积极思考的力量

    (美)斯科特·W·文特雷拉 著

    汤力群 译

    中 信 出 版 社

    辽宁教育出版社图书在版编目(C I P)数据

    积极思考的力量[美]文特雷拉著；汤力群译. —北京：中信出版社，2 0 0 2 . 1 0

    书名原文：The Power of Posi tive Thinking in Bus iness

    ISBN 7-80073-570-2

    Ⅰ. 积… Ⅱ. ①文… ②… Ⅲ.思维方法 Ⅳ. B 8 0

    中国版本图书馆C I P数据核字(2 0 0 2)第0 7 8 0 4 1号

    The Power of Posi tive Thinking in Bus iness

    Copyright ? 2001 by Scot t W. Ventrella and the Peale Center

    Chinese (Simpl ified Characters Only) Trade Paperback Copyright ? 2002 by CITIC

    Publ ishing HouseLiaoning Education Press.

    Published by arrangement with The Free Press through Big Apple Tut tle-Mori Agency

    and Beijing International Rights Agency.

    ALL RIGHTS RESERV E D .

    积极思考的力量

    JIJ I SIKAO DE LILIANG

    著 者：[美]斯科特·W·文特雷拉

    译 者：汤力群

    责任编辑：胡大为 李 波 责任监制：朱 磊 王祖力

    出 版 者：中信出版社 辽宁教育出版社

    经 销 者：中信联合发行有限公司

    承 印 者：霸州市长虹印刷厂

    开 本：8 8 0 m m×1230mm 132 印 张：6 . 7 5 字 数：1 4 2千字

    版 次：2 0 0 2年1 0月第1版 印 次：2 0 0 2年1 0月第1次印刷

    京权图字：0 1 - 2 0 0 2 - 4 6 9 0

    书 号：ISBN 7-80073-570-2F·4 2 0

    定 价：1 6 . 0 0元

    版权所有·侵权必究

    凡购本社图书，如有缺页、倒页、脱页，由发行公司负责退换。服务热线：0 1 0 - 6 4 6 4 8 7 8 3我们在实现自己的目标时陷入了困境，这往往不是因为我们需要学习一门

    新的技术，而是因为我们遇到了一个或更多心理障碍。除非我们解决了这些内

    在的障碍，否则世界上所有的好意见、好计划、好办法都不足以让我们去克服

    困难，实现自己的目标。

    —詹姆斯·法迪曼博士(D r. James Fadiman)

    IIIIV

    不管你怎样拼命地跑，你永远不可能离开自己。你永远得想办法对付自己。

    —诺曼·文森特·皮尔博士(D r. Norman Vincent Peale)

    IVV

    实现明天的目标的惟一障碍就是今天的怀疑。让我们以积极的信念坚强地

    向前推进。

    —富兰克林·D·罗斯福(Franklin D. Roosevelt)

    VVI

    这个世界上最伟大的不是我们已经取得的成果，而是我们前进的方向。

    —奥利弗·温德尔·霍姆斯(Oliver Wendell Holmes)VII

    我们为自己的痛苦而欢欣，因为我们知道痛苦可以造就坚忍不拔，坚忍不

    拔可以造就特殊的性格，特殊的性格给我们带来希望，希望不会让我们失望。

    —诺曼斯(R o m a n s)VIII

    世界上什么东西也替代不了持之以恒，才华不能够，因为没有什么东西比

    不成功的才子更为司空见惯；天赋也不能够，因为这个世界上到处是受过良好

    教育的乞丐。惟有决心和持之以恒才是万能的。

    —卡尔文·库利奇(Calvin Coolidge)IX

    勇气是把握、扼制恐惧，而不是没有恐惧。

    —马克·吐温(Mark Tw a i n)X前言

    1 第一部分 积极思考获得成功的例证

    3 第1章 全赢的方案

    1 7 第2章 积极思考的含义

    3 1 第二部分 从有害的思绪到积极的目标

    3 3 第3章 我们的大脑是怎样思维的

    4 1 第4章 找到消极思想的根源

    5 7 第5章 确立积极的企业目标，加以肯定并进行

    充分的想像

    7 1 第三部分 力量的源泉

    7 3 第6章 积极思考者的十大品格

    9 3 第7章 集中力

    11 7 第8章 振奋力

    1 4 1 第9章 推动力

    1 6 7 第1 0章 持续力

    1 9 3 资料 职业挑战应对指南

    XI

    目录XIIXIII

    献给我的妻子凯瑟琳

    以及我的两个宝贝：

    珍妮弗和安德鲁XIVXV

    前言

    一份遗产

    我的丈夫具有深刻的洞察力，他认为我们生来就是积极思

    考者，但由于日常生活中那些不可避免的压力，把一些积极思考

    的品格埋没了。

    诺曼漫长的职业生涯向人们展示了如何来重新获得与生俱

    来的积极性，特别是当他们面临逆境或受到挑战时。

    诺曼要将积极思考注入企业界，因为企业对我们的生活和文

    化具有重大的影响。当今，由于公司的变更速度比以往任何时候

    都要快，所以企业界的人士尤其需要以积极思考的观点来武装自

    己，迎接挑战，获得应对变化的策略。从这种意义上来说， 《积极

    思考的力量》一书自然而然地就成为了诺曼著作的延续了。

    《积极思考的力量》是根据诺曼·文森特·皮尔的业已证明

    行之有效的著作改编而成，以帮助读者提高工作效率。我相信，读者一定会发现这本书对2 1世纪的企业特别对路和有用。希望读

    者在积极思考的探索途中愉快。

    鲁思·斯塔福德·皮尔夫人

    (Mrs. Ruth Stafford Peale)积极思考

    获得成功的例证

    第

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    部

    分“相信你自己!对你的能力要有信心!如果你对自己的力量

    没有谦虚而又足够的信心，你不可能成功，也不可能快乐。如果

    你有健康的自信心的话，你就会成功。 ”当我第一次读到诺曼·

    文森特·皮尔博士(D r. Norman Vincent Peale)的畅销书《积极

    思考就是力量》 (The Power of Positive Thinking)中的开场白时，我受到了巨大的震撼。这些话语里充满了真理的力量。像数百万

    人一样，我被积极思考的思想“钩住”了。像数百万人一样，我

    把这些原则应用到生活的各个领域，带来了难以置信的变化。我

    年龄还不到2 1岁时，就完全变成了一个崭新的人，人际关系大大

    改善，更加有信心，目标也更加集中了。我一直担心的“糟糕的

    裂缝”似乎烟消云散了。积极思考的原则与其他自我完善的思想

    不同，它长驻我心，指引我取得了个人生活和业务工作中的一个

    又一个成就。许多自我完善的方案很像中国的食品，味道可口吃

    得饱，但几个小时之后你又得吃烘馅饼了。我们提倡的积极思考

    的原则却不一样，它们有着坚实的基础，是无可置疑的，具有普

    遍性的科学原则。我把积极思考与企业管理联系起来是在朱兰研

    究所期间，它是一个质量管理咨询公司。在朱兰当顾问的这十一

    年里，我为很多公司出谋划策，都是通过帮助他们提高产品质量

    第

    1

    章 全赢的方案

    3来取得更好的表现。

    当时，人们关注的焦点很大一部分是生产更高质量的产品

    和提供更高质量的服务，即物品和服务过程。使我感到不安的是

    人们很少注意到那些生产产品和设计服务过程的人。最终使我确

    信我们忽视了一个关键性内容的是我与吕茨—卡尔顿公司(R i t z -

    C a r l t o n)的C E O霍斯特·舒尔茨(Horst Schulze)的一次谈话。

    吕茨—卡尔顿公司刚刚获得人所仰望的马尔科姆·鲍德里奇国家

    质量奖(Mal colm Baldrige National Quality Award, MBNQA) 。

    此奖是对质量过硬的公司的肯定。该公司已经投资巨款在全公司

    学习和推广全面质量管理的思想和实践。我想直接听取霍斯特的

    意见，看看他认为哪些是他的公司成功的关键，因为在我的头脑

    里一直考虑着人的因素的问题，我想独立地加以证实，虽然这样

    做并不太科学。我向他提出了一个简单的毫无暗示意义的问题：

    “舒尔茨先生，在赢得马尔科姆·鲍德里奇国家质量奖的过程中，你认为在你们所遵循的企业管理思想中哪一个因素是最重要

    的？”他不到1 0秒钟就做出了回答： “人，目的明确、精力充沛、努力工作、态度积极的人。这是惟一的最重要因素。 ”其实，他

    的意思并不是说这是惟一的，而是说是最关键的一个。后来，当

    我对那些马尔科姆·鲍德里奇奖的获得者进行认真研究时，人的

    因素再次浮现，成了成功企业的共同特征。摩托罗拉、联邦快递、西屋电器、米利肯(M i l l i k e n) 、施乐(X e r o x)以及其他的一些

    公司在提高人的素质方面都投入了大量的资金。可人的素质哪些

    方面的提高可以带来最大的回报呢？哪些可以帮助我们最大地发

    挥人的潜能呢？

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    4为什么如此众多的人在企业中不能充分发挥他们的潜在能力？

    在公司里我让参加调查者稍作思考，然后在一张纸上写出

    他们所认为的企业界人士不能充分发挥潜能的原因。或许你也想

    这样试一试，这是一个简单却又非常说明问题的尝试。在做这个

    练习之前不要看本书的下文，这一点很重要。尽管写下去，列出

    你的种种理由，把你的想法尽可能多地写出来，不要做评价。一

    旦写完，立即对各条进行分析比较，并将最重要的三条按顺序排

    列。这种练习我在各行各业的人士中做过成百上千次。现在请看

    以下方框，里面列出了比较典型的原因。

    限制成功的因素

    缺少资源

    没有上级管理部门的支持

    害怕

    没有明确的目标

    自尊较少

    缺少计划

    无组织

    缺乏训练

    缺乏信心

    没有足够的时间、金钱或机会等等

    现在让我们重温一下以上原因。他们和你列出的有相同的

    吗？很多原因即使和你的不完全相同也会相似。你发现了其中的

    特点吗？很多人会立刻注意到这些原因可以分成两大类：内在的

    和外在的。再分析一下这些原因(无论是你自己的或书上列举

    的) ，哪些是内在的，哪些是外在的呢？比方说，缺乏信心是内

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    5在的还是外在的呢？大多数人可能会同意说它是内在的，比起外

    在因素来说，它更可以直接受个人控制。害怕属于什么呢？自尊

    较少又属于什么呢？你列出的最重要的三个原因是什么呢？它们

    是内在的还是外在的呢？9 5 %以上的时间里，人们都把内在因素

    作为他们不能在企业中充分发挥自己潜力的原因。著名心理学家

    詹姆斯·法迪曼博士(D r . James Fadiman)说： “当我们在实现

    自己的目标时陷入了困境，这往往不是因为我们需要学习一门新

    的技术，而是因为我们遇到了一个或更多的内在的心理障碍。除

    非我们解决了这些内在的障碍，否则世界上所有的好意见、好计

    划、好办法都不足以让我们去克服困难，实现自己的目标。 ”

    在这里我们谈论的是人的态度。当今许多公司每年都要投

    资数百万美元去进行员工的基础知识和技能培训，其目的是提高

    工作效率，然而，其结果又是令人失望的，和投资相比收效不大，不足以证明投资的正确性。这说明培训的重点放在知识和技能上

    还不够。在很多情况下，一个人知道了干什么(也就是说有知识)

    和怎样干(有技能)仍然不能竭尽所能，因为自我限制的信念和

    消极的思想是祸水，它们可能妨碍知识和技能的有效运用。

    外在因素又有什么特点呢？它们真的在我们的控制之外？

    我们自己有办法弥补缺少训练或没有上级管理部门的支持的不足

    吗？缺少资源可以把工作做好吗？当然不行。我们不可能直接弥

    补以上论及的外在因素的不足，我们所能做到的只是改变对这些

    不足的看法。用斯多葛派哲学家爱比克泰德(Stoic Philosopher

    E p i c t e t u s)的话来说， “给人造成麻烦的不是事物本身，而是他

    对这些事物的看法。 ”

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    6我们可以选择让外在因素打败我们，或满怀希望地期待着

    它们。当我们对外在因素满怀希望的时候，我们会发现我们可以，而且确实正在真正地控制着外在因素。

    影响我们工作的外在因素可以分成三类，也可说是三种借

    口，我们把它们叫做“三无” ：

    · 无先例：别做了，过去没人做，将来也别做。

    ·无希望：曾经做过，但失败了。

    ·无条件：正在做，但很有限。

    当我们没有达到某一特定的目标或取得某种程度的成功的

    时候，我们常常以“三无”作为抱怨的理由。

    一个有着“无条件”成见的人总是抱怨他或她没有成功所

    需要的条件：钱、教育、关系等等。我们有的人求助于“无希望”

    成见： “在调走我们组里两个人之前工程进展都很顺利。现在我

    不能按期完成任务啦。 ”最后还有“无先例”成见： “我很想竞争

    新的岗位，但我的经验和学历都不够，很可能失败。 ”很多人都

    会有一种或多种“三无”想法，但他们不是把它们当做借口，而

    是当做动力来调动自己的主观能动性。他们知道真正的阻力来自

    他们对外在困难所得出的不可战胜的结论。

    在本章开头，我就影响我们发挥自己潜在能力的内在因素

    和外在因素进行了区别。正如你看到的那样，所有的因素，不管

    是内在的还是外在的，从根本上来说都是内在的，都是可以直接

    受人控制的。我们怎样来控制那些不利的内在因素呢？在回答这

    个问题之前让我们回顾一下现有的结论：知识和技能及其相关之

    物本身并不能带来企业运作的高效率，在这个结合体中最重要的

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    7因素是人的态度。如果人的态度积极，可以使我们克服内在的障

    碍和困难；如果态度消极，内在障碍的负面影响就会越来越大，最终导致失败。态度，按照定义，是“人们内心对某一事物的看

    法和情感” 。如果我们能够改变自己内心的看法(思想)和情感，我们就可以改变自己的行为。可如何才能真正改变自己的思想和

    情感呢？作为一位经理，你能够改变别人的思想和情感吗？如何

    来改变呢？很多训练有素的经理们把他们的注意力完全放在结果

    上，即行为的后果上。工作成绩好的人得到奖励，不好的人不给

    报酬或受到惩罚，或送去重新培训。绝大多数经理们都对改变工

    作人员的思想和情感的想法感到不安，因为那是组织心理学家的

    工作，不是吗？经理们可能会争辩说，最好的做法是专门雇佣那

    些态度端正的人，并希望他们的态度始终保持积极。

    当然，我们是可以对求职者进行严格考察，并依据工作态

    度来录用的，并且也有了一些好的措施来达到这个目的。但在现

    有的被录用的人员中，有谁不是因为态度端正而被录用的呢？有

    的经理认为雇员可以分为两大类：态度积极的和态度消极的。可

    如果我们只雇佣态度积极的，为什么会有这么多的公司因为工作

    人员态度不佳而产生问题呢？记得我曾参加过一个人事工作会

    议，出席会议的都是《财富》1 0 0强中的公司代表。宣布会议开

    始的主席刚好是一位积极思考的倡导者，他对出席会议的人说，一个公司获得成功的惟一的最重要因素是人的工作态度。他个人

    认为“在他的公司里工作态度消极的人确实太多了” 。使我感到

    震惊的是他接着说： “我想我们应该把那些消极的人找出来，统

    统解雇掉。 ”尽管他也知道他不可能真的把那些人都解雇，但他

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    8说话的神态是相当严肃的。他所忽视了的是那些态度消极的人当

    中的大多数在开始工作时态度都是积极的，都是满怀希望的。那

    些人每天上班都是诚心诚意地想尽力把工作做好的。可正如生活

    中的大多数时候一样，我们在公司里每天也都为困难、挑战和怨

    声所困扰，这样的话，即使是最积极的人也会被击倒。经理们的

    任务是创造一种能够经常增强和培育积极态度的环境。在这一点

    上，好经理们向来都是有些高招的，而另外一些经理们却不然，他们需要帮助，比如需要一张“道路图”来告诉他们该怎样做。

    这就是我们的积极思考的原则可以发挥巨大作用的原因。它提供

    了一张道路图来帮助人们找到影响他们的工作的内在因素的根

    源—消极、悲观、态度不端正。

    积极思考的道路图

    我们很多人都可能记得这样的时刻，在我们的生活或工作中

    都有面临着使你气馁或威胁到你生命的时候。我们都会记得自己

    是怎样有效地对付那些棘手的问题的—那是积极思考的成果。

    实际上，或多或少我们都是积极思考者，我们都是依靠积极思考

    的策略来摆脱困境的。在很多情况下我们都是自发地运用积极思

    考的策略来与逆境抗衡的。不过在企业中积极思考的策略的运用

    需要更加严密组织，更加讲究方法，以抢先一步，主动处理好计

    划中的和临时出现的难题。积极思考道路图包括七个部分，现在

    简要介绍如下。在随后的几章里我们还将进行更为详尽的阐述。

    1. 摸清情况。

    企业面对挑战时，若要成功地确定对策，首先必须花费足

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    9够的时间和精力来了解分析情况。分析必须是清楚的、全面的。

