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    测试题 你了解如何创建天才团队吗？

    目录

    引言 用科学的方式重新思考团队

    关于团队的20个问题

    令人耳目一新的事实

    团队：撬起未来绩效的杠杆

    第一部分 认识天才团队背后的科学

    01 机动团队：应对变革的关键

    规模与技术洪流中的人

    驾驭机动性

    苹果的回归：天才团队机动性的典范

    乔布斯：孤胆英雄的背后

    02 7±2、150、1 500：团队背后的神奇数字

    规模结构相似的团队反复出现

    古老而神奇的团队―最佳规模‖

    选择7人团队还是100人团队

    邓巴数：从150到1 500

    休利特和帕卡德的智慧：标准规模事业部

    扩大团队规模无法带来竞争优势

    从团队艺术到团队科学

    03 社交天性：脑科学研究中的团队合作

    合作是人类大脑的天然属性

    超越家族的亲社会性

    携手，为了前行

    社会规范和最后通牒博弈

    后叶催产素带来积极社会互动

    镜像神经元的―情绪传染‖

    团队合作促进个人健康

    对团队进行实时监测

    04 多样性红利：差异带来无限潜能

    发现潜伏在群体中的关键人物

    认知多样性的形成

    多样性是把双刃剑

    如何从多样性中获取最大收益

    有关团队规模的新研究

    05 全新思维：团队的价值观与任务

    价值观对团队绩效的影响

    减少过程损耗，提高团队生产力

    第二部分 发现天才团队的最佳规模

    06 双人搭档：人类最基本的团队形式

    田径场上的黄金搭档

    结对是人类独有的天赋

    07 成功的双人搭档类型：强关系的力量

    ―场合型‖双人搭档

    ―相似型‖双人搭档

    ―差异型‖双人搭档

    ―不平等型‖双人搭档

    让双人搭档高效运转

    区别对待不同类型的双人搭档

    08 三人组：最具爆发力的不稳定组合

    进入NFL名人堂的三人组

    2+1三人组：最原始的组合

    并行三人组：最强大的组合

    串行三人组：最有活力的组合

    乐队三人组：最可持续的组合

    三人组的管理艺术

    09 中型团队：敏捷且具有影响力的群体

    实现团队功能性的―最佳规模‖

    7±2小组：亲如一家的团队规模上限

    15±3团队：相互信任的团队规模上限

    10 大型团队：多种规模的复杂组合

    组织和管理50或150人团队

    450～1 500人以及更多：始终保持团队特征

    留意团队规模的―真空地带‖

    第三部分 把握天才团队的生命周期

    11 团队的创建与成熟

    华盛顿的告别：把握团队动态

    一切团队都有生命周期

    形成期：你想要什么样的人

    建立期：你需要什么样的团队

    运行期：做好工作才是目标

    文化构建期：企业故事的力量

    持续期：让新成员快速融入

    巩固成熟期：向着最终目标冲刺

    12 团队的退出和消亡

    善后期：一次完美收官

    结语 每个团队都可以变得伟大

    参考文献

    本书纸版由四川人民出版社于2019年5月出版

    作者授权湛庐文化(Cheers Publishing)作中国大陆(地区)电子版发行

    (限简体中文)

    版权所有· 侵权必究

    书名：如何创建天才团队

    著者：里奇· 卡尔加德 迈克尔· 马隆

    电子书定价：80.99元

    Team Genius: the new science of high-performing organizations by Rich

    Karlgaard and Michael S. Malone.

    Copyright ? 2015 by Rich Karlgaard and Michael S. Malone.

    Simplifi ed Chinese translation copyright ? 2019 by Cheers Publishing

    Company.

    Published by arrangement with author co Levine Greenberg Literary Agency,Inc. through Bardon-Chinese Media Agency.

    测试题

    你了解如何创建天才团队吗？

    1. (多选)数字世界(互联网)的重要定律包括：

    A.墨菲定律

    B.摩尔定律

    C.梅特卡夫定律

    D.帕金森定律

    2. (多选)惠普公司(HP)的两位创始人是：

    A.安迪· 格鲁夫

    B.戴维· 帕卡德

    C.马克· 安德森

    D.比尔· 休利特

    3. (单选)华为公司的轮值 CEO制度的轮值人数及轮值任期分别为：

    A. 3人，12个月

    B. 5人，6个月

    C. 3人，6个月

    D. 4人，12个月

    4. (单选)以下―邓巴数字‖中，最著名的是：

    A. 3～5

    B. 50

    C. 150

    D. 1500

    5. (单选)帮助我们在团队中调节个人与他人互动的细胞不包括：

    A.镜像神经元

    B.后叶催产素

    C.梭形细胞

    D.神经振子

    6. (单选)以下三种个性类型的成员，在突破性创新团队中至少应占 50%

    才能发挥最佳效用，其具体的分布比例应为：

    A.创新型>遵从型>细节关注型

    B.遵从型>创新型>细节关注型

    C.细节关注型>创新型>遵从型

    D.遵从型>细节关注型>创新型

    7. (单选)有益于团队获得最佳绩效的是以下哪种多样性：

    A.种族多样性

    B.文化多样性

    C.认知多样性

    D.经验多样性

    8. (单选)以下哪种双人搭档类型是个体最理想的团队合作形式：

    A.双子星型

    B.里应外合型

    C.阴与阳型

    D.矛与盾型

    9. (单选)最能获得持续不断的成功的三人组类型是：

    A. 2+1三人组

    B.并行三人组

    C.串行三人组

    D.乐队三人组

    10. (单选)最难进行管理的是以下哪种团队：

    A.不健康、不成功的团队

    B.不健康但成功的团队

    C.健康但不成功的团队

    D.健康且成功的团队

    目 录

    引言 用科学的方式重新思考团队

    关于团队的20个问题

    令人耳目一新的事实

    团队：撬起未来绩效的杠杆

    |第一部分| 认识天才团队背后的科学

    01 机动团队：应对变革的关键

    规模与技术洪流中的人

    驾驭机动性

    苹果的回归：天才团队机动性的典范

    乔布斯：孤胆英雄的背后

    02 7±2、150、1 500：团队背后的神奇数字

    规模结构相似的团队反复出现

    古老而神奇的团队―最佳规模‖

    选择7人团队还是100人团队

    邓巴数：从150到1 500

    休利特和帕卡德的智慧：标准规模事业部

    扩大团队规模无法带来竞争优势

    从团队艺术到团队科学

    03 社交天性：脑科学研究中的团队合作

    合作是人类大脑的天然属性

    超越家族的亲社会性

    携手，为了前行

    社会规范和最后通牒博弈

    后叶催产素带来积极社会互动

    镜像神经元的―情绪传染‖

    团队合作促进个人健康

    对团队进行实时监测

    04 多样性红利：差异带来无限潜能

    发现潜伏在群体中的关键人物

    认知多样性的形成

    多样性是把双刃剑

    如何从多样性中获取最大收益

    有关团队规模的新研究

    05 全新思维：团队的价值观与任务

    价值观对团队绩效的影响

    减少过程损耗，提高团队生产力

    |第二部分| 发现天才团队的最佳规模

    06 双人搭档：人类最基本的团队形式

    田径场上的黄金搭档

    结对是人类独有的天赋

    07 成功的双人搭档类型：强关系的力量

    ―场合型‖双人搭档

    ―相似型‖双人搭档

    ―差异型‖双人搭档

    ―不平等型‖双人搭档

    让双人搭档高效运转

    区别对待不同类型的双人搭档

    08 三人组：最具爆发力的不稳定组合

    进入NFL名人堂的三人组

    2+1三人组：最原始的组合

    并行三人组：最强大的组合

    串行三人组：最有活力的组合

    乐队三人组：最可持续的组合

    三人组的管理艺术

    09 中型团队：敏捷且具有影响力的群体

    实现团队功能性的―最佳规模‖

    7±2小组：亲如一家的团队规模上限

    15±3团队：相互信任的团队规模上限

    10 大型团队：多种规模的复杂组合

    组织和管理50或150人团队

    450～1 500人以及更多：始终保持团队特征

    留意团队规模的―真空地带‖

    |第三部分| 把握天才团队的生命周期

    11 团队的创建与成熟

    华盛顿的告别：把握团队动态

    一切团队都有生命周期

    形成期：你想要什么样的人

    建立期：你需要什么样的团队

    运行期：做好工作才是目标

    文化构建期：企业故事的力量

    持续期：让新成员快速融入

    巩固成熟期：向着最终目标冲刺

    12 团队的退出和消亡

    善后期：一次完美收官

    结语 每个团队都可以变得伟大

    参考文献

    成功的团队是企业强盛的核心所在。那么，面对那些改变游戏规则的

    各种团队——创业团队、创新团队、研发团队、项目团队和销售团队，我

    们如何做出解读？是什么原因让它们脱颖而出？我们能否解码他们的制胜

    秘籍？我们能否将之应用于不同的公司和行业，甚至不同的文化以及代际

    呢？

    我们在写作本书之前，曾亲历成功团队的孕育过程，足迹不仅涉及硅

    谷当地，更是遍及全球。我们创建过公司，列席董事会，近距离观察或成

    功或失败的团队。但是在这本《如何创建天才团队》中，我们要讲述的不

    仅仅是趣闻逸事，我们将会让我们的观察和推论接受人类学、社会学、神

    经科学以及认知科学等方面的前沿研究的检验。我们将在后续内容以及诸

    多附注内容中对研究过程和方法进行解释说明，相信你也会因此受益。

    我们相信，科技创新的步伐不断加快，全球经济的快速变化及人口格

    局的迅速变迁，将使提升团队绩效变得越来越难。平庸致死。平庸团队已

    无法帮助你获得并维持成功了。

    此处先澄清一下，本书所谈论的―团队‖并非指组织结构图或公司网站

    上公司简介中所描述的正式组织。《如何创建天才团队》所探讨的是：工

    作究竟是如何完成的。我们的全部经验表明，世界上最具创造性、最具影

    响力的工作，无论是在初创企业里，还是在大型组织内，无论是在体育运

    动中，还是在艺术和娱乐业富有创造力的运作上，都是由非正式团队完成

    的。

    商业文献对此有非常清晰的描述。1943年，第二次世界大战的结局尚

    无定论，而在这一年，纳粹德国将世界上第一架喷气式飞机梅塞施密特式

    战斗机 Me-262 投入使用，使盟军面临危机。当时，美国洛克希德公司

    (Lockheed)的首席飞行器设计师凯利· 约翰逊(Kelly Johnson)承诺，将

    在 6 个月内制造出美国的喷气式战斗机。当今(那时其实也一样)，在正

    常情况下，光是撰写争取资金的方案就需要 6 个月的时间。但是，约翰逊

    从洛克希德公司挑选出一批与他一样具备反抗精神的人，将他们组成团队，然后在一个充满异味的塑料厂附近找了顶帐篷安置他们，最终，这一群人

    按时交付了P-80―流星‖喷气式战斗机。

    另一个广为人知的故事是，史蒂夫· 乔布斯将一个非正式团队——麦

    金塔(Macintosh)开发团队安置在远离苹果公司总部、邻近一家名为

    ―Good Earth‖的餐馆的一栋低层建筑物里。IBM 的第一台个人笔记本电脑

    的组装地并不在纽约州的阿蒙克市(Armonk)(1)

