大师的管理课

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    赞誉

    前言 从故事中学习领导力智慧

    序言 在分享故事中不断成长

    第一部分 领导者的自我成长之旅

    第二部分 领导者如何轻松影响他人

    第三部分 领导者如何突破困境

    编后记

    尾声

    致谢

    管理就是搞定人

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    前言 “职场江湖”的心得

    第一部分 “人力资源管理”就是“选对人”“用好

    人”和“育新人”

    第二部分 执行力就是“干”“干完”和“干好”

    第三部分 领导力就是“服人”又“服心”

    第四部分 管理的极致与管理的中庸

    深度管理

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    文前辅文

    序

    第一部分 深度管理

    第二部分 用合适的人，实现更重要的结果

    第三部分 激发团队获胜动力

    第四部分 把握时机，乘胜追击

    有效管理的5大兵法

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    推荐序

    推荐序

    序言前言

    第一章 领导者的使命和素质

    第二章 企业的一体两面

    第三章 企业的目标

    第四章 如何管理一家企业？

    第五章 拉卡拉的五行企业文化

    第六章 五行文化之“金文化”：核心价值观

    第七章 五行文化之“木文化”：十二条令

    第八章 五行文化之“水文化”：四环方法论

    第九章 五行文化之“火文化”：执行四步法

    第十章 五行文化之“土文化”：领导力三要素

    第十一章 总结：用文化管公司

    附录 我的“三有”人才观

    高情商管理

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    引子 被忽视的“常识”

    第一章 绝不能忽视的管理细节——顾客信息

    第二章 解开团队困局的死结——提升谈判力

    第三章 团队训练的救命稻草——“角色扮演”

    第四章 战略对，战术才能行——把握常识、客户和价值

    第五章 下好项目的第一步棋——项目开局强调“一见钟

    情”

    第六章 优秀的团队往往“有迹可循”——把握程序

    第七章 高效的团队都这样搞定项目

    第八章 领导力构建之法

    后记 躲进小楼成一统版权页

    图书在版编目(CIP)数据

    大师的管理课(美)马歇尔·戈德史密斯，(美)贝弗利

    ·凯，(美)肯·谢尔顿著；谭怡琦译.--北京：中国友谊出版

    公司，2018.9

    书名原文：Learn like a leader

    ISBN 978-7-5057-4476-9

    Ⅰ.①大… Ⅱ.①马…②贝…③肯…④谭… Ⅲ.①管理学

    Ⅳ.①C93

    中国版本图书馆CIP数据核字(2018)第192021号

    著作权合同登记号 图字：01-2018-5845

    · 2010 by Marshall Goldsmith，Beverly Kaye，and Ken

    Shelton

    All rights reserved.This edition arranged with

    Nicholas Brealey Publishing through Andrew Nurnberg

    Associates International Ltd.No part of this publication

    may be reproduced in any manner whatsoever without

    written permission from the publisher，except in the

    case of brief quotations embodied in critical articles

    or reviews.

    书名 大师的管理课

    作者 [美]马歇尔·戈德史密斯 [美]贝弗利·凯

    [美]肯·谢尔顿 著 谭怡琦 译

    发行 中国友谊出版公司

    出版 中国友谊出版公司经销 北京时代华语国际传媒股份有限公司 010-83670231

    印刷 北京中科印刷有限公司

    规格 880×1230毫米 32开

    8印张 150千字

    版次 2018年9月第1版

    印次 2018年9月第1次印刷

    书号 ISBN 978-7-5057-4476-9

    定价 45.00元

    地址 北京市朝阳区西坝河南里17-1号楼

    邮编 100028

    电话 (010)64668676赞誉

    在《大师的管理课》中，当代一些最杰出的领导人分享了他们在领导

    力方面的智慧和经验。每一则故事分享一个教训。最好的领导力课程，往

    往来自那些敢于分享所面临的困难，讲述所采取的措施以及结果的领导

    人。反复阅读书中的故事，你会发现什么才是逆境领导力。

    ——弗朗西丝·赫塞尔宾(Frances Hesselbein)，领导力

    研究院院长兼前CEO

    最优秀的领导者之所以能够脱颖而出，原因之一是他们能够将复杂的

    概念以一种简单的方式表达出来。而故事叙述向来是最好的形式，他们以

    令人信服和印象深刻的方式，提供了如何做出理想选择的指导。本书有大

    量领导力大师讲述令人震撼的故事。

    ——诺姆·斯莫尔伍德(Norm Smallwood)，《领导力密

    码》(The Leadership Code )和《领导力品牌》(Leadership

    Brand )作者

    优秀的领导者就是优秀的说书人，他们能吸引你拉过椅子侧耳倾听。

    他们生动的叙述将启发和指导我们，令人愉悦。

    ——约翰·亚历山大(John Alexander)，创意领导力研究

    中心教练兼前任总裁

    灵感、智慧和洞察力的惊人聚集，来自我们圈子中真正杰出的名人。

    书中分享的故事不容错过!

    ——马克·艾弗隆(Marc Effron)，人才战略集团总裁

    历史上，最伟大的领导人往往明白，故事有发展自身和他人的强大力

    量。本书通过见解深刻、激励人心的故事，提炼了数十年以来的领导力智

    慧。每一位领导人都应该拥有此书。

    ——马克·墨菲(Mark Murphy)，领导智商公司

    (Ledership IQ)主席兼CEO

    把领导力视为一个统一学科，拥有众所周知的规则和标准，是一件很

    有吸引力的事情，只要忠诚地遵守规则，就会以某种方式实现高效的领导

    力。但是领导力并没有这么简单。在实践中，它通常含糊不清，神秘莫

    测，不能简单地被分类。《大师的管理课》用万花筒般的视角反映了这种现实，包括领导者深刻的生活体验。我诚恳致敬领导力和领导者的丰富性

    和复杂性。我认为，那些希望认识到这一点的读者，会从本书中受益良

    多。

    ——泰德·普林斯(Dr.E.Ted Prince)，佩斯领导力研究

    院创始人和CEO

    这是一本精彩的读物。自传式的声音鼓励我们讲述者，回忆自己那些

    与作者描述同一种意识流的经历。每一位故事讲述者都是长久以来的智慧

    权威，在他们描述的个人经历中，我们也喜欢他们。这是一本非常棒的

    书，可以深入并细细品味，反复阅读。

    ——朱迪斯·巴德威克博士(Judith M.Bardwick)，加州

    大学精神病学临床志愿教授，《迈出第一步》(One Foot Out

    the Door )和《舒适区里的危险》(Danger in the Comfort

    Zone )作者

    《大师的管理课》是关于为什么领导力如此重要的一系列文章集锦。

    在书中，肯·谢尔顿、马歇尔·戈德史密斯和贝弗利·凯聚集了一群杰出

    的思想领袖，分享了他们对如何成为一名高效、有同情心的领导者的深刻

    见解。对于那些希望成为更好的领导者的人来说，这本书很重要。

    ——拉里·C.斯皮尔，服务型领导力斯皮尔中心主席和CEO

    多年来，我一直致力于鼓励人们发现、实现并维持他们的梦想。正如

    本书中许多领导者所见证的那样，伟大的领导者是热心的学习者，能够激

    励团队成员加入他们实现共同梦想的旅程。

    ——蓝兹·萨克里顿(Lance Secretan)，《火花、圣火和

    火炬》(The Spark，the Flame，and the Torch )作者前言 从故事中学习领导力智慧

    10多年前，“学习网络”(TLN)作为一个在管理和组织发

    展领域的高级思想领导者群体，在美丽的加利福尼亚德尔玛会面

    了。这次会议是在元旦之后不久的一个周末举行，满载着新年的

    决心和希望。

    无论是当时还是现在的TLN周末，主要都是致力于学习我们

    的工作是如何相互联系的，以及对未来的思考，设计一些使我们

    能够“回馈”世界的项目。在周末会议中，许许多多的想法产生

    了，虽然有很多想法没有在头脑风暴的会议桌上脱颖而出，但是

    有几个观点一直被认可并产生了积极的影响，这本书就是其中之

    一。

    在一次集思广益的会议中，我们决定关注经验丰富的领导者

    的学习方式。这与我们平时的工作——帮助别人学习形成了鲜明

    对比!然而我们发现，我们不仅可以相互学习，还可以从我们领

    域中许多伟大思想领袖那里学习。学习优秀导师的学习方法，这

    个想法深深吸引了我们，于是《大师的管理课》诞生了。

    我们邀请了管理和组织发展领域中100位最杰出的人物，请

    他们讲述自己的个人学习经历，一些影响了教学或塑造了生活的

    转折点。结果，我们得到了一些令人惊叹的故事，我们在本书中

    分享了35个。当你阅读这些故事的时候，你会发现，这些学习主

    题就好像教练和导师一样活灵活现。我们敢打赌，你会认同他们

    的天赋和人性。这些管理思想家将学习视为一个过程：他们讲述

    自己的个人故事，为读者提供新的见解，发现新的挑战，引导读

    者贡献更多潜力。他们讲述自我学习和自我思考的价值，激励我

    们发现并描述自己的“学习之旅”——找到自我的声音，发现自

    己的答案，并与他人分享自己的故事。

    每个人的生活都有各自的经历，无论是悲伤的、有回报的、令人沮丧的，还是备感屈辱的。所有的经历都可以成为宝贵的学习资源。有些人比一般人更善于反思这些经历及其意义，但是，我们都明白将这些故事讲述出来所产生的力量。我们喜欢阅读别

    人的故事：他们的故事会挖掘我们的情绪和智力，帮助我们记忆

    和学习!喜欢本书吗？更多免费书下载请***：YabookA，或搜

    索“雅书” 。

    这本书表明，我们所有人都可以检查自己的生活，反思我们

    的成功和失败，调节我们的生活节奏。我们可以在生活经验中寻

    找智慧和指导。

    因此，在许多年前，我们开始收集在管理发展领域中，做出

    了重要贡献的伟大领导者和思想家的故事。名单已经列好，网络

    已经共享，电话已然拨通，我们的工作开始了，起初看似简单的

    工作，后来成为一个美好的旅程!

    自从TLN群体第一次见面以来，世界已经发生了很大变化。

    我们意识到，因为组织必须将可持续性、效率、品牌创建和提升

    士气融入一个有利可图的系统中，所以现在的学习行业比以往任

    何时候都更加重要。出于这种认识，我们做出了一个决定：将本

    书的版税捐赠给非营利性组织——彼得·德鲁克基金会。这个基

    金会在提供领导资源和发展机会方面做得非常出色，还为我们领

    域的思想领袖提供了一个分享最新想法的论坛。这是我们“回

    馈”领导力的方式。

    我们继续推动《大师的管理课》进程的时候，也希望向“学

    习网络”的创始人之一——迪克·贝克哈特致敬。他是我们领域

    中真正的领导者，更是一位伟大的人。他在这本书以及其他很多

    方面给予了我们大力支持。我们觉得把这本书献给迪克再适合不

    过了。

    我们在阅读这一系列故事时，发现很多故事都经历了时间的

    考验，但仍然与我们有直接联系，或者说有引起我们共鸣的地

    方。这些故事不仅仅是抽象概念，还能够使人愉悦，令人难忘，带来深刻的理解和洞察。我们希望书中这些学习之旅，伴随着故

    事后面叙述者提出来的个人反思问题，能够有助于人们在家庭、团队、企业、政府以及其他社区挖掘更大的意义。我们希望《大师的管理课》能帮助你从故事中学习，展开自己的人生故事。

    附注

    贝弗利·凯真的是《大师的管理课》这本书的“心脏和灵魂”。她创

    造了这个想法，发展了这个概念，并帮助我们“坚持到底”，直到这本书

    成功完成。没有她持续的驱动力、支持和灵感，这本书将永远不会面世。

    我的一次伟大学习之旅，就是有机会和贝弗利·凯一起为这本书工

    作。她拥有令人赞叹的精神。她永远不会让日常生活中的琐碎消磨掉自己

    的专业和生活的乐趣。她有着惊人的天赋，能将每一天变成一次美妙的学

    习之旅!

    谨代表所有为这本书做出贡献的人，我想对贝弗利·凯说：谢谢!

    马歇尔·戈德史密斯序言 在分享故事中不断成长

    最强有力的学习，是通过经验发生的。虽然我们无法亲身体

    验所有需要学习的东西，但是我们可以通过其他人的经历学习。

    你的人生中可能已经有一些人参与了你的学习。《大师的管理

    课》的好处是，你有机会向领导力发展领域里过去50年中最知名

    的人士学习。

    《大师的管理课》一共有八个主题，涵盖从困难或痛苦的情

    景中学习，到理解如何感知他人。所有的故事都呈现了作者的经

    历，以及他们从各自经历中所学到的，如何将这种学习融入生活

    中。无论是查尔斯·加菲尔德如何创造现实的例子，还是杰伊·

    加尔布雷斯面对和管理复杂情况的故事，每一个故事都是一次近

    距离体验他们的经历，以及从中汲取智慧的机会。每一位作者都

    在章节末尾附上了挑衅性的问题，让你有机会从这些经历中学

    习，并了解如何将这些经验应用到你的生活中。

    这是一本针对个人、经理、领导者、教练和顾问的书，旨在

    发展自己的领导力和他人的优势。管理思想领导者在这里讲述的

    故事，包含了深刻的经验教训。许多经验教训是在课堂和工作之

    外学习到的，因为领导力的学习无处不在。正如故事所展示的，真正有效率的人从生活中学习，并将他们的经验教训用于不断成

    长。你会从他们的故事中发现非常个人化的学习和成长。

    我们不能否认讲述故事的力量。在过去的时间里，商界领

    袖、培训师和顾问已经发现它是管理和领导不可或缺的工具。

    《财富》杂志、《快公司》《华尔街日报》和《哈佛商业评论》

    等商业刊物上有许多文章探讨了故事讲述在一些主题上的应用，诸如战略规划、领导力发展、企业传播、销售、学习和知识管

    理。

    在个人和职业终身的发展中，故事是一种向他人学习的愉快

    方式。它在有经验的人和发现自己有类似情况的学习者之间建立了一种联系。当故事以非常私人的方式告知时，这种联系尤其显

    著。

    本书中的许多故事将在个人层面上，使特定的个人产生共

    鸣，有些故事可以作为普遍的经验教训。

    本书分为三个部分。每个故事都会简要地介绍，并伴随着一

    系列有助于深入探究课程和学习的问题。这些问题可以应用在团

    队建设中，作为自己探索的延续，也可以作为一群朋友的对话起

    源。将它们视为一种资源，一个起点，或者自己想法和创造力的

    跳板。我们希望它们能在你的学习历程中为你提供帮助，并且我

    们鼓励你使用故事分享知识，增进相互理解，建立更深刻的差异

    理解。

    贝弗利·凯第一部分 领导者的自我成长之旅

    ——成为卓越领导者的自我修养

    第一章 原则：授人以鱼，不如授人以渔

    ——史蒂芬·柯维教你如何用原则去影响他人

    史蒂芬·柯维(Stephen R.Covey)，享誉国际的领导工作权威、家庭

    专家和教师。他还是一位组织顾问，柯维领导力中心(Covey Leadership

    Center)的创始人，富兰克林·柯维联合公司(Franklin Covey

    Company)副董事长。他创造了以教学为中心的生活，以原则为中心的领导

    工作。柯维是《高效能人士的七个习惯》(The 7 Habits of Highly

    Effective People )的作者，该书被《首席执行官杂志》的读者评选

    为“20世纪最具影响力”的书籍之一；他还著有《高效能人士的领导准

    则》(Principle-Centered Leadership )、《改变：生活中的七个习

    惯》(Living the 7 Habits )，合著《要事第一》(First Things

    First )。他还被《时代》杂志评为“25位最具影响力”的美国人之一。

    他获得了托马斯·莫尔学院持续为人类提供服务的奖章、国际演讲会最佳

    辩手奖，以及多个荣誉博士学位。

    影响至深的经历

    我的人生中有过许多影响我至深的经历。在本章中，我与你

    们分享六个经历，希望我的学习之旅能对你们有所帮助!喜欢本

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    第一个故事，当我还是大学生时，我有一位演讲教授，他是

    国内最优秀的专业演讲者之一。多数时间，他都会在全国各地旅

    行，举行两场或者更多的演讲。

    学期结束的时候，我问他：“如果可以重来，你会有什么不

    同的做法？”他回答：“我会将工作制度化——建立一个组织，让我的教学和演讲有章可循。”

    当时我并不太明白，但是他的回答极大地影响了我后来的决定，让我用外界的演讲和资讯经验完善我的教学，最终使我能在

    离开大学的时候，创办了自己的公司。

    第二件事，在大学教书时，我遇到了来自加利福尼亚圣何塞

    的客座教授沃尔特·贡博士。他开了一门名为《如何改善你的教

    学》的课程。课程持续整整一个学期，它的本质就是一个伟大的

    原则：敦促人们学习的最好方式就是把他们变成教师。换句话

    说，当你教别人时，你也是在学习他。

    我立即开始在工作和家庭中应用这个原则。我刚开始在大学

    教书时，只有15到30个学生。应用了博士的原则后，我发现能够

    有效地教授更多的学生；事实上，有些课程甚至有近千名学生，而且学生的表现和成绩实际上也是在上升。为什么？当你在教别

    人的时候，你也是在更好地学习。每一个学生都是老师，每一个

    老师都是学生。

    如今有一种常见的情况，师生比例很重要，少量的学生意味

    着高质量的教学。但是如果把学生变成老师，你会获得杠杆作

    用，而你只需要移动支点。同样，你在教书时，你是在暗中承诺

    过你所教的生活。通过这种方式，以教学来学习也正好验证了

    《圣经》中的第二大戒条。

    第三件事，在教导企业高管人员明白使命宣誓和参与组织发

    展的重要性后，我决定让自己的亲人参与制订家庭使命宣言。我

    的母亲、妻子桑德拉，还有我的九个孩子，在八个月的时间里都

    参与其中。最后，我们得出一个结论：“我们家庭的使命是要创

    造一个有信仰、有秩序、明真理、有爱、幸福、轻松的滋养之

    地，并为每一个人提供机会，使他们有机会成为一个负责任、独

    立、高效的人，在社会中能有价值地为人服务。”

