ISBN：978-7-300-25207-0

    出版日期：2018-04-01

    出版社：中国人民大学出版社

    译者：周宏亮 唐英凯

    作者：【美】安德鲁·罗曼斯

    书名：创投帝国：企业风险投资策略与最佳实践目录

    CONTENTS

    推荐序一 看见未来，激活企业创新

    推荐序二

    中文版序

    引言

    01 动机与目标为什么大企业要成立企业风险投资部门

    02 企业风险投资案例分析

    03 企业如何选择加速器、孵化器和其他生态系统

    04 企业风险投资对其他风投基金的投资——FoF

    05 对与企业风险投资公司、创业者和金融风险投资公司有关的企业风险投

    资的建议以及最佳实践

    06 首席执行官、企业创始人和风投的商战故事

    07 如何得到企业风险投资公司的投资

    08 通过数据看企业风险投资

    09 企业风险投资的未来为优秀企业风险投资项目提出的建议

    译者后记推荐序一 看见未来，激活企业创新

    第一，我们要应对人才挑战。今天，很多杰出人才对创业摩拳擦掌，跃跃欲

    为什么易宝如此重视企业风险投资呢？

    业风险投资，孵化更具创新活力的企业。

    一个板块。易宝旗下不仅拥有十多家公司，而且还专门成立了“创悟邦”，专注企

    的结合点。今天，除了支付之外，易宝已经形成了一个生态体系，支付只是其中的

    易宝自2003年开始做支付，迄今已经15年了。我们能够更好地找到金融与实业

    个问题上，埋头实干的企业家们往往会略感生疏或者浅尝辄止。

    无论有多少种方式去激活企业创新，有一种重要的力量就是资本，而恰恰在这

    中探索出了喜人的成果。

    车”的宗毅提出了“裂变式创业”；海尔、视源等诸多企业都在激活企业创新实践

    如何破题？陈春花老师出版了《激活组织》一书；和我联合发起“互联网大篷

    级转型期的中国企业重点关注的话题之一。

    那种生机勃勃的创新活力。如何更进一步激活企业的创新活力，成为近几年处于升

    许多企业在度过创业早期的艰难后面对的问题之一就是，会慢慢失去创业初期

    版，对于今天处于升级转型期的中国企业来说具有绝佳的参考意义。

    安德鲁·罗曼斯的这本《创投帝国：企业风险投资策略与最佳实践》在中国的出

    易宝支付总裁

    余晨试。他们已经不满足于在相对成熟的公司里做一位职业经理人，而是希望开辟属于

    自己的一片天地。公司已经无法简单地用高薪、高职位来留住这样的人才，但要轻

    易放走这样的人才实在可惜，所以从创新人才战略角度考虑，企业要考虑布局投资

    孵化。

    初创企业通常与母公司既有业务关联性，又要在诸多方面实现合作和协同。初

    创企业的业务可以是新的，但其文化和价值观要与母公司保持亲缘性。很多初创企

    业的创始人就来自母公司，对母公司既有的业务流程和人员很熟悉，这意味着合作

    和协同从开始就有很强的信任基础，而且可以大幅度减少沟通成本和磨合成本。

    第二，我们要应对创新的风险。目前技术呈加速发展趋势，而且出现了跨界交

    融趋势，市场环境也千变万化。步入成熟期的企业在某种程度上会求稳，这与创新

    需要的冒险精神可能产生抵触。

    创新实践需要一支特种部队，成员不要多而要精，他们能够敏锐地感知环境的

    变化，这样做，失败了成本可控，而成功了收益无穷。需要注意的是，不仅仅要考

    量资金成本，还有人事、流程和业务的成本。独立的创新主体可以将风险控制在一

    定的范围内，实现风险与收益的平衡。

    对于初创企业而言，创新往往集中在一些“精华”之处，而且对传统有一定的

    继承。更重要的是，诸如人力、财务和营销等部门完全可以利用母公司既有的资

    源，不需要从头开始摸索，这样就可以全力以赴地做自己喜欢和擅长的事情。

    第三，我们要实现未来与现在的平衡。短视的企业注定要被淘汰出局，但市场

    的状况又常常迫使企业聚焦眼前，这个时候就要考虑平衡长期布局和短期业务的冲

    突和矛盾。而长期布局存在一个挑战，即未来的方向并不总是那么明确，企业往往

    会面临很多选择，不知道哪一个才是正确的。只有尝试进行企业风险投资，对可能

    的方向提前探索，企业在未来才更有把握找到正确的方向。

    初创企业需要的不仅仅是资金，如果只是单纯需要资金，有很多风投机构都可

    以提供，它们更需要的是一旦创新有了好苗头，资源就能够快速复制创新的成果，从而助力企业快速进入良性发展的轨道。

    企业风险投资其实意在实现与企业主体业务的协同布局，而不是单纯的财务诉

    步。

    为今天看来也许只是一小步，但若干年后你会发现，这可能是具有历史意义的一大

    界提供无穷的想象空间。企业要积极地预见未来并把握未来。一些企业风险投资行

    化。而且如今，无论人工智能、区块链还是更多的技术创新，都会给未来的商业世

    过去二三十年，互联网实现了大部分商业应用，商业环境已经发生了巨大的变

    创企业快速复制创新成果提供有力的技术、产品、渠道和营销等支持。

    求导向，这不仅能够给初创企业带来更大的创新空间，而且还意味着未来可以为初推荐序二

    威廉·基尔默(William Kilmer)

    英特尔资本欧洲公司(Intel Capital Europe)前负责人

    当安德鲁·罗曼斯告诉我，他想写一本关于企业风险投资的书时，我非常赞同，因为我认为这个主题非常有意义。现在比以往任何时候都有必要写一本关于企业风

    险投资的专著，而且这本书对于安德鲁来讲意义重大。

    为什么这个时候需要这样一本书呢？随着这本书的出版，企业风险投资进入了

    具有标志性意义的一年。2015年，我们看到在过去的2014年中，企业风险投资投出

    的钱较上一年增长了37%，超过了750亿美元。企业风险投资交易约占风险投资交易

    的15，而且经常有企业风险投资介入的大笔交易震惊媒体。

    然而，如果你静下心来仔细听，你会发现有些人在唱反调。他们会告诉你，企

    业风险投资是一种有组织的奇思妙想，与超额的企业利润以及破裂的互联网泡沫有

    关。他们把风险投资称为“笨钱”。他们还说，一旦经济形势恶化、利润下滑，企

    业风险投资人也会受牵连。

    毫不夸张地说，这一次会截然不同。科技的快速变革、市场的激烈竞争、全球

    化、市场准入成本的降低以及有着更大威胁的小众市场的出现，使风险投资几乎成

    了每家企业的当务之急。

    尽管如此，如果企业想在风险投资团队的带领下进入竞争性市场的未知领域，或者希望风险投资团队为它们获得新的创新铺平道路，或者支持它们的战略计划，它们就需要让其企业风险投资计划得到非常良好的执行。这种执行以两个因素为基础：企业风险投资能够从战略和财务上给企业提供哪些回报？企业风险投资能够为