    ，而是在佛罗里达州博卡

    拉顿市(Boca Raton)的几座破烂房屋里。Twitter 的大部分设计是在一趟

    从旧金山开往得克萨斯州奥斯汀市(Austin)的大巴车上完成的，当时设

    计者正要去参加 2007 年―西南偏南大会‖(South by Southwest，简称

    SXSW)(2)。

    未来几年，虚拟团队和众包是否会改变我们对团队的看法？恰巧，迈

    克尔· 马隆曾在 1992 年与人合著过一本畅销书《虚拟公司》(The Virtual

    Corporation)，他的答案是肯定的，但正如一些未来主义者宣称的那样，这并不能改变一切。更深层次的答案来自神经科学和人类学家基于对团队

    的研究给出的建议，你一定会对他们的发现感到惊诧。

    在对本书进行最后的完善时，我们对近期围绕两个主题开展的对话感

    到震惊。一个主题是全球经济的变化速度，其变化之快使得最具活力的公

    司都在身受挑战，迫切需要建立团队以进行应对。里奇曾与联想公司的一

    位高层管理者共进晚餐。联想的总部在北京，年收入约 400 亿美元，主要

    生产个人电脑、笔记本电脑、平板电脑和手机。它在 2005 年收购了 IBM

    的个人电脑业务。

    联想以灵活管理和能对机遇与威胁做出快速反应而著称，其大部分管

    理基地在美国北卡罗来纳州的三角研究园区域。联想是一头罕见的能跳舞

    的大象。但是在这次晚餐中，联想的高管说，中国手机行业的后起之秀—

    —小米，对亚洲市场灵活机动的反应已经超越了联想。它是怎么做到的？

    这种情况就是哈佛商学院的克莱顿· 克里斯坦森(Clayton Christensen)所

    定义的―创新者的窘境‖(Innovator's Dilemma)吗？在创新者的窘境中，一个当前盈利的企业(此案例中是指联想)会骤然面临威胁，不知所措。

    如果联想根据小米的产品价格进行相应调整，自己的利润率一定会受到损

    害。情况真的如此吗？

    不，并非如此，联想已经看到了小米的崛起，看到其产品在亚洲市场

    上快速得到了认可。联想其实愿意与小米展开一场价格战，但更加实际的

    问题是，联想不能以足够快的速度来组建本地市场团队以遏制小米的迅猛

    之势。

    第二个主题是，我们一次又一次地听到高层管理者对千禧一代呈现的

    变迁表示担忧。他们担忧的并不是市场转变、产品品位、社交媒体等其他

    常见的关注点，而是千禧一代能否领导公司，管理他人。众所周知，他们

    在科学技术、社交媒体、风险承担方面游刃有余，但大型组织的高管们普

    遍对成为管理层的千禧一代所欠缺的管理才能表示不满。

    让我们在此处略做停顿。我们常常见到不满的前辈对前途大好的后来

    人愤愤不平，这属于此种现象吗？或许是有一点儿，但总体来说我们并不

    认为如此。这些抱怨并不是常见的那种针对职业道德、教育、创造力以及

    能力等方面的吹毛求疵，而是关于管理经验和团队建设技巧的。

    我们可以肯定的是，不久之后，千禧一代将在全球范围内成为各家公

    司管理层的中坚力量。他们将要掌管的是一个充满变化和竞争的世界，他

    们需要比任何一代人更善于建设、管理和激励团队。他们的重担是如此之

    大。

    这就是我们撰写本书的主要目的之一，我们将把过去和当前的最佳实

    践与科学研究的最新进展结合起来，为每一个领域的新一代领导者讲述如

    何建设一个充满活力的、健壮稳固的伟大团队，以帮助他们更好地适应新

    时代的竞争。这些新一代领导者所面临的学习曲线将非常陡峭——我们希

    望帮助他们顺利完成如此艰难的攀峰。如果他们可以成功，每个人都会受

    益。

    关于团队的 20个问题

    团队是个人生活和公众生活的主要组成部分。成功和幸福都需要依赖

    于它，但人们却很少对之进行深思，这是不是很奇怪呢？很简单，因为在

    生活中所遇到的―团队‖常常是基于运气、偶然事件或者特定境况而形成的，很少是由我们自己设计出来的。

    我们知道，凭运气获得成功是有风险的，哪怕只是因为生活中的小事

    而组织起来的团队(如保龄球队、社区街坊间某个群体的领导小组、某个

    节日派对的组委会等)，也同样面临这个风险。而对于大企业、非营利组

    织和政府机构，如果也想凭运气，那么它们无疑将遭受致命的打击。在没

    有开展为期数月的产品测试、顾客调研以及相应的分析之前，或者在没有

    建立起分销和零售渠道、没有市场推广活动，也没有销售工具包的情况下，没人会贸然在全球市场上投放价值十亿美元的产品项目。但是，我们却很

    可能会将整个项目交给一个因为其本质特征而从一开始就注定会失败的领

    导团队。

    正如我们在后面的章节中将阐述的那样，规划、设计出一个卓越的团

    队不再是神秘的法术。本书为大家列出了 20 个问题，以帮助大家针对各

    自所管理的以及各自所归属的团队，采用一种不同于以往且更为科学的方

    式来进行重新思考：

    1.在当前竞争压力空前的全球经济中，你的组织及作为其

    构成单元的团队是否足以应对正在面临的挑战？

    2.如果不能，是否存在一些方法可以加速你对团队进行重

    新认识？

    3.你能否正确地应用上述的新认识快速、有效地建设团队，以便应对你所面临的持续不断的变化？

    4.你能否在正确的时机找到正确的团队？

    5.你能识别出必须解散当前团队、建立新团队(而且可能

    是一个完全不同的新团队)的恰当时机吗？

    列在最前面的这五个问题不是闲来无聊的问题。它们非常实际，同时

    蕴含着强烈的紧迫感。你所在的任何一个组织都是由团队组成的，而这些

    团队又各自处于其生命周期的某个阶段。有些团队显然不能发挥其应有的

    功能，有些则没能实现最佳绩效，还有些团队已接近任务的尾声。要知道，即使是天才团队也会存在不能完全发挥其潜在能力的问题。

    6.如果你所在组织的命运将取决于对团队进行变革的恰当

    时机，你能识别出哪些是天才团队吗？

    7.你知道如何为某特定的任务匹配正确的团队成员吗？

    8.如果你接受了一项任务——重组一个表现不佳的团队、使它能发挥最高水平的实力，你知道如何做到吗？

    9.再进一步，你知道从何着手吗？

    10.同样，如果让你对组织中的高绩效团队进行观察(有可

    能是在管理层、制造、研发或销售领域)，你能识别出

    哪些团队其实已经走到尽头了吗？

    11.你有勇气解散这些团队吗？

    12.为了不挫伤团队中那些才华卓越的员工的积极性，你知

    道如何避免采用尖锐的方式处理员工的退出吗？

    13.你知道如何快速重组团队，并保证其卓有成效且不会错

    失良机吗？

    已经到第 13 个问题了，但这才只是开始!这些是关于团队创建和管

    理的个人技能问题。接下来的几个问题是关于组织能力的，这些问题你可

    能从未想过：

    14.你们公司的团队能否在影响行业和客户的那些因素方面做到

    领先变革？

    15.你们公司的团队能否对技术、经济和客户行为等方面发

    生的骤变进行预测并做出反应？

    16.你们公司的团队能否充分利用全球化和多元文化的价值，并将其转化为优势？

    17.移动科技是在促进还是在阻碍你们公司团队的绩效？你

    是如何将之与竞争力进行关联的？

    18.社交媒体是在强化还是在腐蚀你们公司团队的使命和价

    值观？

    19.你们是否能在正确团队的正确职位上拥有正确的人？

    最后一个问题绝不是无关紧要的，这个问题基本无人提及，而能采取

    正确措施的组织就更少了：

    20.要完成任务，你们的团队规模(人数)合适吗？

    本书的目的就是帮助你解决上述的所有问题，还有更多。为了实现这

    一目的，本书的内容不仅包含人类文明之初就已拥有的古老智慧，还融合

    了来自崭新的社会神经科学研究领域的、令人目瞪口呆的研究成果。这里

    有许多令人震惊的发现，也会刷新你之前的偏见。我们可以肯定，本书能

    够让你成为更好的团队管理者。

    令人耳目一新的事实

    作为对本书后续章节的预览，下面是本书即将探讨的一些关于团队的

    观点和问题，其中有些事实可能会让大家深感惊讶：

    ◇ 关于种族和性别多样性的科学研究结论。友情提醒：它会挑战你对此

    已有的认知。

    ◇ 为何认知多样性(cognitive diversity)有助于获得最佳绩效，但前提

    是你需要真正了解其内涵？

    ◇ 如何找到团队亲密关系的―极乐点‖(bliss point)，这将使团队的生产

    力提升到原来的三倍之多？

    ◇ 为何过高的规范性要求会导致团队的灭亡，当然，过少的规范性要求

    也会如此？

    ◇ 如何能创建一个拥有恰当的创造性磨合(creative abrasion)的―全脑

    型团队‖(whole-brain team)？

    ◇ 如何在具有破坏性的员工对团队造成危害前识别出他们？

    ◇ 为何相比于单独的一个天才，小型团队获得突破性成功的可能性要高

    出40%？

    ◇ 为何7±2、150和1 500是神奇的团队规模？

    ◇ 为何你关于绩效薪酬的所有认识可能都是错误的？

    ◇ 如何让一个团队保持鲜活的生命力，以及何时应该解散团队？

    ◇ 如何识别出你在进行裁员时永远不会解雇的那个人？

    唯一的要求就是，请你在阅读后面的内容时保持开放的心态。乍看之

    下，有些理论和发现可能与你的直觉相左，甚至会被认为完全不可能。其

    实，我们当初也有相同的感受。但是，回顾一下你的人生经历，你会发现

    那些你曾参与过的成功团队，往往在最开始时并不被你看好。

    例如，如果参加体育活动，或许你有过至少一次这样的经历，有些团

    队从理论上看应该很棒，但在赛场上却连连失利，远没有发挥其潜能。相

    反，在大学期间或工作中你可能会被指派和一个没有丝毫共同点的人进行

    搭档，你们的个性互不相合，也没有共同的技能或经历，但是最终你们却

    获得惊人的成果。这是如何发生的？

    曾有多少次，你属于过一个表现良好的团队，直到奖励给了不应给的

    人，或者这种情况一直持续到你和你的团队同伴不再尊重彼此？当然，又

    曾有多少次，你属于过一个只需踢出具有破坏力的那个人，就会成为完美

    团队的组织？

    团队：撬起未来绩效的杠杆

    首先，我们先来介绍四个不可回避的事实，这是每位领导者都必须认

    识到的。

    第一，你的团队必须能够生存下去，无论在前进路上会遭遇多么恶劣

    的经济形势。确实，今天的团队需要有独立生存的能力，因为它们从总部

    得到的支持通常会非常少。它们需要承担巨大的风险并快速做出决策，有

    时可能是决定命运的决策。

    第二，你的团队设计需要适应团队成员的大脑结构。为什么？其中一

    个原因极为古老，之前我们对其一直持质疑态度，最近它却被证明是有科

    学道理的：人类的基因里就有与他人组成团队的倾向。这是最新的大脑研

    究中所呈现出的信息。而且，正如我们儿时所感受到的，参与到一个团队

    中的时候，就像把我们这些成员的大脑进行了重新连接，让我们成为更好

    的人。换句话说，我们注定就是要成为团队的一部分的。这个不可规避的

    事实是我们人类天生的一部分，而不是某种外在的社会建构(social

    construct)(3)。

    第三，要想让你的团队充分发挥潜能，你就必须给予它所需的支持，而不是将过多的信心放在组织中的某一个人身上。拜大众传媒所赐，它们

    为了自身的利益所做的宣传使全球的商业人士形成了一个共同的错误信念：

    对某一个企业家、领导者或者潮流创造者的能力的过度信任。坦白地说，本书的两位作者都曾在新闻界工作过，也都创立过公司，担任过董事会成

    员。所以我们可以很权威地说：董事会和投资者总是会高估个人的才华，却低估了非凡的团队所能做出的贡献。[书籍分 享V信 iqiyi114]

    第四，在设置战略性目标时，团队的规模和构成影响重大。我们将为

    你揭示一个结论：在团队失败之时，它们的规模通常都是过大的。你也将

    看到具有讽刺意味的是：大规模是不利于人员多样性的，而多样性本身就

    是一个不太容易理解的概念。我们的观点是：获得成功的事业大部分是由

    规模最小的团队，即二人组合所决定的——这是一种形式之丰富超过我们

    想象的连接形式。

    即使你从本书中只学到了怎么思考团队规模，以及从人员多样性的角

    度如何配置团队成员和管理团队，我们也将非常高兴。

    你正忙于改进你的团队管理技能吗？你最好已经在这样做!在发展快

    速、情况复杂、变化多端的经济形势下，如何创建、管理和重构团队将对

    成功或者失败产生更大的影响。为了让我们做好充分准备迎接 21 世纪即

    将到来的未知世界，我们需要寻找到天才团队所具有的非凡特质。

    重新认识团队这一概念的时候到了，不仅仅是鲜活的故事和传说(又

    或者是一些经验之谈)。是时候利用人类学、社会学、认知学和神经科学

    的最新发现，系统地、科学地对团队进行一番思考了。为了实现这一目的，我们需要发展一门崭新的团队科学。

    现如今，科技引领的快速变革已成为老生常谈。就连学校里读书的孩

    子都会学到关于摩尔定律(Moore's law)的知识。这一定律衡量了半导体

    存储芯片的发展速度，而半导体存储芯片的发展速度已然成为当今世界发

    展的节拍器。然而，尽管我们接受了变革正在快速发生的事实，却不意味

    着我们能够理解变革，而我们能否制定出有效的战略去应对变革则更未可

    知。事实上，不断加速的变革现状比我们想象的更为陌生，也更富挑战。

    戈登· 摩尔(Gordon Moore)是仙童半导体公司的联合创始人(他也

    是英特尔公司的创始人之一)，他于 1965 年首次在《电子学》

    (Electronics)杂志的一篇文章中阐释了摩尔定律。他告诉人们，几年前

    发明的存储芯片正在以极快的速度得到改善和利用。他曾试图用常规的曲

    线图来描述它们的价格和性能，但由于芯片更新换代的速度惊人，他转而

    采用对数曲线图(即呈现指数增长)进行尝试，然后他得到一条漂亮的平

    缓上升的斜直线。这表明，这些芯片的性能每两年就会翻番。(当时提的

    是18个月，现在是24个月。)

    这是一张令人印象深刻的曲线图，但在当时，即使是摩尔自己，也没

    有意识到这条曲线会在后来长达 50 年的时间占据着主宰地位，并设定了

    当今世界极速变革的节奏。现在，我们都生活在摩尔定律的世界里，而且

    未来 25 年还将如此。我们发现非常有意思，这条曲线在最初 40 年里(直

    到 2005 年)的轨迹是十分平坦的。这条比较平坦的曲线见证了诸多新科

    技的诞生，例如微型计算机、微处理器、数字计算器、电脑游戏、个人电

    脑、互联网、机器人、无线电话、智能手机和电子商务等。而 2005 年以

    后，当我们迈向每个芯片有 250 亿个晶体管的时代时，这条曲线几乎直线

    上升，直指正无穷。我们真的准备好迎接这一切了吗？如果我们只是来到

    数字时代的山脚，那么在攀登这座喜马拉雅山的进程中又会发生什么？

    我们已经逐渐适应了生活在摩尔定律的世界里，却忘记了我们当前所

    应对的可是史上最具爆炸力的变化。我们已经非常擅长预测、吸收、同化

    每个曲线中的新生拐点，以至于我们自认为已将这股洪水猛兽般的力量掌

    握在股掌之中了。然而事实是，我们并没有。

    数字世界的第二条指数定律——梅特卡夫定律(Metcalfe's law)重新

    定义了现代生活。它认为，网络的价值与用户数量的平方(或者相似的倍

    数)成正比。换句话说，每个新增的用户都会为网络带来超过其自身价值

    以外的价值。随着物联网的出现，这些用户可能迅速带来上千亿个新智能

    终端，如传感器、摄像机、机器人、无人机等。早在 2005 年，谷歌的首

    席执行官埃里克· 施密特(Eric Schmidt)就曾经预计，互联网的数据规模

    将达到 500 万太字节(terabytes)(那意味着后面有 18 个零)。[1](4)

    今天，互联网的规模已经远远超过施密特预计规模的 6 万倍以上，达到 300 艾字

    节(exabytes)。思科的 CEO 约翰· 钱伯斯(John Chambers)说过，当今

    世界―万物互联‖(Internet of Everything)的总价值高达14.4万亿美元，并

    且正以每年超过20%的速度增长。

    然而，就像摩尔定律一样，梅特卡夫定律产生的指数性影响还没有受

    到足够的关注。15 年前，大约有 10 亿人口陆续成为网民。那时候，互联

    网就已经成为人类历史上最大的市场。但那仅仅是个开始。到 2010 年，又有约 10亿人口加入了互联网这个全球市场。截至 2012年，全球约有 25

    亿人口加入基于互联网的全球市场中。[2]

    今天，这一数据可能已经超过 30

    亿，而这里还没有包括那些跟随这些人而接入互联网的数十亿台传感器和

    智能设备。所以，根据梅特卡夫定律，在网民和传感器之间可能建立的数

    字联系的数量，将会以万亿乘以万亿计的速度向正无穷不断增长。

    但是，如果只考虑人的因素，我们发现，第三个 10 亿的增长与前两

    个 10 亿有着很大的区别。这新增的 10 亿网民中的大多数生活在发展中国

    家，而且很可能生活在近 20 年间才发展起来的繁华大都市中。这些用户

    的年收入可能从没超过几百美金，可能没驾驶过汽车，也没坐过飞机。尽

    管如此，即使他们只是来自第三世界国家的某座城市的某个角落，只是通

    过以分钟计费的租用来的手机在 eBay 上售卖东西，他们也一样为全球经

    济贡献了价值。同样重要的是，他们在全球如雨后春笋不断涌现的数以百

    万计的市场之外，创造着一个个新的次级市场。即使是在发达国家，互联

    网对全球国民生产总值(GNP)的贡献也已达到 21%之多，比五年前整整

    翻了一番。[3]

    而这一贡献率在发展中国家上升的速度则更快。

    让我们继续——第四个 10 亿的增长已经摆在眼前，尽管对此我们还

    一无所知。这 10 亿网民生活在一些最贫穷、最边远的地方，他们甚至都

    没有接触过发达世界的产品，甚至许多人从没使用过货币或者坐过汽车，可能只是从很远的地方遥望过飞机的样子。但是，当我们的地球实现无线

    网络完全覆盖时，他们也会参与到全球经济中来。他们可能会在第三世界

    繁华大都市中的一个由硬纸板糊成的棚屋里，使用着以分钟计费的租用手

    机，或者使用某些大型电信公司为了拓展客户而大量提供的免费手机，有

    了这些手机，他们就可以上网了。

    很快，这新增的第三个 10 亿和第四个 10 亿网民将成为基于互联网的

    全球经济体的一部分。那些受惠于梅特卡夫定律的公司基于业务拓展的动

    机，会想尽一切办法去发掘他们，并将他们带到网络经济中来。当然，因

    为摩尔定律的影响，这些网络的性质始终处于持续的变革中。

    规模与技术洪流中的人

    那么，这些变化会给我们带来怎样的影响呢？大规模，以及随之而来

    的全球性影响力，在 21 世纪将会具有不可估量的价值。但是，光凭这两

    点就足以把握第三个和第四个 10 亿新增网民所带来的巨大机遇了吗？我

    们的结论是：不会。因为，规模和范围本身正在迅速地―商品化‖。如果你

    是一家小公司，那么你的机遇就来了，你将更有可能拥有以往只有大规模

    制造产品或提供服务才能获得的那种效率，而且这种可能性会越来越高。

    对摩尔定律的一个批判性理解是，它带来了产能过剩，而且不仅是在电子

    科技领域。举例来说，极度精密的地平线钻井技术可以在远离地表的页岩

    层中开采新型石油资源，正是摩尔定律引发的先进电子科技才使得钻井技

    术达到了如此精密的水平。石油大亨 T.布恩· 皮肯斯(T. Boone Pickens)

    在接受《福布斯》杂志采访时称：―你可以向下钻两英里(5)

    ，然后向右拐弯，再钻两英里，就可以去撬别人家的门锁了。现在的技术确实可以达到如此

    精确的程度。‖[4]

    摩尔定律将带来一种产能过剩的趋势，不仅仅是电子芯片，还包括石油、制造和运输等所有的领域。

    关于全球影响力这一点，你可能觉得自己得有 10 亿美元的预算才能

    把广告做到世界各地。然而，未来不可能有足够的预算实现这一目标，因

    为我们的老朋友——梅特卡夫定律认为，未来与客户建立连接的渠道与方

    式创新将会以指数级的速度增长，趋近无穷大。至于那些快速发展的小公

    司，它们将比以往更容易地找到更多的细分市场与客户。技术力量方面的

    变化也是如此。云技术正在迅速地使那些尖端技术实现商品化。你不必再

    去买 IBM 的设备了，你有了第二种解决方案，即到亚马逊、阿里巴巴、谷歌、微软或其他公司租设备就可以了。

    我们的观点旨在告诉你，尽管获得规模、全球影响力和强大的技术实

    力是成功的必要条件，但这并不足以创造持续的成功。上述这些因素都已

    被商品化。它们曾经为企业带来准入壁垒这一竞争优势，但是现在这一优

    势正在丧失。在经济竞争中，它们逐渐平常化，降为纸牌玩家们口中常说

    的那种―普通筹码‖。相反，机动性将成为新的准入壁垒，也将成为持续提

    升价值的必要条件。这些机动性将来自全球影响力、先进技术和最优团队

    (也就是我们所说的天才团队)的整合。

    一个令人不安的事实是：―人‖的发展速度远远落后于发明创造的更新

    速度。用一个工程术语来说，就是我们自己是阻碍技术过快发展的―瓶颈

    因素‖。也就是说，是―人‖决定了一个组织适应变化的程度，而不是规模

    或是技术。

    所以，不管我们是否已认识到，在急速发展的世界里，一家持久成功

    的企业与一家垂死挣扎、机能失调的企业之间的区别，终要归于这两家企

    业中的人，更进一步就是归于：他们如何彼此关联，形成或者重新形成一

    个个团队。

    因此，尽管一些公司在全球范围内扩张它们的业务，并且规模越来越

    大，也越来越有野心，但与此相矛盾的是，它们也不得不变得更小，更加

    关注自身的执行力。而且，与很多商业预言家在过去的半个世纪所预言的

    相反，越是巨型企业集团，越是变得更加虚拟化和网络化，更加依赖于成

    百上千小规模的、紧密联系的内部团队。

    这就是为什么，在技术持续指数级进步(速度)和全球市场新增连接

    爆发(覆盖范围)这两股史无前例的洪流融汇的当下，团队这一人类文明

    最古老的文化现象，依然如此重要。

    驾驭机动性

    本书的两位作者与比尔· 沃尔什(Bill Walsh)都相识，他是 20 世纪

    80 年代旧金山职业橄榄球队——49 人队一位非常优秀的教练。沃尔什曾

    带领球队三度问鼎超级碗，同时，这支球队也为沃尔什的继任者赢得了至

    少两届超级碗。沃尔什于 2007 年去世，但是他的战术策略和团队创新却

    重新定义了职业橄榄球运动，影响了两代人。

    我们曾经询问过沃尔什教练，他为什么会选中杰里· 莱斯(Jerry

    Rice)。当时杰里· 莱斯仅是密西西比河谷州立大学人气并不高的外接手，当然，他后来成了美国职业橄榄球大联盟(NFL)历史上最伟大的外接手。

    但是，早在 1985 年，沃尔什就在众多球探和教练中独具慧眼，认为莱斯

    具备日后进入名人堂的真正实力。

    ―很多人认为莱斯的速度太慢，远远达不到 NFL的要求，‖沃尔什解释

    道，―他的 40码(6)

    赛跑成绩仅为 4.7秒，而大多数 NFL接球手的成绩是 4.4

    秒，甚至更快。但是，如果研究一下莱斯在大学时期的比赛录像，你就会

    发现他有两大与众不同的特质。第一，他可以在极度狭小的空间里转身。

    他跑边线的速度超过我见过的任何一个人。他的机动性让防守队员不知虚

    实、不明就里。第二，莱斯总能一步到达目标位置，就像他的脑子里装着

    一个全球定位系统。四分卫乔· 蒙塔纳(Joe Montana)和史蒂夫· 扬(Steve

    Young)可以依靠他。‖

    在当下经济的规模、范围和速度都在发生迅速变化情况下，莱斯的能

    力带给我们一些启发：在今天的经济中，我们需要具备机动性。

    机动性并非仅仅是快速演变，因为有些时候快速演变仍旧太慢。机动

    性是指在不影响内聚力、不造成人心离散的情况下，实现快速转向甚至逆

    转方向的能力，从而成功适应来自科技、市场机会和竞争者等各种新浮现

    的变化。这是小到零售商，大到世界大国的政府，几乎在所有的情况下都

    需要应对的一个挑战。

    机动性

    是指在不影响内聚力、不造成人心离散的情况下，实现快速转向甚至逆转方向的能力，从而成功适应来自科技、市场机会和竞争者等各种新浮现的变化。

    现下，文化和经济的各种力量剧烈竞逐，此消彼长，瞬息万变，胜者

    为王，败者为寇。既有快速复活的苹果，亦有令人悲伤的、日渐衰落的柯

    达；这边有昌盛的德国，那边有萧条的希腊；这边有如日中天的硅谷，那

    边有发展受困的底特律。在本书付梓过程中，繁荣和衰退的格局将变化更

    快，分布更为不均，其交替之快超过我们人生经历的任何时期。不管世界

    经济情况是在改善还是在恶化，发展的不平衡都将持续存在。

    当然，历史上充满了有关机动性团队的故事，它们身陷绝境，却不可

    思议地度过重重危机，转危为安，甚至扭转败局取得大胜：色诺芬(7)