    我们的家庭声明有四个部分：(1)我们家的特点；(2)对

    个人的影响；(3)奉献和有所作为的目的；(4)权力的来源。

    我们将使命宣言放在家中，在每周的家庭会议上反思自己。我们

    如何衡量判断？我们发现在很多方面都失败了。但是我们经常重

    温，就像飞行员在90%的时间里驾驶飞机都会偏离轨道，但是他

    们能够根据环境反馈不断地修正偏差和航向，最终到达目的地。我们发现，在任何时候，我们都可能偏离轨道，关键是要明确目

    的地和方向，不断回归正轨。制订家庭使命的过程，也是我们建

    立个人使命的过程。我无法描述这些个人以及家庭使命宣言，对

    我们家庭以及现在对我的孙子们产生的积极影响。在我们家

    里，“接纳”其他家庭，尤其是处于风险中的家庭，是实现我们

    使命、试图做出改变的最好途径之一。

    第四个故事，是我的博士论文。我在论文中回顾了国家从

    1776到1976这200年间所谓的“成功”文学。我发现，在前150年

    里，文学的重点集中在我称之为“道德伦理”上，即关于永恒、普遍和不言而喻的原则和自然法则。在后50年里，重点开始转

    向“人格伦理”，即主要基于形象和个性影响力的技巧。在过去

    的35年里，自从开始我的博士论文以来，与人格伦理的分离更为

    明显。即使有大量的表面文章涌出，但是我们商业的重点主要是

    外表、政治、财务收益，以及新技术及其应用。

    第五件事，是生活的背景和培训的重点教会了我：一个人影

    响力的关键首先是受到影响——先理解，然后再寻求理解。人们

    只有在充分理解的时候，才会具有影响力。在和客户的咨询和培

    训中我发现，一旦我了解他们的想法，了解他们的燃眉之急，了

    解他们深感焦虑的问题，我就可以调整方法，发挥更大的影响

    力，尤其是如果我的方法是基于原则，而不是短期的娱乐或者好

    的故事。如果我首先寻找这种理解，甚至让自己的想法和信息受

    到他们感受和担忧的影响，那么我对他们的影响力就越大。

    我接着尝试教人们永恒的原则，一种新的思维方式，一种能

    够随着时间的推移影响行为的东西，让人们有责任感，做出个人

    承诺，在个人和职业生活中引用这些原则。这样你就会产生长期

    影响力和感染力。当你的学生或者客户以原则为基础的时候，他

    们就会停止向你寻求答案。他们不再需要外部动力。他们变得越

    来越独立，能够思考自己的想法，在新的参考框架内提出自己的

    解决方案和应用方法。正如东方人所说：“你给一个人一条鱼，你会养活他一天；你教一个人钓鱼，你会养活他一辈子。”

    在中世纪，一些医生试图通过放血治愈人。该理论认为，血液中有糟糕的物质，所以需要放血。如果放血不起作用，而你不

    怀疑放血的理论，那么你会怎么做？你会以更快的速度放出更多

    的血。你可能会进入放血的“全面质量管理”，或者你可以加强

    团队建设，将他们带进山里，让他们从悬崖上跳下去。如此一

    来，当他们重新放血的时候，他们会以更多的合作精神去做。你

    可以教他们积极的思考技巧，让他们散发积极的能量。你甚至可

    以让病人做一个小训练，让他们在你放血的时候散发正能量。但

    是问题在于理论，而不是态度或者行为。但当巴斯德(法国化学

    家和细菌学家，创造了巴氏消毒法并且在疫苗接种技术方面进行

    了开创性的研究)和其他科学家发现细菌理论，即疾病的根本原

    因时，我们第一次知道为什么当时的孕妇更喜欢由接生员接生，而不是医生，因为接生员更干净。在战争中，更多的人死于葡萄

    球菌病，而不是前方的子弹。细菌理论能解释很多东西，所有的

    东西都是组织起来的，不过方式不同。这就是典范的力量，一种

    思考方式，一种理解现实的方式。

    原则范式的力量是不变的、普遍的，不言而喻、自我证实，人们知道它们是真实有效的。例如，一个不言而喻的原则是：你

    不能说出自己陷入的问题。如果你希望在一个充满活力的市场中

    产生一种具有世界级期望和标准的信任文化，你必须具有可信

    度。如果你希望人们坚信一套原则，以此(主动)与其他人建立

    联系，创造新的双赢选择；如果你希望培养适应新现实的能力，培养自己的免疫系统，在面对无论什么事情时，都有适应能力，你需要在你的结构和系统中建立参与、责任和承诺的原则。

    人们越来越意识到，如果我们要解决面临的社会问题，我们

    需要基于原则的不同思维和技能设置，并基于人性道德的重建，你不能伪造诚实正直。这是你的性格和你与其他人的关系整合。

    第六件事，是通过在世界不同地区和文化中教授《高效能人

    士的七个习惯》，我开始了解到这些原则确实是普遍的。如果你

    能让足够多的人，在他们发展使命宣言的时候，深刻且真诚地互

    相作用影响，并且如果你能让他们反思和倾听他们的良知，并提

    出深刻问题，他们将会发出相同的基本使命宣言。他们会用不同的词语，但他们的使命将处理生活的四个方面：生活、爱、学习

    和传承。“生活”与物质和经济方面有关。“爱”与关系、尊重

    和尊严有关。“学习”涉及成长和发展的不断需求，针对世界级

    标准进行基准测试。而“传承”关乎意义，在于有所作为，有所

    贡献。

    为了说明这个普遍原则，我经常讲以下这个故事：

    在一个暴风雨来袭的黑暗夜晚，一艘海上船只的船长被疯狂

    地叫醒。

    “船长，船长，快醒醒。”

    “什么事？”

    “抱歉要把你叫醒，先生，我们遇到麻烦了。”

    “什么麻烦？”

    “我们的航道上有一艘船，距离我们几千米之外，他们不肯

    让开。”

    “让他们让开。”

    “我们叫了，但是他们不懂，先生。”

    “我来告诉他们!移动右舷20度。”

    一会儿，对方的信号回来了：“你们自己向右移动20度。”

    “简直不敢相信。”船长吼道，“这个小丑是谁？他知道我

    是船长吗？告诉他我是谁!”

    于是信号发出去：“这是26号队长霍雷肖·霍恩布洛尔

    (Horatio Hornblower)，命令你马上向右转20度。”

    信号又回来了：“这是3号海员卡尔·琼斯(Carl

    Jones)，命令你马上移动右舷20度。”

    “我真不敢相信，太傲慢了。我们是军舰，我们可以立刻让

    他在海上消失。让他知道我们是谁!”“这是强大的密苏里号，第七舰队的旗舰。”

    信号返回：“这是灯塔。”

    虽然这只是我的转述，但它是一个真实的故事，刊登在《海

    军程序手册》中。他们实际上把一座灯塔解释为一艘船。原则就

    像灯塔。你不会打破它，打破它只会让你自己伤痕累累。基本原

    则代表“正北”。因为，它并没有改变你的位置，指南针总是指

    向真正的北方，遵循自然规律和原则。你还可以在指南针上找到

    另一个指标，称为“旅行的方向”。这表示你的行为、动机、态

    度、方向和目标感。如果你想去东经90度，你会把旅行的方向做

    标记，然后朝着它出发。

    我鼓励你在个人生活和组织中研究你的“旅行方向”，并检

    查你的方向和正北方向原则之间的一致性。将这个测试应用于你

    的个人生活、人际关系、管理工作、领导力和组织当中。通过定

    期这样做，你将开始建立一种原则和愿景、使命相一致的文化。

    我认为，真正的挑战是生活与你的个人使命宣言保持一致。

    对我而言，这是一个不断挣扎的过程。我很感激组织、妻子、孩

    子，还有我的良心给我的360度反馈。我相信上帝，我们所有人

    的父，是我们良知的源泉，这就是为什么良知给了我们一个准确

    的感觉，即我们的生活是否与自然法则和原则保持一致，而这些

    法则和原则是所有持久的基础。

    如果你种一棵中国的竹子，头四年你根本看不到它的成长。

    终于，它冒出尖儿了。但是到了第五年，这种竹子可以长到20多

    米高!同样，基于普遍、永恒原则的人们，家庭和组织将在强大

    的基础上壮大。

    我们可以在其他人的生活中发挥如此重大的作用。我认识许

    多伟大的教师和培训人员，他们正在影响社区、社团、学校、儿

    童、学生和家庭。如果我们关注社会的一切，但忽视家庭，那么

    我们只是泰坦尼克号上的甲板椅。我们作为教师，所做的工作性

    质非常重要。美国诗人艾略特曾经说过：“我们永远都不能停止

    探索，如果我们的探索会有终点，那也会是我们下一次探索的开端，去首次认识我们未知的所在。”

    我们已经知道这一点。这种材料基本上是常识，但它仍然不

    是常见的做法。我们需要不断提升自己的技能和能力，培养我们

    的欲望以及他人的欲望，以人格道德为生。我赞同夏尔丹的

    话：“我们不是有精神体验的人，我们是具有人类经验的精神生

    物。”

    所有这些塑造力量都鼓励和授权我不断努力长期建设，在正

    确的原则和人格伦理的基础上，建立生活、婚姻、家庭和组织。

    问题：

    如果你要重新生活，你会有什么不同的做法？

    你的使命宣言是什么？

    如果研究你的“旅行方向”，是否发现个人生活和职业生活与你的个

    人使命宣言是一致的？

    第二章 不要只成为生活中有趣的人，成为一个对

    什么都感兴趣的人

    ——吉姆·柯林斯教你如何成为一名学习型领导者

    吉姆·柯林斯是众多伟大企业的导师，指导他们如何成长、如何获得

    卓越表现，企业如何成就伟大。吉姆独自撰写或与人合作撰写了三部作

    品，包括《基业长青》(Built to Last )、《从优秀到卓越》(Good to

    Great )、《再造卓越》(How the Mighty Fall )。他的文章被刊登在

    《财富》《华尔街日报》《哈佛商业评论》以及《快公司》上。如果想要

    了解吉姆全部作品和文章，请登录www.jimcollins.com。

    学习执行官

    试想一下，如果你主要围绕学习的目的而不是表现，组织你

    的时间和精力，那么你的一天会有何变化？对于很多人来说，他

    们的日常活动——现在或即将要做的事情——将发生巨大变化。

    实际上，尽管在“学习型组织”的概念上，仍有各种各样的争

    议，但令我惊讶的是，似乎很少有人能够接受成为一个真正学习型的想法。

    我在采访一位电视制作人关于制作山姆·沃尔顿(Sam

    Walton)的纪录片时，深有此感。大约45分钟后，她问我是否有

    别的要补充，暗示这场采访快结束了。“没有。”我说，“但是

    我想问你一些问题。”她停顿了一下，显然没有想到我会提出这

    个要求，犹豫地说“好吧”。在接下来的15分钟里，我有幸能够

    询问她在自己的研究中学到了什么。这位制作人没有商业背景，她大部分的纪录片都是关于斯大林和莫扎特等历史人物，所以我

    想她可能会有新鲜而独特的观点。事实确实如此，我在自己喜欢

    的主题上，学习到了一些新的信息，获得了一些新的见解。

    “我第一次遇到这种事。”她说，“我一直采访教授和专

    家，但是从来没有人反过来问我问题。起初我真的很吃惊，很难

    得看见有专家仍然在学习。”

    停下来想一想，她是一个聪明的电视制作人，她花了一生的

    时间钻研特定的主题，她就像一个“行走的知识宝库”，而那些

    不会停下专业学习脚步的人，则会借着与她的交谈，进一步扩展

    他们的专业知识。他们充当知识者，而不是学习者。顺便说一

    句，这与山姆·沃尔顿的做法恰恰相反。

    沃尔顿不认为自己是零售业的权威专家，而是一个终身钻研

    自己手艺的学生，他总是提问，并抓住一切学习的机会。一位巴

    西商人曾告诉我，在他买下了南美洲一家折扣零售连锁店后，他

    给10位美国零售业的CEO写信，请求预约，只有沃尔顿答应

    了。“我们对零售业的了解并不多，所以我们想和了解业务的高

    管谈一谈。”他解释说，“大多数人都懒得回复，山姆却

    说：‘当然可以，快来吧。’后来我才意识到，他感兴趣的是可

    以从我们身上学习，正如我们向他学习一样；他提出了很多关于

    巴西的问题。后来，我们在南美与沃尔玛建立了合资企业。”

    要成为一个学习型的人，自然要像沃尔顿那样，用学习的心

    态回应每一种状况。但也不仅仅如此，还需要设定明确的学习目

    标。回顾你的长期目标、中期目标以及当前的待办事项，有多少

    目标只是表演，有多少是真正的学习？有多少是“我的目标是学习X”，而不是“我的目标是要完成Y”？大多数人都有待办事项

    列表。确实，列表有助于完成任务。一个真正学习型的人也有自

    己的待办事项，但是清单上的事项，至少应该把重点放在如何组

    织自己的时间上。

    位于加州沃森维尔的葛雷提石材公司(Granite Rock)，是

    为数不多的学习型组织。该公司通过用个人学习目标取代绩效目

    标，实现学习型组织。石头、混凝土和沥青供应商实现了明确转

    变，通过要求每一位员工在以完成表格“学习——所以我可以

    ——”中，设定他们的年度目标。

    学习型的人同样需要制定明确的学习机制，例如“学习日

    志”或者正式的“事后分析”，留出具体的时间讨论或者反省事

    件，从中提取知识和理解知识。这类人种下了学习的种子，日后

    会繁花盛开。我和一位杰出的思想家谈论了一整天，最后的结论

    是：“我有咨询费：你必须随时告诉我你的学习和进度。”于

    是，每隔六个月，我就写一封信给他，我猜他每年都会收到几十

    封这样的学习信。我还发现，学习笔记的做法是有用的。在学习

    笔记中，我记录了对生活、工作、自己，对任何有趣事情的学习

    和观察，就像一位科学家在任何问题上都会保存实验记录一样。

    这是一种强大的机制，不仅可以归纳学习，还能标识出我没有从

    中学习的活动(这些遗漏的活动，我后来会重新设计学习)。

    我还没有完全成为一个学习型的人。正如大多数美国人一

    样，我的主要动力来自执行、实现和完成任务的冲动。但是我开

    始有意识地通过学习镜头过滤掉所有的东西时，发现了我做事情

    的时候，以及如何度过时间方面的戏剧性和细微差别。在“完成

    任务”的镜头下，我会留下一个语音邮件；在学习的镜头下，我

    会打一个即时电话，尝试提问并从沟通中学习。在性能镜头下，我会尝试用我的知识给面试官留下深刻印象；在学习镜头下，我

    会向面试官提问。即使是平常的活动，例如洗碗、刮胡子、步行

    穿过机场的时候，都可以通过带一个便携式磁带播放器，用磁带

    听书来改变。

    约翰·加德纳(John W.Gardner)是经典作品《自我更新：个人与创新社会》(Self-Renewal：The Individual and

    Innovative Society )的作者。他是一个直到80岁，依然积极

    学习，保持教学计划的人。他的箴言很好地捕捉到学习者的精

    神：“不要成为生活中有趣的人，成为一个对什么都感兴趣的

    人。”学习型的人，加德纳是一个最好的例子，直到他们死去的

    那天，仍然在学习，并不是因为学习会让他们“到达某个地

    方”，而是因为他们将学习视为之所以活着的一部分。当被问及

    学习能带来什么经济利益的时候，他们认为这个问题很奇怪，因

    为在他们看来，这个问题无异于“呼吸能带来什么经济好处一

    样”。学习和业绩之间的联系不言而喻，但是对于真正学习型的

    人(或者组织)来说，业绩并非学习的最终原因。学习就是学习

    的原因。除非我们掌握这一事实并进行相应组织，否则我们不

    会，也不可能会建立起学习型组织。

    问题：

    如果你围绕学习的目的，而不是表现，组织你的时间、精力、和资

    源，那么你的生活会有何不同？

    看一看你个人的长期、中期以及短期目标清单，有多少是业绩型目

    标？又有多少是学习型目标？

    你的“待学习”清单和你的“待办”清单一样重要吗？

    第三章 从他人身上更容易发现自身问题

    ——马歇尔·戈德史密斯教你如何更好地认识自我

    马歇尔·戈德史密斯(Marshall Goldsmith)通过成功改造领导人积

    极、长久的行为习惯(包括自身、身边的人和团队的行为)，让他们取得

    更大成功，是全球高级领导者培训领域的先驱与权威者。2009年11月，英

    国《泰晤士报》和《福布斯》发布的一项调查(有3.5万人参与)显示，戈

    德史密斯在“全球最具影响力50大商业思想家”中排名前15。他的书销售

    量为100多万本，被翻译为超过25种语言，其中《习惯力：我们因何失败，如何成功？》(What Got You Here Won’t Get You There )位居《纽约

    时报》《华尔街日报》畅销书榜单第一名，并获今年罗德·朗曼商业类书

    籍奖。马歇尔是少数的几个被多达120个首席执行官及其管理团队邀请共事

    的顾问之一。他最近新出版了一本书，叫《如何得到法宝，守住并在失去

    时重新夺回》(MOJO：How to Get It，How to Keep It，How to Get ItBack if You Lose It )。他的电子邮箱是

    marshall@marshallgoldsmith.com，网站是

    www.marshallgoldsmithlibrary.com。

    镜子里的人

    作为20世纪70年代初，加利福尼亚大学洛杉矶分校的一名博

    士生，我一直自我标榜为“时尚”和“酷”。我认为自己对人

    性、自我实现和深远的智慧有着非同寻常的深刻了解。

    在刚开始攻读博士的时候，同班一共13名学生。导师是一名

    非常有智慧的老师，叫鲍勃·坦嫩鲍姆(Bob Tannenbaum)，提

    出了“敏感性训练”这个概念。他发表过《哈佛商业评论》里文

    章传阅度最高的文章，而且还是正教授，是加利福尼亚大学洛杉

    矶分校我们学科一位举足轻重的人物。同时，他为人很亲切。在

    他的课上，他会鼓励我们讨论想要讨论的任何问题。

    我选择的话题是讨论洛杉矶的人。整整三周，我都在评判杉

    矶人是多么糟糕：“他们穿78美元一件的亮片蓝色牛仔裤，开金

    色的劳斯莱斯；他们造作，拜金主义，只关心怎样给别人留下深

    刻印象，却根本不理解生命深处那些重要的东西。(要评价洛杉

    矶人，我可是信手拈来，毕竟我是在肯塔基州的一个小镇上长大

    的。)”

    终于，在听我连续吹嘘三周后，鲍勃疑惑地看着我问

    道：“马歇尔，你在和谁谈话？”

    “跟整个小组。”我答。

    “跟小组里的谁？”

    “所有人。”我说，有点摸不着头脑他想问什么。

    “我不知道你有没有注意到，”鲍勃说，“每次你讲话，你

    都只看着一个人，只对一个人发表观点，而且似乎只对一个人的

    看法感兴趣。那个人是谁？”

    “这有意思，让我想想。”我回答说。仔细思索一会儿后，我说：“您？”

    他说：“对，是我。这间教室里还有12个人。为什么你对他

    们都不感兴趣呢？”

    既然已经给自己挖了个洞，那就不妨挖得更深些。我

    说：“坦嫩鲍姆教授，我觉得您能理解我所说的话的深意，我觉

    得您真正明白，上蹿下跳想要吸引别人眼光是多么愚不可及。我

    相信，您深刻地了解生活中什么是真正重要的东西。”

    鲍勃看着我，说：“马歇尔，该不会在过去三周里，你想做

    的就只是给我留下深刻印象吧？”

    我吃了一惊，没想到鲍勃居然如此肤浅!“完全没有!”我

    说，“我觉得您完全没有明白我说的话!我一直在试图跟您解释

    吸引别人眼球是愚蠢的，而您完全没有懂我的意思。说实话，我

    有点失望，您居然完全不理解!”

