推荐序

    前言

    作者简介

    引言 高速增长的盛宴渐趋结束，面临“增长陷阱”怎么办

    小贴士 从绝对意义上讲，我们从来就不是低成本国家

    案例 成本增速高过营收，振华重工陷入“增长陷阱”

    小贴士 供应链包括计划和三大执行职能

    案例 产品复杂度大增，摩托罗拉彻底陷入困境

    第一篇 前端防杂：强化产品管理和标准化设计，降低复杂度驱动的成本

    案例 从汉王和苹果说产品的复杂度

    复杂度为善意目标而产生，是由专家创造的

    小贴士 产品复杂度的三个层次

    小贴士 产品开发不能指望“多子多福”

    复杂度有好坏之分，主要是管理问题

    小贴士 为什么没有“山寨飞机”：复杂度作为竞争优势

    价格由市场决定，成本由复杂度决定小贴士 为什么硅谷的中餐馆大都难长久

    产品的复杂度控制：你不能只怪客户

    小贴士 戴尔是如何控制产品复杂度的

    产品的复杂度控制：不是所有的格子都得填

    产品的复杂度控制：供应链职能扮演核心角色

    案例 分得清的就留下：乐柏美精简产品线

    案例 好库存、坏库存：高乐氏优化 SKU

    流程的复杂度控制：必须以客户为导向

    案例 首都机场 2号航站楼的安检长龙

    案例 银行的 U 盾

    案例 智联招聘的字数限制

    小贴士 流程不能当饭吃

    组织复杂度：组织手段不能成为流程和系统问题的“邦迪”

    小贴士 名义上是小组，其实是委员会

    小贴士 组织的服务功能和监督功能

    组织复杂度：绩效考核的解决方案

    产品、组织和流程三管齐下，降低复杂度，降低成本

    案例 联合技术降低复杂度来降低成本小贴士 公司大了，唯闲人难养

    小贴士 为什么精兵容易简政难

    小贴士 供应链降本的三个台阶也是降低复杂度

    从 0到 1与从 1 到 N：复杂度的焦点各不相同

    复杂度控制离不开跨职能协作

    结语：复杂度控制得“全民皆兵”

    资源 更多关于复杂度和供应链管理的文章、案例、培训

    第二篇 后端减重：提高供应商管理能力，走轻资产运作之路

    重资产运作到了穷途末路

    小贴士 重资产就如头顶磨盘

    小贴士 重资产往往跟现金短缺结伴而行

    轻资产，专业化经营，换种活法

    案例 烦透了雇人、裁人和开厂、关厂的游戏

    供应商管理能力是轻资产的必要条件

    小贴士 管理权限划分不当，供应商成为“公共草地”

    有章可循的供应商管理

    供应商管理误区一 追求料号、项目层次的小优化，牺牲供应商层面的大优化

    小贴士 最低价中标是采购能力不足的表现供应商管理误区二 轻选择、重淘汰的频繁试错：大公司得有所作为

    小贴士 公司越大，就越经不起折腾

    小贴士 公司大了，滴滴打车就不是解决方案

    小贴士 轻资产战略转型中的供应商开发

    供应商管理误区三 过度依赖市场竞争来管理供应商

    小贴士 异常充分的竞争与劣币驱逐良币

    小贴士 究竟多少个供应商才算充分竞争

    结语：打造一流的供应商管理职能，走轻资产之路

    资源 更多关于供应商和供应链管理的文章、案例、培训

    第三篇 中间治乱：改善供应链计划，控制库存，有效平衡需求与供应

    库存：企业运营的焦点问题

    屡战屡败的老总降库存运动

    深层次理解库存的根源

    三管齐下缩短周转周期，降低周转库存

    小贴士 为什么要审批

    控制不确定因素，降低安全库存

    改善计划，降低多余库存

    小贴士 “计划”是个多义词小贴士 订单驱动并不能取代需求计划

    需求计划：从数据出发，由判断结束

    小贴士 为什么销售不对库存负责

    小贴士 相关需求的计划

    为什么销售做不好需求预测

    为什么采购不得调整需求预测

    小贴士 劳心者不得劳力，劳力者不得劳心

    绩效貌似是执行的结果，其实是计划出来的

    小贴士 相比北美企业，计划是本土企业的薄弱环节

    小贴士 计划不到位是个职业经理人问题

    公司大了，供应链计划不能再是兼职工作

    小贴士 计划不能是新兵训练营和老弱病残休养所

    计划的天职是管理需求，不能堕落为执行

    小贴士 怎样管理需求——答培训中学员问

    案例 计划：从供应导向到需求导向

    你不能寄希望于预测的准确度

    供应链计划需要指标体系来配套

    小贴士 库存主要是一个计划指标指标体系是供应链运营的“保护伞”

    小贴士 管理供应链的“效率边界”

    不能拿运营指标做挡箭牌

    指标是责任体系的核心：选择“饿死”还是“撑死”

    小贴士 指标管理要避免“孔雀效应”

    你不能忽视现状的合理性：计划体系的改进

    资源 更多关于计划和供应链管理的文章、案例、培训

    结语 供应链管理职能必须上台阶

    台阶一：在产品的生命周期上，供应链要向新产品开发延伸

    台阶二：在优化层面上，供应链要从订单上升到产品层面

    台阶三：加强分析能力，供应链不仅要会干活，而且要会算账

    苹果：表面上是产品的成功，实际上也是供应链的成功

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    推荐序

    前言

    作者简介

    引言 高速增长的盛宴渐趋结束，面临“增长陷阱”怎么办

    小贴士 从绝对意义上讲，我们从来就不是低成本国家

    案例 成本增速高过营收，振华重工陷入“增长陷阱”

    小贴士 供应链包括计划和三大执行职能

    案例 产品复杂度大增，摩托罗拉彻底陷入困境

    第一篇 前端防杂：强化产品管理和标准化设计，降低复杂度驱动的成本

    案例 从汉王和苹果说产品的复杂度

    复杂度为善意目标而产生，是由专家创造的

    小贴士 产品复杂度的三个层次

    小贴士 产品开发不能指望“多子多福”

    复杂度有好坏之分，主要是管理问题

    小贴士 为什么没有“山寨飞机”：复杂度作为竞争优势

    价格由市场决定，成本由复杂度决定小贴士 为什么硅谷的中餐馆大都难长久

    产品的复杂度控制：你不能只怪客户

    小贴士 戴尔是如何控制产品复杂度的

    产品的复杂度控制：不是所有的格子都得填

    产品的复杂度控制：供应链职能扮演核心角色

    案例 分得清的就留下：乐柏美精简产品线

    案例 好库存、坏库存：高乐氏优化 SKU

    流程的复杂度控制：必须以客户为导向

    案例 首都机场 2号航站楼的安检长龙

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    案例 智联招聘的字数限制

    小贴士 流程不能当饭吃

    组织复杂度：组织手段不能成为流程和系统问题的“邦迪”

    小贴士 名义上是小组，其实是委员会

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    组织复杂度：绩效考核的解决方案

    产品、组织和流程三管齐下，降低复杂度，降低成本

    案例 联合技术降低复杂度来降低成本小贴士 公司大了，唯闲人难养

    小贴士 为什么精兵容易简政难

    小贴士 供应链降本的三个台阶也是降低复杂度

    从 0到 1与从 1 到 N：复杂度的焦点各不相同

    复杂度控制离不开跨职能协作

    结语：复杂度控制得“全民皆兵”

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    第二篇 后端减重：提高供应商管理能力，走轻资产运作之路

    重资产运作到了穷途末路

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    轻资产，专业化经营，换种活法

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    供应商管理能力是轻资产的必要条件

    小贴士 管理权限划分不当，供应商成为“公共草地”

    有章可循的供应商管理

    供应商管理误区一 追求料号、项目层次的小优化，牺牲供应商层面的大优化

    小贴士 最低价中标是采购能力不足的表现供应商管理误区二 轻选择、重淘汰的频繁试错：大公司得有所作为

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    供应商管理误区三 过度依赖市场竞争来管理供应商

    小贴士 异常充分的竞争与劣币驱逐良币

    小贴士 究竟多少个供应商才算充分竞争

    结语：打造一流的供应商管理职能，走轻资产之路

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    库存：企业运营的焦点问题

    屡战屡败的老总降库存运动

    深层次理解库存的根源

    三管齐下缩短周转周期，降低周转库存

    小贴士 为什么要审批

    控制不确定因素，降低安全库存

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    小贴士 “计划”是个多义词小贴士 订单驱动并不能取代需求计划

    需求计划：从数据出发，由判断结束

    小贴士 为什么销售不对库存负责

    小贴士 相关需求的计划

    为什么销售做不好需求预测

    为什么采购不得调整需求预测

    小贴士 劳心者不得劳力，劳力者不得劳心

    绩效貌似是执行的结果，其实是计划出来的

    小贴士 相比北美企业，计划是本土企业的薄弱环节

    小贴士 计划不到位是个职业经理人问题

    公司大了，供应链计划不能再是兼职工作

    小贴士 计划不能是新兵训练营和老弱病残休养所

    计划的天职是管理需求，不能堕落为执行

    小贴士 怎样管理需求——答培训中学员问

    案例 计划：从供应导向到需求导向

    你不能寄希望于预测的准确度

    供应链计划需要指标体系来配套

    小贴士 库存主要是一个计划指标指标体系是供应链运营的“保护伞”

    小贴士 管理供应链的“效率边界”

    不能拿运营指标做挡箭牌

    指标是责任体系的核心：选择“饿死”还是“撑死”

    小贴士 指标管理要避免“孔雀效应”

    你不能忽视现状的合理性：计划体系的改进

    资源 更多关于计划和供应链管理的文章、案例、培训

    结语 供应链管理职能必须上台阶

    台阶一：在产品的生命周期上，供应链要向新产品开发延伸

    台阶二：在优化层面上，供应链要从订单上升到产品层面

    台阶三：加强分析能力，供应链不仅要会干活，而且要会算账

    苹果：表面上是产品的成功，实际上也是供应链的成功

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    前后驱动，中间控制

    一口气读完了刘宝红先生的第二本专著，总共花了四五个小时，总体感觉是四个字：共鸣!

    过瘾!

    本书共分三个部分，用作者的话说就是“前端防杂，后端减重，中间治乱”。我的总结是

    “前后驱动，中间控制”。

    所谓“前端防杂”，说的是从供应链管理角度出发，从产品研发、设计开始，如何减少、预

    防产品本身的复杂度以及组织、流程的管理复杂度。“防杂”的目的是为了降低成本，不仅

    仅是产品成本，更重要的还有管理成本。

    在这一部分，作者通过不同行业的案例，重点探讨了目前很多本土企业的一种现象，那就

    是“有设计，但没有产品管理；有销售，但没有客户管理”。这是导致企业产品过度复杂，组织结构紊乱，流程不清晰的关键原因所在。作为解决方案之一，作者阐述了销售管理人

    员如何从单纯的订单管理，上升到客户的需求管理。这与我在一篇文章里面提出的“销售

    人员应该是客户的虚拟供应链管理经理”不谋而合。

    与“前端防杂”相呼应，在“后端减重”部分，作者指出，企业获取资源的方法有两种：要么

    是借助市场(供应商做)，要么是竖向集成(自己做)。当没有能力选择和管理供应商时，企业就不得不走竖向集成之路，结果导致重资产运营，投资回报率低下。“很多企业有采

    购，但没有供应商管理”，这是很多企业为什么一直在“重资产”运营的关键所在。

    单纯的采购，仅仅是需求与供应的接口，这是远远不够的。关键的问题是，如何通过有效

    的供应商选择、分类、评估、绩效考核、供应商集成等流程管控，通过扶持供应商从而提升企业自己的核心竞争力，这是企业经营“轻资产”的前提。作为解决方案，作者阐述了如

    何从单纯的采购逐步过渡到供应商管理。这也是很多企业面临的一个巨大挑战。

    作者列举的很多现象，如“轻选择、重淘汰”；单纯依靠投标，追求所谓最低价格；“局限

    于料号、项目层面的小优化，而忽视供应商层面的大优化”等，都是很多本土企业的通病。

    “这是供应商管理能力不足”的表现，其实也是对合作伙伴极端不负责任的做法。因为不懂

    供应商管理，所以只能靠罚款，靠逼迫，靠要挟，最终的结果就像我在一篇文章里面提到

    的，羊都死了，狼还吃啥？“轻资产”的问题就更不用谈了。

    通过有效的供应链管理，前端控制复杂度，降低复杂度驱动的成本；后端驱动供应商资源，减少“重资产”带来的成本；中间还得要控制，这个控制的核心就是“计划”，即本书的第三

    部分。

    我们都知道，计划是供应链管理的核心，很多公司的出货问题、库存问题，看起来都是采

    购、生产的问题，其实大多是计划的问题。作者在书中提到，“计划的天职是管理需求，不能堕落为执行”。这话很到位，因为我们经常看到的现象就是，“计划员天天在追料”“经

    理人天天在拼刺刀”，这都是缺乏计划能力的表现。

    计划做不好，供应链(包括供应商、采购、生产、客户、销售等)怎么累死的都不知道，供应链管理的能力就无法提高，企业的“三角恋”就谈不成，因为“供应链管理是中心，研

    发、销售是两个基本点”(见我的文章《三角恋，研发、销售与供应链之关系》)。而本

    书作者也认为，公司的核心竞争力不但包括研发和市场，而且包括供应链的管理和整合能

    力，这是一个意思。

    我们看到很多公司产品不错，市场很好，客户也不缺，但就是“只开花，不结果”——生意

    做了不少，就是不赚钱；或者账面上赚了，都赚进库存了。根本原因就在于供应链的计划、执行能力不足，没法有效控制成本和库存。

    在计划控制上，本书的作者特别提醒大家两点，我觉得也有必要在这里提一下，以帮助读

    者更好地理解本书的精髓。一个是“你不能寄希望于预测的准确度”，这也是我在讲课、做项目的时候经常被人问到的

    问题：搞定了预测不就搞定了库存和出货问题了吗？如何提高预测数据的准确性？我的回

    答往往是，“预测永远是错误的，但这并不排除您可以做出一个相对正确的判断”。作者的

    说法则是“从数据出发，由判断结束”，尽量提高预测的准确度，其余则通过提高供应链的

    执行能力来补足计划的不足。

    另一个是不能为了 KPI而 KPI。KPI要有，尤其是对于供应链管理而言，但设这个 KPI的

    目的是为了监控流程的有效性，消除部门间，尤其是供应链管理与销售之间无意义的争吵、抱怨与相互指责，但很多公司把 KPI“做到了极点”，这就是问题了。

    本书还有很多别的亮点，这里就不再一一赘述。如果你读过作者的第一本书《采购与供应

    链管理：一个实践者的角度》的话，你就会发现，本书在逻辑上更加清晰，结构上前后呼

    应，大小道理，娓娓道来，读完之后，你有可能会感觉回味无穷，特别是如果你在相关领

    域工作过的话。

    如果你是企业中高层管理人员的话，本书可以帮助你找到供应链绩效改进的着力点；如果

    你是基层人员的话，本书可以帮助你从更高层次了解供应链对企业的价值和作用。

    程晓华

    《制造业库存控制技巧》《CMO首席物料官》等专著作者

    “制造业库存控制技术与策略”课程创始人、讲师

    TIM 全面库存管理咨询独立顾问

    2016年 2 月 1日

    前言

    拐点来临时，企业拿什么守成经过二三十年的攻城略地，本土企业的“家底”已经相当厚了，虽说创业还是主旋律，但守

    成的压力越来越大。很多企业处于从创业到守成的拐点，表现在整体经济增长上就是从高

    速增长变为中速增长。可以骑马打天下，但不能骑马治天下。创业与守成对能力的要求不

    同：创业需要企业家精神，众多的企业家善于抓住机会，敢于冒险并投入资源，才造就了

    这千年一遇的经济高速发展；守成需要提高管理水平，建立合适的系统、流程，制定相应

    的规章制度，让企业更加平稳、高效地运作。供应链管理就是这个范畴。

    骑马治天下，问题多多。细看我们企业的问题，不管是大企业还是小企业，很多都是把创

    业的方法用在了守成上。比如，企业为了开拓市场，进入太多的领域，就导入过多的产品

    线、产品型号，以满足更多种类的客户需求，这是典型的创业做法。其结果是以牺牲规模

    效益为代价，导致批量越来越小，成本做不低，速度做不快。再比如，很多企业习惯性地

    处于被动救火状态，这也是创业精神的延续——创业精神的特点是行动偏见，创业者大多

    是“行动教”的忠实信徒。但公司规模到了一定程度，缺乏计划性，进三步、退两步，效率

    就是个问题。没有计划性，二三十个人的小分队“摸着石头过河”，可以说是实干精神；没

    有计划性，几万人一起“摸着石头过河”，则成了闹剧、悲剧。

    复杂度大增，造成规模效益丧失；计划的缺失，造成资源浪费，库存、产能的有效利用率

    低；再加上重资产运作，这都是资产回报率低、企业盈利率低的根本原因。让你成功的也

    让你失败，或者说，没有什么比成功更能让人失败了：打天下的很多做法造成了今天企业

    的普遍问题，就如本书总结的前端杂、后端重、中间乱——前端产品线泛滥、产品型号众

    多，复杂度大增，导致规模效益缺失；后端重资产运作，不但对市场需求响应速度慢，而

    且造成投资回报率低；中间计划薄弱，没法有效匹配需求与供应，导致库存积压、产能利

    用率低下。

    不管在大企业还是小企业，上述这些问题都普遍存在，结果也惊人地相似：生意越做越多，钱越赚越少；账面上赚了，其实都赚到库存里了。就大企业来说，中国 500 强的投资回