    的长

    征、麦哲伦和库克(8)

    的远航、马可· 波罗的东行、科尔特斯(9)

    和皮萨罗(10)

    的

    远征、斯坦利(11)

    对利文斯通(12)

    的搜寻、布尔什维克的发展、沙克尔顿(13)

    的

    探险、阿波罗 13 号的历险。这种故事不胜枚举，而且毫无疑问还有更多

    的故事并没有被记录下来，例如人类是如何迁徙到南太平洋群岛的，人类

    是如何跨越白令陆桥开始对北美进行第一次探险的，以及最为重要的——

    非洲北海岸仅存的几个家庭是如何成功避免灭绝，并繁衍出现代人类的。

    这些故事对于我们当中那些企业与组织的领导者有什么启示呢？我们

    如何获得机动性？答案之一就是结构。乍看之下，这貌似有悖于我们的直

    觉。其实众多成功团队的规模和组成均符合某种与人类历史一样久远的原

    型(我们将在后面的章节中进行介绍)，这类原型―结构‖充满有生力量而

    又兼备稳定性，很难被其他的人造群组所拥有，大型组织尤甚。

    稳定性使得这些团队为了同一个目的不断向前，即使有时环境迫使他

    们不得不改变团队建立时的最初方向。硅谷的传奇人物比尔· 休利特(Bill

    Hewlett)和戴维· 帕卡德(David Packard)在根据休利特的毕业论文成果

    研发出音频振荡器之前，他们曾尝试过保龄球瓶复位器、便池自动冲洗器

    以及其他一些失败的产品。吉姆· 克拉克(Jim Clark)、马克· 安德森

    (Marc Andreessen)和美国网景公司的其他创始人原本是计划进军电脑游

    戏行业的。谷歌创立之初也绝对没有想到过会涉水广告业。亚马逊也是以

    向顾客售书起家的，而不是为企业提供云服务。谁能预料到苹果会变为音

    乐产业的巨头？我们发现缺乏机动性的组织是几乎无法采取这些策略的—

    —而机动性几乎可被视为良好团队的第二属性。

    这并不是说历史长、规模大的组织就不能有效地进行机动性改变，或

    者在发展方向上做出颠覆式的转换，但这确实少之又少。除非这个组织的

    核心或管理高层拥有一个小型的高凝聚力团队，并具备以下两个关键条件：

    一是在整个组织内具有实施决策的执行力，二是能够赢得核心团队外围的

    参与者的充分信任。否则，机动性基本不可能产生。确实，如果卓越的团

    队可以有效授权，即使再大的组织也能在面对急剧变化时以迅雷不及掩耳

    之势做出广泛的机动性调整。

    苹果的回归：天才团队机动性的典范

    商业史上最伟大的关于大型组织的机动性的例子之一就发生在我们眼

    前：苹果公司。回到 2002 年 9 月，苹果电脑公司的未来被认为是如此黯

    淡，你可以用极低的价格购买它的股票，当时人们对它的经营估价是负值。

    如果你曾经大胆购买，那么你当时购买的就是苹果公司 50 亿美元的现金

    储备。除此之外，你所购买的还是一种期望，即对苹果公司会利用这些现

    金做点儿什么的预期。

    请记住，这是史蒂夫· 乔布斯回归 5 年后。与传说中的相反，乔布斯

    并没有立刻扭转苹果的惨淡命运。然而，仅仅 10 年后，苹果就从它的名

    字中去掉了―电脑‖，赢得了全世界。它在 2012 年 9 月，成为世界上最富

    有的公司，市值6 560亿美元。

    与此同时，在苹果非凡崛起的 10 年间，其他伟大的美国公司作为成

    功企业的中坚力量，却表现逊色，其中就有太平洋煤气电力公司、安然、世通、泰科、阿德尔菲亚通信、全美航空、特朗普娱乐度假中心、美国西

    北航空、雷曼兄弟、华盛顿互惠银行、克莱斯勒汽车和通用汽车等公司。

    也就是说，这个时期虽然苹果公司保持着繁荣，但仍有很多公司倒闭或歇

    业，甚至比美国历史上的大萧条时期以及任何一个 10年都要多。

    苹果是怎么做到的呢？为什么它能成功，而比它更大、(最开始比它)

    更成功的那些企业却步履蹒跚？

    答案很简单，那就是在此期间，苹果成功地推出了丰碑式的四大系列

    产品和服务——iPod 音乐播放器、iTunes 软件平台、苹果商店，以及

    iPhone智能手机和 iPad平板电脑。这不仅创造了新的行业，而且新创造了

    价值数十亿美元的市场品类。

    要了解苹果公司是如何做到这一点的，我们需要了解苹果的联合创始

    人史蒂夫· 乔布斯的真正贡献，他曾经离开苹果公司 12 年，而他回归苹果

    的时间点成了苹果公司这一历史性时代的起点。事实上，于 1997 年再次

    掌管苹果公司的乔布斯，比以前更睿智，更自信。尽管他仍然和 1985 年

    被赶出苹果公司时一样的善变、轻率、让人捉摸不定、冲动浮躁，但他在

    离开苹果的这 12 年间，学会了两个重要的智慧：第一，建立一个奖励风

    险而非惩罚风险的公司；第二，绝对不能忘记，所有成功的企业，不论规

    模多大，不论拥有多少财富，都是由团队聚合而成的——这些团队或大或

    小，或忠诚或背叛，或稳定或处于无政府主义状态，从基层工程师到执行

    高管层，所有人的工作都时而和谐，时而南辕北辙，但无论怎样，他们都

    在为公司的成功而奋力工作。

    纵观苹果的故事，不论在顺境抑或逆境里，总有超乎寻常的优秀团队，从公司毫不起眼角落里出现，在公司未来的某一刻扮演至关重要的角色—

    —通常是让公司保持―活着‖的状态。他们来自设计团队[丽莎(Lisa)团

    队和麦金塔团队始终处于友好竞争的状态]、教育团队(当 IBM 占据企

    业市场时，给了公司第二次机会)、苹果操作系统团队(当公司硬件质量

    下降时，维持了客户的忠诚度)和营销广告团队(在乔布斯被解雇后，依

    然保持了他的风格)……最终，由首席工程师乔恩· 鲁宾斯坦(Jon

    Rubinstein)组建的团队，设计和制作了 iPod，成就了苹果公司的第三次

    辉煌时代。这些团队中有很多是独立于整个公司、自主运作的，有一些团

    队甚至完全与公司脱离了关系。但不论哪种方式，这些团队都体现出某种

    天才团队的特质。

    说到底，就是这些团队建立了早期的苹果公司，在二流的管理水平下

    抱团取暖，度过了艰难的岁月，并在苹果公司复兴和胜利的时代随着创新

    而爆发。接下来的问题就是：为什么苹果公司的故事里，相同成员的团队

    在某些时候非常有效，而在其他时候却会完全失灵？原因有三个方面：速

    度、人才与风险。

    1.速度——苹果团队的灵活性和适应性从何而来？从技术本身而来。

    正如我们已经明确的，技术变化的脚步如此之快，以至于如果你能紧随其

    后，它会加快你超越所有传统类型的竞争者的速度。不幸的是，正如很多

    公司所感受到的沮丧一样，做到这点比看上去要困难很多。但是，苹果始

    终跟上了摩尔定律。因为苹果产品组件中包含了微型处理器和最新的存储

    媒介，而后两者的发展直接受摩尔定律影响，所以苹果将快速变化纳入其

    文化，释放团队的能量以寻找最快速的可能路径去实现目标。

    2.人才——像今天的谷歌、Facebook 和 Twitter 一样，苹果公司在它

    的前 20 年(以及它的最近 20 年)里拥有着一种几乎无与伦比的明星气质，而且它精明地使用这种魅力来吸引最优秀的年轻人才至其麾下。但这是整

    个故事最容易的一半。炙手可热的公司总是能吸引到人才，真正的挑战却

    在于当兴奋劲儿结束、股票期权行权、文化的烙印变淡后，如何持续地保

    有人才。苹果公司在设立初期，成功创建了一种强有力的文化；当热情退

    却，苹果公司步履维艰地度过沉闷不堪的 20 世纪 90 年代时，这种文化让

    公司仍然成功保留了数量惊人的优秀员工。当乔布斯回归的时候，这些人

    才依然在领导着公司。

    3.风险——史蒂夫· 乔布斯对于苹果公司卷土重来最大的贡献，在于

    他在公司里重新注入了风险文化，这种风险文化在他离开 CEO 位置的 15

    年里几乎消失殆尽。在 21 世纪的苹果公司，你将会因为冒险不足而受惩

    罚。员工很快就明白了绝不要等到准备好一个周密的计划或者一个保守的

    设计后再向乔布斯汇报。在企业界，仅仅是传递―风险文化非常宝贵‖这一

    点已是非常困难。苹果公司能比以往的任何公司都做得更好，是因为它拥

    有在乔布斯亲自指导下的敢冒风险的团队。

    速度、人才和拥抱风险的文化仅仅是组成部分，而让它们起作用的则

    是苹果公司运作优良、忠诚之至、结构优化的人才团队。与此相应的是，这些团队猛虎出笼般追求着他们的使命——彰显着他们对公司的忠诚，因

    为他们知道自己的努力将自始至终、一次次地得到 CEO 本人的支持。他

    们齐心协力，使得苹果公司可以拥有其他任何巨头公司不曾有过的机动性。

    而对于这样的工作机会，他们甚至愿意不留姓名地付出，而让 CEO 占据

    大部分功劳。

    成果卓著，刷新了历史。但不幸的是，关于苹果公司和史蒂夫· 乔布

    斯是如何取得如此惊人成绩的真实过程，已经被极为诱人的神话蒙上了面

    纱。这些神话把乔布斯刻画成一匹才华卓绝的―独狼‖，这匹独狼在苹果公

    司创造着一个又一个奇迹，是与高科技的现状进行战斗的孤胆英雄。这个

    形象的确有很多可取之处，除了―孤独‖一词。

    你不能忽略成千上万的苹果公司员工，他们把自己的想法带给乔布斯

    (他自己很少有原创性产品的想法)，他们一旦得到乔布斯的支持，就把

    这些想法实现。不仅如此，认真回顾乔布斯非凡的职业生涯，你可以发现，他几乎从来不单打独斗；他身边总有至少一个合作伙伴，有些名声在外，有些名不见经传，他经常把合作伙伴作为常驻身边的天才，或作为对现实

    的检验者，或作为一个保护者，来执行他的想法或平息他经常留在身后的

    一片混乱。事实上，史蒂夫· 乔布斯可以被看作一个合作伙伴的串联者，在他职业生涯中的每一个阶段，都有最为匹配的不同商业合作伙伴和他搭

    档：苹果公司联合创始人史蒂夫· 沃兹尼亚克(Steve Wozniak)、公司董

    事长迈克· 马库拉(Mike Markkula)、约翰· 斯卡利(John Sculley)、NeXT 电脑公司的巴德· 特里布尔(Bud Tribble)、皮克斯动画工作室的约

    翰· 拉塞特(John Lasseter)。有些搭档关系在一段时间内很出色，有些则

    失败了，也许是因为乔布斯选择的人太像自己，也许是因为他保留了太多

    权力并压制了他的搭档。

    但是乔布斯最大的优势之一是他的学习能力，尤其是对于他自身及弱

    点的认知。因此，他最终选择的商业伙伴应该说是最好的：苹果的首席运

    营官(现在的 CEO)蒂姆· 库克(Tim Cook)，一个完善了他的技能的商

    业合作伙伴，也是一个他慢慢对其完全信任的商业合作伙伴。

    库克是来自 IBM 的计算机行业资深人士，乔布斯重回苹果后不久将

    其引进。这是一个完全不一样的搭配。低调、纪律严明、有条理，库克几

    乎和乔布斯是完全不一样的人。更妙的是，库克似乎理解乔布斯，在苹果

    创造了这样一种环境：一方面，让乔布斯从日常的公司运作里抽身，另一

    方面，推动公司结构建立，使得公司能够立刻回应乔布斯最新的创作举动。

    最后，库克不得不接受，自己将不得不匿名且在幕后工作。这是因为

    乔布斯总是在他的职业生涯过程中坚持认为，苹果公司的成功几乎全部归

    功于他，一方面因为这样能给予乔布斯更大的控制权，另一方面也因为这

    样能减少员工质疑。的确，很多人仍然认为，乔布斯发明了苹果电脑、iPod 和 iPhone，甚至有不少业内资深人士也无法告诉你这些产品究竟是谁

    发明的。作为交换条件，乔布斯经常极度忠诚于那些默许这种安排的人，并给予他们很丰厚的奖励。

    蒂姆· 库克愿意接受这种安排。史蒂夫· 乔布斯给予了他比任何人都要

    丰厚的回报——最终将自己的公司托付于他。总之，二人成了他们这一代

    人里最强大的商业合作伙伴，整个世界在乔布斯因为病得太厉害而不能继

    续他的事业的时候才知道这个事实。

    乔布斯：孤胆英雄的背后

    对史蒂夫· 乔布斯研究得越多，有一个现象就越发明显：这位当代最

    负盛名但看似孤独的企业家，在其走向巅峰的每一步总会有另外一个人或

    团队伴其左右，而他们大多并未被外界所知。再深一层，如果他和错误的

    搭档组成了团队，其事业发展就会受阻，而当他选择了正确的伙伴(个人

    或者组织)，他就会获得其个人梦想的成功，让其他任何个人无法企及。

    我们选择直接阐述史蒂夫· 乔布斯的故事，是因为对于全世界数十亿

    的人来说，他就是特立独行的创业者的化身，他挣脱周围人的束缚，通过

    高风险的、非传统的方式创造了辉煌。他孤独的英雄形象成为不计其数追

    随他的年轻创业者的行为典范。他与那些不断妥协的―善于合作的团队伙

    伴‖形成了极端的对比，那些人是劳碌的普通人，不得不和善对待与其共

    事的同事；他与那些被职业礼貌、友谊和伙伴关系等束缚的平庸人士也形

    成了非常鲜明的对照。

    而在现实的生活中，史蒂夫· 乔布斯在这些关系中是个可靠的人，事

    实上是非常可靠。但是这些关系并没有束缚或者阻碍他的发展，他职业生

    涯中的合作伙伴和团队(在他的个人生活中亦是如此，当然那是另外一个

    故事)给了他释放其天才能力的自由，帮助他有效地运行苹果公司，并使

    他避免出现过激行为。

    如果对于史蒂夫· 乔布斯而言这是事实，那么我们的文化所尊崇的那

    些个人英雄不也面临相同的情况吗？难道孤独的英雄只是例外，由两到三

    人组成的团队才是真正的秘诀？比尔· 盖茨？他先是有保罗· 艾伦(Paul

    Allen)，后又有史蒂夫· 鲍尔默(Steve Ballmer)。通用电气的杰克· 韦尔

    奇(Jack Welch)？他有一批各个领域的助手。Facebook的马克· 扎克伯格？

    他有雪莉· 桑德伯格(Sheryl Sandberg)。阿里巴巴的马云？他有陆兆禧。

    无一例外地，因为这样或那样的原因，他们的背后都有一个或多个重要的

    人物。

    最后，史蒂夫· 乔布斯是个孤独的英雄吗？或许是，但我们也很难忽

    视他曾在美国新闻杂志节目《60分钟》(60 Minutes)里提到过的：―我在

    商业中树立的模式其实和甲壳虫乐队如出一辙，他们四人相互检视不足，彼此保持平衡。整体大于部分之和，商业中的成功从来不可能是由一个人

    创造的，而是由一个团队共同实现的。‖

    本章小结

    1.企业准入壁垒的转变

    获得规模、全球影响力和强大的技术实力是成功的必要条件，曾经为企业带来准入壁

    垒这一竞争优势，但是现在这一优势正在丧失。机动性将成为新的准入壁垒，它来自全球

    影响力、先进技术和天才团队的整合。

    2.苹果公司的重新崛起

    苹果的复兴得益于其超乎寻常的优秀团队。这些极具机动性的团队始终秉持了速度、人才和拥抱风险的文化，它们运作优良、忠诚之至、结构优化。

    3.乔布斯并非一匹“独狼”

    乔布斯被神话般地刻画成了一匹才华卓绝的―独狼‖，创造着苹果公司一个又一个奇迹。

    事实上，他走向巅峰的每一步，都有另外一个人或团队伴其左右。商业中的成功从来不可

    能是由一个人创造的。

    现在让我们把注意力转移到形成团队能力背后的另一个因素，无论这

    个团队是史前时期以采集狩猎为生的部落，抑或是今天走在科技前沿的创

    业公司。事实证明，―团队‖并不完全是我们面对紧急的挑战或境况时的权

    宜之计。团队是我们之所以成为人类的关键。

    也就是说，作为人类，我们必须成立团队。这是根植于人类的 DNA

    的。事实上这也是人类文明崛起的关键要素。

    人类成立团队的内驱动力也是个体的生存机制之一。心理学家很久以

    前便注意到，孤立的个体，不管是隐士还是单身人士，相比于有社交、有

    配偶的人来说，寿命通常都更短。

    考古学家提供的证据表明，最早出现的原始人就已经开始群居生活和

    集体狩猎。1975 年，在埃塞俄比亚的哈达尔(Hadar)地区发现了距今

    230 万年的古人类化石，他们看似是一群死于某次狩猎过程的原始人——

    这说明在人类尚未完全进化为现代人之前，团队就已经存在。同样在埃塞

    俄比亚，在几英里外的奥莫基比什(Omo Kibish)，考古学家理查德· 利

    基(Richard Leakey)在干涸的湖床区域发现了另外一组距今约 20 万年的

    人类遗骸，从他们的工具和手工艺品来看，他们是以家庭或小型部落形式

    聚居的。

    今天，在世界上仍旧存在的以采集狩猎为生的部落中，我们依然可以

    发现类似的团队行为。例如，卡拉哈里沙漠的布希曼人(14)