    鲍勃看着我，摸了摸胡子，总结似的说：“不，我觉得我能

    理解。”

    我又环视了一下周围，看到另外12个人的表情似乎也在

    说：“是的，我们能理解。”

    突然，我对坦嫩鲍姆教授产生了深深的厌恶。我花了很多力

    气琢磨他的心理，试图弄明白为什么当时他没明白我的话。但在

    六个月之后，我终于明白过来，问题不在他的身上，甚至也不在

    洛杉矶人身上。真正有问题的是我。最后，我终于看着镜子，说：“你知道，坦嫩鲍姆博士的话是对的。”

    我从这次经历里学会了重要的两课：第一，从他人身上更容

    易发现自身问题；第二，尽管我们会自欺欺人，但观察我们的人

    可能很容易发现这些问题。

    我们看到的“自己”与外部世界眼中的“自己”几乎总是有

    一定偏差。我学习到的(也在职业生涯里努力帮助他人明白到

    的)是，通常外部世界比我们自己的观察更加准确。如果能停下

    聆听，思考其他人的看法，我们就得到了一个对比内外两个形象的绝好机会。这样，我们就可以统一我们的价值观念和实际行

    动，开始做出真正的改变。

    这个故事我至少讲了300遍，思考就更不止300遍。当我变得

    自以为是，牢骚不断，或者为一些“不公正的待遇”发怒的时

    候，最后我意识到的是，问题不在他人身上，而通常是我自己。

    如今，我通常与大公司企业的高管打交道。我帮助他们设计

    一系列理想的领导行为，接着给他们提供匿名反馈，让他们能够

    将自己的行为(反馈人眼中的)和理想的行为做对比。我帮助他

    们以积极的方式处理反馈，从中学习并最后成为企业内部好的领

    导模范。虽然我的身份是“指导员”，我的指导很少涉及“分享

    智慧”，而更多是帮助客户从身边的人身上学习。这样来看，我

    从鲍勃·坦嫩鲍姆身上学到的不仅使自己的生活受益颇多，也塑

    造了我的职业生涯。

    问题：

    你眼中的“自己”与别人眼中的“自己”一样吗？还是从他人眼中看

    到不想看到的“自己”？

    “外部眼光”真正让你烦恼的原因是什么？

    你的困扰有没有可能是自身问题的映射，而不是他人的问题？

    他人诚实的反馈可以怎样帮助你统一自己的价值观和言行？

    第四章 所有痛苦的源泉都是真相的缺位

    ——斯宾塞·约翰逊：忠实于生活，生活才能忠实于你

    斯宾塞·约翰逊(Spencer Johnson)，全球知名的思想先锋、演说家

    和畅销书作家。他的思想影响了数以百万计的人，帮助他们找到可以减少

    压力、健康生活的简单真理。他曾执笔及合著知名畅销书《谁动了我的奶

    酪？》(Who Moved My Cheese？ )和《一分钟经理人》(The One

    Minute Manager )(与肯·布兰佳合著)，其他著作还有《珍贵的礼物》

    (The Precious Present )、《为什么幸运的人总幸运，倒霉的人老倒

    霉》(Yes or No )、《道德故事》(Value Tales )，以及“一分钟系

    列”(One Minute series )的五本书：《一分钟销售》(The One

    Minute Sales Person )、《好妈妈的一分钟》(The One Minute Mother)、《好爸爸的一分钟》(The One Minute Father )、《一分钟让你更出色》(The One Minute Teacher )和《给你自己一分钟》(One Minute

    for Yourself )。他的书曾被CNN、《今日秀》《拉里·金直播》《时

    代》《商业周刊》《纽约时报》《华尔街日报》《今日美国》、美国联合

    通讯社及UPI合众国际社用作专题报道。

    忠实还是不忠实？

    我的学习过程一开始非常痛苦，但所学到的却把我带到了一

    个很棒的境界，让我至今仍深怀感激。

    大概是20年前，我才刚开始品尝成功的果实，一切却忽然不

    对劲了。这就好比河流，到了汇合处就泥沙俱下(这样的苦痛逼

    迫着我前行，我现在对此心怀感激)。当时经手的几个项目遇到

    了瓶颈，我面临着经济的压力。祸不单行，我要办理离婚手续。

    生活的平衡被打破了。表面上看来，我的生活一帆风顺，可暗地

    里其实已经风起云涌。最糟糕的是，我毫无察觉，被打得措手不

    及。我的想法跟大多数人一样，觉得自己是忠实于自己的，却发

    现是自己愚弄了自己。

    我抽身脱离了状况一段时间，认真审视了自己的生活。我选

    择到一个与世隔绝的地方，没有电视也没有收音机可以让人分

    神，接着花了很多时间在空阔的海滩上来来回回散步。我大脑几

    乎是一片空白，不知道我的生活到底哪里出了问题。我独自一人

    待着，日复一日在水边散步、坐着或是盯着水面，思索着发生的

    事，思考着得意和失意。

    我知道我想要改变，可是不知道哪里出了错，也不知道如何

    改变。虽然苦难是很棒的导师，让我决定了不能继续像以前那样

    活着，可很自然地，我的内心也想停止折磨。

    我纵观了一下自己的生活，将其看成一系列事件的组合。经

    过长时间安静的观察后，我找到了过去生活的一些规律：成功的

    部分有其规律，而失败的则是相反规律。对比两者，我意识到，当我知道真相并接纳它的时候，我的生活很顺利；而当我不知道

    真相或者试图无视它的时候，就陷入了波折，带来痛苦的结果。

    找到了痛苦的源头，我的“学习之旅”就开启了。我开始对挑战寻找真相并接受真相兴致盎然，尤其是那些显

    而易见我却看不到的事实。如今回头再看，事情其实简单得让人

    尴尬，可我这么多年以来为什么没有看到呢？寻找真相成了我的

    基石。我意识到，我有愚弄自己的力量，让自己相信那些不是真

    相的事情，那我的挑战就是要开始尽可能多地告诉自己真正的事

    实。

    我用“忠实”这个词来指代告诉自己的事实，用“诚实”来

    指代告诉别人的事实。一旦做到忠实，要诚实也就很容易。对我

    来说，难的部分是要培养正直的品质——类似慎独。而我领教

    了“不忠实”，即欺骗自己，忽视或者偏执一词，付出的代价很

    深重，备受折磨。

    一旦“不忠实”，我们就看不到自身存在的问题。如果我们

    坚信一件假的事情，我们还会努力说服其他人。而当所有人都走

    到了这条路的终点，就只剩下谎言，早晚都会感到痛苦。当我环

    顾世界，我发现所有痛苦的源泉都是真相的缺位。因此，若是我

    不想再花更多的时间苦苦挣扎，不管是经济方面、身体方面还是

    情感方面都好，重要的是我得“忠实”，用一切办法看清真相，并告诉自己真正的“真相”。

    此外，我还学会了另一课，那就是，当痛苦减轻的时候，我

    要做的不是严厉苛责自己，而是即使知道自己错了，仍然要学

    习，很多时候，也依然振作并享受乐趣。如今，我问自己：“我

    有保持幽默感吗？”我发现在真相与幽默之间保持平衡非常有

    益，讽刺的是，非常有利于促进积极性。有趣的是，幽默与积极

    性并无关联，幽默只是尽量享受当下。

    我所写的书里，最喜欢的就是《珍贵的礼物》，因为讲的就

    是享受当下。这本书是我从放逐自己的荒岛上回来不久后写的，前半部是在从卡特琳娜岛返程的船上写的，后半部分则是一周后

    某一天在露台上完成的。书只用了短短两天时间就写完了，我知

    道不是我写出了那本书，而是书毫不费劲地经过我的手写了出

    来。

    我知道自己逐渐接近了真相，因为个人意识淡了，更加轻松自在。

    我领悟到，当忠实真相时，事情很自然就发生了，不需要花

    费太多功夫。只有在我们不忠实的时候，我们才需要停下来，说：“等一下，事情出错了。这个太费力了。”

    我问自己：“你能感知自己的感觉吗？”一直到在沙滩上久

    久徘徊之前，我都花费太多功夫去思考，而不是感知。我阅读

    过、分析过，也思索过。我受过良好的教育(哈佛，梅奥医学中

    心，皇家外科医学院)，撇弃了简单化，敬仰复杂的体系和内

    容。然而我发现简单其实更加强大——不是纯粹主义。简单是满

    足所需，无求更多。在我的一生中，没有哪个伟大可行的真理不

    简单到让我最终认清时几乎感到尴尬。

    我的经历教会我另一课，那就是我们的情感，我们的自我，我们的信仰，其实都不十分重要。越是能一笑置之，就越说明这

    点。一旦撇开这些，在保持高效工作的同时也可以享受很多，因

    为我们不再是过程的中心；过强的自我意识已经不再是阻碍。对

    我们自身以及身边的人，这是让我们更加享受生活的好办法。

    以前，我做事情尽心竭力，而意识到自己需要放手，相信现

    实，让事情顺其自然后，所有事情都有了起色。

    忠实生活，让我的生活有了飞一样质的提升。我与另一位很

    棒的女人携手再度踏入了幸福的婚姻殿堂，拥有了两个小孩，生

    活美满。对我而言，保持忠实是非常实用的办法。

    当然，我必须坦承的是，我偶尔还是会重蹈覆辙，偶尔也会

    头脑不清，犯下愚蠢的错误，但我希望这些会越来越少。我逐渐

    意识到，必须时时忠实于生活，对自己和他人都诚实——当然也

    要享受这个过程。

    问题：

    我告诉自己的是事实吗？还是只是愚弄自己？

    忠于事实还是视而不见？哪个更享受？第五章 真正的领导者要学会从日常琐事中解脱出

    来

    ——沃伦·本尼斯教你如何重塑自我

    沃伦·本尼斯(Warren Bennis)是一名杰出的工商管理学教授，同时

    也是南加州大学领导学院的创始人及主席。50多年来，他一直致力于观察

    领导者和管理者，并为此著书。他出版过许多著作，包括经典畅销书《领

    导者》(Leaders )、《成为领导者》(On Becoming a Leader )，获普

    利策奖提名的《创造出来的人生》(An Invented Life )，以及《七个天

    才团队的故事》(Organizing Genius )、《管人如养猫》(Managing

    People Is Like Herding Cats )、《老狗新把戏》(Old Dogs，New

    Tricks )。本尼斯曾在麻省理工学院斯隆管理学院、哈佛大学和波士顿大

    学任教，并担任纽约州立大学布法罗分校执行副主席和辛辛那提大学校

    长。

    书写属于你的生活

    我们皆面临着一个巨大的挑战：发现自己与生俱来的能力，用一生的时间创造和重塑自我。我认为自我创造即为想象力的实

    践，也是了解自我的途径。无法实现自我创造的人，往往满足于

    矫揉造作的姿态、陈腐的观念，埋没于人群中，难以脱颖而出。

    自我创造恰恰和接受原本的自我相反。

    保持真实，从字面上说即成为自己的创造者(在希腊语

    中，“创造者”是“真实”的衍生词)：发现你天赋的能量和欲

    望，然后找到自己的方式采取行动。当你这样做的时候，你就不

    仅仅是为了实现文化环境、家庭传统或者世俗权威赋予你的形象

    而活着。当你书写属于自己的生活，你是在玩一场再自然不过的

    游戏，你是在遵循与自己立下的约定。

    我的本源

    我童年的景色，犹如贝克特(爱尔兰作家，荒诞派戏剧的重

    要代表人物)的舞台布景：贫瘠、粗陋、永无尽头。一个小男孩在等待一个也许永远不可能出现的人。偶尔会出现一些无关紧要

    的人：年长我10岁的双胞胎兄弟；一天工作18小时的父亲(当他

    脱下鞋子和沾满泥污的袜子时，脚踝上一圈圈的泥垢必须用硬毛

    刷才能刷下来)；不帮衬着父亲维持生活时就和朋友打麻将，喜

    欢歌舞杂耍表演的母亲。

    我深感孤独、沮丧、被孤立，失去希望和欲望，意志消

    沉。“闷蛋”，父亲如此叫我。我独来独往，没有朋友。我记不

    起来，我是如何度过那些漫长的时光，我只知道在脑海中虚构我

    未来的理想生活，那些在脑海中如跑马灯般闪过的24小时纪录影

    片。

    我不是很喜欢学校，除了夏勒小姐，我对其他老师印象全

    无。我非常喜欢夏勒小姐。她是我八年级时候的老师，可以算是

    一个名人，因为她的哥哥威廉·夏勒在柏林的CBS做广播。只要

    他在线，我就会倚在收音机旁。1938年，新泽西韦斯特伍德地区

    是当之无愧的德国国债的主要支持地，对于一个时常感觉自己是

    该地区唯一犹太人的孩子来说，夏勒反对希特勒，这一点足以令

    我激动不已。

    在一次重要的时刻，夏勒小姐让我们花10分钟告诉其他同学

    自己最喜欢的爱好。我一下子慌了神。毕竟我非常喜欢夏勒小

    姐，而事实是，我并没有任何能称得上喜欢的爱好。我曾努力发

    展的休闲爱好，结果也和其他孩子一样以失败和狼狈告终。我在

    运动上平庸无奇，我对集邮毫无兴趣，不喜欢将干虫诱饵绑起来

    钓鱼，狩猎令我紧张，用巴沙木搭飞机又突显我笨拙的头脑和双

    手。在令人绝望的时刻，突如其来的灵感让我下定决心要展示些

    什么。我将鞋油、不同颜色和形状的罐子和瓶子装进盒子里，因

    为我经常投入的唯一一件体力活，就是将家里的鞋子擦得锃亮。

    所以，当轮到我站在众人面前时，我解释了一种新艺术形式

    的奥妙本质。我饱含深情地描述了我调色板上色彩的细微差别

    (我尤其喜欢深红色和褐红色之间微妙的差别)。我还谈到，不

    同的物件，若要有令人过目不忘的色调和光泽，所需要的颜料搭

    配以及各种搭配所起的作用也是不一样的。我论述了用固态和液态蜡的利弊，用精神饱满的语气就牛蹄油的多种优点做了一番演

    讲。这是一次了不起的表现，因为从始至终都是纯想象的行为。

    从夏勒小姐的笑容中我知道，她认为这棒极了。即使是同学们，也都惊讶得目瞪口呆。就这样，在一堆挥舞的刷子和鞋油中，一

    个崭新的沃伦·本尼斯诞生了。

    军队和学校

    高中毕业后我加入了军队(1943—1947年)，时值第二次世

    界大战。在一些最简单，也是最残忍的词语中，例如士气、坦

    克、伤口、尸体等，我亲眼看到了最好的领导力和最坏的领导力

    各自带来的后果。军队是我第一个深入观察的组织。虽然我一直

    以来更喜欢和平的教室，但军队毋庸置疑是一个研究现实中的组

    织很好的地方，例如命令和控制型领导的作用，以及体制上官僚

    主义带来的麻痹。军队同样教会我有组织、有条理的价值。

    从军队出来后，我进入了安提亚克学院(1947—1951年)，在那里我开始学习要有自己的思想。这听起来似乎不太重要，但

    相当于人生的一次范式转移(指行事或思维方式的重大变化)。

    思想带来自由和解放。有思想，至少于我而言，相当于发展个人

    身份特征。

    为了获得麻省理工的博士学位(1951—1956年)，我开始了

    背诵和模仿。我模仿我的教授，模仿班上最优秀的同学。大约两

    年的时间，我说我听到的。最后，从我嘴里吐出来的字眼越来越

    自然，然而我时常想知道，我是不是在自己骗自己。

    1955年到1971年，我住在缅因州伯特利，当时所有人都在为

    库尔特·勒温的群体动力理论而兴奋。我在波士顿大学教心理

    学，学习精神分析法；在纽约州立大学布法罗分校，我懂得愿景

    除非有行动的支持，否则将转瞬成灰。

    大学校长我在担任辛辛那提大学校长期间(1971—1978年)，终于意

    识到我会是主要的学习榜样。我决定，我要成为一个起引导作用

    的大学校长，而不仅仅是管理人。两者间的区别很重要。许多机

    构管理出色，但引导薄弱。员工可能擅长处理所有的日常事务，但是他们从来不会主动问是否应该第一时间参与。

    我专注细节，这使我意识到另一件事：人们正在玩陈旧的军

    事游戏。他们不想为自己必须做出的决定承担责任。“让我们推

    高难度”已成为座右铭。结果，每个人都往我的桌子上堆放文

    件。那时我决定，我的首要任务是组建一个“执行群体”，营运

    校长办公室。加入小组的唯一要求是个人需要比我更了解他的能

    力领域，并且必须愿意处理日常事务，而不必将他们交还给我。

    我要花时间去领导。

    我意识到我一直在做许多领导人做的事情。我试图成为组织

    的一切：父亲、安排者、警察、监察员、拉比(犹太教经师或神

    职人员)、治疗师和银行家。后来，有一位经受了同样折磨的

    CEO对我说：“如果我行走在车间里，看到排水渠泄漏，我必须

    伸出手指堵住它。”试图成为每个人万能的主，不会让我成为一

    名真正的领导。它会将你消耗殆尽。也许最糟糕的是，它否认所

    有潜在的领导者都有机会学习和证明自己。

    事情变得越来越好，尽管我从来没有接近过理想。当我回顾

    在加州大学的经历时，我将它与我的精神分析做了比较：我不会

    为了这个世界而错过它，我再也不会去经历它。在成为领导者

    时，我学到了关于领导力和自我的一些重要事情。正如索福克勒

    斯在《安提戈涅》中所说的那样：“虽然很难，但是要学会了解

    凡人的视线，直到他受到主要权威的审判。权力体现这个人。”