    这种分析有可能只花几分钟，但这样简单的举动可以：

    ·为你确定一个明确的集中对付的目标。

    ·减少可能产生的各种焦虑情绪。

    大多数挑战需要适当的知识、技能与积极的态度和行动的

    结合才能战胜。我们先实施这一步是假定你已经掌握了迎接挑战

    所必需的知识和技能。企业中的各种难题的解决，不管它是简单

    的还是复杂的，都需要我们有效地和别人进行交流。因而在判明

    情况时我们需要注意两点：第一是注意我们的观点，第二是我们

    和别人打交道时的态度。分析应该简单，明了，与业务有关，包

    括人的情感因素。

    下面是一些例子：

    · 我这个组的成员的态度和表现都不好。我要开个会，从此

    挽回局面。我真担心年底完不成任务。

    ·我还有一个工程要按期完成任务，可现在繁重的工作任务

    已使我精疲力尽。干得越多，任务越多，我感到沮丧，焦

    虑不安，想大发脾气。

    ·我刚刚错过了一个提升的机会。 我知道我是应该被提拔的。

    我打算去找经理说理。我真难过，很气愤。

    ·我必须向管理部门解释为什么我的工程会超支和误期。我

    焦虑不安，感到害怕。

    ·现在是总结工作的时间。我有一个下属自认为工作很好而

    实则平平。早在一个月前我就应该和他谈话，向他指出缺

    点，但我一直在等待，希望他能够改正。听了我的评价他

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    分

    10可能会很失望，也可能与我对抗。我有点害怕，真不想与

    他交锋。

    问题一旦清楚界定就等于解决了一半。为充分利用此书，我建议你现在就花上几分钟，分析和确定一下你目前所面临的或

    不久的将来有可能要面对的问题，把它写在纸上，不要丢掉。当

    你读完本书，你还有机会继续下去，制订一个彻底解决你的问题

    的方案。本书后面还附有快速指南，在里面你也可以找到有用的

    指导意见。

    2. 你要对自己说些什么？

    面对你刚刚分析过的麻烦事，你想对自己说些什么呢？你

    是知道的，你自己对问题的看法可能对你解决问题有利，也可能

    不利。从积极的方面去想，你就会变得积极起来，消极地想就会

    变得消极。此时，你的自我对话(你对自己所说的有关麻烦事的

    话语)是个关键，它决定着你是否能清楚地进行理性思维，或者

    让消极的情绪如焦虑、害怕、气愤、沮丧等战胜你。我们在第三、第四章里会更加全面地解释这个观点，并且讨论名为“思维的真

    理”的方法。这种方法可以帮助你更加主动地去消除消极的自我

    对话。

    3. 你渴望得到什么样的结果？

    在这个时候，你应该清楚你所面临的问题，并且能够以正确

    的、积极的、建设性的态度来看待它了。现在到了将你渴望得到

    的结果具体化的时候了。对这个结果的表达应该是可衡量的，包

    括数量上和质量上的衡量。这一步骤包括了三个方面的重要内容：

    (1)确定目标

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    11(2)加以肯定

    (3)形象化

    如果你知道你想要什么的话，你就更有机会得到你想要的

    东西。你可以按照具体的，可衡量的，有行动倾向的，现实的，规定了时间的这五条原则制定一个具体目标。

    目标一旦确定，你就需要制定一个计划来将它付诸实施。

    下一个步骤将帮助你实现你的目标。

    4. 增加积极的品格。

    要实现你的目标你必须找出并去掉消极的态度(参见第二

    个步骤) 。这样做的话，你就可以开垦出肥沃的土壤，发掘出我

    们所固有的积极的行动来。一个积极思考、积极生活的人有十大

    行为特征，它们是：乐观、热情、诚实、有信念、有勇气、有信

    心、有决心，有耐心、聚精会神、保持镇定。这些品质会给你以

    支持，让你渡过难关、达成目标。

    5. 在脑海里再现情景。

    在最近的一期《华尔街日报》上有一篇文章，里面说当今

    企业界最成功的经理们的成就要归结为六项活动，其中之一就是

    再现情景。企业界和体育界的专业人士证实，通过把你实现目标

    所需的各项条件和情感呈现在脑海里，你一定能大大提高制胜的

    机会。

    6. 采取行动。

    在经历了以上步骤之后，你就得做好行动的准备了。此时，把你所要采取的行动的具体步骤简要地列出来不失为一个好办

    法。这是一个有机的过程，不要机械地去做。你可能会发现有的

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    分

    12问题很难解决，得延续几个星期或数月，于是需要分成很多小阶

    段。一个详尽的计划可以帮助你清楚地考虑到处理问题中的各个

    方面。

    7. 评估行动结果。

    这是最后一个步骤。行动之后花一点时间彻底反思可以使

    自己得到进一步的提高，这样今后可以把问题处理得更好。事后

    回顾中你可能会发现你所采取的行动有的方面是很成功的，而其

    他方面就不怎么样了，这样做的目的是将来你可以重复那些对自

    己有帮助的做法，同时改正你已确认的缺点，从而加速行动、节

    省时间。

    你可以通过以下问题来开始事后评估：

    ·我的预期目标是否全部达到？

    ·有哪些工作进展顺利？为什么？

    ·行动计划的哪几个方面(参见步骤1 - 6)最有效？为什

    么？

    ·哪些工作本来可以做得更好？

    ·哪些方面有待进一步改进？

    · 获得成功的要素是哪些？

    积极思考道路图为我们提供了在富有挑战性的场合全面计

    划、执行和评估行动的模式。这个模式使得企业中的任何人都可

    以将积极思考的方法运用于企业生产中并取得显而易见的成绩。

    作为一个经理，我们的第一任务是自觉运用这些方法，其次还可

    以充当积极思考和行动的典范。 我们还需要教育企业中的其他人，让他们也来使用积极思考的方法和技巧，在企业里创造和保持一

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    13种积极的文化。

    企业中的积极思考有很多好处：

    ·它是充分发挥全体职工潜在能力的关键，是推动企业最完

    美运作的强大力量。

    ·它是创造高质量服务的惟一要素，这一点只要问一下沃尔

    特·迪斯尼(Walt Disney)公司和西南航空公司(S o u t h w e s t

    A i r l i n e s)就清楚了。

    · 它可以激励发明和创造。

    ·它可以创造一个开放的、诚实的、相互信任的工作氛围。

    ·它可以大大改善人际关系，这是我们做好各项工作的关

    键。

    ·它可以节省大笔开支。

    企业中的消极思想的危害

    积极思考带来的开支节省格外引人注目。根据美国劳动统

    计局的统计，美国的企业每年因消极因素而带来的损失大约有3 0

    亿美元。这些损失主要来自闲谈、苦恼、抱怨、暗地里打击别人

    的积极性等所导致的生产力下降。有的还与顾客的失望和不友好

    态度相关。顾客如果碰到服务不周的情况必然会去寻找其他的公

    司。如果顾客投诉服务不周，又遇到了态度恶劣的接待，他们往

    往会被激怒，被迫采取进一步的行动。

    我的一个客户公司设置了一种非常公平公正的投诉程序供

    所有职工使用。这种程序为每一位感到不公平的人提供了说明自

    己情况的机会。如果需要，他可以去找公司的最高领导人。这一

    积极思考获

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    分

    14程序可能带来巨大的损失， 因为任何人在任何时候都可以使用它，如果按此程序连续上诉二三级，将会占用高薪聘来的经理和总经

    理的时间，使他们不能把精力放在其他高附加值的工作上。

    在这里我并不是说上诉程序不需要。这种程序在企业里有重

    大的作用，职工对此都持肯定的态度。我是说，通过学会如何公

    平待人可以大大减少使用这些程序的频率。通过积极思考的思想，我的客户公司可以大大减少上诉量，大大减少处理上诉的时间。

    还有另外一个例子。我的一位朋友在保健中心工作，她和

    管理员之间产生了一些矛盾。由于性格直爽、坦率，她决定去找

    管理员当面谈谈，看看是否能够找出原因，把问题解决掉。不料，在交谈中管理员很不友好，极力为自己辩护。结果人们把别的经

    理叫来，经过艰难的调解，事情总算结束了。这种现象原本是否

    可以避免呢？我相信是可以的。我们的经理们每天都在花费大量

    的时间和精力去处理公司内部因消极因素而带来的非生产性的问

    题。

    以上所说的消极成本的例子常常被人们忽视，被人们不屑

    一顾地当作生产成本看待。其实，与消极共存，容忍消极是大可

    不必的。让我们改变这种现象，向着积极的工作氛围推进，让所

    有的职工都清楚明了积极思考是怎么回事。

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    15让我们稍作停留，想一下“积极思考”这个词的含义。当

    你听到这个词的时候你想到了什么？想到了哪一个词汇或形象？

    想到了你心目当中哪一位积极思考的人？

    很多年来，我把这个问题交给成百的，或者是成千的各行

    各业的人去回答。下面是我记录下来的比较有代表性的答语：

    “看到事物光明的一面。 ”

    “戴着玫瑰色眼镜来看生活。 ”

    “永远快乐和乐观。 ”

    “用非现实主义的眼光看世界。 ”

    很显然，以上答语中有的积极，有的消极一点。观点比较

    消极的人往往放弃了积极思考的思想。有趣的是，那些带有玩世

    不恭观点的人的想法有时候也还是有道理的。据我所知，有一个

    很有名气的公司经历了很多年的兴旺发达之后陷入了困境。这个

    公司的总经理我认识， 他想方设法以积极的态度来看待这个问题：

    “一切运转正常，没有问题。 ” “别着急，困难是暂时的，我们马

    上又会站起来的。 ”

    可惜的是，他很少谈到企业潜在的危机，结果公司越来越

    不景气，财政亏空，几乎到了破产的边缘。这种化解问题的方法

    第

    2

    章 积极思考的含义

    17的问题就在于公司确实遇到了麻烦，人所共知，而总经理却采取

    了不承认的态度。他的“积极”的态度可以认为是缺乏诚意的，与现实脱节的，可他却始终觉得自己是在鼓舞士气。当一位经理

    面对严峻局势试图挽回败局时，挑他的毛病行吗？不幸的是答案

    应该为“可以” ，特别是当他的积极态度成为掩盖无所作为的烟

    雾弹的时候。不久我们就会知道，积极思考者是些意志坚强、立

    足现实的人，他们的精力和热情可以克服任何困难。

    现在人们对积极思考的认识比较混乱，将这些认识澄清是

    很重要的。

    积极思考的小测验

    下面的小测验可以检查一下你对积极思考这一概念的理解。

    你只要简单地标出对与错，之后我会对这些问题再次进行讨论，给出正确答案，做详细的解释。

    1. 消极的人生来如此。

    2. 人们不能发挥其潜力，大多数情况下是因为外界条件由

    不得他们控制。

    3. 自信是可以虚构出来的。

    4. 说一个人是积极思考者就等于说他或她是个过分乐观的

    人(P o l l y a n n a) 。

    5. 信念促使我们行动，行动决定了我们的情感。

    6. 要成为一名积极思考者，你有时候不得不忽视客观事实。

    7. 在大多数情况下我们是不可能改变环境的，我们只能改

    变自己对环境的认识。

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    188. 对自己有美好期望常常并不预示着成功。

    9. 客观事实比人的态度更加重要。

    10. 生活中如果你自己不做选择的话，别人将为你做出选择。

    让我们对上述各条再次进行讨论。

    1. 消极的人生来如此。

    错误。正好与人们的想法相反，大多数人的消极情绪都是后天

    学来的。前不久我和一位女士进行过讨论。她兴致勃勃地来参加我

    们的积极思考讨论会。积极思考的思想可以带入企业，这种想法引

    起了她的兴趣。在这之前她一直不相信人是可以被“教”得更加积

    极一些的。以下就是她的叙述： “我的丈夫天生就是一个积极思考者，过去是，将来也永远会是这样。 ” “因此” ，她接着说， “个人对自己

    的积极思考与否是毫无办法的。 ”她把积极思考的品格当做一种遗传

    基因，就像天生的棕色眼睛一样，个人对它毫无办法。可事实上，我们绝大多数人天生都是积极的思考者。成卷的研究文章支持着这

    个结论，简单的观察也常常可以消除人们对这个结论的怀疑。

    你见过消极的婴儿吗？生过小孩的父母都知道答案是“没

    有” 。你们当然看不到消极的婴儿。我记得有一天早上五点来钟

    被吵醒了，确切地说是被我的小儿子安德鲁吵醒了。只听他喁喁

    细语，喋喋不休。他太小了还说不清话呢。

    我从床上爬起来，或者说是连滚带爬来到他房间里去看看他

    在干什么。我想或许可以和他讲讲道理，讲些有意义的话语，看

    看他是不是能够再睡上几个小时。小家伙和我打招呼，有点牢骚

    但面带笑容，很是可爱。如果他会说话，我想他应该说“早上好，爹，今天天气真好。你把我抱出来，我们玩一玩，好吗？”可惜

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    19的是这种自然状态的积极性不能长久维持，主要是因为在年幼时

    期人们受到了巨大的外界影响，使他们偏离了自然的积极状态，从而进入了不太自然的消极状态。消极状态说到底是学得来的。

    孩子们所听到的“不”字要比“行”字多1 0倍。很多时候“不”

    字是用来使孩子们免受伤害，可也有不少时候，人们用“不”字

    是为了方便起见。打消孩子们尝试新东西的念头对大人来说会更

    简单一些，而鼓励的话，则常常需要大人一方投入很多的时间。

    2. 人们不能发挥其潜力，大多数情况下是因为外界条件由

    不得他们控制。

    错误。正如前一章所说，阻止我们发挥自己潜在能力的因

    素实际上是在我们的控制之下的。产生障碍的已知因素可以分成

    两类，内在的和外在的。内在因素包括恐惧、信心不足、低人一

    等的感觉等。只要我们坚持不懈，耐心工作，完全可以直接消除

    这些内在因素。尽管持之以恒得花时间，可这是一件好事，它意

    味着我们不需要(也没有必要)依靠别人来消除内在障碍。

    外在障碍因素又如何呢？大多数人都认为我们控制不了它

    们。 “管理部门不断改变计划” ， “我们的预算又削减了” ， “公司

    正在合并” ， “人员正在精简” 。人们很容易以一个失败者的心态

    来看待问题，而且有失败者心态的人又总是寻找借口为他们的无

    所作为开脱。是的，以上所说的问题都是事实。那些决定没有征

    求我们的意见就做出来了，我们很多人确实正在承受着他人的决

    定和行为所带来的不良后果。或许这是真的，我们不能直接控制

    外界事物，但是，我们可以改变我们自己对这些事物的看法。

    一家很大的科技公司的经理最近对我说，他的业务部门由

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    20于某一高级职员的恶劣作风而陷入了困境。这位高级职员喜欢将

    自己的意见强加于人，容不得人家不同意，一点耐心也没有。他

    的下属开始相互埋怨工作条件，电子邮件川流不息，都是大发牢

    骚。经理收到的这种消极的抱怨工作条件的电子邮件算起来平均

    每天都有3 5封。当然，收信后每个人都会觉得有必要全部阅读这

    些信件，并对各人的特定的抱怨做出相应的反馈。可这种情况已

    经给公司带来了巨大的负面影响。在苦恼和绝望之中，这位经理

    向我请教，问我到底应该怎样来处理这个问题。经过了解，我很

    快就弄清楚了问题所在。经理的苦恼就在于他刻意去改变那位高

    级职员。他之所以失望是因为他意识到他不能“改变虎豹身上的

    斑点” 。经过交换意见，最后我俩都认为，只要这位经理稍稍改

    变一下自己对现状的想法他就可以走出困境。我们不要去设法改

    变一个人，而应该努力去改变这个人对问题的看法。所以这位经

    理决定改变自己与他的高级职员的交流方式，向他传递信息时，努力做到全面，并用数据来证明自己的观点和意见。

    过了一段时间，经理感到很惊讶，那位高级职员对他的态

    度开始大不一样了，似乎更有耐心，更能接受新的思维了。这位

    高级职员的变化也被公司里的其他人发现了，不久，影响生产的

    电子邮件几乎消失了。这个事例说明，经理改变自己对高级职员

    的态度可以间接地带来高级职员的变化，从而说明了外界强加在

    我们身上的一切都是可以受我们控制的，或直接的或间接的。

    3. 自信是可以虚构出来的。

    正确。这一点常常引起争论。人们常常不相信： “自信之类

    的东西你怎么可能虚构出来？如果虚构的话，它就不成其为自信

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    21了。 ”这种说法也有道理。但自信确实是可以虚构出来，至少是