    大部分还是以团

    队形式在一起狩猎，相当重要的原因是他们的主要狩猎武器(有毒的箭和

    矛)使得他们需要花费很长的时间搜寻和追赶猎物，有些时候甚至是需要

    多人耗用多天的时间去搜寻猎物的踪迹。而猎物通常很大(一只大羚羊可

    能有成吨重，而一头大象的量量是羚羊的 10 倍)，因此这项任务是单个

    的猎人几乎不可能完成的。再有，捕杀猎物的地方离村落可能有几英里的

    路，因此在完成狩猎后，还需要多个人一起动手把肉(这是他们生存下来

    所需要的能量来源)运回去。

    这种团队狩猎的技术能够追溯到尼安德特人猎取猛犸象那么古老的年

    代，而且很可能比这还要久远。同时，这种团队形式又与世界上某个交战

    地带上昨夜刚进行的军队巡逻方式一样现代。

    农业革命将团队和劳动分工发展到了新的水平。不仅一个农民基本不

    可能独自完成种植和收割，而且如果没有对收获的农作物进行加工、存储、配送和交易等相关的基础设施，整个系统也是无法正常运作的。思考一下

    成功的农业社会所需要的各种具体的技能：种植、收割、碾磨、烘干、酿

    造、运输和交易、动物饲养、社会治安和防卫、纠纷裁决、集市管理、建

    筑、税务征收和分配。

    随着农业的发展，我们人类需要同伴能够比之前具备更多的差异化技

    能。劳动分工是在小型团队的聚合过程中逐步形成的，它的历史比人类历

    史还要古老。巴比伦算是第一个真正意义上的城市，它在 6 000 年前就展

    示出了这些特点。及至苏美尔文明、埃及文明和中华文明出现时，劳动分

    工和聚合方式已经变得高度复杂。法老们统治着一片疆域广阔的王国，他

    们通过若干层级的官僚机构对上百万的国民实现统治，而这种统治能够覆

    盖到生活在遥远闭塞的边区村落里的那些小团队。埃及军队以团队的形式

    进行战斗，而这种团队跟参与建造金字塔的大量劳工和奴隶所组成的团队

    并无差异。

    非常关键的一点是，这种劳动分工从未停止。纵观 6 000 年的人类文

    明发展史上的任何一个时刻，这种小型的、基本的团队形式从未成为多余

    或者过时的。相反，它们依旧是大型机构的必要组成单元。即使是人类历

    史上最大的集体也都是由无数的小团队聚合而成的，这些小团队组成更大

    的团队，共同接受着更高一层的管理。

    现代军队拥有自己的集团军、军、师、营和连，但军队仍需要细分至

    小组(team)、分队(element)和班(squad)。大型集团公司可能拥有

    国家或区域组织、分公司和办事处，但是它们最终还是会向下细化到合伙

    企业、销售团队、部门、工作小组和两人搭档。宗教组织(从教宗到教区

    牧师)和国家政府同样如此。

    一次又一次地，不管是恺撒大帝的罗马军团还是 IBM，相似的团队规

    模和结构在历史舞台上不断重现。

    规模结构相似的团队反复出现

    不管是在种类上还是在形式上，团队在人类历史进程中如此反复而又

    具有一致性的出现，表明这不仅仅是巧合，或者更进一步，它的有效实用

    性在发挥作用。它显示出这是人类某些深层次的特性。除了极少数的例外，人类很少能靠个人做得很好。我们依赖于某种组织机制的运作方式得以繁

    荣发展。

    为什么会出现这种情况？我们认为有以下几个原因。

    第一个是领导力本身的自然属性。领导力特性的研究者几十年前就已

    得出结论，即使是最有能力的领导者，其所能成功管理的控制幅度也是有

    限的，一般是 6～10 人——这是个体可以亲自管理并让他们取得最高水平

    生产力的人员数量。超过这个范围，即使是最有天赋的领导者也会在智力、情绪或者为每个人提供必要关注所需的时间方面捉襟见肘。因此，聪明的

    领导者开始把向自己直接汇报的下属划分为多个团队，为每个团队配置一

    名下属并授权他们成为新的团队领导者。

    结果，这个基本的控制幅度的倍数和相应增加的指挥层级，自古至今

    一以贯之地在较大的组织中出现。

    第二个形成团队原型的作用要素是结构稳定性。此处我们可以使用原

    子理论做类比。一些分子，尤其是简单的分子(大气层中的氧气、氰化物、一氧化碳、苯)在原子的结合键和原子结构方面的性质使得它们天然具备

    稳定性。其他的相对来说就非常不稳定(同位素、离子、放射性元素等)，除非一直停留在不稳定的环境中，否则它们很快就会转变成较为稳定的结

    构。

    人类团队显示出与上述分子类似的情形，是稳定性与不稳定性的最终

    结合。一些团队非常稳定，最明显的是二人组合形式，以及在典型的种族

    村落里出现的由 150～160 人组成的大型群体。事实上，它们是由不稳定

    的团队―坍塌‖而形成的稳定形态。当然二人组合是最稳定的一种形式，不

    仅是因为简单，还因为它代表了人类所有关系中最基本的形式：友谊和婚

    姻。自从最初的物种出现性别差异和交配，生物的基因就有成对结合的连

    接性。

    如果增加第三个成员，情况就会变得复杂些——有时甚至是爆发性的。

    三人团队当然也能工作，但似乎只能通过一系列的结对形式进行。毕竟，历史没有出现太多能够长时间延续的三头政治或者―三驾马车‖的情况，尤

    其是对于统治者而言。20世纪 70年代和 80年代的英特尔公司是个显著的

    例外，出现了三人组合：罗伯特· 诺伊斯(Robert Noyce)、戈登· 摩尔和

    安迪· 格鲁夫(Andy Grove)。更近的是，谷歌的拉里· 佩奇、谢尔盖· 布林

    和埃里克· 施密特形成的三人执掌，同样非常奏效。中国的通信业巨头华

    为使用了三位 CEO 共同管理的机制——轮值 CEO 制度，即轮流担任最高

    管理者，每次任期 6 个月。站在幕后、不愿抛头露面的创始人任正非则保

    证了这种形式的稳定性。―三驾马车‖能够正常运转的原因是每个人具备的

    技能迥异却又能彼此完美配合。谷歌的谢尔盖· 布林扮演未来主义者的角

    色，同是创始人的拉里· 佩奇是 CEO，而董事长埃里克· 施密特比他们两个

    年长15岁，负责对外关系。

    古老而神奇的团队“最佳规模”

    超过三位成员的团队，下一个最佳团队规模是多大，一直备受争议。

    人力资源专家苏珊· 希思菲尔德(Susan Heathfield)认为：―其实，最

    佳团队规模并没有一个简单的答案。从经验和研究来看，最佳的规模是

    5～7 人，可以持续发挥作用的团队规模是 4～9 人，而能够保持紧密协作、履行职能的团队规模最多 12人。‖[1]

    还记得那个 200 多万年前的原始人狩猎团队吗？12 人。还记得理查

    德· 利基发现的那个小部落吗？24 人。这表明如此一致的小团队规模不仅

    符合人类的天性，而且历史也显示这是人类最具持续性的特征之一。即使

    是在全球互联网无线覆盖和万维网的年代，小团队也不会立刻消失，我们

    丝毫也不会感到惊讶。事实上，它们很可能是人类的内在属性之一，将伴

    随人类存在的始终。

    可以肯定的是，小团队在现代的―狩猎聚会‖中仍然非常重要。在英国

    军队最小的构成单位里，是以希思菲尔德提到的规模限度进行组织的，一

    个火力小组(fire team)有4名成员，而两个火力小组——8名成员构成一

    个分队，由 1 名下士进行管理。在美国军队里，1 个班由两个火力小组构

    成，每个火力小组由 4 名步枪兵组成，由 1 名参谋军士进行指挥，共有 9

    人。在海军陆战队中，1 个班是由 3 个火力小组和 1 名负责指挥的军士长

    共 13 人组成。但是在实战中，如越南战争和二战，人员伤亡、替补滞后

    和人员短缺使得 1 个班经常缺少 1 名或多名成员。全世界军队构成单元的

    规模大致相当(如俄罗斯军队的构成单元是 9人，中国人民解放军则是 12

    人)。

    为什么是这个规模？我们之前已提到具有普遍意义的有效领导幅度。

    当然还有更多的是日常的、更为实际的原因。再强调一遍，这同人类历史

    和战争史一样古老。例如，1 个班的士兵数量是在武器交错撞击的斗争中

    能够听到指挥官命令的人数。在罗马军团中，1 个班的数量(8 人)是由

    能够共用一顶帐篷的人数决定的。

    2000年以后，在这些限制团队规模的诸如帐篷大小等因素消失后，任

    意数量的士兵都可以在战斗中通过无线电设备进行沟通，班(军队组织的

    基本单位)依然保持了同样的规模。这表明有一种比传统和现实条件约束

    更为深层次的力量、某些人性内在的因素在发挥着作用。任何组织在组建

    小团队时都需要谨慎面对这股神奇的力量。

    选择 7人团队还是 100人团队

    这股力量是什么？如我们在接下来的章节中将深入探究的那样，它有

    可能是人类大脑的本质(尤其是短期记忆)的运作规律，这就是心理学家

    乔治· 米勒(George Miller)所提出的著名的―神奇的数字 7，±2‖。它的意

    思是，人类的短期记忆能够捕获并暂时保持 5 到 9 条信息(如邮政编码)

    并且能够强化这种能力的技巧也非常有限，其中比较常见的是将数据进行

    ―组块‖(chunking)，即将数据分成若干个小单元，然后将这些小单元作

    为记忆的单位，就像我们把电话号码(15)

    按概念进行分组，最前面是三位数

    字的区域码，然后是三位数的本地前缀码，最后四位是直拨号码。

    神奇的7±2

    人类的短期记忆能够捕获并暂时保持 5 到 9 条信息，并且能够强化这种能力的技巧也

    非常有限，其中比较常见的是将数据进行―组块‖，即将数据分成若干个小单元，然后将这

    些小单元作为记忆的单位。

    小团队的最佳规模和短期记忆的自然极限，两者之间出现一致性不可

    能只是一个巧合。我们的思维似乎在 2 人组合以及在―7+2‖时有着最佳的

    工作能效。少于―7+2‖，团队经常会分成几个 2 人或 3 人组合，超过―7+2‖，则会分裂成稳定的5人团队或者6人团队。

    这并不令人意外，我们在任何地方遇到的小单元或小团队，很少偏离

    6或者 12倍数的原始模型。这种策略既像历史一样久远，又像最前沿的科

    技公司中的新产品团队一样新奇。下面是来自加拿大的团队管理顾问米什

    金· 贝尔泰格(Mishkin Berteig)在确定适宜的团队规模时优先考虑的要素：

    假设你被公司任命为一个由 100 名开发人员构成的软件开发

    团队的负责人。现在你们要承担一项非常重要的工作项目。下面

    哪个方案更好？

    方案一：将 100 人全部安排进这个项目(提供良好的项目管

    理、领导力等)，或者……

    方案二：在团队中找到愿意参与此项目的最强的 7 个人(也

    就是说，这 7 个最强的人是对此项目真正感兴趣的人)，让他们

    承担此项目，解雇其余的人，并将节约下来的费用为这 7 个人提

    供他们需要并且想要的最好的工具和环境，如果费用还有剩余，那就用这些费用提升他们的愉悦感或舒适感。

    个人认为，虽然方案二的情况很残酷，但我仍然会把赌注放

    在它身上而非方案一上。[2]

    最佳团队规模的概念已经得到其他领域学者的大力支持，其中一些看

    似相当不可能。

    探秘团队科学

    帕金森定律Parkinson's Law

    这是英国的历史学家西里尔· 诺思科特· 帕金森(Cyril Northcote

    Parkinson)在 1955 年发表在《经济学人》的一篇文章中提出的。[3]

    在这篇

    文章里，帕金森提出，组织行为中存在着一种法则(尤其是在政府的官僚

    组织中)，这一法则现在已广为人知：

    只要还有时间，工作就会不断扩展，直到用完所有的时间。

    帕金森以讽刺文学的形式写的这篇文章，其中所揭露的人类组织行为

    中的深刻事实，向社会学家和人力资源管理者提出了挑战。

    帕金森还提出了形成这一现象的两个原因[4]

    ：

    ○ 官员想增加自己的下属，而非竞争对手；

    ○ 官员总是为彼此制造工作量。

    这就是帕金森提到的：为什么即使在他撰写这篇文章的过程中大英帝

    国正在迅速萎缩，被英国政府雇用来管理帝国的人数仍在以每年 5%～7%

    的速度增长着，完全不顾需要完成的工作量的真实变化。[5]

    除了对政府规模的无限制增长所做的强烈控诉，帕金森定律还有一个

    有意思的次生效应：为了消除这个定律的负面影响，它迫使社会科学家努

    力明确任何一项工作所需的合理官员数量。

    帕金森本人其实非常灵活。他认为几乎任何一个少于 20 人的团队都

    可以有效地开展工作，但如果再增加人员，就会促使这个大团队分成多个

    小团队。不过，他也提出了一个例外：他说，根据他的个人经验，一个由

    8 人组成的团队不可能做出有共识的决策——从表面上看，可能是因为

    (4×4 或者 23)缺少决胜角色。这似乎与军队中普遍存在的由 8 人组成的

    军事单位相悖，但不要忘了他们是由一位参谋军士或者军士长所指挥的—

    —最终决策由这位指挥者做出。

    邓巴数：从 150到 1 500

    受帕金森定律的驱动，社会科学家和人类学家开始广泛研究包括从工

    厂到原始部落的一切，他们也确实得到了一些令人震撼的发现。英国人类

    学家罗宾· 邓巴(Robin Dunbar)在研究了从哈特派(Hutterite)宗教社群

    到巴西热带雨林中的雅诺马马人(Yanomamo)以及人种志文献之后，发

    现相同的人类群体规模一再重现。他将其称为―亲密圈‖(clusters of

    intimacy)，并且在其中确定了―死党圈‖(cliques)——5 个人，―共感圈‖

    (sympathy groups)——12～15 人，以及多达 35 人形成的―密切联系圈‖

    (bands)。[6]

    但是邓巴最重大的发现是：团队规模似乎存在着一个上限。现在这个

    发现已经以他的名字进行了命名，精确地说，这个上限是 147.8，但一般

    四舍五入到 150，被称为―邓巴数‖(Dunbar number)。这个数字似乎有着

    让人诧异的规律性。例如，几个世纪以来，雅诺马马人总是会在部落人数

    达到 200 人时就开始将其分为更小的部落。而哈特派信徒在很久以前就学

    会了当一个聚居群体的人数到达 150 人时进行划分。在《末日审判书》

    (Domesday Book)(16)

    中，诺曼人入侵时，威尔士和不列颠的村落平均规

    模是150个居民。

    你会发现邓巴数字无所不在。过去的几百年，西方文明里几乎所有军

    队和公司的基本单位，都是由大约 150 个人组成的。你在 Facebook 上可

    能会有多少好友？在 Twitter 上可能会有多少人会经常关注你的动态？这

    个数字是：150～190 人。英国人在 2000 年(也就是说，在还不能使用电

    子邮件发送节日祝福的年代)会给多少户人家寄送圣诞节贺卡？153.5 户。

    邓巴对此的解释是什么？150 这个数字似乎代表了我们拥有真正社交关系

    的人数上限，这种社交关系指的是我们彼此认识并知道彼此之间有什么关

    联。换一种说法，这些人就是即使你没有提前受邀，而只是单独在酒吧里

    碰巧遇到他们，你也会加入他们一起喝酒，而不会感到任何尴尬。[7]

    探秘团队科学

    邓巴数 Dunbar number

    作为团队规模原型，邓巴数并不是只有 150，还有其他的邓巴数：

    o 3～5：这是由非常亲密的朋友形成的圈子。在这一点上，邓巴和

    其他的社会科学家观点一致。[书籍分 享V信 iqiyi114]

    o 12～15：代表着我们会为他们的去世深感悲痛的朋友和亲人。此

    处，邓巴和其他社会科学家同样有着一致的观点。关于这个团队

    规模，邓巴在历史经验的基础上还描述了一个非常有意思的例子：

    陪审团。这个团体的规模与深度信任也有关系——也就是说，这

    个规模的数字是在不断绝关系的前提下我们能容忍轻度背叛的人

    数。

    o 50：这是一个新数字。邓巴同样是从历史资料中得到的结论，这

    是诸如澳大利亚土著居民或非洲南部布希曼人等以传统的狩猎方

    式为生的人，在狩猎过程中过夜扎营的典型规模。[8]

    o 150：这是真正的邓巴数。来自威尔士的知识管理专家戴夫· 斯诺

    登(Dave Snowden)如此描述：―邓巴数是你的脑海里所能容纳

    的、你对他们具有一定的熟悉程度的人的数量。这并不必然意味

    着他们都是你所信任的，但你对他们和他们的主要能力却一定是

    有所了解的。换言之，你可以在不同的情境和环境下管理对他们

    的绩效和能力的预期。‖[9]