    其投资的公司提供哪些差异化价值？如果没有前者，企业风险投资团队将无法履行

    其使命；如果没有后者，企业将无法获得最有趣、最炙手可热、最有价值或者最具

    相关性的战略投资。

    这就是这本书如此重要并且值得一读的原因。书中详细介绍了企业如何进行风

    险投资以及进行风险投资的原因，这些基本信息是每一家企业都需要知道的。安德

    鲁在这本书中分别从一流的企业风险投资、传统的风险投资以及与企业风险投资公

    司合作的初创企业创始人的角度提出了企业风投投资人需要了解的三个独特观点。

    为了实现这个目的，安德鲁听取了三种不同的声音，这些声音有助于企业风投投资

    人理解如何成功优化组织结构、如何在未知领域中奋力前行。

    我有一些独特的经历：作为一位投资人，我曾在英特尔集团的企业风险投资团

    队——英特尔投资公司(Intel Capital)担任执行总裁；作为一位咨询顾问，我

    曾为一些准备成立企业风险投资团队的大企业提供过咨询服务；作为一位首席执行

    官，我所在的公司接受了一家企业风险投资机构的投资；我还曾是一位风险投资

    人。我已经从不同的角度仔细观察了企业风险投资，我相信《创投帝国》这本书提

    出的观点将更有助于你了解企业风险投资。

    无论你是在大企业、风投基金还是初创企业工作，我都希望你能够喜欢这本

    书，并从书中众人的见解中有所收获。希望你能享受这次阅读体验。中文版序

    写这本书缘起于之前与我经常合作的一家大型中国企业找到我，并邀请我为其

    即将成立的企业风险投资团队提建议。

    在我过去20多年的职业生涯中，我担任过技术创始人、风险投资和并购银行

    家、天使投资人以及风险投资家。我曾经从朗讯科技(Lucent Technologies)旗

    下的企业风险投资公司募集到2800万美元，还从金融风投手中募集到另外1亿美元。

    我在企业风险投资方面的经验不仅来自我作为创业者时的经历，而且还来自我作为

    一名银行家以中间人的身份安排与企业风险投资公司的交易，以及最终作为金融风

    投与企业风险投资公司共同投资，并将我的初创企业组合出售给其母公司的经历。

    我想，正是这些丰富的经历让我更多地了解了企业风险投资，而帮助我的中国客户

    了解企业风险投资的过程以及为撰写本书所进行的研究又让我学到了很多东西。企

    业风险投资这一话题比我最初接触它时要复杂得多。我们都容易犯错，但是如果做

    得对，甚至只做对了一半，回报就可能是巨大的。

    我接受了这家中国公司的咨询工作，并对我已经建立起联系的20家顶级企业风

    险投资公司进行了访问，比如英特尔投资公司(Intel Capital)、谷歌风险投资

    公司(Google Ventures)、高通风险投资公司(Qualcomm Ventures)、微软创

    投(Microsoft Ventures)、IBM风险投资公司(IBM Ventures)和思科等。我

    向所有受访者提出了相同的问题：你为企业风险投资设定了什么目标？你为什么要

    这样做？你如何平衡战略回报与财务回报？你的基金采用了何种架构？你的投资组

    合构建得足够明确吗？你需要一个业务单元来支持投资吗？投资委员会由哪些人员

    组成？你如何处理薪酬事宜？你与你的企业发展并购团队是什么关系？还有其他很

    多问题。当我提交了报告和建议后，我又用了一年的时间对超过100家企业风险投资

    公司进行了访问和研究，这就是本书的研究基础。对中国而言，企业风险投资非常重要。低成本劳动力的套利机会正在向印度和

    越南等国家转移。如果中国不迅速引入机器人、无人机和人工智能等技术，那么一

    些工厂就有可能被转移至其他劳动力成本更低的国家，中国将有可能受到不利影

    响。中国必须拥抱变革，以保护其现有的收入来源和经济。很多工作和业务正在快

    速且不可避免地实现自动化。

    中国需要帮助那些即将失业的工厂工人了解并掌握一些新技术，比如软件工

    程、区块链工程、大数据、物联网、人工智能、机器学习和其他相关技术。软件或

    将统治整个世界，它不会放过任何一个行业。如果你认真审视所有业务流程并写出

    人类所能做的所有工作，你就会发现，运用智能化、自我学习、网络化、自动化的

    软件以及机器人、无人机来代替人类工作其实并不难实现。

    这其中有两个机遇。第一，培育新一代的初创企业，它们有可能成为下一个阿

    里巴巴、腾讯或者百度；第二，同时也要防范大公司破产或者落后于那些能够更快

    地拥抱这种技术变革的竞争对手。

    中国需要实现经济多元化并进行重新投资，为现有的大型企业增加数十亿美元

    的新收入。每家企业都应当与其并购和人力资源部门合作进行企业风险投资，以实

    现业务多元化。如果每家企业都这样做，那么中国经济终将实现多元化。过去，中

    国使用的是低成本劳动力；未来，中国的劳动力将提供技术和金融服务。从农业到

    汽车行业、到医疗保健行业，再到制造业，现在各行各业都需要技术。无论现在还

    是未来，技术都将一统天下。大企业要么拥抱技术，要么走向灭亡。

    很多地方政府想要复制硅谷模式，在其管辖地域内创建一个新兴的创业社区。

    政府担心的是，那些还未出生的“婴儿”是初创企业。在我看来，这当然很重要，但更重要的现有的“婴儿”，也就是你所有的大企业。在中国任何一个省份，规模

    最大的20家企业能够提供50%～80%的收入，并使用着大部分劳动力。如果这些公司

    不拥抱技术，它们或将全部破产。

    这不仅关乎中国经济的多元化，也关乎能否将科技初创企业和大型高增长企业

    吸引至中国的二三线城市。这关乎区域经济的发展。

    企业风险投资就是解决方法。既然现在我们有了方法，我们就必须熟练地使用

    它，不要犯前人犯过的错误。不要犯那些有着高昂的资本或时间代价的错误。要从一开始就做好准备，并逐步实现你独特的目标。

    之前来中国时，我发现似乎有大量的风投追求更高估值的交易，而同样的初创

    企业却无法从硅谷的风投手中拿到如此高的估值。到目前为止，我所接触的很多企

    业风险投资公司似乎一直在犯错误，而这些错误很多美国和欧洲的企业风险投资公

    司都已经犯过了。这是可以避免的。我对企业风险投资了解得越多，就越能够明白

    这个过程的复杂，而且大多数错误是能够被纠正的。犯错之后立刻改正是可以做到

    的。比起与设计不当的企业风险投资项目抗争，正确地启动一个企业风险投资项目

    要容易得多。

    从地域上看，企业风险投资并不是要在本土成立初创企业，它应当是全球化

    的。中国的企业应当制订一份规划，以获得硅谷、纽约、伦敦、特拉维夫以及世界

    其他科技中心的技术，并且以合伙、特许经营、合资和并购等形式将这些技术更快

    地引入中国。

    把像我这样的人送到北京去投资中国本土的初创企业是一个大错误，我甚至连

    普通话都不会说。把在美国出生的华裔人士送到北京去投资本土企业也是一个错

    误。我对此深有体会。显然，正确的方法是聘请土生土长的中国人来投资本土的初

    创企业。另外我还发现，很多企业只会把员工送到硅谷，员工却没有学会如何达成

    最好的交易。这些企业没有实现使用企业风险投资实现中国经济多元化的核心目

    标，甚至没有实现进入顶级交易流程和财务回报的简单目标。

    要想有效地进行企业风险投资，就需要开展国际合作以及多种将技术引入大型

    中国企业并逐步实现经济多元化的方法，以创造新的持久的就业机会，重新培训劳

    动力，并且为长期高增长的经济带来繁荣和稳定。

    每家企业都面临着不同的问题。为了实现各自独特的目标，每家企业在制定战

    略和企业风险投资计划之前都应当进行自查，找到存在的问题并进行分析。企业必

    须制订符合自身实际情况的企业风险投资规划，而且该规划应当与企业发展并购以

    及人力资源部门的计划相吻合，以实现董事会提出的既定目标。我发现，避免个人

    职业目标和发展规划的干扰是一项很大的挑战，因为它们经常与企业的目标发生冲

    突。这也能够得到纠正。

    我鼓励中国的管理者和我的读者将企业风险投资和风险投资视为他们目前的五年规划的一部分。风险投资是一项长期的战略游戏。大部分风投基金的存续期都是

    10年，所以这实际上是一个10年规划。它应当被视为20年规划、50年规划甚至100

    年规划。风险投资和企业风险投资的美妙之处在于它实际上是能够赚钱的。如果使

    用了合理的投资组合和投资策略，它会赚很多钱。所以若干年后，企业风险投资和

    风险投资可以被视为零成本研发，它们不仅没有花费任何现金，而且实际上还会产

    生现金和财务回报。不同于你的研发预算很难看到现金流回笼，企业风险投资和风

    险投资的成果可以用现金支出和现金流入的分类账来衡量。这样的规划将能够确保

    大企业受益于无法回避的技术变革，而不是成为牺牲品。关键在于你会一直赚钱，并且在实现战略回报的同时将企业风险投资和风险投资作为利润中心经营。

    请把我当成一个朋友，以及一个愿意讨论合作和机会的人。一切皆有可能，特

    别是对于中国来说。我期待参与这场变革。我期待有机会成立新的风投基金、新的

    企业风险投资基金，并为我的读者和在中国结识的新的商业伙伴提供拙见。

    让我们一起开启这段旅程吧!引言

    你不可能总是得到你想要的，但如果你试过，你会发现，你已得到你想要的。

    滚石乐队

    什么驱动了企业风险投资

    20世纪90年代以前，科技创新需要几百亿美元的研发项目。那时，创新主要在

    IBM和惠普这样的科技巨头公司中诞生。在过去20年中，创立和培育初创企业的成本

    急剧下降。在美国硅谷和纽约、英国伦敦、以色列和中国，早期的天使投资和微型

    风投的生态系统迅速发展，投资者竞相投资那些处于种子前期和种子期的初创企

    业。在更成熟的生态系统中，初创企业在其发展的各个阶段以及有上百亿美元估值

    的预上市阶段都能拿到投资。这些变化都表明，创新现在更有可能发生在初创企

    业，而不是大企业内部，甚至那些有大笔研发预算的企业。如今，越来越多的专利

    来自初创企业，未来将会更多。生活在这个世界上的年轻人都是听着史蒂夫·乔布

    斯、比尔·盖茨和马克·扎克伯格的故事长大的，一流大学的毕业生都想到初创企业工

    作，而不是到大企业、银行和咨询公司工作。今天，IBM和惠普都到公司之外去寻找

    创新，并把这些创新带回公司内部。企业风险投资就是一种为这类机构在当今做这些事而准备的主要工具，而且这种趋势越来越明显。

    我的身份也由创业者转换为风险投资人士，因为我发现企业风险投资是一个值

    得研究的课题。最终，这种投资将使初创企业更成功，为创业者和投资人创造财

    富，并且给大企业带来更大的价值。当你读到这些文章的时候，你会受益匪浅。我

    相信，所有的大企业在某种程度上都应当参与这种风险投资。我希望，这本集合了

    企业风险投资生态系统中前沿实践者观点的书，将让所有参与者(初创企业、风投

    公司以及企业风险投资公司)受益。在我的上一本书中[1]，我关注的是企业风险投

    资公司、风投公司、创业者、银行家和律师，而且通过采访他们，我收集了几十年

    间的数据、事实、经验和教训，这些内容都非常真实。我加入了自己的评论供你参

    考，你也可以直接忽略。在为那些想要成立企业风险投资团队的公司提供咨询服务

    的过程中，我发现，很明显，对于企业风险投资还没有一种“放之四海而皆准”的

    模式。每个人都是独一无二的，每家公司也一样。因此，对我们每个人来说，制定

    最佳战略需要具体分析。我希望这本书能够为你提供清晰的视野，帮助你更加成

    功。

    企业风险投资和风险投资的区别

    这本书是关于企业风险投资的。大多数企业风险投资公司的运营与传统的风投

    公司(我现在将其称为“独立或者传统的风投公司”)的差别很大。企业风险投资

    公司一般指的是投资技术型初创企业的大企业，比如英特尔公司、高通公司

    (Qualcomm)、IBM、威瑞森公司(Verizon)和诺华公司(Novartis)等。这些

    企业风险投资公司与硅谷传统、独立的风投公司有很大的不同，后者主要是从不同

    的有限合伙人那里募集资金，然后投资那些单纯追求财务回报的资本。这些风投公

    司既有责任、也有义务在合理的年限内将本金归还给它们的有限合伙投资人，因此

    大多数风投公司都希望通过IPO、并购或者二次出售部分或全部股权，从而实现从初

    创企业中退出。然而大企业对此的积极性并不高，而且通常不会接受在特定的时间

    范围内退出。大多数独立的风投公司都宣称它们能够帮助投资者实现增值，即试图

    将战略价值传递给投资组合中的初创企业，而不仅仅为这些企业提供资金，然而这

    只是它们策略的一部分。策略的真正目的是使它们的投资业绩更好，吸引更好的现金流，最终实现盈利。我敢说，大多数风投公司只关注财务回报。在我的风投公司

    中，我把我们的合伙人视为股东，把投资组合中的初创企业视为我们的客户。企业

    风险投资公司则截然不同，通常驱动它们投资的是对公司有价值的战略回报和一些

    财务回报，或者只是想实现盈亏平衡。

    一些企业风险投资公司会告诉你，它们的企业风险投资团队是完全独立于公司

    而存在的，但是从我二十多年的工作经验来看，同一家公司的企业风险投资团队和

    并购团队有着更紧密的联系，有时候是同班人马分饰两角。在本书中，你将看到一

    些企业风险投资团队，它们宣称不是为了财务回报，而纯粹是为了战略回报而进行

    投资。其他企业风险投资团队则尽力宣称，它们正在像金融风投公司一样行事。大

    部分公司都使用资产负债表外的自有资金而不是其他人的钱投资。在某些情况下，企业风险投资公司采用的是普通合伙人—有限合伙人结构，通常收取2%的年度管理

    费以及20%的附带权益，但这种情况通常比较少见。

    哪些事情企业风险投资公司可以做，而风投公司不

    能做

    从动机到能力，企业风险投资公司能做的很多事，大多数独立的风投公司都做

    不到。例如，一家企业风险投资公司(A公司)可能决定要成为某家初创企业(B公

    司)的客户。一旦A公司签署了巨额的采购合同，那么B公司的销售将以100倍增长。

    从投资人的角度看，这是买入的利好信号。A公司可能决定投资，买入B公司10%的股

    份。或者A公司可以投资，然后迫使其全球销售团队来采购并销售B公司的产品或者

    服务。很多企业风险投资公司能够帮助一家初创企业从国内市场走向美国、法国或

    者其他国家的市场，并在24个月内走向100多个国家。显然，在某些情况下，企业风

    险投资公司能够给初创企业带来巨大的价值。独立的风投公司和创业者应当知道如

    何促成实现这一切。对于企业风险投资公司、初创企业以及金融风投公司来说，实

    现这一切并非易事。我们将在这本书中指出实现过程中存在的传统障碍，并进行深

    入讨论，以找到解决问题的新思路。

    美国、其他发达国家以及新兴市场国家的企业手中握有大量现金。由于长期奉行低利率政策，它们的资本成本很低。我居住在硅谷地区，我的大部分时间都用于

    帮助那些成长中的初创企业从世界各地寻找投资。我认为，我们正生活在一个创业

    的黄金时代，而《经济学人》杂志发表的文章却称，从20世纪70年代以来，小企业

    成立的速度非常慢。故步自封导致美国大部分的主要行业都缺乏竞争力，其中包括

    航空业、有线电视行业、通信行业、食品行业以及医疗卫生行业。而大型技术企业

    目前正享受着高市值带来的好处(包括公开上市公司和私有公司)，其中41%的现金

    是由非金融机构持有。

    企业风险投资要做多大

    风投数据网站CB Insights公布的数据显示，2015年，企业风险投资公司参与

    了19.3%的风投交易，涉及1301笔交易、约284亿美元。美国风险投资协会

    (National Venture Capital Association，NVCA)称，2015年，企业风险投

    资公司和所有风投公司一共向初创企业投资了约588亿美元，其中企业风险投资公司

    投资了76亿美元。该协会发布的数据显示，2010年至2015年间，包括企业风险投资

    公司在内的风险融资比例已经从13%增长至21%。在初创企业生态系统中的所有人都

    注意到了这一重要趋势。具体的统计数据可能有所不同，但毫无疑问的是，企业风

    险投资在风投生态系统中扮演着越来越重要的角色。所有参与者都需要更仔细地了

    解企业风险投资。虽然很多企业在风险投资方面的经验很少，但是可改进的空间很

    大。我们也许正身处一个新时代的起点。企业风险投资可能会通过直接的企业风险

    投资以及在金融风投公司中的有限合伙人地位，在表现最好的初创企业中获得更高

    的占比。我还预测，随着风险投资在阿拉伯世界、非洲、印度、中国以及其他新兴

    市场的发展，企业风险投资将成为一支重要力量。

    为什么要进行企业风险投资

    我们的世界正在快速变化。持续的技术变革、互联网、智能手机、大数据、物

    联网、工业物联网(Industrial Internet of Things，IIOT)、金融科技(FinTech)、教育科技(EdTech)、广告科技(AdTech)、网络营销、社交网

    络、共享经济、低成本快速制造、高度竞争性市场、全球化以及新兴市场的崛起意

    味着一切都变了，而且这一切都将以更快的速度持续变化。成立一家初创企业或者

    发明一种产品的成本越来越低，这意味着过去需要由拥有庞大研发预算的大企业来

    制造和推出的产品或者服务，初创企业现在可以以更少的资本推出，而且很多风投

    都准备资助它们。这些初创企业对大企业造成的威胁远超过5年、10年甚至15年前。

    正如著名风投机构安德森·霍洛维茨公司(Andreessen Horowitz)的联合创始人马

    克·安德森(Marc Andreessen)所说的那样：“软件将吞噬整个世界。”例如，购

    物和汽车行业在未来5年的变化会比它们在过去50年中发生的变化还要大。企业风险

    投资可以帮助大企业应对创造短期的季度业绩(这种业绩能够刺激或者打压股价)

    与聚焦长期决策的冲突。我发现，很多大企业在做出关键决策时只考虑该决策对未

    来3个月、6个月和12个月的影响，而不是对未来3年、5年甚至10年的影响。企业风

    险投资把首席执行官置于驾驶员的位置，使他们能够以合理的方式管理长期创新、企业愿景、战略和投资，如果他们表现出色，那么企业将获得持续的财务回报。你

    可以告诉你的股东们，成立企业风险投资团队在为你的企业带来创新的同时，还会

    带来利润。在成为利润中心后，企业风险投资团队还将永远成为你外部研发的零成

    本部分。这千真万确。而你也可以告诉股东们，这样做也保护了那些想要长期持有

    你股票的投资者。从10年、20年甚至30年来看，大企业这种对企业风险投资团队的

    投资以及对持有计划的承诺以多种方式保护了它们自身的健康发展。我认为，某些

    巴菲特式的股东更愿意听到你在今年和明年有成就一番伟大事业的计划，甚至有未

    来多年的长期计划，而不是只追求一个季度或者五个季度的业绩。中国就有非常伟

    大的五年计划。

    谁来进行企业风险投资

    如今，50%的财富50强企业和33%的财富500强企业都有自己的企业风险投资项

    目。我猜测，在没有企业风险投资项目的财富500强企业中，即使不是100%，至少

    也有90%的企业正在冥思苦想自己是否应当加入企业风投俱乐部，并且开始投资。我

    个人认为，那些年收入在10亿美元的企业都应当进行企业风险投资。对于很多科技

    公司来说，门槛将更低。不仅是像英特尔和微软这样的科技公司，那些非技术驱动和低技术含量的公司也应当进行企业风险投资。出租车公司可能从来不会想到自己

    会成为科技公司，看看优步(Uber)吧!百视达公司(Blockbuster Video)做得

    很好，它已经有了自己的企业风险投资部门，而且已经成为奈飞公司(Netflix)

    的早期投资者。一些令我们意想不到的公司也成立了企业风险投资部门，比如金宝

    汤公司(Campbell Soup)和芝麻街(Sesame Street)。当我得知捷蓝航空公司

    (Jet Blue)成立了企业风险投资部门时，我很想知道它们的投资策略。当我与它

    们会面时，我立刻看到了很多能够将它们的服务项目呈现在乘客面前的电视屏幕、打印出的登机牌、智能手机上以及邮件确认函、短信收件箱中的机会：它们知道我

    们住在哪里、我们要去哪里、我们去过哪里、我们会在哪里有短暂停留、我们的座

    位在哪里以及我们的手机号码。我看到了与我们自己的投资组合公司以及航空公司

    一起赚钱的巨大机会。

    很多大企业是一些衰退行业的主要参与者。我认为，这些企业的首席执行官和

    首席财务官应当与战略负责人以及其他核心和潜在业务的负责人密切合作，通过使

    用企业风险投资和并购等方式来避免企业在衰退行业中坐以待毙。企业风险投资和

    并购能够帮助这些企业实现产品和服务组合的多元化，甚至创建支持策略指令的生

    态系统，以支持和创建新的经常性业务链。有时，通过投资一些与你的企业相关的

    初创企业，来创建一个新的生态系统或者推出一款新产品，这是一件很有意义的事

    情。很多产品公司会投资那些能够为其产品提供专业化服务的初创企业，这样做非

    常明智，因为比起把有价值的资源投入类似的辅助服务，这样做能通过持有那些低

    利润且毫无独特技术的咨询企业的少量股份，来强化公司的核心产品业务，从而实

    现高成长和高利润。从某种意义上说，企业风险投资可以被当作对竞争对手的“外

    科手术式”空袭以及改变竞争格局的方法，同时还为更多元化的长期业务开辟了一

    条捷径。如果你还没有加入硅谷、纽约、伦敦和中国的初创企业阵营，那么你怎么

    可能走在创新的最前沿呢？风投能够被当作一种武器使用，大企业都应当知道如何

    有效地使用它来实现攻守自如。

    需要很多员工吗

    任何一家有大量员工的企业都应当成立企业风险投资部门，以使企业更有效率和竞争力，同时这也会对员工产生积极影响。当我遇到有超过15 000名员工的公

    司，并且其管理者告诉我他们对技术不感兴趣时，我在想他们为技术投入了多少资

    金？或者把这些技术引入公司的内部运营，他们会有多大的收获？如果这些大企业

    通过企业风险投资来实现创新，开始应用技术，并且交给初创企业大量的采购订

    单，那么它们就会成为一个年金利润中心，这可比戈登·盖柯(Gordon Gekko)[2]

    梦想实现的“内幕交易”更合法。如果你的企业正准备给初创企业投资，获得它们

    的利润，那为什么不采取行动介入该企业并持有一些股份呢？我相信，企业风险投

    资如果使用得当，就一定能够创造多赢局面。

    什么决定着企业风险投资的成败

    企业风险投资经常失败，但是也有很多亮眼的成功案例。在这个行业中，很多

    人目睹了大企业宣布其上线了新的企业风险投资项目，然后眼睁睁地看着这些项目

    无法正常执行和投资失败而打击了风投公司和创业者，或者项目在上线几年之后被

    完全放弃。从历史角度看，企业风险投资项目的平均寿命是2.5年，如今延续到了5

    年。每周都有新的企业风险投资公司成立，很多企业投资项目会随着经济波动、公

    司重组和首席执行官更替而被放弃。创业者和金融风投公司有充分的理由对接受企

    业资本保持警惕和怀疑。与此同时，像英特尔投资公司这样的参与者已经证明了其

    对企业风险投资的长期承诺，而且它们在投资过程中与企业风险投资团队休戚相

    关，使风险投资在可持续的基础上成了创新型商业不可缺少的一部分。大企业开始

    企业风投项目时，必须明确长期和短期目标、募资水平、薪酬、投资组合管理、职

    权划分和隶属关系以及所有潜在机会和雷区。本书探讨了大量可避免的企业风险投

    资的缺陷和错误。

    如果你是一位企业创始人，你应当知道何时以及如何成立企业风险投资项目或

    者避开它。如果你是一位风险投资人，想把初创企业发展成价值数十亿美元的庞然

    大物，你应当知道如何借助企业风险投资的力量来避开雷区。如果你有一家企业风

    险投资公司，你应当知道如何避免陷入雷区或者传统套路中。为什么？是什么？如何做？结果如何

    在本书中，我首先介绍了大企业为什么有动力成立企业风险投资部门，然后介

    绍了它们如何做才能构建投资的步骤、如何设置架构、如何管理和考核这些架构以

    及会有何种产出。但是，在每一次访谈中，我首先会问企业风险投资人相同的问

    题：为什么你会被企业风险投资困扰？你的核心目标和小目标是什么？为什么你要

    这样做？第1章列出并探讨了这些企业风险投资部门投资科技初创企业的动机。只有

    这样做，我们才能继续讨论企业风险投资是什么、如何做以及为什么这样做。所有

    新成立或者已经续存的企业风险投资部门都应当回顾一下第1章中概括的真正目标，然后清晰地表述出自己的目标。这些目标就成了它们的“宪法”，所有决策都应当

    以实现这些神圣的目标为前提。

    在第1章所提出的目标的基础上，我分享了对大约50家顶级企业风险投资机构进

    行访谈所获得的洞见和结论。你将了解到这些企业风险投资机构是如何构建起来

    的，它们又是如何被管理和评估的，以及最终获得了怎样的结果。如果你有一家企

    业风险投资机构，你可以参考书中提到的其他机构做出决策的方法来制定自己的标

    准。这些访谈或许有助于指导你做出如何发起、组建和运营你的企业风险投资机构

    的决策。所有这些决策都与第1章中提到的目标息息相关。你的企业风险投资机构应

    当有组织地实现企业的主次目标。当你犹豫不决时，请回想一下你最初的目标。

    大量的案例研究和访谈揭示出某些典型性和重复性问题。你真正的旅途将从此

    开始。本书探讨了大企业介入初创企业世界的多种选择，从加速器、开放式创新项

    目、种子期投资以及后种子期投资，到A轮、B轮、C轮、D轮、FoF以及投资独立的

    风投基金。所有这些都源于真实的案例分析以及我的一些洞察。企业风险投资与企

    业并购业务互为比较和对比，它们相互联系而又相互独立。这些重要的案例分析阐

    述了企业风险投资如何被真正用来“干大事”。

    那些非企业风险投资公司如何

    这个行业中的一些顶级从业者将为创业者提供有关如何从企业风险投资机构获得投资的建议，这些内容将集中在一个章节中。如果你是一位具有创业精神的首席

    执行官，已经拿到或者计划拿到企业风险投资，那么我认为这章值得你花时间仔细

    阅读；如果你正准备与一家企业风险投资机构谈判，那么本书可以告诉你它们做出

    投资决策的流程，我会把这部分内容加在你的阅读清单中。我总结出了一些关于如

    何运营或者设立我认为的最优企业风投项目的建议，同时还有一系列为不同情况量

    身定制的建议。企业风险投资如此复杂，而且面临太多变数，很多案例都是失败并

    且无效的。很多的知名独立风投和创始人都已经公开表示，不会再与企业风险投资

    机构合作了。在本书中，我指出了一些问题，并给出了一些试图解决这些问题的方

    法，或者至少帮助读者及早关注到这些问题。帮助初创企业获得巨大成功的愿景一

    直激励着我。大企业能够助力初创企业获得成功，然而有时，它们的所作所为会弊

    大于利。本书旨在帮助初创企业、大企业以及独立风投形成多赢的局面，即初创企

    业干出一番大事业，大企业实现战略价值和财务价值，独立风投获得空前的成功。

    这本书是为谁而准备的

    正准备启动企业风投项目的管理者。

    现有企业风险投资机构的管理者。你要么是本书的贡献者，要么已经知道了书

    中的一些内容。如果你想了解其他企业风险投资机构是如何设立的，想了解关键的

    机会和挑战，想了解在最佳实战中总结出的智慧，那么本书就是你的必读书目之

    一。你可以在你的企业风投项目中尝试有意义的创新，或者离开并加入有更好企业

    风投实践的新企业，或者与其他大企业一起创建一家新的企业风险投资机构。

    独立的金融风投公司。随着企业加大了其风险投资活动，了解它们这样做的原

    因以及学会如何更好地与它们合作就变得非常有意义。从大企业有限合伙人处筹到

    资的机会以及游说他们投资你的风投基金的机会就会非常大。本书帮助你从大企业

    募集资本，并且使你的独立风投更具竞争力。

    技术型初创企业的首席执行官和创始人。作为创业者，如果你想要创业成功，那么本书将有助于你了解如何最好地募集资金，并且从企业风险投资机构获得战略价值。了解企业风险投资机构的动机是什么，不仅要明白如何募集资金和改善产

