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    书名：创业在路上

    作者：罗永浩

    出版社：中信出版集团

    出版时间：2018年9月

    ISBN：9787508688053

    本书由中信出版集团授权得到APP电子版制作与发行

    版权所有·侵权必究推荐序

    当手机都被淘汰，手机创业者还在

    和罗永浩做完那场破纪录的8个半小时电视专访后，天色已晚。同

    事一边陪我走出酒店一边问我，这次聊完什么感觉？

    我和罗永浩都姓罗，年纪相近，身材相似，最近这几年，还同样都

    在创业。创业者就是生意人，他们是要挣钱的。但面对面坐在一起从天

    亮聊到天黑的这两个中年创业者，我认为都不是希望简单地在生意中套

    利，或者仅仅向市场提供一些普通的价值。

    1492年，哥伦布从西班牙港口出发时，手里并没有精确的海图，只

    是觉得往西走会遇到一个大陆。他不知道那个大陆是什么，也不知道自

    己之后会搞错路线。当一个人创业也到了类似的境界，真不是仅仅靠着

    挣钱的目的就能支撑下去的。你要的是新的边疆。罗永浩自己也说过，风景哪怕再差，创业者在意的是始终都是远方。

    罗永浩是这个时代非常难得的创业样本，有人对他极端看好，也有

    人极端质疑，他的性格本身就有一些极端，后来选择进入的又是一个极

    端竞争的行当。我总觉得很有必要探个究竟，他创业路上的那些障碍，以及也难免六神无主过的琐碎细节。我相信这样的创业者无论成败，最

    终都会在时代的幕布上投下自己的一束光。

    长谈结束的那个深夜，我很难跟别人用一两句话讲清自己的感受。

    但我想起刚刚过去的8个半小时中，自己看到的正是这束光。

    外界看一个脱口秀演员、一个英语老师，或者一个情怀贩卖者，跨

    界去做实业，而且还是一天比一天难做的手机，很难能有成功的机会。

    采访罗永浩前，我心里也有问号。

    我对空泛的表述没有兴趣，我关注具体的手艺。手艺不是什么领先

    他人的创想和洞见，而是你日复一日、年复一年，不间断地在做的一件

    事情，是让知识和认知穿过自己身体再表达出来的那项本领。罗永浩没

    有跟我谈到情怀，他的全部注意力都在一件件具体的事情上。有细节、有手艺的人，他对世界的感知就真实而具体，就不容易变成一个妄人。

    在罗辑思维的公号上，每天早上60秒的语音，我已经录了5年时

    间。这门手艺你说有什么用，其实也没什么用。但是我每天都在跟那60

    秒较劲，每天都得试错很多遍，才能录出精准的60秒。怎么去调整字

    数，怎么把丰富的逻辑层次安排进去，怎么在最后的10秒里找到最合适

    的语速？我其实说不上来，无非是靠一遍遍地进行最具体的工作，最后

    才把它做成。60秒乘以将近2000天，对我的心性也是一个巨量的训练。任何人把

    一件事情坚持做好几年，我都会对他尊敬有加，因为我吃过这个苦，我

    知道这种人多半不会浪得虚名。

    锤子科技出品的硬件和软件产品，业界普遍认为拥有风格相当统一

    的设计和功能。不少用户在使用很久之后，某天突然发现从没注意过的

    一条阴影、一帧动画，都被设计人员用了细微的心思。用他们的话讲，叫“偏执于甚至没人发现有用还是没用的细节”。有人觉得这不过是龟

    毛，或者舍本逐末。但要我说，这是手艺。

    在进入这个全新行当的初期，刚开始学习怎样去做一个企业家的罗

    永浩，犯过不少简单、业余，甚至让人匪夷所思的错误。在衡量一个手