    报率连续4年走低，利润率只有美国《财富》500 强的一半左右。中小企业的统计虽说没

    有看到，但随着人工成本每年两位数飙升，它们的日子也不会好过到哪里去。不管是大是小，越来越多的企业意识到，必须改善供应链的各个环节，做精做细，把成本

    做下来，速度做上去。连政府也意识到了这点。比如 2015年，浙江的一个地方政府组织

    了几十个中小企业，请我给他们做培训，专题就是供应链管理。令人印象深刻的是，这些

    中小企业对供应链管理已经有了相当的了解，它们的问题不再是“什么是供应链管理”，而

    是“如何把供应链管好”，让成本更低、速度更快。

    那么究竟怎样才能把供应链管好呢？我从 2009年开始接触这个问题，先是在千亿级的大

    企业，后来在几千万、几亿规模的中小企业。这本书就是尝试回答这个问题。总结起来就

    是三句话：前端防杂，通过控制需求的复杂度来增加供应链的规模效益；后端减重，通过

    选好、管好专业供应商，取代竖向集成，走轻资产之路来提高投资回报率；中间治乱，通

    过改善计划来降低库存，提高库存周转率。

    前端防杂，后端减重，中间治乱是全面改善供应链管理的有效举措。我把这一方法论先后

    推广给大批量制造业、小批量制造业、服装鞋帽业、电商贸易业、房地产业、服务业等多

    个行业，对象公司的规模从几亿到几百亿，所有制包括国有、民营、上市公司，从北京到

    上海到深圳、广州，再到苏州、沈阳、厦门、青岛、杭州，再到众多的三线、四线城市，企业的反应都惊人一致：这套方法论有利于公司层面形成对供应链管理的共识，有利于推

    动公司范围的供应链改进，真正把成本做下来，速度做上去。这也鼓励我把整套思路整理

    出来，与更多的企业和职业人分享。

    当然，不能因为这些相似性，就说这本书是药方，照单抓药就得了。这样势必是误导。我

    们能找得出多少共性，就能找得出多少非共性来。作为一个在工业界浸淫多年的职业人，我深知企业的复杂性，凡是存在的都有某种合理性：企业是理性的，它们做什么、不做什

    么、怎么做，都是在特定环境下，受限于企业能力而做出的理性选择。只有真正理解具体

    企业的特定环境，理解它们的能力限制，才有可能为它们开出合适的“药方”，帮助它们解

    决具体问题。

    另外，跟我别的书一样，这本书也是在多篇文章的基础上整理而成，虽然努力整合，还是

    心有余而力不足。一方面，我本人是干活出身，欠缺著述长篇大作的训练；另一方面，我也没有大块的时间，写出完整的大部头来。我的很多文章，尤其是前几年写的，都是在工

    作之余，要么是一大早，要么是晚饭后，一点点凑成的。后来把主要的文章讲给一些商学

    院，比如中欧国际工商学院、上海交通大学、香港城市大学等，逐渐形成体系。整本书先

    后修改、补充 6次，尽量把众多的文章、案例打散重组，但还是能看到独立文章、案例

    的痕迹。聊以自慰的是，对于匆忙的职业人来说，希望这是件好事：您可以随意翻开，每

    篇文章和案例都是比较完整的内容，不必担心太多的上下文关系。

    最后，我想强调的是，这本书虽然署名是我，其实是大家努力的结果。首先要感谢的是我

    的客户和学员，没有跟他们的近距离接触，理解并帮助解决他们的问题，这本书就不可能

    产生。其次要感谢我的读者，他们通过我的博客、微信公众号、微博提供了大量的反馈意

    见。还有机械工业出版社的编辑们，他们对文稿进行了细心的编排，不仅是格式，而且是

    遣词造句，都是些非常辛苦、细致的工作，在这里一并道谢。当然，作为这本书的作者，我对本书全面负责，如果您有任何建议，敬请给我发电子邮件，以做后续改进。

    多谢。

    刘宝红(Bob Liu)

    畅销书《采购与供应链管理：一个实践者的角度》作者

    供应链管理专栏创始人，西斯国际执行总监

    bob.liu@scm-blog.com|www.scm-blog.com

    2016年 2 月 4日于硅谷，春节前夕

    作者简介刘宝红，畅销书《采购和供应链管理：一个实践者的角度》作者，“供应链管理专栏”

    (www.scm-blog.com)的创始人，西斯国际执行总监。

    在采购和供应链管理领域，刘先生有十几年的丰富经历，主要来自硅谷高科技界，集中在

    制造行业。从 2000年起，刘先生便在美国学习和实践供应链管理。他先在半导体设备生

    产行业从事供应商开发和管理，在全球采购产品、服务和技术；后转入供应链库存计划领

    域，支持一个高科技公司每年 13亿美元的服务备件业务。他的团队分布在美国、德国、法国、日本、韩国、新加坡、中国大陆和中国台湾客户遍及亚太、欧洲和北美。

    自 2004年以来，刘先生便致力于介绍和宣传供应链管理，帮助国内企业系统提高供应链

    管理水平。他与国际顶尖咨询公司联手，帮助本土企业制定供应链转型战略，完善供应链

    管理，培养中高层管理人员，以适应全球化的需要。他与青岛海尔和中国移动有多年合作，并为华为、通用电器、诺基亚、西门子、日立、喜利得、中国电信、创维、美的、比亚迪、信利光电、金凤科技、振华重工、三一重工、上海微电子、北方微电子、中兴、烽火通信、科瑞集团、国电南自、华润置地、中海壳牌、天珑移动、老板电器、威高、西贝莜面村、海鸥卫浴、华孚色纺、安踏等几十家大型全球企业提供内训。

    刘先生的专著《采购与供应链管理：一个实践者的角度》于 2012年由机械工业出版社出

    版，2015年再版，每年都位居供应链管理门类畅销榜首，深受广大供应链管理专业人士

    喜爱。围绕该书，他推出一系列培训，先后培训了数百家国内外公司的员工，全面覆盖汽

    车家电、电信设备、航空航天、机械制造、石油石化等多个行业。刘先生是《物流管理》《世界经理人》《中国采购年鉴》的经常撰稿人，发表文章 50余篇。他的作品也刊登在

    Supply Chain Management Review、《IT 时代周刊》和《商界评论》上。

    2005年，刘先生创办了“供应链管理专栏”，坚持原创，探讨和传播供应链管理的基本实

    践，年访问量数百万人次。以该网站为平台，他与海内外供应链专业人士保持紧密联系，多次在大型会议上做专题报告，或进行圆桌讨论，包括美国供应管理协会(ISM)和中国

    物流与采购联合会的年会、ISM China 年会、中国供应链管理与制造业峰会、中国石油装

    备采购国际峰会、售后市场供应链管理论坛等。他还在中石油的第一届供应商年会上做主

    题发言，并应邀出席海尔的第一届供应商年会。此外，刘先生与多家一流大学联系紧密，先后为同济大学、上海交通大学、中欧商学院、厦门大学和美国普度大学的 MBA、EMBA

    做专题报告或培训。

    刘先生毕业于上海同济大学，师从丁士昭教授，获项目管理硕士学位；后赴美国，在亚利

    桑那州立大学商学院就读，获供应链管理的 MBA。留学期间，他在美国高级采购研究中

    心(CAPS Research)做辅助研究，广泛接触采购与供应链管理的最佳实践。刘先生是美

    国供应管理协会认证的注册采购经理(Certified Purchasing Manager，C.P.M.)，通过美

    国生产与库存管理协会(APICS)的生产与库存管理认证(Certified in Production and

    Inventory Management，CPIM)，接受了亚利桑那州立大学、摩托罗拉和霍尼韦尔的六

    西格玛培训，是六西格玛黑带。他也是美国供应管理协会在全球最先几批认证的供应管理

    专业人士认证(Certified Professional in Supply Management，CPSM)培训师之一。

    刘先生现旅居硅谷，往返于中美之间，通过培训和咨询帮助本土企业提高采购与供应链管

    理水平。如欲联系他，请电邮至 bob.liu@scm-blog.com，或致电 13651271450(中国)

    1(510)4565568(美国)。

    引言 高速增长的盛宴渐趋结束，面临“增长

    陷阱”怎么办我们最反对的那种人，也是我们容易变成的那种人。

    ——弗兰克·赫伯特《沙丘》

    2000年，阿里巴巴刚成立不久，马云、金庸还有 8848 的老总坐在一起，第一届“西湖论

    剑”，稚气未脱；华为崭露头角，营收刚过百亿，规模初具，大公司病却不轻，成本做不

    下来，速度做不上去，赶工加急，内忧外患，处于爆炸的临界点，任正非寝食难安；中国

    移动成立了，可在一个摩托罗拉传呼机主打天下的年代，有多少人会注意到这个未来手机

    用户全球第一的企业呢？做大做强是当时本土企业的主旋律。跟境外的竞争对手相比，本

    土企业总觉得不够大，不够强，就像一个小孩子与相扑高手较量，规模不在一个水平上。

    本土企业总觉得不够大，不够强

    资料来源：www.foxvalleygrapplingclub.com.

    那一年，我到美国读商学院，进入了一个全新的领域，叫供应链管理。

    15年过去了。阿里巴巴上市，市值一度超过 3000 亿美元(2014年 11 月 10 日)，是雅

    虎的 5倍左右；华为营收达到 2800 亿元(2014 年)，是 2000 年的 20多倍；中国移动

    营收超过6400亿元，据说网络连边疆的哨所都覆盖了。可是本土企业还是觉得做得不够

    大，尽管在全球 500 强中，中国公司已经占了 106 家(2015年)，仅次于美国。领头羊还是中国石化，不过排名从第 58位一路上升到第 2 位。2000 年，中国的 GDP 刚迈过1

    万亿美元大关，排在全球第 7位，跟意大利称兄道弟；2014 年，这一数字翻了三番有余，正式超越日本成为世界第二大经济体，如图 0-1 所示。

    图 0-1 快速发展 30 年后，其实规模已经不是问题

    但是，伴随快速成长的是成长的烦恼，表现为全面扩张，产品线过长，产品型号泛滥，复

    杂度大增，企业臃肿不堪，流程缓慢；大规模的库存积压，产能过剩，成本高昂，但客户

    服务水平还是达不到期望。结果生意越做越多，钱却越赚越少；或者说账面上赚了，实际

    都进了库存。

    可以说，快速成长后，很多本土企业长成了“小胖子”，规模效益递减，成本做不下来，速

    度做不上去便成了大问题。快速成长后，很多本土企业长成了“小胖子”

    资料来源：张耀宁画。

    这些看上去都很面熟吗？是的。那些巨无霸的跨国公司，我们曾经的竞争对手，就是这个

    样。也正因为如此，我们才能在竞争中节节取胜。我们历来都笑话竞争对手的低效，现在

    却在我们身上同样出现。这真是充满讽刺意味，也应了弗兰克·赫伯特在《沙丘》里的那

    句名言，“我们最反对的那种人，也是我们容易变成的那种人”。简而言之，我们变成了我

    们曾经的竞争对手。

    这些企业具有普遍的销售导向，尤其是在产品同质化严重、市场竞争激烈的情况下。作为

    一个企业，要么是销售驱动，要么是技术驱动。这本来没有错，因为销售与设计最接近客

    户和需求，它们是企业成长的驱动力。但是，过犹不及。在销售驱动的企业，销售处于强

    势地位。销售说，市场竞争如此激烈，我拿下单子多不容易，既然单子我能拿下来，你难

    道就做不出来？但问题是交期太紧，批量太小，赶工加急做出来，成本太高，得不偿失，做还不如不做。作为支持职能，供应链在大多数公司都没有什么发言权，在“一切向客户

    看齐”的口号下，没有反对的余地，那就只有硬着头皮上的份儿：赶工加急做出来，但成

    本高昂；或者建一大堆库存和产能，浪费惊人。这样保证了能够及时响应市场需求，保证

    了营收，却牺牲了利润，掉进了响应速度快，响应成本高的“响应陷阱”，如图0-2 所示。

    图 0-2 片面追求增长，本土企业普遍陷入“响应陷阱”人不能一直长个儿，企业也不会一直增长。当增长放缓时，片面追求业务成长和市场规模

    的副作用就会更加明显。比如，有个以出口为导向，具有几亿元营业额的企业，在 2008

    年金融危机以来市场需求不振。为了维持业务成长，销售就接了很多小单，有些是好几年

    没生产过的。量小货杂，连供应商都不愿意做，只有求着供应商的份儿，采购做得跟销售

    一样苦；交期又紧，赶工加急，得花很多精力跟进，只能雇更多的人。结果呢？几年来企

    业营业额持平，却平白增加了成百号人，主要在供应链领域。

    小公司这样，大公司也不例外。有个大型建筑设备制造企业，由于前几年 4万亿的刺激

    方案，国内基础设施建设火热，需求旺盛。该企业就大幅度投资，奔着数千亿的规模建基

    础设施，尽管实际营收只有几百亿元。等到 4万亿经济刺激方案结束了，需求放缓，营

    业额没冲上去，但大幅投入的固定资产开始折旧，企业的成本变高。为了降低成本，企业

    就大幅度裁员，处理闲置资产。直到 2015年，他们的采购副总来参加我的培训，我问他

    在忙什么，答曰处理闲置资产。以前是忙着从供应商处购买，现在是忙着折价处理给供应

    商。

    在过去 30年里，本土经济高增长，但伴随高增长的是高成本。且慢，要说高增长，大家

    没什么不同意见；但说高成本，我们不是个低成本国家嘛，这高成本从何说起？我这里说

    的高成本是指绝对成本，或者说可比成本，即制造单位产品所需要的材料、人工和设备的

    绝对数量。比如，同样生产一个瓶子，我们用的材料和人工时能比日本、北美和欧洲的企

    业少吗？我们的“低成本”，其实是人工成本和汇率偏低造成的假象。随着人工成本连年以

    两位数的速度攀升，以及人民币逐年走强，本土企业在相对成本上的优势正在逐渐丧失。

    人不能永远长个儿，企业也不能一直增长。发展到一定地步，规模变大了，市场日趋饱和，营收的边际增长效益递减，成本增长超过营收增长，利润率持续下降，企业就面临高成本

    下的低增长，甚至不增长，以及随之而来的盈利挑战，这就是本土企业面临的第二个陷

    阱——“增长陷阱”。如何避免并脱离“增长陷阱”，是本土企业即将大面积面临的问题。如

    果处理不当，我们面临的将是日本“失去的 20 年”，很多企业甚至将会轰然倒地。小贴士 从绝对意义上讲，我们从来就不是低成本国

    家

    我在北美的工业界有位导师，他写过一本书，是关于通过谈判降价、精益降本和价值工程、价值分析来全面控制产品的成本。有一段时间，他有意把这套方法论介绍到国内，因为他

    访问过一些中国本土企业后，意识到这些企业在成本控制上有很大潜力。我告诉他，无论

    是技术还是管理，本土企业都觉得跟欧美企业的差距挺大；唯独对成本控制，本土企业向

    来是自信满满——如果成本控制做得不好，我们怎么会是低成本国家呢？美国人来教中国

    企业降本，那还不是在关公面前耍大刀？不信，看看 IBM、埃森哲、科尔尼等全球知名

    的咨询公司，在中国接过几个成本控制的项目呢？

    其实低成本是个误区，也可以说是这些年来最大的误区之一。

    首先，不能把低成本等同于成本控制做得好。从可比性的角度讲，成本取决于消耗掉多少

    人工时，用掉多少材料，消耗掉多少能源和设备。同样的产品，我们能比北美、日本的企

    业少用材料吗？那我们的“低成本”是怎么来的呢？原来是人工费率低、货币汇率偏低的结

    果。而这两者都在向不利于本土企业的方向发展。不信，问问那些劳动密集型，以出口为

    导向的企业就知道了。

    人工红利、汇率差价就如供应链里的高库存，掩盖了问题的实质，企业也就失去了通过不

    断提高生产效率，改善系统和流程来改进的机会。比如客服流程复杂、低效，对于很多本

    土企业来说，解决方案无非是多雇几个小姑娘，一个人每月工资也就 3000多块钱。但这

    治标不治本，虽说相对成本较低，绝对成本却更高了。欧美企业呢，它们负担不起这些小

    姑娘，那就只好从系统、流程的角度探究问题在哪里，通过自动化或者流程改进来解决问

    题，这样倒是真正把成本做下去了。

    对于本土企业来说，飞速发展中，问题多多，很多可归因于管理粗放，系统、流程不足，没法有效支持业务的成长。多雇几个小姑娘式的解决方案就是“打补丁”，公司越来越大，补丁越打越多，组织、流程也就越来越复杂，越来越低效，公司的“自重”也越来越大，最

    终无法承受，重则轰然倒地，轻则陷入“增长陷阱”，盈利式微或者亏本，甚至走上不归路。

    其次，控制成本也不能等同于不花钱。对于很多本土企业来说，控制成本不在于技巧，而

    在于决心。成本压力下，各种开支一刀切，连有些该花的钱都不花了，比如建立信息系统

    和员工培训。说起来你可能不信，我到过一些生产型企业，发现它们连基本的企业资源计

    划系统(ERP)都没有。有个制造企业都成百亿的规模了，年采购额 40 多亿元，却没有

    ERP，所有的采购订单都是手工操作，光采购员就有七八十个，平均工龄只有两年左右。

    这些员工经验有限，有些高层次的事，如战略供应商的管理，根本做不来，供应商的价格、交期、质量问题多多，“摁下葫芦起了瓢”，注定成本做不下来，速度做不上去。

    我们经常笑话发达经济体的高成本，但别忘了，我们也正朝着那一天发展。2014年3 月

    下旬，我去一个中欧合资的企业培训供应链管理，跟他们开玩笑说，不要低估你们欧洲合

    作伙伴的成本控制能力，如果我们也面临他们那样的高人工成本、高社会福利和严格的环

    保要求，或者员工 14 的时间在度假，14的时间在准备度假，14 的时间在从度假中恢

    复过来，你就能体会到，他们的成本控制做得有多好了。

    坦白地说，这二三十年来，我们的增长总体上是高成本下的高增长，相对更容易；而成熟

    经济体呢，基本上是低成本下的低增长，相对更困难。高成本下的高增长相对容易，因为

    一俊遮百丑，很多问题被高增长的光环所掩盖；低成本下的低增长难做，因为稍不注意，成本就会吃掉唯一的盈利，这半年就算白做了。而对于本土企业来说，高速增长的盛宴迟

    早会结束，我们面临的将是高成本下的低增长，或者不增长。按照目前的经营水平，真难

    想象众多企业如何才能熬过高成本、低增长的寒夜。

    “高增长、高成本”的最理想出路是“高增长、低成本”，就如这几年的苹果，但除了苹果，还真找不出几个公司在这个象限；次理想出路是“低增长、低成本”，比如欧美和日本的那

    些知名大型跨国企业，凡是你能叫上名字的，大多属于此列；最差的出路就是“高成本、低增长”的“增长陷阱”，就如三一重工、振华重工、中兴等大型本土企业这几年所经历的，如图 0-3 所示。“增长陷阱”之普遍，恐怕远超一般人的想象。像 2008年以来的钢铁、煤炭、水泥、电解

    铝、光伏、风电、海运、造船等行业，都是整个行业陷入“增长陷阱”，七八年过去了，还

    是不见好转。

    图 0-3 高成本、低增长容易陷入“增长陷阱”

    案例 成本增速高过营收，振华重工陷入“增长陷阱”

    振华重工曾经是个国资明星企业，连续十几年高速增长，从固定资产 100 万美元，发展

    到营业额276 亿元(2009 年)，成了港口机械的全球龙头老大，全球市场份额据说一度

    达到 80%。但是一路的高速发展总会迎来拐点。这一切都在 2008 年到来了。金融危机下，全球基础建设投资锐减，新合同锐减，相比 2009年，2010 年营收大幅下跌 38%，固定

    资产折旧等巨额成本如同石头露出水面，振华亏本了。

    这次亏本是由成本刚性太大，没法随营收成比例降低造成的，也是高成本、高增长转变为

    高成本、低增长时的必然结果。

    2005年，振华的营收首次超过 100 亿元大关。让我们以 2005 年为基准，看一下振华重

    工的营收和成本变化历史。2005~2007 年，营收和成本基本同比例增长。相应地，净利

    润率也维持在 10%左右，这是一个相当健康的水平。2008 年的金融危机是个分水岭，当

    年营收是2005年的 227%，但成本则是 2005 年的 237%。在随后的几年里，这一差值逐年扩大，一步步蚕食掉了所有的利润，直到 2010年以来的连续亏损(2011 年虽有短

    暂盈利，但来自处理部分优良资产，不能算作是主营业务的盈利)。如图 0-4 所示。

    图 0-4 振华重工的营收、成本和盈利率变化趋势(以 2005 年为基准)

    资料来源：振华重工年报。

    增加的成本中，相当部分是固定资产折旧。这是固定投资增速高于营业增速的结果，也反

    映了在重资产运作下，投资回报率递减。例如在 2004年，振华重工的营业额是 71 亿元，到 2008年增长到 274 亿元，增加了 286%。而在同一期间，固定资产却从 25 亿元激增

    到 115 亿元，增加了 360%，增速是营收的 1.26倍。人工和物料属变动成本，能够随营

    业额的变动成比例变动；而固定资产属于固定成本，一旦投入，不管有没有产出，都得折

    旧，这就增加了成本的刚性。在 2010年，振华重工的设备折旧约 10 亿元，几乎是 3年

    前的 2倍，其增加额占 2010 年净亏损的 70%左右，是该年及后续逐年亏损的重头戏。

    固定投资过高，固定资产折旧大增也是很多陷入“增长陷阱”企业的共性。

    那么该如何脱离“增长陷阱”，重建竞争优势呢？这得从企业运营的三大核心职能上找答案。作为一个企业，不管“是卖茶叶蛋还是造原子弹”，其核心职能可以归纳为三点(见图0-

    5)：开发个好产品(研发以及更广义的产品管理)，卖个好价钱(营销以及更广义的需

    求管理)，以合适的成本和速度生产出来(生产以及更广义的供应链管理)。这三大职能

    互为犄角，构成企业运营的铁三角，是企业的三大核心职能，别的职能都是支持这三个核

    心职能的。这些职能共同起作用，提高经营利润率和资本周转率，为股东盈利，这是企业

    的第一要务，也是企业存在的根本原因。

    图 0-5 企业运营的铁三角

    小贴士 供应链包括计划和三大执行职能

    提到供应链管理，国内很多人都会与物流管理混淆。在这里，供应链的概念要更加广泛。

    简单地讲，供应链管理就是采购把东西买进来，生产运营来加工增值，物流配送给客户。

    这三者是供应链的执行职能，在计划职能的指导下运作，即采购遵从计划的指令，买什么，买多少，什么时候买；生产遵从计划的指令，加工什么，加工多少，什么时候加工；物流

    按照计划的安排，配送什么，配送多少，什么时候配送。也就是说，供应链以计划为引擎，以采购、生产和物流为执行职能，在主导企业如此，从供应商的供应商到客户的客户也是

    如此，环环相扣，逐级相连。如图 0-6 所示。图 0-6 供应链管理包括采购、运营和物流

    资料来源：Supply Chain Council.