    注意，邓巴理论中的这些数字存在着一个倍数为 3 的递进关系。不过，迄今为止还没有人能对这个隐含的倍数做出解释。

    o 1 500：这是最大的邓巴数，它看起来是个异常值，邓巴本人对

    此似乎也没能给出解释。最后的这两个邓巴数之间是不是遗失了

    一个或两个其价值和目的尚未被发现的数字？邓巴曾提出，500

    可能是其中一个，代表着一个人所拥有熟人数量的平均值。接下

    来才是最后这个数字——1 500，对于这个数字，同样可以从历

    史和当代社会中找到大量的例子，并且能从中看到它与人类的基

    本行为存在着深层的关联。

    就例子而言，1 500 人大致相当于军队里的一个大型营部，这是能够

    独立作战的最小单位。邓巴也注意到，它是狩猎社会部落的平均规模，是

    能说一种完全相同的语言或方言的人。但是最普遍、最引人注目的关于 1

    500的例子是：企业界将 1 500视为一个团体的规模上限。

    20世纪 50年代和 60年代的惠普公司经常被称为迄今为止世界上最伟

    大的公司。当时它的科技创新能力就如同 50 年后的苹果公司一样，它为

    员工提供的优厚待遇(股票期权、利润分享、弹性工作时间等)超越了之

    前或之后的任何一家公司。因此，毫无疑问，它在员工幸福感和员工士气

    方面创造了众多纪录——还没有哪一家大型公司能够与之媲美。

    有意思的是，在1957年，当公司的员工数量达到1 500人时，惠普公

    司的两位创始人开始意识到他们与其他惠普人的关系已经发生了某些改变，他们必须采取一些激进的措施了。戴维· 帕卡德(David Packard)在他的

    自传《惠普之道》(The HP Way)中写道：―对于我和比尔来说，想要无

    所不知，想要亲自了解正在发生的任何一件事，变得越来越困难。‖所以

    他们决定把惠普由单个公司拆分成若干事业部。比尔· 休利特(Bill

    Hewlett)说：―我们认为需要把公司分部化的想法是这样产生的——那时

    我们有将近 1 500 人，已经过于庞大，而通过划分为两到三个单元，我们

    或许可以保持足够的个人接触。‖

    从那至今，惠普一直保持这一传统：一旦分部人数到达 1 500 人，就

    会进行拆分。该决策使得 20 世纪 60 年代和 70 年代的惠普成了有史以来

    最为灵敏的大公司之一。休利特和帕卡德察觉到并果断实施的措施，之后

    被其他无数的公司所效仿。1 500 名员工规模的事业部已经成为全球企业

    界最为普遍的组织形式之一。

    休利特和帕卡德在实践中所意识到的事，邓巴从人类学的角度也做过

    描述：

    在你所有的亲密朋友和关系圈中，处于最内部、最核心位置

    的大约有 5 位，接下来是外面的一圈，大概是 15 位。如果你愿

    意将这些人看作最好的朋友，或许，他们是你周六晚上愿意与之

    共度、一起烧烤的人，当然这里包括了最核心的那 5 位。接下来

    的这层关系圈大约有 50人(你可能会视之为好友)，然后是 150

    位，他们是你的朋友。据我们所知，再接下来至少还有两层：一

    层是可能会被视为是熟人的 500 人，当然这里也包括里面一层的

    150 人，最后一层是 1 500 人，基本上是你能将其名字和人脸对

    应起来的人数。[10]

    休利特和帕卡德的智慧：标准规模事业部

    用另外一种方式看待邓巴数字，―5‖是你最亲密的朋友和伙伴(死党

    圈)的数量，同时这个数字还是人们短期记忆的极限值，这显然不是一个

    巧合。―15‖是无论世事如何变幻，我们都可以深度信任的人的数量(共感

    圈)。―50‖是家族成员的数量，是在危险的国度或地带我们可以与之安全

    旅行的一伙人(密切联系圈)。―150‖是可以生活在同一个社区的最佳规

    模(友好群体)，人类大脑正好可以有效记忆这些人的个体特征和行为。

    ―500‖是我们可以与之拥有点头之交的人的数量(部落)。―1 500‖是我们

    长期记忆的极限值，也是我们在听到人名时可以在脑海里相应浮现出其面

    孔的人的总数(社区)。

    最后这个数字(1 500)奏效的原因不言而喻。如果生活在一个 150人

    的社区，在大街上行走时你会觉得非常舒适，因为你认识小镇的每一个人。

    如果出现陌生人(这是一种潜在威胁)，你能够一眼辨出。如果社区里有

    500 人，舒适度就会降低一些，因为你有可能会忽然遇到一个你认识很久

    却一直没有说过话的人，而且，还时不时会有陌生人冒出。但是如果你有

    1 500 个邻居，舒适感就会完全消失。这种情况下你不能非常确认遇到的

    人之前是否见过……世界突然变成了一个比较危险的地方。

    对于比尔· 休利特和戴维· 帕卡德而言，他们在 20 世纪 40 年代的中后

    期跨过了第一道槛，那时他们不得不结束亲自发放圣诞节奖金支票的传统。

    在 20 世纪 50 年代的早期时，所有的人都还在位于帕洛阿尔托市(Palo

    Alto)佩奇米尔路上的同一座综合性建筑中办公，但是两位创始人发现他

    们在向认识的人点头时却叫不出这些人的名字。引爆点是在 20 世纪 50 年

    代的后期，彼时，比尔和戴维开始遇到他们之前从未见过面的员工，唯一

    能证明这些人是惠普员工的证据就是他们的姓名牌。这促使两人决定采取

    一些行动。

    到了 20 世纪 80 年代末，惠普的事业部数量已超过 40 个，均由约 1

    500 人组成，依此规律还在不断产生新的事业部。这家公司甚至设计了事

    业部的结构与设施的配置标准，以适应最多 1 500人的需要。

    其他公司在模仿这一世界上最成功的企业时，或者是在自己试错的过

    程中，很快就发现它们自己实际上是在复制这个模式，例如，日本索尼公

    司的 PC 事业部就是 1 500 人的规模。有趣但很可能并不是出于巧合的是，1 500 人经常被认为是一个中等企业员工数量的最大规模。另外，相当数

    量的企业，如 Facebook、谷歌和 Twitter等，都是在其员工规模达到 1 500

    人时进行首次公开募股的……这显示出，在企业即将上市阶段的员工规模

    与一个自然社区的规模边界之间有着某种更深层次的关联。企业在从私有

    企业转为上市企业时，企业内部员工不可避免地会感受到一种转变：许多

    私有企业的员工经常很失望地谈到，他们所在的公司在首次公开募股之后

    发生了很大的变化，―不再是一个大家庭，组织里不再都是可以真正信任

    的人了，这里已经成了一个毫无特色的组织，这里的每个人所关心的都只

    是个人利益和个人资历‖。

    扩大团队规模无法带来竞争优势

    我们已经探讨了导致某些特定规模的团队必然出现并令人向往的若干

    种力量，现在我们要分析最后一个结构性力量，它不是团队本身固有的，但可能是促成团队最终形成的驱动力。这是一个关于网络的数学问题。

    网络之所以如此强大，梅特卡夫定律(我们曾在第一章中提过)之所

    以如此有用，其原因是每一个连接到网络的新人不仅增加了他(她)的个

    人节点，还创造了几十亿的新连接。为了理解这种效果的数量级，让我们

    从一个团队中存在的最小连接数开始，往下推算，看看连接的总量会达到

    多少：

    2名成员=1个连接

    3名成员=3个连接

    4名成员=6个连接

    5名成员=10个连接

    6名成员=15个连接

    16名成员=120个连接

    32名成员=496个连接

    观察一下，几个较小的数均满足等式 N(N-1) 2，此处 N 是团队成

    员的数量。网络连接复杂性的增长速度远远超过团队成员数量的增速。

    (在邓巴数1 500时，连接数量达到1 124 250个。)

    这就产生了一个明显问题。人类只能处理相对很少的连接，而保持连

    接的能力则更加有限。这就是为什么团队在人员数量增加时，彼此间的关

    系疏远得更快。我们大多数人能够很好地与 5 人或 6 人保持稳定的联系，但如果是要与 12 人或更多的人保持联系，难度就会大幅增加。如果是 50

    人呢？即使是那种少有的拥有对照片和名字过目不忘的本事的人，也很难

    像在一个五六个人的团队中那样，保持跟所有团队成员间的密切联系。就

    算是能够借助社交网络、短信、广域网和全球无线通信等工具，还是没有

    足够的时间或者带宽允许我们与成百上千的人长期维持紧密的人际连接。

    这就是规模更大的团队并不会与更高的成功概率相关联的原因。著名

    的哈佛大学心理学家 J.理查德· 哈克曼(J. Richard Hackman)曾说过：―大

    型团队的结局往往是浪费了所有人的时间。‖[11]

    他是如此解释的：

    ―较大的团队因为可以获取更多可利用的资源，所以优于小

    团队。‖这一观点完全是一个谬误。我和一个同事曾经做过一些

    研究，我们发现当团队变大时，需要被管理的团队成员间的连接

    数量几乎是在以指数级增长的速度急剧增加。正是对这些―连接‖

    的管理使得团队陷入泥潭。我的实践经验是，成员间的连接数量

    不要超过两位数。在我的课堂中，我从来不允许学生组建的团队

    超过 6 人。大型团队的结局往往是浪费了所有人的时间。所以我

    们说，拥有一个庞大的高层级的领导团队(即所有向 CEO 直接

    汇报的人)可能比没有团队更糟糕。[12]

    促使人们形成上述特定规模的团队的因素，不仅有生理因素，还有数

    学因素(或者更准确地说，是组合数学)：一方面，只要有可能，人们就

    会在这些规模中选择最小规模的团队形式。另一方面，组合数学会使团队

    的关系质量快速下滑，由亲密熟识到仅仅相互认识，这也促使团队规模不

    会超过特定的数量。

    它同样解释了我们近些年反复见到的一个问题，那就是：为什么某些

    公司和机构在最热门、最炫酷的信息工具和最新式的管理技术上不惜破费，却并未带来多少竞争优势？太多的时候，即使最具抱负、最有智慧的机制

    也会在人类天然属性的岩岸前触礁，也就是说，无论这个机制在其他方面

    拥有多么无与伦比的优势，如果人们不能成功建立适宜的团队来发挥这种

    优势，那也是枉然。

    从团队艺术到团队科学

    如果说，网络的运行法则限制了人类团队的行为，那么现实中的网络，尤其是互联网，却可能帮助我们比以往更有效地组建团队。

    我们知道，互联网、传感器技术和软件分析学的交互产生了一个引人

    瞩目的新行业：大数据。

    每种强劲的新科技出现后，都会遭遇一轮夸大宣传，大数据近期也碰

    上了同样的问题。不过，事实上它确实代表了人们在看待自然界的方式上

    出现了革命性变化，它标志着抽样(sampling)时代的结束。历史上，要

    想对某一现象的所有个体进行测量根本不可能，于是，统计科学应运而生，即抽取样本并用数学工具测量相关性和误差概率后，以样本的分析结果代

    表所有个体。

    大数据颠覆了这一情况。从高分辨率的卫星成像到微小的半导体传感

    器，再到基于云的日均上百万次交易数据的收集，通过它们，人们第一次

    发现了测量万物的可能性——游过海洋中某一特定位置的每一条鱼、亚马

    孙流域的所有树木、每一家沃尔玛超市里完成的每一笔交易、一家零售商

    场里每一位购物者行走的所有路径……很快就会是地球上每一次风吹、我

    们身体内的每一个血细胞。

    更好的是，所有的这些堆积如山的原始数据，包括元数据(17)

    ，都可以

    通过最新的、基于计算机技术的分析工具加以处理，从而发现自然界里的

    更多事实(例如气候的长期趋势、动物物种、人类行为、流行病学)和非

    直观关联(如童年时期的行为同 60 年后的癌症之间的关系)，这在之前

    简直不能想象。

    大数据革命带来的最有意思的影响之一就是：人们可以同时使用多个

    特征进行海量搜索。无疑，这一功能在商业世界获得了足够的关注。

    特别是，一个崭新的行业已在涌现，它利用大数据来改善招聘过程。

    企业和政府机关现在都在和大数据公司合作，为某个职位选择最佳人选，他们不仅仅是开展全球搜索，还会收集和处理关于候选人的大量可获取的

    信息(从在校成绩到个性测试，再到过去的绩效表现)，以确定候选人是

    不是该工作的最佳人选。虽然这一行业几年前刚出现，但它已经发展到十

    亿美元的规模……这也在意料之中，毕竟一个―完美‖候选人的价值，远远

    高于那些通过几次面试就孤注一掷而选定的人。

    视频面试平台HireVue的CEO马克· 纽曼(Mark Newman)在2014年

    接受《福布斯》杂志采访时说：―招聘人员和用人部门的经理大量依赖直

    觉、预感和记忆来选择候选人，但他们没有足够的数据帮助其预测谁会成

    为高绩效者，或者帮助其决定谁应该担任面试官。‖《华尔街日报》和

    《企业家》杂志观点高度一致地欢迎着算法招聘时代的到来。

    不过，使用大数据招聘单个员工具有的价值再大(当然，你也可以对

    我们表示怀疑)，跟一个设计精良、运转高效的团队所具有的价值相比，还是会黯然失色。这就是说，迄今为止，虽然单个员工的招聘方式已发生

    变化，但团队本身仍是大量依靠预感、直觉和经验来进行人员招募和组织

    的，极少是依靠数据支持的。

    这种情况即将发生改变。

    本章小结

    1.规模相同的团队反复出现且具有一致性的原因

    (1)领导力本身的自然属性：成功管理的控制幅度是有限的，一般为 6～10人。

    (2)团队原型的结构稳定性：人类团队是稳定性与不稳定性的

    最终结合。

    2.关系圈扩大与亲密度递减

    ◇ 5人：最亲密的朋友和伙伴

    ◇ 15人：可以深度信任的人

    ◇ 50人：你视为好友的人

    ◇ 150人：你的朋友

    ◇ 500人：拥有点头之交的人

    ◇ 1 500人：能将名字和人脸对应起来的人

    3.团队规模与成功概率并不关联

    人类只能处理相对很少的连接，而保持连接的能力则更加有限。因此，团队在人员数量增加时，彼此间的关系疏远得更快，而且需要被管理的团

    队成员间的连接数量也几乎以指数级增长。

    回想一下你所知道的那些功能尽失或者功效微弱的团队，甚至更糟的

    是，你曾经就是其中一员。这是痛苦的记忆，不是吗？

    让我们换一个令人愉悦的场景。现在回想一两个你所经历的融洽团队

    ——儿时的运动队、最珍贵的友谊、大学时期的学习小组、公司内的一个

    部门，等等。你是如此融入其中，以至于你感觉团队就是你的延伸；这个

    团队获得了(也帮助你获得了)远远超过你所想象的成就；这个团队成了

    你评价所有后来团队的标准；这个团队中的成员即使在团队结束、任务解

    散后很久仍然是你的朋友。

    现在想象一下，如果你经历的每个团队都能这样成功，这样有生产力，这样富有成果；想象一下你正处于个人的最佳状态，你的队友也正在发挥

    着他们的最佳水平，你们相互分享个人经验，这样的场景即使几十年后回

    忆起来，依旧温暖。

    合作是人类大脑的天然属性

    关于团队，最基本的问题就是：人类天生就是要在一起工作的吗？如

    果一个人妥善地融入了适合的团队，他能否以最好的状态成长和开展工作？

    21世纪脑科学最令人振奋的研究表明，答案是肯定的。

    事实上，人类大脑构造的逐步进化使得个体可以根据他人的观念和情

    绪进行自我调整，从而参与到合作性的活动中。[1]

    这样的调整并不是发生

    在―软件‖层面，相反，正如著名的心理学家丹尼尔· 戈尔曼(Daniel

    Goleman)所说：―事实上，人类的大脑天然有与他人进行连接的线路。‖

    也就是说，当我们与其他人共事时，我们实际上就是与这个人贯通了大脑

    到大脑之间的亲密连接。

    日常语言中时不时就会蹦出对这种深层次连接的暗示——例如，当我

    们说―和某人笑成一团‖，或者当我们说和另一个人―同心合意‖的时候。参

    与的程度越深(爱情、友情、绝对信任)的合作关系对我们的大脑和健康

    影响就越深，以至于它会激活控制我们免疫系统的基因。因此，培养良好

    的关系对我们的健康非常有益，而不良的关系则有损健康。

    我们一般认为大脑是纯思想的，而身体则是纯物质的(除非刚刚经历

    了脑震荡或一场宿醉)。但事实上，大脑占据了我们 2%的体重——这个

    数字是将我们与大多数动物区分开来的非常重要的标志之一。同时，这些

    神经细胞如饥似渴：我们的大脑消耗了人体 25%的葡萄糖和 20%的氧气摄

    入量，并占据了15%的心输出量。[2]

    当前的典型观点认为，就是这细薄多皱、平铺下来有床单大小的大脑

    皮层给了我们人类更高级的思考和意识的能力，而它对―燃料‖的渴求，似

    乎也源自人类进行社交的需要。因此，我们会看到，在动物的大脑大小与

    群体的复杂性之间的关联性上，雄雌配偶类动物是最强的。[3]

    形成这种现象的一个主流解释是：团队协作使我们变成这样。该解释

    来自―社会智力假设学说‖，它认为在人类和其他灵长类动物中发现的高级

    认知能力是自然选择压力的结果——这种压力来自社会互动的多样性需求。

    用另外一种方式进行表达就是，我们拥有巨型大脑是因为远古历史中环境

    的力量(在草原上狩猎、几近灭绝的剧变、冰河时代)促使我们以复杂的

    方式在一起合作。我们巨型的大脑也就是那种团队协作的结果。[4]

    都柏林圣三一学院的进化微生物学家卢克· 麦克纳利(Luke McNally)

    和他的团队通过仿真实验发现，当群体面临合作问题时，有机体总是选择

    更强大的认知能力。[5]

    也就是说，我们之所以变得越来越聪明，其确切的

    原因是我们需要合作。

    这个发现非常重要，因此我们想把他们的实验过程和方法进行一些更

    为详细的介绍。这项仿真实验是在电脑上进行的。它一开始有 50 个简单

    的―大脑‖，每个大脑只有 3～6 个神经元。正如人类经典的社会场景一样，每一个大脑去挑战其他的大脑：结果或者是―囚徒困境‖(18)

    (在没有任何信

    息的情况下，每个个体选择背叛还是信任他人)，或者是―雪堆博弈‖(19)

    (亦称为小鸡博弈，看谁先退让)。换句话说，大脑可以选择合作，也可

    以选择背叛。

    根据程序设计，在这些游戏中表现优秀的大脑繁衍后代的可能性更大，或者说是―赢者通吃‖。每一次游戏结束后，大脑都会进行无性繁殖。和真

    实的生命一样，新一代的大脑都有可能发生随机突变，造成大脑结构发生

    改变，或是神经元的数量或连接产生变化。

    这个仿真游戏进行了 5 万代(和人类繁衍的代际数基本一致)。向合

    作程度更高的社会转变的缓慢过程使得大脑也向更高的复杂程度进化。因

    此，从这个意义上说，是―团队‖帮助我们变成了现在的样子。

    你可能会有疑问，该实验中的这种合作行为是由外部力量(研究者)

    引起的，那么自然界中的合作行为是从何而来的呢？这就更有意思了：事

    实证明生物界的合作行为几乎无处不在——从基因到多细胞生物再到社会。

    [6]