    暂时的。人最怕的是在大庭广众之下发言。那个时候心跳加快，掌心出汗，双腿发抖。我在进入产品质量管理咨询公司朱兰研究

    所后不久就被要求给一大群质量管理员讲课。当时的情景我永远

    忘不了。我非常紧张，特别是想到自己年纪很轻，乳臭未干，站

    在经验丰富的专业工作者面前一点信心也没有。我消极地对自己

    说： “他们为什么要听我的课呢？” “他们比我有经验。 ” “我能

    讲出什么他们不懂的东西呢？”我决定去请教鲍勃。他是我的一

    个同事，在企业里工作多年，上台讲话时心雄胆壮。

    “斯科特，我的老朋友， ”他说， “上台讲话或讲课之前，大

    家都会紧张，关键是要把我们的紧张情绪集中到一个地方去。 ”

    换句话说，也就是我们都有感到不自信的时候，虽然我们不可能

    去掉不自信，但完全可以将它搁置到一边，不影响你做事。有人

    是这样描述的： “虚构信心直到你的信心产生。 ”当然还得加上以

    下几条，这也是很重要的。正如我们前面所说，虚假的东西不能

    长久，你用不着去把它长留。我这样说并不是要你不老实或去假

    冒。这一技巧—人所共知叫做“想像着去干”—有着深刻的

    行为心理学基础，对此，在后面的章节里我还会更加详细地进行

    阐述。

    4. 说一个人是积极思考者就等于是说他或她是个过分乐观

    的人。

    错误。我们要为遇事过分乐观的人辩护，他们背上了不该

    有的坏名声。不幸的是，在这些年中，遇事过分乐观这个词已经

    使人产生了消极的联想。 很有意思的是，每当问及该词组的来历，积极思考获

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    22大多数人都不知道。直到不久前我也不知道。不久前我替一个著

    名的饮料公司举办一个积极思考学习班，于是遇事过分乐观这个

    词的来历问题就提出来了。参加学习班的人不熟悉这个词组，要

    我解释一下。我当时也不知道它的来历，只知道它是一个带有消

    极意义的词组，只得实话实说。

    第二天，一个参加学习班的人给我打来电话： “喂，斯科特

    吗？我想告诉你，遇事过分乐观的人这个词组是来自埃莉诺·

    H·波特(Eleanor H. Porter)1 9 1 3年写的一个故事中的人名。你

    应该读读这个故事，因为故事中的主人公波莉安娜(P o l l y a n n a)

    一点也不遇事过分乐观。 ”于是我到图书馆找出一本满是尘灰的

    书读了起来。我发现原型人物波莉安娜是个真正的积极思考者。

    她11岁成了孤儿，不得不和性情暴躁的婶婶波莉(P o l l y)生活在

    一起。她的父亲是个牧师，她从父亲那里学到了在各种环境中找

    出积极因素的好习惯。尽管生活带给了她艰难困苦，她始终设法

    保持了平和的心态，充满希望积极地看待生活，结果影响了很多

    消极的人，带来了难以置信的变化，特别是她婶婶的变化。所以

    要澄清第四个问题上的错误认识，我们应该说原型人物波莉安娜

    是个真正的积极思考者，而不能把她错误地认为是个天真无邪，很不现实的小女孩。积极思考者的突出特点是能够从艰难的境况

    中找到最多的积极因素，他们立足现实，处理起问题来义无反顾。

    要了解积极思考者的详细特征请看本章最后一部分。

    5. 信念促使我们行动，行动决定了我们的情感。

    错误。乍一看，这个陈述似乎是符合逻辑的，但实际上它

    的逻辑关系有点颠倒。我们经常将情感或情绪与行为的关系混为

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    23一谈。正确的顺序应该是：信念产生思想，思想产生情感，情感

    带来相应的行动。情感和行为的关系问题就像鸡和鸡蛋的关系一

    样，谁先谁后令人迷感。是情感在先还是行为在先？让我们在下

    一章再详细讨论。

    6. 要成为一名积极思考者，你有时候不得不忽视客观事实。

    正确(不过需要进一步说明) 。这一看法在小组讨论时总是

    引起激烈的争论。 “不得不忽视事实，你这是什么意思？”一位

    愤怒的经济分析家在积极思考小组讨论会上吼叫着， “如果我忽

    视事实的话，我马上就得失业了。 ” “如果成为一名积极思考者就

    意味着不顾事实的话，那我就和它一刀两断。 ”另外一个人说道。

    这一观点之所以会引起如此强烈的反应是因为用了“忽视”

    (i g n o r e)这个词。用这个词并不是要我们不要去了解和承认事实，它只是说当我们由于某种原因需要放弃某个观点或行动方案时，我们应当不考虑或暂时忽视这些事实，以便能够接受新的事实。

    例如，我是一个狂热的星巴克(S t a r b u c k s)迷。星巴克公司的总

    裁和总经理霍华德·舒尔茨(Howard Schultz)在他的《潜心其

    中》 (Pour Your Heart into It)一书中谈到了他打算扩大咖啡业务

    时所碰到的唱反调者。他们总是有充分的理由，而且还都是以事

    实为依据来证明他应该放弃自己的想法。他写道： “我们没有把握

    得到大量的优质咖啡供应，没有烤炒技术的专利……咖啡业决不

    会成为一门有前途的工业的种种论调我都听到了。咖啡已经是世

    界上广泛交易的商品，仅次于石油。美国的咖啡消费量自2 0世纪

    6 0年代以来一直在滑坡。 ”很多人还对他说，人们不会愿意付更高

    的价钱来购买优质的咖啡。当然，最终霍华德证明了他们的错误。

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    24星巴克公司在全美国有成千上万个销售店，而且每年还要新增开

    几百个。

    霍华德不顾事实及其结论去运作，重要的是他了解事实，承认事实，然后去创造性地寻求前进的道路。而我们当中却有太

    多的人为事实所淹没。他们不是让事实为自己服务，而是将它变

    成前进道路上的障碍，最终成为无所事事的借口。

    由于以上种种原因，公司里有很多好的想法一直都没有付诸

    实施。我记得在前几年有一个大的制造公司的首席运营官(C O O)

    抱怨他的业务部门工作效率很低。总的来说生产任务是完成了的，但正如这位首席运营官所说， “业务部门还是太保守，不能冲破条

    条框框的限制，他们年年完成定额，却不敢大踏步地超过前一年。

    在新产品的开发上他们也是如此—非常保守，每年推出的新产

    品仅有几项。 ”经过进一步的调查，他们发现管理部门是依据前一

    年的指标制定计划的。这样制定计划本来并不坏，因为前一年的

    指标可以提供一个基础，问题是那些管理人员让“事实”束缚了

    思想。用那位首席运营官的话来说，他们大家都认为增长率不可

    能超过1 5 %，新产品一年只能是二三项，因为他们历来如此。正

    确看待已知事实的关键是要不时寻找其他事实，也就是说，我们

    不仅要承认现存事实，而且要寻找新的被人们忽视了的事实。

    另外一个例子是罗杰·班尼斯特(Roger Bannister)的故事。

    他是人类有史以来第一个用4分多钟时间跑完1英里的人。直到

    1 9 5 4年还没有人超过他。当时“专家”们(生理学家、医生等)

    说人类不可能在4分钟内跑完1英里。他们还用事实来证明人体根

    本就不具备那种能力。可班尼斯特不相信，他在1 9 5 4年成为了

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    25第一个打破4分钟纪录的人。这个故事里还有一个有趣的事，在

    随后的1 8个月里，另外2 4人也打破了4分钟纪录。真是难以置

    信!怎么回事？他们借助了类固醇、维生素或运动鞋？进行了更

    为刻苦的训练？都不是，以上各项一项也不对。原因是他们开始

    相信这是可能的，因为班尼斯特引进了一系列新的“事实” 。记

    住，在班尼斯特跑4分钟1英里时，他知道不可能少于4分钟这一

    事实，可他有意不顾事实，或者说是“忽视”事实，当然“忽视”

    有点贬义。

    7. 在大多数情况下我们是不可能改变环境的，我们只能改

    变自己对环境的认识。

    正确。尽力去做力不能及的事情其结果是不可自拔，此类

    例子确实太多了。这样做只能是浪费时间和精力。我们不可能去

    走回头路，不可能改变过去已经做了的事情。一般来说，我们对

    别人的决定和行动是不能产生直接的影响的，因此，我们所经历

    的事情中有很多是我们所无法左右的。而我们不喜欢此种现象，我们想要有控制权。不过，正如这一章前面所说的，我们完全可

    以控制自己对外在环境的认识和反应。

    8. 对自己有美好的期望常常并不预示着成功。

    错误。事实上刚好它的反面是对的。是否有美好的愿望很

    大程度上决定着未来的成功与失败。就像皮尔博士所说： “想好

    就会变好，想糟定会变糟。 ”积极的企盼就像一块磁铁，给我们

    带来最好的结果，消极的企盼则带来最糟的东西。当我们期望成

    功时， 我们彻底改变了自己的内心世界，我们充满了希望和信心。

    这种积极的品格可以通过我们的身体语言、书面语言和口语表达

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    26出来，对我们周围的人也会产生积极的影响。

    你碰到过无法拒绝的推销员吗？我记得很多年前，在我还

    仅仅是个货运经理时，我接到了服务台玛利亚的一个电话： “斯

    科特，有个人在大厅里想见你。他说他没有和你预约。你和他谈

    几分钟好吗？”我拿不定主意，可她坚持，所以我还是和他见了

    面(我现在还记得他的名字叫詹姆斯) ，最终我们还做成了生意。

    事后玛利亚对我说他给她的印象太积极主动了以至于简直不忍心

    把他打发走。他是那样快乐、执着、毫不冲动和粗野。几个月后

    我问詹姆斯： “那天你在没有预约的情况下是怎样劝说我的接待

    员把我叫出来的？”他说他总是满怀希望地来面对外部世界，这

    种希望期待会促使某种积极的举动产生，积极的举动在玛利亚身

    上产生了积极的作用，这就是她做出了积极的反应的原因。

    9. 客观事实比人的态度更加重要。

    错误。正如我们所讨论过的那样，我们对事物的看法比事

    物本身更为重要。其实，如果你认为自己可以克服困难，很可能

    就能克服它。

    10. 如果你自己在生活中不做选择的话，别人将为你做出选择。

    正确。生活中处处有选择。当我们不进行选择时，我们常

    常将自己置于别人的控制之下。 积极思考可以促使我们做出选择，去掉优柔寡断的根源：害怕、担心、思绪不清以及其他消极情

    绪。

    现代积极思考的思想来自诺曼·文森特·皮尔博士。当我

    加入他的皮尔基督教生活中心时，我就想以他的最畅销书《积极

    思考就是力量》为基础教材举办一个企业人员培训班。我做的第

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    27一件事就是浏览他的私人图书馆，全面了解一下那些让他的积极

    思考的思想得以问世的东西，以及他的积极思考的观点，并以此

    为基础制定一个教学计划。这些对我来说都是很重要的。他读过

    的书的数量和种类使我吓呆了。越对他进行研究我就越领略到积

    极思考后面的真理和力量。根据我所读的几本传记和与他家人的

    谈话，发觉他生活中的以下因素促使了他的观点的形成：

    ·他的成长过程。他的父亲是个卫理公会牧师。母亲是该教

    的忠实信徒。他们和他童年时代的其他人一道为他树立了

    积极思考的典范。

    ·他的宗教信仰。作为一个卫理公会教徒，他赞成清教的伦

    理道德。清教伦理在某种程度上告诉我们要依靠自己的力

    量，要努力工作，清白生活。

    ·他的性格。他小时候个子很小，皮包骨头，常有明显低人

    一等的复杂情感。他很想变得更加高大，更健壮，更有信

    心一些，但不管怎么努力，他似乎改变不了自己，因而常

    常感到沮丧。后来随着不断奋斗，经历增加，他找到了希

    望。

    记得有一回，在他当学生时，老师将“不能够” (c a nt)写

    在黑板上，为了说明很容易把消极的“不能够”变为积极的“能

    够” (c a n) ，老师拿起黑板擦把“不” (’t)字擦去。这个比喻牢

    牢地刻在他心中。

    ·他所生活的时代。皮尔博士生活在我们历史中至今仍有争

    议的最消极的年代：大萧条时期和第一、二次世界大战时

    期。人们普遍沮丧，失去信心，因为他们受到战争的浩劫，积极思考获

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    28失去了亲人而感到万分悲痛。他亲眼目睹积极的思考是怎

    样将消极的局面逆转过来的。

    ·他对心理学的浓厚的兴趣。他对哈佛大学教授威廉·詹姆

    斯(William James)博士的著作特别感兴趣。詹姆斯博士

    是著名的“现代心理学之父。 ”

    · 他对伟大诗人和哲学家的浓厚兴趣。这些人当中包括了拉

    尔夫·沃尔多·爱默生(Ralph Waldo Emerson) 、拉尔

    夫·沃尔多·特赖因(Ralph Waldo Tr i n e) 、马库斯·奥

    里利厄斯(Marcus Aurelius)等。

    因此可以说他的积极思考的思想是以上诸多因素影响的综

    合结果，不过主要的还是建立在精神性和心理学的基础之上。对

    皮尔来说， “积极思考”是信念的同义词。他相信只要信任上帝

    一切都成为可能。 他相信对上帝的信任可以给内心世界注入信念，使人自信。心理学也起了重大的作用，因为他认为人们主要是通

    过心灵来感知上帝，与上帝对话的。我想这也是皮尔博士不喝酒

    的原因，因为那样的话，将会破坏他对上帝的感知，破坏他与上

    帝的对话能力，而这种能力正是积极思考的源泉。

    对积极思考的描述

    现在我们已经知道了形成积极思考的思想方法的一些历史

    和背景材料。现在让我们看看它的扩展定义。

    积极思考是：

    ·我们内在的用积极思考的方法得到我们所期望的结果的能

    力。

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    29?即使事实似乎已经表明不可能还坚信可能性的存在。

    ·十种品格的混合体。

    ·进行创造性的选择。

    ·正视问题。

    记住：

    ·积极思考与消极思考都是以事实为根据的。

    · 消极思考往往更容易学会。

    ·我们能够通过抛弃消极思考来重振积极思考的习惯。

    现在我们已经讲完了积极思考。下面让我们探索一下在企

    业里实现积极思考的第一个重要步骤。

    积极思考获

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    30从有害的思绪

    到积极的目标

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    部

    分帕特担任了中层干部，老是有新主意。可惜的是大半都是白日做梦，没有什么实用价值。可这并没有让她困惑。每当她有了一个好主意，她都

    立刻与人分享，而且通常都是告诉她的队长简。现在她又想到了一个好主

    意，顺便到简的办公室去告诉她。 “简，只耽误你几分钟。我刚想到一个

    好主意，真是难以置信，特地来告诉你。这一回我想我是真的有了重大发

    现。 ”她像往常一样满怀激情地说道。在帕特说话时简开始翻阅报纸，查

    看邮件，不耐烦地拨弄着报夹。帕特一点也不顾忌，接着说下去： “按照

    这个主意，我们可以打入一个新的市场，肯定会带来高额利润的……”此

    时，电话铃响了，简拿起听筒，开始与人谈论股市行情和一些无关紧要的

    事情。看到简不感兴趣，帕特立即停下来不说了，冲出了办公室。

    显然，帕特对简的漫不经心感到恼火。假如你是帕特，你

    会怎样处理此事呢？是像帕特一样去做呢？还是有所不同呢？如

    何来处理此事会更妥当一点呢？

    我们对情景的反应通常都属于自然行为。由于人都是有个

    性的，所以我们对情景的反应，或曰行为也会因人而异，也会因

    情景而异。不管这些差别有多大，它们都是思想的结晶，其中有

    显意识的成分也有潜意识的成分。威廉·詹姆斯博士的最重要的

    第

    3

    章 我们的大脑是怎样思维的

    33发现之一就是：我们首先进行思考，然后去感觉，感觉是思考的

    结果。最后我们再按照感觉行事。正如爱默生常常说的那样：

    “思维是行动的先导。 ”当你们了解了思想、情感和行动之间的关

    系之后，你们就可以开始通过改变自己的消极思想来控制自己的

    消极情绪和行为，使自己变得更加积极起来了。

    让我们回到帕特的故事当中去。如果我们按照思想—情感—

    行为链来做分析，你认为我们可以得出什么样的结果呢？帕特的

    行动是冲出办公室，你猜使她那么做的情感是什么呢？尽管我们

    只能猜想，可有一点是可以肯定的，那就是她生气了。她受到了

    伤害，感到失望、沮丧。导致这样的情感的思想是什么呢？同样

    我们也只能猜想。她可能会告诉我们以下感想：

    “简总是那样漫不经心地对待我，真没有礼貌，一点也不体

    谅人。 ”

