的女性，并不是所有女性

    ——当然这只是刚开始……

    但是，这些提案每一次都因为政治压力或考量而被否决。

    1910年——在自由党当政期间，因其害怕新的选民会支持保守党进

    而造成自由党在下届选举中失败而否决提议。

    1911年——该提议得到了255对88票的支持，但是却被首相推翻，因为他希望将其改成“男公民选举权提案”，这项修改仅允许少数女性投

    票。这项新的改变最终被繁文缛节所淹没，未能再见天日。1912年——这次的提案以208对222票被否决。主要原因是，爱尔兰

    的议会党派认为，用来辩论女性投票权的时间，会妨碍用来实现爱尔兰

    自治所需的讨论。

    在此之后，WSPU开始越来越多地使用暴力和极端方法，来宣传他

    们的运动，并导致他们丧失了广泛的支持。1913年发生了一件值得注意

    的事情，当时一名叫艾米丽·戴维森的妇女参政权论者为了进行抗议，在Epsom Derby马赛期间干扰乔治五世国王的一匹赛马。遭到马匹踩踏

    之后，她于四天之后死亡。

    “一战”爆发之后，WSPU停止了他们的暴力活动，并同意支持战

    争。因为很多男人都被派往法国参战，所以英国的工厂和农田都缺少男

    性劳动力。如果没有粮草和弹药，那么任何军队都无法战斗，因此女性

    接过了男性的担子，开始从事一般由男性进行的工作。结果出乎所有人

    的意料，女人们生产的产品无论在数量上还是质量上，都要好于男人。

    这一情况赢得了许多男人的尊敬，包括一些当权者。在很多方面，女性为了维持战争供应而做的榜样性工作鼓励了政治家们支持女性拥有

    选举权。

    在WSPU停止了他们的攻击性活动之后，全国女性参政运动社团联

    盟却一直在使用一些更传统的方法来获得关注，并且在战争期间，坚持

    进行游说，而且与政府达成了共识。2月6日，通过了1918年《人民代表

    法》，规定超过30岁的妇女，如果能够达到最低资产资质要求，则可以

    获得投票权，该规定让大约840万妇女获得了投票权。

    从这件事，我们能学到关于说服的什么知识让当权者放弃一部分权利，是一件具有巨大挑战的任务，让英国的

    社会变得更好了。

    1999年，《时代》杂志将艾米琳·潘克特选为20世纪最重要的100位

    名人之一，文章中说道：“她塑造了我们这个时代的女性形象；她让我

    们的社会进入了新的形态，而且我们永远也不会回到过去了。”