    有些人甚至猜测合作行为可能是所有复杂的生物系统(从基因组到整个

    人类社会)出现的必要条件。[7]

    但即使合作行为在动物王国里普遍存在，也无法解释为什么它会存在

    于人类社会中，存在于一个由数亿国民组成的国家中，并且复杂得难以想

    象。

    超越家族的亲社会性

    人类社会产生深层次合作的一个可能解释是：家族关系。在人类历史

    长达 95%的时间中，人类都是以狩猎的方式生存的——有证据表明，更新

    世灵长动物的家族行为可以追溯到 100 万年以前。一种简单的说法是，人

    类在狩猎群体中进行合作的原因是他们彼此是亲属。

    但事实证明这并不完全正确：对考古记录中出现的群居行为的分析表

    明，人类狩猎群体中存在的家族关系对人类合作行为进化的影响微乎其微。

    换言之就是，这些群体没有足够多的远房表亲促使基因发生实质性变化。

    反而，由毫不相关的成年人组成的大型人际网络使得社会学习能力得以不

    断进化——由此形成了累积的文化。[8]

    这个发现提供了两个方向。第一个方向是，也许从一开始，人类就与

    其他非亲属进行团队合作，反过来它也突出强调了人类无须学习如何将非

    亲属的人带入团队这一观点，因为人类天生具有这种特质。

    另一个方向就是，该特质的由来并不清晰。例如，在对―连续解决问

    题‖主题小组进行的比较研究中，研究者组建了卷尾猴、黑猩猩和人类儿

    童三个小组，为每个小组分发一个只能在三个阶段完成的魔术方块难题。

    作为刺激，解决难题的小组越接近于成功，就能获得越高的奖励。

    那么发生了什么？卷尾猴小组(代表较低的智力水平)和黑猩猩小组

    (中等水平)的每一只都在试图独自解决难题。与此形成鲜明对比的是，人类儿童小组却以团队的形式进行合作，相互指导，交换意见并共享奖励。

    他们的合作程度越高，他们在任务中的表现也就越好。事实证明，通过互

    帮互助，由人类儿童组成的许多组都解决了难题。[9]

    这证明了，与那种认为人类比较自私、只为自己考虑的观点相反，合

    作可能是人类的天然属性，而自私自利反而可能是人们后天想让自己变成

    的样子。所谓的资源分配实验强化了这一立场，在实验中，实验对象需要

    快速做出决策。相较于有充分的时间对决策进行反复斟酌、深思熟虑的情

    况，仓促的决定会产生更多的合作。[10]

    这似乎表明，如果时间充足，我们

    会为自己考虑更多。

    携手，为了前行

    仍然不能接受这个观点？那么思考一下开源软件的贡献——这是全世

    界的程序员通过开放、合作的方式免费开发的计算机编码。一些最重要的

    网络基础设施都是利用开源的方式得以成功的，如阿帕奇(Apache)的

    HTTP服务器、红帽公司(Red Hat)的 Linux操作系统、摩斯拉(Mozilla)

    的火狐浏览器(Firefox)、太阳微系统公司(Sun Microsystems)的 Java

    程序语言和MySQL数据库系统。

    或者再想一下维基百科。传统的百科全书公司，如科利尔出版公司

    (Collier‘s)、不列颠百科全书公司(Encyclopedia Britannica)，没有被

    国外的廉价劳动力和飞涨的纸价成本埋没，却被自告奋勇的作者和编辑志

    愿者的合作成果击溃。

    你说什么？或许这只是互联网的事情，对吗？不是的，请不要过于武

    断。最分散、最独立的职业大概莫过于商业捕鱼。缅因州是美国最大的龙

    虾产区，龙虾产业每年带来 3 亿美元的收入。该地区有 5 400 家单独运营

    的企业，共有雇员 3.5 万人。它是当代合作共赢的最佳典范。就在几十年

    前，这个产业濒临崩溃。众多百年企业被迫关闭，渔船搁置在干船坞。但

    是现在，他们已证明―拥有共同利益的人可以一起努力，通过促进可持续

    发展实现对资源的保护‖，这一成果也已成为专门的研究课题。我们来看

    一下，该产业的权力机关由渔民和政府机构共同组成，规定包括大小限制、季节约束和诱捕政策等。因为有了自愿性合作，该行业欣欣向荣，该地区

    繁荣昌盛。因此，即使是在一个注重个人成效的行业，人类也可以通过合

    作实现更好的发展。

    当然，为什么会出现这种情况仍不是非常清晰。之所以要合作的一个

    解释是，合作是人类天生的默认反应，这被社会科学家称为亲社会性

    (prosociality)，即合作实际上激发了我们大脑的奖励区，即我们发展至

    此首先是因为我们感觉良好。但迄今为止，这还仍只是推测。[11]

    大量的人类学研究和来自全世界不同文化的奇闻秘史均支持―亲社会

    性深植于人类‖这一观点。不管身处何地，人们都倾向于参与亲社会性行

    为，即使这样做并没有明显的益处。

    例如，在资源分配实验的研究中，参与者会被要求分割资源，人们

    (不管来自何地)一般都会选择将他们拥有的 40%到 50%的资源进行分享，即使在接受者匿名而且对于不分享也没有任何处罚的情况下亦是如此。[12]

    在此我们讨论的不只是成年人或者是适应了环境的年轻人，而且还包括学

    步儿童：刚 14 个月大的儿童在共同的任务中也会积极开展合作。(当然，他们偶尔也会用―共享‖的玩具敲打彼此的头部。)[13]

    社会规范和最后通牒博弈

    正如你可能想到的，人类固有的亲社会性特征在社会规范中是显而易

    见的，反过来这些规范也成了人类的显著特征。[14]

    社会规范之所以如此重

    要，是因为它们在不需要法律威力的情况下就可以塑造人们的行为——它

    们是人们在没有触及法律的情况下，对于―什么是可接受行为‖的信念。[15]

    想想下面的这些情景：在没有看见警察甚至一辆车都没有时，你在凌晨 3

    点却依然在等待红灯；在没有任何人监控的情况下，你仍然不会从商店偷

    拿东西；虽然收银员没有找到商品价格标签，你却给收银员支付了正确的

    金额。

    事实证明你并不是唯一这么做的人。对全世界不同文化深入进行的人

    种志研究发现，从采集狩猎者到现代城市中的居民，都认为群体共享着大

    量的社会规范，从食物分享到合作、再到诚实。[16]

    这些社会规范不仅指导

    着群体内的成员，也会延伸至那些被认为是局外者的人。

    英属哥伦比亚大学的乔· 亨里奇(Joe Henrich)在过去的十年中和多名

    同事合作，致力于发现人类社会的认知起源。在其中的一个研究项目中，他和他的团队研究了 15 个不同小群体中的社会行为，包括在非洲、南美

    洲和印度尼西亚等地的狩猎者、游牧者以及农业社会的定居者。他们发现

    在群体内部的社会规范甚至影响着个人对待陌生人的行为。[17]

    他们有一个更有意思的发现，即如果某个群体中的人在生存过程中需

    要的合作越多，那么他们在最后通牒博弈(ultimatum game)中就越乐意

    为陌生者提供更多的钱。什么是最后通牒博弈？就是在博弈中两个人要分

    一笔钱，第一个人选择分配方案，第二个人可以否定第一个人的方案，但

    此时所有的钱都会被没收。亨里奇和他的同事发现，秘鲁的马奇健格人

    (Machiguenga)(20)

    虽然很少与家庭以外的人进行合作，但是在游戏中仍

    然会将平均 26%的资源分享给陌生人。相比之下，印度尼西亚的莱摩瑞拉

    人(Lamerala)在捕鱼过程中需要与来自不同家庭的人进行高度团队合作，他们会将平均58%的资源分享给陌生人。

    但分享的不仅仅是资源，还包括经验。历史学家威廉· 麦克尼尔

    (William McNeill)在其所著的《协同一致之时》(Keeping Together in

    Time)中提供了有力的证据，证明协调的节律性运动和它所激发的共同情

    感是凝聚人类群体的一股非常强大的力量。麦克尼尔列举了从远古的乡村

    舞蹈到现代的军事操练的例子，一致的动作创造了肌肉上的协调，赋予了

    群体合作、团结和由此产生的生存能力。[18]

    在非洲乡村里待过一段时间的

    人都知道乡村舞蹈(近乎疯狂的团结)产生的凝聚力，不过有过这样经历

    的人很少。我们大多数人在个人生活中曾有过的经历，主要是高中时期的

    游行乐队和军队里的新兵训练营。

    更为显著的是，其实我们早在出生之前就已在练习这种协调机制了，尤其是大脑和身体之间的自组织同步。观察一下婴儿，或者是从中风或者

    重大伤害中恢复的成年人，看大脑所想做的和身体实际回应的两者之间如

    何通过反复练习来实现自我同步性的快速和精确。想想吧，一个学步儿童

    可以在 20年后完成完美的撑竿跳，或者穿着溜冰鞋实现优美的三连转。[19]

    同样，你不需要感到惊讶的是，思想和身体的同步性并非只存在于人

    类的单个个体之内，它还存在于人与人之间，就好像是一群受控于同一个

    大脑、能在同时进行转向的鸟儿。当然，对于人类来说，这种同步程度是

    不太可能的，但是这个类比仍然成立。事实上，一些实验表明人类可以迅

    速交换行为协调信息，使得行为看起来是同时完成的——例如，人们一般

    会一起鼓掌。[20]

    这种交换的信息尽管非常有限，但仍然可以帮助我们实现协调，这个

    洞见在 Skype 视频电话和虚拟会议时代可能很有帮助。社会神经科学的一

    些实验对在视频中可以看到彼此的人进行观察，结果显示在只进行视觉信

    息交换的情况下，人类仍然可以及时、同步地完成动作协调。难以置信的

    是，只要发生了这种视觉的社会接触，即使后来不能再看到彼此，之前的

    视觉信息交换仍会产生影响。换句话说，社会互动会改变我们。[21]

    这种变

    化可能不会永远持续，但神奇的是，基于非常少的互动，我们就可以被改

    变。[22]

    我们之前提到的人类学家罗宾· 邓巴提出了―社会大脑‖的概念。他认为：

    人类智力中非常重要、与众不同的部分是其内在的社会属性，它使得复杂

    的社交网络变得可行。[23]

    和他共同开展研究的一位同事如是说：―进化人

    类学中的社会大脑假设的主张是，人类的大脑已经进化到足以使我们对与

    他人的关系做出思考并加以管理。‖[24]

    换言之，我们的大脑之所以更大，不是因为我们更加聪明，而是为了帮助我们与他人一起开展团队合作。

    后叶催产素带来积极社会互动

    好，现在你已看到，人类似乎存在着形成团队、一起工作的连接通路。

    但是这种线路是由什么构成的呢？现在让我们深入到人类团队的最基本的

    组成成分：后叶催产素(oxytocin)，一种在哺乳动物的大脑中发挥神经

    调节作用的激素。后叶催产素由下丘脑分泌，并储存于脑下垂体。后叶催

    产素(也被称为缩宫素或催产素)经常用来为孕妇引产。它也会作为兽药

    用在动物的催产和催乳方面。

    该激素具有一些非常有意思的特征。第一，其效果的半衰期只有大约

    三分钟，第二，它不能通过血液进入大脑(它会受到血脑屏障的阻挡)—

    —这一特点使其在帮助孕妇分娩的过程中具有更高的安全性。也因此项特

    点，加之消化过程也会对其产生破坏，所以催产素一般是通过注射方式或

    鼻用喷雾注入体内。

    催产素对人体的作用力是相当惊人的：例如从母婴关系到焦虑、到性

    高潮，它似乎都在其中发挥着作用。但是在此处，对我们而言，其重要的

    作用在于它是人类―社会大脑‖中的神经生物学的基本元素。[25]

    社会大脑

    罗宾· 邓巴认为，人类智力中非常重要、与众不同的部分是其内在的社会属性，它使

    得复杂的社交网络变得可行。我们的大脑之所以更大，不是因为我们更加聪明，而是为了

    帮助我们与他人一起开展团队合作。

    特别是，催产素似乎是调节两个人之间亲密关系和个人的社会行为方

    面最重要的化学物质。[26]

    它似乎能够增加我们处理积极的社交信息的能力

    (人们在被注入特定剂量的催产素后，能够更快、更精确地识别其他人的

    面部表情)，同时也会减少我们对具有社交威胁性的信息的关注，而这种

    威胁信息会导致社交回避行为。[27]

    看起来，充满催产素的世界是充满友好的，因为催产素会引发积极的

    社会互动，而这些积极的社会互动反过来又会增加催产素水平。[28]

    催产素

    水平的增加有助于各种各样的事情，包括：

    ◇ 增加成人之间的社会互动。[29]

    ◇ 改善处理积极的社交信息的能力。[30]

    ◇ 增强群体内的互相信任感。[31]

    说到现在，看起来催产素就像是寓言故事中的―爱情万能药‖。但实际

    上，它并不只是美好的阳光和可口的蛋糕，研究者发现了这种激素也有比

    较黑暗的一面：它会导致我们对群体外成员产生更强的防御态度。[32]

    它可

    能是产生种族优越感的重要原因。也就是说，催产素是把双刃剑——它让

    我们喜欢邻居，却讨厌陌生人，这也就解释了为什么群体动力会如此复杂

    而又多面。

    我们大多数人都赞成那种有益于他人的个体行为，例如合作、同情和

    相互协调，它们对于成功的团队合作非常关键。[33]

    我们亲社会性的行为(包括归属感和亲密感)的动机似乎产生于神经

    生理过程。[34]

    这些过程反过来是由催产素和另外一种叫作后叶加压素

    (vasopressin)的神经肽的释放引起的。这些激素的祖先可以追溯到 7 亿

    年前的动物体，而且在动物王国非常普遍。[35]

    研究发现，在一对一相互作用(即相互之间有着非常重要的关系的两

    个人)中释放的催产素水平直接取决于彼此间的互惠程度。[36]

    这个领域最

    初的研究是观察处于恋爱关系早期阶段的人——还记得我们之前曾提过的，团队效能的发挥和成员结为伙伴的过程之间具有强相关性……现在你可以

    明白其中的原因了。这些互动过程中释放的催产素可以进一步促进信任和

    合作[37]

    ，对于团队内成员更是如此。[38]

    换句话说，如果和他人组成了一个

    愉快的团队，总体而言你将对你所在的团队感觉良好。

    其实还有更棒的地方。催产素对人体的另一个影响是它会抑制我们对

    压力产生的生理反应。[39]

    所以，成为团队的一员实际上会帮助我们减轻压

    力，并最终让我们更加快乐。它不是次生效应，也不是次要特征，而是一

    个充分实现自我的人所拥有的核心特征。心理学家已经发现，如果一个人

    在童年早期经历过与父母的分离之苦，成年后其催产素受体的敏感性就会

    发生变化，催产素的功能会被削弱。[40]

    所以说，我们现在所讨论的就是这

    种化学物质所具备的强大的、能够影响人的一生的作用力。

    到底如何强大，至今尚未明确。心理学家里克· 奥戈尔曼(Rick

    O‘Gorman)、肯农· 谢尔登(Kennon Sheldon)和进化生物学家戴维· 威尔

    逊(David Wilson)曾提出一个观点，他们认为自然选择本身就会偏向于

    具备亲社会性特征的人。为什么会这样？因为拥有利他主义特征和乐意承

    担社会角色的人会在群体内受到奖励，由此会有更大的概率繁衍后代。同

    时，拥有危害群体特质，包括喜欢搭便车和自私自利的人，会遭受到惩罚

    或者被疏远。[41]

    生活中，减压者总是比增压者受欢迎。

    事实上，加入团队以减少整体压力的天然特质可能会比我们想象的更

    为重要。来自加州大学洛杉矶分校的心理学家玛丽莲· 布鲁尔(Marilynn

    Brewer)曾经提出，社会生物学家过多地关注了个体，反而忽略了小群体

    中出现的选择作用，而后者是她所认为的在人类进化过程中最重要的方面。

    她认为，小型的合作群体是人类生存最重要的策略。

    她的论点如下：为了生存，人类需要聚集成群，而且这些群体还需要

    满足特定的结构性要求——对个体努力能够进行协调、群体间的沟通以及

    最佳的群体规模。反过来，对于那些为了生存和繁衍而想成为这些小型合

    作团体一员的人来说，这些结构性要求就对他们施加了选择压力，只有那

    些具备团体合作的认知和动机特质、能够适应群体协作的人才会被包容，从而生存下来。

    同时，具有破坏群体组织的认知和动机特质的人就会被群体选择规避、拒绝或者淘汰，也许是他们需要单独面对危险的世界吧。经历了成百上千

    代人如此过滤的过程之后，这些社会动机(例如合作与团队忠诚)逐渐占

    据了支配地位而成了人类的特质。[42]

    镜像神经元的“情绪传染”

    镜像神经元的发现是神经科学领域在刚过去的十年中最重要的一个成

    果，它能帮助我们解释很多之前看似矛盾的社会现象，包括语言的进化、同理心和个人的社会身份。[43]

    镜像神经元是大脑中的神经细胞，其功能表现出来的就是对自己观察

    到的动作创建一个映射——或是大脑拥有者自身以前做过的动作，或是他

    人的动作，后面这一点尤其令人感到惊奇。具体来说，当一个人观察到某

    个动作，他的运动前区皮质(premotor cortex)(21)

    中代表该动作的神经元

    就会被激发，从而形成对被观察动作的―机械模仿‖。[44]

    视觉信息由此会转

    变成某种知识。[45]