    “我花了整整几天来考虑这个问题，她至少可以在我讲话时

    看着我。 ”

    “我又一次没能把自己的新思维告诉别人，我所考虑的对

    吗？”

    以上各种想法都可能产生消极情绪，消极的情绪会导致消

    极的行为，消极的行为产生消极的结果。在企业里消极的结果会

    从有害的思绪

    到积极的目标

    第

    二

    部

    分

    34

    情感 思想 行为

    思想—情感—行为链给我们带来麻烦。所以正如我在第一章里所说的，消极的思想会

    耗费企业大量的钱财。

    实际上帕特还有另外一种选择：她可以改变一下自己的想

    法。你要记住，在任何情况下，不管它是如何地令人沮丧和带有

    敌意，总是有着积极的一面的。如果你能集中分析其中的积极因

    素，你的感受，不管是心理上的还是情感上的，都会好多了，你

    就可以用更加冷静，更有逻辑性的思维，更具建设性的态度去面

    对逆境了。可事实上，我们中的大多数人都是和帕特想的一样。

    帕特的举动是合情合理的还是可以更加积极，更带一点建设性

    呢？如果使用思想—情感—行为链的话，帕特完全有可能改变她

    的想法，把她和简的谈话变得更加积极一些，创造出更加积极的

    结果来。例如她可以对自己说以下的一些话：

    “或许我来得突然，使简感到惊讶，下一回我得预约一下。 ”

    “我相信她一定有很多心事，或许我可以把我的想法写在纸

    上，让她在我们交谈之前细细地看几遍。 ”

    “尽管我不愿被人冷落，可我确实长着一副创造性的头脑，大量的新思想搞得别人不得安宁。简可能认为这一回又是一个不

    着边际的想法。我得更耐心一些。 ”

    以上考虑会产生什么样的情感呢？它们或许会是更加积极

    一点的。她会变得更冷静、更有耐心一些。冷静和耐心可以转变

    为积极的行动、结果，帕特可能非常顺当地为自己找到借口，请

    求在更为合适的时间再和她会面。所以，不管我们觉得自己受到

    了何等不公正的对待，在任何情况下，我们都应该给别人留下产

    生疑问的余地，因为我们永远也不可能知道是什么原因使得别人

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    35做出如此的反应的。

    我们总是在不停地分析别人的行为，可在许多时候，我们

    的分析不是错误的就是片面的。由于人的思维是看不到的，所以

    我们往往会掉入错误分析的圈套，而这种错误的或粗略的分析判

    断又往往会进入我们心中的消极的对话。所以把你自己的观察结

    果向他人诉说一遍是有好处的。例如，帕特可以这样说： “简，看来你很忙，我们什么时候谈会更好一点呢？”我这样说并不是

    要我们原谅那些不尽人情的粗鲁人，可我相信，高姿态与人打交

    道不管什么时候都是上策。我们永远都不可能知道别人是怎么想

    的，除非像俗话所说的： “别人所想不可知，除非交往有日子。 ”

    有时候我们不得不和一些有声望的人打交道，而这些人由

    于种种原因又有可能搞得我们不痛快。我们首先可以问一问他们

    是怎样到达权威地位的？还不都是经历了挫折之后？无论你走到

    哪里你都有可能碰到一些不能容忍的事情，这些事情会使得我们

    心中无法产生积极的内心独白或曰自我对话。在这种情况下，我

    们有时最好是接受这样一个事实，即我们无法直接改变别人，所

    以我们需要有意识地别想他们。焦虑不安或消极态度并不能将他

    们改变，也不能改变我们的生活。

    将我们的思想由消极转为积极需要密切关注我们内心的自

    我对话。自我对话就像是在头脑里放C D碟片，一切都会出现在

    你脑海里。当我们面对各种情况时，我们自动按下头脑里的“播

    放”按钮。如果你的老板不听你的意见，于是你就按下按钮去看

    比方说第二盘第八磁道上的节目： “老板是个笨蛋。 ”或者当你的

    管理部门又在进行重组，搞得人心烦时，你去看第四盘第一磁道

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    36上的节目： “这些痴呆，真不知他们在干些什么。 ”

    听着自己内心的自我对话，我们可以知道自己对外界环境

    的反应，特别是对那些富有挑战性的难题的应对是否是理性的、建设性的，或者是不理性的、有害的。我们整天都在对自己说话，这是我们感知和行动的主要动力。当你想到自己工作中的问题的

    时候，特别是那些富有挑战性的问题的时候，你脑海里的哪一个

    磁道在播放？不管你对自己说了些什么， 那都是自我对话的范例。

    事实上我们整天都在对自己说话。如果你在思考，你在对自己说

    话，同时你也一定看到了闪着亮光的心中图像。

    以上简单事实的寓意是深刻的：你现在的想法(以自我对

    话的形式出现)决定着你的情感，而情感又决定着你的行动。简

    单地说吧，如果你想要感觉良好，要努力实现有效、高效运作的

    话，积极地去开展自我对话，不光是看到消极的因素，还需要看

    到外界环境和人的因素中积极的一面。下面列举了一些消极的，自我破坏的内心独白。

    “一切照旧，平平常常，仍旧是乱七八糟。 ”

    “我一点闲工夫也没有。 ”

    “真要命，我不能再干下去了。 ”

    “干下去就会累死，真不好办。 ”

    “什么结果也没有得到。 ”

    “我不是作家，为什么叫我写这个报告？”

    “他是个捣蛋鬼，我无法忍受了。 ”

    “哦，是啊，看来他们还真是有点儿关心我们了。 ”

    “他们从不在我们这里买东西，我不知道现在为什么要来

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    37买。 ”

    “我每次来时，他都在寻欢作乐。 ”

    “如果行得通，那真是个奇迹。 ”

    “我不在行。 ”

    “我真笨，怎么会做那样的错事。 ”

    “当你的大脑在说话时，你的感官在倾听。在生活的游戏中，我们实际上是说着进入或走出胜利或失败的。 ”丹尼斯·韦特利

    (Denis Wa i t l e y)博士如此说。丹尼斯·韦特利博士是个科学家，他研究人类行为已经2 0多年了。

    职业运动员和奥林匹克选手比赛时常常会说着诸如此类的

    话语： “这一回我要在底线得分。 ” “想1 0环就能打1 0环。 ” “我是

    不可阻挡的。 ”在前面我谈到了“三无” ，即无先例、无希望、无

    条件。围绕“三无”展开的自我对话，像强调缺少时间、金钱或

    信息等资源，强调过去或将来的失败( “现在我们再去做的话，结果会很糟，就像我上次那样” ) ，或强调个人的局限性( “我条

    件和经验不够” ) ，忽视个人的力量很可能导致失败。 “心中所想，行动所为。 ”

    日常生活中，你得调整你的自我对话。当你发现自己在说

    着消极的话语，谈论着自己、别人或外界条件时，要注意看看能

    否从中找出一个积极的方面来。积极的和消极的观察角度所得到

    的都是客观事实，并且都是出之有据，但一种可以帮助你创造性

    地进行思考，得到你想得到的东西，而另一种则会限制你的选择，对你有害。

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    38消极思想转换技巧

    要做到积极地看待富有挑战性的逆境，这需要训练。通过

    训练，我们就为自动地积极应对艰难情况创造了条件。假设你刚

    刚知道你要被精减，一个月后将失去工作，你心中消极的自我对

    话可能是：

    “我年龄这么大，再也找不到工作了。 ”

    “我拿什么来付账啊？”

    “为什么裁我呢？他们该叫约翰走。 ”

    这种对话可能会使我们匆匆忙忙地草率做出决定，其结果

    往往是抓住第一个可能找到的工作不放，卖掉房屋或焦虑得情绪

    低落，甚至生病。

    要将这些消极的思想转换成积极的思想需要找出有关事项

    潜在的有利因素。下面是因为被精减而可能出现的自我对话：

    “我真的是解脱了。过去我向来惯于墨守成规，现在的解脱

    真是求之不得。 ”

    “我有一副聪明的头脑，精力还充沛，工作负责，一定能找

    到工作，绝对没问题。找工作是有一个过程的，不过我足智多谋，足以对付过去。 ”

    “在职业探索之路上我总算有了一个和家人朝夕相处的机

    会。 ”

    如何选择自己对事物的看法决定了世界上的事物的各种差

    别。美国语义学家、参议员S·I·早川一会(S . I . H a y a k a w a)曾

    经说过： “要注意以下话语所带来的区别，一个是‘我已经失败

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    39了三次’ ，另一个是‘我是失败者’ 。 ”后一句将“失败”个人化

    了。这种消极的自我对话可能产生一种自我否定价值或自我怜悯

    的情感，而前一句则暗示尽管有的目标我还没有达到，我还有更

    多的机会。

    将我们的自我对话变得积极起来可以产生戏剧性的结果。

    不管你自认为自己是何等的消极和悲观，我们天生都有积极地看

    待事物的能力。有的人在紧急情况下很善于保持稳定，甚至是镇

    定，而另一些人则因为一点小事而烦躁不安。

    人们为什么会对同一情况做出不同的反应？

    星期一早上，办公室里窗帘紧闭，职工们不是像以往一样互致问

    候： “周末还快乐吗？”而是三五成群地在一起，表情严肃地议论着。

    出了什么事啦？

    不久，人们获悉，经理们星期天开了一天的特别会议，今天早上

    接着开，直到现在。

    于是，闲言碎语四起，从联合公司来接管到大量裁员，到重组等

    无所不有。

    生产全部停顿了。突然经理走了进来。她表情非常严肃，所有的

    人都看着她。她向四周看了一下，然后说： “一小时后在会议室集中。 ”

    显而易见，事情与每个人有关。大家不知道出了什么事，也不知道有多大的影响。人们各自是如何思考的呢？他们会对自

    己说些什么呢？找到消极思想的根源是我们永远消除消极思想的

    关键。

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    40怎样看待生活环境并做出相应的反应，这与很多因素有关，总的来说是与我们对世界的运动变化的基本信念有关。如果我们

    在前一章所讨论的思想—情感—行为链上再加上信念一项的话，问题就会变得很清楚了：我们的行为来自情感，情感来自思想，思想来自信念。所以我们可以顺理成章地说，改变消极反应的关

    键是找到并消灭—或大大减少—限制我们自我的信念。

    有的人把斗争和挑战看做是人生中自然的不可避免的一个

    部分，有的人则认为生活不该或不得如此艰辛。可我们无法改变

    现实，我们能够改变的只能是自己对现实的反应。心理学家艾伯

    特·埃利斯(Albert Ellis)是认知心理学的创始人，他发现信念

    (人们对世界和生活的宏观认知)是我们思想的源泉。如果我们

    的信念相当理性，也就是说与现实生活相吻合，我们的思想总的

    来说就会是现实主义的和建设性的，从而导致建设性的情感和行

    动。思想来自人们对世界和生活的宏观认知这一事实为我们提供

    了深刻的启示，使我们懂得如何来把消极的行动变为积极的。

    信念—思想—情感—行为链

    信念 思想 情感 行为

    第

    4

    章 找到消极思想的根源

    41自我抑制的信念

    我们的研究该从哪里开始呢？几乎所有的思想、情感和行

    动都可以归因于我们的自我抑制的信念，下面列出了一些公认的

    自我抑制的信念：

    1. 人们必须公平待我。

    2. 生活中不该有不舒服的地方。

    3. 别人必须喜欢我。

    4. 犯了错误，真可怕。

    5. 我的工作必须做好，否则就是无能。

    6. 对我不好的人就应该受到惩罚。

    7. 我想要什么就该得到什么。

    8. 我控制不了自己的感情。

    让我们仔细分析一下以上各种看法，包括对一些词汇的理

    解，看看它们是怎样妨碍我们的工作的。

    1. 人们必须公平待我。

    “我为他们做了那么多事，他们怎样能够那样对我？”

    “我帮了组里的大忙，可他们一点也不赏识我。 ”

    “我忠心耿耿竭尽全力为公司服务了2 0年，结果反而被公司

    裁员了。 ”

    “我拼了命在解说，他们居然敢不喜欢。 ”

    “连卡罗尔都有一部新电脑，我为什么不能有？”

    如果我们坚持这种自我抑制的信念而他人又不肯公正地对

    待我们，那结果会怎么样呢？我们可能会失望，或者会产生报复

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    42之心。不少人有这样一种人生哲学： “如果我公平地对待别人，他们也得友好待我。 ”公平待人期待得到公平的对待这没有什么

    不对，有的人甚至期望得到公平的对待而不管他们自己是否公平

    待人。有时候，对“公平”这个词的意义的理解和定义也可能引

    起自我限制的信念。几个星期之前，我和一位客户进行交谈，他

    错过了一次被提拔的机会，所以非常苦恼。

    “斯科特， ”他说， “我在这个公司已经1 0年了，工作也一直

    非常努力，该做的我都做了，但他们(管理部门)却对我说我最

    适合担任现行工作。我简直不敢相信他们这样说真的是为了我

    好。 ”

    他很失望，正在考虑离开这个公司，尽管他喜欢他的工作，也热爱他的公司。他觉得自己资格老，工作熟练，应该得到提拔

    重用，这似乎是个符合逻辑的结论，可随着调查的深入我发现了

    另外一些情况，他们有助于解释管理部门的决定。

    我问他跟老板和同事的关系如何，业绩怎样。他在几年前

    出了一点事，与后来成为公司主管经理的人有过激烈的争吵。经

    过反思，我的当事人承认当时他还不太熟悉管理工作，没有很好

    地掌握管理人的技巧，这很可能就是他没有得到提拔的原因。所

    以尽管开始的时候他觉得自己符合提拔的条件而没有被提拔很不

    公平，后经过仔细分析他认识到，那位被提拔了的人虽然在工作

    经历上可能不如他，但是全面衡量的话，可能比他更适合担任新

    的工作。我敦促他消除气愤和沮丧心理，采取积极的行动。例如

    我建议他搜集有关自己的信息，找出那些值得改进的地方，这样

    做不光是为了下次提拔，而且还有助于他个人的成长。事实是世

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    43界和世界上的人常常是不公正的，我们无法避免不公正，但我们

    可以学会以更积极的心态来应对这些不公正。

    2. 生活中不该有不舒服的地方。

    “再一次重组，我又得走了。他们为什么要这样对我？”

    “我简直不敢相信他们还要我回去学习新的计算机系统知

    识。这多么浪费时间啊。 ”

    “我好像真的要忍辱负重，立刻将意见书重写了。 ”

    “他们为什么不能来一下，把他们对建议的看法谈一谈？他

    们就是喜欢乱做决定。 ”

    “要写这么多报告真麻烦，而他们连一半也没有看。 ”

    以上所述的自我限制的信念是非常自私的。它阻止我们去

    承担风险，去抓住新的机遇，这对公司是极其有害的。它也是我

    们放弃一个工程、一次尝试或一个客户的主要原因。我们在工作

    得不愉快或痛苦的时候，往往会立刻退出。我有一个朋友是一个

    小的专业服务公司的人事部长，一年多来，他一直在抱怨他的一

    个同事。他那个同事脾气不好，动不动就大吵大嚷，搞得他不知

    道如何对付他为好。由于去劝说他很可能是件很不舒服、很不愉

    快的事，我的朋友对他的冲动行为一直采取视而不见的态度，可

    随着时间的推移，问题变得越来越严重了，引起了轩然大波。他

    决定坚决果断地当面和他谈一谈，把问题处理好。他公开表白了

    自己对此事的关注、恼火和失望。不出所料，那位同事并没有很

    好地接受他的意见，采取了一种敌视的态度。可在对抗结束之后

    问题都得到了解决，他们的生意也红火多了。

    有一位参加我的积极思考学习班的经理对我说，他很难和

    从有害的思绪

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    分

    44一位下属合作。那位下属是从另外一个部门调过来的。他说别的

    部门经理往往不考虑工作问题，简单地把难领导的下属推荐到其

    他部门去提拔使用。他们这样做只是希望去掉他们与那些下属对

    立带来的麻烦，把问题转移到别的部门去是一种容易得多的解决

    办法。谁都不喜欢痛苦和不适，我们常常是采取回避的态度，可

    当我们回避了问题时，受损失的是大家。下属失去了学习和成长

    的机会，新的部门的经理接管了工作中的问题，公司的生产受到

    了影响。那些真正做出了巨大工作成绩的人都是些做出了巨大的

    牺牲，承受了巨大的痛苦的人。我自己在专业工作中进步最快的

    时刻也正是感到最绝望和沮丧的时候。可惜的是，我们很多人从

    不设法去解决工作中的问题，他们遇到问题就打退堂鼓，因为事

    情难办就偏离既定目标。 可成就是和我们所承受的痛苦成正比的，谚语说得好： “不种无收。 ”