    机的诸多参数上，他的前几代产品也曾经严重偏科。下一代锤子手机会

    不会大放异彩，会卖出几百万部还是上千万部，我并不在意。我能明显

    感觉到的是罗永浩和他的锤子科技在逐步迭代、在持续长大。这是我觉

    得他能成的第二个原因。

    时间倒转20年，像我和罗永浩这样的人是不可能跑出来创业的。无

    论你有多么神乎其技的长板，你的短处都如影随形，哪怕不致命，也始

    终限制着你。比如我，肯定没办法管理一家公司，因为我在很多决策的

    关头，一旦涉及人，往往没有那么坚决。但因为我可以找到专业的合作

    者，所以很多事，包括像跨年演讲那么庞杂的系统工程，居然就这么一

    件件干下来了。这是社会进步的结果，每个人只需要专注地发展自己的

    长项，剩下的短板，自然有社会协作系统来补齐。

    罗永浩的短板，无论个人的、还是手机的，很快会靠技术发展补

    上。有些看起来挺大的问题其实一点儿都不是问题，将来也根本不会有

    一部难用的手机。那时我们靠什么赢呢？就是罗永浩一直在说的差异

    化，或者用我的说法，即原生长板。他的原生长板是那么突出，令他足

    以向资本市场证明自己是一个靠谱的创业者。即使有一天，锤子科技做

    手机的资金链断掉，他们也不会死，这个创业团队仍然会在其他领域崛

    起。

    第三，我们看罗永浩为什么要做手机？当然，他喜欢。但假如他不

    喜欢呢，或者假如他曾经喜欢，现在却意兴阑珊呢？他说，他也必须要

    做，这是一个战略性安排。智能手机可能在未来5到10年内被淘汰，下

    一代软硬件结合的消费型计算平台是个什么样子，我不知道。但罗永浩

    相信，在发生这场重大革命的时候，只有这些年在手机江湖里拼杀出的

    能力储备，才能保证他是第一轮就坐在牌桌上的人。

    这不太像是一个“脱口秀”演员的脑回路。这叫“终局思维”。就是你

    做任何事情，你都在想，这件事情5年、10年后会是什么样。用这个判

    断往前倒推，你才知道自己当下该做什么，什么看似重要的可以舍弃，什么明显鸡肋的却要保住。

    我说罗永浩必成，是因为当有一天连手机都不存在的时候，这个世

    界仍然会对他这样的创业者青睐有加，让他的优势越来越大。这是从动

    态视角去判断一个人和一件事的价值的基本思路。我既是这样看自己

    的，也是这样看所有创业中的人。他的现状根本不重要，你把他看成一

    颗种子，未来你早晚会发现一系列奇妙变化。

    得到App 罗辑思维创始人 罗振宇前言

    长谈前后

    如果现在请你为自己设计一个墓志铭，你希望是什么？

    2017年3月的一个凌晨，44岁的罗振宇向45岁的罗永浩提出了当天

    的最后一个问题。

    一

    此时，这档名为《长谈》的节目已经持续了8.5小时，超越了1977

    年美国记者大卫·福斯特与前总统尼克松的对话，可能是世界电视史上

    最长的一次采访。

    罗振宇出身央视，2008年辞职创业，后来做自媒体《罗辑思维》，每天录60秒的语音，坚持了5年，如今创办了知识服务产品——得到

    App。

    他为这次长谈起了一个副标题——“让我把话说完”。在注意力高度

    分散的时代，“把话说完”是一件难能可贵的事情。更难的是找到一个人

    一口气说8.5小时，还能让人愿意一字不落地听完。罗振宇想来想去，最合适的似乎只有罗永浩。

    除了年纪、姓氏和身材，这两个老罗之间还有一个共同点——都在

    40岁以前完成了财富与声望的初始积累，人到中年之时，毅然杀入一个