    也就是说，供应链贯穿了企业增值的整个过程。它有两个主要的内部客户：产品管理(设

    计)和需求管理(营销)。一方面，供应链支持产品管理，开发出好产品；另一方面，供

    应链支持需求管理，卖个好价钱。从这个意义上讲，供应链与产品管理、需求管理一起成

    为企业的三大核心职能，其余职能都是围绕这三大核心职能，为三大核心职能服务的。

    企业要脱离“增长陷阱”，就得从三大核心职能上找出路：要么在产品上下功夫，在设计上

    取得产品差异化优势；要么把营销做得更好，以取得更大的市场份额；要么在供应链管理

    上做文章，在运营上取得成本差异化优势。三条路貌似都走得通，其实未必。

    先说产品的差异化。在一个渐趋饱和与成熟的市场，产品会不可避免地同质化。比如电视

    机、收录机、洗衣机、电冰箱，这些曾经的“四大件”，无一幸免地成了大众商品，功能同

    质、市场饱和，延续性设计创新的边际贡献不高，而且很容易被竞争对手模仿。消费者对

    新增功能敏感度大为降低。通过研发脱离“增长陷阱”，就是开发出杀手级的产品，比如

    iPhone，制造和转移需求。对于大公司来说，这可遇不可求。大公司创新能力弱，这是不

    可否认的事实。杀手级的产品不但很少，而且一旦出现，往往是来自那些外来的搅局者，让现有的主要公司统统出局。

    就拿手机来说，手机从模拟信号向数字信号过渡时，诺基亚迅速崛起，取代了摩托罗拉成

    为手机行业的霸主，摩托罗拉从此一蹶不振；数字信号向智能手机过渡时，从来没生产过

    手机的苹果横空出世，不仅让诺基亚、摩托罗拉、爱立信都成了历史，而且几乎顺便淘汰了传统的音乐、出版等多个行业。现在，从来没造过汽车的谷歌在开发无人驾驶车，一旦

    成功，注定是个杀手级产品，不但底特律的三巨头没有好果子吃，而且出租车行业也将面

    临灭顶之灾。

    再比如国内，微信是个杀手级产品，三大电信巨头历来在短信市场上三分天下，突然间腾

    讯就成了最大的竞争对手。四大银行也是，谁能料到几乎是一夜之间，余额宝让阿里巴巴

    成了中国的“第五大银行”。在电视机市场，创维、TCL、海信经过多年血战，终于各自博

    得一席之地，谁知道小米、乐视横空杀出，而人家根本就不在硬件上赚钱。

    即使是杀手级产品，也难逃被模仿和弯道超越的命运。比如，苹果的 iPhone是个颠覆性

    的创新，但没几年，三星等竞争对手已经全面赶上。对三星而言，高端产品有苹果，中低

    端产品有华为、小米等，两面受敌，产品创新带来的竞争优势也在逐渐丧失，相比一年前，2014年第四季度的利润下降了 64.2%。一旦杀手级产品变成大众商品，这些企业就注定

    成了历史。连续推出杀手级产品的公司，估计比连续被雷电击中的人还少，这些年来除了

    苹果，还真想不到第二家。即便是苹果，在乔布斯去世后，也同样面临着创新不足的问题。

    所以，我们不能指望开发一个杀手级产品，来救公司于水火之中。大公司的创新能力有限，在创新能力和开发速度上很难与小企业匹敌。它们的产品开发流程相对完善，但重重官僚

    机制下，结果只能是平均水平，也就是平庸产品。平庸产品越多，产品的复杂度就越高，规模效益就越低，单位成本就越高，结果让公司在“增长陷阱”中陷得更深，就如十多年前

    的摩托罗拉。

    案例 产品复杂度大增，摩托罗拉彻底陷入困境

    2001年前后，手机从模拟信号过渡到数字信号。作为模拟信号时代的霸主，摩托罗拉落

    后了，短短几年时间，诺基亚捷足先登，攻城略地，成了数字信号时代的霸主。摩托罗拉反应迟缓，仓促应战，无序、匆忙地推出了一系列新手机。结果导致产品的复杂

    度大增，是竞争对手的 2~4 倍；产品平台众多，3倍于实际需求；手机型号有 65 种之多，3~4 倍于实际需求；众多的独特零部件，2倍于实际需求。

    拿某款手机为例，摩托罗拉的该手机有 100 多种配置，4种机壳颜色，30 个软件版本，没有软件安装延迟，没有硬件安装延迟，连芯片、显示屏和电池都是非标件。配置如此之

    多，如此之独特，你能想象批量该有多小，规模效益有多低了。这注定是销售预测、生产

    计划和采购管理整个供应链运营的噩梦，如果能赚钱就怪了。

    急于赶超，摩托罗拉无序开发出众多产品

    可以说，通过新产品开发来挽救摩托罗拉的计划彻底失败，反倒大大增加了产品的复杂度，牺牲了规模效益，让公司的成本压力更大。虽说摩托罗拉移动是 2011年“寿终正寝”的

    (被谷歌收购)，其实早在 10年前，在整出那么多产品时，摩托罗拉就已经死了，其后

    的那些年不过是苟延残喘罢了。

    对于本土企业来说，在高速增长结束后，一方面要继续开发新产品，但切忌“孩子多了好

    打架”，放弃数量，兼顾客户需求、产品设计和供应链，力求精品；另一方面是梳理已有

    产品，降低产品的复杂度，从而降低由产品复杂度带来的组织和流程的复杂度，把成本做

    下来。从广义上讲，设计要上升到产品管理，改变有产品设计，没产品管理的现状，解决

    产品推出无序、产品线庞杂、产品互相蚕食等诸多问题。产品的复杂度高，规模效益就低，成本就做不下来，也给消费者造成诸多混乱，这些都是种种运营问题的根源，我们在后面

    会详细阐述。再说营销。在市场日趋饱和的情况下，尤其是公司的市场份额已经挺高时，要进一步增加

    营业额，销售能采取的手段主要有两种：要么打价格战，多分一块饼，冒牺牲盈利的风险；

    要么进入小众市场，冒营收有限但成本更高的风险。两者都只能让公司在“增长陷阱”里陷

    得更深。

    市场份额之争大家见多了，两败俱伤的例子比比皆是，即使赢了也经常是“杀敌一万，自

    损八千”，导致行业的盈利水平整体下降。比如在电信设备市场，华为和中兴的价格战就

    是例子。拼到最后，中兴亏不起了，华为也没得到多少好处，最后双方都不得不理性退出。

    中兴在海外扩张是另一个例子：为了扩大海外市场份额，中兴微利甚至亏本接下很多海外

    项目，这成为中兴上市以来首亏的一大因素(2012年)。这也给公司的现金流带来很大

    冲击，迫使中兴不得不做出战略调整，把战略优先级从市场份额、盈利和现金流调整为现

    金流、盈利和市场份额。

    既然在主流市场没法进一步扩张，销售就开始在“边角料”上下功夫，进入小众市场。小众

    市场的批量小、规模效益低、单位成本高。例如，某大型设备制造商针对主流应用时，同

    型号设备每年销售两三百套；但进入小众市场，针对一些独特应用时，一年销售一二十套

    就不错了，很多型号甚至只有两三套。如果在售价上能取得相应回报，小众市场是很好的

    业务，否则企业会很快陷入进退失据的处境。

    比如 2008年金融危机后，国内电信市场持续低迷，本土的一个百亿级的设备商被迫在小

    众市场找出路，进入一些以前不会理睬的国家，接了一堆杂七杂八的单子。小众之所以为

    小众，就是因为有独特的需求，情况复杂。比如，有些国家要求特殊的材料，以满足环保

    要求；有些国家晚上 9点到早晨 6点不能施工，因为丛林里的鸟儿要睡觉；还有些国家

    的安装现场在高寒地带，需要动用直升机来吊装。从产品设计到生产、采购、交付和售后

    服务，都面临复杂度大增和成本控制难的难题。该公司的供应链是按照相对大批量的产品

    设置的，现在要满足更小的量、更复杂的配置、更独特的要求，供应链的灵活度和应变能

    力就倍受考验，成本压力很大。由于原来报价上没考虑到这些因素，这些项目的盈利大打

    折扣，成了“鸡肋”，食之无味，弃之可惜。所以，不能指望单纯的营销手段来解决“增长陷阱”的问题。不管是主流市场的价格战，还

    是进军差异化小众市场，结果往往是增长有限，成本更高，盈利持续走低，更多的是饮鸩

    止渴。例如，我在硅谷就职过的一个公司，由于主流市场的价格战和进军小众市场的战略

    举措，公司的净利润在几年内下降了 5个百分点。试想想，在很多行业的利润是个位数

    的情况下，你能有几个 5%可降？

    既然研发和销售没法让公司脱离“增长陷阱”，而且它们的种种努力，如果管理不善，反倒

    增加了产品的复杂度，导致成本问题更加严重，那么“增长陷阱”就只能从供应链管理上找

    答案。

    从字面上看，“增长陷阱”是个营收增长问题，实际上却是个成本控制问题，即在营收增长

    放缓时，企业的成本没法成比例降低。这在经济不景气时尤其如此。就如硅谷的一位

    CEO说的，经济低迷，唯有低成本者可以生存。想想也是，经济低迷期，你没法很快推

    出更好的产品，销售的价格战只能让企业更难生存，只有成本控制才能给你出路。

    谈到成本，供应链自然就上了雷达。供应链作为企业的三大核心职能之一，雇的人最多—

    —生产、仓储、物流、客服和行政支持等是公司人数最多的部门；花的钱最多——在很多

    行业，70%甚至更高的产品成本来自供应商，是通过采购花出去的；固定资产也最多——

    生产、仓储、配送设施都归供应链运营。所以，供应链是成本控制的重头戏。

    而要控制成本，则需要研究成本是从哪里来的，以便制定相应的对策。

    第一，对于大公司来说，复杂度是成本的驱动器，营销和设计需要控制产品的复杂度，从

    而降低组织和流程的复杂度。产品、组织和流程的复杂度降低了，复杂度驱动的成本就自

    然降低了。从能力上讲，企业要改变有设计但没有产品管理，有销售但没有客户管理的局

    面。作为设计和营销的支持职能，供应链有很多支持任务，特别是在产品的设计优化上，后面会细讲。

    第二，重资产运作的成本高昂，投资回报率低，这是重资产驱动的成本，解决方案是借助

    市场获取资源，而不是一味地竖向集成。这就得提高供应商和供应链的管理能力，确保企业能从市场有效获取更低成本的资源。从能力上讲，企业要改变有采购但没有供应商管理

    的局面。在这里，供应链职能扮演主角身份。

    第三，销售与运营协调不到位，造成高库存，这需要改善供应链计划，有效对接前端的销

    售和后端的运营，把库存降下来。从能力上讲，企业要改变强于执行而弱于计划的现状，提高供应链计划能力，认识到库存和诸多供应链绩效问题一样，表面上是没做到(执行)，实际上是没想到(计划)，得从改进计划着手来控制库存。这主要是供应链与营销之间的

    协作，供应链处于主导地位。如图 0-7 所示。

    图 0-7 前端杂、后端重、中间乱，注定成本做不下来，速度做不上去

    针对上述三个成本根源，本书分三个部分，逐章阐述，争取给企业一个一揽子的解决方案。

    如图 0-8 所示。图 0-8 三管齐下，把成本做下来、把速度做上去

    ·前端防杂：加强产品管理和标准化设计，降低复杂度决定的成本

    复杂度是成本的驱动器。产品大众化，市场饱和，面临“增长陷阱”的企业鲜有例外，都会

    陷入复杂度大增的境地：产品种类、型号越来越多，独特设计越来越多，批量越来越小；

    组织机构越来越多、越来越复杂；流程越来越长、越来越烦琐。只有从控制产品、组织和

    流程的复杂度入手，企业才可能从根本上解决成本问题，提高运作效率。

    产品的复杂度带来组织和流程的复杂度，成本就是这样被设计进来的。所以复杂度控制要

    从产品设计开始，这就是“前端防杂”。这里要强调的是，看上去产品的复杂度控制是设计

    的责任，其实在很多情况下，产品设计没有能力独立控制产品的复杂度。我们需要营销来

    标准化需求，需要供应链来帮助优化设计，营销和供应链是设计的左臂右膀。

    ·后端减重：提高供应商管理能力，走轻资产运作之路

    很多本土企业习惯于重资产运作。重资产运作投资回报率低，已经穷途末路。与重资产相

    对的是轻资产，即通过市场来获取资源。设计是前端，生产是后端。“后端减重”就是在生

    产上推行轻资产。轻资产也意味着竖向集成解体，越来越多的增值活动由供应商完成。这

    需要提高供应商和供应链的管控能力，供应链管理成为企业的战略职能。没有供应商就没有供应链，供应商管理是供应链管理的重点之一。供应商的表现很大程度

    上决定了公司的绩效。本书会从供应商管理的组织、流程和系统着手，确保在战略寻源阶

    段找到合适的供应商，在量产阶段维持高水平绩效，建立轻资产、高灵活度的供应链，并

    有效管控供应链风险，全面控制供应链成本。

    ·中间治乱：改善供应链计划，控制库存，有效平衡需求和供应

    平衡需求和供给，降低库存，减少浪费，提高供应链的反应速度和灵活性，是个端对端的

    流程，而计划是这个流程的引擎，包括需求计划、库存计划、生产计划和采购计划等多个

    领域。计划职能低下，导致了运营水平不高。貌似没做到，实则没想到，说的就是计划的

    重要性。

    计划是企业的“后腰”，把前端的需求和后端的供应串联起来。计划不到位，造成库存和各

    种浪费。计划职能薄弱，企业运作就混乱，难以有效平衡需求和供应，导致库存高企，客

    户满意度低。改善计划，就是“中间治乱”。在很多本土企业中，计划是投资回报率最高的

    领域之一。

    这里想补充的是，“增长陷阱”与其说是病，不如说是失调。对病要治，对失调则需将息调

    理。“增长陷阱”就如更年期综合征，“头痛医头，脚疼医脚”的西医式解决方案很难奏效。

    这也是为什么这些年来，不管是流程再造、精益生产，还是全面质量管理、六西格玛，在

    解决本土企业的整体运营问题上都成效有限。很多企业家迫切需要见成果，就下重药，一

    帖接着一帖，却让综合征更加顽固，而且产生了抗药性，造成以后不管推行什么，员工都

    不信任，一边消极接受，一边等着其自然消亡。

    这本书不是一剂猛药。相反，它只是一些基本的好实践、好习惯。一旦这些好实践、好习

    惯渗透到公司的角角落落，成为企业文化的一部分，“增长陷阱”的诸多问题就会逐步得到

    解决。这本书也不是一张药方，企业可以照单抓药；本书像是个药典，介绍各种主要的

    “药材”，供企业按照自己的实际情况，组合不同的剂量。这就是说，本书希望提供中药式的解决方案。我熟悉众多行业的好实践，你熟悉你们公司的产品、系统和流程，两相结合，杂交优势，才能产生最优效果。

    第一篇 前端防杂：强化产品管理和标准化

    设计，降低复杂度驱动的成本

    复杂度是你的敌人。任何傻瓜都可以把事情弄得很复杂。要做简单不容易。

    ——理查德·布兰森，维珍航空创始人

    前端防杂——控制产品的复杂度，降低复杂度决定的成本

    复杂度是成本的驱动器。复杂的产品要求复杂的组织、复杂的流程来支持。三维复杂度一

    起，决定了产品和供应链的成本做不低，速度做不快。

    让我们从苹果的故事开始讲起。1997年，苹果巨亏近 10 亿美元，处于破产边缘。用戴

    尔计算机创始人迈克尔·戴尔的话说，就是到了“把门关了，把钱还给股东”的地步。[1]当

    然，我们知道，苹果没有关门，没有把剩下的钱还给股东。相反，16年后，戴尔完成了

    私有化，虽说没关门，却可以说是把钱还给了股东，倒是应了香港武打片中的一句话：出来混，迟早是要还的。当然这是后话，也不是我们感兴趣的。我们感兴趣的是当年的苹果

    为什么深陷困境，又是如何脱离困境的。

    那一年，乔布斯返回苹果，发现苹果从产品到运营都充斥着高复杂度。在当时的计算机市

    场，主流应用是基于 Windows 的 PC机，由戴尔、IBM、惠普等主宰。苹果的 Mac 系统

    只是个小众应用，在全球仅有 3.3%的市场份额，排名第 9，[2]却有几十种台式机、笔记

    本和服务器，这些产品的细分型号更是多得数不清。除了计算机，苹果还生产一长串的打

    印机、照相机和其他外围设备，而这些产品中，真正赚钱的屈指可数。产品和型号这么多，就注定没有规模效益，成本做不下来，亏本也就不难理解了。

    1997年，苹果处于“把门关了，把钱还给股东”的边缘

    相对于产品的复杂，苹果当时的供应链只能说是有过之而无不及。当时苹果的设计在硅谷，工厂在爱尔兰，零部件主要从亚洲采购，主要的销售市场在日本、中国台湾等亚洲新兴经

    济体。一到年头节下的销售旺季，你就会发现一个有趣的现象：需求旺盛，爱尔兰的工厂

    短料连连，从亚洲催料空运到欧洲；零部件到了，工厂赶工加急，组装成品，又加急空运

    到亚洲销售。你就知道苹果为什么不赚钱了：钱都给了航空公司。遍布全球的仓库里产品

    堆积如山，但消费者需要的没有。苹果的供应链臃肿而低效，供应链运营水平低，成了成

    本做不下来，速度做不上去的另一个原因。

    乔布斯重回苹果后，就从产品和供应链的复杂度入手，重塑苹果的辉煌。

    这里先讲产品的复杂度。在产品领域，乔布斯砍掉了 70%以上的硬件和软件产品，相应

    地解雇了3000多名员工。这是个非常痛苦的过程，但确保苹果集中精力，只开发为数不

    多的优秀产品，而不是众多的二流产品。对计算机，乔布斯画了一个有名的十字架，横轴是消费能力(大众消费者、高端用户)，纵轴是移动性(台式机、便携机)，要求每个象

    限只能填充一个计算机。苹果是个有宗教情怀的公司，至少在一路冲顶的过程中。这个十

    字架就是产品开发的宗教。截至 2015年，苹果基本上是背着这个十字架开发产品。如图

    1-1 所示。比如，iPhone主要有 5S(高端)和 5C(低端)，iPad有 iPad和 iPad Mini，笔记本有Mac Pro(大众型)和 Mac Air(轻巧型)之分，我们看不到一长串的产品清单。

    图 1-1 苹果产品开发的“十字架”，以计算机为例

    简单的产品线成为苹果简约风格的一部分，也是其精品战略的核心，为供应链的规模效益

    奠定了基础。与之相反，众多的本土企业产品线泛滥，复杂度大增，注定成本高昂，失去

    市场竞争力，就如下面案例中的汉王科技。

    [1] Dell:Apple should close shop,news.cnet.com,Jai Singh,October 16,1997.