    品，还要了解如何与那些全球化大企业结盟。比起硅谷那些独立风投，这些大企业

    能够提升你的销售，而且它们通常都是收购你的初创企业的最佳候选人。与公开上

    市一样，并购对于技术型初创企业来说可能是统计学上最积极的结果。对于一家初

    创企业来说，与企业风险投资机构开会是你传递合伙人想法的最佳方法。你能够迅

    速了解一家企业的主营业务，否则这是一件代价高昂且费时费力的事情。理论上，企业风险投资机构应当能够在众多企业中识别出正确的合作伙伴，以建立起合作伙

    伴关系。从一家企业风险投资机构筹到钱可能会以一种你无法逆转的方式改变你的

    初创企业。把时间用于更好地了解风险、细节以及企业可能遇到的瓶颈可能会让你

    获得更高的回报。阅读本书将有助于你从企业风险投资机构募集资本、与它们建立

    合作关系，并且被它们成功收购。第7章的主要内容就是如何从企业风险投资机构募

    集资本。如果你认为你已经有了一些基础知识，那么你可以直接阅读第7章。本书为

    创业者提出了很多中肯的建议。如果你时间有限，那么就快速阅读，并且迅速找到

    与你相关的内容。初创企业就是这样做的。

    生态系统的其他从业者。并购投资银行家、公司证券律师、风投基金的有限合

    伙人、猎头、加速器导师以及任何能够给初创企业及其投资者提出建议的人，都能

    从这50个案例研究和访谈中有所收获。你不仅将受益于我从数百家企业风险投资机

    构收获的经历，而且还将从那些与企业风投机构做过交易的其他从业者的经历中有

    所收获。

    任何有兴趣得到工作机会的人。创业者、企业风投投资人、风险投资人、天使

    投资人、银行家或者生系统中的其他参与者都应该读一读本书。

    注释

    [1]即《风投大师：揭秘创业与融资》(THE ENTREPRENEURIAL BIBLE TO VENTURE CAPITAL: Inside

    Secrets from the Leaders in the Startup Game)。——译者注

    [2]电影《华尔街：金钱永不眠》(Wall Street：Money Never Sleeps)中的主人公，是一位金融大鳄。

    ——译者注01 动机与目标为什么大企业要成立企业

    风险投资部门

    在商业世界中，最大的危险来自停止进化。

    杰夫·贝佐斯(Jeff Bezos)，亚马逊创始人和首席执行官

    驱动大中型企业成立和运作企业风投项目的因素有很多。在接下来的约50个案

    例分析和故事中，这些企业会阐述它们的动机。以下是一些常见目标的简单说明，它们会反复出现。实现任何一个目标都能够证明大企业发起或者执行企业风投项目

    的正确性。请牢记第1章提到的这些目标，你要在进入企业风投行业的过程中开始培

    养明确阐述自己目标的思维。这些目标并没有特别的顺序。

    ·多接触外面的企业，将创新从外部那些成功创新的企业引入本企业。

    ·获得商业智能和创新，以了解技术、商业模式以及影响核心和潜在业务

    的趋势。很多企业将此称为技术侦察(technology scouting)。这种行为被视

    为攻防行为。

    ·确认与技术型初创企业的合伙关系。在这个过程中，企业可以成为初创

    企业的客户，与初创企业建立合作伙伴关系，将其产品和服务交给自己的销售

    团队，来看看客户是否对初创企业提供的产品和服务感兴趣，以及这些产品和

    服务是否能够为客户带来更多的价值。这一切都意味着“提高整体收入”。

    ·巩固与硅谷以及全球创新中心所做的战略决策。

    ·技术许可。·通过直投成熟和新的企业风投项目为企业创造投资机会，这种直投能够

    实现战略回报和财务回报。

    ·为企业的并购团队建立收购渠道。企业并购团队的长期目标是创建能够

    产生经常性收入流的新业务线，同时为企业实现基业长青提供多元化的产品和

    服务组合。

    ·积极防御。把“对冲性”投资机会分成技术机会和商业机会两个部分，它们会对企业的核心业务和潜在业务产生威胁。这种对冲投资不仅能够保护企

    业免受业务种类减少的影响，而且还能够让企业与时俱进，免受互联网、智能

    手机、物联网和共享经济等新趋势的冲击。总之，保护你的核心和潜在业务免

    受颠覆的影响(比如优步对出租车行业的影响、奈飞公司对百视达公司的影

    响、谷歌和Facebook对雅虎的影响)。

    ·给企业创造一些在初创企业早期和或成长期持有股份并从中受益的机

    会。在这个阶段，企业将能够帮助初创企业迅速扩大销售并成为非常有价值的

    公司。如果企业能够帮助一家小公司实现千万或者亿万美元的收入，那么就有

    可能拥有这家小公司的大量股权，并且分享财务收益。

    ·将初创企业和风险投资行业的创业者文化和动力引入企业。

    ·培养高管人员的创业技能，使他们能够参与内部的企业风投项目，以培

    养内部创业精神、在企业内部实现先进技术的商业转化，并且培育出新业务。

    ·建立智囊数据库以收集内部初创企业的创意，建立企业风险投资部门与

    高管层的联系，并向业务部门负责人反馈。

    ·树立面向公众的公关形象，向愿意为其工作、愿意购买其产品以及愿意

    与其合作的人们展现企业的创新性和时尚性。

    ·获得人力资本。很多顶级大学的优秀毕业生不愿意进入大企业工作，而

    愿意进入初创企业。企业可以利用企业风险投资获得这部分人才，以及在这部

    分人才市场中注册越来越多的专利。

    ·影响人力资源部门，更好地知道需要雇用哪种人才。·提高企业员工的生活品质。

    ·降低员工流失率以及招聘和培训新员工的成本。

    ·增加企业的收入。

    ·采用新技术或者成为你组合投资公司的客户来提高企业的效率并降低成

    本。

    ·提高企业竞争力。

    ·进入新市场或者巩固现有市场。

    ·使用来自外汇收入的现金在一些国家投资，在当地的税收制度下积累资

    本，或者与当地政府协商达成有利的税收协议。改善你在那些国家的公关形

    象。

    ·将企业风险投资作为在不同国家和技术中心成立并运营代表处的一种方

    法，以推动企业的全球化进程。

    ·获得来自美国硅谷和纽约、以色列、英国伦敦以及中国等技术中心的创

    新。千万别错过这些热点地区蕴藏的机会。但是，在其他地区也能够发现创

    新。

    ·扩充你的产品和服务。

    ·聚焦长期的产品和服务创新。利用企业风险投资对抗关注短期季度业绩

    的观念，这种观念盛行于上市公司。

    ·利用分销网络提升销量并增加新的收入流。

    ·适应“建立、合作、购买”战略。

    ·提升企业的研发能力。与顶级风投一起，将一些研发预算投给初创企业

    投资组合，期望数年之后实现盈利，这是一个“零成本研发计划”。

    ·意识到有些创新来自内部，有些创新来自外部。企业风投公司和业务拓展部门要能够获得外部创新。

    ·外包一部分研发计划，摆脱局限。当你故步自封时，很难跳出思维的框

    框。

    ·成为“风投—创业者—初创企业”这个生态链上有价值的一部分。

    ·培育产品生态链或者企业的运营平台。比如，赛富时公司

    (SalesForce)投资了那些使用Force.com的初创企业。

    ·利用专业知识进行明智的投资。比如，雅虎公司投资了阿里巴巴和日本

    雅虎。

    ·获得财务收益，以确保企业风险投资计划是可持续的。

    ·提高每股收益(Earning Per Share，EPS)。

    ·为了获得财务回报而获得财务回报。如果你能够为初创企业增加价值，为什么不持有它们的股份，并从它们的成功中获益呢？企业风险投资做得好，能够胜过大多数的金融风投。

    我鼓励所有企业风险投资公司或者考虑组成企业风投部门的大企业都写下你们

    的首要目标和任务，以便在企业风投领域大展拳脚。在写有重要且优先目标的文件

    上，要让你的首席执行官、首席财务官、各业务部门负责人、战略负责人和其他高

    管都签下他们的名字。当然，我能够听见一些读者的尖叫声，他们说这很难实现，但是有一些还是可能实现的，尤其是由首席执行官推动执行的企业风投项目。如果

    你同意这一点，那么就用你写下的目标清单去驱动所有与企业风险投资部门战略和

    架构有关的决策的制定。如果你发现进展偏离了正轨，那么就有必要回到这份清单

    上。大多数企业风险投资公司发展迅速，也有一些公司会受到投资专业人士频繁变

    动的影响。当你读完本书的其余部分时，试着将你的决策与你为自己量身定制的目

    标清单进行一下对比。需要特别注意的是要如何构建起企业风险投资与企业发展

    (并购业务)之间的协同关系。随着企业风险投资新时代的到来，企业研发部门必

    须与时俱进

    伊戈尔·西尔(Igor Sill)

    日内瓦风投集团(Geneva Venture Group)执行总裁

    伊戈尔·西尔对参与风投游戏的企业做出了如此全面的概述。他把自己作

    为一位天使投资人、风险投资人和基金投资者几十年的经验传授给了我。伊戈

    尔不仅是日内瓦风投集团的执行总裁，也是硅谷风险投资人和日内瓦风投公司

    合伙公司(Geneva Venture Partners)的创始人。伊戈尔在日内瓦风投集团管

    理着自己的天使投资基金，同时他也是高盛投资合伙人公司(Goldman Sachs

    Investment Partners)、基准资本(Benchmark Capital)、西北风险投资公

    司(Norwest Ventures Partners，NVP)、寰汇投资(Granite Global

    Ventures，GGV)、养老基金和ICO基金的有限合伙人。在硅谷取得了非凡成就

    后，你现在最有可能在其位于美国加利福尼亚州纳帕圣海伦娜的葡萄园中找到

    他。

    美国的创新看起来从未如此前途光明。每年，全球企业的研发支出超过6500亿

    美元，其中大部分都用于技术创新。顶级技术研发支出都来自企业巨头，包括三星

    (138亿美元)、大众(135亿美元)、英特尔(106亿美元)、微软(104亿美

    元)、罗氏(100亿美元)、诺华(99亿美元)、丰田(91亿美元)、强生(82亿

    美元)、谷歌(80亿美元)、默克(75亿美元)、IBM(62亿美元)、思科(59亿

    美元)、甲骨文(52亿美元)、苹果(44亿美元)和惠普(35亿美元)。《财富》

    杂志发布的数据显示，这比前一年累计增加了90亿美元。

    过去，工业组织的研发模式是通过成立内部实验室而发展的，而现在这种模式

    已经被那些由新的风投公司支持的初创企业所取代。通过快速的创新周期、客户的

    快速接受和全球分销网络，这些初创企业获得了更大的竞争优势。具有讽刺意味的

    是，IBM公司62亿美元的研发费用超过了当年风投行业总的投资额。在过去10年

    中，技术创新的速度迅速加快，挑战着企业保持竞争优势的能力。大企业的研发经

    理们时刻保持着清醒，他们担心会被自己不知道的创新技术搞得措手不及。技术创新和投资回报是显而易见的，由风投支持的技术型企业一直优于所有企业研发团队

    的产出。

    现在的企业研发不再是简单的新产品引入或者仅仅是适应新技术。相反，它成

    为一种充分利用所有可用资源的战略性流程。大企业的研发部门意识到，要想在竞

    争中保持领先，就必须与外部的风投公司合作。

    美国风险投资协会公布的统计数据显示，大企业投资技术型初创企业的步伐正

    在加快。这些大企业急于将硅谷的技术、创新和人才融入自己的研发体系。

    我注意到一个有趣的趋势，很多跨国企业开放了商业发展办公室，来捕捉初创

    企业爆发式增长的机会，追赶正在发生的交易的步伐。

    对这些大企业来说，它们最感兴趣的是风投作为一种堪称典范的金融引擎，促

    进了先进新技术的爆发式增长，这些技术正在改变世界，同时也正在塑造全新的行

    业。风险投资成功的原因有很多。风险投资的架构鼓励创新，并且在全球范围内为

    创业者产生、形成和发布他们的创新理念提供了所需的工具。在低增长和战略高度

    不确定性的时期，风险投资能够服务于一个非常有价值的企业目标。

    风险投资是技术优势以及有关企业核心业务潜在变革的信息的丰富来源。越成

    熟的企业越依赖创新型新技术来保持竞争力。因此，将风投模型纳入技术开发流程

    似乎是一件很自然的事情。这种方法充分利用了风投在技术开发上的效率、获得新

    进展的机会、迅速响应不断变化的技术的能力，以及在整个开发周期中合理利用额

    外资源并获得良好财务回报的能力。企业风险投资部门也可以进行情报收集，帮助

    企业免受新的竞争威胁。此外，企业还可以利用其风投渠道去开拓存在长期战略利

    益的领域。企业风险投资既能从内观察新的发展机会，也能够提供获取可能的所有

    权、合资和特许经营以及使用新理念的机会，以迅速响应市场和需求的变化。随着

    竞争的加剧以及不确定性的增加，企业风险投资能够提供新的战略途径和选择。

    这种方法已经被苹果、赛富时、惠普、Facebook、甲骨文、戴尔、易安信

    (EMC)、谷歌、思科以及其他技术型企业证明是成功的。

    通过对自有资本和独立风投进行整合，企业风险投资部门能够扩大其投资的影

    响。尤其是当技术不确定性很高的时候，企业更能从中受益。例如，在金融服务领域，维萨公司(VISA)选择投资了Square公司。Square公司是一家移动支付初创企

    业，其主营业务是将智能手机和平板电脑转换成信用卡支付读卡器。

    另一个优秀的案例是苹果公司的iFund，它是由苹果公司提供技术支持，由风投

    公司凯鹏华盈(Kleiner Perkins Caufield ＆ Byers，KPCB)于2008年发起成

    立的。iFund提供了一种非常独特的杠杆，它鼓励技术进步，而这种技术要依赖于苹

    果的平台，并且能够增加对苹果自有产品的需求。截至2015年9月，苹果公司收购了

    70多家公司，同时为自己的iPhone和iPad产品打造了大量的创新型应用程序。这种

    方法以及需求文化帮助苹果公司成了所有上市公司中增长最快和资本最大化的公司

    之一。鉴于这一成功，其他人发起风险投资就不足为奇了。

    加入风险投资游戏

    企业一旦决定组建风险投资部门，选择与风险投资公司进行联合投资还是与企

    业风投合伙人合作就变得非常关键。鉴于本书的目的，我假设很多企业已经意识到

    组建一个风险投资部门的缺陷，并且早就放弃了这种方案。当然，我将排除英特尔

    投资公司，因为它是一个特例，它培育了一种独特的文化，并且将这种文化成功地

    与其风投关系联系在了一起。在决定直投初创企业、投资风投基金还是选择更保守

    的企业风投时都需要进行大量的研究，更重要的是要与你的长期战略保持一致。成

    熟的企业能够通过与风投团队合作，为它们的技术发展提供资金支持，以平衡其研

    发风险。

    位置，位置，还是位置

    尽管全球范围内有很多风险投资活动，技术创新中心和人才仍然不断从硅谷涌

    现。这是一个有着支持型生态链的独特之地，时刻准备着支持创业者成功创立初创

    企业的需要。这里气候宜人，生活环境很好，风景优美。斯坦福大学、加州大学伯

    克利分校、旧金山大学和圣克拉拉大学提供了丰富的研究成果，新知识和新专利源

    源不断，创业精神激励着毕业生来这里工作。因此，80%的风投公司和天使投资人都

    选择在硅谷安身，90%的最高的风险投资回报在这里产生也就不足为奇了。

    企业以品牌声誉、技术和雄厚的资源(如庞大的客户群、全球销售渠道和大批专业销售人才等)为其资助的初创企业带来了巨大的价值。它们也改变了外部投资

    者对初创企业前景的看法。机构投资者通常预期，一家由大企业支持的初创企业最

    终会被其收购，而且通常是以更高的估值收购，这反映出初创企业能够带给其企业

    投资者的战略利益。

    这里有巨大的市场，这个市场有着优化企业研发模式的上升趋势——一种能够

    提高效率和获得更好结果的趋势。先进的技术、全球化的机会以及互联网的颠覆性

    本质使这个市场发生了重大变革，而且这种变革正创造着巨大的企业价值。宝马、沃尔沃、通用电气、通用汽车、诺华和通用磨坊食品等公司正通过与其他风投合作

    来完善它们传统的研发业务，为那些有发展前景的初创企业提供资金支持。这种逻

    辑确实很有说服力。考虑到风险投资所带来的好处，真正的问题在于企业有能力参

    与却不参与。在一个创新决定成败的经济体中，企业风险投资能够确保企业未来的

    竞争力。02 企业风险投资案例分析

    即使是沙子建的城堡，最终也会毁于水中。

    吉米·亨德里克斯(Jimi Hendrix)，美国歌手

    案例分析

    摩托罗拉风险投资公司

    马修·格罗尼(Matthew Growney)

    摩托罗拉风险投资公司(Motorola Ventures)前联合创始人和总裁

    Issabella Products公司首席执行官

    摩托罗拉风险投资公司是我在职业生涯早期接触的企业风险投资公司之

    一。我认为，以马修·格罗尼讲述的摩托罗拉风险投资公司的故事开始我们的

    案例分析再合适不过了。这是一个关于创业者的故事，讲述了一家伟大的企业

    风险投资公司的成立过程。以下是他的叙述。

    1994年，我在摩托罗拉公司的战略部门开始了我的职业生涯。1997年我25岁

    时，我的工作是去搜寻并找到那些“不请自来”的交易流程。作为一家年收入在340

    亿~ 400亿美元的公司，我们会收到无数的外部提案，而且我们要将这些想法传递给

    公司的发展部门。第一年，我作为初级分析师，大约收到了2000份提案。我们最终投资了四家公司，并且收购了一家公司。当时，还没有任何其他公司可以基于这些

    机会来投资和采取行动。

    我曾经问过公司战略部门的负责人，我是否能创建一种投资工具，它可以为整

    个公司建立一个单独的部门来发送这些信息并成为资源库。比尔·汉姆布列奇(Bill

    Hambrecht)成了我的导师，当时他在H＆Q科技公司有着很高的地位。你可能还记

    得，那时，四骑士投资银行正在把互联网和软件公司推上市，而且在银行合并潮和

    第一次互联网泡沫破灭之前，初创企业也正在繁荣发展。比尔一直在为得州仪器公

    司(Texas Instruments)提供顾问服务，他告诉我了很多关于这家公司的事情，该公司专注于半成品，与奥多比公司(Adobe)完全不同。1997年和1998年，我们