    拥有行政权力，让我看到了一些个人真相。首先，正如歌曲

    所唱：“在所有错误的地方寻找爱情。”在理智上，我知道领导

    者不能，也不应该指望被爱。但我严重低估了愤怒对情绪的影

    响。我有一个幻想，人们会爱我，只要他们真的了解我。

    任何有权威的人，在某种程度上都是人们如何看待他的人

    质。其他人的看法可能是监狱。我第一次开始明白，成为偏见的受害者应该是什么样子，在别人钢铁般冷漠的眼神中无能为力。

    人们将动机归咎于他们的领导者，爱他们或憎恨他们，寻找他们

    或躲避他们，偶像化或妖魔化他们。具有讽刺意味的是，在我拥

    有最大权力的时候，我感受到了最大的无力感。

    我意识到一个重要的事实。我从来不会对职位权力感到完全

    满意，这是组织可以赋予的唯一权力。我真正想要的是个人力量

    和基于声音的影响力。

    垂暮之秋

    USC是我连续任期最长的机构。从很多方面来说，这都是我

    一生中最幸福的时刻。USC为我提供了恰到好处的社交架构，从

    而使我能够做现在对我来说最重要的事情：从广义上进行教育事

    业。

    在USC，我有闲暇时间得以巩固我所学到的有关自我创造的

    知识、有关组织的重要性，变革以及领导力的本质，有时间找到

    交流这些经验的方法。心理学家爱利克·埃里克森(Erik

    Erikson)谈到人类发展的八个阶段。我想我已经进入第七个阶

    段，这是一个自我专注向利他主义投降的阶段。虽然写作是我最

    大的乐趣，但是我也非常乐意看见年轻人在成长，在进步，在我

    指导他们的同时，他们也在指导他人。

    我发现，正如玛丽·凯瑟琳·贝特森(Mary Catherine

    Bateson)所说的那样，重塑自己，“自在生活”的需要是持续

    不断的。我最亲密的朋友山姆·贾菲(Sam Jaffe)，他在50多

    岁时凭借《生来自由》(Born Free )获得了奥斯卡奖。在他去

    世的前几年，和我参加了剑桥三一学院有关狄更斯的夏季课程。

    当时我给了他一本书，他试图买下这本书的电影版权，继续参与

    到众所周知的好莱坞激烈的竞争中，他彼时已经90多岁。他给了

    我希望。

    我发现自己已经拥有了一系列新的优先事项。过去一些令人

    痛苦的伤疤已经消失。我坚信我的三个孩子比生命中其他任何东西都要重要。在世界范围内取得一定程度的成功后，我几乎不用

    再考虑成功了。如今在我看来，谦逊的美德十分重要。我努力成

    为一个慷慨和多产的人。我希望在别人眼中，我是一个体面、有

    创造力的人。

    我认为夏勒小姐会为我感到骄傲。

    问题：

    你认为自己的天赋是什么？

    你现在如何利用自己的天赋？你希望在未来如何运用它？

    你现在的生活，会让你的父母、教练或者曾经的老师感到骄傲吗？

    第六章 你自己相信，才能让别人相信

    ——莎莉·海吉森教你如何培养领导者的自信

    莎莉·海吉森(Sally Helgesen)是畅销书作家、演讲家以及领导力

    顾问。她有五本著作，包括《女性的优势：女性的领导方式》(The

    Female Advantage：Women’s Ways of Leadership )——一本畅销20年

    的经典之作，以及《包容网：建立伟大组织的新架构》(The Web of

    Inclusion：Architecture for Building Great Organizations )，被

    《华尔街日报》评为“有史以来最好的领导力书籍”之一。莎莉在全球数

    百家顶尖机构发表主题演讲，举办研讨会。客户包括微软、IBM、强生公

    司、安永会计师事务所、德事隆集团、美国陆军战争学院、世界银行、AARP、独立学院理事会、英国公共管理办公室、分散式教育中心、Oslo以

    及ING巴黎。她在哈佛大学教育学院任教，并担任联合国发展计划在非洲和

    亚洲关于建立更具包容性项目的顾问。她和朱莉·约翰逊(Julie

    Johnson)合著的新书《女性的愿景：女性在工作中真实的力量》(The

    Female Vision：Women’s Real Power at Work )在2010年5月出版。

    真我领导力之旅

    在1990年，我的作品《女性的优势：女性的领导方式》

    (The Female Advantage：Women’s Ways of Leadership )出

    版了。这是我第一本关注女性对组织的贡献，而不是她们需要如

    何改变和适应组织的书。该话题引起了众人的关注，20多年来，一版再版。这次的成功，让我跻身女性领导力培训方面的专家。很快，我有机会为女性，甚至是女性领导者发声。头几年，我认为这个

    角色很尴尬。我的学术背景与这本书的主题毫不相关，我的职业

    生涯轨迹离经叛道，我的文化背景将谦逊视为一种美德。我怎么

    能够代表那些取得辉煌成就的女性发言呢？

    这本书的标题更令我感到不安，它似乎可以解释为，我表现

    出，甚至拥有我在书中所写的优点。同样，我不确定我的新角色

    是否和我对自己的看法一样，我只是一个“作家”、一个客观的

    观察者，撰写我所看见的，而不是分享关于某主题的经验。我通

    过留意那些偶然的事情，专业知识的本质开始每一次谈话。

    一天早晨，我在硅谷向一群女工程师发表演讲，听众要求我

    分享一件她们可以在第二天去做，以在组织中获得更多知名度的

    事情。答案很简单，因为我花了很多时间采访在工作中凸显价值

    的女性。我说，女性应该表明自己的成绩，而不是期待别人注意

    到自己的工作成果。调查表明，女性往往会犯这个错误。回到我

    的主题，我建议听众不要通过叙说自己的不足，削弱自己对组织

    做出的贡献。

    在接下来的讨论中，其中一位听众指出，我一开始就在强调

    自己成为专家和观察员的角色，是偶然的事情，这难道不是在否

    认自己的成就吗？

    我回答说，写作要求客观性，但即使我在说话的时候，也能

    察觉我的声音带有防卫的语气。于是，我停下了演讲，开始思考

    可能她的观察是正确的。我的这一做法让我与房间里的女性拉近

    了关系。我是作为一名专家，一名领导者，也是一个分享自己经

    验和疑虑的人在说话。我卸下防备，意识到，自己的矛盾心态不

    会为那些希望我提供指导工作的女性带来什么好处。纵容这种防

    备心态，无论是我还是听众，都无法承受。

    回顾起来，我知道那天早上改变了我。演讲结束后，我走在

    加利福尼亚州的阳光下，决心要宣称自己对世界做出的贡献，并

    接受天赋予我的领导职责。虽然在无意中创造了我如今在世界上

    的地位，但是我有责任以优雅的态度接受它。不情愿只会欺骗那些被我的信息所吸引的人，并破坏影响变革的力量。

    经过反思，我认识到真正的领导力往往是不请自来的，成就

    的结果往往会激发他人的信任。如果你将这些成就放在世界，不

    管你的意图如何，你都需要为他们创造的可能性负责。如果你提

    出的要求符合世界的需求，你必须尽一切可能帮助别人找到实现

    它的方法。

    我也开始明白，领导者的职责不仅仅是个人的意愿和专业知

    识，还需要有能力，能够分享给期待你的人。我意识到，我的不

    情愿会在读者的心中埋下矛盾和恐惧的种子。有了这种意识，我

    才开始完全宣称自己的成就。我作为一名领导者的能力，取决于

    是否能解决悖论的漏洞。

    问题：

    你专业生活中的真正领导力之旅是怎么样的？个人生活呢？你完成这

    趟旅行了吗？

    在这趟旅行中，你释放了自己的何种恐惧？

    你承担起了自己的成就要求承担的责任吗？

    第七章 敢于说真话，是建立良好关系的基础

    ——艾伦·韦伯教你如何表达异议

    艾伦·韦伯(Alan M.Webber)是《哈佛商业评论》的编辑主任，也是

    《快公司》的联合编辑。在此之前，他曾担任过俄勒冈州波特兰市市长的

    行政助理和美国运输部长特别助理。最近，他出版了《金玉良言：关于动

    荡、生存与应变》(Rules of Thumb：52 Truths for Winning at

    Business Without Losing Your Self )(2009年)一书。

    讲真话就是力量

    1971年，我22岁，生活在俄勒冈州波特兰市，是一名经验不

    足的新雇用行政助理，在同样年轻的市政专员——尼尔·戈德施

    米特(Neil Goldschmidt)手下工作。当时越南战争仍在肆虐，分裂国家和社区。我参加工作前几个月，戈德施米特在市议会通过了一项谴责战争的决议，但是该理事会拒绝采取行动。在市政

    厅工作了几天之后，我清楚地看到，有关战争的所有内容仍然悬

    而未决。

    戈德施米特竞选市长的意图，使情况变得更加复杂。他很年

    轻，在市议会任职的时间才过了一半，而且他提出的关于这座城

    市的议程与保守派完全不同。市长一直受到老年人健康问题的困

    扰，早已宣布他有意退休。在市长缺席或生病的情况下，市议会

    主席成为临时市长，管理城市。戈德施米特委员恰好成为临时市

    长。

    在那个时候，越南战争的反对者宣布他们将在波特兰市中心

    举行游行。他们向临时市长提出申请，请求准许游行。

    要不要批准这次游行？戈德施米特委员承受了很大压力。在

    竞选公职之前，他曾是法律援助律师：他怎么可以拒绝和平示威

    的要求？而且他已经表明自己是战争的反对者。但问题是，前一

    次的示威活动最后演变成了暴力活动。一支队伍从游行队伍中脱

    离出来，打破了玻璃，在市中心捣乱起来。如果这种事情再次发

    生该怎么办？如果第二次暴力反战示威游行还是由临时市长戈德

    施米特签署许可，这点足以摧毁他竞选市长成功。

    接着，我被告知要参加会议室里的一次会议。

    我来到会议室，坐在长桌的一端，挨着我的老板，旁边还有

    一两个经验丰富的员工。考虑到我当时的年龄和薪水，我大部分

    的工作服都是从少年联盟交易所购买的。这家二手商店里有各种

    各样的旧夹克和西装，让我每天早晨在市政厅出现时，看起来更

    有个性。

    临时市长和他的工作人员全部就座后，其他被邀请参加会议

    的人也陆陆续续到了。

    首先进来的是警察局局长和他的心腹团队。他们穿着一套正

    式的警察制服，来的人至少有六个。我不知道他们的名字，但是

    当他们站立在桌子的一侧时，我被他们的年龄、制服所展示出来

    的权威所震撼。他们看起来就好像我在进入市政厅工作前的样子。他们和其他警察相对而坐。

    会议开始了，我的老板解释了此次会议的目的：上一次游行

    期间发生了暴力和破坏，这要归咎于示威者，这一次他们可以给

    出什么承诺？他们如何控制人群？用什么要求市长给他们游行许

    可呢？

    示威者立刻进行了反击。难道没有集会自由吗？还有言论自

    由呢？此外，防止队伍中有人捣乱不是他们的工作，那不是警察

    应该做的事情吗？为此，他们还对警察进行了嘲讽：我们听内幕

    消息说，那些暴力示威者要么是警察的小喽啰，要么是离职的警

    察在诋毁和平运动。

    这让会议暂停了下来。双方都在互相指责、驳斥和侮辱。最

    后，我的老板将会议拉回主题：示威者准备采取什么措施防止另

    一场暴力事件发生？他们要怎么管制自己？

    其中一个人说，他们在当地的社区中心举行培训班。另一位

    发言人说，他们招募了人员进行培训，以控制人群。他们不希望

    再发生暴力事件。

    警察这方立刻反问：社区中心在哪里？培训课程是什么时

    候？会有多少人？培训什么内容？警察能来查看吗？

    当然不能，对方回答。警察无论如何也不能来!一名示威者

    说，这是恐吓的一种形式。警察可能会带相机拍照。

    没有相机，警察说。他们只是想在一旁观察，以防万一。

    示威者坚持：他们的会议没有警察，也没有与警察合作。

    直到这时候，我才开始说话。我太年轻，太嫩了。几年前，我一直是大学里示威游行的组织者，作为MOBE的一员，奔走于华

    盛顿特区。但是，也许正是这样的事实，那种经历使我明白：虽

    然他没有这样说，但我确切地知道反战领导人在想什么。

    我看着他的眼睛，说：“你不希望警察来，是因为他们可能

    不符合你们老一套的印象？”房间变得鸦雀无声。

    显然，我说出了一个不言而喻的事实。如果当敌人不符合你

    的固有观点时，当他们也能被证明是好的时候，敌对的概念也就

    不成立了。

    接下来发生了什么？

    警察参加了人员培训的会议，没有照相机，没有发生事故。

    示威者获得了游行的许可证。

    游行没有问题。

    临时市长被选为市长。

    我成为他最值得信任的员工之一，并且由于我坚持说真话，这成为和他建立关系的基础。

    俄勒冈州波特兰市，成为美国最宜居的城市之一。

    问题：

    在会议上说一些别人没有提出的问题有什么风险？不做这件事的风险

    是什么？

    你是否会表达异议，提出不受欢迎的问题？你是否鼓励或奖励他人这

    么做？

    你如何避免组织中的小集团思想？

    您如何描述所在组织的文化？是可怕、无畏、冒险，还是谨慎？谁设

    定了这种文化？为了使其更加诚实，更坦率，更具自我意识，需要做些什

    么？

    关键学习点：

    领导力的启示

    学习如何有效率地生活，往往会为我们提供最强有力的领导力方面的

    教训。毕竟，如果我们不能成为自己的领导者，又怎么能够领导别人呢？

    因为别人相信我们作为领导者的身份，他们肯定了解我们；他们肯定能看

    见我们真实的自我。这意味着我们必须知道并愿意揭示我们的真实自我。

    真实性要求我们对自己和他人都忠实，谈话、行为和意图都必须是真实

    的。我们生活中的重大事件，可以让我们发现自己真实的声音和感受，了

    解个人的真实想法，这些都是通向领导力征程的宝贵财富。南希·迪克森在她的《对话观点》(Perspectives on Dialogue )中指出，在组织生活

    中这是多么困难：“我认为人们渴望与同事进行更真实的交流，但他们不

    确定这是否可能，甚至他们的渴望是否合理？工作通常不被认为是你应该

    满足自己需求的地方。因此，人们开始接受他们认为不可避免的事情：当

    他们在工作时，有一部分自己留在了家中。”

    在阅读前几章之后，想想你通往真实和领导力的旅程：

    在你的生活故事中，你是自己的作者吗？你正在撰写什么样的故事？

    你在发现真实的自我方面，有什么经历？

    有什么意义重大的事件或者关键的人物？

    在什么情况下你很难做一个真实的领导者？

    不真实地面对自己或者别人，有什么不好的地方？

    你如何在人际关系中培养真实？

    第八章 你必须要在工作中找到自己的使命感

    ——彼得·布洛克教你如何看待自己的选择

    彼得·布洛克(Peter Block)，俄亥俄州辛辛那提市人，是一位作家

    和顾问。他的工作是关于授权许可、综合管理、责任义务选择和社区调

    解。彼得的作品有《完美咨询指导手册》(Flawless Consulting )、《管家》(Stewardship )、《有权力的经理人》(The Empowered