    [2] Apple market share sinks again,www.cnet.com,Michael Kanellos,December 11,1997.

    案例 从汉王和苹果说产品的复杂度

    《哈佛商业评论》2012年第 4 期上有一篇文章，讲如何让消费者容易地做出购买决定，其结论是尽可能地简化、简化、再简化：简化降低了消费者获得产品信息的难度，简化降

    低了他们验证信息的难度，并让他们很容易地权衡对比，做出最终购买的决定。产品型号太多不但增加了客户的决策难度，也增加了销售、生产、供应和售后服务链条上

    每个环节的难度，降低了运营效率的同时增加了单位成本。复杂度大增，尤其是产品大众

    化，成本压力大增时，是摆在每一个公司面前的一道坎。过去了，可保几年平安；过不去

    的，折戟沙场，成为历史。

    有多少次，你面对众多的产品型号，不知选择哪个是好。汉王科技可以说是个典型的例子。

    我们到汉王科技的网站上，看看它的电纸书系列，有 37种型号，仅商务系列就有 23 种。

    如果你是个忙碌的职业经理人，只有 5分钟的时间，你能很快决定买哪个型号吗？你能

    弄清 N618 火星和 N618A火星的区别吗？那 N510 精华和 N510 上上呢？N518A、N518

    政务版、N518 畅想至尊版、N518 精华版，你知道哪个是哪个吗？我当时想给女儿买一

    个电纸书学中文，到网上花了大约 10分钟，不知道买什么，最后只好放弃。后来给汉王

    做培训，跟他们开玩笑，说想为汉王增加点营业收入还真困难。一位经理偷偷地说，你这

    算什么，有个小姑娘到汉王的旗舰店，半个小时也搞不清买什么，哭着走了。

    汉王的 37种电纸书：你知道买哪一款吗①1英寸=0.0254 米。

    资料来源：汉王官方网站。

    在本土企业中，汉王是不多见的拥有自己知识产权的公司，也是中关村那么多科技公司中

    硕果仅存的几个之一。就如楚霸王的八百江东子弟，能经历这么多年的风浪而不倒，汉王

    的经历让人肃然起敬。但是，它们在产品管理上让人击节叹息，可以说是众多有产品设计，没有产品管理的公司中的代表。这么多的产品型号，成了消费者的噩梦，自然也是汉王的

    噩梦。试想，37种型号的电纸书，销售能预测对的概率有多高？生产能生产对的概率

    呢？那采购能备对料的可能呢？整个供应链，各个环节都能做对的概率基本为零。结果呢，短缺的短缺，积压的积压，一面是消费者要的它们没有，另一面是消费者不要的它们压着

    一大堆。电子产品跌价这么快，仅显示屏等库存折旧就是一笔大费用，这从一个侧面反映

    了高复杂度带来的高成本。

    身为当年IPO的股王，汉王身处困境，表面上是因为苹果的 iPad和智能手机的冲击，深

    层次也是因为深陷自己制造的复杂度，而不能自拔。汉王于是陷入了“增长陷阱”，连年亏

    本，股价也从高峰期的 165 多元一度下跌到 10 元不到。

    看完了汉王，再看苹果。当 iPad 3刚面世时，我登录苹果网站，只看到两种选项：黑色

    和白色。3岁的孩子都会选择。下一步是三个选项：16GB、32GB 和 64GB。我当时不清

    楚这是 CPU还是内存，但没关系，我不是技术潮人，市面上的电子产品，不管配置如何，都能满足我的需求。不过我可认识美元符号：16GB 是 499 美元，32GB 是 599 美元，64GB 是 699 美元，一看就知道这是在考验我们钱包的深浅，这个选择题也容易。iPad到

    手了，我那两岁多的儿子爱不释手，几天时间就玩得烂熟，几秒钟就能找到“愤怒的小鸟”，一门心思地玩起游戏来。苹果的 iPad 3

    资料来源：苹果官方网站。

    苹果的这一切，可以用两个字来总结：简单。对消费者简单，因为他们用不着对着那么多

    型号伤脑筋，不知该买哪个；对生产者简单，因为除去外壳的颜色和存储空间的大小，其

    实就是一种配置；对采购简单，那么大的量，谁都可以谈个好价钱。产品简单，供应链就

    简单：富士康好生产，下级供应商也好准备零部件，供应链的成本好控制。据说 iPad的

    成本之低，没有第二个公司能够匹敌。售价最高，成本最低，苹果成为全球市值最高的公

    司，也就不难理解了。

    复杂度为善意目标而产生，是由专家创造的

    仔细探究，不管是设计还是营销，没有人会说，让我们整出几十种产品型号来，自己把自

    己整糊涂了。复杂度跟企业里的任何事物一样，都有其产生的理性原因。如图 1-2 所示。图 1-2 复杂度是如何来的

    差异化战略首当其冲。产品设计人员常说，要差异化，要大规模定制，就得与众不同；要

    与众不同，就得设计出不同的产品；要设计出不同的产品，就得用不同的材料和零件。这

    看上去有什么不对呢？把差异化与复杂度等同，其实是一大误区，看一下那些大厨就知道

    了。一流的大厨用最基本的食材，却能烹制出精美的饭菜；二流的大厨则更依赖于山珍海

    味。再看国画，一张宣纸，一支画笔，一摊墨，就能创造出千变万化的艺术佳品。一流的

    中医靠常用的药材，就能手到病除；而鲁迅小说中的庸医呢，则要用成对的蟋蟀做药引子，而且必须是原配的(没听说过蟋蟀世界有一夫一妻制，这个“原配”可上哪儿去找呢)。

    对于本土企业来说，市场日趋饱和，要维持高速发展，就不得不向全国和全球扩张，进入

    小众市场。这不但使得产品线越来越长，型号越来越多，产品配置越来越复杂，而且让供

    应链日趋复杂，SKU的数量激增，导致供应链复杂度大增，运营成本居高不下，规模效

    益递减。比如在服装行业，主要的品牌商这些年在全国开店，供应链运营的复杂度大增，从门店到品牌商再到供应商，层层库存高企，以至于网上有人开玩笑说，3年不生产，库

    存也卖不完。但库存里有的消费者不要，消费者要的库存中又没有。这就是麻烦。

    这些年，本土企业成长迅速，很多企业现金充裕。资金充裕，机会多多，企业就容易跨入

    众多领域，正是应了“决定做什么容易，决定不做什么难”。但跨行太多，企业的注意力太

    分散，容易形成行行都进入，行行都不精的局面。跨界之风甚嚣尘上，似乎成为企业多样

    化经营的理论基础。但是，这并不能掩盖本土企业过于多元化的问题。或者说，在经济快

    速发展阶段，跨界经营或许有一定的道理，因为市场尚未成熟和饱和，不同行业在资产投

    资回报率上会有所不同。但是，一旦经济发展到一定阶段，黄金增长期过了，聚焦主业才是正道。就如在美国，麦当劳以卖汉堡为主，而不生产糖水，那是可口可乐和百事可乐的

    生意。你说麦当劳是没有资金吗？不是。从烤汉堡到灌装糖水，看上去连跨界都不算。但

    麦当劳就是不生产糖水，可口可乐就是不卖汉堡，其后的根本原因就是市场经济的基本原

    则：专业分工。这种聚焦主业的战略可不仅仅是理论，而是多年市场经济下，许多企业吃

    了苦头后才学到的。

    产品线泛滥的祸根，还有个常见的根源，就是没有约束的创新，不仅包括设计人员的创新，也包括营销人员整出的新点子，因为他们影响设计。或许有人说，约束种种，那还怎样创

    新？其实不依规矩，不成方圆：约束和创新是相辅相成、结伴而行的——任何自由都是戴

    着脚镣在跳舞，没有约束的自由难以持久。拿英特尔来说，芯片生产是高科技的代名词，也是创新的代名词，但它有严酷的“严格拷贝”政策，即任何关键的工艺、工序、设备、材

    料，没有经过严格的验证和批准，绝对禁止投产，否则对产品良率的影响，谁也不能估计。

    没人否认，英特尔是技术驱动，典型的创新性公司，不过其创新是遵循一定规则和约束的

    创新。

    没有约束的创新，如果发生在落后竞争对手而急于赶超时，往往就意味着灾难，就如前文

    说到的摩托罗拉，当年为了急于夺回失去的市场，一股脑整出 60多种手机。不光是产品

    型号多，零部件的通用性也很差，例如仅电池就有 100 多种。“市面上的每种(摩托罗拉)

    手机都有一种不同的电池。电池的复杂度简直是不可思议……仅库存一项就要了我们的命”，摩托罗拉前副总裁特蕾莎·梅提如是说。

    所有这些，其后面的逻辑就是以复杂对复杂：需求的复杂度很高，那好，让我们整出复杂

    的供应来对付。复杂的需求，加上复杂的供应，规模效益就丧失殆尽，注定成本做不下来。

    其根本原因还是能力不足：越是有能力的公司，越是走精品路线，就如苹果；越是没能力

    的公司，越容易走“多子多福”的路线，开发出一堆的二流产品，希望中间有一个成为精品。

    这就如同越是经济不发达的地方，生的孩子越多；越是经济条件不好的人，生的孩子也越

    多，他们生了孩子，没有能力教育抚养，就只能寄希望于多生几个，有一个能够成才。而

    在大城市的白领阶层，即使让放开生，他们又会生几个呢？小贴士 产品复杂度的三个层次

    产品的复杂度有三个层次：产品线、产品型号和零部件(见图 1-3)。产品线是指一群相

    关的产品，这类产品可能功能相似，销售给同一顾客群，经过相同的销售途径，或者在同

    一价格范围内。产品型号是针对特定产品的细分，比如同一手机有不同的机壳颜色，同一

    服饰有大号(L)、中号(M)、小号(S)，以及进一步延伸的特大号(XL)、特特大号

    (XXL)等。零部件是特定产品、特定型号的组成，比如是用标准件还是定制件，用老的

    零部件还是设计新的零部件等。

    图 1-3 产品复杂度的三个层次

    在本书中，为了行文方便，产品线、产品型号和零部件的复杂度统称为产品复杂度，但我

    们理解，不同复杂度的责任人也有所不同。比如，产品线决策主要来自公司的高层管理，产品型号更多地由产品管理决定，而零部件主要归产品设计负责。当然，这些决策虽然层

    次不同，却都离不开营销的需求输入，因为营销代表市场与客户的需求。

    在本书中，产品设计与产品管理的界限有时不是分得很清楚。我们知道，这两个职能的具

    体分工不同：产品管理是按照管理对象划分的，与客户管理、供应商管理等平行，它围绕

    产品，制定产品战略，负责产品开发、导入、量产和下市等整个生命周期；产品设计是按

    照职能划分的，它与营销、供应链等其他职能一道，支持和实现产品管理的目标。在本书

    中，产品设计和产品管理有时被笼统地称为“设计”，这主要是为了行文方便，特此一并说

    明。人们在整出那么多产品和型号的时候，很少想到产品型号泛滥的危害。不过设计心存侥幸：

    倘若有一种产品一炮打响，就可一俊遮百丑。对于销售来说，产品线长，就如“孩子多了

    好打架”，能够满足市场上的每一种需求，何乐而不为呢？即使万一不成功，又不是自己

    的部门来买单——谁听说过因为特多的呆滞库存，公司让营销或设计卷铺盖走人？成功了，是营销和设计的功劳；失败了，算是交了学费，被责怪的向来都是市场：市场变化太快，计划跟不上变化。市场不会说话，不会为自己辩护，但知道拿脚投票，一走了之。

    小贴士 产品开发不能指望“多子多福”

    指望众多的产品中有一个走红，与以前人们“多子多福”的想法别无二致。“多子多福”历来

    就是个伪命题。相信这种情况大家都熟悉：一家有三个儿子，父母老了，老大(或者老大

    媳妇)的逻辑是“天下的老人都偏袒小的”，既然爸妈一直偏着小的，养老自然归老二、老

    三；老二两口子想，大哥是长子，自然应该承担更多责任，即使老大不养，爸妈也该跟着

    最小的；老三两口子当然也有理，老大老二不养，凭啥该我们养？又不光是我们的爹娘!

    结果就是上演一出《墙头记》，老两口没人要。倒是一些只生一个儿子的家庭，从小就教

    育儿子以后爸妈就靠他了，优生优育，反倒是老有所靠。

    为什么多子不多福？道理很简单：如果你没有能力把一个孩子养好、教育好，你把三个孩

    子养好、教育好的概率有多高？产品开发也是同理。“伤其十指不如断其一指”，就像北京

    的一个科技公司，一年只有几个亿的营业额，研发部没几个人，但仅开发项目就有成百个，有限的研发资源摊得那么薄，结果各个产品都做成了半路货，营收持续低迷，成本却上去

    了，在“增长陷阱”里越陷越深。

    市场竞争，很少是以多胜少，向来是赢者通吃。不信，看看手机市场，在 2011年，苹果

    的 iPhone就那么几种型号，只占全球市场份额的 8.8%，却攫取了全球手机市场利润的

    73%。剩下的 27%中，三星占了26%，HTC基本持平，其余的那些大牌，至少几百种机

    型，都在赔本赚吆喝(见图 1-4)。这道理想必大多数人都懂，但在“孩子多了好打架”的

    侥幸心理作用下，聪明人就会做傻事，继续整出一个又一个的产品型号来。图 1-4 手机市场利润分配(8家主要生产商)

    资料来源：www.asymco.com.

    在网上看到一篇文章，说某电信公司的董事长批评一些手机厂家：整出那么多种手机，让

    人连名字都搞不懂。文章说，苹果的 iPhone品种多简单，因为人家是高端市场；国内那

    些厂商主攻中低端市场，就得整更多的型号。这其实大错特错。品种多样化向来是高端市

    场的代名词，富人比穷人更注重定制；这些低端机，其实是用不着整出那么多型号来的。

    不管如何，企业做傻事也就罢了；主导舆论的知识人，其实大可不必随声附和，为产品的

    复杂度辩护。

    不过再想想，为什么以前人们习惯于“多子多福”，现在即使是没有计划生育，人们也不会

    生一大堆？这里的根本原因是人们的能力：以前条件艰苦，孩子养育不易，一生下来就只

    能听天由命，只能靠多生几个，希望有一个能够成器；现在条件好了，生一个就能成才的

    概率大增，人们自然就不用生一堆，即使在美国没有计划生育，华人大多就生一两个孩子。

    这也能解释为什么经济越发达，平均生的孩子就越少；越是经济落后的国家，生的孩子就

    越多。产品开发也是如此。在企业里，组织行为最终都会回归理性。也就是说，企业做什么，不

    做什么，怎么做，都有其深刻的、理性的原因，与其能力密切相关。产品开发上的“多子

    多福”，根本原因是产品开发能力不足，以及产品管理粗放，没法确保开发一个就成功一

    个，于是只能靠数量来弥补，希望众多的产品中总有一个能够成功。结果你是知道的。

    不管复杂度是怎么产生的，都有两个共同的特点，这也让复杂度难以控制。

    第一，复杂度是善意整出来的。没有一个工程师会说公司赚钱了，让我设计出一堆稀奇古

    怪的产品来，把公司的钱花完，自己好到别的地方高就；也没有一个做运营的，说把组织、流程搞得复杂得做不了事，把公司整破产，大家都散伙儿。不管是多复杂的产品、多复杂

    的流程和规章制度，都是出于某种善意而开发和制定的，比如满足细分市场的需求，增加

    营收，满足现有客户的延伸需求等。

    第二，复杂度是专家整出来的。比如，复杂的产品是工程师设计出来的，会计和财务整不

    出来；一套又一套的规章制度是人事、财务整出来的，工程师是外行，自然整不出来。一

    个又一个的供应商是采购纳入的，不是销售能够做到的；那些杂七杂八的订单，自然是销

    售拿下的，生产部门没那个能力。既然这些复杂度是由专家整出来的，又是出于善意目的，所以就很难识别，也很难管理。

    另外，复杂度是个“双头怪”，高层管理和执行层面都在制造复杂度(见图1-5)。就产品

    来说，高层管理做战略层面的决策，决定产品的种类、型号，往往造成大量复杂度高、销

    量低的产品；执行层面呢，工程师影响设计的标准化、零件的重复应用，以及零部件是否

    可以延迟，造成过多的非标件和太复杂的子模块等。就组织和流程而言，高层管理在公司

    层面，基层管理在操作层面制定各种规章制度，操作人员也在诠释制度和流程——他们以

    各自的方式增加了复杂度。图 1-5 复杂度是个双头怪

    正因为复杂度是专家制造的，也是为善意的目标制造的，而且人人有份，所以复杂度的控

    制主要得依赖各职能的自我约束。而自我约束要靠合理的绩效考核——指标驱动人的行为，复杂度大增的背后，往往是不合理的绩效考核在作祟。

    比如有一个消费品公司，设计人员的考核标准是出图的数量。这难怪零部件的重复利用率

    低，设计人员每次都是在原来设计的基础上，稍作修改，这就成了一张新图纸，后面自然

    跟着一个新料号。有的公司以导入新供应商的数量来考核采购，这就难怪供应商的数量得

    不到控制，采购额越来越分散，规模效益丧失，供应绩效也得不到保证。至于拿新客户的

    数量来考核销售，则是通行的实践，太多的不盈利小客户就这样进入公司，导致需求端的

    复杂度大增。这些都从根本上增加了复杂度，以及随之而来的成本，公司规模越大，副作

    用越明显。

    再比如有个千亿级的企业，原来集中度比较高，这几年为了快速响应市场需求，就走集中

    和分散共存的混合组织模式，每个事业部都建立了自己的采购与供应链职能(分散)，但

    系统、流程和制度由总部负责(集中)。从绩效考核的角度看，总部对过程(系统、流程)