    就文化以及什么最适合摩托罗拉公司进行了多次讨论。摩托罗拉公司是芝加哥的一

    家电信供应商，与得州仪器公司和奥多比公司完全不同。

    摩托罗拉风险投资公司成了公司事实上的早期投资部门。没有任何业务部门会

    进行交易或者隐藏交易。早期的商业机会都来自现在的摩托罗拉风险投资公司。所

    以，我必须拿出策略和论文来支持。整整一年，我拜访了七个业务部门的负责人，走访了这七个部门的上上下下，最后得到了首席执行官的支持。没有预算，也没有

    其他参考。我解释说，我们会举办选美比赛，可以把创业者介绍给业务部门，节约

    部门资金，他们不需要花钱去外面寻找项目。作为回报，他们需要为我们提供一张

    他们正在寻找的10项或者15项技术的清单。我们知道，我们能够比他们更好地找到

    这些技术。

    我们会给他们带来很多美丽的东西，前提是他们要向我们展示购物清单，而且

    我们将通过投资来支付所有费用，但我仍然没有拿到预算。我搬到了帕罗奥图，并

    且开始寻找交易。我被告知，如果我找到一笔既有战略性又有金融性的交易，那么

    我必须通过募集资本来拿到钱。

    我的第一笔交易是用200万美元投资了一家估值为2000万美元、名为SnapTrack

    的公司，14个月后，我们以10亿美元的价格将其卖给了高通公司。这件事情发生

    后，我为摩托罗拉风险投资公司拿到了1亿美元的年度预算，这让我们备受鼓舞，信

    心大增。我们继续投资一些非常酷的项目。后来，我投资了Online Anywhere公

    司，一年后，该公司被雅虎以3亿美元收购。

    大多数企业都认为，它们可以完全出于战略动机而非财务动机来投资一家公司而获得成功。这是一个非常大的错误。听着，如果你亏损，那就与战略毫无关系。

    我们能够获得成功是因为我们知道战略动机和财务动机需要各占一半，即投资必须

    既有战略性，也有财务性。

    我们从包括我在内的两人团队成长为八人团队。然后，我们先后在波士顿、特

    拉维夫、伦敦和北京开设了办事处。我们很擅长从我们的业务部门那里拿到采购清

    单，我们相信，即使摩托罗拉公司不采用这些技术，我们仍然能够从IPO和并购项目

    中受益。

    我记得，我们曾经投资了一家公司的A轮和B轮，然后我们又投了E轮。后来，这

    家公司以3亿美元的价格被收购。这是另一个既关注财务回报又关注采购清单的例

    子。

    大企业在考虑企业风险投资的时候可能没有看到财务回报的价值，但是如果它

    们无法保证战略性和财务性回报之间的平衡关系，项目就可能无法存续下去。

    在企业风险投资的历史上，有一份财务失败者的名单，其中大多数失败者都已

    不复存在。当我离开的时候，我们管理的资产规模只有400美元。

    我也发起了一个FoF项目。我们的第一笔交易是在中国成立了一只人民币基金。

    这使我们找到了当地的专业人士，并且了解了中国国内的人民币交易规则。我们在

    中国直投了9~10个项目，通过先成为合伙人在当地的风投基金那里学到了很多。最

    终，我们投资了5家不同的风投基金，这些基金为我们提供了关于垂直市场和关键地

    区的专业报告。

    我也成了麻省理工学院企业风险投资联盟(Corporate Venturing

    Consortium)的主席。肯·莫里斯(Ken Morris)是麻省理工学院斯隆管理学院创

    业项目的负责人，他邀请我与他合作。我把该项目称为企业风险投资公司的一

    个“自助”小组。我们的成员有英特尔投资、诺基亚、索尼、朗讯、爱立信风投

    (Ericsson Venture Partners)以及一些正在考虑设立风投项目(比如宝洁)的

    公司。我们每个月碰一次头，讨论各种进行企业风险投资的方法。

    2007年，我离开了。在休息了18个月后，我创建了自己的基金——Rudyard

    Partners，我只投资美国东海岸的一些早期的消费类科技公司，但最近也开始投资一些非技术类、面向消费者的公司。

    大多数管理者只关心当下，企业风险投资能够帮助他们展望未来。他们可以将

    研发外包，我认为这是有效并且可行的。我投资5000万美元成立一家芯片公司的原

    因就是我只需花1800万美元就可以得到团队、知识产权和速度。我曾经听摩托罗拉

    公司的首席财务官这样说：“在研发上花1美元，我们就可以获得5美元的收

    入。”但是，如果我在风险投资上花1美元就能得到20美元或者30美元的回报，那这

    真是太棒了。这是一种非常现实和理性的做法。

    我把每股收益提高了0.02美元，这对一家大企业来说已经非常多了。

    案例分析

    西班牙电信风投公司(Telefónica Ventures)

    杰克·林尼(Jack Leeney)

    西班牙电信风投公司美国地区投资负责人

    我联系了杰克·林尼，他是西班牙电信风投公司美国地区的投资负责人。

    他向我介绍了该公司在进行风险投资时使用的多种方法。以下是他的叙述。

    西班牙电信集团(Telefónica)在过去20年中一直在进行风险投资，但是在过

    去5年中，它们的方法和架构已经形成了定式，能够指导其如何抓住外部创新以及如

    何与创业者开展合作。

    西班牙电信风投公司在每次投资前都会考虑以下三个因素：第一，投资能够使

    公司在战略上受益；第二，投资能获得稳健的财务和资本回报；第三，投资能够对

    公司与当地监管机构和地方政府的关系产生积极影响。

    西班牙电信集团是世界上最大的电信运营商之一，1924年作为西班牙国有电信

    垄断企业开始运营，现已将业务拓展至欧洲、北美洲、拉丁美洲和亚洲的23个国

    家，并成为当地第一大、第二大或者第三大运营商。公司业务覆盖语音、数据和电视的有线和无线运营，整个集团的年销售收入超过700亿美元，税前利润为100亿

    ~120亿美元。电信和电视都是受到高度监管的行业，西班牙电信集团与当地政府保

    持着良好关系，这甚至给该公司带来了多种机会。在最近的经济低迷期，欧洲和拉

    丁美洲的一些大型写字楼已经实现了国有化，西班牙电信集团与当地政府达成协

    议，将其中的一些写字楼变成了初创企业的共享办公空间，从而创造了就业机会，并融入了西班牙电信集团多方位的企业风投战略。西班牙电信集团控制着这些国家

    主要的电信网络资产，因此对它来说，在这些设施中运营宽带业务、为初创企业重

    新调整空间就变得相当简单。

    西班牙电信风投公司已经在其开放未来创业计划(Open Future

    Initiative)中培育了一些项目，它们在该计划中已经有很多做法来支持企业风险

    投资的多种方案。

    1.共享办公空间。西班牙电信提供免费的黑客马拉松和共享办公空间，并

    为早期初创企业提供免费的办公空间。这些初创企业能够创造就业机会，为生

    态系统增值，并成为其所在市场的好企业公民。

    2.加速器。西班牙电信风投公司是维拉加速器(Wayra)背后的支持者。有

    人说维拉加速器是世界上最大的加速器项目之一，它在欧洲和拉丁美洲有12个

    加速器。如今，维拉加速器已经资助了超过600家公司，每家初创企业的投资额

    从6万美元到10万美元不等，并且通过为期六个月的计划来运行这些投资。

    3.FoF。最近，西班牙电信风投公司在欧洲和拉丁美洲投资了5家风投基

    金。在多数情况下，公司在基金中占20%~33%，并且通常只是扮演有限合伙投资

    人的角色。西班牙电信风投公司最近承诺为珊瑚集团(Coral Group)投资2亿

    美元。这是一家总部位于以色列的新风投基金，它致力于投资那些与电信相关

    的基础设施公司(与电信网络、数据中心相关的软件和设备以及商业周边领

    域)。在我与杰克交谈时，西班牙电信公司是基金的主要投资者，而且基金经

    理仍在向其他有限合伙投资人推销基金。FoF的实践帮助西班牙电信风投公司达

    成了多笔交易，并且给西班牙电信风投公司的直接投资带来了强大的协同效

    应。

    4.西班牙电信风投公司直投部门。西班牙电信风投公司会直投初创企业，但通常都是在偏中后期的C轮和D轮，后来又会在更大规模的融资轮中投资500万~1000万美元。西班牙电信风投公司只投资一类初创企业，即西班牙电信将成为

    其客户的初创企业，而且这些初创企业真正处于扩大业务的阶段。要想完成一

    笔初创企业投资，那么这笔投资就必须能够给西班牙电信带来短期价值和重大

    影响。这些初创企业通常是美国那些资金雄厚的科技公司，它们在美国市场上

    表现出色，并且可以在全球范围内与西班牙电信合作，在新市场中以从未有过

    的方式拓展它们的业务。对于这些初创企业来说，西班牙电信本身可以成为它

    们收入来源的一位重要客户，同时也可以利用其3亿多的消费者客户群或者小

    型、超大型企业客户与它们开展业务合作。完成一笔投资需要把握以下两个时

    机：第一，初创企业的财务状况良好，能够为西班牙电信风投公司提供资本回

    报；第二，初创企业将为西班牙电信集团提供战略利益。

    以上四个项目目前都属于西班牙电信集团开放未来计划，并直接向首席战略官

    报告，而首席战略官会向西班牙电信集团的首席执行官报告。

    案例分析

    瑞士电信风投公司(Swisscom Ventures)

    兰格(P?r Lange)

    瑞士电信风投公司创始人和首席投资官

    我有机会与兰格重新联系上，以了解他对瑞士电信集团成立风投公司的看

    法，以及他对从这10年的企业风投工作中得到的关键经验的解读。我第一次见

    到兰格时，他还是电信行业中的一位创业者，后来才进入企业风险投资行业。

    以下是他的叙述。

    在创建瑞士电信风投公司之前，我已经创立了一些初创企业，募集了一些风险

    投资基金，所以对这一切都很熟悉。我在瑞典找到了一家移动网络运营商，在那

    里，我最终募集了13亿欧元，并且从瑞典当局获得了3G牌照。我从凯雷资本

    (Carlyle Group)、瑞典银瑞达集团(Investor AB)等风投公司，以及北方电

    信公司(Northern Telecom Limited，NTL)、英国有线电视公司以及最终买断其他所有投资者并为所有人提供好退路的法国电信集团(Orange)等企业投资者处

    募集到了资金。

    在这之后，我还建议一些北欧的风投公司进行交易搜索(deal sourcing)、尽职调查和完成投资，来进一步丰富我的风投经验。

    当瑞士电信集团(Swisscom)第一次找到我，让我来帮助它们筹建企业风险投

    资部门的时候，我很高兴地接受了挑战，并认为万事俱备，只欠开工了。可事实却

    并非如此!时任瑞士电信集团企业战略部负责人的多米尼克· 梅格雷(Dominique

    Mégret)非常支持这个计划，并邀请我来推进。多米尼克现在是瑞士电信风险投资

    公司的负责人。尽管我们得到了包括首席执行官在内的高管层的支持，但是第一

    年，我们却无所作为。

    他们想让并购部门的人参与我们所做的一切。这些人以前都是投资银行家，他

    们都是根据表格和金融建模得出的结论来做出所有决策的。初创企业的财务计划更

    多的是方向性的预测，而风险投资和创业精神无疑是更具艺术性而不是科学性。与

    并购部门的人讨论估值问题完全超出了我的风投经验和创业经验。而且，这些人习

    惯在做出任何决策之前引入麦肯锡式的顾问，在采取行动之前需要花费数周和数月

    的时间进行分析。他们习惯于复杂的流程，比如得到董事会的批准，或者直接由首

    席执行官决定。我们很快就意识到，除非解决了这些问题，我们才可以做好准备并

    开始投资，而且事实上，我们想自己来执行交易，而不依靠并购部门那些人。

    在刚开始运作瑞士电信风投公司时，完成一笔投资需要得到以下部门负责人的

    书面批准：并购部门、税务部门、法务部门，然后是瑞士电信集团的执行委员会，然后是首席执行官，然后由首席执行官上报至董事会。而且，所有这些委员会和部

    门的负责人都习惯于让我们对项目进行精心的陈述，这令我们感到恐惧。当我们试

    图进行投资时，法务部门又给我们找麻烦，因为它们对投资协议中的所有条款都不

    熟悉。我也意识到，要想成功就必须解决这个问题。

    我立刻着手建立一个精益化的公司治理体系，它能够帮助我们顺利运营并开始

    投资。仅仅用了一年的时间，我就搞定了这一切。这是一个胜利。

    我们很少与并购部门的人合作。500万瑞士法郎以下的投资只需要经新成立的投

    资委员会的批准，该委员会由首席财务官和战略部门的负责人组成。一旦得到批准，我们会有效地开展商务合作。目前，我们暂时没请战略部门的负责人参与，首

    席财务官已经对我们的运营有了更大的信心。因此，我们只有两个人，直至有了网

    络和IT部门负责人以及业务部门负责人。这种精益化的公司治理结构对我们的运营

    能力很重要，500万瑞士法郎以下的投资我们可以自己做主。随着时间的推移，我们

    的法务人员成了经验丰富的公司证券律师，他们与硅谷的那些律师事务所一样熟知

    法律条款，而且工作效率也很高。

    有时我们会问自己，我们为什么要这样做。作为瑞士电信集团的一部分，瑞士

    电信风投公司的目标是什么？在过去10年中，我们一直在运营瑞士电信风投公司，我们不断看到咨询顾问的到来，他们往往专注于技术搜索，并将创业精神引入瑞士

    电信集团。我总是乐意听听他们说些什么，但在我看来，一笔比较理想的投资是我

    们能够投资一家公司，并且瑞士电信集团也能够成为其客户。这意味着我们正在做

    的事情不仅可以使瑞士电信集团受益，而且还可以显著增加初创企业的价值。

    如果没有企业风险投资，大企业通常会面临这样一个现实：没有人会因为与蓝

    色巨头IBM公司的合作而被解雇。这是一个严重的问题，我认为我们的企业风险投资

    公司在解决这个问题上做得非常好。通常，瑞士电信集团的产品经理和中层管理者

    都不敢冒险使用初创企业的技术或者解决方案。他们认为，如果他们与IBM、惠普、易安信、博通(Broadcom)或者其他知名大企业合作，即使项目失败，他们也不会

    受到指责，责任可以推给那家大企业。顺便说一句，我看到几乎所有来自这些大企

    业的项目和技术都失败了。的确，失败确实发生了。中层管理者需要关注的一个问

    题是，如果他们把赌注压在一家有着更好技术和更便宜价格的初创企业上，如果项

    目失败，他们就会受到指责，并将承担责任。

    那么，你应当如何增强中层管理者冒险与初创企业合作的信心呢？关键就在于

    要减少障碍，减小与小企业合作的阻力。

    我们花了很长时间来让瑞士电信集团采用我们所投资的初创企业的技术。初创

    企业希望我们为其增值，因此我们需要对抗内部的阻力来赢得胜利。我发现，获得

    网络和IT部门负责人、首席财务官以及业务部门负责人的批准和支持能使初创企业

    更加可信。中层的产品经理因此可以得出结论：如果网络部门负责人同意使用这家

    供应商，那么他就不会被解雇。高层管理者也不会将向初创企业投入50万或200万美

    元视为一件会令大企业(如瑞士电信集团)业绩不佳的事情。如果中层管理者害怕失去50万或者200万美元，他也看不到更远。

    所以，基于这一点，我们建立了一个围绕为技术型初创企业投资的投资主题，这个主题不仅能提高瑞士电信集团的效率，而且还能使集团成为初创企业的客户之

    一。我们发现，投资一些能够促进瑞士电信集团为其用户推出新产品或者服务的企

    业实际上并没有太大效果。我们已经尝试了多次，而且经历了多次失败。如果是我

    们可以应用的技术，那么就会比较容易。例如，我们投资了马特里克斯公司

    (Matrixx)，这是一家记账公司。通常，电信公司都害怕对它们的计费系统进行

    任何改动。我们冒了次险，尽量促成瑞士电信集团与马特里克斯公司的合作，因为

    这样的合作能够让我们为个人用户和企业客户提供更灵活的计费方式。我们成了这

    家初创企业的第一位客户，而且一旦我们与其合作(它不会立刻发挥作用，需要花

    时间磨合)，我们就可以将其介绍给德国电信集团(Deutsche Telekom)、西班牙

    电信集团、英国电信集团(British Telecom)以及其他公司。为初创企业带来巨

    大的价值、减少瑞士电信集团对更好且更廉价技术的抵制已经成了我们的目标。

    如果我们能够为初创企业介绍瑞士电信集团以及其他电信公司，我们有时可以

    通过谈判获得认股权证或者额外的免费股票。如果我们为它们创造了这么大的价

    值，我们也理应得到回报。我们用大约一半的时间来说服瑞士电信集团成为初创企

    业的客户，而另一半的时间我们未能让瑞士电信集团的管理者采用这项技术。这就

    是我们正在努力解决的内部矛盾，需要我们的组织有效地解决。

    目前我们是瑞士的网络运营商，我们希望被视为优秀的企业公民以及一家从邮

    局发展成该地区技术领导者的创新型企业。我们也对在瑞士注册的企业进行种子投

    资。在瑞士，几乎没有种子阶段的风投公司，所以我们填补了这个空白。部分原因

    是有极好的公关理由，即瑞士电信集团的企业形象与创新、就业、培育创业精神与

    国家的未来密不可分。请注意，我们仍在通过每次投资努力赚钱。

    瑞士电信风投公司是一个永续基金的结构。这意味着已经实现退出的资本可以

    重新进入资金池，并再投资于初创企业。在风险投资中实现退出需要时间，所以任

    何进入这个市场的人都需要有长期视野。大部分企业风险投资公司开始意识到，它

    们既要为战略性目标进行投资，也要运行有利润的投资项目，这样它们既不会被视

    为成本中心，也不用承担项目被停工的风险。我了解的很多企业风险投资公司都不

    关注自身的贡献率，而如果关注自身的贡献率，这些公司既可以收回投资资本，也可以支付其运营费用。

    在过去10年间，我在瑞士电信集团目睹了德国电信集团企业风险投资团队T-

    Venture的多次重组，它重组的次数我都数不过来。我相信，沃达丰风险投资公司

    已经不存在了。我经常看到的是，电信公司或者其他公司从其管理者手里拿到了巨

    额预算，并且发布了一个重大公告，然后是下一次经济低迷或者外部咨询顾问介

    入，那么企业风投公司将是重组的第一位受害者。当我们最初成立瑞士电信风险投

    资公司的时候，我们接管了战略部门，但是很快就决定裁员。当你知道你所在的公

    司是世界上效率最低的风险投资公司时，缩减一个有45~65人的部门就变得很容易。

    所以，我们在这个问题上保持着自律，尽管我们的成员人数略有增加。为了在重组

    中生存下去，企业风险投资公司需要盈利。我们已经学会了如何使用来自不同业务

    部门的人来帮助我们，而不是把我们的数字整合在一起，而使我们看上去毫无利

    润。最好的做法是获得他们的想法和帮助，使他们作为企业风投公司之外的直线经

    理。每一次新的重组，我们都确信要保护我们的精益管理模式，而且目前这个项目

    一直在执行。

    案例分析

    IBM风险投资集团

    范德音(Claudia Fan Munce)