    陌生的领域开始创业。

    尽管没有像罗振宇一样做过主持人，但“说话”也是罗永浩的老本

    行。自从2004年凭借“老罗语录”走红网络，他一直是中国互联网世界里

    无法忽视的角色。强烈的理想主义气质和生猛的表达方式吸引了无数关

    注者，人们想听他嬉笑怒骂、臧否人物，希望他去做脱口秀，在娱乐节

    目里炮轰对手，然后微微一笑，留下一句“彪悍的人生不需要解释”的醒

    世恒言。

    但罗永浩要的不是这个。他少年时心中的英雄是博朗兄弟、盛田昭

    夫和乔布斯，他喜欢的行业是瞬息万变、充满颠覆、“不存在百年老

    店”的科技行业，他潜心研究了多年的学问也不是脱口秀，而是工业设

    计和人机交互。2012年，他创办锤子科技，要做出东半球最好的智能手

    机。

    二5年过去，在这次“长谈”的前夜，罗永浩交出的答卷令人难以满

    意。

    已推出的4款手机，尽管在工业设计、人机交互和用户体验上收获

    了无数赞誉，但所有人都看得出，仅有这些宝贵的优点是不够的。它们

    没能让这个突然的闯入者在科技行业站稳脚跟。产能、资金、人才、渠

    道……创业者遭遇的一切问题，罗永浩都完完整整地遭遇了好几遍。而

    这家自带明星基因的公司，每一次遇险都暴露在聚光灯下，看上去比普

    通的创业者更加狼狈。

    这些过往的窘迫和危险，罗振宇都没有放过。他自称寻遍了身边所

    有会提问的人，穷尽了一切想问罗永浩的问题。而后者态度是——“除

    了公关部门不让我说的以外，能说的我都会说”。他坦诚地回顾了这一

    切，平静得就像在谈论其他人。

    罗永浩分享的细节包括：怎样打动一个对你一无所知的牛人；怎样

    克服社交恐惧症，跟员工一起乘电梯；怎样在保持道德纯净的同时，避

    免道德洁癖；怎样面对因创业太忙而照顾不周的老婆……当然，还有他

    从未动摇过的愿望——做更好的产品，用产品(而不是用其他任何东

    西)去打动人心，在人类下一代计算平台的革命中有所作为。

    与“红海”“蓝海”一类的说法相比，他向往的是所有人都没见过的那

    片神秘海域。那才是他心中的大航海时代。

    三

    “长谈”过去两个月后，锤子科技发布了坚果Pro。这款手机继承了

    屡获殊荣的工业设计和创新的交互体验，而且不再有明显的短板，成了

    这家公司历史上销量最高的产品。6个月后发布的坚果Pro 2则更进一

    步，被媒体评价为“这一价位上的王者”和“东半球最美的手机”。

    2018年5月15日，锤子科技在鸟巢发布了旗舰手机坚果R1，以及一

    款在智能交互上具有重大革新意义的全新产品—— 坚果TNT工作站。在

    市场的良好表现和业界的争议声中，罗永浩和他的团队正在十分艰难却

    无比坚定地驶向他们心中的那片海域。

    我们无从得知，一年前的那个凌晨，罗永浩是否已经预料到了公司

    能在短短的一年内扭转颓势。但在回答罗振宇的最后一问时，他的平静

    中带有明确的自信。

    那是一个事先就提交给罗永浩的问题。但看得出来，他完全没有提

    前准备。“我可能需要组织一下语言”，他琢磨了几秒钟后答道：

    “以前有一个网友开玩笑地问我，我会在自己的墓碑上写什么？我

    说应该写：他的一生是无论从事任何行业，都会对其他行业造成不可挽

    回损失的一生。当然，这是开玩笑的说法。做企业5年之后，我想应该这样写：他小时候有过很多梦想，后来因为个人的努力和时代的机遇能

    够做成一件事。”