    Manager )、与彼得·柯斯腾邦(Peter Koestenbaum)合著的《工作中的

    自由和责任》(Freedom and Accountability at Work )、《回答何为肯

    定》(The Answer to How is Yes )、《社区：归属的结构》

    (Community：The Structure of Belonging )以及与约翰·麦克奈特合

    著的《丰富多彩的社区》(The Abundant Community )。他的作品探讨了

    如何创造适合所有人的工作场所和生活社区的方法，为支配我们文化的家

    长式信仰提供了替代方案。他是培训公司“设计学习”(Designed

    Learning)的合作伙伴，由彼得设计的工作室帮助许多人培养了他在书中

    描述的技能。彼得在多个董事会和咨询小组中任职，其中包括辛辛那提公

    共广播电台和青年嘻哈中心Elementz。彼得开展了一个公民参与网络

    ——“小集体”(A Small Group)，旨在改变城市内部和周围的叙事。可

    通过(860)572-0346或pbi@att.net联系彼得。

    一切皆可计量

    我想不出任何一件影响了我的生活，但没有改变我工作的事情。同样，我也想不出任何一件改变了我的工作，但丝毫不影响

    我生活的事情。个人的改变、思维的改变和实践的改变都是一

    样。在我的工作中，曾经发生了几件令我的思维产生极大转变的

    事情。

    20多岁的时候，我在一个训练团队中开始从事组织发展。在

    将近五年的时间里，我一直坚信，把事情做对是关键。我认为，一旦开口说话，就应该说出真实的、经过深思熟虑的话。当我工

    作的时候，我脑海中应该有清晰的目标。我满怀抱负的同时也深

    感焦虑，我渴望成为一名大人物。

    领导了一个小组几年后，我开始参加周末的格式塔学习

    (Gestalt，心理学中的理论，它强调经验和行为的整体性，反

    对当时流行的构造主义元素学说和行为主义“刺激-反应”公

    式，认为整体不等于部分之和，意识不等于感觉元素的集合，行

    为不等于反射弧的循环)。在那之前，我一直专注于做一名优秀

    的培训师、顾问、好父亲、好丈夫、好邻居。我满足了这个世界

    对我提出的外在要求，以及我对自己的期望。通过学习格式塔，我了解到了“你就是一切”的表达。个人的定义不在于你现在或

    过去做了什么，或如何表现自己。我开始认为，个人的定义在于

    他理解和表达自己经验的能力。我对生活的观察自此从成就转向

    经验。

    这种学习重新定义了我的工作方式。我不再问别人“协议由

    什么构成”或者“我们怎么解决这个问题”。我会问他们正在经

    历的问题。我发现，解决冲突的办法就是人们能够表达自己的感

    受和需求。制定协议和目标如果没有基于各方的感受，只会毫无

    意义，因为它并没有考虑到我们生而为人，人性的脆弱性。重要

    的是个人表达或者陈述自己身份的能力，而不是设定和实现目标

    的能力。

    第二个重大的转折点发生在我36岁的时候。我读了蒂摩西·

    加尔韦(Timothy Gallwey)的作品——《正念修炼》(The

    Inner Game of Tennis )。加尔韦以网球比赛为例，提出了关

    于表演和学习的惊人见解。他的基本立场是意识，例如在网球中的身体意识，是自我怀疑和自我判断的解药。他的话犹如醍醐灌

    顶，我开始与这个世界、与自己有更加紧密的联系。

    加尔韦对精神和哲学生活的观念，也深深地影响了我，我们

    内心有回答自己所有问题的智慧。学习是一个重新发现我们已知

    事情的过程。这使我开始质疑技能培训的目的。为什么我们要规

    定行为，然后要求人们联系、复制和模仿？这岂不是与人类精神

    背道而驰吗？这不是摧毁个人身份特征的行为吗？规定人们学习

    的内容和表现的形式，本身就不是真正的学习。

    例如，我曾经很讨厌在众人面前说话。我是一个内向的人。

    我在发表演讲时内心无比挣扎。我努力让自己变得有活力，有魅

    力，以实现脑海中完美演讲人的形象。到了最后，我说：“见鬼

    去吧!我永远也成为不了一个优秀的演讲者。为什么我不只是站

    起来说点什么？”结果，我成了一个好的主持人。我不再那么努

    力。我明白自己的焦虑是发现自己的声音。这是活着的迹象，所

    以接受就是了。

    第三次改变人生的大事，发生在我40岁的时候。我在斯德哥

    尔摩经营一个网球的内心游戏训练班，恰巧参加了彼得·柯斯腾

    邦的讲座。彼得是一名哲学教授，他谈到了生命结构的深层部

    分，也是每个人都必须处理的基本问题，例如意志、命运、孤独

    和死亡等。我从未认真对待过这些问题。我坐在300名观众中

    间，仿佛瘫痪了一般。我不知道他说的东西有没有一半是经过公

    开发表的，但他认为命运和意志是每个人的问题，这令我震惊。

    彼得的演讲结束后，我只有一个愿望：他千万不要来到我的

    工作室，见识到我昭然若揭的肤浅。幸运的是，他的拜访来晚

    了，我告诉他，他的演讲令我有多么感动。我问他是否能拜访

    他，是否能帮助我理解他的演讲内容。

    我在加州圣何塞拜访了彼得，告诉他，大约每七年，我的生

    活仿佛就被掩盖，我不得不重新开始。对此，彼得问我：“你的

    命运是什么？”我回答说，我不知道。对我而言，选择什么样的

    理想、目标和生活，都是很大的问题。我尽可能地参加彼得的每

    一场演讲，并且我在加州的时候，都会拜访他。又过了10年，我才理解他的话。

    彼得的感化帮助我创造了所有关于授权的工作。我开始成为

    彼得思想的翻译者。虽然有些问题还没有答案，但重要的是，我

    知道这些答案在哪。“使命感”的问题就是其中一部分。每个人

    都需要找到来到人世间的目的，然后追求它。每个人都有伟大的

    愿景，无论我们是否愿意接受它。

    有时候人们会问我，在过去的30年里，我对别人有什么影

    响。答案是没有。也许我曾感动过别人，就像格式塔工作室、蒂

    摩西·加尔韦和彼得·柯斯腾邦，但我并没有给予他们什么。他

    们为自己的生活增加了巨大的价值。其他人给了我们一份礼物，但最终，我们都会选择对自己的生活负责。

    问题：

    在目前的生活阶段，我们需要什么样的勇气？

    如何重新拥有我们轻易放弃的自由？

    第九章 找到能够施展个人能力的舞台

    ——查尔斯·加菲尔德教你学会寻找自己的力量

    查尔斯·加菲尔德(Charles Garfield)是广受好评的“《顶尖高

    手》三部曲”的作者：《顶尖高手》(Peak Performers )、《团队管

    理》(Team Management )、《首屈一指》(Second to None )。以上三

    部作品分别关注个人、团队和组织的卓越表现，使查尔斯·加菲尔德博士

    成为美国在卓越成就方面的领导权威之一。简而言之，他的“三部曲”为

    领导者和团队描绘了一幅蓝图，督促他们不断提高自己，并且做到事半功

    倍。

    跳舞的收费员

    如果你经过收费亭，你不会与亭子里的人产生最亲密的关

    系。这是生活中的寻常事：你递上一些钱，对方或许给你找钱，然后你驱车离开。

    我千百次路过旧金山-奥克兰海湾大桥，经过了全部17个收费窗口，从未与收费员产生过值得记住的回忆，直到1984年一天

    的早上。

    当时我驱车前往旧金山吃午饭，经过其中一个收费窗口时，我听见了巨大的摇滚音乐声。听起来像是一场派对或迈克尔·杰

    克逊的演唱会。我环顾四周，旁边的汽车车窗紧闭，也没有广播

    车。我朝收费站里头看，一个男人正在跳舞。

    “你在干什么？”我问。

    “我在举行派对。”他说。

    “那其他人呢？”我看了看其他的收费窗口，没有一点动

    静。

    “他们没有被邀请。”

    我心里有一堆问题想问，但是后面着急的车主开始按响了汽

    车喇叭，于是我开车走了。但我心想：我要再次找到这个男人。

    他的眼睛里有故事，他的收费亭里有魔法。

    几个月以后，我再次找到了他，依然是嘈杂的音乐，依然是

    一个人的派对。我又一次问：“你在干什么？”

    他说：“我记得你，我还是在跳舞。我在举行同一个派

    对。”

    我说：“好，那其他人呢？”

    他说：“等等，你觉得它们看起来像什么？”他指着一排收

    费窗口。

    “它们看起来像收费站。”

    “噢，不，运用你的想象力!”

    我说：“好吧，我放弃。你觉得它们像什么？”

    他回答：“竖立的棺材。”

    “你在说什么？”“我可以证明。每天早上8点30分，活人躺进去，然后他们

    就死亡8个小时。下午4点30分，像拉撒路(Lazarus，《圣经》

    人物，被耶稣从坟墓中唤醒复活)一样，他们复活，然后回家。

    在8个小时里，他们的大脑停止思考，死在岗位上，只不过身体

    有动作罢了。”

    我惊呆了。这个男人有一套关于工作的哲学。我不禁要问下

    一个问题：“为什么你不一样？你玩得很开心。”

    他看着我。“我知道你会问这个问题。”他说，“有一天，我会成为一名舞者。”他指着行政大楼，“我的老板在那里，他

    们正在为我的舞蹈付钱。”

    16个人死在了工作岗位上，第17个人则在完全相同的情况

    下，找到了一种生活方式。这个男人正在进行一个人的狂欢，换

    作是你和我，可能持续不了三天。因为太无聊了!后来我和他一

    起吃午饭，他说：“我不明白为什么有人会认为我的工作很无

    聊。我有一个角落办公室，四面都是玻璃。我可以看到金门大

    桥、旧金山、伯克利山；这里有西方世界不一般的度假胜地，我

    每天都能漫步，练习跳舞。”

    那么，是什么让他在16个人浑浑噩噩走进“竖立的棺材”的

    时候，自己却能一个人举行派对呢？使命？目标？有的人做着和

    其他人一样的工作，但却拥有不同寻常的使命感；他们享受其

    中，他们有精力实现更高的水平。

    这位跳舞的收费员并没有特殊的工作任务，也没有能够改变

    生活条件，区别于其他收费员的特权。但是他找到了自己的使

    命，所以他愿意，并且有办法利用工作的条件，一步步实现自己

    的使命。他找到了阿基米德所说，用杠杆能够撬动地球的地方：

    一个站立的支点。

    他找到了一个我们可以称之为“卓越表现”的空间，在这

    里，他的个人使命和组织总体环境对他的具体要求能够相匹配。

    这是一个能够影响生产力的地方，是能够促使个人能力达到顶峰

    的最佳杠杆点。我不知道这个收费员是否找到了自己的观众，但是我知道，当一个人足够长时间地观察顶尖高手时，他会越来越

    清楚他的主要天赋之一，就是找到个人力量施展的地方。

    他们渴望有一个能够站稳脚跟的支点，是基于他们对杠杆作

    用的敏锐观察，对完成使命、拥有最佳成功机会的认识了解。当

    他们具备工作中所需的能力，以及能够支持完成使命的能力，那

    么他们遇到的阻力相对较小。

    此外，当一份工作为个人实现使命提供了工具的时候，当个

    人所处的位置能够支持任何可能出现的任务时，个人就会建立起

    完成当前任务和管理其他任何事情的能力和信心。

    如果工作和使命没有一致性，而且没有坚实的支点，这该怎

    么办？如果你还有自己的任务要完成呢？那么，就要通过超人的

    意志，强迫自己克服三个方面中的任何一个。我们都知道，尝试

    用小杠杆撬动重物有多困难。人可以勇敢而顽强，即使知道自己

    不在正确的支点上，也会尝试做。人们往往非常清楚，自己并没

    有被准确定位，尽最大的努力，而这削弱了他们立定脚跟的意

    愿，以及处理沿途事件的能力。

    这似乎与彼得原理(“向上爬”理论，指在一个等级制度

    中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位)背道而驰。我

    说的是，为了实现相当大的能力定位自己，到达一个看似可能的

    地方。无论通往成功的道路会带我们走向华尔街、硅谷，还是大

    马士革，我们都可以开玩笑地称之为保罗原理(Paul

    Principle，员工通过组织提升，直到他们不再对工作抱有乐

    趣，然后选择离开，成为自由工作者)。

    找到自己位置的人，会喜欢他们的工作。他们会投入其中。

    他们感到自己在成长、学习和体验。他们不仅发现了自己的使

    命，还坚定了立场，找到了实现目标的最佳环境。他们从自己的

    工作中看见具体的成果。不仅是别人，他们也会认可自己正在做

    出的贡献。

    问题：

    你是第17个收费员所说的，“死在工作岗位”上的16个人之一吗？哪里是你施展个人力量的地方？

    你认可自己正在做出的贡献吗？你有感到自己在工作中成长、学习和

    体验吗？

    第十章 模仿是自杀，你需要做自己

    ——威廉·布里奇斯教你如何回归本我

    威廉·布里奇斯(William Bridges)是“布里奇斯变革”模型

    (Bridges Change Model)的提出者，美国作家、演说家，为组织和个人

    提供如何成功应对变革和转型的咨询。他出版过10本书，包括《转换》

    (Transitions )、《处理转换》(Managing Transitions )、《转换之

    路》(The Way of Transition )、《工作转换》(Job Shift )等。他

    被《华尔街日报》评选为“10大独立人才发展推荐人”之一。布里奇斯的

    客户包括ATT、英特尔、惠普、阿莫科和宝洁公司、美国退伍军人管理

    局、美国能源部和人文服务部。布里奇斯在哈佛大学、哥伦比亚大学和布

    朗大学主修人文学，在40岁转变职业生涯之前一直是美国文学教授。布里

    奇斯还是人文心理学协会的前任主席。

    “好像”的生活

    大概40岁的时候，我正在大学教文学。在一次休假中，我花

    了大量时间研究文学心理和文学是如何影响人们的。我不知道这

    项研究最后结果如何，但我发现它很有意思。我尝试将调查结果

    撰写成文，文章看似死气沉沉，但是我认为这个主题还是很有活

    力的。我不知道为什么，当想法跃然纸上，就变得毫无生命力。

    我正在阅读其中的一段，妻子也看了，她说：“太学术

    了。”

    “我是个学者。”我回答，“让我歇会儿吧。”

    妻子向我解释她的意思：“你写了太多别人的想法，你自己

    的想法呢？”

    我的回答含糊不清，大概就是：“我只是表明我想法的来

    源。”但是妻子的话令我耿耿于怀，她一针见血：我可以阐述别

    人的想法，但我从未说过自己的想法。第二天，我开始以一种好像洞悉所有真理的态度去写作。但

    是我不得不加上“好像”，因为当时我的思想是由学术以及所在

    的本源文化塑造的。只要我能自欺欺人，告诉自己是知道点什么

    在写作的，然后我就能演变成一种写作方式，随后是说话方式，更像是见证了事实，而不是报道其他人对事实的看法。

    我不能说自那时候起，我的生活有多少是直接来自那些日

    子，或者我的行为表现得多有效力。当时我主要在教授19世纪的

    美国作家，尤其是拉尔夫·沃尔多·爱默生、亨利·戴维·梭罗

    和沃尔特·惠特曼。事实证明，他们三个人证明我所学到的东西

    都很有用，爱默生的一句话对我产生了极大影响。他说：“不要

    引用别人的话，告诉我你知道的。”

    我决定要认真对待爱默生的观点。爱默生曾经是一位部长，后来辞去了这个出名的职位。他的妻子在结婚后不久死于肺结

    核，在她去世后的一段时间里，爱默生去了欧洲。显然，他不能

    再传教了。爱默生对传统的基督教产生了怀疑，妻子的离去，也

    带走了他最后的支撑。在欧洲期间，爱默生在他的日记中写

    道：“我想知道我是否有勇气将自己置于其中看待世界的每一方

    面，是否有勇气接受第二手知识。”他说，“这就是我想要做

    的。”他为这个想法建立了自己的职业生涯。

    在爱默生著名的作品《依靠自我》中，他说：“模仿是自

    杀”，“说出你认为真实的，每一颗心都会有所反应。”因此，爱默生和同样说真话的梭罗，以及惠特曼成为我的指导者，并从

    此成为我的向导。

    爱默生在我这个年龄的时候，曾说：“最近一直在反思为什

    么我没有任何追随者。很多人写的东西比我少，但他们有各种追

    随者。”他继续说，“我前几天想明白了，那是因为这些人正在

    尝试将别人拉拢，而我则尝试让他们回归自我。”我希望爱默生

    知道，这同样适用于我，他的文章并没有让我走近他，而是让我

    走近了我自己。这就是我和他人或者和组织合作时想要实现的目

    标，这些年来，我一直在这么做，让人们走近自己。

    我非常感激爱默生的话，让我成为我真正的自己。问题：

    如果要你说出内心最真实的话，你会说些什么？

    如果你能基于个人的真理建立工作生活，那将会是什么样子？你会做

    什么类型的工作？和谁一起工作？

    第十一章 人在教别人的时候，学习得最多

    ——詹姆斯·M.库泽斯谈领导者高效学习的方法

    詹姆斯·M.库泽斯(James M.Kouzes)是圣克拉拉大学列维商学院的

    领导研究学教授，他和巴里·波斯纳(Barry Posner)合著了畅销书和获

    奖书《领导力》(The Leadership Challenge )，现已第四次出版，发行

    超过180万本，翻译成22种不同的语言。詹姆斯和巴里还合著了超过30部作

    品，其中《领导统御实务要领目录》(Leadership Practices Inventory)，是最畅销的领导力评估书。2009年，他们获得了美国培训与发展协会

    (ASTD)对职场学习和表现的杰出贡献奖。《华尔街日报》将詹姆斯列

    为“美国10大独立执行教育者”之一。

    教育和培训

    我需要一份工作。那是1969年的夏天，我刚刚在土耳其埃斯

    基谢伊尔的和平团队服役两年后回到美国。当时我24岁，充满着

    20世纪60年代的激情，想要有所作为，但是我失业了。我曾经教

    过第二语言英语，并且越来越喜欢学习者和学习。在上大学之

    前，我曾梦想成为一名足球运动员、部长、建筑师或者外交人

    员，但是我心里有一个声音一直在对我说：当老师。在和平团队

    完成了两年的英语教学后，我很确定我会属于三尺讲台。

    然而，寻找教师的职位毫无结果。虽然我当过两年的中学教

    师，但是美国没有任何学校接受我只有经验而没有教学证书。于

    是，我把注意力转向约翰逊政府贫困计划的社区服务工作上。在

    当时是华盛顿特区职业公务员的父亲帮助下，我接受了一次社区

    方案培训机构的面谈。该机构需要一些充满热忱，同时又对薪酬

    要求不高的年轻人为新成立的社区机构员工提供管理和人际技能

    培训。由此，我在西南部地区找到了一份工作，巡回在得克萨斯州、阿肯色州、路易斯安那州、俄克拉荷马州和新墨西哥州之

    间，传播福音和建立有效人际关系的技巧。

    当时我对管理知识不太了解——除了我父亲在餐桌上告诉我

    们的东西——但是在和平团队的培训中，我有机会体验了世界上

    最优秀的人际技能培训。国家训练实验室(NTL)是T-group的先

    驱，在和平团队的跨文化培训中发挥了重要作用，我从1967年开

    始接触他们的方法。我迫不及待想要进行这类培训。

    虽然新同事和我缺乏实践经验，但是我们精力充沛，热情满

    满，渴望为他人服务。我们的新雇主也非常明智，他明白早期的

    世界一流培训对新员工的工作有多么重要，所以他聘请了最好的

    人员帮助我们渡过难关。过了没多久，我就沉迷其中，开始了为

    期一生的冒险，并开始了我的职业生涯。

    在培训过程中，我遇到了一些经验丰富的NTL专业人士。弗

    雷德·马戈利斯(Fred Margolis)是其中之一。弗雷德是马尔

    科姆·诺尔斯(Malcolm Knowles)的学生，他是著名的“成人

    学习理论和方法之父”。弗雷德是一位大师，他在20世纪70年代

    早期教过我一堂课，从此塑造了我作为一名教育工作者的一切。

    当时我在华盛顿特区工作，经过一天的培训后，我和弗雷德

    在一家意大利餐厅见面，共进晚餐。在我们的晚餐期间，弗雷德

    问我一个问题：“詹姆斯，学习最好的方法是什么？”因为我广

    泛地参与了体验式学习，所以我很自信地告诉弗雷德：“学习最

    好的方法就是亲自体验它。”

    “不。”弗雷德回答，“学习的最好方法就是把它教给其他

    人!”弗雷德的纠正如醍醐灌顶。这是我永远不会忘记的时刻之

    一。突然间，我对教和学的意义有了全新认识。教学行为是一种

    学习行为——最深入的学习。当你在教别人的时候，无论你是资

    深专家还是新手，你都能感受到这种影响。

    别人请你赐教的那一刻起，你就开始思考、学习、担心和做

    准备。在这个过程中，你开始被学习消耗。你知道自己处于危险

    的状态。你将不得不在别人面前现场表演，所以你最好了解自己要讲的东西。你必须深入学习。已故的管理大师彼得·德鲁克

    (Peter Drucker)透露，他在职业生涯早期，从一位导师那里

    学到的五项最重要的领导课程之一，就是：“人在教别人的时

    候，学习得最多。我的第三位雇主是银行三位高级合伙人中最小

    的一位。每周，他都会和我一起坐下来，谈论他看待世界的方

    式。最后，我认为他从我们的谈话中学到的东西比我多。”

    “学习某物最好的方式是将它教给别人”，这是我得到的经

    验，它比其他任何学习课程都要深刻地塑造了我的风格。它成了

    一句口头禅，我每天会重复很多次。它激发我寻找人们相互教导

    的新途径。即使在我新书的演讲会上，我也会试图为参与者提供

    一个成为老师的机会。当他们作为一个典范或者主题专家，作为

    观众的可靠信息来源时，我知道他们会比单纯作为旁观者更深入

    地了解。我也这样做，但是他们所做的教学，是体验中最重要的

    部分。当你知道自己内化了知识，它会成为你身体的一部分。但

    你内化了它，你还可以将它外化，你就可以教给别人了。

    这个教训也让我意识到，名师和学员是讲故事的高手。我们

    所有人了解彼此，我们通过展示的照片和讲述的故事了解彼此。

    其余都隐藏了起来。我越是能够有效地让参与者深入内部，发现

    他们从自身经历中学到的东西，我的教学就越有效。发现和讲述

    自身故事的能力越强，我学到的东西就越真实。学习和教学，教

    学和学习，它们一直是一段快乐的冒险，一直都是!