    IBM风险投资集团联合创始人和前执行总裁

    IBM企业战略副总裁

    恩颐投资公司(New Enterprise Associates，NEA)风投顾问

    我在加利福尼亚州帕罗奥图市的喜来登酒店见到了范德音，之后我们一起

    参加了由美国风险投资协会与美国风险投资家西部协会(Western Association

    of Venture Capitalists，WAVC)联合举办的午餐会。范德音给我留下了深刻

    印象，她非常不同于那些与我有过业务往来的风险投资家，也不同于我在写本书时那些有过交流的风险投资家。范德音很大的一个不同是，她在成立IBM风险

    投资集团之前就已经与IBM的首席执行官在一起工作了。根据她的叙述，我做了

    以下总结。

    范德音没有讨论任何关于薪酬的问题。她牢牢掌控着所需的所有权力、经验和

    信念，以她想要的方式运行着企业风险投资计划。她说，大部分金融风投公司在涉

    及薪酬问题时都愿意与她换位思考，而薪酬问题是一个困扰很多企业风投公司的问

    题，这些公司都在计划转向金融风投，并且向金融风投公司支付2%的管理费和20%的

    收益分成。大部分企业风险投资公司一直在平衡战略目标与财务目标。它们经常想

    办法来确保项目是可盈利的，以及能够在那些经常重组的大企业的脆弱政治生态系

    统中存活下去。我所了解的大部分企业风投公司要么雇人来成立企业风投部门，要

    么更普遍的做法就是让那些在企业中职位不太高的人来从事企业风险投资。他们已

    经花了一年多的时间来说服高管层同意设立企业风投部门。然而在范德音所描述的

    情况中，她已经是她公司中职位最高的人物之一。之前，她在IBM公司负责IBM研究

    实验室的知识产权授权和商业化。加上掌管IBM风险投资集团的15年，范德音在IBM

    工作了30余年。仅仅在我们这次见面的几周之后，就在本书付印前，她从IBM退休，并作为顾问加入了恩颐投资公司。不同于我所知道的其他企业风投公司，IBM还是一

    家规模庞大且成熟的技术巨头公司。

    2000年，应时任IBM公司首席执行官的郭士纳(Lou Gerstner)的邀请，范德

    音创建了IBM风险投资集团。范德音非常了解内部研发，所以首席执行官认为她就是

    可以识别出能够填补IBM业务组合空白的初创企业并将它们收入麾下的最佳人选。15

    年后，范德音稳稳地坐在IBM企业风险投资集团负责人的头把交椅上。最初，该集团

    向IBM公司战略部门报告，但很快就变成了向公司发展部门的负责人报告。范德音解

    释说，在IBM构建企业风投部门最有效的方法就是向公司发展部门报告，更具体地说

    是向整个公司的首席财务官报告。

    我对范德音关于IBM风险投资集团直接向公司发展部门报告的逻辑提出了质

    疑。我第一次听到范德音解释这种逻辑是在斯坦福大学的一个小组讨论上，这

    次讨论由来自德丰杰风险投资公司的米奇北村(Mitch Kitamura)主持。作为

    卢比肯风险投资公司(Rubicon Venture Capital)的金融风投人和募集了大量

    风投和企业风投基金的前风投顾问和创业者，我听到这种逻辑的第一反应是，我会非常谨慎地与企业投资者分享信息，因为他们会与企业发展部门分享他们掌握的所有信息。与企业风投团队分享信息就等于提醒其并购团队关注你正在

    做的事情。当初创企业正想从有附加值的投资人那里募资的时候，很可能还不

    是接近由潜在大买家组成的并购团队的正确时机。这些企业中的一部分企业可

    能面临着一种情形，那就是管理混乱。而且，一旦你接受了投资，你就会处于

    企业发展部门的显微镜下，它们会告诉企业风投团队如何投票或者影响董事会

    的决策。企业风投团队可能不会因帮助你的公司获得成功而受到激励，而纯粹

    只是为自己的并购部门铺平道路。这将进一步扩大初创企业与其他风投之间的

    利益冲突。

    范德音坚持着她的理论：企业风投部门向企业发展部门报告是最有意义

    的。

    关于企业并购部门与企业风险投资部门结盟的争论，我认为恰恰相反，结盟是

    更好的选择。你要确保你正在影响公司的战略。同时，你要知道你驱动的是公司整

    个战略的核心。

    IBM风险投资集团与其他企业风险投资公司的另一个不同之处在于，我们做的是

    100%的战略性投资。我们寻求以1倍回报拿回我们的投资，但不会考虑超过1倍的决

    策方案所获得的财务回报。如果获得低于1倍的回报，那么公司可能无法存续，而且

    也没有战略意义可言。相反，我们有100%的战略目的，而且整个公司都知道这一

    点。IBM风险投资集团历来是一个成本中心。我们没有成立新的金融集团，而是充分

    利用了我们专业的企业发展团队，而且我们仍然动态地配置和利用资源，这些资源

    是我们在任何时候都需要的。我们的员工会产生很大的成本，虽然我们确实利用了

    很多没有出现在损益表上的资源，可事实上我们的支出更大。

    IBM是一家拥有37万名员工的公司，在上百个国家都设有分支机构，企业风险投

    资部门在独立运营时并不会影响公司的业务。试图以保持企业风险投资部门的低成

    本运营来彰显首席执行官和董事会的经济头脑，将会使企业错过更大的机会。看看

    企业风险投资部门希望在退出时持有的初创企业的经济价值、现金流倍数或者内部

    收益率(Internal Rate of Return，IRR)，然后再考虑企业风险投资部门的运

    营费用，我得出的结论是，企业风险投资对公司业务的影响可以忽略不计，而且从

    来也不会影响IBM公司的主要业务。然而，如果成立企业风险投资部门是为了创建一

    个真正有意义的收购渠道、提高企业并购部门的效率，那么这将是影响业务的一种有意义的方式。并购的影响比为少数股权而进行资产负债表外投资要大得多。

    一些被IBM公司收购的初创企业已经在IBM风投团队的帮助下产生了数十亿美元

    的可持续性收入，这就是差异所在。试图限制我的团队的规模以实现账面平衡可能

    会使公司错过更大的机会。

    在与范德音辩论这个问题时，我觉得我是在与我已故的祖父聊天。在第二

    次世界大战期间，他在太平洋的海军修建营(Seabee)服役。海军修建营为美

    军登陆做好准备，并管理着美军的物资供应。首次与海军陆战队登陆，海军修

    建营经历了真正的战斗，他们转运了人员和物资，在需要的地点建立起需要的

    工事，并在能休息的时候休息。他经常讲的故事就是他如何用闲置的吉普车与

    刚刚登陆或者驻扎在小岛上的海军陆战队队员交换吊床(或者啤酒)。我祖父

    在他20岁时掌握的资源令人难以置信。

    相比之下，范德音好像正在运营我印象中最大的企业风险投资项目，据我

    所知，这个项目不仅要在经济上实现自给自足，而且还要实现可持续性。她与

    首席执行官的关系能够帮助项目执行。我相信，其他企业风险投资公司会在每

    年原有的基础上投入更多的资金，而且一定会有更好的回报，但是你将面临的

    挑战是要去寻找另外一家企业风投公司，该公司正像IBM风险投资公司一样自信

    地运营着。每家企业风险投资公司都有不同的正确路径，对于那些试图成立一

    家高效的企业风险投资公司的个人或者团队来说，有很多事项需要注意。本书

    的主旨是“获得高层的鼎力支持”，这一主旨始终贯穿全书，但是我想，得到

    首席执行官级别或者企业创始人级别的支持会略微有所不同。要创建一家能够

    以高度自信去运营的企业风投公司。

    战略是你能够提供洞察力和思维领导力。我不想让我们的企业风投部门把很多

    事情与战略一起挂在墙上，并且看看能否坚持下去。交易完成，企业就会发展。这

    既需要投资，也需要报告回报。向企业发展部门报告使我们需要对产出负责。

    寻找能够赚钱的交易相对容易。识别出与企业核心业务有相关性的好公司也不

    是最具挑战性的部分。当你做出投资并最终收购该公司之后，魔鬼就暗藏于细节

    中。最重要的事情发生在你找到合适的公司并设法把钱投进去之后。找到合适的公

    司是件很容易的事，但是引导大企业释放价值却相对困难。我们要新建一家公司、购买一家公司，还是与其他公司合伙呢？这是一家希望

    改造内部产品和服务组合的公司的部分系统流程。

    除了执掌IBM的企业风险投资项目，范德音还经常与作为IBM客户的其他大

    企业会面，为它们提供如何利用企业风险投资来驱动成长的建议。

    每家大企业都应当有某种形式的风投计划。你需要关注正在发生的事情。所有

    的事情都在如此迅速地发生着变化，以至于没有一家公司能够跟上正在发生的一

    切，比如物联网、大数据和比特币等。没有一家公司有能力监控到这些趋势和变

    化。观察到这些变化的先行者总是风投专家。大企业需要了解来自内部、外部和学

    术领域等所有来源的创新。风险投资和收购是大企业完善其自身投资组合的主要工

    具。

    在过去10年中，我们收购了82家有风投介入的公司，现在这些公司每年至少为

    我们带来数十亿美元的新收入。现在这已经产生了一定的影响。如果我的团队产生

    了比我们预期盈利更高的开支，我就能够判断通过成功的并购和市场情报所实现的

    底线价值。比起内部收益率，这与我们的底线价值更相关。与企业的发展相比，风

    险就显得无关紧要。

    另一个与我们有效能力的不同之处在于，我在IBM的层级中位于B级。我们的首

    席执行官位于A级。当我与其他企业风险投资公司会面时，我总是问这些公司的管理

    者处于何种管理层级，这样在有收购项目或者需要与初创企业做出重大决策的时

    候，我就知道这些管理者有多大权力来推进某些事情。效率不高的企业风险投资公

    司执行任务的能力是有限的。我发现，一些企业风险投资公司的负责人是副总裁级

    别；有些人虽然不是副总裁级别，但是自己也管理着一个业务部门；有些人没有行

    政级别，但是在做决策时会受到其他高管的影响。重要的是，要明确高管层希望这

    个团队在多大程度上推动他们的业务，并通过其团队成员的水平来说明这一点。

    首席执行官是幕后操盘手吗？为了驱动变革，为了帮助初创企业获得试验性方

    案、转化市场情报和新技术，你需要有高管来运营企业风险投资公司，这些人了解

    业务，并已经有所作为。即使对我们来说，我们只是在极少数情况下成功地为我们

    的初创企业提供了它们想要的东西。

    你向谁汇报以及你在企业层级的位置会与你的工作效率有很大关系。企业的多笔投资都是由首席财务官拍板决定的，而且企业发展部门能够驱动从摇篮到坟墓的

    变革。企业发展部门是首席财务官办公室的一个分支。企业所有部门的现金都从首

    席财务官办公室流入和流出。首席财务官会看到大笔现金的流入和流出。这样，各

    部门拿到有适度风险的支票就不再那么麻烦，而且企业风险投资也更易获得支持。

    如果企业风险投资团队挂靠在战略部门或者研发部门，那么现金流的数字会开始变

    大，获得的支持也将受影响。首席财务官办公室是所有资金流入和流出的中央指挥

    部，它是企业的核心。如果你能紧紧地将企业风险投资整合到首席财务官办公室的

    职能中，那么你就将处于企业的核心位置，而且这正是企业风投团队在组织中应有

    的位置。

    IBM公司恰好是一个矩阵式组织。大多数大企业仅仅收购那些与其有合作关系的

    公司或者新公司。然而，IBM风险投资团队的成员不仅了解IBM公司的战略，而且还

    关注着像卢比肯这样的风投公司正在做什么。他们会比较这些知识，整合外部和内

    部的洞察，以聚焦那些可以实现商业化的技术。

    当谈及我们正在关注的技术时，我要说，这是一份长长的清单。然而，一份过

    于有限的“购物清单”对于一家企业风险投资公司来说可能是一个错误。

    当尘埃落定，我们也就不需要很多微支付初创企业或者其他很多因“错失恐惧

    症”(Fear of Missing Out，FOMO)而被过高估值的初创企业了。另一方面，我

    们对转换型技术变革非常感兴趣，比如非结构化数据的社会分析，这种分析对从财

    富管理到零售业的各行各业都有用。当我们通过大企业的分销能力来拓展企业解决

    方案时，收购对我们来说是非常有意义的。其他时候，我们与苹果、Twitter、Facebook和微软等公司建立了合作伙伴关系。我们希望得到它们的数据，这样我们

    就能够为它们的客户提供服务。

    最后，我想说的是，我们就像eHarmony[1]的员工一样。我们不仅描绘了风险投

    资的轮廓(包括了解卢比肯风险投资公司和其他金融风投正在关注的领域)，而且

    还描绘了IBM公司的轮廓，然后像eHarmony一样对它们进行了匹配。简言之，这就

    是一个风投团队要做的事。案例分析

    赛富时风险投资公司(SalesForce Ventures)

    维利·伊尔特契夫(Villi Iltchev)

    赛富时风险投资公司前董事和联合创始人

    奥古斯特资本(August Capital)合伙人

    Box公司战略和企业发展高级副总裁

    我和维利·伊尔特契夫约在Box公司位于硅谷的总部见面。由于办公空间已

    经非常有限，该公司正打算搬入雷德伍德城[2]的一座新写字楼。维利不仅回忆

    了2008年他在惠普公司战略与企业发展团队工作时的经历(当时他们正在解决

    1999年至2000年投资热潮的遗留问题)、在赛富时公司成立企业风险投资项目

    的经历，而且还表达了目前他对Box公司的独特看法。以下是他的叙述。

    企业风险投资公司永远不会领投。而另一方面，如果一家企业风投公司只跟

    投，那么企业创始人为什么会同意拿走他们的钱呢？所以，作为企业风险投资公

    司，你要如何准备并且制订投资计划呢？很少有企业风险投资公司有创业经验。大

    多数企业风投投资人既不具备很快找到好项目的能力，也没有足够的经验作为投资

    人和董事会成员为初创企业提供建议。大多数企业风投投资人都很难执行他们的风

    投计划。企业也需要足够的热情才能执行计划。我预计，大部分进入企业风险投资

    市场的企业会在坚持几年后突然火起来，并且就像1999年至2001年的大繁荣一样。

    当我观察你所听闻的大多数企业风险投资公司时，即使是那些大名鼎鼎的企业风投

    投资人，我也认为他们既没有做影响其企业财务底线的事情，也没能提供任何战略

    价值。我能看到他们在各个阶段进行的投资，却看不到清晰的战略任务。这有什么

    意义呢？

    当我入职惠普公司的战略和企业发展部时，我们有一个团队，该团队负责与普

    惠公司投资的那些初创企业保持联系，跟踪它们的情况。惠普公司的企业风投团队

    已经投了上百家初创企业，八年后，没有一家公司撤出。惠普公司不知道这些企业是否还在营业，或者有的已经退出、破产或者成长为大企业。随后，惠普公司完全

    取消了企业风投计划，但是上周，我遇到了一位惠普的老同事，他告诉我他们正计

    划再次启动该计划。我希望这次他们能有所不同，但我想历史会重演。

    我是赛富时风险投资公司创始团队的成员之一。最初，赛富时公司的企业风投

    计划与大多数企业风投计划有非常大的差异。当我们开始执行计划时，我们的投资

    战略的核心有以下四点。

    1.投资与系统集成商相关的云服务。相对于在公司内部投资几百万美元来

    培育一个新的业务部门，并让该部门产生20%的利润，我们还是决定投资外部的

    一些企业，并帮助它们发展。这些企业很快就实现了盈利，并且帮助我们围绕

    我们的核心产品创建起一个生态系统。这些系统集成商帮助其客户与赛富时公

    司实现了双赢，并驱动客户使用了我们的产品。

    2.为建立在Force.com平台上的公司提供资金支持。我们想要再次创建一个

    生态系统，但是这一次，科技公司将在强大的Force.com技术平台的顶层创建它

    们的全部业务和知识产权。

    3.为我们可能收购的公司投一小笔钱。我们可能在未来的某个时点收购企

    业风险投资公司，目的是为并购提供资金。对我们来说，企业风险投资与企业

    发展紧密相连。

    4.投资那些处于路演阶段的企业。与天使基金、微型风投一起投资一些处

    于路演阶段的企业，平均投资额为7500美元，而且我们会在路演当天的几小时

    内做出决定，每批投7~8家企业。我们主要参与了Y Combinator和TechStars的

    路演，在某种程度上，我们的参与依赖于对这些加速器项目的筛选。我们通常

    在一天内完成筛选，结果是我们与初创企业及其创始人建立了良好的关系，他

    们会把我们引荐给他们的朋友。这些关系形成了一个覆盖硅谷所有交易的网

    络，使这一小部分投资变得非常值得。我想，正是因为我们的策略，赛富时企

    业风险投资公司在今天的硅谷见证了100%的高质量交易。

    制订投资计划的目的就是把最少量的资金最有效地投给最多的企业，这些企业

    能够帮助我们实现我们的战略目标。通知权和信息的获取能够让我们获得对关键企

    业和趋势的非凡洞察力，这些企业和趋势有助于传递我们的战略。请注意，这与那些通常想要把更多资金投向成功计划的金融风投截然不同。

    遵循这一策略，我们在不到4年的时间里为130多家不同的企业投资了1.5亿美

    元。我们在赛富时风险投资公司投资了一些真正了不起的企业。关键是我们投入了

    最少的资金，而这会让我们获得知情权、关系和信息。我们用最少量的资本实现了

    选择权价值的最大化。我们从来没有试图获得财务回报，但同时也没有捐钱。我们

    想做出好投资，这些投资会通过投资组合产生良好的回报，而与获得回报同样重要

    的是推进赛富时风险投资公司的战略任务。正是在这种背景下，我的结论是企业风

    投部门不应当领投。

    显然，自从我离开赛富时并加入Box公司后，赛富时风险投资公司的战略有所改

    变。现在，它们开始领投，并投资了很多不同类型的机会。从外部来看，我很难确

    定它们专注的模式，而且它们看起来更像是一位金融投资者。投资计划的范围明显

    已经扩大。

    我认为对于一家企业来说，战略回报比财务回报更重要。一些年收入达到100亿

    美元的企业每年用5000万美元或者1亿美元来大赚一笔，这不会影响其整体业务的发

    展。相反，如果它们的企业风投部门领投了一笔或两笔重要的并购交易，那么华尔

    街将对此做出反应，并用股价作为回报来为这些收购埋单。一个强大的并购计划会

    对企业产生影响。如果企业风投计划为企业的发展创造了有利条件，那么该计划将

    会发挥促进作用，但是投资需要驱动生态链、合作关系和并购。

    关于补救方法，我认为创建一只像Sapphire Venture[3]一样的独立有限合伙

    制基金是一个错误。一旦你像一家真正的风投一样为企业风投公司的管理者支付了

    费用，那么你就失去了让他们为企业增加战略价值的能力。在这个层面上，作为一

    位有限合伙人去投资独立的金融风投会更有意义。相比之下，如果你是一位纳斯达

    克投资者，想了解每一项能够影响你企业的技术，那么付费就有意义了。建立一个

    干劲十足的企业风险投资团队，为与FinTech相关的所有企业投资，这就是合理

    的。另外，即使你没有从企业风险投资中赚到钱，最终你也可以做出一笔或者两笔

    收购，这都是合理的。对于花旗创投(Citi Venture)等其他企业风险投资公司来

    说，赚钱其实很容易。它们要做的就是找到花旗银行将要购买或者投资的那些初创

    企业。花旗银行成为这些初创企业的客户后，那么其他银行也将成为它们的客户，它们的价值至少会上涨4倍。而且，对于银行来说，企业风险投资成了有利可图的实际业务。它们为什么不充分利用这一点并享受其带来的所有好处呢？总会有其他企