    为了更好地理解镜像神经元的作用，想一下这样的情景：我们大多数

    人在看到棒球选手来了一记猛击时会激动地从座位上跳起来，或者在看到

    高尔夫球手的长打球成功入穴后会忍不住地挥拳，即使我们是在观看电视

    上的比赛，也会如此。为什么我们会有这样的本能反应？这是因为当我们

    看到一个熟悉的动作时，我们的镜像神经元就会被激活，使我们能够理解

    这个动作，理解这个动作的目标、意图，甚至其中的情绪。延伸一下，这

    意味着当我们看到自己亲身体验过的运动时，我们的运动系统就会得到触

    发。如果是在观察一个紧张的动作，镜像神经元还会引发我们心率的轻微

    升高，虽然轻微，但可以被衡量。从这个意义上说，大脑在观察事物的同

    时，也是在参与这个过程。更重要的意义在于，这使我们在看到自己喜爱

    的团队获胜时，会感觉到自己也获得了胜利。

    罗马大学的教授萨尔瓦托雷· 阿廖蒂(Salvatore Aglioti)在 2008 年进

    行的一项研究表明，观看者在实际生活中运动体验的多少，会使他们的镜

    像神经元的反应呈现出相应比例的变化。这就是我们在观看自己曾参加过

    的运动时经常会获得最大享受的原因所在。另外，在球类运动中，我们的

    镜像神经元会更加偏爱那些在比赛中触球时间较多的运动员，比如橄榄球

    比赛中的四分卫或者棒球比赛中的投手。为什么？即使我们从未参加过竞

    技性的橄榄球或棒球运动，我们中的大多数人也都有过投球的经历。

    当然，镜像神经元系统进化的目的可不是为了让我们成为更富激情的

    比赛观众——这只不过是一个有趣的副作用罢了。实际上，这个系统对于

    社会认知而言非常重要，有助于我们理解他人的精神状态，拥有同理心，并且可以通过观察别人进行学习。

    20 世纪 80 年代晚期发现镜像神经元的过程是一个颇为经典的故事，那是一个幸运的意外。意大利的神经系统科学家发现，当一只猴子举起自

    己的双臂时，它大脑中的一个特定细胞被激活了。不过，这并不是最大的

    惊喜。最大的惊喜是在某一天，他们发现当一名实验室助理举起自己的手

    臂时，前面所说的猴子大脑中的那个特定细胞也出现了类似反应。由此，研究者们发现，这些能够模仿、映射他人行为的神经元是大脑回路的一部

    分。[46]

    镜像神经元的发现可能会改变团队管理的游戏规则，从如何创建团队

    到领导力的本质，各个方面都有可能获得突破性的成果。

    因为镜像神经元的存在，人们可以在几秒钟的时间内效仿其他人的情

    绪和动作。镜像神经元还可以让我们想起自己过往的社交经历，从而瞬间

    形成有共同经历的感觉。镜像神经元的存在对于领导力来说也尤为重要，因为追随者不仅会执行领导者的命令，事实上在他们脑中还会映射出领导

    者的情感和相关的动作。[47]

    例如，人们现在相信，积极的行为(比如同理心)实际上会在领导者

    的大脑和其追随者的大脑之间产生一种化学连接，这是―情绪传染‖(mood

    contagion)的形式之一。也就是说，领导者的同理心和对他人情绪的调和

    其实会影响到领导者本人及其下属的脑化学。这意味着―领导—下属‖之间

    动态关系(人们在过去几千年来对它有无尽的猜测)远比我们所想象的要

    更加陌生和神秘：它是一个个体心智逐步融入某个体系的生物化学过程。

    这个模型在解释卓越的领导者(不论善恶)在其和下属之间创建的超

    凡关系方面前进了一大步。(就好比斯蒂利· 丹乐队一首歌的名字：《闪

    电链》。)

    想一想这几个公司领导人吧，比如星巴克前董事会主席霍华德· 舒尔

    茨(Howard Schultz)、百事可乐前首席执行官卢英德(Indra Nooyi)、福特汽车公司前总裁艾伦· 穆拉利(Alan Mulally)、维珍品牌的创始人理

    查德· 布兰森(Richard Branson)、施乐公司前首席执行官厄休拉· 伯恩斯

    (Ursula Burns)；再想一想几个―特定领域的领导者‖，比如杜克大学的篮

    球主教练迈克· 沙舍夫斯基(Mike Krzyzewski)、美国著名棒球队扬基队

    的游击手德雷克· 杰特(Derek Jeter)，他们似乎都拥有凭借意志力让其团

    队制胜的能力。这些卓越的领导者或是天生，或是通过经验的学习，都知

    道如何充分发挥这种大脑之间互联性的作用。他们是如何做到的，这本身

    就很神奇。有些人似乎是在晋升的过程中通过大量的领导经验习得了这种

    技能，但其他人似乎是天生就具备这种特定的神经回路，使得他们被赋予

    了一种―社交商‖(social intelligence)或一系列的人际技能，能够有效激励

    他人做出卓越的事情。[48]

    这就为―领导者是后天练就的还是天生的‖这一古老的话题提供了一些

    线索。两者都有可能，但卓越的领导者大多是天生的。顺便说一下，托莱

    多大学的玛格丽特· 霍普金斯(Margaret Hopkins)对几百名最高级领导者

    的研究表明，他们在社交商方面没有明显的性别差异，这与女性拥有更优

    秀社交商的说法恰恰相反。

    对妈妈和新生儿进行观察，你会发现关于镜像神经元的另外一个现象。

    单独交给其中某些人一项任务——观察并模仿他人的微笑和笑声。这个过

    程是由刚生产完的妈妈开始的，很快就会扩散至现场的所有人(包括婴

    儿)。毫无疑问，这种与生俱来的观察机制在领导者和追随者之间发挥着

    同样的作用。

    例如，领导者的微笑和笑声会在其团队里引发相似的笑声——这是一

    个有助于团队凝聚的过程，而凝聚力强的团队总是会比凝聚力弱的团队表

    现得更加优秀。有数据显示，平均来说，表现卓越的领导者引发下属欢笑

    的次数至少是那些表现较差的领导者的两倍。[49]

    这并不奇怪，因为欢笑可

    以提升团队内部的创造力和信任度。[50]

    更为惊奇的是，在演讲或交谈中，幽默也能吸引和保持听众的倾听。[51]

    同样，这也要归功于镜像神经元，它

    使得我们天生更乐意对幽默、笑声和常见的快乐做出反应。

    对真实的领导者进行的现场实验印证了这一发现。领导者展示出的幸

    福感能够改善下属的创造性表现，更有意思的是，当领导者伤心时，下属

    的分析能力会得到增强。换言之，当团队成员认为领导开心时，他们就会

    感觉到拥有尝试新想法的自由；而当他们认为领导不开心时，他们就会收

    紧心态进入求生模式。[52]

    这或许就解释了―为什么积极的情绪有助于形成

    更具合作性和融合性的行为‖。[53]

    不过也并非都是好消息：积极和消极的情绪持续的时间长度不同。关

    于这一点，你可以通过回顾个人的职业生涯进行验证。相对于积极的、令

    人振奋的事件，员工总是对负面的(又烦又累的)事件记忆起的次数更多、强度更大、细节更全面。[54]

    美好的记忆是短暂的，而痛苦的回忆却可能永

    久持续。

    不管怎样，令人开心的是，由于镜像神经元的存在，积极的亲社会性

    行为会―传染‖。[55]

    当看到亲社会性和合作性的行为时，人们也会有更高水

    平的道德观念。[56]

    发现这一点，可以让我们对未来人类略感安慰，除此，研究者还发现，观察到助人行为的人会在接下来的任务中更多地参与助人

    行为。[57]

    也许更具说服力的是实验经济学的―独裁者博弈‖(在该博弈中，只有一个人可以决定对其他所有人的奖励分配)，参与者在观察到其他人

    展示出亲社会性行为后，也会变得更加慷慨。[58]

    似乎是我们表现得越好，我们周围的人也会表现得越好。

    “我们”和“我”

    现在，对于镜像神经元在人类的团队中所发挥的关键作用，大家应该

    不会再有疑问。当一个团队运转有效时，成员之间一定是不仅可以相互合

    作，还能够理解和预测其他团队成员的行为。虽然大脑中有许多特定系统

    能够帮助人类在共同的行动中认识和预测他人的行为，但是镜像神经元在

    帮助团队成员获得观察性学习和模仿能力方面所起的作用看起来是相当关

    键的。[59]

    需要注意的是，团队成员和镜像神经元之间的影响关系是双向的。

    也就是说，社交行为并不只是产生于我们彼此大脑间的联结。更确切地说，我们与他人的社交行为的状态会影响到我们的镜像神经元的活动，直到我

    们的社交行为能够改变这些神经元对他人行为的认知为止。[60]

    在最理想的

    情况下，结果会形成良性循环：我们与他人的社交越多，我们在进行社交

    时就会做得越好，变得越幸福——我们大多数人在个人生活中都有过这样

    的体验。

    如果以上所说看上去就是幻想，是导致我们过于乐观地看待世界的真

    实缘由，那么它也是一个有价值的幻想。为什么？因为这是团队成员共同

    拥有的幻想。事实证明在合作的情境下，运作良好的团队中的成员会对他

    们的项目产生共同的代表感，而这种状态会弱化团队成员对个人身份和竞

    争的强调。也就是说，这变成了―我们‖的任务，而不是―我‖自己的任务。

    而且，正如我们将会在后文看到的，任何可以消除团队成员的自我意识和

    个人所有权主张的事情都是有益的，不仅有益于团队生产力和团队持久性，而且这种影响在其后很长时间内都会得到保持。[61]

    这个―习得的协同效应‖(learned synergy)不仅会影响我们对成功的

    欣赏，还包括对失败的理解。的确，我们对其他人所犯错误的神经表征会

    受到―团队‖的影响。[62]

    相比团队外的人员，我们会更容易原谅团队内部成

    员的错误——当那些外部人员处于具有竞争性的人际环境中时尤其如此。

    [63]

    在最佳状态下，由于镜像神经元的存在，团队能够产生―我们‖的感觉，把别人的行动视为是自己的。看起来，自己和他人的融合能够激活我们的

    镜像神经系统。它会使我们对团队面临的问题更加警觉，同时也使我们对

    团队成员的失误更加宽容。[64]

    直觉从何而来

    镜像神经元并不是大脑中能够帮助我们在团队环境下调节个人与他人

    互动方式的唯一细胞。

    举例来说，单凭直觉、非理性的感觉(只是本能、预感、第六感，没

    有任何事实根据)，你也可以知道问题的答案。伟大的管理者通常都很重

    视直觉——在他们突然感觉到竞争对手的某个弱点并果断采取措施的那一

    刻，或者在他们决定雇用或信任某个刚认识不久的陌生人的那一瞬，抑或

    是在直觉告诉他们市场风向将要发生改变的那一霎。

    许多人认为国际象棋是对人类逻辑的终极应用，但是加里· 卡斯帕罗

    夫(Garry Kasparov，算得上是有史以来最伟大的国际象棋棋手)公开表

    示：―直觉是一个伟大棋手的最重要品质……你的直觉经常比大脑更有效。

    对我而言，其含义不言而喻，棋手之所以伟大，并不是因为他们拥有多么

    高超的分析能力，而是他们在压力的下仍具有强大的直觉。‖[65]

    在实践中，直觉有时看起来就像超能力，存在于我们脑海的深处。但

    是近期的研究发现，直觉在一定程度上是由大脑中一类被称为―梭形细胞‖

    (spindle cells)的神经元产生的。梭形细胞的作用是快速将想法和感觉传

    递给其他细胞。其速度之快足以令人大吃一惊。在 120秒的时间内，梭形

    细胞就能够完成对神经网络的触发，从而使得我们在只有极少信息的情况

    下就做出判断，比如决定某个人是否可信或者另一个人是否适合于一项工

    作。在快节奏的数字化世界中，这项凭直觉快速做出正确决定的技能对于

    团队领导者而言非常关键。

    同时，另外一类被称为―振子‖(oscillator)的神经元控制着人们彼此

    之间的身体协调。当两名大提琴家在一起演奏时，他们在各自的神经振子

    的帮助下，和谐一致地控制音符。从某种意义上说，当人们各自的振子相

    和谐，他们也就感觉到和谐了。

    从已知的情况来看，我们还不知道如何强化和调节镜像神经元、梭形

    细胞和神经振子的激活模式，也不能从神经系统的层面对人们如何在一起

    工作进行控制。但是，我们能够确定：这些基本要素确实存在，而且幸福

    和压力感不仅会互相―传染‖，而且能够在几秒内就传染整个团队。[66]

    碰上麻烦，拥抱一下

    历代的管理和领导力专家(还有我们的母亲)都告诉我们，需要向那

    些为自己提供了帮助的人，或者是出色完成了任务的人表达感谢。是的，现在研究者已经发现―表达感激之情‖的确会增加群体成员间的亲密度。[67]

    管理者表达感激，这会提升员工的社会价值感，而且会增强员工的一种自

    我概念——自己是组织中充满活力的一员。而这反过来会促进亲社会性的

    行为，使得团队更加紧密地团结在一起。[68]

    同样，感激之心的非语言表达方式尤其有效。例如，触摸可以激活大

    脑额叶的奖励区[69]

    ，刺激催产素的释放[70]

    ，并会使迷走神经(vagus nerve)

    兴奋起来。迷走神经是身体内行程最长的神经，从脑干延伸至腹腔，并会

    触及其间的大部分器官。它与亲社会性和注意力是有关联的。[71]

    将所有这

    些汇集起来，你也就明白了(适当的)触摸是如何加强团队活动中的合作

    性的。[72]

    现在，你应该能够理解在团队拓展培训时，手拉手、拥抱以及背

    摔这些环节的训练目的是什么了。

    还有一个你可能已经知道但目前尚无实验性证据的因素，即―声誉‖。

    它在团队中非常重要。对组织和社会性群体的研究发现，声誉会以闪电般

    的速度形成并传遍整个团队。[73]

    会有多快？在团队形成的一周之内，各个

    团队成员是合作者还是搭便车者的声誉就会在团队内形成。[74]

    良好的声誉对于拥有者而言是一笔非常宝贵的财富。在实验性研究中，享有亲社会性和慷慨声誉的群体成员一般会得到其他群体成员更多的奖励。

    尤其值得一提的是，相对于那些不够慷慨的团队成员，他们更可能获得比

    较多的资源配置。更棒的是(你也一定会记住这一点)，亲社会性和慷慨

    的团队成员也更有可能会被任命为团队领导者。[75]

    你确实需要携手，为了前行。

    团队合作促进个人健康

    一个成功、运转良好的团队不仅有益于组织，对个人也同样有益。

    近期有一个研究项目调查了 30 多万名病人，内容涉及 148 项专题。

    研究结果发现，认为自己没有足够多社会关系的人跟自认为有充足社交的

    人相比，前者的死亡率要高出 50%。[76]

    其中的关键原因就是孤独感及其对

    身心的伤害。参与一个团队可能会让你开心、伤心、生气或者沮丧，却很

    少让你感到孤独。而孤独感简直就是个杀手。弗吉尼亚大学的社会学家布

    拉德· 威尔考克斯(Brad Wilcox)2013 年 5 月在《大西洋月刊》上发表的

    文章中提到，自杀和孤独感之间具有强相关性。对于当前社会中自杀率在

    快速上升的现象，他用强有力的数据证明：这些新数据打破了―狂野的个

    人主义‖神话，那些缺乏支持系统的男人和女人更加可能会自杀。

    另外，基本上所有的生理学、行为学以及自评数据都显示，孤独的青

    年人的睡眠效果更差。[77]

    各个年龄段的孤独者的免疫能力都较弱，更容易

    感染病毒性的呼吸道疾病。[78]

    对于某些任务，比如财务预测和销量估算，团队可以使你的个人表现

    看上去更出色。尤其是在这样的数量判断型的任务中，团队的判断结果总

    能比个体判断的平均水平更高。[79]

    如果向团队提供结果反馈[80]

    ，向其共享

    与任务相关的信息，并且要求团队识别出那些判断能力最强的团队成员[81]

    ，那么团队的判断结果会远远优于个体成员判断值的平均数。

    不过，这种合作也潜藏着一种危险。想想你可能遇到过的这种情境：

    在会议室里，一位盛气凌人的成员看起来把房间里的所有氧气都吸走了。

    (也就是说，其他人都无法呼吸，无法表达了。)是的，团队会倾向于将

    更多的贡献归功于外向型的成员。将权重扳正的唯一方式就是，用清晰的、得到大家认同的数据来记录团队每名成员的准确度。这样就可以使高谈阔

    论者闭上嘴巴。[82]

    团队之于个人还有一个好处，那就是，参与一个学习团队可以使个人

    获得更好的学习效果。[83]

    原因之一是，同其他团队成员寻求一致意见的过

    程可以带来更多的实质成果，而处理与团队成员的意见冲突也会引发更多

    的自我反思。对于个人，在学习中受到挑战要远远优于在回声室(echo

    chamber)中学习(22)。[84]

    对成年参与者的研究发现，如果团队活动要求进行

    辩论，他们在推理性任务中的表现就能得到改善。[85]

    这同样适用于儿童。让结成对的 8 岁儿童先猜测空金属箱和实心橡胶

    圈哪个会浮在水面，并且要求他们在达成一致意见后，马上对之进行检验。

    儿童们会在实验刚结束时以及几周后接受询问，了解他们对实验现象的理

    解程度。那些在检验前的预测中寻求一致结论、在接受询问的过程中两人

    继续合作并且不同意见能够充分表达的小组，在几周后的询问中会获得明

    显更优的结果。其实，讨论是否真正形成一致性的结论并不重要，重要的

    是这种讨论具有两个特点：寻求一致性结论以及容忍相反意见。[86]

    这也是

    事后复盘和任务总结很重要的原因所在。

    对团队进行实时监测

    当前，我们不仅从统计学的角度对团队进行研究，或是将其作为整体

    实验的一部分来进行研究，而且也对现实生活中正在运作的团队进行研究。

    研究结果常常极富启迪性。例如，―重要的不是你说了什么，而是你要如

    何说‖这句老话现在已经获得了数学上的证据支持，表明它是确定无疑的。

    社交计量

    一项发现认为肢体语言(30年前曾掀起热潮)以及其他人类的非语言

    沟通方式确实非常重要。事实上，人类早在语言尚未形成前就使用过多种

    生物信号传递模式，而这些古老的模式至今仍在主导着我们的生活。

    麻省理工学院人类动力学实验室主任阿莱克斯· 彭特兰(Alex Pentland)

    (23)

    和他的团队使用社交计量仪对真实组织中的团队的沟通模式和生产力进

    行了数据测量。社交计量仪是一种可佩戴的电子传感器，可用来测量沟通

    模式，包括面对面的互动量、谈话时间、与他人的身体距离以及身体活动

    程度等。它所采用的社交信号是从声音特征、身体动作和相对位置等数据

    中推导出来的。它们会捕获关于语调、人们如何面对群体中的其他人以及

    人们倾听和谈话的深入程度等信息。

    这项研究的关键之处在于，社交计量仪的设计抓住了人类互动的本质，而非其内容。它关注人们如何进行沟通，而非交谈的内容。彭特兰和他的

    团队展示了―团队成员是如何沟通的‖这一因素的重要性，它与包括智力、个性、技能和谈论内容在内的那些被高度认可的因素组合一样，可以对团

    队能否获得成功进行预测。

    彭特兰认为卓越的团队能够做到如下几点[87]