    3. 别人必须喜欢我。

    “我到底干了什么事让休这样讨厌我。 ”

    “基斯制订了降低成本的方案，尽管我并不认为那有什么了

    不起，但是还是打算去向他表示祝贺。 ”

    “大家都不喜欢我，这是我捞不到好机会的原因。 ”

    “如果鲍勃生我的气的话，我会受不了的。 ”

    在生意场上，我们常常会因为害怕别人拒绝或否定而做出许

    多错误的决定和举动。我们中的一些人有着强烈的要别人接受和

    配合的需求，以至于他们不能够对别人的举动做出实事求是的评

    价。 “如果我把自己对基斯的真实想法告诉他本人的话，他一定会

    长时间生我的气。我必须每天和他一起工作，真难办。 ”想得到别

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    45人的喜欢是对的。按照心理学家亚伯拉罕·马斯洛(A b r a h a m

    M a s l o w)所说，它实际上是人的强烈需求之一。但如果你坚持一

    定要别人喜欢你的话，那就会给你的工作带来消极的影响。一位

    会计总管告诉我，不知怎么搞的，在评估下属业绩时，她常常调

    整提高某些人的等级和评语—她不想得罪人，不想让人讨厌。

    要抵制去讨人喜欢的心理需求，最恰当的建设性的做法是

    将注意力放到自尊上来。我们不可能迫使别人喜欢我们，我们所

    能做到的只是独立自主地工作，满有把握、充满信心地去思考、感觉和行动。别人会被你的这些优秀品格所吸引。我们还可以将

    自己的注意力集中到喜欢别人上来，而不是被别人喜欢。这样的

    话，我们就不会沉溺于自我需求之中，而是更多地考虑到别人的

    需求，不考虑自己个人的所得。记得有一天下午，我和堂弟菲尔

    (P h i l)谈到这个问题。和往日一样，他的观察角度(和结论)

    非常吸引人，使我至今铭刻在心。他说： “斯科特，你知道人们

    都在设法变得更加有趣一些以博得他人的认同。他们大都是谈论

    自己，从不向别人提问，别人讲话时他们也不听。我们应该更加

    努力地去对别人感兴趣，而不是让别人感兴趣。 ”如果我们真的

    对别人产生了兴趣，别人也会做出积极的反应的。

    4. 犯了错误，真可怕。

    “我真没用，这么一点小事也做不好。 ”

    “我真是个白痴，真不敢相信居然干了那等蠢事。 ”

    “没有必要再给我第二次机会了。 ”

    “我再也得不到提拔和重用了。 ”

    “太危险了，最好别去试了。 ”

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    46“我真的不能做决定，很可能会出错的。 ”

    当我们犯了错误的时候，一种无能的感觉会笼罩着我们，其原因是我们此时常常会想到别人在此种情况下可能做出的反

    应，或许是我们原先的老板、老师、父母等曾经对此类行为进行

    过责备。

    有许多人他们甚至根本就不知道自己为什么会感到无能，为什么要对错误耿耿于怀。带着这种消极的自我抑制的思想去工

    作可能会导致许多消极的后果。我曾经在一个西北快餐公司的连

    锁店工作，协助他们寻找一种土产食品顾客满意率不高的原因。

    我们成立了一个综合调查组，让连锁店的经理、厨师、出纳都参

    加。经过调查，我们发现了一些问题，正准备群策群力找出解决

    的办法来。其中有一个小组成员在轮到她发言时始终没有发表意

    见，我不想在众人面前为难她于是就在事后去找她，我问她为什

    么不吭声，她说怕说错，怕想出一些蠢主意来让人家笑话。这个

    女士是个单身母亲，学历不高，所以觉得自己不行。我提醒她说，大家都觉得她能吃苦耐劳，热爱工作，会出点子，这就是公司领

    导决定培养她，让她参加调查组的原因。我鼓励她下一次参加献

    计献策会。她去了，她所提的一个意见最终成了解决问题的关键

    性措施。在企业里有很多人害怕进行尝试—不管是对新想法、新岗位、新技术，都是一个样—因为他们不想犯错误。管理人

    员最基本的一条就是必须具备做决定的能力，可是很多应该做出

    的决定实际上都没有做出，因为经理们都想避免犯错误。

    5. 我的工作必须做好，否则就是无能。

    “如果我找不到头等工作那就是失败了，再也别找了。 ”

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    47“最后期限已经超过，真是不敢想像啊，经理一定会认为我

    是个笨蛋。 ”

    “但愿一切进展顺利，否则的话，我就惨了。 ”

    “最好现在还是别开始行动，可能我现有的信息还不完全。 ”

    “他们得采纳我的意见，要不然的话我就败得惨了。 ”

    这些话语和前一部分的自我抑制的信念如出一辙，可它们

    所带来的危害却更大。由于当了顾问，这几年我有幸在许多运作

    良好的企业里工作过，与很多相当聪明的人有过接触。使我感到

    惊讶的是在我所接触过的人中有不少人的快乐是建立在他们完美

    的工作之上，他们觉得稍有不足便是失败。真有趣，这种感觉是

    他们强加于自己的。这种思想的根源与前面所说的自我抑制的信

    念不同，我觉得它是不停的竞争造成的。我与很多经理打过交道，他们都承认他们的最残酷的竞争对手就是他们自己，事实上，他

    们对自己的要求比对职员的要求要严格得多。

    我是附属商业学校的教授，有很多聪明的学生，他们都相

    当严格地要求自己。 记得我曾接到过一个非常优秀的学生的电话，他问我怎样才能把成绩由A -上升到A。他说： “教授，我一定要

    得A，否则的话，我的平均分值系数将降至4 . 0以下。如果是这样

    的话，我饶不了自己的。 ”还有的学生在达不到目标时就从精神

    上、肉体上折磨自己。现在我们生活在一个以成就为标尺的社会

    里，人们不管原因如何，因此有的人就会觉得假若他们不是百分

    之百的合格的话，他就是个失败者。这种思想在企业运作中有可

    能产生双重结果： (1)作为一个完美主义者，人们会用比实际需

    要多得多的时间和资源来完成某项工作，所以追求完美所得到的

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    48效益和它所花费的额外劳动之间太不成比例了。 (2)我们是凡人，难免会犯错误。追求完美的想法一旦不能实现的话，它往往会使

    得我们情绪低落，焦急不安。

    6. 对我不好的人就应该受到惩罚。

    “事情弄到了这个地步，都是你不好。 ”

    “我最不愿意看到这种事情发生。约翰必须为之付出代价。 ”

    “她最后还是要倒霉的。 ”

    “我再也不帮玛丽做事了。 ”

    要找曾经伤害过我们的人算账，其代价是很难估算的。很

    少有人承认他们在报复时花费了大量的时间和精力。在前面所说

    的“人们必须公平待我”里我们了解到人都有自己的想法，都觉

    得应该受到公平的对待，现在这一条就是那条的产物。当我们没

    有得到公平的待遇时，我们把自己当做法官加陪审团，并设置种

    种惩罚来适用于各种罪行。这样做会对企业产生消极的影响，因

    为我们把本该用在生产中的积极能量变成了消极能量。

    惩罚的形式可以是多种多样的：暗算他人，批判冒犯者的

    观点，散布流言蜚语中伤诋毁他人等。 《华尔街日报》上有一篇

    报道，介绍了北卡罗莱纳大学商学院的一个调查，里面说：有

    2 2 %的问卷被调查人因老板的粗鲁行为曾经有意减少产量；有

    5 2 %的人说他们曾经因为担心而浪费过工作时间。最严重的报复

    来自那些感到受到了不公平对待的职工。一位著名的全美橄榄球

    联盟(N F L)的球员在离开工厂几年后承认，当他在汽车装配线

    上工作时，他曾经故意把汽车门框里的零件(螺帽、螺栓、垫圈)

    装松一些，这样车子开动时，门框就会发疯似地震动起来，因为

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    49他觉得汽车厂的老板对他不公，他想通过这样做来“讨回公道” 。

    心态健康的人在对付不公正或粗暴的行为时会记住我们所

    要对付的人基本上都是好人。基本上是好人的人也会干出“坏”

    事来—绝大多数时候是不知不觉地干出来的。经典影片《绿野

    仙踪》 (The Wi z a rd of Oz)末尾有这样一个著名片断：人们觉得

    上了男巫的当，对他进行严罚。人们说： “你是个坏蛋!”他回

    答说： “哦，不，亲爱的，我只是个坏巫师。 ”—尽管他的一些

    巫师活动是糟糕的，但他基本上还是个好人。

    我们用不着像着了魔似的去找别人讨回公道。精力的花费

    可以是积极的也可以是消极的。如果我们要去干点什么的话，请

    把我们报复的精力放到更有用的地方去，去以积极的能量战胜消

    极的能量。在巨大的积极的能量的作用之下，消极的能量必定会

    土崩瓦解。尽管克服消极的能量需要时间、决心和毅力，但最终

    你是会胜利的。在我的职业生活中，我促成了很多交易和合同。

    其中有一笔交易，由于对方对合同中的某些措词做出了不同的理

    解，我觉得自己受到了不公平的对待。当时我的第一个反应是去

    雇一位律师，与那个公司理论。可是经过再三考虑，我意识到这

    样做就意味着我得花费太多的时间和精力去干那些对宏观规划并

    不很重要的事情，于是我放弃了与他们理论的想法，将主要精力

    重新投入到新的业务发展之中。报复的甜蜜是短暂的，当我们时

    过境迁再行回顾的时候，会留下一丝苦涩的味道。尽管报复具有

    很大的吸引力，可能你也觉得它是那么合情合理，让我们远离报

    复吧—它只能释放出更加消极的能量。

    7. 我想要什么就该得到什么。

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    50“快点，我们走吧!我没有那么多时间。 ”

    “如果你明天不能完成分析任务的话，你就别在这里干了。 ”

    “无论史密斯要你干什么，别理他，我需要你在这里做事。 ”

    “你们必须重新确定优先项目，把我们的也纳入其中，我们

    这个项目太重要了。 ”

    当我看到这一条时，我想起了百老汇音乐会中的一首歌。

    尽管歌的名字我记不得了，但我仍然记得里面的抒情歌词： “不

    管我想啥，只要我想要，就要得到它。现在我就想要了!”这句

    话所表现出来的自我抑制信念是以妄自尊大为基础的，它促使了

    苛求和不耐烦情绪的产生，会使整个企业一团糟。妄自尊大和以

    自我为中心的情绪有很多起因。那些生活在要啥有啥环境里的人

    们，或是在生活中有一定地位的人常常会有这种态度。如果我们

    不学会如何来克服它的话，很可能会把好人赶跑。我们经常会听

    到朋友或同事说： “不管我怎么想办法，似乎都得不到他的欢心。 ”

    我刚开始做咨询工作的时候，第一个任务就是到一个著名的教育

    服务中心解决问题，这是我所做过的最难办的工作之一。在这个

    中心里有着大量的博士毕业生，博士多本身并不是坏事，可是他

    们中的不少人由于太苛求他人而弄得别人难以过活。从那以后我

    注意到那些学历低的人似乎首当其冲，最容易受到无理要求的攻

    击。

    抱有苛求态度的人不可能一个晚上改过来。改变这种态度

    更需要理解他人，容忍他人。我们必须提醒自己，我们并不是宇

    宙的中心，别人有别人的目标和优先权利，这些并不总是能够纳

    入我们自己的规划之中。

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    518. 我控制不了自己的感情。

    “我就是那样的人，我没有办法改变自己。 ”

    “看，我历来如此，你们要习惯我的脾气。 ”

    “随便什么人都会这样做的。 ”

    “对不起，我对着你这么大喊大叫。我是实在忍不住了。 ”

    我把这一条所列内容叫做“最大的借口。 ”它包括很多不恰

    当的行为，像大喊大叫、怒吼、胡言乱语、谩骂，以及其他与工

    作无关的行为。据我所知，有的人患有此类疾病，并影响到了他

    们的专业工作。这类性格糟蹋了不少很有前途的人的事业。我记

    得曾经和一个动不动就心烦的人谈过话。他经常控制不了自己的

    情绪，他知道如果再这样下去的话，他将被解雇，他已经受到过

    多次警告了。他对我说： “我恐怕是命该如此了。你看呀，斯科

    特，我一生都是这样的脾气，想改也改不掉。我是天生如此。 ”

    这个叙述真糟糕，里面充满了自折锐气的话语，它的意思是说事

    物是不可改变的。如果没有外界力量的强制约束的话，持这种观

    点的人是不会有丝毫的改变的。这些人往往会列出他们的个人历

    史( “我就是这样长大的” ) ，伦理道德背景( “我是意大利人，是情感型的” ) ，或生活中的重大事件( “我小时候被人耻笑过” )

    来作为他们不能改变的理由，并常常得到了周围的人的认可和帮

    助： “啊，别跟彼特计较了，他就是那种人，别太认真。 ”如果他

    们自己不找借口的话，一定会有人来帮助他们。 要克服这种信念，第一步就是要坚信，不管你这脾气是何等的根深蒂固，它是一定

    能够改变的。我们每时每刻都在改变自己，用不着等到自己的工

    作、身体或事关重大的关系出了危机才采取行动。

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    52按照心理学家艾伯特·埃利斯所说，所有的自我抑制的信

    念都可以归纳到以下三个主要的非理性方面：

    (1)自我贬低的冲动。

    (2)偏执和失望。

    (3)埋怨指责别人。

    职场高手应该是与现实同步的。他们不会将事物吹嘘得不成

    比例，或是将过多的东西强行加入到对环境的分析之中。他们会

    承认，事实上在任何地方都会有难以相处的人和不愉快的事。他

    们知道他们自己也不是尽善尽美的。他们能够正确对待自己的不

    可避免的错误和失败，并从中吸取教训，继续努力追求自己的目

    标。在某种程度上来说人都有一些自我抑制的错误信念，这些信

    念妨碍了我们的工作。如果你懂得了这一点，认识到它们对你工

    作的影响，你就已经在克服它们的道路上迈出了重要的一步。这

    些错误的信念能够克服吗—如果能够的话，该如何去做呢？

    要成功就必须接受现实并超越它。

    —美国出版局局长，作家迈克尔·科达

    (Michael Korda)

    思考的真理

    毫无疑问，你已经听说过这类词汇了： “借贷的真理” ， “广

    告的真理” 。 “真理”一词指的是消费者在做出慎重选择时所需要

    的准确贴切的信息。同理， “思考的真理”这一部分的内容揭示

    了人们在失望和不利情况下进行创造性思考、感知、行动所需要

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    53的信息(或曰理念) 。

    回答以下六个问题可以帮助你们了解思考的真理：

    (1)是什么事惹得你心烦？

    (2)你是怎样看待此事的？(你想对自己说些什么？)

    (3)你所说的与现实情况是否完全相符？是否仅仅只是你

    的一种愿望？(对照本文所列举的自我抑制的信念，检查一下你

    的自我对话。 )

    (4)你所关注的事件如何看待才会显得更加现实一点，更

    理性一点，更具建设性？

    (5)如果更加现实，更加理性和更具建设性地看待问题，这会给你和其他人带来什么好处？

    (6)如何把你原先的自我对话改为反映了你的新的观点的

    自我对话？

    让我们看一个例子。大家都有过在机场等待一架晚点已久

    的飞机的经历，这事令人失望和恼火。此时，我们的自我对话可

    能会是这样的： “怎么老是我碰到晚点？真是不敢相信，我的会

    也开不成了。 ”结果呢？我们坐在那里焦急不安，破口大骂。我

    们的这种反应理性吗？是哪一条自我抑制的信念在起作用？我们

    有些人总是认为事情应该永远顺利， 所以当不顺利时就无法容忍。

    对待这种情况的比较好的方法是努力去看这些事物的积极的方

    面。飞机误点有可能是天气不好或出现了机械故障，在这种情况

    下的误点是为我们的安全着想。这样看问题可以消除不必要的烦

    恼和悲哀。 我们还可以用新的自我对话来表现出更加积极的心态：

    “我宁要安全，不要遗憾。现在就去打电话，让人们知道我耽搁

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    54在路上了。如果会议不能等我，必须开始的话，可以叫乔安妮代

    替我。我安心坐下，休息一会儿，接着就看一下书。不管怎样，我是无能为力的。 ”