    在我看来，优秀的教师对学生的了解只有两个原因：一是他

    们致力于学习，二是热爱学习。想一想，也许这只是一个原因。

    问题：

    什么是你最想学习的领导力课程？你会怎么将它教给别人？

    作为一名经理，你如何让你的员工教你？

    作为父母，你如何让你的孩子教你？

    你怎么能把你的工作场所变成教室，让人们能够始终在里面学习、教

    学？第十二章 做你本人有天赋的事情，才是真正有价

    值的

    ——杰伊·康格谈领导者的生活哲学

    杰伊·康格(Jay Conger)是伦敦商学院组织行为学教授和南加州大

    学高级研究科学家。他撰写了60多篇文章和8本书，研究领导力、组织变

    革，董事会以及管理人员的培训和发展。他最近的著作有《战胜对方：劝

    说时代下的管理新模式》(Winning'Em Over：A New Model for

    Management in the Age of Persuasion )，《领导者变革手册》(The

    Leader’s Change Handbook )，《组织中的魅力领导者》(Charismatic

    Leadership in Organizations )。教学是康格的最大热情之一。他获得

    了众多的教学奖项，并被《商业周刊》评选为“最佳商学院教授”。作为

    一位前考古学家，他充分享受生活，并始终具有冒险精神。

    在“爱城”生活的启示

    故事发生在阿芙罗迪西亚的夏天，一座以“爱城”为名的土

    耳其城市。在那个夏天，关于生命，关于时光流逝，关于好好生

    活，对我都有了新的启示，影响深远。

    在那个夏天，我开始感激我们每个人所代表的时间。我认识

    到我们所拥有的时间是多么宝贵。事实证明，财富、权力、名

    誉、声望都会消逝，它谦卑地提醒我们，想要留下什么遗产，几

    乎是一个幻想。我的经历深深地灌输了我一个信念，我们必须找

    到方法，做一些生活中每天都能够获得回报的事情。如果我们不

    这样做，我们就会浪费我们的经历，失去人生在世短暂的机会。

    那年夏天我19岁，刚刚读完大二。我主修人类学专业，很幸

    运在国家地理学会找到一份工作。我有机会加入在土耳其南部阿

    芙罗迪西亚的一个考古队，这个地方非常偏远，距离最近城市还

    要几个小时车程。

    这是一次千载难逢的好机会，因为阿芙罗迪西亚是古代最重

    要的城市之一。作为一座希腊和罗马城市，阿芙罗迪西亚拥有数

    百年的历史，是最重要的艺术和建筑中心。罗马城市中的每一个人都希望拥有来自阿芙罗迪西亚的作品，因为它的雕塑学校在整

    个地区赫赫有名。不像大多数善于复制希腊作品的罗马雕塑家，阿芙罗迪西亚以其独创性而闻名四方。

    这座城市位于两座山脉之间的山谷中。其最早的居民——史

    前人类，定居在山谷中心一个庞大的山丘上。从战略上讲，这是

    一个很好的位置：土地肥沃，有水，从山上可以看到从任何一个

    方向靠近的敌人。最终，这座小城镇发展成为一座希腊城市，然

    后成为数十万人的罗马城市。

    我的工作是和90名土耳其工人一起合作，挖掘阿芙罗迪西亚

    的剧场。19世纪初，法国人最早在那座大山顶上发现了被猜测为

    剧场的大理石碎片。史前人民在那里建立村庄时，罗马人将山坡

    视为自然的露天剧场，并沿着山坡建了座位，以山丘为支撑系

    统。这是一个巨大的剧院，能容纳约4000人。然而几千年来，地

    震和时间已经摧毁了大剧院，剧院的上部已经倒塌并向下倾倒。

    到了中世纪，剧院的存在证据仅残留少许。我们的工作是发掘剧

    院，清除填充物，恢复它原来的样貌。

    我的同事来自一公里外的一个村庄。他们每天早晨走到剧场

    遗址，结束一天工作后再步行回家。虽然这些人很友善，但他们

    却是一群粗暴而笨拙的人，会因为一个小小的分歧而动用武力。

    我作为一名学生，不自觉离他们远远的。他们也为我带来了一种

    文化挑战。例如，他们只讲土耳其语。一开始，我一言不发。可

    是我当时是雇用他们的老板。我很快学上了土耳其语。

    每天的挖掘都会让我们离过去更进一步。我可以看到，随着

    古代城市重要性的下降，终于，在罗马人离开的时候，这座伟大

    的建筑消失了。这座城市演变成一系列拜占庭式的小村庄，然后

    是一系列伊斯兰村落。这些村庄一部分建在露天剧场内，因为它

    是天然的屏障保护。我们不得不层层挖掘，直到揭露它最原始的

    面貌。

    在挖掘的过程中，隐藏在古老村庄墙壁上的硬币，以及被破

    坏和遗忘的日常陶器也渐渐重见天日。我会发现一些当时的人收

    藏起来，以免被盗的看似珍贵的财物。我清楚地看到时间和人们的流逝。在整个过程中，我们的挖掘穿越了2000年。我们每天都

    在向过去接近50年，几乎是古代人一生的时间。时间消逝的证据

    强而有力，令人感动。

    当工人结束一天的工作，回到自己的村庄时，古城就属于我

    们这一群考古学家。我习惯在夜里的废墟中散步。土耳其的夜晚

    很神秘。黄昏时分，天空变成灿烂、浓郁的粉橙色，随着夜晚的

    开始，银河从地平线延伸至天际。我被这壮丽、自然的美景深深

    震撼，与此同时，古代寺庙、大理石走道和漂亮的雕塑更彰显其

    美丽。就好像我们拥有一个庞大的博物馆，一个没有屋顶，曾经

    拥有30万人口的博物馆。

    这个地方让人有一种强烈的神秘感。它本身很壮观，几座美

    丽的寺庙，纵横的大理石街道、商店、房屋和宫殿，还有一个能

    容纳约2万人的巨大体育场。我在夜里独自徘徊在这些神话版的

    废墟中，风吹过，我仿佛能听见2万名罗马人在为他们喜欢的球

    队加油。

    我突然敏锐地意识到，从现在起1000年后的一天，一些年轻

    的考古学家会发现我在这里居住过的这段时光。我会像那堆小石

    头和瓦砾组成的村庄一样，被人挖掘。

    我也学到了另外一课。剧院以及许多纪念碑，无一例外是由

    那些特别富有和强大的个人建造的，他们将自己的名字刻在宏伟

    的大理石建筑上。一位杰出的人把一栋建筑物献给这座城市，另

    一位杰出的人把另一栋建筑物献给这座城市。在那个时候，他们

    往往是城市中最强大的人，最强大的罗马公民，但是今天没有人

    知道他们。他们只是墙上的名字。他们一直都是他们那个时代最

    成功的公民。没有人会永世长存。我也会消逝，不管我拥有什么

    名望，意识到这点使我深感谦卑。

    雪莱描写过奥兹曼迪亚斯——一位矗立在沙子中的埃及法老

    雕塑：“我的名字是奥兹曼迪亚斯，王中王：看看我的作品，你

    们威武而绝望!”我们只能看见法老雕塑破碎的头颅，他的伟大

    已经消失了。我开始亲眼看到，尽管这些有能之人还活在我们的公众作

    品、艺术或书籍当中，但是他们的影响力仍然有限。通过我们的

    孩子和孙子延续我们的生命，但仅此而已。我的启示是，好好生

    活，过好每一天，为了自己和家人。不要只是为了你希望留下的

    东西而生活。

    在此期间，身边围绕的宏伟和神秘的生命，又让我感到矛

    盾。当我漫步在人们曾经生活过的古老城镇中时，我感到和高尚

    的权力有一种联系，有些东西确实是永恒的。我觉得这里肯定有

    一位神，因为我能感到自然之美和人间之美融合在一起的力量。

    当然，阿芙罗迪西亚“爱城”，确实，所有的一切，虽然以

    一种奇怪的方式，但都是围绕“爱”进行。如果你热爱生活，那

    么你会爱自己，并且热爱与你一起生活的人，你有责任发展他们

    和自己。如果你爱自己，你总会做一些让自己变得更好的事情，而不是那些会伤害自己的事情。

    就像土耳其的日落，在阿芙罗迪西亚的那个夏天，我的生活

    每天都变得多彩，因为我敏锐地感受到了时间的短暂和宝贵。对

    我来说，发现自己的天赋，及早地意识到自己的潜能非常重要，如此一来，才可以让我在这个星球上的短暂时间变得重要起来。

    在阿芙罗迪西亚，我还加深了另一个观点，那就是：我的名

    字实际上并不存在某些知识，即用一生试图建立一个能够活下去

    的名字是一种幻想。做我本人有天赋的事情，才是真正有价值的

    ——构建生活的日常遗产，而不是永久的、不朽的遗产幻想。

    问题：

    知道了你的遗产不是永恒的，你今天该怎么生活？

    你今天能做什么，可以立刻给你以及与你共同生活和工作的人带来回

    报？

    你怎么能成为别人今天更好的老师和发展者？第二部分 领导者如何轻松影响他人

    ——让下属心甘情愿追随的艺术

    第十三章 你要做的是散布光明，而非黑暗

    ——罗伯特·罗森阐述正面与负面影响力

    罗伯特·罗森(Robert Rosen)是国际知名的心理学家、畅销书作

    家、研究人员和世界级公司的商业顾问。他是国际健康公司(Healthy

    Companies International)的创始人和CEO，该公司位于弗吉尼亚阿灵

    顿。他有20多年的咨询和研究高管经验，并在商业、政府和非营利部门工

    作过。每年，他都会与全球数千名高管进行交流，并定期出席国际媒体，包括《金融时报》《纽约时报》《商业周刊》《财富》杂志和《华盛顿邮

    报》。罗森博士最近出版的书有《恰到好处的焦虑：企业成功的潜在驱动

    力》(Just Enough Anxiety：The Hidden Driver of Business Success)与《催化剂》(The Catalyst )。

    作为优秀教师的学习旅程

    我的故事围绕我职业生涯早期的三件事展开。每一个故事都

    向我展示了，人是如何向身边的人投下光明或布下黑暗。通过这

    些经历，我开始学习健康型的领导力，并致力于尽可能地释放更

    多的光芒，帮助和鼓励有同样想法的人。

    第一件事发生在我在乔治·华盛顿医学院精神病学系工作的

    时候。我刚刚完成了临床心理学的博士培训。一天，一位母亲带

    着她十几岁的孩子来见我。她的孩子有药物和行为障碍问题。显

    然，孩子的父亲因为太忙而无法一同前来。我后来发现，这位成

    功的商人把自己和公司都经营得一团糟。经过几周的治疗，他们

    决定放弃。

    几年后，我再次遇见了这位母亲。她告诉我，丈夫的公司已

    经破产了，他由此开始酗酒，两人离婚了。他们的儿子在一家精神病院接受治疗。这个插曲深深地影响了我。这是我第一次体验

    到，领导者可以为身边的人带来如此不可思议的黑暗。

    第二件事发生在我在赫曼米勒公司(Herman Miller

    Company)工作的时候，这是一家家具制造商，位于密歇根州泽

    兰。我很高兴能够拥有这次工作机会，因为这是我第一次在《财

    富》500强公司担任咨询工作。第一天，我在公司的礼堂准备开

    会。在等待的时候，我看见一个女人小心翼翼地将椅子连成一

    排：她绝对是一个认真细致的人。她给我留下了深刻的印象，我

    说：“你好像真的非常在乎你所做的事情。”她回答：“经营这

    家公司的人真的非常在乎我的生活和家庭。”

    我最终遇见了“经营这家公司的人”，马克斯·德普雷

    (Max Depree)。这是我第一次和能向身边的人投射光明的CEO

    谈话。

    然而几个月之后，我再一次经历黑暗。我正在参加一个会

    议，在休息的时候，我站起来想要喝杯咖啡，发现我旁边是一家

    《财富》100强的保险公司的首席执行官。当时的我很年轻，总

    是好奇满满，我向他搭话。我的话还没有说完，他就完全忽略

    我，端着咖啡径直走了出去，就好像我只不过是桌上的勺子。这

    是我第一次，也是唯一一次完全被弃之不顾。我亲身感受到了自

    负型领导者可以造成的强大影响。

    从这些和其他经验中，我逐渐理解了领导者的力量，它既是

    人类精神的解放者，又是人类尊严的驱逐者。在“勺子事件”发

    生后不久，我发誓，要尽我所能(我并不总是这样做)为其他人

    投下尽可能多的光芒。其中要做的包括深入了解员工和他们的公

    司，鼓励他们做同样的事情。我没有专注于人的病态，而是着眼

    于让人变得强大、优秀、重要和富有成效的原因。自从30年前的

    第一次体验，我已经见过或者为来自40多个国家的300多位CEO提

    供过建议。作为首席执行官的顾问、演讲者和作家，我一直试图

    讲述商业中人性的真相，以及为何其事关重大，讲述健康、成功

    的领导者影响世界的故事。

    问题：你如何为身边的人投下光明？你的性格和行为如何激发人们最好的一

    面？

    你如何为身边的人布下黑暗？什么偏见、盲点和缺点使你毁掉别人，最终毁掉自己？

    关键学习点：

    十字路口和选择

    罗伯特·弗罗斯特(Robert Frost)说得最好：人生路上几乎每天都

    会面临十字路口，我们必须做出选择。我们自然而然会选择一条已被磨平

    的路，但是我们可以尝试并探索新的道路。所有的道路都可以帮助个人成

    长和学习。事实上，有时候更平凡的选择反而拥有最大的影响力。我们当

    下的心情，对待他人和自己的态度，以及处理生活的方式往往影响我们的

    决定。要做出重大的选择往往是困难的，这会令我们感到痛苦，然而我们

    都知道，不做决定本身就是一个决定。

    阅读了以上章节后，想想以下关于生活十字路口的问题：

    你生活中的重大选择是什么？是什么促使你做出决定？

    你对做出关键选择的体验是什么？尝试描述一个结果不太理想的选

    择。

    你怎样才能帮助别人学会做出更好的选择？怎么接受他们所做的选

    择？

    谁曾帮助你做出最好的决定？他们是如何影响你的？

    你在生活中如何做出选择？有涉及其他因素吗？你是否只是安静地工

    作？

    从你的选择中学习到了什么？是否对别人有帮助？

    第十四章 如何帮助你的下属获得成功

    ——詹姆斯·贝拉斯科谈领导者的培育下属之道

    詹姆斯·贝拉斯科(James Belasco)博士成功地让一家主流计算机软

    件和服务公司实现了10年的惊人增长和高利润。他还将特殊化妆品公司的

    收入增长到最高，在其所处行业实现了最大的市场份额。他是畅销书《教

    大象跳舞》(Teaching the Elephant to Dance )、《会飞的水牛》

    (Flight of the Buffalo )的作者，合著有《与凤凰翱翔》(Soaring

    with the Phoenix )、《把握明天，从今天开始》(Seize Tomorrow，Start Today )。贝拉斯科博士是圣地亚哥州立大学管理发展中心的创始人，曾任职于

    纽约州立大学布法罗分校和康奈尔大学，拥有超过20年的经验，为新的管

    理结构和技术改造开辟了道路。

    学习者的观点

    我人生中最重要的一个学习经历发生在康奈尔大学。当时我

    是博士班的学生，担任劳资关系学院埃米尔·梅克西斯教授的助

    教。在梅克西斯教授的大班上，他通常会开两个为时一小时的讲

    座，然后助教负责接下来的小组讨论部分。

    每个星期，梅克西斯教授的三个助教都会聚在一起，商量小

    组讨论部分的主题，我们每人确定一个主题，然后在班级上组织

    讨论。梅克西斯教授每个学期会观察两次我们的课程，然后和我

    们见面，反馈我们的表现。

    我要说的是，梅克西斯教授是一位不同寻常的教授。他没有

    博士学位，他担任教授一职，也是以实习者，而不是研究人员的

    身份。但是，他是第一个在二战期间为美国无线电公司(RCA)