    负责，事业部对结果负责。在这种考核机制下，为了确保不出问题，总部就把流程、系统

    做得非常“完善”。在企业做过事的人都知道，“完善”是复杂度高的代名词：流程和系统把

    凡是可能出现的问题都想到了，结果也就复杂到谁都没法执行了。老总的初衷是让职能下沉到事业部，更加接近业务，却没想到制造出了另一个大怪物，导致下面用大量时间用来

    对付繁杂的系统和流程，响应速度大打折扣。

    同样是这个企业，当年采取集中采购和供应的时候，为什么就不存在流程、系统繁杂得做

    不了事的问题呢？根源还是绩效考核：总部既对业务负责，也对流程负责时，就会两害相

    权取其轻，更好地平衡过程与结果，而不会把流程与系统搞得太复杂，让自己做不了事。

    现在可好，流程与结果分离了，总部只对过程负责，不对结果负责，那自然就有足够大的

    动力，把过程做得完美无瑕，影响的又不是自己，而是事业部的人。这在过程与结果分离

    的情形下很常见。比如在有些公司，采购只对招投标流程负责，业务对招投标结果负责，结果就是采购把招投标流程做得很“完善”，也够复杂。但问题还是没解决：一有问题，业

    务的第一推脱就是我们按照流程来的，要怪就怪采购的招投标流程。解决方案，就是让一

    个职能既对过程负责，也对结果负责。

    复杂度有好坏之分，主要是管理问题

    复杂度有好坏之分。客户愿意付钱的复杂度是好的，这种高复杂度是竞争优势，也提高了

    进入门槛，要保留；客户不愿付钱的复杂度是坏的，这种高复杂度提高了成本，是竞争劣

    势，要消除。我们要做的就是在好的复杂度上盈利，在坏的复杂度上降本。

    小贴士 为什么没有“山寨飞机”：复杂度作为竞争优势

    一款手机面世，没几天就有一堆的山寨版；但波音飞机都飞了几十年了，怎么就不见给谁

    山寨了呢？这不是因为飞机的利润不高，也不是因为飞机的技术难度高，那些飞机用的都

    是几十年前的老技术；而是因为飞机太复杂，比如波音 747 有 600 多万个零件，后面的

    供应链异常复杂：你可以“山寨”出一个简单的产品，但很难“山寨”出一个复杂的供应链来。

    一架飞机动辄成百万个零件，需要几年甚至十几年的开发时间，几十亿、成百亿美元的研

    发经费，成千上万个工程师通力协作，成千上万个供应商全力配合，遍布全球的供应链，从研发到生产再到交付，可以用两个字来形容：复杂。正是因为复杂，全球有能力制造大

    型商用飞机的只有波音和空客两家。在这里，高复杂度成为竞争优势：它提高了准入门槛，限制了竞争对手，波音和空客有能力管理这样的复杂度，所以复杂度成为它们的竞争优势。

    波音 747 是个高复杂度的代表

    高复杂度是小批量、多品种行业的共性。这些行业是美国作为制造大国的支柱。因为复杂，这些行业很难外包到低成本地区；因为复杂，低成本国家的竞争对手也很难进入。直到

    2011年，世界第一制造大国一直是美国(注意：不是中国，尽管放眼望去，美国商场里

    到处都是来自中国的产品)，依靠的就是高复杂度的小批量行业。可以说小批量行业是美

    国制造的象征。美国领先的小批量行业不一定是技术密集，但一定是管理密集。它们的优

    势表面上看是技术，其实是对复杂供应链的管控，以及对各种资源的整合能力。单纯的高

    科技很难维持竞争优势，高科技加上复杂的供应链才有持久的竞争优势。

    在过去的十多年里，我一直在硅谷，就职于高科技、高复杂度的制造行业，深切体会到美

    国企业在整合全球资源，管理全球供应链上的卓越能力。对于本土企业来说，要说差距，技术差距其实越来越小。在过去 20多年里，中国的研发投入占 GDP 的比例逐年上升，差

    不多翻了两番。同一时段，GDP 总量也翻了好几番。在巨额的研发投入下，我们在技术

    上与北美竞争对手的差距一直在缩小，真正的差距是管理能力，即对整个供应链的整合与

    管控能力。比如波音 787(“梦想客机”)中，波音把子系统、子模块分包给成百个一级供

    应商，由一级供应商负责研发、制造，以及管理下级供应链。整个供应链的 6000多名工

    程师在全球各地 24小时运转，把数百万个零件开发、制造、组装起来，管理难度高得难

    以想象。这么复杂的供应链，波音磕磕绊绊能做到，虽然有 8次延误，波音 787 最终还是开发成功。我们还没能证明可以做到这点，至少在商用大飞机 C919 正式开始商业运营

    之前。

    复杂度表面上是个技术问题，其实是个管理问题，即对快速扩张、业务多元化带来的高复

    杂度管控不到位，随着营收增长停滞不前，复杂度导致的各种成本就浮出水面。不在复杂

    度控制上下功夫，只能让问题掩盖得更久，也更难解决。所以，对于陷入困境的本土企业

    来说，与其在技术上找差距，不如在管理上找出路。

    这在大众商品，产品同质化严重的时候尤其如此。过高的复杂度使得产品的成本居高不下，但市场竞争又让价格上不去，公司的盈利空间就会一再被挤压。比如摩托罗拉一度有 60

    多种型号的手机，不同的型号很少共用电池，造成 100 多种的手机电池，给库存管理、采购等带来极大的复杂度。外观设计多样化有一定的道理，因为消费者可能喜欢不同的样

    式，100 多种电池则纯属多余，买手机时谁会在意里面的电池是什么形状和颜色？

    恶果是，当手机成为大众商品后，成本压力加重，这么多种电池的弊端就很明显。在供应

    商端，采购额分散，议价能力就小；在生产、分销渠道，这么多的品种增加了库存单元，降低了库存周转率。在一款手机只能流行几个月的市场下，相应的配套电池要么供货不及

    (因为大家都买某个型号的手机)，要么积压太多(手机款式不流行了，配套电池自然就

    滞销)，不管是断货成本还是积压成本都很高，成了供应链的噩梦。

    这 100 多种电池是如何来的，很难追究，因为这不是一朝一夕发生的。但有一点可以肯

    定：这是一帮设计人员整出来的。这让问题看上去是个技术问题，其实背后是个管理问题：

    基本的标准化管理的欠缺。这也是一些技术导向公司的通病：没有约束的创新——为了速

    度和创新而牺牲标准化，以及伴随标准化的规模优势。有些公司为了创新而故意制造竞争

    气氛，比如由两个或多个小组开发同样的产品，这些小组之间注定互不通气，零部件的通

    用性注定不高。这是典型的管理决策，风险是以增加产品的复杂度为代价。

    对这 100 多种手机电池，摩托罗拉也尝试着标准化，甚至成立公司层面的手机委员会，负责人就是后来的首席采购官特蕾莎·梅提。但是手机的生命周期太短，标准化过程又太长，等到标准化好了，这款手机也下市了，最后只能作罢，而把注意力放在新产品开发上：

    所有的新手机，都只能从 5个标准电池中选一个。这也是复杂度的另一个原则：复杂度

    控制得以预防为主，就如计划生育，一旦孩子生下来了，再计划生育就来不及了。对于管

    理层来说，事前管理是复杂度控制的关键；对于产品设计来说，这是“收口子”，以有限对

    无限，以不变应万变，即以有限的选择对付无限的需求。

    价格由市场决定，成本由复杂度决定

    假定一个公司只生产一种茶杯、一种型号、一种颜色，那意味着只有一个预测，只有一个

    生产、采购和销售计划，这时候茶杯的单位成本为 1元。现在为了多样化，公司决定生

    产四种茶杯、六种型号、八种颜色，那意味着有 192 个预测(4×6×8=192)，192 个库

    存、生产和采购计划。茶杯的单位成本还会是 1元吗？如果再加上 20 个销售点呢？

    我在培训中经常举这个例子。大家的答案历来都很一致：这单位成本要比 1元高。为什

    么？因为颜色样式多了，供应商的供货成本会提高。我说都老客户了，供应商不管什么颜

    色和式样，原材料都给一样的价。学员又会说，因为颜色样式多了，生产成本上升了。我

    说这也没有：设备加工的时间并没变化。有的学员说那机器换模次数多了，成本就高了。

    我的答复是公司并没有因此多雇工人，多建生产线啊。有的学员说，颜色样式多了，管理

    成本高了啊。我的答复是公司并没有多雇管理人员啊。虽说采购、物流、仓储、配送的复

    杂度会更高，但同理，公司并没有因此而多雇人，多增添设施啊。同样的人、同样的设施，生产一种产品是生产，生产多种产品也是生产，“放一只羊是放，放一群羊也是放”，品种

    越多，我们的规模效益不是越明显嘛!

    但是大家的直觉没有错，这单位成本会比 1元高。不过传统的会计反映不出来。在传统

    会计里，产品的直接成本是材料和人工的成本，间接成本、管理费用等都按一定比例平摊，而比例与产品的品种和批量没有关系。所以，除非你用 ABC 作业成本法，传统的会计没

    法反映复杂度带来的成本。没法量化的就没法管理，这就注定了复杂度问题人人皆知，但

    谁都拿它没办法，因为没法度量，就如跟空气对打。相反，传统的会计系统还误导决策。比如，有个公司苦于批量越来越小，复杂度越来越高。

    我们细究后，发现他们产品的单位成本与批量无关(这也是很多公司的共同问题)。对小

    批量的单子，销售报给客户的单价虽然会稍高，但还远不足以抵消小批量带来的成本。但

    是，这样的小单子在系统里却显示更高的毛利，从某种程度上鼓励销售接小批量的单子，因为销售的提成与毛利挂钩。如果单位成本能准确反映批量的话，毛利就会更准确地反映

    这些小单子的价值，因为很可能小单子的额外报价没法抵消真正的成本。

    从经济学的角度来看，单位成本由两个因素驱动：批量和品种。批量越大，单位成本越低；

    品种越多，单位成本越高。如图 1-6 所示。波士顿咨询集团有组经验值，那就是批量翻倍，单位成本下降 15%~25%；而品种翻倍，单位成本上升 20%~35%。对于企业来说，最简

    单的莫过于只生产一种产品，该产品只有一个零件，后端只跟着一个供应商，前端只有一

    个客户。这样从成本的角度来说最低，但这样的公司不存在。你也不能走另一个极端，生

    产 N多个产品，每个产品都有 N 多个非标件，后面跟着 N 多个供应商。每个企业都得在

    批量和品种上不断平衡。

    图 1-6 单位成本是由批量和品种驱动的

    资料来源：Stalk和 Hout，Competing Against Time，Free Press，1992.对于企业来说，尤其是在那些产品同质化严重，产品差异化很小的行业，价格由市场决定，成本由复杂度决定，那些复杂度高的公司注定难以生存，就如硅谷的中餐馆。

    小贴士 为什么硅谷的中餐馆大都难长久

    熟悉硅谷的人都知道，硅谷的中餐馆多得是。这些中餐馆，鲜有例外，都很便宜，菜量又

    大。便宜没好货，物美价廉从来就是个笑话，在美国尤其如此。所以你就能想象这些中餐

    馆有多难吃。我在硅谷十多年，除了一次又一次验证难吃外，还总结出一个有趣的规律，就是一个中餐馆开张了，你半年后再去，往往就换了新主人。为什么呢？看看它们的菜单

    就知道了。

    我家附近的一个小餐馆，店面小小的，能坐三四十号人，两三个厨师，两三个跑堂。你看

    它们的菜单，什么菜都能做：川菜、湘菜、东北菜、江浙菜、本帮菜，还有豆浆、油条和

    炝饼，能数清的就有 246 种菜。鸡鸭鱼肉，山上跑的，水里游的，圈里养的，都能加工

    成菜。但想想看，菜种这么多，原材料这么杂，备料该有多复杂，规模经济注定没有，成

    本注定做不低。

    品种那么多，就不可能做便宜再看看价格。“120 余种特色家常小炒，任选三样，18 美元”。这虽说是小炒，可不像上

    海街头那些拳头大的小碟子；这儿的小炒可是一大盘子，大腹便便的美国人一顿都够吃了。

    18美元，就是 100 元(人民币)的样子，在国内能吃点什么呢？何况在硅谷这种寸土寸

    金，最低工资 12美元小时的地方。但没办法，价格是市场决定的。中餐馆进入门槛低，有很多人都在做，价格就注定做不上去。

    成本由复杂度决定，价格由市场决定，中餐馆亏本就不难理解了。开张后第一个月亏本，老板想，这是新生意，学习的代价；第二个月亏本，老板想，这还是学习过程；等第三个

    月还亏本后，老板的决心就开始动摇了：是不是入错了行？连续亏到第四个月的时候，老

    板已经熬不住了，准备转手，就在当地中文报纸上打广告，“吉店出让，好地段，好生意”。

    再过一两个月，你再去吃饭时，发现店里坐着个新老板。

    老板换了，店名改了，但菜单、大厨、跑堂照旧。人人总觉得自己是高于平均水平的，新

    老板自然也不例外，相信自己的能力肯定比前任强，肯定能赚钱。这就注定再过半年去，看到的又是一位新老板。

    硅谷这样的小餐馆多得是。入行门槛低，人人都能经营，餐饮业属于典型的充分竞争市场。

    菜单都那么长，价格都那么低，所以赚钱的少，亏本的多。那钱都让谁赚了？那些专业经

    营的小而美。我住在硅谷的最北边，离家不远有一个叫“三好拉面”的小店，专做西安风味

    的拉面，只有八九种，外加几种小凉菜，但做得很地道、很精致，不管刮风下雨，门口总

    是排着长长的队，经常有苹果公司的工程师，不远几十公里开车过来，拖家带口，就是为

    了吃碗小店的酸辣臊子面。

    产品的复杂度会带来组织和流程的复杂度。产品越复杂，就得越复杂的组织和流程来支持；

    组织和流程越复杂，速度就越做不上去，成本就越做不下来(见图 1-7)，就如下面这个

    高科技企业面临的问题。这个企业有独到的技术，经历了一段爆炸式成长，一度成为中小

    板块的 IPO股王。但是，该企业的产品复杂度失控，在产品线层面有众多的产品，比如

    小小的研发部一度有 100 个新项目在推进；同一产品的型号众多，非标件众多，零件共用比例低。品种杂、型号多，销售预测准确度就低；批量小、非标件多，采购成本就难控

    制；产品多、型号多，生产线频繁换线，产能规划也就困难重重。

    图 1-7 产品的复杂度带来组织和流程的复杂度，从而驱动成本上升

    这是个新兴公司，创始人班子还在，虽说公司不大，但“大企业病”不轻：山头林立，分工

    不清，出了问题互相推诿，结果是谁有需要谁来解决；事情人为干预多，但又议而不决，什么事都难以推进。组织复杂，流程就注定不会简单：每个部门、每个人都想把自己设计

    到流程里，处处审批，处处“把关”，弄得一帮干活的人无所适从；政策很多，流程很复杂，但出现问题没有章法可依。流程不通畅，信息系统就注定问题多多。员工一边与复杂的流

    程做斗争，一边与杂七杂八的系统做斗争。ERP和 Excel交替使用，勉强把活儿干了，但

    系统里的数据一天比一天不准确，到头来谁也不敢信，不敢用。信息不准确，就用更多的

    审批来解决，流程的效率就更低。这个公司就成了高复杂度的受害者，连年亏损，至今还

    不见起色。

    产品的复杂度控制：你不能只怪客户

    在为产品的复杂度辩护时，不管是设计还是销售，第一个抬出来的挡箭牌就是客户的多样

    化需求。是的，我们所做的一切，最后都会或多或少与客户的需求挂钩。不过这里我想说的是，同样的客户群，同样的需求，为什么有些公司的产品标准化程度就是比竞争对手的

    高？这说明，在复杂度控制方面，虽然有不可控因素，企业还是能够有所作为，我们不能

    只把责任往客户头上推。

    举个很简单的例子：螺丝钉。不管你到哪个公司，问有多少种螺丝钉，答案都是几十、几

    百乃至几千种。是不是客户要这么多种的螺丝钉？答案当然是：不。那这么多的螺丝钉怎

    么来的？火星人都知道：开发人员设计出来的呗。

    没有一个客户要求设计那么多种螺丝钉

    当然，有人会说，5分钱一个的螺丝钉，就算复杂，又有什么大不了的呢？你还真不要小

    看螺丝钉，这里讲几个我亲身经历的故事，你就知道为什么大公司里没小事，任何东西都

    可能要了我们的命。

    先说一个小公司，几亿的营收。我在培训中讲到复杂度控制，采购就开始诉苦，说非标件

    太多。旁边主管设计的老总开始反击，说那是客户要求的，是为了满足客户需求。采购经

    理挺激动，就问，那几百种螺丝钉是哪里来的？难道客户点名要那么多？设计老总就王顾

    左右而言他。是啊，这么多种螺丝钉，规格太多，数量太大，让供应商做寄售，人家都不

    干。

    还有一个公司，也是数亿规模的营收，主营产品是大型设备。一提到螺丝钉，负责生产的

    副总就来气：装配设备时用上百种螺丝钉，有些螺钉难以区分，常会领错螺钉规格，重新去换，一折腾就大半天，这还算好。万一没发现，安到产品上，产品发给客户，没用几天，螺丝就松了，掉到地板的夹缝里，再也找不着了，几百万一台的设备就死在那儿了。客户

    打电话来，说你们连颗螺丝钉都上不好吗!

    这都是小公司，再说个大公司。深圳有个百亿级的家电生产商，这些年的人工费年年攀升，这个公司就想引入机器人，搞自动化，但困难重重。你知道一大麻烦是什么吗？螺丝钉!