    业可以像花旗集团一样有影响力，可以在其成为某些企业的客户后为这些企业投

    资，并且看着投资的价值增长4倍。这仅仅是为了赚钱而已。

    当我加入Box公司时，首席执行官亚伦·莱维(Aaron Levie)对企业风险投资

    计划持开放态度。我知道，时机有点太早了。一个成功的企业风险投资计划需要平

    台战略和明确的战略目标。如今，我关注的是战略和企业发展，并且从长远角度看

    待我们的战略和路线图。

    以我的实践经验看，我认为希望进入企业风险投资领域的企业应当考虑选择一

    种有纪律的方式，就像赛富时风险投资公司的方式一样。我认为大多数企业都不会

    有我们在赛富时公司所拥有的那种平台，最成功的企业风险投资计划将是那些能够

    有效利用一个炙手可热的平台的计划，因为很多创业者都愿意参与其中。并不是所

    有人都能够获得成功。最后，金融风投应当领投，而企业风险投资公司应当出于战

    略原因而参与这场游戏。[4]

    案例分析

    威睿公司(VMware)

    亚历克斯·王(Alex Wang)

    威睿公司战略与企业发展副总裁

    我和亚历克斯一起探讨的是如何让企业风险投资有意义并获得成功这一永

    恒的主题。亚历克斯讲到了20世纪90年代末第一次互联网泡沫破灭时，他在安

    佰深公司(Apax Partners)作为风险投资人的经历，以及之后他在思科公司以

    及NetApp公司从事战略、投资和收购业务的经历。他现在是我最喜欢的硅谷科

    技巨头之一——威睿公司的副总裁，负责战略、投资和收购业务。亚历克斯介

    绍了威睿公司的架构，并且为如何使用企业风险投资提出了建议。[5]

    在威睿公司，我们有两个不同的团队，它们都在做风险投资。战略部门对初创企业做小笔投资，通常是对威睿公司没有持大比例股权的企业进行小规模投资，团

    队成员通常不在董事会中。该团队不只做投资，也是我们战略部门的成员。这很有

    效，我们的战略团队就位于硅谷的中心位置，他们看到了很多正在寻求融资的初创

    企业。作为一家公司，威睿公司看到很多最优质的交易，并且与科技世界最新的趋

    势保持着同步。

    当威睿公司的投资占初创企业股份(即超过20%)的大部分时，或者当我们作为

    先锋为一次收购或者与初创企业建立重要关系而进行投资时，我们的企业风险投资

    团队就会介入。尽管这是我们工作的一个有效部分，但是我们主要还是做全面收

    购。因此，我们还有一个独立的风险投资部门，成员人数是我们团队的一倍。而我

    们的企业发展团队会做更大的投资。

    早期，投资部门是独立的，不需要获得业务部门的支持。我们的部门只有在与

    威睿公司的业务部门有战略配合以及获得了业务部门的支持时才进行投资。在威睿

    公司，我的团队在收购中起到了举足轻重的作用。我们是内部的投行，我们早期的

    投资团队成员都是内部的管理咨询顾问。当我们需要有一个清晰的战略来下一个大

    赌注、拿到某家企业的重要份额或拿到一个董事会席位的时候，我们的小型投资团

    队的运作方式会非常不同。这当中的很多投资是为了获得知识和信息，这些信息描

    述的是不断变化的复杂生态系统正在发生什么。一些小投资可以被视为对冲，这意

    味着它们可以投资那些与威睿公司有直接竞争关系的技术，甚至与我们技术路线图

    有冲突的技术。

    比起我们在威睿公司的两个团队，EMC风险投资公司在我们母公司的运营则完全

    不同。我们压注是为了战略延伸，而EMC风险投资公司则完全独立经营，不需要业务

    部门的支持。我认为最重要的是，EMC团队的激励措施是投资分成。如果投资失利，他们的收入会有所减少。如果他们表现良好，他们会拿到一定比例的投资收益。如

    果企业风险投资团队受到投资分成的激励，我相信他们更有可能投资那些其技术能

    够产生重大影响、市场会采用其解决方案以及业务会变得有价值的初创企业。

    在理想状态下，你应当用财务手段来激励和回报你的企业风险投资团队，因为

    他们给公司带来了战略性投资和财务回报。问题是，我们很难客观地以货币形式来

    精准衡量战略价值。相比之下，对财务回报的衡量可以精确到一美分。毫无疑问，投资一家正在走向破产的初创企业没有任何战略价值。所以，这为激励你的企业风险投资团队去获得财务回报并分享利润提供了一个框架，这个框架可以引导风投团

    队投资那些正在研发新技术的公司，而这些技术正是我们的客户最终想要获得的。

    EMC风险投资公司和EMC公司的企业发展部门都向EMC公司的首席财务官赞恩·罗

    威(Zane Rowe)报告。从很大程度上说，EMC风投团队是作为独立的风投来运营

    的。而且，他们不需要任何业务部门来支持任何具体交易。他们的企业风险投资高

    管可以拿到投资分成，这就使他们可以分享内部收益，而且从理论上讲，这也保证

    了团队的可持续发展，对团队的大部分行为都产生了积极的影响。他们享有投资的

    自由：既可以投资那些可能会影响EMC公司业务发展的企业，也可以投资那些与EMC

    公司有着完全不同业务的企业。他们有迅速完成交易的自由。尽管有充分的自由，他们与EMC公司更全面的战略还是有着紧密的联系。

    在思科公司，投资被视为一种了解正在发生之事的方法。在网络泡沫破灭后，我曾在思科公司工作到2003年。当我加入思科公司时，市场仍在复苏期。如今，在

    热门的风险投资交易中，思科公司表现得比较活跃，而且它们不仅在监测市场，还

    战略性地使用FoF投资金融风投公司。我并不认为思科公司将投资视为业务转型，它

    们将投资当成了为竞争筹措资金的工具。

    关键的一点是，当你的个人收入与企业目标相匹配时，企业风险投资会更高

    效。另外，我们没有方法来客观衡量战略软回报。如果你为投资团队提供补偿，那

    么他们就不太可能做出愚蠢的价格投资。我时不时就会看到一些以很高的估值完成

    的风投融资，企业看到了战略价值，而独立的金融风投公司决定不在更高的估值上

    投资。这就是我说的愚蠢的价格投资。如果没有一个投资回报率，你就无法判断自

    己是否正在优先做那些关乎成功的事情。我认为，每一家企业都应当时刻关注市场

    上正在发生的事，而企业风险投资正是实现这一目标的最佳工具。威睿公司是一家

    位于硅谷且估值为200亿美元的高科技上市企业，而且它在基于软件的网络和不断变

    化的云计算世界的发展过程中处于领先地位，成了积极的风险投资人，并且将利用

    企业风险投资这种关键工具变成了我们的必然之选。即使你是一家技术含量低的企

    业，可是一旦你获得了可观的收入并拥有一定数量的员工，技术就将影响你的企

    业。如果技术没有驱动你的收入，那么，它至少会提升效率和降低成本。我想在这

    个意义上，我们并不孤单，实际上几乎每家大企业都会有企业风投团队。

    初创企业想要进入你的领域，这意味着它们希望你的销售团队能够促进其业务的发展。企业真正想要完成的一件事是为少数初创企业或者很多初创企业提供进入

    其领域的途径。另一方面，当企业得知其客户希望获得一种特定的技术时，企业应

    当为客户提供服务，并且与这些初创企业合作满足客户的需求。

    每家初创企业都认为我们会将威睿公司的销售队伍作为一种资源提供给他们，来促进它们的技术进步和发展。要想真正做到这一点，初创企业就必须明白为什么

    达成这些交易是有意义的。在某些情况下，交易可能是没有意义的，但它们需要把

    这当成对冲投资来把故事讲好。从表面上看，初创企业的产品好像与我们的产品存

    在竞争关系，但是对我们来说，这可能是一种有价值的工具，能够让我们密切关注

    创新。谁能知道应当往哪个方向走呢？这种类型的投资可以足够小，因此信息实际

    上可以被廉价得到。初创企业能够获得了一位精通某个复杂生态系统的投资者，而

    大多数金融投资人却得不到。如果一家初创企业进入了我们的领域，而且客户反馈

    良好，那么我们就应当收购这家公司。

    并购是一种强大的金融工具。毫无疑问，企业风险投资有助于获得这些企业的

    内部消息。在某种程度上，企业风险投资可以被理解成对并购目标进行的尽职调查

    准备。因此，这些早期投资意义重大。你是否有足够的准备或者一无所有，却仍然

    能够得到同样的结果？如果你把几百万美元投入一家公司，而且全部亏掉或者只有

    一小笔投资得到了回报，那么这算是一笔大交易吗？对于一家与我们有着差不多规

    模的企业来说，这根本不会有影响。如果你有如此大比例的股份，可以得到一些详

    细信息和合作机会，那么这本身就足以证明投资的合理性，而无须担心财务回报。

    有时我怀疑，如果不进行企业风险投资，我们是否还能够得到这些信息。如果红杉

    资本(Sequoia Capital)希望我们的企业发展部门考虑收购它们的一家初创企

    业，虽然没有企业风险投资，但是我们内部仍然能够达成一致的观点。然而，投资

    一家初创企业确实是一件奢侈的事，所以在买下它之前，要尝试与它开展合作，而

    且要三思而后行。

    让我们从初创企业的角度再来看一看。一旦你(即初创企业)拿到了大企业的

    钱，你就变了。你可能被预订了。如果你可以把你的命运与某家大企业绑定，那么

    就万事大吉了。如果你是一家明星公司，你可能不想拿大企业的钱，因为这有可能

    会对其他买家关上大门，当然，要视情况而定。我是故意这样说的，因为每一家初

    创企业的每次融资都应当被看成是以交易为前提进行的，还要问问这样做是否对初

    创企业以及企业投资者有意义。如果你做得对，那么初创企业和大企业都将受益匪浅。

    你可以分散投资，亏损80%也不用担心。但是，如果你的任务是找到最具创新性

    的公司，那么无论这些公司在哪里，你都需要激励你的团队。如果你赚了钱，那这

    就是一种衡量这些公司相关性的可靠方法。这是确保投资正确公司的金科玉律。

    企业风险投资是一种了解市场动态的强大机制。在思科公司、NetApp公司和威

    睿公司，我见证了企业风险投资不仅可以驱动有意义的发展、为我们提供在正确时

    间收购正确企业的新的能力维度，而且还可以为战略决策提供独特的视角。毫无疑

    问，在为企业筹措发展资金时，企业风险投资是一种有价值的工具。[6]

    案例分析

    德丰杰风险投资公司

    米奇北村(Mitch Kitamura)