    提供在职培训理念和实践的人，并因其做出的努力和贡献获得了

    许多荣誉和奖项。作为一名实践者，他的声誉深深吸引着我。

    1963年，我开始攻读博士学位，一心打算在毕业后投身工业界。

    我渴望从实践大师身上学习，这激励我成为梅克西斯教授的助

    教。我很高兴我被选中，并发誓会尽一切努力得到他的伟大建

    议。我知道，在他的课堂上表现优秀，对我实现目标至关重要。

    梅克西斯教授提前两周告诉我，他有意要考察我的课程。我

    对他的提前告知感到感激，但心里仍然惴惴不安。我竭力想在教

    室里，和他一起成为一名出色的讲师。然而我从未学过，也没有

    任何正式的教学方法。我所知道的关于教学的一切，都是通过观

    察我的父亲、高中老师，或者18年来坐在教室里学到的，我几乎

    没有任何准备去追求卓越。我对自己的教学技巧产生了深深的怀

    疑和焦虑，整整两周几乎难以入眠。

    我开启了平时的过度准备危机模式，制订了一份全面的课程

    计划。我“教”班上的学生在那个关键的“公开课”里该如何表现。我甚至模拟好问题和答案，好让梅克西斯教授坐在教室的15

    分钟里，我能够“表现”优秀。

    在那个关键的一天，我比第一个走进教室的学生还要提前一

    个小时来到了教室，在黑板上写下了我的课程大纲、问题和关键

    点。课程进行得比我想象中要好。学生们提出了很棒的问题，也

    很好地回答了我的问题，而我的演讲恰到好处。下课后，梅克西

    斯教授走到我面前，握着我的手说：“这是一次很棒的课程。我

    记下了一些笔记。下一次课程后，我们谈谈好吗？”离开教室

    时，我的心情简直飞上了九霄云外。

    梅克西斯教授的下一次讲座后，我们几个助教来到他的办公

    室。当时我心里很确信，我会因为在课堂上的出色表现而获得更

    多的赞誉。然而他说：“你的课程很棒，你是一位有天赋的讲

    师。你精力充沛，热情高涨，很有感染力。你能让学生投入并积

    极参与讨论。你是一位出色的老师。不过，你可以告诉我，你觉

    得你的学生都学到了些什么？”

    他的问题让我瞬间如入冰窖。我疯狂地在脑海里寻找答案，我感到汗水不停地在我额头上流淌。“这个……”我停顿了一

    下，“我在黑板上列出了要点，并且不断重复，他们能学进

    去。”

    教授接着问：“你怎么知道他们学到了？”

    我支支吾吾地回答：“他们回答了我提出的问题。这是不是

    表明他们已经学到了？”

    “你问的问题与他们真正学到，两者有关系吗？我从他们的

    答案中感觉到，他们早已经知晓答案，整个过程就好像排练过一

    样。我还是那个问题，你认为他们学到了些什么？”

    我就像一个六岁的男孩把手伸进饼干罐子时被当场逮到一

    样，我不得不承认：“我不知道。”

    梅克西斯教授是一位善良温和的人。他察觉到我的尴尬，俯

    身向前，轻声问道：“吉姆，你觉得为什么我每个星期要花50分钟和你讨论？”

    “因为要学习。”我轻声回答。

    “没错。”他说。接着，他根据我的要点和问题继续评价我

    的讲座，就好像在剖析停尸房里的尸体。在提及每一个要点的时

    候，他会问我想让学生学到什么，以及是否知道他们能否学会。

    我几乎不能确定地回答他的每一个问题。

    最后，教授靠回椅子上说：“吉姆，在课堂上的50分钟，最

    重要的不是你做了些什么，而是你留下了些什么。你的教学不是

    重点，重点是学生们学到什么。而你知道他们学到什么的唯一办

    法就是，从他们的角度看待你的课程计划。”

    梅克西斯教授的见解可以说照亮了我一生的道路。我可以举

    出一万亿个例子，说明从学习者的角度看待问题，这对我的行为

    产生了很大影响。例如，在任何一种管理情境下(所有管理情境

    都是一种学习情境)，我首先从其他参与者的角度描述情况。然

    后，我可以确定如何才能最好地帮助他们更有效地做他们需要做

    的事情。

    我也开始认识到教授另一个信息的力量。梅克西斯教授最为

    自己的毕业生感到自豪——那些与他一起工作过，然后留下来继

    续做更伟大的事情的人。“培养成功的毕业生。”梅克西斯教授

    一再告诉我。35年前，我第一次听见这句话。而今天它成为我的

    口头禅。“詹姆斯·贝拉斯科管理学院”的毕业生是我最伟大的

    遗产。因为，正如梅克西斯教授刻在我脑海中的话，我知道作为

    一名教师的价值取决于学生的表现。重要的不是我做什么；重要

    的是我的学生做什么。我非常自豪能够成为埃米尔·梅克西斯教

    授的学生之一。

    问题：

    你怎么才能最好地帮助你的学生获得成功？

    你希望你的学生学到些什么？

    你怎么知道他们是否学到了呢？第十五章 做你擅长的那部分，其余的交给适合它

    的人

    ——保罗·赫塞谈如何利用自己的优势

    保罗·赫塞(Paul Hersey)曾担任商业执行官、管理和组织行为学教

    授、部门主席、院长和大学校长。他是美国领导力研究中心、情境领导力

    之家董事会主席，杰出的领导力研究教授。他还是6个孩子的父亲，17个孩

    子的祖父，3个孩子的外祖父。

    站在巨人的肩膀上

    在亚利桑那大学读大一的时候，我决定主修商业艺术。我向

    来有一定的绘画天赋，商业艺术于我而言似乎是一个不错的选

    择。然而，我发现自己很难做别人希望做的事情，所以从事商业

    艺术的工作并不适合我。我很快认识到，能力不是获得成功的唯

    一因素，除了技能之外，你必须对自己的工作充满热情、动力和

    承诺。于是，我改变了职业生涯规划，并在塞顿霍尔大学获得了

    管理学位，一个全新的领域在我面前展开了。

    我的教授从我的眼中看见了我的热情和渴望，他给了我机

    会，让我利用激情和天赋进行教学。当教授没有办法前来时，他

    让我负责了他的许多课程。当他前往芝加哥大学的工业关系中心

    工作时，他向我提供了一份研究助理的合同。在后来的日子里，我能够为学生提供新生时间表建议时，我鼓励他们不要在大学的

    前两年申报专业。相反，他们应该广泛地从充满激情的教授那里

    接受各种课程，无论是社会科学、英语还是历史。我的做法是帮

    助他们从外部动机转移为内在动机，例如：“我父亲坚持认为我

    应该进入这个领域”，或者“会计师(或律师、医生等)在国内

    能赚大钱”。绝大多数学生会改变他们的专业，继续做他们想做

    的事情，而不是自己被迫做的事情。

    结束在芝加哥大学的研究生工作时，我在工业关系中心工作

    了三年，并且成为一名项目总监。我真的很想成为一名大学教

    授，但是我强烈地感觉到，我不想用我的学术资历污染年轻人的思想；我希望有和学历匹配的实践经验。在阅读《财富》杂志的

    时候，我读到凯撒铝业将在西弗吉尼亚州的一个小镇建造世界上

    最大的铝生产工厂。我拨通了凯撒铝业的电话，向他们提供了我

    的服务。我被聘请为培训主任。这是一次非常宝贵的经历，因为

    我参与了创业运营和培训。我在那里待了三年，然后准备好迎接

    下一个新挑战。我面试了几家今天称之为高科技的公司，在接下

    来的四年中，我在阿尔伯克基的桑迪亚公司工作，负责技术指导

    和管理培训。

    现在我有了10年的实践经验，虽然面临经济困难，但我还是

    离开了工业界，找到了一份助理教授的职位，薪水只是我以前工

    作的四分之一。我10年前就做出了这个承诺，我对教学感到非常

    满意。能够丰富学生的学术生涯，甚至成为他们变革的催化剂，是一份殊荣。即使是现在，40多年后，我仍然经常听到一些学生

    诉说他们的改变。这对他们来说，是非常有力量的影响。

    20世纪50年代我在凯撒铝业时，一件关于学习的大事发生在

    我身上。一天晚上，工作时间结束后，我正在输入一些培训的资

    料，正好负责人走进来看见了，他大发雷霆。他说：“下一次我

    看见你当一个打字机的话，我就给你付秘书职位的钱。我们付钱

    让你来不是打字的。”他的话成为我的一个转折点，因为他使我

    意识到，应该做我擅长的事情，并且应该将其他任务分配给那些

    能做好它的人。从那时起，我就一直将这一经验应用到普遍的任

    务上，例如，修剪草坪或者聘请某人修理管道。归根结底就是要

    利用自己的优势。

    你可以通过帮助别人找到他们的伟大，借此更进一步。我认

    为每一个人心中都埋藏着一个伟大的火花，需要一个机会将其燃

    烧。我们都需要学习的一个最难的课程就是，获得别人的信任，并且尽可能地体现责任感。请注意，不要太早，但是我们可以帮

    助别人准备好承担责任。

    我非常享受在学术界的职业生涯，但我只是接触到一小部分

    人群。我决定通过参与培训业务，聘请聪明有才华的年轻人与我

    一起工作，从而影响更多的人。于是，我开始了领导力研究中心的工作。通过中心和其他情境领导培训计划，我估计我们每年通

    过教科书，能接触到数百万人。

    如果要我总结一下我对生活的感受，我会引用艾萨克·牛顿

    爵士的话：“如果说我能看得比别人更远些，那是因为我站在巨

    人的肩膀上。”我曾经通过站在卡尔·罗杰斯、道格拉斯·麦克

    格雷戈和亚伯拉罕·马斯洛这样的巨人肩膀上，才能够看到更远

    的地平线。我唯一的希望是，我已经对这个年轻一代的布兰佳、戈德史密斯和其他人产生了影响。谁能要求比这更好？

    在刘易斯·卡罗尔的《爱丽丝梦游仙境》中，爱丽丝来到了

    许多道路的交叉点，抬头看见柴郡猫在树上微笑。她问猫：“我

    应该走哪条路？”它回答：“你想去哪里？”爱丽丝回答

    说：“我真的不知道。”猫回答说：“那么任何一条路都可

    以。”

    问题：

    这是你的生活，你知道自己想去的方向吗？如果知道，你会选择什么

    样的路？

    第十六章 同理心让你获得更好的人际关系

    ——荷玛·巴拉密谈领导者的三个素养：同理心、热情和专业

    荷玛·巴拉密(Homa Bahrami)是国际知名的教育家、顾问和作家，专门从事知识型企业的组织弹性化和组织创新工作。她是全球商业和专业

    组织的研究员、董事会成员和执行教育家。巴拉密还是两本主要教科书的

    合著者：《管理心理学》(Managerial Psychology )(由芝加哥大学出

    版社出版)和《知识型企业的超灵活性》(Super-Flexibility for

    Knowledge Enterprises )(由Springer出版)。她是加州大学伯克利分

    校哈斯商学院的高级讲师和系主任，哈斯卓越教学中心的董事会成员，并

    且是斯坦福大学商学院的研究助理。

    培养学习伙伴关系

    我对学习的看法是由一系列经验塑造而成的，其中一些经历来自儿童时期，更多的还是来自最近的互动。作为一名教育者、顾问和研究人员，这些累积的经验逐渐融入我的教学和学习理念

    中。我没有可以称之为“改变一生”的大事，塑造我作为教师和

    一辈子学生的，是我的一系列个人经历。

    教育的三个重要部分

    我认为自己是一名教育工作者，无论我是否戴着教授、董事

    会成员、导师或顾问的“帽子”。我的理念基于三大基石。首先

    是同理心。我试图理解每个人的独特性，从不参与标准化的“一

    刀切”方法。第二块基石是能量和热情，或者可能被认为是对这

    个问题的兴趣或热情。简而言之，我不喜欢讲一些自己本身并不

    关心的主题作为教学内容。我将主题限制在我认为感兴趣和很重

    要的内容上。第三块基石是与主题相关的专业知识和持续学习的

    意愿。

    同理心

    同理心，或者说从他人的角度看待事情，这点很重要，它很

    大程度上源于我的童年和青少年经历。我是一个在英国长大并接

    受教育的伊朗人。在一个与我出生的国家有着不同文化的国家里

    成长，对我产生了很大影响。我参加的寄宿学校让我接触到了许

    多不同的文化。我的同学来自世界各地，我就像在一个小规模的

    联合国长大一样。

    在青少年时代，我认识到了文化的不同，衡量事情的标准也

    天差地别。15岁的时候，我受一位密友的邀请，去他在肯尼亚的

    家中过暑假。我永远也不会忘记，走进那所豪宅时，被一大群用

    人包围的感觉。我意识到，在非洲，仆人的数量是衡量非洲人财

    富和地位的标准。在英国，我观察到，衡量成功的标准，往往是

    你上学的地方、父母的职业以及你所属的社会经济群体。现在我

    已经在美国生活了很多年，我发现美国人是根据他们的行为、赚

    多少钱，以及他们的实际成就衡量成功的。经过这些多元文化体验，我真正体会到，我们生而为人，是

    多么不同，但又多么相似。我们都重视认同感，渴望自尊，想要

    改善我们的环境，并以各种形式重视教育。然而，这些共同价值

    观以不同的方式实施。同理心给了我们一个多维的镜头，也给了

    我们一个机会，欣赏来自不同文化背景的人，努力以不同方式实

    现类似的共同目标。

    在不同的国家，我有不同的教学方法，在此你可以看到我是

    如何运用同理心的例子。我在亚洲教书时，倾向于专注传达核心

    内容。因为在亚洲文化中，老师是学生想要学习和吸收知识的专

    家。这与我在美国找到的有效方法截然不同，在美国的教学方法

    中，老师更像是一名推动者。美国学生希望有机会讨论和分享自

    己的观点。在欧洲，我强调理论，因为追踪特定想法的起源会引

    起很多学生的兴趣。我尝试了解我的学生，以便可以选择一种最

    有效的方法。我的工作总是以同理心为基础。

    能量和热情

    “能量”和“热情”是我教学理念的第二大基石。提及能量

    和热情，我脑海中想起了两个经历。我是在英国读中学的时候意

    识到热情和能量的重要性。当时我对历史特别感兴趣，而在很多

    老师的课堂上，历史枯燥无味。但是有两个历史老师，用一种特

    别生动、真实的方式讲述历史主题，让我犹如身临其境。

    有一次，我记得是在学第一次世界大战中的重大战役。我的

    老师让我真真切切地感受到了那些人遭受苦难的痛楚，以及整整

    一代年轻人的失落。历史成为一部“活的戏剧”。我坐在演讲的

    大厅，感觉自己是一个参与者，而不是学生。当老师充满激情和

    能量时，学生也会体验到他们的热情。正是这种激情使得学生一

    周又一周地投入并参与其中。

    20世纪80年代初，我在斯坦福大学做博士后时，就遇到两位

    充满能量和激情的导师，对我的影响很大。哈尔·莱维特是一位

    杰出的教授，他的热情以浓烈的好奇心表现出来。他总是提出刺耳的问题，对我说的话颇感兴趣。他几乎是以一种童心未泯的好

    奇心探讨我的问题。我现在尝试在自己的工作中效仿他。

    杰出的经济学家李·巴赫对他的主题内容，表现出了引人注

    目的兴趣和激情。我有机会作为研究助理与他一起工作，目睹了

    他对寻找多种答案、试图揭示不同观点的浓厚兴趣。他不会满意

    单一的答案，会通过提出更多的问题深入探究。

    我认为自己是一个永久的学习者。无论我是站在讲台前面还

    是作为一名教导行政人员，我都会尝试在离开每一场会议或课程

    时，带走一个新想法、一个有趣的见解，或一个说明性的例子。

    我不断地更新我的教材，用新的发现和见解升级它。哈尔·莱维

    特教授和李·巴赫教授激励我成为渴望知识，永远不会自我满

    足，并始终接受新的可能性的老师。

    专业知识

    专业知识包括了解自己的局限性，在没有足够的知识时不要

    冒充专家。第三块基石是从我在硅谷和企业家一起工作时演变而

    来的。我观察到，在知识型企业，人们有一种快速看透事情的方

    法。一位初级软件程序员问他的老板一个问题，老板给出了一个

    模棱两可的答案。程序员认为老板并不具备专业知识，这位老板

    立刻失去了他的信誉。

    推动安排执行会议帮助我了解到主题专业知识的重要性，以

    及知道何时应用该专业知识，何时听取他人意见，何时承认自己

    没有任何答案。当执行团队聚在一起制定战略时，他们会深入挖

    掘并从各个角度审视每一个话题。推动者必须在最深的层面上增

    加价值。了解最新的流行语并不能帮助专业人士增加知识，应对

    那些需要帮助，要求苛刻的客户。

    当我在准备一个会议时，我会假设将和客户一样从中学习。

    我知道，如果我们走出会议室时，共同创造了一些东西，那么这

    个会议就是成功的。我很少考虑大师的方法。我认为自己是一

    名“助产士”，帮助他人生出想法。大师的模型在今天是无关紧要的。它已被对等学习所取代，在这种学习中，教师和学生是建

    立学习伙伴关系的同事。

    反馈对于这种模式的成功至关重要。我发现，在教授我的

    MBA课程时，经常性的临时反馈是非常宝贵的。如果只能从我的

    角度看待事情，那么我作为一名教师的效力就会受到限制。如果

    我定期征求反馈意见，那么我可以进行中途修正。寻求反馈是将

    我的三个教学理念整合起来的关键步骤。我需要明白我的学生有

    自己独有的生活经验。在询问他们的意见，我给予他们尊重，表

    明我们是学习伙伴关系。最后，我必须展示自己的专业知识和热

    情，让他们参与进来。

    最终，我们必须深入研究自己，并回答以下难题：我们的真

    实身份，我们的价值观和优先事项以及我们愿意做出的让步。你

    不能教别人，除非你知道你是谁，是什么让你孜孜不倦去追求。

    问题：

    最适合你的教学方式是什么？是什么使你孜孜不倦去追求？

    你发现在教学中，什么样的风格是有效果的？

    关键学习点：

    引导、学习和教学

    很有意思，最好的老师永远是那些永不停止学习的老师(这组故事的

    基本前提之一)。最难的地方在于，是否做到了教和学之间的切换，以及

    如何切换。如何获得洞察力，了解两种机会出现的时机？帕克·帕尔默

    (Parker Palmer)在《教学勇气》(The Courage to Teach )中说

    道：“在我的每一堂课上，我与学生联系，以及让他们与课堂主题联系的

    能力，更多地取决于我了解和信任自己的程度，以及提供学习服务的意

    愿，而不是我使用的方法。”