    ：

    ◇ 他们可以顺畅地沟通：在一个典型的项目团队里，每工作 1 小时沟通

    12次左右是有利于团队绩效达到最优的。

    ◇ 团队成员谈话或者倾听的数量基本均衡：团队成员间的谈话量分布均

    匀。相比之下，低绩效团队则会深受团队内的小团队之害。有些成员

    一味发表意见，有些则只倾听，却没有做到两者兼顾。

    ◇ 他们会进行非正式沟通：最佳团队有一半的沟通是在正式会议以外或

    者在团队会议过程中开小会完成的。非正式沟通能增加团队绩效。对

    一个客户服务中心团队的研究发现，团队生产力的最佳预测因素是团

    队在正式会议之外的活力和参与情况。如果用货币形式来衡量团队的

    生产力，不同团队间生产力的差异有13跟这两个因素有关。

    ◇ 他们在团队外部寻求创意和信息：最佳团队会一直坚持(即使是断断

    续续地)与外部的多种资源保持联系，尤其是与团队所缺乏的那类知

    识或者技能的拥有者联系。团队成员会将他们在外所学到的带回来并

    进行分享(后者的重要性不亚于前者)。特别出色的高绩效团队通常

    都具有一个特征，即拥有一个―有心‖的外部联结器：一个能够跟踪记

    录外部有用资源和内部成员中谁对此有所了解等信息的人。之后，当

    从这些外部资源获得有用信息时，这个―联结器‖就会将其进行传播并

    整合到团队的知识技能体系中。

    ◇ 他们能够对自己的沟通模式进行调整以适应新情况：讲到这一点就要

    提到―生物决定论‖(24)。也就是说，从本质上看，团队内部的沟通形式

    似乎是由团队成员的本性预先确定的。但事实上，成功的团队采用的

    是灵活可塑的沟通模式——他们学习沟通并且通过沟通学习。最有效

    的沟通模式需要通过实践检验并得以完善，然后再传授给其他团队成

    员。

    团队神经动力学

    对团队进行实时观察的另外一种方式是团队神经动力学(team

    neurodynamics)。它是通过对团队成员的神经生理学指标进行测量来完成

    团队构建的一门科学。你可以这样理解，就是先将团队成员用电线连接起

    来，然后让他们回到工作中去(这样就可以实现实时观察了)。神经动力

    学是基于一个科学发现而形成的，即大脑的节奏会跟呈现给个体的刺激物

    的频率变得同步。[88]

    神经动力学最初被应用于个体，例如，用来分析大脑是如何与听到的

    音符协调一致的。直到 2009 年这项科学才被应用于团队。团队神经动力

    学的基础概念是―神经生理学的同步性‖：团队的多名成员对于同一刺激会

    逐秒做出相同的神经生理(或者认知)的共表达行为。我们永远不能做到

    完全的同心共智，但有时候也能做到按照相同的节拍共舞。

    最初的研究过程针对 1 个 3 人团队，这个团队的目的是参与解决科学

    问题；后来这个研究扩展至一些参与复杂航运任务的团体，包括潜艇驾驶。

    [89]

    近来针对不同规模的团队(成员数量从 2 人到 6 人不等)进行了研究，研究者使用不同类型的破坏性和阻碍性因素，希望能够发现个体成员之间

    不同的熵水平——他们对这些干扰因素的反应速度和程度。研究者已经获

    得很大的进步，他们认为组织可以根据特定的任务对团队成员的节奏进行

    比较，这样一来，就可以针对表现没有达到预期的团队的动力学进行研究。

    [90]

    这使得以下设想成为可能：在一天之内组建团队，在实际行动中对团队

    成员进行检测，然后观察他们个人和团队的反应数据，由此确定这个团队

    是否能高效工作。不过，这一设想的实现仍需时日。

    团队神经动力学

    团队神经动力学是通过对团队成员的神经生理学指标进行测量来完成团队构建的一门

    科学，其基础概念是―神经生理学的同步性‖：团队的多名成员对于同一刺激会逐秒做出相

    同的神经生理(或者认知)的共表达行为。

    好了，说到现在，我们将要离开繁忙的大脑，转移到完整的―人‖这一

    更大的世界里，观察他们如何在团队中开展工作。

    本章小结

    1.促进互动与合作

    ◇ 后叶催产素：增加成人之间的社会互动、改善处理积极的社交信息的

    能力、增强群体内的互相信任感。

    ◇ 镜像神经元：促进积极行为的―情绪传染‖，进而有助于形成更具合作

    性和融合性的行为，有益于团队生产力和持久性。

    ◇ 梭形细胞：能够赋予团队领导者凭直觉快速做出正确决定的能力。

    ◇ 振子：控制人们彼此之间的身体协调。

    2.实时监控团队的手段

    ◇ 社交计量

    ◇ 团队神经动力学

    3.卓越的团队能够做到什么

    ◇ 顺畅地沟通

    ◇ 谈话和倾听基本均衡

    ◇ 进行非正式沟通

    ◇ 在团队外部寻求创意和信息

    ◇ 对沟通模式进行调整以适应新情况

    文化、军队、社会组织和企业，所有这些组织一直都在努力战胜―团

    队构成‖的挑战。这一挑战具体来说就是：能够实现最大可能性成果的团

    队应该具备怎样的最佳成员组合，而且不会在过程中出现巨大波折？

    传统的方法是观察特定团队并对它们的某些特征的总体水平进行评估，或者反过来，观察团队成员在这些特征方面的差异。但是这种方法很难再

    有突破。所以最近，社会科学家采用了一种与以往不同的、基于大脑的新

    方法。这种新方法观察的是，为了完成小组任务，团队成员所拥有的不同

    能力是如何根据不同的任务实现互补的。这可能会让你想起实际生活中的

    一个现象：―梦之队‖并不总是能超越那些由能力相对较弱、但在一起却可

    以释放巨大化学反应的团队。

    卡内基梅隆大学的安妮塔·W.伍利(Anita W. Woolley)和她的同事率

    先将认知神经科学延伸至群体研究中。[1]

    尤其值得一提的是，他们已经在

    单个大脑的协调系统方面获得了新的发现，并且将这些新发现映射到多个

    团队成员的大脑组合之中。[2]

    在他们的模型中，每个团队成员均承担着一

    个大脑系统中的特定功能——当团队成员在一起工作时，就像将多个不同

    的大脑系统组装在一个大脑中，发挥各自的功能。

    他们的结论是什么？所有的高效团队都拥有这样的成员：他们在一起

    能共同发挥类似―大脑系统‖的功能，以满足实现群体任务的需要。

    他们获得结论的过程如下：2007年，伍利和她的团队组建了 100个双

    人团队(把他们当作一对对大脑)，以观察不同成员的大脑体系在一起是

    如何运作的。[3]

    他们检验了两个独立的子系统——客体记忆能力和空间能

    力，它们反映了大脑中运作模式截然不同的神经系统。[4]

    他们为所有的双

    人团队中的一名成员分配一项空间任务(此处是在虚拟迷宫中行走)，另

    外一名成员则需要完成一项有关客体属性的任务(此处是记下那些复杂的

    ―greeble‖(25)

    ，即在面部身份研究中使用的那些新奇形状重复出现的次数)。

    结果是什么呢？其成员具备任务总体要求的技能以及各自承担的任务

    与个人技能匹配的团队，比起承担了不适合的任务或者成员技能雷同的团

    队，表现得更好。这不足为奇，但令人意外的是，语言合作可以帮助表现

    不佳的团队弥补其角色分配不当的不足，但对能力不足却无济于事。尤为

    引人注目的是，语言合作实际上会损害同质成员的团队绩效。显然，沟通

    只能帮助到那些成员技能不同的团队。

    这一点带来的启示令人震撼。它意味着不管你为团队增添多少名成员，不管他们在工作中合作得多么紧密，但是如果他们都不能胜任工作，结果

    便不可能得到改进。另一方面，如果你的团队都是才华超群的人，即使你

    为他们分配了错误的工作，他们也能找到办法获得良好的结果。团队合作

    不能弥补团队能力的不足。当然，最有效的团队同时具备所需的各种能力、合理的角色分配以及大量的沟通。

    接下来，伍利教授和她的团队为 41 组由 4 人构成的团队布置了一项

    分析性任务。[5]

    这次最有效的团队的特征是：团队成员不仅具备相关的专

    业知识，他们还会在一起合作制订计划。也就是说，成功的团队会一起坐

    下来谋划策略，以便最大限度发挥各自的技能优势。

    这些制订计划的会议不是临时起意的。事实上，研究表明―共同制订

    计划‖这项行动不会自发进行。一些人需要出面主持大局，一些人需要承

    担团队领导者的角色以促进这种计划的形成。(否则的话，这个团队就需

    要一名来自外部的管理者。)[6]

    研究者发现，共同制订的计划之所以能使团队更富成果，是因为这些

    会议可以更有效地整合信息。由此，团队成员能够尽早解决关键问题，这

    样会缩小团队后续将要处理的问题范围，同时还会帮助团队成员更有效地

    集聚其分析能力。因此，他们不会被那些不得不处理的海量信息淹没，相

    反，在任务开始早期，他们就可以把所涉及的各方面按照优先级进行排序。

    换言之，通过尽早开会制订计划，团队成员能够明确工作范围以及彼此的

    能力优势，进而将工作划分为合理的任务单元。

    研究者还发现，当团队为能力最弱的成员分配任务时，共同制订的计

    划尤其有效，这一点已经得到事实验证。原因就是：这样有助于增强每位

    团队成员对队友能力和经验的了解，从而帮助团队有效分解和分配任务。

    发现潜伏在群体中的关键人物

    此处非常适合讨论一下―群体思维‖(group mind)的话题，它也被称

    为―交互记忆‖(transactive memory)。这一概念是在通俗文化尤其是科幻

    小说中发展起来的，它相当于高等动物中的―蜂巢思维‖(hive mind)，这

    是在蜜蜂、白蚁和其他群居昆虫(如电影《星际迷航》中的博格人)中发

    现的现象。实际上，交互记忆是个非常普通的概念，但它包含着重要的可

    能性。

    探秘团队科学

    交互记忆Transactive memory

    ―交互记忆‖由科学家丹尼尔· 韦格纳(Daniel Wegner)于 1985 年首先

    提出，之后的几年里其他科学家对此又进行了深入阐述。

    交互记忆对于团队的益处是，团队成员具有共同的认识，彼此都清楚

    团队成员中―谁知道什么‖，因而可以将外部的信息带给合适的团队成员，并且知道能够从哪个团队成员那里获取到关键信息。[7]

    这并不是通过某种

    思维融合实现的(对于团队外部的人而言，看上去确实像这么回事)，而

    是由于他们进行了大量的沟通。

    在这个过程中，他们对于―谁拥有什么知识‖、―谁具有什么特别的专

    门知识或技能‖以及―团队欠缺什么‖等达成了共识[可称为一种―元记忆‖

    (Metamemory)(26)

    ]。再次强调，这个过程始于共同参与的计划会议，并随着时间不断得以完善，它可以让团队拥有很强的机动性，反应迅速，在寻找问题的正确答案或者决定某项工作的合适人选时不会浪费时间。

    研究证明，相对那些缺乏交互记忆的团队而言，拥有交互记忆的团队

    通常拥有更好的绩效，因为其团队成员能够有效地识别并利用相关资源，进而形成更高质量的解决方案。

    大多数的成功团队都展示出了这种交互记忆，不管他们自己是否知道

    这一点。例如，组织中总是会有一个人了解公司的早期历史，知道如何填

    写出差报销单据，或者假期政策，而且公司的每位成员都知道这个人是谁。

    作为一名局外人，如果你想发现这类人，最快的方式就是追踪公司的内部

    邮件以及电话通信量。它们在谁那里聚集，谁就是一个交互记忆节点。愚

    蠢的公司可能会在裁员的时候解雇这些关键的人员，接下来又无法理解为

    什么损失的生产力远超裁掉的员工创造的生产力。这是因为你将交互记忆

    的节点成员错误地置于了危险的境地。如果你给予他们终生雇佣合同，你

    将会收获更丰。

    认知多样性的形成

    最近的研究验证了我们多数人长期以来的一个猜测，即每个人都有不

    同的思考方式。但即使接受了这个事实，人们在组建团队时也很少会对此

    进行思考，有时这确实令人遗憾。结果，从纸面上看每一件事都有条不紊，团队成员的才能非常符合需求，每一个人都进展顺利，但在实际的行动中，团队运转却总是出问题。

    为什么？因为仅仅依靠团队成员的经历和个性的匹配是不够的。事实

    上，如果你只关注了这一点的话，那这可能真的是你所做的最糟的事情了。

    如果给你两个选择，其中之一是团队成员来自多个不同的种族和文化背景，却毕业于同一所常春藤大学，另外一个团队的成员都是非洲裔美国女性

    (或者亚洲男性)，但他们处于不同的年龄段、经济层级，拥有不同的教

    育背景和个性类型。其实后一个团队让你获得成功的可能性远远大于前者，只不过有个前提，那就是你要有能力将这些差异很大的人团结在一起。

    对于团队来说，对―多样性‖的传统定义是毫无意义的。认知多样性

    (cognitive diversity)，即人们是如何思考的，才是最需要重视的。

    文化视角

    认知多样性的常见形成因素是文化，它是不同社会化模式下的不同运

    行结果。比如，在一些文化中，人们一般倾向于从整体角度进行思考，而

    在另外一些文化中的人则更倾向于进行解析式的思考。

    2001 年，心理学家理查德· 尼斯贝特(Richard Nisbett)和增田孝彦

    (Takahiko Masuda)开展了一项实验，参与对象是一组美国人和一组日本

    人。[8]

    在实验中，他们为两组人播放了 20 秒关于水下景象的动画视频。当

    被问到观察内容时，美国人关注前景中的物体(色彩鲜艳的鱼)，日本人

    则关注背景，而且他们对前景和背景当中的物体之间的相互关联性方面的

    讨论是美国人的两倍。

    正如你能想到的，如果在分配任务时没有注意到团队成员在认知能力

    方面的独特性，团队所拥有的认知视角组合可能就会存在隐患。相反，如

    果能给予恰当的处理，一些人关注细节，而另一些人更关注大局，那么团

    队就能从这种多样性的组合中获得无与伦比的力量。

    另外一种认知多样性体现在社交情境化的思维者(依赖于情境)和独

    立型的思维者(独立于情境)两者之间的区别上。有一个简单的小测试可

    以帮助团队领导者快速地识别出这种差异：给你的团队成员展示一个倾斜

    的方形框架(即看起来像一个平行四边形的框架)，然后给他们一根棍子，让他们将其竖着放进框架当中，使框架看起来比较协调。如果结果是以下

    这样：

    那么你的团队成员就是情境依赖型思维者。而如果结果是以下这样：

    那么你的团队成员便是独立型思维者。

    霍华德· 韦斯(Howard Weiss)和詹姆斯· 肖(James Shaw)在1979年

    对 88 名男性大学生进行了一项研究，结果显示：情境依赖型的人比不依

    赖情境的人更容易受社交暗示的影响。[9]

    这里的重点是：一个团队不仅需要独立型的思维者，同样也需要能与

    情境相协调的思维者；同时，领导者需要知道团队中不同类型思维者的分

    布情况并进行相应的管理。再进一步，领导者也应对潜在的团队成员的思

    维风格进行测试——不是要排斥其中哪一种思维类型，而是要使团队拥有

    合适数量的两类人。

    此时你可能会想：为什么我的团队需要多样性的思维风格？为什么我

    不能只选择独立型的思维者？毕竟他们比那些循规蹈矩的人(遵从者)更

    具创新力。独立型的人能多一些的话，不是能增加团队提出更具颠覆性、更有价值的成果的可能性吗？

    事实并非如此。对具有突破性创新力的团队进行的研究显示，为团队

    补充几名―遵从者‖实际上能够驱动创造力。尤其违反直觉的是，增加遵从

    者所带来的影响可以极大地促进团队的突破性创新。研究已经发现突破性

    创新团队的最佳人员配置是：至少 50%的成员在个性类型的分布上满足以

    下条件[10]

    ：

    ◇ 创新型——20%到 30%。拥有太多创新型的人会使团队在实施方面疲

    于应对。那是因为(不要吃惊!)创新者常常不务实，漠视规则，而

    且可能激发冲突。

    ◇ 遵从型——10%到 20%。遵从者是团队的中坚力量，他们的重要作用

    就是支持创新者。遵从者有助于促进合作，增加团队信心。他们可以

    让团队处于受控状态，向良好的方向前进。

    ◇ 细节关注型——最多 10%。关注细节的人经常排斥风险，但他们可以

    强化团队的重要职能，如预算控制。细节关注型的成员可以维持团队

    的生存，不至于一觉醒来团队已土崩瓦解。

    大脑差异

    左脑思维和右脑思维的概念在几十年前开始为人们所熟知。虽然最新

    的研究成果认为两个大脑半球之间可能并无任何重大的生理差异，但我们

    大多数人都认可两种不同类型个性的存在，即逻辑型和创新型。[11]

    所谓的

    左脑思维者在解决问题时一般更多地采用逻辑和分析。相反，右脑思维者

    更倾向于进行非线性思考，更多地依赖直觉。

    这种差异与我们刚刚描述过的社交情境依赖型的思维模式和独立型的

    思维模式有着明显的关联，事实证明它在构建团队时也是至关重要的。无

    论何时，构建团队都应该以创建―全脑型团队‖为目标，让两种大脑类型保

    持相对平衡。

    全脑型团队

    全脑型团队具备处理各类复杂问题的能力，拥有在多变的环境中进行创新所必不可缺

    的批判性思维，其中逻辑型的左脑思维者和创新型的右脑思维者的数量相对平衡。20世纪

    70 年代，内德· 赫尔曼(Ned Herrmann)博士开发了赫尔曼大脑优势量表(HBDI)，全脑

    模型由此为人所熟知。

    全脑型团队具备处理各类复杂问题的能力，拥有在多变的环境中进行

    创新所必不可少的批判性思维。这就是一些组织已经将―创建全脑型团队‖

    变成常态的原因所在。

    例如，已退休的日产国际设计公司总裁杰里· 赫什伯格(Jerry ......