    这个公司有几百种螺丝钉，这地球上就是找不到一只机械手能够对付那么多种的螺丝钉。

    螺丝钉是用来连接不同的部件的，这也反映了其他部件的标准化设计水平：部件越是设计

    得不标准，螺丝钉也就越可能不标准；越是设计水平低，需要的螺丝钉就越多。有个公司

    的产品是户外灯具，有一盏灯上竟然有 54个螺丝钉，11 种规格。你能想象整体设计水平

    是什么样的。

    当然，对螺丝钉，供应链作为“局外人”，知道的只能算是九牛之一毛，也用不着继续猜测

    下去。但不管怎么样，这都是设计作的孽，解决方案还得从设计上找，通过推动通用化、模块化和标准化来预防。这些主要是技术手段，我不是设计专家，大家可以参照专门的书

    籍，在此不予详述。

    这里我想强调的是，如同企业里的任何系统性问题，复杂度的后面总会看到绩效考核的影

    子。比如前文说过的那个消费品公司，设计人员的一大考核指标是出图数量。这就难怪零

    部件的重复利用率低，设计人员每次都是在原来设计的基础上，稍作修改，这就成了一张

    新图纸，后面自然跟着一个新型号，于是成了供应链的麻烦。

    那么，要对付复杂度，就得双管齐下：一方面要采取管理手段，通过绩效考核来解决“愿

    不愿意”的问题；另一方面要采取技术手段，通过导入基本的通用化、模块化和标准化来

    解决“能不能够”的问题。有了意愿，有了能力，产品的复杂度才能真正得到控制，从而降

    低由复杂度驱动的成本。

    如同大多企业问题，复杂度泛滥表面原因是没有能力，根源往往是不愿意解决。比如一提

    到产品的复杂度，不管是设计还是销售，客户的多样化需求就被抬出来做挡箭牌，这就是典型的“不愿意”，而不是“不能够”。就拿上面的螺丝钉问题来说，那么多料号，你知道，跟客户需求没有半点儿关系。设计人员整出那么多的料号，一大原因就是对螺丝钉那样的

    小物件，引不起设计的足够重视，他们注意到的大都是单价高、作用重要的功能件，谁会

    在意几分、几毛钱一个的连接件呢？你到企业里去看，那些高值的关键零配件，标准化程

    度反倒挺高，根本原因就是自上而下有很多双眼睛盯着，大家有意愿做好。不是每个人都

    意识到，螺丝钉虽然货值小，却是影响可制造性的关键因素之一，对供应链的影响不可忽

    视。不信，到生产线上去看看，那一双双忙碌的手，有多少时间是在对付一颗颗的螺丝钉

    就知道了。

    另外，受困于供应和客户的种种限制，关键零部件的优化往往非常有限。企业真正能做的，往往是看上去次要、低值、技术含量低的零部件。而这些往往又入不了设计的法眼。结果

    呢，想优化的没有能力优化(比如关键零部件)，有能力优化的又没有意愿优化(比如低

    值非关键件)，剩下的就只有谈判降价，把问题推到合作伙伴那里，在谈判降价的单行道

    上一路走到天黑。

    一旦认识到重要性，愿意解决，解决方案其实并不难：人们知道怎么去标准化 500 元一

    个的显示屏，当然也知道怎么对付 5分钱一只的螺丝钉。最直观的莫过于按照常用规格，罗列常用螺丝钉的清单，让设计人员在这个清单上选。在有些公司，这项任务由设计来完

    成；在另一些公司，这活儿归采购：设计螺丝钉的工程师很多，但最终都归到有限的几位

    采购人员那里，采购成为共同的交集，对螺丝钉最了解。由哪个职能负责，当然也取决于

    产品的特性。我这里想说的是，在很多情况下，由哪个职能负责标准化并不最重要，重要

    的是有一个职能为这件事负责，即愿意去干这件事。企业里的事，只要你愿意干，投入资

    源，总能做得更好，至少比以前好。

    从深层次讲，这里的关键是认识到“收口子”的重要性，愿意以有限的选择对付无限的需求。

    动不动把产品的复杂度往客户和消费者头上推，往往是以无限对无限的信徒——因为有无

    限的需求，所以得有无限的供应来匹配，貌似理性，其实让企业陷入复杂度大增的泥坑。

    管理越是粗放，越是没有核心竞争力的企业，越容易犯这样的错误。拿服装鞋帽行业为例，做得好的企业知道收口子，比如限定基本面料的种类，迫使设计做有约束的创新，这样从

    供应链的角度，企业可以在面料层次备库存，一旦出现爆款，返单的响应速度就快。而做

    得不好的企业呢，设计人员理论上可以选择任何面料，口子是开的，面料层次的库存风险

    很高，就不能备料，一旦销量好，要返单，往往得从面料制造开始，响应周期多了几周乃

    至数月，而快时尚产品的生命周期就那么长，你就知道这些企业为什么会挣扎了。

    把产品的复杂度往客户头上推，其实也是因为没有意识到，或者不愿正视客户的需求管理。

    客户是上帝，走到极端就是客户要什么就给什么，这些人并没有意识到，客户想要的并不

    等同于真正需要的。这些人没有认识到，客户之所以是客户，是因为他们钱多、人“傻”。

    如果钱多、人不“傻”的话，他们自己就能满足自己的需求，哪有我们的生意做？但正因为

    “傻”，所以往往不知道自己的真正需求。作为供应商，我们钱少，但人聪明。你现在知道，这个世界是多么的公平。作为营销，接订单重要，更重要的是管理客户需求，要做的就是

    发挥我们的聪明才智，以及对产品的丰富知识和经验，来影响客户的需求，把需求端的口

    子收起来。

    首先是价格差异化。这是管理客户需求简单实用的方法：你要功能 X，可以；加上功能 Y，也可以；再加上功能 Z，当然可以(潜台词是“我们是供应商，只有客户您想不到的，没

    有我们做不出来的”)。当然这都不是免费的：X 需要 100元，Y 需要 30 元，Z 需要 80

    元。看到了报价单，客户就会更容易回归理性，确定哪些是真正需要的，哪些只不过是可

    有可无的。

    小贴士 戴尔是如何控制产品复杂度的

    在戴尔计算机的直销模式下，消费者通过网上选定配置，戴尔按照选定的配置组装好，发

    送给消费者。一台计算机有那么多零部件，理论上可以有 200 多万种的配置。那么，戴

    尔是不是在生产 200 万种配置？当然没有。那戴尔是如何管理复杂度的呢？一个字：钱。当一个型号刚出来的时候，戴尔会统计消费者的喜好，从众多配置中选出一两种最流行的

    作为基本配置，作为默认的型号推荐给消费者。消费者可以更改配置，打个极端的比方，比如有个消费者异想天开，想要个三角形的显示屏。戴尔说，当然可以(潜台词是“只有

    你选择不到的，没有我生产不出来的”)，但需要额外收 300 美元。这时候消费者就会认

    真地考虑：我是跟这 300 美元过不去呢，还是非得要这个三角形的显示屏？

    这里的逻辑是如果能卖成钱的话，复杂度是个好东西。或者说，客户愿意付钱的是好复杂

    度，客户不愿意付钱的是坏复杂度。要在好的复杂度上盈利，在坏的复杂度上降本。价格

    差异化策略就是把客户往这个逻辑上引导。

    与价格差异化类似，服务水平差异化是另一种管理需求的常见方式。比如，客户要标准配

    置，我们有现货，明天就可发货；要定制，对不起，那得 3个星期。这后面的逻辑是如

    果把对供应链的影响考虑进去的话，不是每一个订单都一样。

    客户的差异化原理相同，也经常与价格和服务水平的差异化一起用：不是每一个客户都一

    样。有个企业把客户分为 A、B、C 三类，A类是重点客户，不管批量多小，定制化程度

    多高，单子一律都接，并给最好的服务；C类是最不重点的客户，批量小到一定程度，定

    制化程度高到一定地步，就得在价格和交期上做出相应调整。这看上去是常识，但执行起

    来并不容易，特别是那些快速成长起来的企业。这些企业规模大了，心态却是小企业的心

    态。企业小的时候，每个客户都重要，每个订单也是；但规模大了，复杂度的影响更大，如果对每一个客户的每一单生意一视同仁，势必造成复杂度大增，得不偿失。有个企业做

    成行业最大的两个之一了，发现客户的复杂度成了大问题，进一步分析后，发现很多客户，尤其是小客户，对企业的贡献非常有限，就开始对客户差异化处理，半年下来，成品料号

    的数量减少了 10%，而营业额则上升了 30%，盈利水平更高，生产线的产能安排和排程

    更加容易等虽然难以量化，但好处还是显而易见的。

    除了不同方式的差异化外，这里想强调的是，管理需求不是简单的对客户说不，而是给客

    户更好的选择。这需要技术能力。你得更深层次地理解产品，从技术的角度来给客户更多

    的选择。比如，客户的技术规范太严，或者界定了不合适的材料，这需要有技术能力来解释。所以说，销售做到细处是个技术活。这就是为什么有些公司有技术销售这个职位。商

    务谈判加上技术能力，销售的需求管理才可能做到位。在很多本土企业，销售是个纯文科

    性的职位，销售团队能力有限，很难完成从订单管理向需求管理过渡的重任。

    对于众多的本土企业来说，接单的压力是如此之大，销售往往以接单为己任，而忘了客户

    管理是更重要的任务。引申出来，在公司能力上，要改变有销售，但没有需求管理的局面：

    仅仅接到单子还不算，更重要的是得妥善管理和引导客户需求，给后端的设计与供应链更

    加标准、简单、清楚的输入，从根子上把成本控制住。

    产品的复杂度控制：不是所有的格子都得填

    复杂度是有成本的。有些产品明知道不赚钱，为什么还要保留呢？这里有几个主要原因，有些有道理，有些只是误区。

    第一，有些产品虽说不赚钱，但能够覆盖变动成本和至少部分的固定成本，让公司维持运

    转，养着骨干员工。不然，把人都开掉了，厂房关掉了，有了盈利的生意也没法做。

    第二，有些产品刚投入市场，不赚钱，但要么是战略举措，必要的试错，要么是新产品导

    入，尚未达到盈亏平衡点。这类产品是公司的未来，不能把孩子与脏水一起倒掉。

    第三，为了维持市场份额“填格子”。这是个大误区。有些企业为了所谓的市场份额，四面

    出击，覆盖太多的领域，产品线太长，产品型号太多，导致资源太分散而“伤其十指不如

    断其一指”，结果个个都做，个个都做不好，这是求大、求全的企业常犯的错误。

    有一次我访问一个公司，这个公司的产品管理严重失控。提起那些不赚钱的型号，他们的

    董事长说，这个你就不懂了：我得填格子啊。比如高中低档三种用户，大小两种屏幕，职

    业人士与学生，这就是 12个格子。如果我不填，竞争对手就会填，言下之意是他的市场

    份额就受到侵蚀。我反问道，既然有些格子明知不赚钱，竞争对手来填，让他们来亏本，不是正好吗？对方无语。我能理解，在产品推出前，很难判断哪个格子能赚钱，但推出后

    有了经验，验证之后，就该尽快行动，该关的格子就关掉。

    相对于每个格子都填，好市多(Costco)和美国西南航空是专填“大格子”的典范。

    在硅谷，我很喜欢去好市多购物。这是家会员制的连锁大卖场，硕大无朋的仓库，高大的

    货架，宽敞的购物环境，上乘的质量，给人感觉很舒服。因为在国内尚没有，所以很多朋

    友不熟悉。不过没关系，沃尔玛的山姆会员店就是为与好市多竞争而成立的，在国内已经

    有分店。

    好市多的仓库式购物环境

    资料来源：Rosa Say，flickr.comphotosrosasay.

    相比于一般的大型超市，好市多主要销售常用的日用品，品种不多，选择有限，但质量好，包装量大。比如你去好市多买牙膏，只会看到一两个品牌，而不是一般超市的五六个，甚

    至成十个；包装也是大包装，一包成十支，买一包够用大半年的。在品种方面，大型连锁

    超市沃尔玛平均每个门店有 14.2万种产品，而好市多平均只有 4000 种(见图 1-8)。图 1-8 沃尔玛和好市多的平均货物种类

    好市多的目标客户是中高收入阶层。这是美国经济的主力，消费能力强，总体消费量大。

    这些人收入较高，按道理需求更加多元化。好市多的品种少、选择少，究竟是怎么吸引这

    些挑剔的中高收入阶层的呢？秘密就在价格和质量上：因为品种少，批量就大，规模效益

    就明显，好市多就能得到更好的采购价，而且把这价格转移给消费者。同样因为品种少，好市多的产品都是精心挑选的，质量有保证，消费者买得放心。选择少，也是好事：好市

    多的忠实会员很多是职业人士，多利用中午吃饭和下班路上的时间来购物，选择少，省得

    对比，拿了就走，方便。

    很明显，好市多只挖中间那块营收最大、利润最丰厚的格子。这种战略看上去跟大白话一

    样，用英语讲就是有点 too good to be true(太好而不是真的，即“哪有这种好事”)。好

    市多剑走偏锋，把批量带来的好处回馈给消费者，很好地迎合了中产阶级消费者喜欢优质、实惠的特点，因而消费者的忠诚度很高。而好市多也成为美国第三大、世界第九大零售商，市值超过707 亿美元(2015 年 12 月 11 日)。好市多只填大格子

    无独有偶，美国的西南航空公司也采取同样的战略。与美联航等竞争对手不同，西南航空

    只有经济舱，切去的是航空客运中最大的一块蛋糕：经济型乘客。这些出行者喜欢实惠、干净、整齐的座位，对其他要求不高。西南航空也只提供主要城市之间的航班。除了墨西

    哥和加勒比海一带，它没有国际航班。

    西南航空有意识地只填大格子，他们清楚地知道，这样做会失去那些一等舱、商务舱的客

    户，也失去小城市和国际乘客，但同样失去的还有复杂度，以及伴随复杂度而来的高成本。

    因为主要在大中城市间飞行，所以航班的满员率就高；因为不按编号入座，所以登机速度

    就快，飞机待客时间短，飞机的利用率就高；同样因为只有一种飞机(波音 737)，采购

    量就大，购买价格就低，而且运营维护容易，备件批量大，规模效益明显。这些确保了西

    南航空的成本最低。

    跟好市多一样，西南航空把低成本的优势以低价格转移给乘客，乘客满意度在低成本航空

    公司中一直名列前茅(J.D.Power的调查)，同样的还有西南航空的盈利：连续 42 年盈

    利，并在2014年盈利创纪录。具有讽刺意味的是，美国航空业作为一个整体，这么多年

    来亏多盈少，早在几年前，就把自从怀特兄弟发明飞机以来的所有利润都亏掉了。

    与好市多和西南航空专填大格子，通过控制复杂度来取得成本优势相反，也有些公司专填

    小格子，通过高复杂度盈利。比如在日本，有个公司专门销售那些用量很小的备品备件，价格很高。对那些大批量备件，客户不会找这个公司；但对从别的公司难以买到的小批量备件，客户来找这家公司时，做好了付个高价的心理准备。客户愿意付钱的复杂度是好复

    杂度。这个公司就在复杂度上盈利。

    但对于本土企业，尤其是深陷“增长陷阱”的巨无霸来说，每个格子都填，“胡子眉毛一把

    抓”是个大问题。这些企业的产品线就如美国人的车库：只知道往里塞，不知道往外清

    理——美国人喜欢冲动购物，有用没用的一股脑地买，买来了就搁在车库里，时间长了，车库都搁满了，连车都没处停了，就只有停在外面的份儿。这背后反映了有产品设计，但

    没有产品管理的现状。

    有产品设计，但没有产品管理，产品组合就像美国人的车库

    图片来源：touristoflife.me.

    对于本土企业来说，在快速发展的过程中，机会多多，决定做什么容易，很多新产品就这

    么导入了；决定不做什么难，效益不好的产品并没有被及时砍掉，或者根本就没有管理，任其自生自灭，蚕食企业的利润，让企业成为复杂度的牺牲品。说白了，还是以加法为主。

    等到我们学会做减法时，企业才会变得真正聪明。

    产品的复杂度控制：供应链职能扮演核心角色

    产品线就像棵大树，枝枝丫丫要经常修剪。这需要技巧，但更需要决心。因为每个产品、型号后面都有一个人，或者一些人，而且是高级管理层，产品就如他们的孩子，砍谁的都

    得罪人。有个企业的产品线泛滥，他们的首席运营官清楚地认识到产品复杂度带来的诸多问题，但谁的产品都动不了。他参加了我的培训，说回去后要下定决心，“背靠背”砍产

    品——大家都来投票表决，但每个人自己的产品自己不能参与投票。这是个有家族背景的

    企业，首席运营官和董事长是至亲，精简产品线尚且这么难，别的企业就可想而知了。

    其实，在产品的复杂度上，作为高层管理，需要的是决心和勇气，有时候行霹雳手段比怀

    菩萨心肠更重要，就像美国知名品牌乐柏美的 CEO一样。

    案例 分得清的就留下：乐柏美精简产品线

    乐柏美是《财富》500 强纽维尔的一部分，是美国家用产品领域的大品牌。办公桌上的附

    属品、废纸篓、微波炉用的饭盒等，都是乐柏美的产品。

    在办公桌附属品上，乐柏美跟随大的家具商，每当家具商推出一款新的办公桌，它就推出

    相匹配的附属品。同一家具商，每款家具的颜色大都略有不同；竞争对手之间，即使是同

    种颜色，颜色深浅总会略有不同，以示区别。同理，高档与低档的颜色也会不同。就这样，乐柏美跟着整出几千种附属产品来，例如仅米色的桌上文件柜就有成十种，颜色很相近，但料号不同，生产、销售、配送经常搞错，复杂度之高可想而知。

    CEO动怒了，把十几种的米色文件柜齐齐摆在桌子上，让那些销售自己来辨认。颜色认

    对的型号，就保留下来；认错了，就淘汰。结果有一半被砍掉了。就这样，乐柏美把

    4000多种库存单位(SKU)砍到1000 种左右，配送中心从 9个降到3 个再降到 2个，最终只剩下1个，库存周转率翻倍。

    一年后，公司盈利翻倍，尽管营业额只上升了 10%还不到。

    除了决心，降低产品的复杂度还得有方法论，即主要通过供应链的各项评估，来量化复杂

    度，在量化的基础上采取措施。

    有个公司从供应链的角度出发，评估近十个指标来计算产品的复杂度指数，分数越高表明

    越复杂。比如，预测的准确度越低，产品的复杂度越高；自己制造、包装，复杂度低于外包；库存天数越高，表明不确定因素越多，复杂度越高。再比如，标准化零件或重用零件

    的比例越低，复杂度越高；客户的投诉率、生产与配送中的故障率越高，复杂度越高等。

    可以看出，这都是从供应链运营的角度出发，来判断产品的采购、生产、库存和配送成本：

    复杂度越高，这些成本就越高。相应示例如图 1-9 所示。

    图 1-9 从供应链的角度计算产品的复杂度指数(示例)

    资料来源：Operations Executive Board.