    阅读了前面的章节后，想想以下问题，检查你是否具有“专家”的能

    力：

    及时反思你的教学，想想你学到了些什么？你加强了什么知识？你发

    现了什么新的知识或能力？

    你用来教别人的环境有哪些？现在，你的生活中有什么机会可以通过

    教导他人来学习？

    你从事教授他人的重要学习经历是什么？第十七章 高情商的人懂得去感受和对方的相似之

    处

    ——纳撒尼尔·布兰登教你如何培养高情商共情力

    纳撒尼尔·布兰登(Nathaniel Branden)拥有博士学位以及心理学和

    哲学背景，是一位执业心理治疗师和商业顾问，撰写过许多书，其中包括

    《自尊的六大支柱》(The Six Pillars of Self-Esteem )和《工作中的

    自尊心》(Self-Esteem at Work )。后者涉及在信息经济中，企业组织

    所面临挑战的特殊兴趣。

    深入自己，了解他人

    任何从事心理治疗实践的人都知道，无论对于治疗师还是客

    户来说，心理治疗都是一种学习体验。大约40年前，我开了一个

    治疗小组，其中有一个男人，比我小几岁，我很难和他产生联

    系。我很少遇到如此被动的人。他似乎拥有一种我只能称之“软

    塌塌”的灵魂。

    他会定期准时出席小组会议，如果你问他，他会回答问题，但他很少主动发起任何事情。而我，无论如何，也没有办法燃起

    他心中的火花，这是每一个治疗师都必须做到的事情，例如有人

    想要活下去，想要快乐，想要做更多的事情，而不是躺下投降，被痛苦折磨。

    偶尔，他会要求解决他的问题，但是我们根本不觉得会有任

    何效果。有时候我们认为的有成效会议，但是到了下一周就好像

    从未发生过一样：他显然什么也没有思考，什么也没有留下。我

    认为他是被动的化身，“宇宙的流浪者”——伤感、少言寡语、无助、无精打采。几个星期过去了，几个月过去了，我越来越沮

    丧。

    对我来说，让每一位客户都能享受到完全尊重的体验，是非

    常重要的。但有一天，我和他在一起的时候，我失去了这种感受

    ——我愤怒了，说了一些我以前从来没有对客户说过的话，当然

    我发誓以后也不会。我大致是这么说的：“我要告诉你，我现在的感受，我感觉自己讨厌现在的职位，讨厌现在的工作。我觉得

    自己很无能，我们的谈话是徒劳的，我知道对你做的所有工作都

    是不值得的。”

    当然，虽然我把自己局限在“我”的陈述中，避免

    了“你”的陈述，但是我说的话也足够具有破坏性。那天晚上，我告诉妻子这件事，我被自己所做的事吓到了，它违背了我的信

    念。我做这件事完全没有品格。我是怎么了？

    我没有办法不去想这件事，几天后，我和一对夫妇共进晚

    餐，他们都在资料室工作。我描述了发生在我身上的事情，我对

    自己的行为感到震惊。哈尔·斯通对我说：“我可以说一个心理

    解释吗？”当然，我请他继续。

    他说：“我不认为你在认识和拥有你大部分情绪方面有困

    难，例如恐惧、愤怒、欲望或其他。但是我怀疑你有一种情绪是

    你永远不会承认的，即使它产生了。然而，我们所有人，仅仅因

    为我们是人，偶尔都会有这种情绪。我说的是消极的无助感。我

    猜一部分的你会有这种感觉，而你否认了这点，将它从你身体中

    遗弃了，所以你对它视而不见。然后，这位客户，将你遗弃的一

    部分带了回来。我想这就是你为什么会有这种反应的原因。”

    我立即觉得他所说的是真的。

    接下来的一周，我向大家讲述了我的启示。我向我的客户道

    歉，说：“如果我不能承认和接受我拥有与你相似的一部分，如

    果连我自己都拒绝承认，那么我就不能有效地和你合作。”

    我的客户似乎一下子恢复了活力。他觉得被理解，被接受

    了。在此之后，我们的治疗开始取得进展。我从这次经历中学到

    的是，否认和拒绝自我的一部分，都会限制我与他人的有效合

    作。

    今天，除了执业心理治疗外，我还做企业咨询，同样的原则

    也适用于这种情况。例如，我正在与一位拒绝必要变革的CEO或

    执行官一起工作，如果我能够理解自己有时候也会抵制必要的变

    革，那么我和他们的沟通将更加有效。假设我指导的是一位无法在团队里好好合作的优秀工程师，如果我能够理解自己有时候也

    会像独行侠一样，那么我和他的沟通也会更有效。假设我指导的

    是一位觉得管理技术比管理人更舒适的经理，如果我能够理解自

    己有时候也会对人感到不耐烦，那么我和他的沟通也会更有效。

    假如我更能感同身受，我的工作会更有成效。我会让人感受

    到心理上的受待见感，感到可以被理解，对方会更乐于接受新的

    学习，更愿意尝试新的运营方式。

    自我意识是情商和人际能力的基础。

    问题：

    你知道有人能激怒你，挫败你，使你感到困惑吗？关于这个人，为什

    么能使你做出这种反应？

    你能同情这个人吗？你能在这个人身上看到你过去或现在的影子吗？

    想想你为了接受“完整”的自己而使用的一些策略(有意或无意)，这些策略会对这个人有帮助吗？

    第十八章 你需要大胆说出自己的想法

    ——伊丽莎白·平肖教你学会表达自我主张

    伊丽莎白·平肖(Elizabeth Pinchot)是一名有40年资历的社会企业

    家，同时还是一名顾问和作家。在过去的10年时间里，她联合创办了斑布

    里奇研究所(BGI)，如今仍与企业公司共事可持续发展和承担社会责任的

    创新MBA项目。在创立BGI之前，她曾担任平肖公司(Pinchot Company)

    的主席，带领和培养了美国森林管理局、加拿大国家铁路局和纽约证券交

    易所在内的各机构复合型高级管理人才。此外，她还联合创办和经营几个

    小企业和学术项目，以及试验生物动力农业。她与丈夫吉福德·平肖

    (Gifford Pinchot)，以及来自赛布鲁克大学的一名研究共享行为的博士

    生合著《智慧型组织》(The Intelligent Organization )。

    有时候，你需要一个手肘撞醒你

    在礼堂上，出版《小的是美好的》(Small Is Beautiful)后声名鹊起的E.F.舒马赫(E.F.Schumacher)发表演讲前，玛

    格丽特在我的身边坐了下来。才几分钟，她就已经进入梦乡。她的个子小小的，身材发福，裹着一件海蓝色的大衣，严严实实盖

    住整个人，只有头顶露出灰色的短发昭示着有个人坐在那里。她

    当时已经是在生命最后阶段。

    我认出了玛格丽特·米德(Margaret Mead)。20世纪70年

    代，她在韦斯特切斯特联合创建了一个讨论会。作为与会者，我

    从未遇到过她本人，只是别人指出在礼堂另一边的她才认出。与

    她距离如此贴近让我很激动，但不久我的注意力就转到了舒马赫

    身上。舒马赫言辞犀利，但斯文温和而不失幽默和智慧。他认可

    我个人经营小企业和生物动力栽植法的经验重要性，陈述的观点

    都有理有据。在提问环节，玛格丽特还在睡，我却逐渐被一个穿

    着古驰牛仔裤，脚踏高跟鞋的高贵女人愚蠢的驳斥激怒了。她表

    现得像权威官方人士般侃侃而谈，用所谓理性的尖锐声音嘲笑着

    生态农业和地方化行动是“行不通”和“天真”的想法。

    我想跟她对峙，却不敢。你得这样想：这是我驻扎生态农业

    试验农场的第五年，比起意大利的时尚，我全身更像印度农民装

    束。而且我们身在俯视休斯敦河畔的，前身是高贵华丽的玛丽·

    比德尔公爵城堡的塔里敦会议中心，我觉得自己与这群真正意义

    上的成人格格不入。我不敢在公众面前讲话。

    那个女人还在与舒马赫针锋相对，玛格丽特仍在沉睡。我猜

    想，自己后来一定是气过了头，愤愤不平咕哝出声了，因为一只

    胳膊肘忽然从我身旁那件深色大衣裹着的一团里伸了出来，狠狠

    地捅到了我的肋骨上。

    玛格丽特在我耳边嘶声说：“站起来，说出你的想法。”

    我站了起来。我别无选择，只能尽可能清楚地阐述自己，尽

    量做到最好。但一切就不一样了。

    我想要永远记住那只捅到我肋骨上的胳膊肘。到今天也如

    旧。

    问题：

    你认为什么东西重要到你觉得为难也想要为它辩护？培养什么样的品质才能够谈论自己的激情？

    怎样才能向那些跟你不同的人传达你的观点？

    当你说出世界需要知道的真相时，什么东西可以充当那只捅到肋骨上

    的胳膊肘？

    第十九章 即使身份单薄，也要有勇气改变世界

    ——南茜·J.阿德勒博士谈女性领导力

    南茜·J.阿德勒博士(Nancy J.Adler)，是加拿大蒙特利尔麦吉尔大

    学商学院布朗夫曼(S.Bronfman)现任主席，致力于研究全球战略、领导

    能力和跨文化管理。她曾发表100多篇文章，出版8本书，并拍摄电影《便

    携生活》(A portable life )及《重新发掘我们的传承》(Reinventing

    Our Legacy )。南茜还为私人公司和政府项目提供非洲、亚洲、欧洲、南

    北美洲和中东的咨询信息。她被授予许多奖项，其中包括加拿大最高的大

    学教育奖，美国培训与发展协会(ASTD)国际领导能力奖和赛捷(Sage)

    管理调研奖，并就职于加拿大皇家学会，是管理学学会和国际商务学会的

    院士。此外，阿德勒还是一名视觉艺术家，是班夫中心的常驻艺术家。她

    的最新展览主题是“关于现实的翻译：脱水的管理语言之外”(Reality

    in Translation：Going Beyond the Dehydrated Language of

    Management)。她的电话是(514)398-4031，邮件地址是

    nancy.adler@mcgill.ca。

    向前一步的勇气

    或许是命运眷顾，或许是上天注定，当我的同事那天下午拿

    着一篇新闻报道走进我的办公室时，我有了一次非常精彩的学习

    经历。那份报道最后对我的生活产生了重要影响。

    故事是这样的：我获得了在萨尔斯堡全球论坛上发表开幕主

    旨演讲的邀请。我对这场会议很感兴趣，因为这是萨尔斯堡论坛

    建立50年来第一次关注全球女性领导人。鲜少了解我的人都知道

    我对全球领导权及全球女性领导人很感兴趣，然而因为有别的要

    事在身，也不确定自己是否有足够时间准备自己最想要的演讲，最初我没有给论坛组织者明确回应。

    这之后不久，一天我在蒙特利尔的办公室上班时，一个同事来到我的办公室，对我说：“南茜，我的妈妈是《芝加哥论坛

    报》的商业报道记者，她刚给我发了一篇肯尼亚第一位竞任总统

    的女性——夏丽蒂·恩吉卢的报道。她觉得你可能会想读一

    读。”报道开篇，我就完全被震撼到了。没有谁的故事比夏丽蒂

    更适合用女性领导人的案例分析，更能彰显跻身国家元首之列所

    需的巨大勇气和强大力量。即便是把我目前研究过的曾担任总统

    或者首相的47位女性(如今是89位)全部罗列出来参考，都不会

    比夏丽蒂更让人心潮澎湃和由衷叹服。

    我的另一位同事后来说，这是命运的安排，而我自身的成长

    经历教会我的却是不要相信这些巧合。原因？很简单。我的母亲

    来自维也纳，在希特勒入侵奥地利后离开了欧洲。她的家族都持

    有这样的态度：要让你生命中那些重要的事都是正面的；它们不

    是偶然事件。

    直到前一年夏天，我都没有这种“共时”的概念，即积极事

    情的发生是偶然的。我的一位艺术家朋友颇不赞同，要我留心一

    周里每天都发生在我身上的三件正面的事。好消息是，几天后我

    的确找到了一直在身边的正面事情；坏消息是，我还没明白一连

    串的积极事情——或者“共时”——跟我的职业生涯有什么关

    联。

    读完了《芝加哥论坛报》那篇文章，我文思泉涌，演讲稿轻

    轻松松就从指尖流到了我的电脑上。与过往典型的写稿方式不

    同，没有精雕细琢斟酌词句，没有调查充分的数据，而就这么信

    手拈来。讲述的是夏丽蒂·恩吉卢，却是用我的声音，和世界其

    他成功引领了他们国家女性的声音。写完了演讲稿，我才花了一

    天时间查证夏丽蒂的故事。毕竟，作为教授，严谨秉性不是那么

    轻易改变的。

    我飞到奥地利参加了萨尔斯堡论坛的开幕式。当天晚上，当

    我走上领奖台发表主旨演讲，那些话语从我的口中自然说出，跟

    几周前从我的手指间流淌出来一样顺畅。尽管经常发表演说，但

    当在大型国际会议场合发表重要讲话，我通常还是会感到少许紧

    张。这一次我却完全没有。我出乎意料地感到平静与镇定，甚至连发言稿都没有看。

    演说结束后，一名来自加纳的女议员站了起来，告诉观众夏

    丽蒂是她的朋友，我的演讲意义很重大。在那一瞬间，夏丽蒂变

    得更加鲜活，似乎她就在当场，就在聆听。

    第二天，乌干达议会的一名议员找到我，跟我表达歉意，解

    释没能参加论坛开幕式，是因为她在与夏丽蒂一起用晚餐。她郑

    重地解释，能帮到像夏丽蒂这样想要改变世界的领导人，就是增

    加她们的全球曝光度，借以增加想要湮没她们的声音，甚至伤害

    她们的难度。这点非常重要。曝光度会让夏丽蒂继续勇敢拼搏。

    这名议员讲了昨晚那位乌干达女议员同样的话：“南茜，你的演

    讲意义非常重大。你给了夏丽蒂更高的曝光度，世界都关注到

    了。”曝光度让勇气不容易消失。

    这次经历不觉间就有了高于生活的意味。虽然很多人常常称

    赞我的演说能力，这次我却觉得我是化作了通道，把夏丽蒂的故

    事讲述给所有人听，而更重要的是，传达了故事的意义。诚然，我挖掘到了这些，但我不是故事的创作人——我只是讲述者。

    这个不是我的故事，是夏丽蒂·恩吉卢的。但从更深层次

    讲，也不是夏丽蒂的，而是关于有勇气改变世界，有勇气发声的

    故事。

    相信直觉，跟随本能的指引，让我成了故事的传递者，而不

    仅仅是单纯的创造者，对我而言是全新的体验。我对自己的学术

    能力和咨询经历都有信心。我研究学习，也曾给我的学生、经

    理、行政和各企业组织授课。但这种凭借直觉的创造方式与以往

    不同。是天意安排，还是巧合？我并不是说自己已经彻底明白，但我对其可能性抱有更加开放的态度。

    问题：

    我们怎么辨别高于个人经验的智慧？

    没有依据之前，我们如何相信直觉？

    怎样才能突破地区的观众局限，向全球社区发声？

    怎样才能发挥自己的最大才能？如何鼓励我们自身及同事谈论我们这一代最重要的话题？

    备注：阿德勒的萨尔斯堡主旨演讲《你听到了吗？夏丽蒂眼

    中的全球领导能力》被收录到1998年7月出版的《管理探究杂

    志》(JMI )中。

    第二十章 领导者需要理解员工的需求，尊重并引

    导他们做出改变

    ——斯特拉福德·舍曼谈转型升级与自我改变

    斯特拉福德·舍曼(Stratford Sherman)在领导能力、竞争回应和大

    规模组织重构方面有着国际声誉和公认的权威。他曾担任《财富》杂志编

    辑20年，并凭借出色的演讲能力，独自创立了一套企业咨询和高级管理培

    训的操作方法。舍曼还和诺尔·蒂奇(Noel Tichy)一起写了畅销书《掌

    握命运：通用电气的改革历程》(Jack Welch’s transformation of

    General Electric )、《掌控自己的命运，否则别人会取而代之》

    (Control Your Own Destiny or Somone Else Will )，并参与新书《无

    疆界领导》(Leading Beyond the Walls )的撰写。他是彼得·德鲁克基

    金会非营利管理的全国咨询委员会成员，同时是Lalibreria的主席和联合

    创始人。

    现在回首人生，我觉得唯一一次经历最激烈的催化剂式成

    长，是决定向我现在的妻子玛莉提丝求婚的那次。当时我们已经

    交往三年，其间分分合合，走得磕磕绊绊。我将问题归结为玛莉

    提丝的情绪波动大，从来没思考过是自己害怕承诺。最后，为了

    想清楚是要和她在一起还是永远放弃这段感情，我决定两人应该

    分开一段时间。分开的几个月时间里，我进行了非常艰难的自我

    检视。渐渐地，最根本的问题浮现了：玛莉提丝需要我改变，而

    这几乎不可能(本d书fen享搜索'雅书)。

    在自我寻思的这段时间里，我开始回溯自己的生活方式，特

    别是探究我抵触改变的原因。我的父亲是纳粹大屠杀的幸存者，他认为内心强大很重要。从小他就教育我，要成为真正的男人和

    强大的人，就要坚定不移，就像惊涛骇浪中寸步不移的磐石，任

    凭水流咆哮也不退后。这样的生活方式让我颇有成就感，给了我

    坚毅的人格和与远在自己之上的力量对抗的气魄 ......