    上面所说的简单的方法，其力量和有效程度常常使人感到

    震惊。这种方法是很有力量的，因为它有助于将下意识的自我抑

    制的信念带到显意识的领域。我们所能看到的是行为，看不到对

    行为负有责任的信念，所以有很多行为连我们自己也难以理解。

    例如，当我们对某一演出的评论过于恭维的话，很少有人会如此

    分析对自己说： “虽然贝思的表演不值得如此热情洋溢的评论，但是我还是做了，因为我有一种本能的自我抑制的信念，那就是

    要让别人觉得我可爱。 ”通过分析我们的自我抑制的信念，我们

    可以将它们和消极的自我抑制行为联系上，然后再运用压抑烦恼

    境况下的思考的真理原则，我们就可以减少这类行为， 直至最少。

    我发现大多数人在公开场合下都不承认他们自己有一种或多种自

    我抑制的信念，可有经验的经理们私下告诉我说，这一概念对他

    们的帮助很大。

    按艾伯特·埃利斯所说，大多数自我抑制的信念都跳不出

    以下四个类型：

    (1)耸人听闻式的陈述，对情景过于戏剧化；

    (2) “应该” 、 “要” 、 “必须”类陈述，它们是建立在对自己、他人与外界条件的不现实的要求和企盼之上；

    (3)对人的价值的评估，不是对自己就是对别人，其暗含

    意义是一部分人比另一部分人更有价值或更无价值；

    (4)需要陈述，它强调如果不满足某一愿望或需求，人就

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    55不可能得到幸福或生存下去。

    你或许会发现自己的自我抑制信念与上述某一条会更加接

    近些。

    如果你经常努力将思考的真理原则运用到困难的工作条件

    之中， 过一段时间之后你会发现某些自我抑制的信念会反复出现，这就是你的性格特征或思维模式。了解这一点可以帮助你迅速控

    制自己的情绪，改善人际关系。请记住，我们企业的发达有赖于

    我们周围的人的认可和衷心支持。

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    56确立目标

    现在我们已经了解了通向积极思考的道路图上的第一二步，让我们来考虑第三步：根据具体情况确定目标。你期待的结果是

    什么？当你详细描绘出你要完成的任务时， 你就已经提出了目标，已经树立了一个可以集中自己的时间、智慧、精力、活动的靶子。

    一点也不奇怪的是，能干的经理都把目标的确立看做是一个企业

    能否成功的先决条件。目标的确立可以非常详细，需要注意措辞，使之都成为肯定的陈述—成为积极的、有个人特色的陈述，并

    将它变成实现目标的一种动力。另外，在选定目标进行了肯定陈

    述的基础上，还可利用形象具体化的技巧，使你的目标范围更加

    井然有序，从而提高你实现目标的可能性。下面让我们谈谈确立

    目标的原则和方法。

    一个巧妙制定的书面目标会有意识或无意识地引导你去实

    现它。此外，它还可以帮助你寻找机会，促你进步。一旦你以书

    面形式确定了你的主要目标的各个方面，你就清楚地陈述了自己

    的使命，它对你具有合同的效果。我已经教了1 5年的目标制定方

    法，发现了一个特殊的技巧，既容易理解又很实用，它叫做“精

    第

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    章 确立积极的企业目标，加以肯

    定并进行充分的想像

    57打细算法” (S M A RT method) 。你所确立的目标应该是：

    ·具体

    · 可衡量

    ·有行动表述

    ·现实的

    ·限定时间

    具体

    目标应该尽可能具体。一般来说其具体程度取决于你拥有

    的精确的数据和信息的量的多少。含糊其词写出来的目标很少能

    鼓舞激励我们。例如，与我在一起工作的一位经理最近确立了一

    个目标，要“缩短复信时间” 。我问他： “你想缩短回复谁的信件

    的时间？为什么？”我还进一步问他： “你的‘缩短’和‘回复

    时间’指的是什么？你能否用通俗的语言来给它们下个定义？”

    他那部门的客户现在仅限国内，他们已经收到了很多抱怨的信，说是信息反馈不及时。经过一番研究和分析，他确定大部分抱怨

    都涉及销售人员不能及时得到所需数据这一问题。这一原因使他

    们不能立刻就去扩展业务，为国外消费服务。

    在对这些词义进行了一段时间的研究之后，经理将目标做了

    如下陈述： “我将缩短回复国内消费者询问新的价格信息的信件的

    时间。 ”和前一个陈述相比，你能看出区别来吗？明确的目标可以

    帮助制定目标者准确地知道重点在哪里，以及为什么在那里。

    可衡量

    有一种说法叫做“不可衡量就无法改进” 。没有衡量，你永

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    58远不知道改进的程度。事先衡量和事后衡量都是非常重要的，因

    为它们提供了一个比较的基础。还是使用前面那个例子来加以说

    明， 目标的哪些方面是可以衡量的呢？时间的减少是可以衡量的。

    经过改写，目标可能是这个样子： “我将把回复国内消费者询问

    新的价格信息的信件的时间减少2 5 %。 ”

    有行动表述

    如果在目标陈述中不表述行动的话，它可能永远也实现不

    了。你总得干些事情才能够让它实现，应该有文字表明为了实现

    这个目标必须干些什么。例如，如果说对抱怨进行调查的话，这

    丝毫不能改变现状，要使用“减少”或“消除”抱怨之类的话语

    才是前摄的或有行动表述的。

    现实的

    你的目标应该是现实的。可“现实的”的定义则因观察者

    而异。至于什么是现实的，什么是不现实的，各人看法都不同。

    当然，我们完全可以通过观察过去的行为来建立一个评价标准。

    也就是说，我们可以问自己： “过去我们能够做多少？”我们还

    可以问自己： “现在能够做多少？”记得我曾经和一个成本削减

    工作组在一起，他们的组长说： “上级管理部门要我们在6个月内

    将成本再降低11 %。可现在我们已经尽了最大努力，不可能再减

    少了。 ”

    在这个例子中，这位组长是别无选择的。在他心目中，再

    减少11 %是不现实的，因为他们觉得自己已经尽了最大的努力。

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    59可在管理人员心目中目标却是现实的，因为在确立目标时有的人

    是保守的，他们有这样一种心态，即最好是少承诺一点，然后再

    超额完成任务，而决不会是相反。总的来说，这样制定目标是比

    较保险的，但我们在这里谈论的不是制定保险的目标。积极思考

    者所制定的目标似乎总比他们所能达到的要稍微多一点。由于具

    有挑战性的目标朝着不可能实现的方面倾斜，所以需要额外的信

    心、创造性和计谋。皮尔博士常常鼓励人们适用1 0 %的原则：不

    管你制定什么目标，在可能完成的量上增加1 0 %，迫使你自己紧

    张一点，从而走出舒适区域。让我们还是以前面提到的减少2 5 %

    的回复时间为例。我们不得不问自己：它是可能的吗？这个数字

    是怎么得出来的？不少人用任意的标准来衡量目标，这样不好。

    确立现实的目标的方法之一是看它的实际运作情况，看看现在的

    回复时间周期是多少，要划出底线，这一点很重要。而后，看看

    公司内外的基准是多少。 如果别人能够在×单位时间里回复信件，那你们就没有理由认为自己不能够。

    限定时间

    你想要什么时候达到目标？无限期的目标使得我们拖拖拉

    拉，毫不紧张，没有紧张的气氛是不能迫使我们兢兢业业地去完

    成任务的。如果目标的实现定在遥远的未来，比方说3个月后，应该将任务分解成几个阶段，各个阶段都应有预先确定的结束标

    志。

    例如， “2 0 0 1年内将产品损耗率降低8 %”可以分解为“2 0 0 1

    年第一季度将次品率降低×%，第二季度将顾客返修率降低×%”

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    60等。所有的奥林匹克选手都是先确定总体目标，然后将它分解为

    若干微不足道的小步骤。将每个大目标分细可以使我们的工作重

    心更加突出，畏难情绪更少，更有利于我们安排每天和每周的进

    度。下面给出了三组目标设置对比，使用本章所述的“精打细算

    法”衡量一下，看看每组中哪一个更加符合我们的标准。

    (1)a“今年我要雇用更多的人。 ”

    b“这个季度我要雇用三个有电子产品销售经验的人担

    任市场营销代理。 ”

    (2)a“本月我要与三个最大的客户面谈，要了解他们对下

    一年度的产品和服务的要求。 ”

    b“本月我将与三个最大的客户开展社交活动以加强我

    们的业务联系。 ”

    (3)a“本季度我将授权下面的工作人员分担我的工作以便

    更好地处理全局工作。 ”

    b“到本季度末，我将找出三项经常占用我的时间的工

    作，把它们交给吉姆和巴巴拉去处理，以便我能够更

    好地考虑全局工作。 ”

    如果你选择了(1)b， (2)a， (3)b，你就选对了。这几

    条都包含了附加信息，比另一选项更符合我们的“精打细算法。 ”

    肯定陈述

    一旦你按照“精打细算法”确立了目标就要将其转为肯定

    的陈述。肯定陈述是以积极的个性化的语言来重新阐述目标，为

    目标的实现提供动力。这种阐述会使你的目标陈述更加有力，更

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    61加有效地冲击你的下意识思维，按照科学家所说，此种方法的有

    效率为8 0 %。

    数十年来，人们一直都有这样的认识，即我们的大脑有一

    个意识部分，它对五种知觉输入的信息进行分析；还有一个下意

    识的部分，它储存我们的记忆、习惯、自我形象和信念。奇怪的

    是下意识的大脑区别不了真实和幻想，它会将意识的大脑所说的

    话都当做真实之物。如果意识的大脑多年来一直向下意识的大脑

    胡说八道，例如“你提高不了自己的技巧” ， “你不可能应付那种

    场合” ， “你想要的东西太出格了”等等，你的行动将会受到消极

    的自我抑制力的影响，甚至有可能变得极端消极。劣种无良稼。

    反之，你也可以通过改变下意识所赋予你的悲观信息，更好地集

    中精力去实现你的目标。

    肯定陈述强调的是两个事实：一是下意识的大脑把所有的

    意识大脑所说都当做事实，二是以积极的词汇，第一人称现在时

    来进行陈述更能给你的下意识带来冲击。

    根据以上论断，把目标陈述变为肯定句的巨大作用是显而易

    见的。下面看看我们如何来把前面的三个目标陈述改为肯定陈述。

    目标： “这个季度我要雇用三个有电子产品销售经验的人担

    任市场营销代理。 ”

    肯定陈述： “这个季度我雇用了三个最好的有丰富电子产品

    销售经验的人当市场营销代理。 ”

    目标： “本月我要和三个最大的客户面谈，要了解他们对下

    一年度的产品和服务的要求。 ”

    肯定陈述： “本月我和三个最大的客户进行了面谈，了解他

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    62们对下一年度的产品和服务的要求。我正在为他们提供优质服

    务。 ”

    目标： “到本季度末，我将找出三项经常占用我的时间的工

    作，把它们交给吉姆和巴巴拉去处理，以便我能够更好地考虑全

    局工作。 ”

    肯定陈述： “本月底我找出了经常占用我的时间的三项工作，将它们交给了两个精力充沛的人吉姆和巴巴拉去做。最终我能够

    考虑更具全局意义的工作了。 ”

    你们仔细阅读了目标肯定陈述之后，或许有人会问： “实际

    上我并没有完成目标，换一种说法又有什么用呢？”应该说在意

    识层里它们的区别是很小的，但在下意识层面上，肯定陈述所留

    下的印象是毫无疑问。肯定陈述是用第一人称现在时加上积极的

    正面的语言陈述目标。使用“我将” ，暗示着犹豫，就是说在你

    的下意识的大脑部分还存在着怀疑，如果把它写成(或说成)

    “我正在”就更加有力量了，因为你在说你自己正在完成目标。

    就我个人而言，我喜欢使用不带未来倾向的语言。例如：我“已

    经”完成了目标，它已经成为了结束了的事实，这是我个人的语

    言爱好。大家都应该使用最适合自己的语言，不过要当心，不要

    用消极的语言，不要说“我将不会失败” ，而要说“我正在走向

    成功” ，要说“我保持了镇定，充满了信心，做好了准备” ，而不

    说“我将不会生气” 。

    现在让我们花上几分钟去试试这种技巧。先选定恰当的目

    标，然后将它写成一个陈述句(一定要使用“精打细算法” ) ，再

    使用肯定陈述法(第一人称、现在时，正面陈述) ，将各个目标

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    63写成肯定陈述。肯定陈述和你的目标的实质内容应该相同。我曾

    经看到过一个客户写出的一系列的肯定陈述，结果发现在转换过

    程中陈述的基本内容也发生了巨大变化，最终的肯定陈述与原来

    的目标的实质内容相差甚远。要记住，目标不能改变，只是措辞

    不同。

    肯定陈述不一定都要针对具体的目标，也可以是鼓励人们

    进取的概括性抽象陈述。一位参加了“积极思考的力量”讨论

    会的人后来告诉我她设计了三个系列的肯定陈述：适用于工作

    的，适用于个人生活的，适用于他人(她的小孩)的。就“自

    己”她写出了肯定陈述： “我是个坚强、充满信心、无忧无虑的

    人。我正在完成伟大的工作。 ”她为她的孩子们归纳出了一个肯

    定陈述，并常常说给他们听： “你们是聪明的、能干的、有礼貌

    的小孩子。只要你们认真去做，任何事情都可以做好。 ”我也和

    你一样，归纳出了两三条与业务有关的肯定陈述，主要是使顾

    客高兴，照顾好员工，持续赢利。我的有关业务的肯定陈述都

    在3条之内，尽管数学3并不是个很有魔力的数字，可太多了会

    分散注意力。我还归纳了有关个人行为准则的肯定陈述，其中

    最有力量的是那句话： “天助我也，万事皆成。 ”我是在皮尔博

    士的畅销书《积极思考就是力量》一书中读到这句话的。那已

    经是3 0年前的事了，当时我把它写在小小的目录卡片上。在我

    的办公桌的第一个抽屉里还有一张相同的卡片，随着时间的推

    移它已经被翻旧了，变黄了，可它对我的教育与激励一点也没

    有变少，已成为推动我的行动的巨大力量。不管你的宗教信仰

    如何，我积极向你建议，根据你们的信仰体系去写出赋予你积

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    64极意义和力量的肯定陈述，并将它告诉你的配偶、子女、朋友、同事以及你觉得需要它的人。

    经理们对肯定陈述的运用还远远不够，他们都认为人们已

    经了解了他们的看法。我们都知道经理们对人们的行为表示不满

    的情形很多，因为否定总是容易引起注意的。他们除了偶尔说一

    句“干得好!”之外，其他的积极鼓励的话语就不多了。要多用

    这些积极的话语，当你认为某人的工作干得好时，为他写一句肯

    定陈述。例如： “斯蒂芬尼，我刚要对你说，我觉得你是一个杰

    出的信息服务经理，我很欣赏你，你工作努力，把你那个部门管

    理得井井有条。谢谢你为我工作。 ”

    要进行练习，把对自己的肯定陈述说给自己听。当你一个

    人的时候，可以大声说出来，用不着考虑时间和地点。这些陈述

    你说得越多，越可能得到更好的效果。记住，别忘了说这些话，把说这些话的时间与某一行为或场合联系起来(例如， 在洗澡时，在打开冰箱时， 开车上班时， 启动计算机时， 上午休息喝咖啡时) 。

    要利用可以看得见的文字形式，把这些话写在纸条上，贴在显眼

    的地方。我认识的一个管理员是把它贴在计算机显示器上。要设

    法养成重复的习惯，每天二三次，天天都要重复。这样做需要自

    我约束。当然我就不一样了，因为我已经从这种方法中受益匪浅，在我的记忆中它还没有一次不灵，这种方法我已经使用了近2 0年

    了。记住，尽管肯定陈述不可能像魔灯里的妖怪使你一夜之间变

    成拳王(特别是当你身高仅仅5英尺而年龄又过了5 0! ) ，它却可

    以帮助你充分利用你的天赋实现你的目标。

    如前所述，肯定陈述比普通陈述更有力量。此外，我们还

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    65可以把它们和视觉形象结合起来，进一步增强其积极的效果。

    形象化

    职业运动员和大多数企业界人士都会定期使用形象化法。

    正如《华尔街日报》上的一篇文章所说，形象化是当今最成功的

    企业人士获得成功的6种行为之一。 “通过形象化，他们能够超越

    原先的水平，避开所谓的舒适区域，因为在舒适区内员工们会过

    于自在。他们受到强制性目标的约束，做事都是为了得到工作的

    艺术。他们努力去解决问题而不是抱怨。在事先做了最坏的打算

    之后，他们信心百倍地去冒险。他们可以在头脑里对未来的行动

    和事件进行预演。 ”文章接着说： “高层企业人士常常想像着将要

    出现的事件的方方面面和不同情感， 从而把成功预演在自己面前，真是颇具匠心的白日梦练习。工作效率差一点的经理们则仅仅是

    罗列事实和议事日程，没有做好心理准备。 ”