    需要注意的是，不管是什么方法论，都不会完美。但好处是有了统一的方法论，就有了可

    比性，为决策提供了决策基础。比如在这个示例中，产品 3的复杂度指数显著低于产品 1

    和 2，属于复杂度低的产品，应该保留。至于产品 1和 2，一个得到 6分，一个 8 分(分数越高越复杂)，你很难从数值来判断哪个究竟应保留，哪个应砍掉。但这样的分析提供

    了事实基础，否则在跨职能的管理层决策时，没有数据，就只有拍脑袋。拍脑袋，谁的拳

    头大谁说了算。几无例外，都是那些职位高、部门强势的说了算。这些人要么来自销售，要么来自研发，往往并不了解产品的复杂度给供应链运营带来的影响，以及伴随而来的成

    本，因而做出并不是最好的决策。

    此外，产品的复杂度控制看上去是产品管理的任务，其实也离不开供应链运营的支持，后

    者最了解产品的供应链成本。所以，产品的复杂度指数主要是运营指标，是供应链运营反

    馈给产品管理的指标。对于供应链部门来说，不能一味地抱怨产品的复杂度，做复杂度的

    受害者，而是要通过系统的分析和论证，为产品管理和营销提供决策数据，积极成为复杂

    度控制解决方案的一部分。

    在有些公司，供应链甚至是复杂度控制的主导职能。比如 2001年，朗讯的标准化举措就

    是由供应链牵头，结果机箱从 47种标准化到 7 种，机架从几百种精简到3种，风扇控制

    器由 92种整合成 4 个平台，过滤器由 466 个标准化到 15 个。朗讯的标准化增加了规模

    效益，增加了灵活性，帮助公司扭转了连续 11个季度的亏损，供应链职能功不可没。

    在下面的高乐氏案例中，虽然产品复杂度控制由业务部门负责，但其流程的建立，复杂度

    分析和日常监控由供应链计划负责，是又一个由供应链主导，推动产品复杂度控制的案例。

    案例 好库存、坏库存：高乐氏优化 SKU

    高乐氏公司总部位于加州奥克兰，是全球领先的消费产品生产和经销商，该公司 2015财

    年的销售收入为 57亿美元，全球员工达 7700 名。像很多公司一样，销售希望把每一个

    产品投放到每一个渠道的每一个店面，结果是库存单元 SKU大增，规模效益下降，成本

    上升。

    于是，高乐氏开始清理低回报的库存单元。他们根据库存单元的盈利与销量，把库存单元

    分为好库存与坏库存：能满足利润或销量要求的是好库存，要保留；两者都不能满足的是坏库存，要消除。简单地说，库存单元要么能冲量，要么能盈利，为股东回报率服务。如

    图 1-10 所示。

    对大品牌，如果在一个门店的年销量少于 15万箱，而且盈利低于 30 万美元，该产品在

    该门店就是坏库存，要么采取措施提高绩效，要么从该门店下架。对小品牌，年销量的门

    槛为 7.5万箱，盈利的门槛为 15 万美元。这样，对每个产品，就可以计算出其好库存与

    坏库存的比例，并作为一个绩效指标来管理。比如，产品 A在 100 个门店销售(有 100

    个库存单元SKU)，其中有 76 个 SKU能达到销量或利润目标，所以好库存的比例为

    76%，坏库存的比例为 24%。作为一个公司，可以针对所有的产品定期评估好坏库存的

    比例，及时做出整改措施。

    图 1-10 库存单元要么得能冲量，要么得能盈利

    资料来源：Operations Executive Board.

    比如在这个案例中，产品 A的坏库存比例先下降，然后上升，随后下降。这或许是个新

    产品，先是第一季度小范围上市，销售情况不错(表现为坏库存比例下跌)，然后决定大

    面积上市(第二、三季度)。或许是面铺得太大，或许是推销工作不到位，总体销售不佳，表现为坏库存比例上升。于是采取措施，如加大宣传力度，或者是在一些门店下架，促成

    坏库存的比例在第四季度大幅下落，表现逐渐向产品 B靠拢。而产品 B的坏库存比例是

    逐季度下降，一直良性发展。如图 1-11 所示。图 1-11 好坏库存的比例趋势

    资料来源：Operations Executive Board.

    在产品的复杂度控制上，高乐氏的案例有几点值得借鉴。

    (1)清楚、易懂的复杂度门槛。比如销量、利润，而且根据大小品牌有适当调整。产品

    的复杂度控制涉及营销、产品管理和供应链等多个职能，清楚、简单的门槛指标便于跨职

    能沟通。

    (2)清晰的责任体系。在业务方面实行事业部负责制，责任人是事业部的领导；在流程

    方面实行供应链负责制，责任人是供应链计划经理。落实下来，供应链计划经理对过程负

    责，通过计算好库存、坏库存的比例，指引各职能采取行动；事业部的领导对结果负责，通过提供足够的资源和管理支持，确保产品的复杂度控制得到贯彻执行。

    (3)有清晰的年度目标。每类产品的“坏库存”有年度指标，由库存单位SKU指导委员会

    批准设立。该委员会由 CFO任主席，供应链计划总监领导日常工作。指标驱动行为，清

    晰的年度目标从根本上解决了“愿不愿意”的问题，并把产品的复杂度控制纳入运营指标体

    系。

    流程的复杂度控制：必须以客户为导向

    产品的复杂度难降低，因为每个产品后面都有利益相关者，但好处是你知道“敌人”在哪里，风险成本容易估计；流程的复杂度更难降低，因为流程动辄牵扯多个职能，影响到很多人，就像一个大怪物。跟流程斗，就像跟空气战斗，不管一个人的职位有多高，十有八九都会

    败下阵来。老总可以冲冠一怒砍产品，你见过冲冠一怒就能把流程给优化了的吗？

    产品的复杂度虽说难以统计，但传统的会计和成本核算至少能部分统计，比如产品的毛利

    率。而流程的复杂度，在财务报表上更加难以显现。没法统计的就没法管理。账务上显示

    不出来，决策者又不大亲身经历，即使经历，也很难经历整个流程；执行层每天都在受折

    磨，但时间长了，忍受够了也就熟视无睹，流程问题就如首都机场 2号航站楼的安检小

    桌，谁都看得见，但就是解决不了，变成了打不死的妖怪。

    案例 首都机场 2号航站楼的安检长龙

    每次去首都机场 2号航站楼的国际候机厅，印象最深的就是安检前的长龙。而瓶颈呢，总少不了安检机前面检查随身行李的小台子：桌子那么小，一次只能容一个人摆放东西。

    计算机、手机、充电宝、钥匙、雨伞、钱包都得掏出来，那么多东西，掏起来慢，安检扫

    描快，里面的安检人员大多时间闲着，外面的队永远都那么长，一长队人看着一个人在那

    里手忙脚乱掏东西，只能眼睁睁地熬着。

    首都机场2号航站楼的安检通道想必那小台子是在“9·11”恐怖袭击事件前设的。那时候安检简单，把随身携带的包往台子

    上一放，转眼就通过了。“9·11”事件以后，安检变得复杂多了，要检查的东西越来越多，这小台子就成了瓶颈。解决方案其实很简单：把那台子加长点，以容纳多个旅客同时掏行

    李，就像美国的大多机场一样，不就行了吗？或许有人说，不会那么简单吧？比如老机场，没有空间，建的时候谁能想到有“9·11”，安检程序会变得这么复杂？其实未必。安检的小

    台子前面不过是道简单的隔板，外面空间大着了，要拓展一下也绝非难事。

    那为什么就没拓展呢？

    原因可能很多，我想一个就是遭受问题者与解决问题者之间的脱节。“9·11”事件后，全球

    机场加强了安检，安检人员自然看到了那条长龙，自然也听到了旅客的抱怨，当然也知道

    问题的根源在哪里。我想他们一定也抱怨过，向上面反映过，但你听说谁因为安检排队太

    长而不乘飞机了？安检速度加快了，难道会有更多的人来乘飞机？不会产生回报，也不会

    预防损失的事，在哪个公司都不会做。这长龙也影响不到管理层，他们每天进出机场，走

    的是机场员工的特别通道，畅行无阻，有谁能感受到那么多旅客的不便？时间长了，安检

    员工也就见怪不怪、麻木不仁，习惯成自然，这个问题就成为低效流程的一部分，成为必

    要之恶，而这很容易解决的问题就似乎永远解决不了。

    旅客呢，当然也抱怨过。但相对于机场员工，旅客处于更弱势的地位，抱怨自然是没效果，自媒体上吐槽也不顶用。旅客抱怨多了，没用，时间长了也就认命了。

    这其实是大企业的通病。消费者知道问题，但店大欺客，自然是拿那些大公司没办法，尤

    其是那些动辄百亿千亿的企业；干活的知道问题，也知道如何解决，但人轻言微，没法改

    变；管理层有责任从系统、流程和方法论上解决问题，但眼睛大都朝上，主要解决那些领

    导能感受到的问题；领导们一有需要，手下都是想方设法规避流程，立马解决(听过这句

    话没有：流程就是给领导们破坏的)。他们走的是特殊通道，像机场安检前面的长队，就

    从来没有给领导们制造过麻烦，自然也就难以得到解决。就这样，一个小小的台子就成了

    那么多乘客的噩梦，每次我到首都机场 2号航站楼，区区几十个人，都得等上大半个小

    时才能过安检。为什么看不见呢？根本原因是没有从消费者和客户的角度来思考问题。这是大企业，特别

    是国有大企业的毒瘤。这些年来企业的规模越来越大，组织越来越复杂，产品和服务也是，流程的复杂度也与日俱增。组织与组织之间、流程与流程之间的断裂点到处都是，加上各

    种只考虑公司风险控制，不考虑客户需求的规章制度，作为弱势群体的消费者，就成了复

    杂度的受害者。案例 银行的U 盾

    我的某银行账户是在上海浦东的一个分行开的。后来想开通网上银行，这对银行是好事情：

    你有了网上银行，交易就更多，每笔交易我都收费，巴不得你来办，几分钟搞定。没想到

    却遇到了很多麻烦。

    银行说，你想开通网上银行，好啊，你得有个 U 盾。U 盾是什么？我出国前没用过，在

    美国这么多年也没见过。没见过只能说你见识短，你得来门店办。我去拜访客户，路过杨

    浦区的一个门店，顺便进去，被告知没法办，需要到开户行办理。这不是你原来开户的那

    个门店。为什么？因为你是用护照开户的，而上一个护照过期了。那没关系啊，我有新护

    照，上面不是写着老护照的编号吗？还是不行。为什么不行？因为这是规定，是流程。你

    只能去当年开户的门店办。

    几个月后到北京，拐进酒店旁边的银行，想碰碰运气。一个实习生小伙子手脚麻利，两分

    钟就给办好了。这些年，我把那 U 盾宝贝似的藏着，生怕丢了。

    U 盾的故事完了吗？当然没有。

    拿回家，匆匆上网转账。按照所有的提示一步步操作了，U 盾插上了，密码输入了，但就

    是不能成功转账。出错信息是“10019，您的数据签名有错误，请重新提交或联系客服”。

    我一头雾水。什么是“数据签名”？什么是“重新提交”？如何联系客服？北美的白天是国内

    的深更半夜，没法联系客服，就只有按照提示“重新提交”：把所有的转账信息重新填一次，结果是看到同样的出错信息。试了一次又一次，无异于一次又一次地把头往墙上撞。

    银行 U 盾的出错信息折腾了大半个小时后，我想，这问题不会就我一个人有吧？于是就到百度上，搜索“U 盾

    10019 错误代码”，出现 7 万多个相关结果。看来不是只我一个人笨，成千上万的人估计

    花了千百万个小时来对付这问题。

    点击百度搜出来的链接，原来“该问题一般是由您的证书驱动程序没有正常安装所导致，请您卸载U 盾驱动程序后重新安装。我们将以二代 U 盾证书为例为您介绍相关操作方法”

    (以下省去609 个字，以及长达 7分35 秒的视频)。驱动程序？要重新安装也可以，那

    你在出错信息里明确告诉不就行了，干吗一遍又一遍地误导我“您的数据签名有错误，请

    重新提交或联系客服”？

    当然，这只是跟该银行的辛酸史的一小段儿。在那省去的 609 字，以及长达 7分 35 秒的

    视频里，又有成十件异常复杂、拐弯抹角的事儿，安装这，安装那，照着做了，此路不通；

    出错提示又是驴唇不对马嘴，继续在百度上找，磕磕绊绊在迷宫中一路前行。两个星期后，终于弄好了，一度恼火得都想把计算机给砸了。都说给汉王科技增加点营业额困难(还记

    得前面案例里的电纸书吗？)，那是产品的复杂度，还好对付；给银行增加点营业额就更

    困难了，流程太复杂了。

    鲜有例外，复杂的流程与复杂的产品结伴而行。所以，在复杂的流程后面，往往会看到产

    品复杂度的影子。就拿 U 盾来说，我一时好奇，在该行的网上发现光生产厂家就有 6个，仅列在网上的型号就有 18种之多。那么多厂家，那么多型号，再加上那么多种操作系统、网络浏览器和防火墙软件，各种可能出现的问题加在一起，其复杂程度可想而知。难怪仅

    一个驱动程序安装不当的出错代码(前文提到的 10019 错误代码)，就得用上千字和一

    个 7分 35 秒的视频来解说。

    用户的日子这么悲惨，银行的日子就容易啦？当然不是。用户的各种问题，总会以种种方

    式传递到公司。后来我发现该银行有网上助手，就把上面提到的出错信息发过去，几秒钟

    后就有一连串的说明发过来，效率之高，让人咂舌。试了几个网上助手，都是这样。效率

    怎么才能提高？唯有熟能生巧。想得出有多少人在问这些问题，想得出银行得多少次回答这些问题，也想得出银行得雇多少小姑娘来对付这些问题，这些小姑娘都是钱。复杂流程

    虽说是用户的噩梦，其实也得银行来买单。

    这 U 盾问题会不会只是这个银行的？当然不会。我在另一个银行也有个账户。U 盾插到

    计算机上后，错误信息不断，我知道是有些程序安装有问题，但因为在前一个银行的痛苦

    经历，我根本就没有勇气和时间一个一个地去解决了。这也印证了我的一个观点：管理水

    平是行业性的——在一个烂行业，别指望能从同行那里学到多少好东西，尽管有些同行还

    戴着“行业标杆”的光环。顺便讲个小故事。

    2014年 5 月，我去给一家百亿级的房地产公司做培训，主要是控制复杂度和改善供应链

    运营。客户坚持要我分享万科在复杂度控制上的最佳实践，因为万科是他们行业的标杆。

    我给他们一再解释，说建筑房地产作为一个行业，在标准化设计、复杂度控制上都乏善可

    陈，要学，还是要找制造业的一些标杆企业，因为供应链最佳实践的传播有两个规律：从

    制造业到非制造业，比如麦当劳(服务业)的流水线最早发源于福特汽车(制造业)；从

    大批量行业到小批量行业，比如过去十来年，飞机制造业(小批量行业)在推行精益六西

    格玛，最早的发源地就是丰田和摩托罗拉等(大批量行业)。

    客户还是不相信，一再坚持要万科的案例。我就只好四处去找，正好找到王石新近做的一

    个采访，说万科要标准化、产业化，这要到 2015年才开始。客户这才相信了。

    我的理想从明年开始实现，万科将标准化(王石)

    当然，你也不能过度理想化别的行业，就像王石一样。他说，“标准化、产业化、质量过

    关，其他行业 20年前已经解决的问题，我们明年才能开始解决”。我们这些身在“其他行业”的人都知道，其实“其他行业”今天还在为这些同样的老问题挣扎。如果这些问题 20 年

    前已经解决了的话，读这本书的人一半就不用来上班了。

    流程的复杂度，除了由产品的复杂度带来外，根本原因就是企业没有从客户的角度来梳理

    流程，把那些细节问题处理好。如果银行从用户的角度走一下流程，复制上面的 U 盾错

    误情况，明明是认证程序安装不成功的问题，怎么能提示用户“您的数据签名有错误，请

    重新提交或联系客服”，让那么多的用户一头雾水地瞎折腾呢？从另一方面，这也反映了

    我们对细节的关注不够。流程的目的之一就是让细节固化下来，省得以后一遍又一遍地为

    同样的事折腾。国人对细节的处理，只能说遍地都是反面例子，注定流程的质量不高，流

    程的复杂度不低。

    2014年 9 月 7日，我在北京，想参观慕名已久的某博物馆。先到网上看，说得预约，而

    且可以手机短信预约。我想，这很好，越来越跟国际接轨了。按照说明，在手机上输入预

    约信息后，预约 9月 9日，返回一条出错信息，说“您发送的时间有误。预约有效期为明

    日起 1至 7天，请重新预约”。是不是 9月 9 日太近？再预约 9月 10 日试试。出错信息

    一样。这就奇怪了。我是严格地按照格式要求输的，发送的时间错在哪里呢？不得已，只

    好到网上通过计算机预约。原来那两天是中秋节前后，人挺多，参观的席位早都预约完了，“发送的时间有误”有几个人能猜得出是因为那天没席位了呢？我想，要么是这个预约系统

    在建的时候，业务需求就根本没写清楚，比如参观席位满了的话怎么办；要么是等系统建

    成后，压根儿就没有测试，如果测试的话，那么简单的问题怎么就不会发现呢。

    我们再看看国内顶尖的智联招聘。

    案例 智联招聘的字数限制

    这些年，我在国内的业务一直在扩展，扩展就得招人，招人就得做招聘广告，做招聘广告

    就到招聘网站。于是我就登录智联招聘网站。注册挺顺利，但到了填写职位说明时有了麻

    烦：字数有限制，不能超过 2000字。于是只能忍痛割爱，一点一点精简到 1936 字，智联网站可帮你算，点击提交，还是通不过：字数太多。返回去，原来填入的职位类别、工

    作地点等信息已经丢失，只得重填。等精简到 1800字以下时，系统出错信息还是一样：

    字数太多。

    “有问题？请拨打 400-885-9898”。不得已，打电话求助。硅谷的一大早是北京时间的凌

    晨，打过去，只听提示信息说“对不起，该号码服务时间已过”，自动挂机。那什么是服务

    时间？只能自己猜了。等第二天国内上班后再打电话过去，回答说我的账户是试用账户，限制多，所以有出错信息。那在注册账户的时候说明一下不就得了？相信很多招聘单位都

    先注册最基本的试用账户，每一个都要折腾这么久才能弄明白，该浪费了多少时间和感情。

    一怒之下，一走了之的恐怕不在少数。

    网络招聘是服务，服务重要的是便利，便利往往体现在对流程细节的处理上。规模经济下

    的粗制滥造，注定没法在细节、流程上下功夫。像智联这样的顶尖招聘网络，每天发布的

    职位当以成千上万计。我所遇到的问题，想必别人也遇到过千百万次。为数甚少的“好事

    者们”估计也投诉过。即使没投诉过，如果智联把整个流程梳理一遍，把自己放在用户的

    角度，也不难发现这样的问题，改进起来想必也不会有多难。细节至上，对于员工个人来

    说是个心态问题，不是能力问题；对于企业来说是个文化问题，不是资源问题。

    细节处理不好，就注定优化不了流程。在流程上，我们的问题表面上是不懂优化，实际上

    是不关注细节。而离开了细节，就谈不上优化。在建流程时，基层员工熟悉业务细节，但

    忙于日常运作，没有精力打造流程；管理层负责流程设计，但现场经验不足，或者久居高

    层，脱离实践，对流程、业务的细节了解不足，设计的流程能工作，但很粗糙，大而化之，很多细节都没考虑到，反倒把种种问题和低效设计进流程里，使之合法化。一旦流程定型，对于大公司而言，更改的可能基本为零，尤其是在 ERP系统里固化后，留给基层员工和