    中信出版集团副总编辑 李穆1

    我与企业的关系 创业是一次“脱敏”的过程在反对的声音中开始

    5年前当我决定要做手机的时候，身边99%的朋友都反对我、打击

    我，当然他们是善意的。像我的老同事李丰，他那时已经去IDG(美国

    国际数据集团)做投资了，他当时对我说：“大家对你的判断是个‘愤

    青’，做不了企业，但是你做了两年半的英语培训，也赚了钱。根据你

    过去两年半的种种表现，如果出来创业的话，原则上你做什么我们都可

    以投资至少2000万元。但是，如果你要做手机的话，我就切换成朋友的

    身份给你一些忠告。”他给我讲了一大堆关于为什么不要做这件事的原

    因。他是我决定做手机后见的第一个投资人，也是我的老朋友。跟他聊

    过之后，几乎再见到的所有人跟他的说法都差不多，还有一类人是因为

    跟我不太熟所以不太劝我。但凡关心我，或者跟我有点儿交情，或者拿

    我当朋友的人，都劝我不要做，而且劝法几乎和李丰一模一样。这种状

    况持续了大概半年多，我差点儿因此放弃这个项目，去做别的了。

    当然还有一些朋友表现出不置可否的态度，他们可能觉得打击我不

    合适，但是从他们的表情中可以看出来，他们也觉得这件事不靠谱，这

    种情况比较多。还有给我印象最深的、我要非常感谢的一个朋友——羽

    良。羽良是做媒体的，是我的好朋友。他原来在搜狐，后来去了网易。

    他听了我要做手机的消息后很兴奋，他说：“肯定行啊，为什么不做？

    其他人做得不太好还在做，你为什么不做？我觉得你肯定能干成这

    事!”这是我所有的朋友里唯一一个这么肯定的。所以我到今天都很感

    念这件事情，他对我的帮助特别大。我这个人就是这样，打击会给我很

    多负面情绪，但阻止不了我去做想做的事情。如果鼓励我呢，至少会让

    我尽力做到最好。所以鼓励对我还是很重要的。

    还有一个人就是我的“傻”老婆，我在家只要说到想做的事情，不管

    多荒唐，她永远说：“这个你一定能行!”而且通常她会做出惊喜状。每

    次都好像我说的恰恰是一个她刚好认为我最应该做的事情似的，从这点

    来说她对我的帮助很大。

    凡事由自己决定

    其实在当时，不管身边的人是支持还是反对，对我做手机这个决定

    并没有什么影响。通常如果我认为这件事该做，我其实是不太征求别人

    意见的，我是那种想做什么事不太跟别人商量的人。我和朋友们聊起这

    件事时，并不是因为我拿不定主意，而纯粹只是聊到的一个话题。劝我

    的人多了，我便也不太愿意说这件事了。但是投资人不一样，你必须要

    跟投资人讲清楚，才有可能拿到他的投资，所以你即使不想讲也要讲，并且必须征求他的意见。

    但如果有拿不准的事情，我也会去征求别人的意见。这种情况下，如果别人说得对或说服了我，我就不做了。但做手机这件事不一样，这

    是我认准了一定要做的事。

    苗颖是我的几个合伙人之一，在此之前我们就是多年的老朋友，她

    是我很可贵的人脉资源。她当着公司同事的面会对我很客气，但是我们

    私下接触的时候，她会很不客气地指出我的各种毛病。而且她的情商非

    常高，等她发现我因为被她找出一大堆毛病，而有点儿破罐子破摔、自

    暴自弃的时候，她又会适时地鼓励我几句。当确定我能抗打击了以后，再继续打击我。所以这种人很难得的，能与她合作对我来说是很幸运的

    事，她对我的帮助非常大。

    还有其他几个合伙人，他们在原来的领域也都是非常强的。他们在

    赢得了我的信任和尊重之后，如果发现我在他们比较专业的领域里做得

    不好的话，便会挑我的毛病。过去我的公司也有一些年轻的小伙子，他

    们和我一起做事的时候，也会挑我毛病。但这里有一个问题是，他们即

    使挑出了比较准确的毛病，但由于说服我的论证过程不够专业，导致最

    终没能说服我。但像苗颖这样的合伙人来了之后，有一点好处是：他们

    在挑我毛病的时候，即使论证得并不是特别理想，但因为我信赖他们在

    这方面的权威性，因而会格外重视他们的意见。这一点让我感觉每天都

    在迫使自己进步并有所收获。在过去的一年多里，公司来了一些重量级

    的合伙人。除了苗颖，还有一个人对我帮助比较大，他就是陌陌的老板