    没有幻想的游戏，工作不会成功。

    想像的翅膀给我们带来的惊喜真是不计其数。

    —心理医学家 卡尔·荣格(Carl Jung)

    就像你能从调整和控制自我对话中获得好处一样，你也可

    以通过调整和控制你脑海里的形象来获利。职业高尔夫球运动员

    常常会想像着他的球准确地落在理想的地方；职业推销员会想像

    着他成功地上门推销了货物；企业经理会想像着他的董事会讲话

    完美无缺。所有以上场合他们都在心目中看到了自己的成功，之

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    66后又可能发现自己实际上几乎是自觉自动地将他们所想像的结果

    再现出来。运动心理学家特里·奥里克(Terry Orlick)在他的

    《追求完美》 (In Pursuit of Excellence)一书中提出了以下几个形

    象化要点： “运动着的脑海形象把你的最终目标展现在你所有的

    感官面前，使自己觉得是在充分发挥自己的技能，它使得参与实

    际技能发挥的神经中枢通道略带激情，就像是为你大脑里的集成

    电路编排程序。你需要努力做的是把积极行动的程序编排进你的

    大脑和神经系统以彻底放松自己，使自己的目标得以实现。脑海

    中的形象有利于你建立一个积极的运作模式，还可以帮助你增强

    自信心，相信自己能够竭尽所能进行实际运作。 ”

    《财富》5 0 0强中的一位经理曾对我说，当他想成为全美日

    本式空手道的黑带时，他运用了这一技巧。空手道的考核项目

    中有一项是用手将木板打断， “不管我怎么用劲，我都不能用手

    将木板劈成两半。使我感到闷闷不乐的是我知道我有足够的力

    量做到这一点，于是我去找日本空手道教师，问他我的问题在

    哪里。他说： ‘你先想着把木板打成两半的情景，然后告诉我你

    在心目中看到了什么。经理回答说： ‘我的手在向木板砸去，速度足够，动作规范，可就在要接触到木板的那个瞬间，我突

    然犹豫了，砰的一声砸伤了手，指关节和手腕都裂开了。老师

    问： ‘犹豫的瞬间你在想什么？’经理回答说： ‘我在想，哦，要伤到手了!’ ”

    下面是老师说的话： “我要你闭上眼睛，想像着你的手在穿

    过木板，就像穿过奶油块一样，并听到了木板断裂的声音，感到

    了成功的兴奋和欣慰。 ”经理说他严格地按老师的话去做了，并

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    67在第一次尝试时就把木板劈成了两半，而且一点也不觉得疼。他

    告诉我说他还把这种形象化技巧运用到业务运作中，同样获得了

    成功。你的木板是什么？你是否因为看到了或害怕产生最坏结果

    而把手缩了回来？或者你看到了成功地把木板穿透了？

    在头脑里想像出成功的形象并让它留下永不磨灭

    的印记。始终保留着这幅画面，决不让它褪色。你的

    大脑会自然地将它呈现。永远不要去想到失败，永远

    不要去怀疑心中形象的真实性，否则会有失败的危险，因为大脑总是企图将心中的形象实现。

    —诺曼·文森特·皮尔

    或许，形象化最重要的一点就是绝对不要看到自己失败，永远看到自己完美的表现。

    如何想像成功

    要得到正面的形象是容易的。你可以利用正面形象来为会

    议、销售洽谈、重要的发言等重要场合做好准备。下面是构造正

    面形象的四个步骤。

    (1)平静心情。找一个可以休息的安静的地方，闭上眼睛

    几分钟。

    (2)设想你自己在未来的场合表现得完美无缺。你的行为

    非常理想，其他人的反应也是和预料之中的完全一样。

    (3)在想像中要让尽可能多的感官介入。要把周围所有的

    生动细节都想像出来，听到各种声音，从人的说话到椅子的吱吱

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    68声，到墙上的钟声都要听见。要看到四周的人都已各就各位，感

    觉到你脚下的地毯和手下的桌垫的质地，闻到咖啡的芳香等。

    (4)想像完后再将整个事件进行生动的回顾。指出自己的

    不足，重新回顾那些尚无把握的部分，直到你看见和感到一切是

    那样的尽善尽美。

    通过形象化，你建立了成功经验的仓库：看到了心想事成

    (当上了经理，签订了合同等) 。整个过程就像拍电影一样，与谁

    在一起，在哪里，看到了什么，怎样看到的，听到了什么，前看

    后看，上看下看，左看右看，远看近看，一切都是理想的、完美

    的。在1 9 9 8年垒球赛季里，本垒打冠军马克·麦奎尔(M a r k

    M c G w i r e)打破了罗杰·马里斯(Roger Ma ri s)保持的纪录。

    之后，他接授了《纽约时报》的采访。记者问马克“你何以能够

    打破纪录？”他指出他使用了形象化的技巧。使人感兴趣的是他

    选择了什么东西充当形象化的核心。有人可能会以为他想着球飞

    出了公园，而实际上在采访中他说： “我想着球棒与球相接触的

    情形。 ”一点不错。我猜马克在想，他所要做的仅仅是把球打在

    球棒上的某个点上，然后用力一甩，于是所有的问题都解决了。

    偶然事件也有可能会在人们头脑中留下永久性的记忆，给

    人们带来巨大的动力。皮尔博士讲述了一个难以置信的形象化产

    生巨大力量的故事。

    一位著名的空中飞人杂技演员带了一群学生。那都是些雄

    心勃勃，立志成为杂技明星的人。难度较小的节目，大家都顺利

    完成了。到高架训练时，只有一个人没成功。刚开始时，这位学

    生望着铁架子，一种消极的自我想像油然而生。他想像着最坏的

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    69情况在发生，滑了一下，掉在地上，动弹不得。这种消极的形象

    构思把他所学到的技巧和程序一齐抛到九霄云外去了。万分恐惧

    之中，这个小男孩结结巴巴地说： “我不行了，过不了啦，我早

    知道会摔下来，真的走不过去了。 ”

    “如果知道你过不去，我不会叫你去做的。 ”教练说， “看着

    我，我来教你。首先把注意力集中在吊架上，这样你的身体就会

    自然跟着过去。 ”显然，他的意思是借助于信念、信心和成就感

    来克服困难。有了信心，物质的部分就会自然跟着过去了。

    真是个聪明的建议。小男孩的思想解放了，他改变了想法，最终顺利地通过了测试。

    我们每个人都有可能面临危险，都有可能因想像到最糟情

    形而止步不前，从而不能正常发挥自己的技能。可是，如果你在

    想像时不把困难放在心上，困难也就变得能够克服，做到事遂人

    愿。

    从有害的思绪

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    70力量的源泉

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    分当我进入皮尔中心开办“积极思考的力量”学习班时，我

    集中了一班人马去研究皮尔博士的著作。 需要研究的材料有很多，皮尔博士一生写的书超过了4 5本，还有成千上万的演讲、文章和

    小册子，数百卷录音带。我们的任务不是去找材料，而是将大量

    的资料进行组织，突出其核心内容，特别重要的是找到可以运用

    于企业的重要观点。经过1 4个月的精选和分析，有了一个基本框

    架。皮尔博士认为积极思考者的特征是各种积极的品格，这些品

    格或品质遍布于他所写的整卷整卷的材料之中，有几十个之多。

    我们对它们进行了亲和关系处理，进行了组合分类，并根据其基

    本概念和主题进行命名，最后得到了一个有十种品格的表。积极

    的品格是天生的(身体上的、思想上的、情感上的、精神上的) ，它决定了一个人成功的大小。积极思考者的十大品格是：乐观、热情、信念、正直、勇气、信心、决心、镇定、耐心、专心。

    如果你在这所有的品格上都有较高的水准并能恰当地加以

    发挥的话，可以想像得出你一定能够取得惊人的成功。如果你像

    很多人那样，认为只有少数人才有过人的勇气，才能充满信心，热情洋溢，你最好重新考虑一下。实际上我们人人都天生有着积

    极思考者的那十种品格，然而，这些品格都在某种程度上被消极

    第

    6

    章 积极思考者的十大品格

    73的环境所掩盖。一位本来很乐观的小孩子在他的乐观和热情反复

    受到打击之后终于悲观地看待世界了。 “不要那样干了，否则你

    会受到伤害的。 ” “你怎么不能更像你的妹妹一点？” “我做了多

    少次给你看？真是没希望。 ” “再这样做下去，你永远也不会成功

    的。 ” “你是个胆小鬼。 ” “你又让我们失望了。 ”以上只是很多人

    长年累月听到的消极的话语的几个例子。这些消极话语都被铭刻

    在心，给人们带来心灵的损害。类似于上面的话语最终奠定了我

    们对十种品格的看法，决定着我们最终是否相信自己拥有它们，或者拥有一个品格混合体。其结果是以上品格的不同程度的削弱

    或隐退，它们不再像我们年轻的时候那样，活跃在我们的心中。

    丹尼斯·韦特利写道： “冠军的产生和毁灭都是由人的观念

    和态度所决定的。 ”失败者并不是生来就会失败，而是由他们所

    选择的看法和态度所决定。有一个真实的故事。一个人走进了文

    身店，进店时他注意到有一位身材高大结实的人穿着无袖衬衫走

    了出来。他那满是肌肉的手臂上刺着“生来失败”几个字。我感

    到很惊讶，于是问店主： “为什么有人要在身上永远刺着‘生来

    失败’这几个字？”店主回答说： “道理很简单，手上所刺，心

    中所想。 ”换句话说，店主的意思是如果这个人心中刻有不可磨

    灭的失败的烙印，他的行动也就只能是失败了。从某种意义上来

    说，失败成了一个人自己去努力实现的预言。

    积极思考者的十大品格特征

    皮尔中心进行了一项研究，得到了以下十大品格的定义。

    建议你们在阅读这些定义之前先自己下一个定义，然后进行比

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    74较。

    ·乐观：在困难、挑战和危机面前仍然相信并期待着积极的

    结果。

    ·热情：具有很大的兴趣、干劲、情感和内在动力。

    ·信念：坚信自己内心、他人和超自然的精神力量在必要的

    时候会为自己提供帮助和指导。

    · 正直：做事诚实、公开、公平。按照自己的行为准则生活。

    ·勇气：即使是前途未卜仍然愿冒风险去克服恐惧心理的意

    愿。

    ·信心：对自己的能力、才能和潜力毫无疑问。

    ·决心：孜孜不倦地去追求一个目标、目的或事业。

    ·耐心：愿意等待机会、有利条件和结果的出现。

    ·镇定：在困难、挑战和危机面前，天天保持清醒的头脑和

    平衡的心态，花时间去反省思考。

    · 专心：通过确立目标和优先项目来集中注意力。

    积极思考综合调查表

    如前所述，十大品格都是内在的，由于消极因素的作用和

    影响，它们或多或少地都被压抑。幸好我们可以通过有意识的努

    力，在需要的时候把它们召唤出来。

    要重新发掘和激活十大品格，第一步是要确定现在的差距。

    也就是说，按照通常的标准，你现有的乐观、耐心、自信等程度

    如何？积极思考综合调查表是一位心理测量学家花了数年的时间

    设计出来的，用来检测人们以积极的思考方式处理问题的频率。

    积极思

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    75简而言之，心理测量学家所做的是要测量那些人们认为的不可测

    量之物。从表面上来看，决心之类的品格似乎是不可捉摸的，可

    心理测量学家都能够为每种品格找出具体的可衡量的行为特征或

    标志。通过与其他学者、仪表设计者、皮尔中心成员一道工作，心理测量学家为每种品格找到了1 5种行为标志。有些标志与相关

    品格的关联程度仍存在着差别，于是一个调查表诞生了，并经历

    了广泛的可靠性和有效性的验证。可靠性指的是在一个时间段里

    所进行的若干测试或调查的结果是精确的和一致的。有效性指的

    是测试或调查了的东西是设计时所预定的内容。最后删除了一些

    项目，相关性较强的项目则被保留下来了。结果是每种品格有5

    种行为标志因为相关系数大而选为积极思考综合调查表中的基本

    条款。当然，这还不是十全十美的检测手段，决不是的。所有的

    此类测试都是逐渐完善的，它们随着时间的推移一定会得到进一

    步的改进。你现在要用的这个综合调查表已经被成千上万的人使

    用过了，并已证明是准确的。在准备测试时你要记住，总共有5 0

    条，它们描绘了积极思考的思想和行为特征，你只有到测试完毕

    才能确定哪些条款与哪些品格相关，这样做是为了避免成见。请

    按指令去做，尽可能坦率、直截了当。当然提这些要求并不是说

    回答调查表中的问题需要什么特殊的技巧。

    我建议你以第一本能凭印象来回答问题，不要在一个问题

    上做太多的联想，只要凭第一印象来判断，看看哪些条款更适合

    你的情况。要如实做出回答。

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    76积极思考综合调查表

    指出你出现下述情感和行为的频率，在纸上记下它们的程

    度，用0～5标示出来。

    5：几乎总是 2：有时

    4：大多数时间 1：几乎从不

    3：通常 0：不相关，不能肯定

    情感和行为的具体表现 0～5

    1. 我知道在我身外还有一种可以吸取的力量。

    2. 我要努力使自己过更高标准、更加崇高的生活。

    3. 我绝不因犯错误而垂头丧气。

    4. 我让别人有充分的时间去自己做出决定。

    5. 我具备了坚持执行计划或方案的素质。

    6. 我会把孤立的事件看成整个计划的一部分。

    7. 不被危险和危机吓倒。

    8. 我能控制自己的感情。

    9. 我说真话。

    10. 不让疑虑破坏自己对有价值的目标的追求。

    11. 当目标似乎难以实现时我能随机应变。

    12. 尽管杂事天天有，我始终能把注意力放在既定目标上。

    13. 只要我认为是对的，我会为少数派说话。

    14. 用同一个标准来衡量自己和他人的行为。

    15. 我能有意识地去做到平心静气地待人接物。

    16. 早上醒来我对眼前的一天激动不已。

    17. 在紧张的时候还能自控。

    18. 我发现了自己的兴趣所在，并使之得到了满足，由此，我终于成功了。

    19. 我总不脱离自己的目标。

    20. 即便成功的希望渺茫，我仍然坚持去完成自己感兴趣的任务。

    21. 我能把握分寸、面对挑战。

    22. 即使前途未卜，我仍然坚持工作。

    23. 我坚信害怕和低人一等的情绪对自己的行动不利。

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    77(续)

    24. 我不允许自己去为后果担心，从而扰乱自己的镇定情绪。

    25. 我把精力集中在可以做得最好的工作上。

    26. 我可以控制住自己的焦虑和憎恨情绪。

    27. 我总是鼓起勇气把工作做好。

    28. 每次做事时我都对前途充满了希望。

    29. 即使在困难的条件下，我仍然努力鼓舞士气。

    30. 我反复练习着肯定自己的技术和观点。

    31. 我对人家感兴趣的项目干劲很大。

    32. 我在头脑里做一个计划以便更好地完成任务。

    33. 我做事坚决果断。

    34. 我心中有一幅清晰的生活道路图。

    35. 我不会老被一件事缠住。

    36. 我拼命工作以最大程度地摆脱怀疑、恐惧。

    37. 我不会草率行事，说话都要考虑后果。

    38. 我抛弃不了叫别人来完成任务的希望。

    39. 我避免说人闲话。

    40. 我总是调整自己的心态，使之满怀希望和期待。

    41. 我即使工作不顺利，情绪也是高涨的。

    42. 我不让烦恼长久存在。

    43. 我没有迅速做出决定，一劳永逸的习惯。

    44. 我精力旺盛，力争成效显著。

    45. 我只干完成我的目标所需要的工作。

    46. 我在生活中得到了很大的乐趣。

    47. 我处事公正，待人不偏不倚。

    48. 我不让恐惧心理阻碍目标的实现。

    49. 我不挑拨离间。

    50. 我在逆境里也不惊慌失措。

    评分

    要知道你在积极思考综合调查表调查中的得分，请参考以

    力量的源泉

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    78下特征表。先在纸上把你对每种品格的5种具体情况的反应罗列