    说服一个人就已经够困难了，要说服数百人则是难上加难，更别说

    要说服数十万人了。在说服某人接受某个提议的时候，即便是能让其立

    即获得好处，也是很难成功的。如果对象是由一群具有影响力的人组成

    的政府，而且你要求改变的原因纯粹是“这样做是对的”，还没有任何有

    形的价值回报，那么这的确是一项伟大的说服活动。

    WSPU的暴力是否发挥了作用？到最后都没有。在1910年、1911年

    和1912年，还出现了很多其他的暴力和激进行为。妇女参政权论者的行

    为在他们自身看来，没有为他们赢得投票权，而且还有一些证据证明，他们的行为让他们丧失的支持者超过了赢得的支持者。

    如果我们能研究一下法律为何否决了这三个案子而不是分析提议的

    实际内容的话，就能更深入地了解说服的原则。从结果来看，女性投票

    的概念并不是案子被否决的真正原因。

    的确，在1910年，自由党人害怕任何新的选民。当然，他们不想失

    业，但是在1912年，情况却完全不同了，因为爱尔兰自治的主题需要议

    会的宝贵时间，因此导致了该提案的失败。

    这说明，你需要学会注意外部的竞争力，因为这些竞争力能够破坏

    你最大的努力和最好的想法。NUWSS的传统说服方法是否成功了呢？没有，没有靠他们自己成

    功，但是可以说，如果没有持续的游说以及对话，任何事情都不会改

    变。而且，事实证明，结果还受到很多我们无法控制的环境因素所影

    响。

    改变了一切的，实际上是战争。很多时候，说服行动发挥作用，是

    由于环境发生变化。颁布一条新规定或在地方、国家或国际层面上发生

    了一起事件——这些都是例子，说明了各种因素都能影响评估事物的方

    法。

    在妇女参政权论者的案例中，环境的改变结合社会各阶层女性数十

    年的游说和牺牲，包括一些极端事件，产生了不可阻挡的提议。

    经典案例：冰激凌和最热的座位

    “为人父母可能是让你学会说服技巧的最有效的培训方法了。如果

    你像我一样，你的孩子总是不按照你说的做，或是至少在你需要他们做

    什么事的时候不听话。当然，我最不想做的就是让我的孩子怕我。所

    以，当我发现他们不害怕的时候，我意识到，因为他们的原则与我不一

    样而生气或沮丧是毫无意义的。相反，我发现，利用这一点恰好能改善

    我的说服技巧来让他们按照我的思路行事。

    直到最近，每次全家开车出去旅行的时候，都迟迟不能出发。为什

    么？因为虽然我们家有一辆七座旅行车，但是空调吹不到最后面的位

    置，而我们住在以色列，这就成了我们家的一个问题。当后排变热的时候，这意味着四个孩子中，要有一个人必须在出发的时候承受后排的高

    温和狭小空间带来的恐惧感。而且，如果他们知道行程较长的话，你可

    以想象，基本上没人愿意主动坐在后面。一般我们需要在很长的时间来

    说服其中一个孩子坐到后面。在此过程中，我不得不时刻提醒自己要冷

    静，记住怎么数到十并露齿微笑。

    这种情况一直持续到一个炎热的夏日，当时我实在是没力气再跟他

    们说了，所以，我把最小的女儿(当时五岁)拉到一边，并轻声问

    她：“想吃冰激凌吗？”当然，她立刻回答“想”。“好吧，那咱们这样，如果你今天来回都坐在后排，那我就给你买个冰激凌。”她的眼睛立刻

    亮了起来，很高兴地跳到了后座，一句话都没多说。另外三个孩子也高

    兴地跳到了其他三个更凉快的座位上，还觉得“今天赢得真轻松”。

    当我为自己的机智感到高兴的时候，没想到这并不是我得到的最好

    的结果。后来发生的事情更出乎我的意料。我八岁的女儿总是抱怨在后

    排感到无聊，而要求减少出行的次数，但是发现这一情况之后，竟然主

    动要求下次坐到后面，这样才能有资格获得奖励。现在，如果我的两个

    女儿都得到了冰激凌，那么大女儿肯定不甘落后，所以她以相同的条件

    获得了轮流坐在后排的机会，并且非常期待。

    人总是会趋利避害，而且不光是孩子这样。在说服别人的时候，我

    们必须能够证明我们的建议能给他人带来好处，让他们获得看重的东

    西，或消除他们不喜欢的东西。我们还可以考虑一下如何改变能够提供

    的东西，来让其更加具有吸引力。从那天开始，我意外地发现了说服他

    人的基本准则，而且我们会定期出行，通常是三个小时的路程。现在，在出发之前已经没有什么可争论的了，而且路上的时间也比较平静，想

    想这一切的成本还不到三美元，是个不错的交易!经典案例：阻止改变品牌的价值观

    我的整个一生，就是在说服别人，因为我的工作是营销。

    “两年前，我说服了三家合并组织的90名客户、员工和董事会成员

    给我两个小时的时间来完成一个品牌化的过程，从而创立了这家新公司

    的基础。

    我们一同确定了这家新合并组织的内涵：愿景、目标和四个用一个

    单词表示的品牌承诺。我的设计师们设计了一套强有力的品牌形象，来

    对我们的新组织及其承诺进行描述，而且我们说服了每一个人来认可这

    个形象，没有遇到任何问题。

    任何机构都会告诉你，这类情况可能是非常严酷的，而且的确是

    ——但是这些对我来说就是一天的工作——这是我选的专业。生活在继

    续，组织的业务蒸蒸日上，而且我们把这一品牌化过程用作了一个高调

    的案例历史。

    两年之后，一颗“炸弹”爆炸了，不是真正的炸弹，而是一次突如其

    来的意外干扰事件。

    我当时被选入了组织的自愿董事会。这是由一群有影响力的商人组

    成的小组，他们都愿意为更广泛的本地商业社会服务。执行董事邀请了

    一小部分自愿董事，包括我在内，参加他们的一次休息日活动，其目标

    就是制定新的营销策略。重要的是阐明政策，并重点关注如何在当时的经济压力和激烈竞争面前赢得更多的客户。

    执行董事们邀请了我的一个竞争机构来参加活动。这样做是公平和

    适当的，因为我从理论上讲是被交换的，而且成了组织的一部分。

    他们向这家机构简要说明了当天的计划，而且我们的组织作为一家

    优秀的专业公司，已经递交了详细的建议。我在一周之前就要求看看计

    划，而且被我看到的东西惊呆了。

    我的竞争机构想要花一上午的时间让董事们完成一项活动，来重新

    检验品牌的价值观，并且考虑哪些价值观仍然是有用的。这些价值观都

    是其客户、员工和董事亲自同意的，是两年之前建立这个组织的基石。

    现在，他们想让我们的一小部分人，私下里研究如何改变这些价值

    观。我觉得这样做是非常错误的，而且是在浪费宝贵的时间。这也是对

    机遇的浪费，因为我们必须找到新的营销策略，并找到一种方法来赢得

    新的客 ......