    唐岩，也是我的天使投资人，更是促使我最终决定做手机的人，按传统

    的说法，他是我“命中的贵人”。因为我花了差不多六七个月的时间尝试

    去做这件事，会谈了无数家机构，但根本拿不到钱，直到我几乎准备放

    弃的时候遇到了他。他鼓励我去做，并且给了我天使投资，所以我的公

    司才能走到今天。

    但是唐岩这个家伙有一个讨厌的地方是，他有很强的智力优越感。

    他是个可以信赖的专业投资人，我去向他请教的问题通常都是我比较笨

    拙、不擅长的方面。但每次他给我建议的方式，都会伴随着非故意的、却强烈的不耐烦，他的句式永远都是“你怎么怎么样不就完了吗？”比

    如，我问他这件事情怎么办？他说：“你这样、这样不就完了吗？”永远

    都是这种语气，但他给我的意见通常都很管用。

    如果一个晚上和他的对话里有二十几个“这样、这样不就完了

    吗？”的句子，那意思就是说，这么简单的事你还问我？这样会带给我

    强烈的挫败感。但每次我生完气，回头想一想，他说的方法绝大多数都

    是很管用的。所以我有了问题还会再去找他。不要试图去补短板

    这是一个创业家辈出的时代，社会资源非常丰富，存在各种可能

    性，每个人都有自己的长项和短板。我的短板，从来都是找人补的，我

    认为一定不要自己去补自己不擅长的事情。如果过去几十年的人生经历

    都证明了自己不擅长做某些事，现在为了做企业，却要刻意把那些短板

    补足，那么这一定是死路一条。换个角度讲，虽然我们的企业远远谈不

    上成功，但是经营5年并没有倒下。有一种流行的说法是，一个创业公

    司5年不倒闭，后面倒闭的几率就非常小了。回头看在2012年和我同时

    创业的一些朋友和他们已经倒闭的公司，我发现他们一个共同的特征

    是，试图去补自己不擅长的东西，我认为这样做，比我做过的投入产出

    比最糟糕的事情还糟糕。

    举个例子，我做企业之前是个什么样的人呢，我每个月的水电费都

    是停水停电时才被迫去交的，电话停机后，我才会去交电话费，我一直

    都是这样的人。后来我是通过结婚解决了这些事情，因为结婚以后水电

    费都是我老婆去交，电话费也一样。当然我不为此感到羞愧，因为我也

    挣钱嘛，并且我挣的比老婆多。所以我觉得她可以帮我做这些事情，而

    且她原本就特别擅长做这些事情。这个道理和企业是一模一样的，你要

    把自己不擅长、做不好的事情找别人来帮你做，而不是明明自己性格不

    适合，却非要逼着自己去做。

    我中间犯过一个错，我在做英语培训的时候，发现自己的脾气不

    好，因为焦虑的事情多，所以性格上的缺点在办公室里暴露得也就更

    多。如果你是自由职业者，没那么多烦心事，可能有的朋友认识你3年

    了，还不知道你是个坏脾气的人。但是我做企业，尤其是刚做英语培训

    的时候，一个星期可能会在办公室发两三次火，时间长了，我也隐隐有

    一点儿不安。因为我一到办公室，那些孩子们便会很紧张，这不是我希

    望的一种气氛。所以我就想，怎么解决这个问题呢？

    后来我去了解那些待人接物永远如春风拂面的温和型管理者，比如

    台湾的很多企业家。我想看着他们是怎么处事和处理问题的，并尝试去

    像他们学习。学了半天结果很糟糕，甚至让我的同事们都感到毛骨悚

    然，因为他们突然看见一个慈眉善目的我，会觉得我吃错药了，对他们

    来说这种感觉并不好，甚至可以说适得其反。

    曾经有一段时间，我为这件事情苦恼，还特意去问了冯唐。冯唐是

    当时我的英语培训学校的投资人，也是我的朋友，他曾在麦肯锡做咨

    询，所以我有困惑就经常去问他。他说：“这个苦恼完全没有必要，假

    如你需要做的事情一共有12件，那么你只要做好其中的六七件，就能成

    就这个企业在商业上的成功。因此，你只要把自己擅长的那六七件事做

    好，其他的找人补就行了，千万不要想着把12件事全做好才能成就一个企业。”冯唐接着说：“以你的坏脾气为例，它对企业的实质性伤害有多

    大呢？其实没有那么大，因为在做咨询时见过很多企业，管理者尝试学

    会控制和尊重别人是很有必要的，但是不要因此投入过多的精力，这是