    德丰杰风险投资公司联合创始人和总裁

    很多年前，我就知道米奇北村这个名字，直到几个月前，我才在一次风险

    投资论坛的活动中见到了他。米奇向我介绍了“多重企业风险投资”模型。

    2000年起，他就活跃在硅谷的风险投资圈中。他是JAIC America风险投资公司

    的前任总裁和首席执行官，该公司是日本亚洲投资有限公司(Japan Asia

    Investment Co.，JAIC)在美国硅谷的分支机构。德丰杰风险投资公司是一家

    跨境风险投资公司，总部位于日本东京和硅谷，是德丰杰全球创业生态系统

    (Draper Venture Network)的一部分。德丰杰风险投资公司第一只基金的规

    模是5000万美元，之后第二基金(Fund II)的规模达到了1.5亿美元。我想了

    解北村的观点，因为他80%的合伙人都是日本企业，其余的都是日本的金融机

    构。德丰杰风险投资公司基本上就是我所谓的“多重企业风险投资基金”。以

    下是他的叙述。

    我们的投资者大部分都是日本企业，它们的首要目标就是获得创新和项目，以促进它们在硅谷的发展。可是，如果我们不为它们提供财务回报，那么我们可能就

    要承担它们无法与我们继续合作所带来的风险。我的经验不仅让我了解了初创企业

    对发展速度的观点，这种观点与成熟企业有很大的不同，而且还让我明白了如何解

    决这一问题以及如何使成熟企业与初创企业的合作获得成功。

    我们从第一只基金的运作经验中了解到，企业根本不知道如何与初创企业合

    作。所以，当运作第二只基金的时候，我们开始为我们的合伙人提供培训计划，帮

    助他们学习如何与美国的初创企业打交道，并且了解这些初创企业正在寻找什么。

    我们关注的是这些成熟企业想从初创企业得到什么，以及初创企业想从成熟企业得

    到什么。成熟企业的发展较为缓慢，而初创企业往往需要实现快速发展。我们所做

    的大部分工作就是为了让成熟企业了解企业文化的差异。

    当成熟企业投资了我们的基金，这是个好的开始。事实上，它们开始投资像我

    们一样的风投基金就证明，已经有公司愿意站出来并且改变这种文化了。于是，我

    们就能够开始接触并改变我们基金资深支持者以外的人的想法以及我们与初创企业

    合作的设想了。一旦你有了与初创企业成功合作的经验，事情就会更快地朝着好的

    方向发展。

    合伙人也会充分发挥他们的聪明才智，这就使我们能够专注于获得财务回报。

    我们还发现，企业合伙人在尽职调查方面也可以发挥很大的作用，能够让企业

    知道自己能做什么以及不能做什么。这依靠的是非专有信息，这些信息对我们和初

    创企业来说都是非常重要的。我们认为，我们正在探索一种不同的风险投资模式，在这种模式下，与成熟企业合作不再仅仅是服务于合伙人，它们实际上能够帮助我

    们获得财务回报，并且实现成熟企业、风投以及初创企业三方的多赢。

    案例分析

    西蒙风险投资集团

    斯凯勒·费尔南德斯(J.Skyler Fernandes)西蒙风险投资集团总裁

    斯凯勒·费尔南德斯与我一起回顾了西蒙风险投资集团(Simon

    VentureGroup，SVG)的成长史。该集团专注于零售业的多阶段风险投资，被风

    险投资数据公司CB Insights评为美国零售业排名前五的企业风投基金。该集团

    是西蒙房地产集团的企业风险投资机构，而西蒙房地产集团是标普100公司之

    一，是世界上最大的零售地产企业之一，其零售额比亚马逊和苹果公司的零售

    额总和还多。

    我喜欢西蒙的风格。当他得到创建西蒙企业风险投资集团这份工作时，他

    明确提出了条件：在他接受挑战前，西蒙房地产集团需要完全同意他的条件。

    集团接受了西蒙的条件，这就是他运营公司的方式。以下是斯凯勒提出的条

    件。

    1.企业风险投资部门必须是一个独立的法律实体。这可以使西蒙风险投资

    集团的行动比母公司的更独立，而且母公司的行动也比较缓慢。母公司的影响

    越小越好。企业风险投资部门需要得到创业者更多的尊重。创业者往往害怕大

    的企业投资者以及在这个核心问题上受到打击。

    2.像一家独立的金融风投公司一样运营。为企业风险投资公司配备员工和

    管理者，不使用母公司的人员。企业风险投资部门得到母公司的支持当然好，但是管理层必须是专业的风险投资人和企业家，因为他们懂专业，并且了解行

    业文化。一开始，潜意识太多会教唆人们离开公司，这就是大部分企业风险投

    资公司会失败的原因。百思买风险投资公司(BestBuy Ventures)就是一个失

    败的例子。该公司聘请投资银行家来运营其企业风投公司。请不要重复这样的

    错误。企业风险投资公司或者任何风险投资公司的投资经理都会经历失败。大

    部分人都害怕失败，都不想投资那些航行在凶险水域的公司。一家好的风投能

    够在通过凶险水域时也如履平地，这正是创新并取得成功的原因。这也是创业

    者寻找的风投合伙人所需要具备的特质，而大部分企业风险投资公司都在这个

    方面有不足之处。

    3.企业风险投资不是必须要获得母公司或者业务部门的支持。很多企业风

    险投资公司被要求必须在完成投资以前获得业务部门负责人的正式签字。对于

    西蒙风险投资公司来说，这样的签字完全不需要。企业风险投资部门需要具备自己做出投资决策的能力。在通常情况下，业务部门负责人想投资的初创企业

    是那些能够帮助他们在下一个季度获得良好业绩的初创企业，而不是那些可能

    需要数年时间才会增加公司利润的初创企业。他们当然不想投资那些可能会威

    胁到其权力基础、干扰其管理团队或者员工队伍的公司。大部分业务部门负责

    人都希望维持与现有合作伙伴的关系。这一切都有悖于企业风险投资的使命，即创新和颠覆。企业风险投资必须轻装前行。

    4.采用标准的风险投资条款。不投资不加上限的票据或者其他无价值的东

    西，企业风险投资是以聚焦战略价值且不关注合理的财务条款而著称的。企业

    风险投资公司一般会像金融风投公司一样运营。总有创业者试图与成熟企业完

    成融资，而金融风投太聪明了，以至于无法在估值上达成一致。而我们是按照

    金融风投公司的方式运作。最终，当管理层发生变化时，正如总部的首席执行

    官发生变化一样，我们将根据企业风险投资公司的财务绩效对其进行评级。风

    险投资回报排名前14，且不出现负的内部收益率是比较好的情况。我们应当按

    照财务性回报与战略性回报的平衡性对企业风险投资公司进行评级。战略性回

    报难以衡量，而财务性回报则相对容易。这就是你要做的事。

    5.为企业风险投资团队支付与金融风投公司一样的薪酬。没有了2%的佣金

    和20%的分成，企业风险投资团队需要用经营预算去支付员工的工资、企业运营

    开支以及接近20%的分成。如果你没有这些，企业风险投资团队将无法招募和留

    住行业中最好的人才。人决定着一切。90%的企业风险投资团队把这件事弄得一

    团糟。由于企业风险投资团队把战略价值传递给了大企业，所以它应当获得补

    偿，但这几乎是无法衡量的。你也不希望企业风险投资团队会因成为研发部门

    的一部分而感到困惑。如果你正在寻找战略利益，这种利益将来自回报最高的

    交易。(请记住英特尔投资公司创始人说过的一句话：“投资一家已经于去年

    破产的公司没有任何战略意义。”)企业风险投资团队维持其寿命取决于它能

    够分配的资金比其能够投资的资金多。

    6.拥有一个稳定的资金池。大企业每年将为企业风险投资部门注入1000

    万、5000万甚至1亿美元，即使这通常只在新闻稿出现，这也是必须有的。如果

    你只是说你拥有无限的资本，那么你可能会毁了自己。这可能是真的，但你不

    希望未来是无止境的。给出一个具体的数字，具体说明你对现有的投资有多少

    储备。如果你不明白你必须要做的事情，那么你就很难用金融风投的规则来运营企业风险投资公司。了解如何与你一起工作对创业者和风投公司来说也很重

    要。每笔投资必须能够为整只基金带来25%~33%的回报，这是行业的一条经验规

    则，而且我坚持认为，企业风险投资公司应当遵守这条规则来运营。如果你不

    了解基金的规模，你又如何能坚持这条规则，经营一个能够实现盈利的实体

    呢？你需要坚持风险投资的最佳实践，其中包括用最低的股权比例来实现有价

    值的投资，否则这种模式就是失败的。在企业风险投资中，最低的股权比例通

    常为5%~10%，因为你经常要与领投的风投一起分享某轮投资的剩余股权。如果

    投资决策是由母公司那些厌恶风险的管理者做出的，那么他们会对风险投资战

    略起破坏作用。例如，如果某家企业的一些高层管理者会推进一笔金额较小的

    交易，这相当于风险投资策略中一个微不足道的股权份额，那么你将沿着总投

    资资本大于投资回报的这条路走下去，因为赢家是永远没有足够大的能力来弥

    补输家损失的。管理者可能会说，你要通过增加企业风投投资的公司数量来弥

    补，但是那会变得相当有挑战性(投资组合中的公司数量从40~50家变为80~100

    家)，而且还会降低被投资公司的质量。鉴于大部分企业不想失去比传统风投

    公司更多的资本，它们会遵循种子基金的策略(包括更多的投资组合公司和更

    多的个体失败者)，这可能是他们在感情上无法处理的事情。企业往往对短期

    指标太情绪化，相反，企业应当专注于创造长期的财务回报、接受早期的损

    失、在可能获得额外的资本和战略支持时来尝试挽救自己，并在赢家身上双倍

    下注。

    7.风险容忍度。愿意在初创企业上亏掉50万美元或者更多。这不会影响我

    们的发展。投资组合多样化和母公司资产负债表的平衡可以调整投资初创企业

    的风险。企业风险投资公司要接受并准备好将资本置于风险之中。一些大企业

    的首席执行官都是已经跨越了鸿沟的成功创业者，他们害怕风险，因为他们现

    在是安全的。要让他们再次习惯这种风险。这只是游戏的本质而已。

    西蒙风险投资集团向投资委员会报告，首席执行官拥有否决权，这就使我们的

    企业风险投资集团非常独立，同时也与高层保持着紧密联系，以将所有价值加在一

    起，释放运营一家企业风险投资公司的所有价值，而企业风险投资公司则希望与母

    公司发挥协同效应。西蒙房地产集团是一家规模庞大的企业，我们的企业风投之旅

    才刚刚开始。案例分析

    商业计划书太多，而投资人不够

    上野雅俊(Masatoshi Ueno)

    旭硝子风险投资公司(旭硝子玻璃股份有限公司)高级经理

    我有机会与上野雅俊在旧金山共进午餐，期间他与我分享了他20年的企业

    风险投资经验。旭硝子玻璃股份有限公司成立于1907年，其母公司是日本三菱

    集团(Mitsubishi Group)。2014年，该公司的销售额为110亿美元，在全球范

    围内有超过50 000名员工。该公司的建筑玻璃和汽车玻璃市场占有率排名第

    一，显示器玻璃的市场占有率排名第二。旭硝子玻璃股份有限公司也是电子、化工和陶瓷等高科技领域中的一家重量级公司，拥有庞大的客户群，员工遍布

    欧洲、北美洲和亚洲。

    旭硝子风险投资公司由旭硝子玻璃股份有限公司总部的研发部门提供资助，并

    直接向首席技术官办公室汇报。有时候，研发部门做内部投资，有时候做外部投

    资，而外部投资要么直接通过旭硝子风险投资公司到初创企业手中，或者通过旭硝

    子风险投资公司到独立的风投基金手中。在某些情况下，旭硝子玻璃股份有限公司

    可以收购初创企业，把钱放进它们的股权结构表中，或者把它们推荐给某家风险投

    资公司，而旭硝子公司会与该风投公司进行一笔合伙人投资或者建立合资关系、签

    署一项联合开发协议(Joint Development Agreement，JDA)或者合作其他项

    目。这些外部研发投资被视为外包的研发，而且整个公司都普遍接受这种做法。

    1997年，旭硝子玻璃股份有限公司首次进入风投领域，投资了位于波士顿一家

    名为安宏资本(Advent International)的风投基金。第二年，旭硝子玻璃股份

    有限公司派一位高管前往波士顿，开始在风投公司工作，并为公司寻找能够投资、建立合作关系或者从中学习的技术机会。这种发源于日本企业的惯例能够让经理人

    通过不同的项目(包括花时间与风投在一起)实现转岗。在过去20年中，旭硝子玻

    璃股份有限公司延续着自己不断投资风投的计划，目的就是与创新保持同步，2005

    年，该公司在美国硅谷设立了办事处，原因很明显，硅谷对风投的影响比波士顿更

    大。2008年，旭硝子风险投资公司完成了对初创企业的第一笔直接投资。上野雅俊解释说，对于旭硝子风险投资公司来说，最明智的策略就是在过去的几年里把合伙

    人投资转换成了一系列的风险投资，与一些愿意接受来自旭硝子玻璃股份有限公司

    的高管并愿意在办公室为其提供一个工位的风投建立了合作伙伴关系，开始学习并

    体验“培训”，而高管可以把这种“培训”带回所在公司。

    高管实现了从企业到风投基金的“轮岗”，其优势在于企业不仅可以通过自己

    的员工获得信息和创新，同时还可以吸收风投不同的文化、学习风投与初创企业打

    交道的方式，并且了解动态的初创企业生态系统文化。

    当旭硝子风险投资公司在硅谷建立了自己的办公室后，旭硝子玻璃股份有限公

    司同样派了一位高管级经理人在旭硝子风险投资公司工作了3~4年的时间，然后再派

    回日本。上野雅俊指出，这种做法的效果不太理想，因为三年后，这些人就开始在

    风投生态系统中培养自己的关系网络了。他们学习如何让事情顺利进行，这样他们

    就能够为风投的流程增值。只是当培训和工作刚刚开始时，旭硝子风险投资公司就

    会让这个人返回旭硝子玻璃股份有限公司，开始培训下一位来自该公司的高管。这

    些轮训高管培养起来的关系网络不会被传递给下一位新来的高管。通常，这些高管

    回国后会受到重用，但旭硝子风险投资公司却面临一致性的问题。上野雅俊的建议

    是，高管轮岗的更好模式是派更年轻的高管去参加培训，因为他们有更强的可塑

    性，能更快地跟上培训。

    其次，上野雅俊建议，轮岗的时间应当被严格限定为一年。另一家年收入180亿

    美元的日本企业巨头已经开发出了教学大纲和课程，这些课程适用于培训那些借调

    到企业风投公司的轮岗高管。上野雅俊建议企业可以复制这种模式。然后，他用美

    国的棒球运动打了一个比方。在传统的企业风投模式中，“投手”很多，而“捕

    手”却不多。他推荐了一种能够带来更多“捕手”的新模式。在某些情况下，轮岗

    高管可以先在企业工作，然后用一年的时间在企业风投公司接受培训，培训结束后

    作为一名“捕手”回到企业，并且在某些情况下作为合伙人或者执行董事加入企业

    风险投资公司。他们的目标是成就自己的职业生涯，即作为企业风投投资人为企业

    寻找机会。

    他解释说，那些在企业风险投资公司工作的人经常会发现能够为企业带来机会

    的初创企业和技术。但是，企业总部却没有“捕手”来准备接收和积极响应外部这

    些企业风投公司“投回的球”(即机会)。这种新理念能够让这些接受过培训的高管更快地返回企业，并尽快成为机会的“捕手”。他们基本上可以被视为“双重间

    谍”：在企业工作，却接受企业风投的理念。上野雅俊解释说，“捕手”的数量应

    当比“投手”多。在任何大企业，都会有一些人抵制企业风险投资公司提出的新理

    念。“非我所创”(Not Invented Here，NIH)的态度是企业风投公司帮助大企

    业找到发展方向和解锁机会的天敌。企业往往需要3个月的时间考虑，而企业风投公

    司需要3~5年甚至10年的时间考虑。还有一个根本问题，就是企业没有一张明确的技

    术或者产品路线图。企业内部应当在需要做的事以及希望独立于企业风投的想法等

    方面形成一致的观念。所有人都想生产出既能够赚钱，又能够让股东和其他利益相

    关者满意的产品和服务。要做到这一点，企业可以尝试在内部开发100%的产品，但

    是大多数人都认为这不是最佳答案。最佳答案应当是走出去，通过企业风险投资、授权、建立伙伴关系以及与世界各地的初创企业合作等形式把创新带回企业内部。

    这将成为一种明智的企业整体发展战略。

    上野雅俊提醒说，最难的部分是在企业内部推广来自外部的创新。培养更多

    的“捕手”来迎接企业风投公司的“投球”并做出反应是解决这个问题的方法之

    一，而且还要确保企业风险投资公司知道企业总部正在发生什么。

    案例分析

    英特尔投资公司

    威廉·基尔默(William Kilmer)

    英特尔投资公司欧洲、中东和非洲地区业务前负责人

    Mercato Partners公司合伙人

    PublicEngines公司创始人和首席执行官

    为什么你认为企业风险投资会一直存续下去？

    曾几何时，对于那些看重现金流而非投资意义的财富100强公司来说，企业风险投资可能被认为是昙花一现。当然，企业风险投资一直并将继续与经济发展的步伐

    保持一致。从总体上说，创新也是如此。当经济繁荣时，现金充裕的企业总是倾向

    于做更多投资，其中就包括企业风险投资。

    我们身处高度竞争、全球化的市场，投资初创企业是一种生存之道。像优步和

    Airbnb这些创新者已经证明，一家年轻公司几乎可以在一夜之间冒出来，去挑战现

    有的企业。其他像Domo和Facebook这样的公司正在创造数十亿美元的市场，而这种

    市场在几年前根本不存在。创新的同时要谨慎防御已经变成了企业的当务之急，而

    获得新的初创企业既能够实现创新，又能够实现防御。

    是什么推动了这轮企业风险投资的浪潮？企业资产负债表上的过剩现金是一方

    面，获得创新才是真正的驱动力。初创企业的资金来源比以往任何时候都要多，它

    们正在进入每一个市场。即使是非技术市场也受到了创新，尤其是物联网创新浪潮

    的威胁。

    你认为企业风险投资只是繁荣和萧条周期的一部分，也会像以前那样崩溃吗？

    企业风险投资目前的繁荣必将在某个时点结束。并非每家公司都有相同的承

    诺，当经济衰退、盈利开始下降的时候，一些公司会因为在市场高点投资而受损。

    在英特尔公司，企业风险投资一直是公司的战略性支柱，是受到高管和董事会

    支持的。这是英特尔公司的DNA。它们已经学会了不对经济波动做出过度反应，即在

    市场过热时不过度投资，或者不在市场下跌时退出。我们做的一些最好的交易是在

    市场收缩时完成的。我们在早期创新浪潮中投资，在下一次经济好转时会快速发

    展。

    团队成员的招聘情况如何？

    雇用一家大型的企业风投投资人是非常困难的。这需要一套独特的、很难学会

    的技能。大部分公司犯下的最大错误是把某人从业务部门中请出来，而他只会通过

    公司的视角了解世界。

    回首过去，我认为自己做得最好的招聘就是雇用到了这样的企业风投投资人：

    他们有技术基础，之前一直在初创企业或者业务部门工作，能够知道什么是好的商

    业机会，能够明白和接受风险，可以构建促进企业发展的交易，他们都是有创造性的思想者。

    一位好的企业投资者最重要的是要有独立性。如果你无法在你的视野和投资范

    围之外的业务部门工作，那么这对公司没有任何好处。即使你经常与其他部门的同

    事一起工作，却对市场中正在发生的事情以及这些事将对你的组织有何影响视而不

    见、听而不闻，那么你只是欺骗自己，而无法使公司受益。

    个人企业风投投资人与风投公司的合伙人发挥着不同的作用，但是他们是你的

    品牌。你必须认真考虑你需要什么样的人来代表你的基金，并且与首席执行官们进

    行日常会谈。谁最能代表你的业务部门和你的战略？谁会把你代入那些与炙手可热

    的公司展开的具有竞争性的投资？在每天工作结束的时候，任何企业风险投资部门

    只会像它们的个人投资者一样有良好的状态。

    业务部门如何获得创新？

    企业风险投资部门面临的最糟糕的情况是企业风投投资人得不到业务部门的尊

    重，或者业务部门不愿意帮他们一把。作为首席执行官，我曾试图通过某家企业成

    熟的企业风险投资部门的投资者来了解该企业的业务部门。我们不是在寻找投资，而是想要成为好的合伙人，并且通过它们的业务部门来获得客户。几次尝试之后，我被支持该部门的企业风投投资人告知，他不会引荐我，因为他已经引荐了我们的