    客户的就只有日复一日将就的份儿了。

    魔鬼出在细节里。一些管理层耻于谈细节，对于他们来说谈论细节似乎是掉面子的事，那

    都是些手下干活儿的人的事。就如封建时代官和吏是分开的，官是阳春白雪，高大上；吏

    是下九流，跟细节打交道。细节被等同于不重要，高尚之人是不屑处理的。这在中国文化中根深蒂固。很多细节制定规则者不屑于列出来，并不意味着这些细节不存在，或者不会

    发生；而意味着一旦发生，就得执行者来诠释，每个人诠释的结果都不同。这削弱了规则、流程的价值——它们的价值就是确保一致性，也给执行者过多的解释权，为权力滥用埋下

    伏笔。当然，流程执行起来效率低、速度慢、复杂度高，就是可以预见的问题了。

    在一个公司里，流程是最容易被忽视的：老总认为是执行层面的事，各部门应该去优化；

    而在部门层面，又很难推动跨职能的流程优化。责任不清，牵扯的范围又大，很多流程就

    成了三不管地带。这是大公司的通病，而解决方案得靠自上而下的推动来优化。从 20世

    纪 90年代早期开始流行的业务流程再造，可以说是跨国企业应对流程复杂度的集体尝试，从全局出发，从客户的角度来看待流程，超越子流程的局部优化，上升到整个业务流程的

    全局优化。华为从 90年代后期开始，系统导入 IBM 的集成产品开发和集成供应链流程，也是为着同样的目标。

    集成供应链流程的导入，给华为后来十多年的发展奠定了基础，让华为得以从 100 亿的

    规模发展到2000多亿的营收。但是，在过去的十几年里，供应链流程再没有获得全面的

    梳理，在业务的复杂度大增的情况下，比如，由原来的电信设备拓展到企业业务(如服务

    器)、终端手机等，流程的复杂度越来越大，效率越来越低，成为制约华为进一步发展的

    瓶颈。比如，支持电信设备的流程又长又复杂，速度慢，仅需求信号(订单)从客户传到

    供应商，动辄一两个星期就过去了，这仅仅是订单信号，不包括与客户的合同谈判等。对

    于那些速度更慢的国有电信商来说，这或许还行，但这样的流程应用到企业业务时，问题

    就放大了。企业业务的客户以非国有公司为主，对速度和效率的要求更高，流程优化的压

    力就越来越大。《下一个倒下的会不会是华为》一书中提到，任正非认识到这点，说要在

    未来 5年左右的时间改善支持职能，流程优化想必就是其一。

    对很多大型本土企业来说，经过了二三十年的快速发展，业务的复杂度越来越高，流程的

    问题也就越来越多，是到把端对端的流程梳理一下的时候了。流程优化属于重要但不紧急

    的事，所以就被一再拖延。活在当下是很多企业的特点。先把手头的订单、项目完成，先

    抓这个季度的业务指标，先把手头的急事儿给做了。流程嘛，先搁一搁。每天都在忙，每天都搁一搁，于是，流程优化就永远做不了。而整个流程，随着业务的持续发展，只会补

    丁越来越多，一天比一天复杂，一天比一天低效。于是，流程的复杂度就把企业和客户扣

    为人质。

    那怎么办？对重要但不紧急的事，关键是要下定决心开始做。成立公司层面的流程优化团

    队，借助专业咨询公司的帮助，都是行之有效的措施。专门团队、专人负责，而且一定得

    由熟悉业务的高管牵头。就跟企业面临的大多问题一样，流程优化的根本问题不是难不难，而是愿不愿意去解决。大公司，这些跨职能的事，一定要在公司层面达成共识，解决“愿

    不愿意做”的问题。至于怎么做，其实对于大多本土企业来说，都不是问题：现有流程那

    么复杂、粗放、低效，只要投入资源去优化，总能做得更好。

    流程优化必须以结果为导向，一定要以客户为目标。海尔有倒三角的组织，一反传统的金

    字塔结构，管理层的任务就是支持基层员工，因为基层员工更接近用户；华为有听炮声的

    传统，哪里有客户需求，就向哪里看齐。这两年，海尔在进一步简化中间层，其用意也是

    简化流程，让各职能离用户更近。这些从概念上看都很简单，但要求观念的改变。

    对于大多数企业来说，规模越大，员工离客户的距离越远，越来越多的指令都是来自上级。

    而上级离基层和客户更远，相应地更加依赖上级的上级，于是整个公司就眼睛朝上、朝内，执行力从横向(客户导向)朝纵向(领导导向)发展，而忘了真正发工资的客户却在横向，需要眼睛朝外、朝下才能看得见。所以，流程优化不是为解决上级的问题，而是为解决客

    户的问题，以缩短响应时间，降低响应成本，提高客户服务水平为目标。

    小贴士 流程不能当饭吃

    流程为支持业务成果而存在。没有结果导向做指引，流程优化注定是专家们的自娱自乐，甚至成了南郭先生们的避风港。

    在常见的公司结构中，一线经理人中结果导向者居多，管人、管事、管业绩(程晓华语)；

    二线负责流程的往往是专家型人才，他们在某个领域，例如精益生产、六西格玛、全面质量管理方面有很深造诣，知道怎么构建流程，是技术性人才，但较少有从业务成果方面管

    理部门或团队的经验。他们能整得出要多复杂就多复杂、要多周到就多周到的流程，但往

    往难以把这些与业务结果联系起来。

    这就如在硅谷，一帮科学家们总能整出各种高科技产品，但这些产品如果背离了市场需求，就产生不了多大效益。没有结果导向做指引，专家们构建的流程就成了华丽的摆设，成为

    公司市场宣传上的样板戏。例如精益生产，我曾参观过一些本土企业的生产线，的确是组

    织得很好，但仔细看去，不难发现种种人工雕琢，大概也是政治意义大于经济意义，充作

    公司对外宣传的窗口。与知情人谈话得知这些公司远没有看到的那么“精益”。

    当一个公司、行业处于成熟阶段时，流程构建就更重要，因为要从流程要效益。但成熟型

    公司往往失去了对市场、对结果的敏感，流程建设则成了为流程而流程：上面说要这么做，那就这么做呗。一方面中基层不理解为什么要这么做，从总部到基层，跨地域，跨文化，很多想法即使很好，也很难全面贯彻和理解。即使贯彻下去，中基层的日子大多是为灭今

    天的火而存在，能有多少时间来思考关系到“国计民生”的流程建设呢？另一方面公司那么

    大，作为中基层，你理解了，觉得不可行又能怎么样呢？人微言轻，积极抵抗没用，那就

    消极对抗呗。结果是流程建好了，文档做了一堆，但执行上还是阳奉阴违，我行我素。反

    正是天高皇帝远，总部管不到，得过且过吧。这也是大公司、集中管理的一大挑战。

    流程建设周期长，效益往往很难体现在业务结果上，容易成为“南郭先生们”的藏身处。大

    公司专业分工细，往往有各种专门负责流程和系统建设的人。他们中很多人是专家，但并

    不一定理解业务部门的需要，或者不愿意去理解。结果构建的流程和系统往往脱离实践，与现行业务成了两层皮。就如有些搞质量管理的人，整天埋头 ISO和各种各样的质量体系，文档制造了一堆，流程和系统看上去很完美、天衣无缝，但这些不过是他们的自娱自乐，问一下执行层的人，有多少理解和执行那些东西呢？所以，要真正理解流程，读流程文档

    帮不了你多少忙，而是要跟执行流程的一线员工接触，看他们究竟在干什么。另外，大公司里，业务问题一大堆，搪塞的理由往往是等某某流程(或系统)建好后，这

    个问题就迎刃而解了。问题年年有，流程总有需要完善的地方。这些流程建设也就成了对

    付上面或客户的挡箭牌。公司也就这样一天天在平庸中沉沦。

    组织复杂度：组织手段不能成为流程和系统问题的

    “邦迪”

    流程是死的，一旦形成，就很难改变，不管是处于哪个层次的管理者；组织是活的，好动，企业就经常调整，希望以此来应对流程的复杂度。比如我在硅谷的头 3年，直接汇报的

    总监就换了5个。公司有句笑话，说如果你喜欢你的老板，不要高兴得太早，6个月后你

    会有一个新老板；如果你不喜欢你的老板，也用不着伤心，6个月后你会有一个新老板。

    这些都足以见得组织变动之频繁。

    企业调整组织有一定的道理。系统和流程是死的，人是活的。通过人事和组织变动来起杠

    杆作用，往往有意想不到的好处。比如，计划和生产经常掐架，那好，让他们向同一个总

    监汇报；质量和采购经常意见相左，那好，把他们划归同一个总监，既要负责采购降本，也要负责质量达标。再比如，为了增进设计与供应链的协作，尤其是新产品开发阶段的配

    合，让两个部门相邻而坐，甚至让参与项目的各职能员工都坐到一起来办公，这些都可以

    促进团队协作，加快产品开发的速度，提高产品开发质量。

    但是，正因为组织变动相对比产品和流程变动容易，所以经常被滥用，成了对付低效的流

    程和系统问题的“邦迪”，结果却只能是让问题更复杂。组织措施作为“创可贴”，掩盖了系

    统、流程和绩效考核上的问题，于是企业失去了改进、优化流程和绩效考核的机会，也失

    去了把成本真正做下来的机会。比如前面提到的银行的 U 盾，问题明明是流程断裂(出

    错提示信息与后续改正流程不匹配)，银行却采取组织手段来应对：雇一帮小姑娘(客户

    服务)，由那些小姑娘去填补流程之间的断裂带，告诉用户应该怎么办。但就是没人质疑，为什么得有这么一大帮小姑娘来做这事，为什么不直接把出错提示信息改正了，这样流程

    和系统就告诉用户下一步该做什么。

    滥用组织来解决系统和流程的问题，往往是个成本更高的解决方案。

    比如，有个公司生产大型锅炉，产品的定制化程度高，非标件多，交期长。公司这几年快

    速发展，规模越来越大，部门壁垒林立，职责不清，流程缓慢，从车间到供应商，交期越

    来越难控制。为了确保供货，他们想成立项目组织，协调产供销。再比如，有个高科技企

    业，这几年也面临同样的问题：规模在变大，产品和流程的复杂度大增，部门之间壁垒重

    重，职责混乱，流程断点很多，交期没法保障，成本做不下来。他们的解决方案是成立专

    门的供应链部门，协调生产、计划和采购。

    职责不清，本质上是流程问题——流程就是来明确“做什么，怎么做，由谁做”的问题。职

    责不清，得靠明确主要流程来解决。不从流程上下功夫，仅仅从组织上做文章，殊不知只

    会让事情变得更复杂：本来各部门之间就职责划分不清，人浮于事，现在多了一个部门，职责就更加混乱，更多的时间花在扯皮上。

    就上面的例子来说，作为新的组织，为了立足，证明自己存在的意义，项目组和供应链部

    门就想方设法把自己“设计”进流程里，导致会议更多、审批更多、流程更慢；原来的各职

    能为了防止被削弱，同样想方设法强化自己在流程里的角色，强化自己的职能，层层把关。

    就拿供应链管理部门来说，没设之前，销售得追着计划、生产和采购要货；设了之后，理

    论上是简化了关系，让销售只跟供应链一个部门打交道，实际上因为供应链部门的定位不

    清，只是让销售的“债主”由 3个变成了 4 个。结果呢，机构越来越多，事儿越来越难办，基层怨声载道，老总头痛不已。

    除了项目、供应链部门等正式的组织，企业也广泛地采用小组来打通部门壁垒，降低组织

    的复杂度。但是，由于目标和绩效考核设置不合理，名义上是小组，实际上是委员会，反

    倒增加了组织的复杂度。小贴士 名义上是小组，其实是委员会

    团队协作是供应链管理的精髓。但在实际操作中，很多公司名义上是团队协作，是小组，其实是委员会。表面上看，委员会和小组都是不同的人、不同的职能以团队方式工作，本

    质却大不相同：小组有团体目标，目的是形成合力；委员会虽说也有团体目标，其驱动因

    素则主要是个体目标，更注重分权和制衡。相对而言，小组是合作关系，委员会是竞争关

    系。这两种关系会延伸到供应链的合作伙伴。比如供应商关系敌对的企业，其内部文化往

    往以竞争关系为主；内部是合作文化为主导的企业，其供应商关系往往更加和谐。

    有些企业苦于跨职能协作进展缓慢，一个根本原因就是误把委员会当成小组，结果越是推

    进“团队协作”，跨职能之间的协作越差。比如在很多公司，设计、质量和采购三大职能共

    同管理供应商，都叫供应商管理小组，看上去都是团队协作，两种不同的做法导致截然不

    同的结果。

    第一种是供应商管理小组，有明确的小组目标，比如质量、成本和交期，而且落实到每个

    组员的绩效考核上，整个小组在组长的带领下，为这些共同的目标迈进。组长可以来自采

    购，也可以是设计或质量。尽管大家的职能目标不同，但小组目标一致，而且小组目标高

    过职能目标，这样当职能目标和小组目标冲突时，小组内部就可协调解决。这时候，小组

    就形成跨职能合力，督促、帮助供应商改进，以达成质量、成本和交期各方面的目标。在

    这种情况下，小组成员互为资源，各职能以发挥服务功能为主，1+1>2。比如质量和设

    计成为采购的助手，共同推动设计优化，生产工艺优化，推动更高层次的供应链降本。这是小组，大家有共同的目标，是团队协作

    第二种虽说名字是供应商管理小组，其实是委员会的操作方式：小组由技术、质量和采购

    的代表组成。之所以是“代表”，就是代表各自的部门，确保自己部门的利益不受损害。表

    面上他们有团体目标，比如提高供应商的整体绩效，实际上团体目标没有落实到大家的绩

    效考核上，驱动大家的仍旧是职能目标，比如质量对质量目标负责，采购负责价格，设计

    来把技术的关。结果呢，从某种意义上说，小组只是搭建了一个正式的内耗平台，供大家

    互相掰手腕，防止一个职能牺牲另一个职能的利益，对内很难形成供应商战略，对外很难

    形成合力管理关键供应商。在这种组织下，小组成员互相制约，各职能以发挥监督功能为

    主，1+1<2。比如在这样的公司，质量和设计成了采购的婆婆，他们的精力不是放在帮

    助采购推进设计和生产工艺优化，而是监督采购在谈判降价时不要牺牲质量和技术。质量

    的一票否决权，就是把职能目标极端化的表现。

    这是委员会，每只鬣狗关注的是分得一块肉企业的初衷大都是建立第一种的小组，但为什么却成了第二种呢？这跟绩效考核与权力制

    衡有关。

    在小组形式下，小组有主导职能，主导职能以自我约束为主。比如，我以前做供应商业务

    经理时，全面负责供应商的绩效，包括成本、质量、交期、服务、新产品开发等。作为供

    应商管理小组的组长，供应商业务经理主导供应商选择，理论上可以为了价格牺牲质量，但我很少这么做。为什么？因为一旦出现质量问题，我是第一个站在高层面前解释的人，第一个挨板子，尽管具体的事儿是由供应商质量工程师来解决。在供应商管理小组里，供

    应商工程师是业务经理的资源，但业务经理对工程师的结果统筹负责。这个主导职位的绩

    效考核是由一些相互制约，表面上看甚至相互矛盾的指标构成，比如既要成本最低，又要

    保证质量。这些指标不能取舍，只能平衡。而平衡者就是这个主导职位，即供应商业务经

    理。也就是说，虽然供应商业务经理看上去权力很大，但相应的责任也很大。很大的权力

    与很大的责任相匹配，形成平衡。这种平衡和制约是内在的，是自我约束。

    委员会形式正好相反。委员会表面上有共同的目标，其实更多的是各自代表各自部门的利

    益，确保本部门利益不得受到损害，部门利益高于团体利益，尽管委员会打的是团队的旗

    号。虽说委员会名义上也有主导职能，但对主导职能的约束是外在的，来自别的职能。这

    在主导职能能力不够时或许可以，一旦主导职能的能力提升了，外在约束的副作用就更明

    显。这就相当于小孩子做作业，家长负责督导。当孩子没有能力自我约束，比如太小还不

    懂事的时候，外在约束(监督)可以；但等孩子大了，有能力自我约束的时候，这样做反

    倒让孩子对自己的行为更加不负责任，表现为磨洋工、作业潦草等。

    外在约束下，每个职能都以自己的利益诉求为主，容易形成单一指标驱动的情形，比如采

    购以价格至上，质量有一票否决权，设计考虑的只是技术上的可行性。单一指标驱动下，依赖外在约束，其实也让这些职能更加不负责任。企业里的灾难大都是这种单一指标的结

    果。比如在一个百亿级的企业，采购的主要指标是价格，按时交货指标归计划。结果就是

    采购找到很便宜的供应商，他们的日子好过了；日子难过的是计划，整个计划团队一半的

    时间在催货，一有机会，多年好不容易培养起来的计划员就跳槽去了采购部。再比如在一个数亿规模的高科技企业，设计有目标成本，采购有采购降价，两者的主要目

    标都是成本，于是就“串通”起来，选择便宜的供应商，联合害了质量部门——便宜没好货

    呗。老总以为是因为质量的胳膊不够粗，拳头不够大，没法跟设计与采购抗衡，于是就让

    质量直接汇报给自己，以便给质量更多的力量。你知道，这并不是从根本上解决问题。就

    如小时候总有孩子受欺负，老师说，别人欺负你就告诉我，但老师一转身，胳膊粗的孩子

    照旧欺负胳膊细的孩子。受欺负的孩子会告诉老师吗？不会，否则的话他就很难在孩子中

    间混下去。即使告诉了，次数一多，老师也烦，她根本没那么多时间来处理这样的事。再

    想想，日常中质量与采购、设计交涉的大都是些鸡毛蒜皮的事，比如供应商是否按图加工

    啦，这批来料是正品还是次品啦，CEO哪有精力介入那么多的细节？如果告得多了，CEO

    也烦啊。

    这就是说，这些问题还是得通过质量自身来解决。一种方案是维持现有的委员会组织，让

    质量“健身”，把“胳膊”练粗，以便更好地制衡设计与采购。比如有个公司从设计职能选拔

    得力的工程师与资深经理，围绕他们重建质量部门。这些人在设计部门时就是厉害的主儿，知道怎么对付技术和采购人员。这样的结果就是，委员会里的职能更加平衡，能起到更好

    的相互制衡作用。

    另一种方案就是把委员会改变为小组，比如在采购和设计中挑出胳膊最粗的那个职能，让

    质量从属那个职能，同时也让那个职能背质量指标。这样，对于强势职能来说，能力与责

    任相匹配，对它的外在约束就成了内在约束，委员会就变成了小组。要知道，公司就如动

    物世界，职能之间是没有公平和民主的：如果在能力上没法与别的职能抗衡，那就只有为

    有能力的职能打杂的份儿，把自己的责任汇总到那个职能， ......