    在一起(如第2 1、2 8、3 6、4 0、4 1句是乐观的思想和行为) 。然

    后将每一品格的5种具体情况的得分加起来，再将整个调查表中

    的所有得分加起来。最后我们再讨论如何从这些分数中得到有用

    的评估信息。

    乐观：2 1、2 8、3 6、4 0、4 1

    热情：1 6、1 8、3 1、4 4、4 6

    信念：1、2、6、3 0、4 2

    正直：9、1 4、3 9、4 7、4 9

    勇气：7、1 3、2 0、2 2、2 9

    信心：3、1 0、1 7、2 3、3 3

    决心：5、11、2 7、3 2、3 8

    耐心：4、1 5、2 4、3 7、4 3

    镇定：8、2 6、3 5、4 8、5 0

    专心：1 2、1 9、2 5、3 4、4 5

    举例

    乐观

    2 1∶2

    2 8∶1

    3 6∶3

    4 0∶3

    4 1∶5

    总计：1 4

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    79结果分析

    这里有几条提示可帮助你分析你的作答结果。

    哪些品格的得分高于你的预期值？

    任一品格的得分高于2 0或为2 0的都应视为高分项。任一具

    体表现得分高于3分的也应看做是高分项。有时我们会过低地估

    计自己的力量，这或许是我们一些人不了解自己，也可能是因为

    没有从别人那里直接得到反馈。你是不是有意想不到的结果呢？

    如何来解释那些高于预期值的分数呢？

    哪些品格的得分低于你的预期值？

    任何品格的得分低于1 9分时应该进一步核实。任何具体表

    现得分低于3分的也要再核查。我们很多人对自己的要求都很严，所以低于预期值的分数的出现一点也不奇怪。我发现有很多人非

    常谦虚，他们不想对自己做过高的评估。所以，我建议你们特别

    注意那些低于预期值的分数。

    更为重要的是，我建议你们标出具体的低分项，再读一遍，看看是否评准了。如果没有问题，可以问问自己，我难道真的就

    是那个样子吗？或许那种看法不对。

    找出那些预期值与实际评分差别很大的品格项目，比方说

    你在“信心”项得分如下：

    3∶5

    1 0∶2

    1 7∶4

    2 3∶5

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    803 3∶1

    总计：1 7

    上述数字的变差范围为1～5，而在其他品格中你可能各项

    都得4分或5分。我建议你重读这些品格的具体条目，对高分和低

    分项重新估计分数，然后比较一下高分项和低分项之间的相同点

    和不同点。 例如： 得5分的第3条是 “我绝不因犯错误而垂头丧气” ，而第3 3条“我做事坚决果断”得了1分。以上两条都与“信心”

    相关。如何来解释它们之间的得分差别呢？一种解释是，尽管你

    不因犯错误而垂头丧气，但错误会使你更加犹豫不决，由此可以

    说明你为什么不能果敢前进了。解释的可能性有很多，既然你比

    别人更了解自己，你的本能或许会为你找出最正确的解释。

    全方位反馈

    很多类似于积极思考综合调查表的自我评估都具有片面性：

    我们在评估自己时很难做到客观公允。为了达到最高的精确度，我建议你进行全方位反馈。最好是在你的公司里找几个人，让他

    们根据自己对你的印象来完成你的综合调查， 建议你请你的上司，一两个同事或一两个下属来为你填调查表。公司里是否有全方位

    反馈所需要的那种实事求是、坦诚相见的氛围你自己最清楚。一

    旦填完了调查表并算出了分数，比较一下他们的评估分与你自己

    的作答结果之间的差距。根据这些差距(一定会有差距!) ，你

    要找填表人进行面对面的交谈，搜集更能反映本质内容的数据材

    料。要想办法去得到具体信息。

    例如，一位聪明的妇女在一个大企业中谋到了一份很有发展

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    81前途的工作，可她对自己的自信心评估分数很低。使她感到惊讶

    的是别人给她打的分却很高，她不太相信，于是去问那些评分的

    人为什么给她打那么高的自信心分，而她自己的评分却是这么低。

    她的下属告诉她， “在企业里你开始是做秘书工作，以后一直升迁

    到领导层。你一直是那么自信，对我的激励和鼓舞很大。 ”这位经

    理瞪大了眼睛，不知道该说些什么才好。后来她暗自说道： “我居

    然一点也不知道别人竟然认为我是一个很有自信心的人，我一直

    都认为自己做事都那么没有把握，缺乏信心。 ”像我们很多人一样，在内心深处她常常感到没有把握，没有信心，可在外表上在行动

    中她却显得那么自信。如果她没有从别人那里得到反馈的话，她

    是不会知道自己的外在表现的。记住，在对自己的十大品格信息

    进行全方位反馈时，你和反馈者之间需要一种信任。这种反馈从

    某种程度上来说是既被别人评估，又与别人共享个人信息的过程。

    在高度信任的氛围中这种反馈技巧是很有效的。我还记得

    一个5人小组汇报他们各自的积极思考综合调查表的评分情况，他们相互支持，分享着自己的意见和建议，其融洽程度令人难以

    置信。每个人都提出了自己最想改善的方面，一位先生是个有名

    的急性子，他被人们深情地叫做“冷静先生” 。他知道自己控制

    不住脾气，诚心诚意地想改一改。通过小组成员的集体帮助，久

    而久之，他变成了名副其实的冷静先生，彻底地改变了自己。

    尽管我们所谈论的是将积极思考运用到工作当中，可我还

    是建议你让你的配偶、朋友，或别的什么亲戚，或你身边的人用

    综合调查表对你进行一次评估。这样可以弄清很多问题，其中之

    一就是我们可能有两种完全不同的个性，一种是在办公室，一种

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    82是在家里。在家里你可能是满怀激情(尤其是在周末) ，但在办

    公室里你可能不那么热情。另一种情况可能是，你在办公室里坚

    决果断(一定要在最后期限前完成任务或工作) ，而在家里则不

    然。通常在工作环境之外的反馈是很能说明问题的。我和妻子凯

    瑟琳都做了两次调查表评估，一次是给自己，另一次是给对方。

    仔细分析一下这些调查分数，我们可以发现一些有趣的差异，进

    而引发一场建设性的讨论， 探索一下我们为什么会那样看待对方。

    那些比较接近我们的人对我们的认识也是比较深刻的，可以为我

    们今后的行动提出更好的意见。最重要的是综合调查可以以所有

    品格特征为基础，向你展示自己的品格水准概况，成为衡量你的

    进步的准绳，尽管这样的调查还不是尽善尽美，但对你还是具有

    良好的指导作用。

    不同场合下的积极思考

    你不可避免地会发现，在不同的条件和环境之下，我们的

    品格会有不同程度的差异。记住，这些品格是我们内在的东西。

    很多进行综合调查的人都认为得分低不好，高分都是好事，结果

    他们的目标是将分数抬高。这并不是我的本意。我想问你，你认

    为在某一品格的调查中得分太高是可能的吗？

    调整你的品格

    人很可能走极端，从而带来不良后果。例如，热情过度会被

    人认为浅薄，缺乏诚意；另外，热情不足则会被认为心情压抑，没有情趣。在特定场合下人们的品格特征会受到以下因素的调节：

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    83(1)你对自己的认识

    (2)你对他人的认识

    (3)特定的场合

    下面这个例子可以说明以上观点。

    鲍勃是个推销员，他刚刚和一位很有希望成交的客户做了第一次

    交谈，他走进电梯间，自言自语地说： “我来此之前就知道我能打破僵

    局的。天啊，我真行。开始的时候他们简直是一串冻鱼，可出来的时候

    都被我弄得活蹦乱跳的。他们肯定喜欢我的录像带和小册子，这笔买卖

    算是搞定了，我知道现在已经成功了，这笔业务的成交只花了半小时多

    一点，热情待客真管用。现在我要休息一下，轻松轻松。 ”

    此时，在会议室里，曾与鲍勃交谈的那三个人(一个制造厂的副

    总，两位经理)正从椅子上站起来，他们已经决定不和鲍勃的公司做生

    意了。鲍勃离开办公室后，副总说： “这样吧，我们以后再答复他，不

    会有问题的。我和推销员打了2 2年的交道，碰到的炫耀卖弄之士不少，可这位鲍勃更厉害，说起来就好像真的要让人神魂颠倒一样。好一个狂

    妄自大、趾高气扬的家伙。他只问了我们两个问题，然后就只顾卖弄他

    的小噱头。 ”一位经理接着说道： “这个家伙说起话来好像来之前喝了6

    杯咖啡一样，搞得我这么兴奋我知道得有那个量。 ”另一位经理进行了

    总结： “让我们再等等看，我想他手中会有好东西。不过，我不喜欢他

    那种推销方法。 ”

    和我们一样，鲍勃也有积极思考者的十大品格，不过在前

    面的例子里他的一些品格表现得太过头了， 以至于产生了副作用，而对他有利的品格一点都没有表现出来。在十大品格中鲍勃把哪

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    84一项用过了头？哪一条本来可以给他带来益处？为什么？你可能

    会说他过于热情和自信，而本来可以更耐心和镇定一点。按照习

    惯行事的人往往只利用了他的品格力量的一小部分，而且还用得

    不那么恰当。

    何为太多？何为太少？

    不管何种品格如果发挥得太多或太少都可能给你带来损失。

    下面是可能产生的危害中的一些例子。

    太多 品格 太少

    遇事总是过于乐观，不现实 乐观 消极，悲观

    不真诚，虚张声势 热情 不活跃，无动于衷

    教条，盲从 信念 犹豫不决，优柔寡断

    伪善，泛道德化 正直 不道德，不正当

    愚蠢的，判断力不强 勇气 胆怯，软骨头

    高傲，自命不凡 信心 缺乏自信心，动摇不定

    固执，不妥协 决心 半途而废，轻易放弃

    不果断，无招架之力 耐心 匆忙，莽撞

    懒惰，没有动力 镇定 脾气暴躁，坐立不安

    心胸狭窄，缺乏远见 专心 分散，无组织

    调整积极思考品格时必须考虑的因素

    不管在什么情况下，当你调整自己的积极思考品格时，你

    必须考虑四个因素。这种调整就像飞行员选择和旋转控制台上的

    转盘来调整飞行高度与方向一样。

    (1) “天气怎样？”或者说你的工作环境如何：不断传来坏

    消息，处理事端，应对变化，要求提拔等。

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    85(2) “目的地是哪？”或者你所期望的结果是什么？

    (3) “我现在用的是什么仪器？”或者说据你所知，你觉得

    当前自己最需要的品格或综合素质是什么(由积极思考综合调查

    表决定) 。

    (4) “我该如何来调整控制盘？朝着什么方向？”或者说根

    据你对自己和他人的了解，你需要确定恰当的品格水准(调整控

    制盘)以适应预期结果的需要。

    通过把你期待的品格水准与综合调查反映出来的品格水平

    进行比较你就能够知道需要调整哪些品格，调整的幅度有多

    大。

    例如：

    实际得分 高 低

    期待分值

    高 乐观，热情，决心 信念，正直，信心

    低 勇气，耐心 镇定，专心

    以下是理解和处理上面表中所列情况的基本原则。

    高—高

    这是个好现象。它说明你非常了解自己，对评估结果并不

    感到意外。这样的评估可以消除你对自己品格的怀疑，它表明你

    已经成熟了。在漫长的生活中，你的这些品格得到了加强。了解

    了这一点，你就会知道自己的这些品格特征会明显地表现出来，所以在日常生活当中要注意克制别过分让它们表现出来，自然地

    流露是很容易过头的。当你和讨厌此类性格的人打交道时，或身

    处忌讳此类行为的场合时，你得特别小心。例如，当你在向老板

    力量的源泉

    第

    三

    部

    分

    86做一个超支超期工程的汇报，而老板又恰恰讨厌那种情绪激昂、无忧无虑的人，我奉劝你降低一些热情。

    由于你可能会自然而然地比较乐观地看问题，你就需要考

    虑如何将此种乐观情绪降低一点，这样老板就会很欣赏你，说你

    立足现实，提出了实实在在的方案。

    高—低

    高—低这个结果的意思是：虽然你自认为自己的某些品格

    突出而实际上却不是这样。它说明你可能没有把你自认为具备

    的品格充分地表现出来。在这种情况下，你要增大表现力度，在某些场合你还需要特别加大表现力度。例如，当你的公司的

    总收入预计在未来两个季度里都要亏空，而你又正在宣布降低

    成本的措施，你就需要加大信念的力度(说明你的措施在此种

    情况下是恰当的) ，正直的力度(大家都会及时得到准确的信息，不管职务和资历，你的措施对所有的人一视同仁)和信心的力

    度(让人相信，随着公司的实力增强，领导的加强，形势一定

    会好转) 。

    低—高

    在这种情况下，你的勇气和耐心超出了自己的想像，一般

    来说问题不大。 惟一的危险是当你设法去弥补此种品格的不足时，很可能补偿过度了，我建议你对此类品格的反差进行一些分析和

    解释。在本章的前面我讲述了一位经理的故事，她自认为自己缺

    乏信心而实际上人们都觉得她是一个很有信心的人。这类认知的

    差距可能是因为她的信心还没有得到她心目当中的重要人物的认

    可。有很多人会因为没有得到他们生活中的重要人物的反馈和鼓

    积极思

    考的力量

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    思

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    大

    品

    格

    87励而对自己所具备的某些品格一无所知。

    低—低

    这是个好消息，你知道了自己的弱点所在，因而更能够集

    中精力去加以克服。这也说明你特别需要努力提高这些品格的水

    准。在列表中这些项目是镇定和专心。 “低—低”可能表示你一

    生中都缺少这些品格，而且给你带来了很多问题，这些问题有可

    能充斥了你的个人生活，这就是我们称之为“顽固”的区域：你

    明明知道自己在这些方面不足，却不采取措施去改变它们。应该

    制定具体的行动计划来改善这些品格，并要坚持付诸实施。接下

    来我要讲述改善品格的具体方法。

    “做起来好像是那么回事”法

    要激活人们潜在的品格有两种方法。一是重新审视自己对

    这些品格的看法。例如，如果你相信自己不热情或是没有信心，你很可能就会真的没有热情和信心，因为信念会影响到思维，继

    而影响到情感，最终影响到行为举止上来。记得我曾经为我的主

    雇公司的一位工龄达1 8年的先生做过一次分析。积极思考综合调

    查表明—或者说是再次证实—他缺乏热情。他说： “ (这个结

    果) 并不使我感到惊讶。 我历来如此。 我想我不可能改变自己了。 ”

    他说对了。如果他认为自己不可能改变，他就一定不会有变化，尽管他的工作需要他做一些改变。显然，他的上司已经提请他注

    意，他的缺乏热情正在对整个小组群体产生负面效应，因为他和

    下属打交道时总是无精打彩。

    幸好，综合调查几个月后，他重新焕发了自己独有的热情。

    力量的源泉

    第

    三

    部

    分

    88你看，他总是把自己比做理查德·西蒙斯(Richard Simmens)

    之类的人，永远是那么的精力充沛，幸福快乐。我曾多次找他谈

    话，后来他终于认识到人的热情会以不同方式在行为举止上自然

    地体现出来，关键是要找到改变他的低迷性格的最佳方法。他不

    是用太多的话语来超量补偿，而是集中精力让它们自然地散发出

    来，不让它们受到压抑。

    有时候，不管怎样努力，我们都不能重塑自己的思考模式。

    这使我想起了2 0世纪9 0年代末流行美国的一种商业广告，它的内容

    是一位货运工作人员在电话里和顾客交谈，很明显这位顾客的要

    求是不可能实现的，可是这位工作人员毫不犹豫、充满信心地告

    诉顾客： “我可以办到，办得到，是的，可以做到。 ”放下电话，他

    抬起了头，目光里充满了恐惧， “我怎样才能将它付诸实施呢？”

    尽管他没有信心，可在顾客面前他不得不做出充满信心的

    样子来，这就是我把“做起来好像是那么回事”随手拈来充当标

    题的原因。记得在前面有一章，我谈到了信念—思维—情感—行

    为链。在这个链中，信念导致了思维，思维产生了情感，情感带

    来了行为。可在“做起来好像是那么回事”的技巧中，我们把信

    念—思维—情感—行为链倒过来用了，变成行为—情感—思维—

    信念。这一业已证明行之有效的技巧是基于这样的事实的，即，人只要以某一特定的方式去行动，他不久就会这样去想，去感觉，去树立信念，最后就像真的有这样的信念的人一样。例如，企业

    界人士最怕的就是在大庭广众之下说话，有的人不管用什么样的

    自我对话都不能使他们站起来面对听众，或站起来腿不发抖。使

    用“做起来好像是那么回事”技巧有助于他们控制自己的信念体

    积极思

    考的力量

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    品

    格

    89系：别老想着你在发言，站在那里说就是了。如果像一个有信心

    的人那样下决心去做的话，不久你就有了信心增加的感觉，这种

    信心会自然地引发积极的思想。例如： “我干得了”这句话使你

    想到自己会胜利，将大大增加你对成功的希望。 随着时间的推移，你的成功有助于你树立一种积极信念，即你是可以在大庭广众之

    下发表很好的讲话的，因而讲起话来就更有信心了。这一简单的

    技巧早在几十年前就被哈佛大学的威廉·詹姆斯博士证明是行之

    有效的，此种方法现在常常“假冒直到你真的做出来了” 。不过

    我要警告你，我不是叫你去假冒正直和真诚。你的出发点必须是

    真心实意的，货真价实的。最后，经过耐心的假冒 ......