    一个竞争对手，对方可能期待从他的部门拿到投资。他竟然愿意为其个人的投资组

    合而牺牲好的商业关系!长话短说，两年后我们被同一部门收购，支持他的企业风

    投却消失不见了。由于该企业风投投资人更关心的是投资，而不是对公司最有利的

    事情，该业务部门错过了与我们两年的合作。

    作为一位企业风投投资人，有时你必须认识到业务部门是用自己的眼睛来看世

    界的，而且它们愿意推行新理念甚至是逆势投资。在英特尔投资公司，我会因为一

    家公司开发出了一种非常有趣的技术而买下它，而我们预测这项技术未来会发挥重

    要作用。当我把该技术引荐给一个特定的团队，我被告知“它与我们的路线图有

    关”，这意味着他们将会对这项技术进行内部开发。几次尝试之后，我决定让我们

    高级的研究组织——英特尔实验室(Intel Labs)来运行这项技术。我与一位评估

    技术的研究人员交谈过，他也知道公司的路线图。他的结论是，业务部门没有掌握

    初创企业开发的某些技术，而且存在无法满足企业路线图需求的严重风险。确定初创企业的发展情况及其整体技术优势后，我们很快就启动了对该初创企

    业的投资，而没有采纳业务部门的推荐。大约18个月后，我们收购了该公司业务部

    门放弃的这项技术。这是一个例外，但是作为一个企业风投投资人，你必须应对各

    种电话，并且有独立运作的能力。

    在初创企业与业务部门之间，个人企业风投投资人发挥着非常关键的作用。你

    必须扮演一个独立的角色。作为一位投资者，你有义务使该企业获得成功，并确保

    企业业务部门的利益不受损。作为一位企业投资者，你必须维护企业从合作关系中

    受益的目标。这种平衡是所有成功投资者都需要做到的。

    “眼观六路，耳听八方”式的投资风格是英特尔投资公司对支持交易需求的主

    要业务部门所做出的最佳修正之一。这种风格是在Les Vasdez时期确立的，是我们

    战略的一个主要方面。Les Vasdez是英特尔投资公司的创始人，是英特尔公司的第

    三名员工。如果投资者在业务部门的视野之外，甚至是英特尔公司的视野之外发现

    了一笔交易，这笔交易可能会对我们产生颠覆性的影响，我们就可以举起“眼观六

    路，耳听八方”的旗帜，在没有战略支持的情况下推进这笔交易。一直以来，我们

    都有较高的举证责任去证明这是非常重要的，我们甚至指望业务部门来支持它会阻

    挡我们前进逻辑的原因，但是我们并不需要与业务部门达成协议。有些交易在两年

    或者三年后会变得非常重要。

    你如何看待董事会席位？

    在我看来，作为企业投资者，拿下董事会席位确实有一些实际问题。首先就是

    扮演一个如此积极角色的法律后果，以及作为一位董事会成员在履行股东和企业义

    务时的潜在冲突。除了这些冲突，你还有义务作为董事会成员来指导和管理初创企

    业的高管团队。我认为，很多企业风投投资人是无法胜任这个角色的。

    多年来，我们在英特尔投资公司一直推动英特尔公司获得董事会席位，而且最

    终达成所愿。我是第一批领导了一轮投资并拿到董事会席位的投资者之一。这是一

    个艰难的实验：在那家公司中，我们最终撤掉了首席执行官，只是想让他尽力阻止

    新的首席执行官上任，并通过一次政治斗争恢复了自己的地位。与公司一起付出努

    力会花费大量的时间和精力，这也就成了一种真正的学习过程。

    你如何平衡战略性和财务性目标？战略性目标和财务性目标不是非此即彼的决定。它们不是相互垂直的，而是同

    一连续体上的两端。在我看来，你需要同时考虑二者，而且它们都需要正收益。如

    果你不期望你的投资获得正向的财务回报，你就不应该投资。你需要找到另一种方

    式来与初创企业达成交易。如果你是一位纯粹的财务驱动型投资者，只是想要投资

    回报，你就不应当只看企业的名字或者在资产负债表外进行投资。作为一位普通投

    资者，你无法提供价值，最终你只会得到像其他普通投资者一样的回报。

    你如何看待信任与独立的企业风投公司的关系？

    所有好的企业风险投资都是建立在平衡信任的基础之上的。首席执行官和其他

    风险投资人需要相信，你会增加公司的价值。业务部门和高管层需要相信，你会让

    他们看到一家既有短期目标又有长期目标的创新型公司。独立的企业风险投资团队

    可以在其企业品牌下运营一段时间，可最终它的成功还是基于其个人投资者受到尊

    重和信任的程度。

    在现实中，对企业风险投资部门的信任取决于可以由它们控制的两件事：财务

    性收益和增值。我曾经负责管理一支名声不佳的团队，因为他们无所作为。他们投

    资的都是公司中没有人会真正关注的项目，所以他们既无法实现财务回报，也无法

    获得风险投资人的尊重。因此，我们从基本的事情开始做起：投资那些最终能够成

    功的实体公司，与业务部门实施更具创新性的商业协议，以展现我们的价值。最

    终，这种策略得到了回报：我们成立了一个部门，是风险投资给我们带来了交易，而且当我们有东西展示给业务部门时，他们也变得主动了。

    你如何看待附加值？

    每位风投都声称自己是一位增值投资者。对风投来说，增值的现实完全是主观

    性的，而且风投公司和个人投资者能够实现的增值也有非常大的差别。在企业风险

    投资这个行业中，毫无疑问，你是一个价值创造的机构，否则你会失败。企业风险

    投资的本质差别就在于你能带来价值，而其他人不能。

    如果一家企业风险投资公司无法帮助初创企业增值，那么初创企业就不该拿它

    的钱。当然也有初创企业拿了钱只是为了让风投给自己做名义上的背书。我们公司

    有一项基本原则，那就是我们所做的每一笔投资都会附带一份我们称之为“给予与

    得到”的夹页，并界定了我们能够给予公司什么以及我们期待能够从投资中得到什么。这样做不仅构建起我们与被投资企业之间的良好关系，而且还能够帮助我们确

    定这笔投资在战略上是否具有正确性。我们做出投资组合决策时通常有一个对“给

    予和得到”的讨论过程，用来评估我们和被投资企业是否都能够从合作中受益，并

    保障双方利益均衡。

    案例分析

    英特尔投资公司：企业风险投资公司成功之道

    西塔·瓦桑(Sita Vasan)

    英特尔投资公司前总裁

    美国硅谷银行(Silicon Valley Bank)总裁

    巴黎东方汇理银行(Banque Indosuez Paris)副总裁

    东京银行(Bank of Tokyo)副总裁

    为了成功地建立你的企业风险投资公司，你需要打造一支专注于财务回报、战

    略目标明确且运营简洁、顺畅的团队。企业风险投资公司需要花时间在市场上建立

    自己的声誉以及磨合内部的运作。我要简单介绍一下英特尔投资公司的运作，我在

    那里工作了12年，主要做企业风险投资咨询项目。

    2000年，我加入了英特尔投资公司，当时正值互联网泡沫的鼎盛时期，紧接

    着，泡沫破裂，当时我们做了大量的投资交易，建立了一个多元化的投资组合。直

    到我们开始放弃非战略性定位，这种对交易决策的强调才让我们所有人有时间认真

    审视自己所做的事情，我发现，我一度管理着25笔投资!我没有足够的时间像最好

    的风投一样来管理我们的公司，而且我们在战略方面也比不上最好的企业风投公

    司。我明白了，作为一家投资了超过75家企业的企业风投公司，经验是何等重要。

    随着英特尔投资公司的成长，我们的经验也更丰富了，而且在新的管理者的带领

    下，我们有了更大的影响力，包括进行了更重要的交易、获得了专业知识，并且推动了战略关系的形成。我们的薪酬计划变为以财务内部收益率为基础，这激励我们

    要更加精挑细选，更加有战略目标，更加成功。优秀的投资经理把时间用于了解他

    们所处的行业、争取最好的交易、与风投和创业者建立联系以及在英特尔公司的业

    务部门与他们的投资组合公司之间建立桥梁，以推动战略价值的形成。表现不佳的

    投资经理更关注他们个人的职业生涯发展，而不是作为一位企业风投投资人努力地

    工作。请记住这些像风投合伙人一样的创业者们，你需要仔细选择你的投资经理，因为他们会是你在他们公司中最好的支持者(或者可以忽略或者对你不够坦诚)，正直、经验和人脉(包括企业内部的、与风投以及其他战略合作伙伴的)等特质都

    是关键。

    一家强大的企业风险投资公司还必须用有效且全面的决策流程来进行有效的治

    理。鉴于风投的交易速度，交易决策的制定流程必须精简，才能迅速搞定炙手可热

    的交易，这是那些有着官僚体系、高层决策流程的企业很难做到的。所以，企业风

    险投资公司必须掌握一定的自主权来确保决策的有效性。

    企业风险投资公司实际上有三重底线：财务回报、战略回报和内部的政治认

    同。战略回报难以量化，而且它会随着企业目标的变化而动态变化。企业风险投资

    公司如何与业务部门建立并保持联系、如何用企业文化指导工作以及如何在内部和

    外部营销自己都是其获得成功的关键因素。最终，企业风险投资公司的管理者需要

    设定这些目标、确定公司的使命、甄选和激励团队，而且他或者她必须获得公司内

    部的信任以及首席执行官级别高管的支持。

    领导力以及最好的、最有经验的团队都是企业风险投资公司获得成功必不可少

    的因素。在英特尔投资公司，我遇见了三种类型的管理者：第一类管理者有高度战

    略性，类似首席执行官；第二类管理者是业务部门负责人；第三类管理者是首席财

    务官型领袖。他们都有着各自的优势和劣势。但我认为，战略眼光(第一类管理

    者)和财务严谨性(第三类管理者)是最重要的。最近，当我帮助一家保险公司制

    订企业风险投资计划，通过建立新的收入现金流以驱动更多创新和实现发展的时

    候，这种感受尤为明显。首席信息官有着出色的战略眼光，但是当他被任命为首席

    执行官后，糟糕的经营状况使他颇为震惊，从而敲响了其企业风险投资计划的丧

    钟。

    要创建一家成功的企业风险投资公司，我们要了解企业文化、战略性地聚焦尽可能多的交易，并且要让最好的团队致力于获得丰厚的财务回报。英特尔公司最好

    的战略性交易也是财务成功。如果你的投资组合公司破产了，那么你就没有任何战

    略价值了。总之，要建立一个有(内部和外部)经验的团队，确保得到从高层到团

    队成员尽可能多的支持，并且制定有效的治理和决策流程。

    眼见为实，耳听为虚

    最近，英特尔投资公司的员工一直把以下内容作为电子邮件的签名。我认为，它值得我们从企业风险投资的角度来解读一下。

    自1991年开始，英特尔投资公司已经投资了57个国家的1440家公司，投资额超

    过110亿美元。我们计划以每年3~5亿美元的速度继续我们的投资。

    我看完之后觉得很精彩。让我们换个角度来看，迪克·克拉姆里克(Dick

    Kramlich)在1977年创立了恩颐投资(New Enterprise Associates，NEA)，我上一次看该公司的规模已经超过了180亿美元。恩颐投资是世界上最大的风投公司

    之一。试想，如果我的预测是对的，那么企业风险投资才刚刚起步并将实现国际

    化，其对社会产生的巨大积极影响即将被证实。

    案例分析

    思科公司与高通风险投资公司(Qualcomm

    Ventures)

    弗雷德里克·龙博(Frédéric Rombaut)

    思科和高通风投前总裁，企业国际发展部门负责人

    高通风投(欧洲)创始人和前总裁

    安佰深公司前合伙人法国布依格电信公司(Bouygues Telecom)联合创始人

    孵化器Founders Factory创始人

    我有机会见到了弗雷德里克·龙博，他是思科公司前总裁以及企业国际发

    展部门负责人，同时，他还领导了一支投资团队(2012年-2016年)。他是高

    通风险投资公司(欧洲)创始人(2006年-2011年)，是安佰深公司前合伙人

    (1998年-2004年)，曾与风险投资和私募股权行业的早期开拓者艾伦·帕特

    里克(Alan Patrico)一起共事。弗雷德里克现在是孵化器Founders Factory

    风投业务部门的管理合伙人，该部门是2016年3月成立的。

    直到你成立自己的投资公司几周之前，你还在思科的企业风险投资部门以及企

    业国际发展部门工作。关于思科最近的企业风投业务，你有什么可以与我们分享的

    吗？

    在并购方面，思科公司是世界上最活跃的技术买家之一，公司一年会进行12~15

    笔收购，每年会累积30亿~50亿美元(几乎和我们50亿美元的研发预算一样多)。

    自从思科公司成立以来，已经进行了超过200笔收购，并购已经成为公司的DNA和创

    新体系的重要组成部分。无论是在战略影响还是战略整合上，思科是国际上公认的

    顶级并购大师。然而，它的收购业务常常是以美国为中心进行的。近几年，我们已

    经看到了美国与欧洲之间平衡的巨大变化。在过去四年间，欧洲发生的并购额从5%

    增长到将近50%。

    同样，在投资方面，思科是世界上最活跃的企业风投投资人之一，它有着20亿

    美元的投资组合，退出排名第二。其投资组合包括100家公司、约45家的风投基金以

    及一些大型合伙人，比如威睿公司。

    然而，伴随着收购，投资常常完全以美国为中心进行，除了十几笔在以色列进

    行的种子轮投资，直到四年前，欧洲还几乎是思科公司投资议程上的空白。最近，我们又一次看到了美国与欧洲之间这种平衡的巨大变化。在过去四年中，在我的领

    导下(2012年-2015年)，思科公司的投资策略已经被彻底改变，现在，欧洲发挥

    了更加重要的作用。

    第一，思科投资公司(Cisco Investments)制订了一项营销计划，来提升思科公司作为企业风投投资人的附加值。该计划旨在尝试把更多的战略性思维以及营

    销和研发纲领呈现给董事会成员；积极建立关系网促进投资组合公司的发展，包括

    与思科的客户、思科的管理者、思科所投资公司的普通合伙人以及投资组合中的创

    业者召开多次执行简报会议；邀请一些投资组合公司到世界各地的思科公司参加现

    场活动，对这些受邀公司来说，这既是一次拜访思科大客户的机会，也可以提高它

    们与处于发展初期的公司进行合作研发或者联合开发的能力。因此，这是思科为其

    投资候选人提供的一种新的合作发展模式。

    第二，思科公司为其内部投资流程增加了潜在支持者。过去，思科公司常常只

    有一种潜在支持者(比如某个业务部门)会对其企业风险投资计划表示支持。这意

    味着支持者只会聚焦于那些能够在中长期内影响其收入的领域。这可能是一个漫长

    的周期，但是一旦到位，它可能真的有助于加速企业业务规模的增长。三年以前，思科公司新增了十几个新兴的投资主题，这些主题专注于长期创新和毗邻非核心业

    务领域，促成了对诸如Evrythng(一个物联网平台，专注于快消品垂直行业)以及

    Intersec(一个快速发展的大数据平台)的投资。这样，思科公司可以很快做出决

    策，但是面临的挑战在于我们实现增值的不确定性，因为在这种情况下，没有业务

    部门会支持投资。

    第三，思科公司在去年推出了一项名为“国家数字发展加速”(Country

    Digital Acceleration)的新计划。从法国开始，思科公司在欧洲几个国家陆续

    宣布了几项重要的投资承诺，分别是英国10亿美元、德国5亿美元、法国2亿美元以

    及意大利1亿美元，旨在加速几个垂直市场的数字化进程，使思科公司能够成为一个

    水平化的软件网络平台。

    能否为我们介绍一下思科作为一只FoF所进行的间接投资？

    思科公司有一个由大约45家风险投资基金组成的投资组合，筛选、建立合作关

    系并且与世界上最好的普通合伙人联合投资是思科追求的目标。而更有趣的是了解

    思科间接投资策略背后的战略性动力。在这方面，对以下时段进行观察和思考非常

    有意义。

    ·直到2004年，思科公司才开始广泛投资FoF，它必须学会这种艰难的方

    法。随着互联网泡沫的出现，很多风投基金变为无利可图，而思科公司却很幸

    运，它的一些盈利项目足以弥补基金的亏损。在欧洲，指数创投公司(IndexVentures)是那个时期其投资组合中的唯一幸存者。在亚洲，软银集团

    (Softbank)是成功的最佳贡献者。

    ·2005年至2014年，思科公司的间接投资主要集中在新兴和周边国家，它

    们以企业社会责任为己任。比如在巴西，我的团队找到了Monashees Capital投

    资公司(2012年和2015年)和Redpoint eventures Brazil公司(2012年)这两

    支最好的普通合伙人团队。同时，我们也投资了俄罗斯、约旦、埃及、巴勒斯

    坦、以色列以及其他国家。

    ·从2015年开始，思科公司带着间接投资战略回到欧洲。在我的领导下，思科公司宣布在投资组合中发起三只新基金，它们分别是法国的Partech

    Ventures公司和ID投资公司(Idinvest Partners)以及意大利的Invitalia公

    司，它们都受到了国家数字化加速计划的资助。思科公司还决定投资几家最好

    的物联网加速器，比如Startupbootcam，它是欧洲领先的加速器之一。

    所有这一切都促使思科公司成了董事会中最好的企业风投的技术投资者，即从

    初创企业加速器、风投基金、初创企业直投、后期技术公司、大型合资企业到小

    型、中型和大型并购。从退出的角度说，它的盈利能力在企业风投公司中排名第

    二，这就证明战略性和财务性目标是可以同时实现的。[7]

    思科公司的内部架构是怎样的？企业发展部门与思科投资部门有何相互作用？

    思科投资公司确实是思科企业发展部门的一部分，它不是一个独立的团队。主

    要原因是思科公司是在一个定义明确的创新架构下运营的，由发展、购买和合作这

    三个互补的流程组成，也就是研发、并购和合作，合作中包括企业风险投资。任何

    时候，思科公司都无法在其内部实现快速创新、业务收购、整合和规模化，而思科

    投资公司可能会对潜在收购起到很大的帮助作用。

    最近发生的重要变化是思科公司有意愿加快物联网市场的发展，所以这就需要

    在我们生态系统中做更多的投资。思科公司承认，物联网将会制造一个庞大的垂直

    细分市场(广告科技、金融科技、医疗科技、智慧零售、智慧城市、智能制造、智

    慧交通、智慧农业、工业物联网等)，而这些垂直行业需要创业者来创造新的概

    念、新的用例并对客户进行必要的调整，直到找到一个可以实现规模化的商业模

    式。这就是思科公司希望与垂直行业中的领军企业一起合作来加速实现的事情。这也是对思科公司“网络作为平台”这一愿景的补充。该愿景指出，网络基础

    设施正在向应用程序开发者提供数百种应用程序编程接口(Application

    Programming Interface，API)。软件应用程序不仅正在充分利用网络基础设

    施，通过网络虚拟地连接任何网络设备，也受益于额外的处理能力、存储、安全、微计费和位置等。更有趣的是，华为公司最近也表现了相似的战略演变，即“从定

    义硬件到定义软件，再到定义应用开发者”。

    高通公司与思科公司的主要区别在哪里，尤其在企业发展战略上？

    高通公司是最出色的无线技术研发平台之一，公司在研发上投资了54亿美元

    (约为收入的20%)，旨在用大量的科学技术创新以及以知识产权为基础的技术创新

    来点亮未来。这些创新包括无线GBps、无线移动设备和电动汽车充电、无线电力传

    输、虚拟现实和增强现实技术、定位技术、无线支付、无人机技术、多核处理器、4G基站、下一代显示器以及生理传感器等。作为芯片和知识产权供应商，该公司开

    发了全价值链，从组件到移动电话，从移动运营商到网络和移动应用程序。其风险

    投资部门，即全球最佳企业风投公司之一——高通风险投资公司过去常常会独立地

    做一些大胆的投资。它不一定把重点放在其核心业务上，但是在加速培育4G生态系

    统的同时，也会产生强劲的财务回报。偶尔，高通公司会做一些收购，比如

    Arteris公司和 Nujira公司(两家都在我的投资组合公司中)，或者以24亿美元的

    价格收购英国剑桥的CSR公司(Cambridge Silicon Radio，CSR)，但是鉴于它

    们强大的研发和知识产权文化，它们一般更倾向于内部开发技术。

    思科公司有一种更商业化的方法。鉴于它们的研发预算高达50亿美元，它们会

    仔细聆听客户的需求，而且它们的创新更多的是以销售驱动而不是技术主导，但这

    并不妨碍它们驱动重大的技术进步，比如软件定义网络、虚拟化和视频基础设施、基于开源的网络安全以及万物互联网等。然而，从最开始，并购就一直存在于思科

    公司的DNA中，当它们认为可以有足够的时间投入市场、获得竞争优势或者在基础设

    施软件平台之上增加收入时，它们会毫不犹豫地进行收购。投资战略可以在驱动创

    新和分散风险的同时推动并购业务的进行。这就是将并购业务和思科投资公司纳入

    企业发展部门的原因。案例分析

    高通生命基金会(Qualcomm Life Fund)

    杰克·杨(Jack Young)

    高通生命基金会前负责人

    德国电信投资合伙人公司(Deutsche Telekom Capital Partners)风险投资部门前

    负责人

    dRx Capital AG公司普通合伙人

    高通风险投资公司、英特尔投资公司和谷歌风险投资公司(Google

    Ventures，GV)在大部分排行榜上都排名前三。在我看来，在一场无法持续的

    游戏中，它们都算是基业长青的顶级公司了。当我写这本书的时候，高通风险

    投资公司自2000年成立以来已经有16年的历史了(实际上，高通风险投资公司

    与卢比肯风险投资公司在旧金山的同一栋楼里办公，两家公司一起合投了Navdy

    公司)。以下是我 ......