    完全没有必要的。”于是我接受了这个建议，心里也好受多了。

    有些话不敢说了

    从创业者成长为企业家的过程会让人变得成熟，如果我说的实话可

    能会给别人带来伤害，那我会选择不说。比如，当我是一个手机用户的

    时候，我对某个手机品牌或者产品本身说三道四，这是很正当的，因为

    我买了产品，我是消费者，发表观点是很合理的。但我现在的身份是同

    行，如果再这样说，一方面不利于我企业的形象，大家会觉得我在耍手

    腕，是别有用心地攻击或坑害竞争对手。另一方面，对于那个品牌来

    说，当我是个手机消费者的时候，我说得再怎么激烈，对他可能都不会

    构成实质性伤害。但我现在是同行，虽然我公司的体量和规模比他小很

    多，但是我说出来的话可能在网上传播的影响力比较大，我随意说的话

    都有可能给对方造成伤害，也可能破坏我们企业的形象。这样会导致很

    多诚实的话，我现在都不能说了，这也是我每天都要面对的问题。

    比如，我们创立一个企业，一定有它的优点和缺点。有些企业虽然

    非常成功，但是它成功的原因中值得夸耀的东西并不多，比如说它可能

    不是靠产品，而是靠某些与产品无关的东西成功的。也就是人们常说

    的“渠道为王”，手机行业每进入一个创新的匮乏期或平台期，都会强

    调“渠道为王”。你肯定听过这句话，很多行业都有。比如白电[1]

    行业，如今已经没有什么大的突破了，所以大家都在强调渠道为王。

    但我们从商业正常运作的规律来讲，消费者花钱买的是产品，肯定

    不是渠道，或者谁家的广告做得好。虽然客观上会产生这个结果，但是

    在消费者的主观意愿上，一定会认为在这个价位上自己买的是最好的产

    品。消费者为什么会这样想呢？因为他掌握的信息有限。如果我们用科

    学的、理性的方式对整个行业的买卖关系进行分析时就会发现，最成功

    的企业通常不是因为产品做得最好，而是其他方面做得好，比如市场营

    销、宣传、广告、销售渠道等。甚至有的时候只是给分销商利润比较

    多，也会多卖一些机器，也就是说商业成功的原因是不一而足的。

    在这种情况下，如果别人问我“你对这家企业的产品怎么看”时，即

    便那家企业不是我的手机同行，如果我去讲这些话，也会让别人以为我

    下一步要准备走进这个领域，因此先把这个领域说得一无是处，然后我

    再站出来说自己是“救世主”。有人会做这样一个阴谋论的推断。所以，即使别人问的不是我的竞争对手，我也不便于直接回答。这是我做企业

    之前完全没有想象过的一种场景。我以前认为，就算我不能再说手机了，还可以说别的，现在发现根

    本不是，很多别的事情也不能说了。比如，我刚做手机的时候，看了场

    电影，说它不好，我觉得电影总算跟我的工作没有关系了吧。结果有人

    发现那个电影里面有我们竞争对手的手机广告植入，于是就说，显然是

    因为电影给我的竞争对手做了广告。这种事情发生得多了之后，我就会

    倾向于对很多事情都不发表评论了。

    出乎意料的困难

    我们公司刚起步的时候，有人说，一个相声演员凭什么做手机？我

    去给人家解释，主要是给投资人解释，为什么我认为这件事对我来讲，不是一个感性、冲动的相声演员的“抽风”行为，是因为在能够做好这件

    事情的几个关键点里，我本人已然占据了一些优势。第一，关于软件的

    人机交互，这是门很枯燥的学问，但我却依据个人兴趣研究了五六年，到2012年创业前，我从事工业设计差不多有10年了。第二，对于品牌营

    销，我之前做培训学校时做过一些，其实就是常规的营销，但业界公认

    我们做品牌营销和“病毒性”传播是很成功的。

    基于这些，我的想法是，我在手机的工业设计方面是个专家，所

    以，这方面一定会做得很漂亮。我们的手机在软件、操作系统方面都做

    得特别好，这点在手机行业是非常难得的，除了苹果公司，绝大多数厂

    商是做不到这点的。对于做手机，我只看重这两点：一是好看，二是好

    用。这也是好产品最重要的两点。另外，我能不花钱就让全国人民都知

    道这件事，这就是我的品牌营销和“病毒性”传播能力。

    我做了一个好东西，并且能让那么多人知道。这件事就有了60分。

    所以比起别的创业公司来，我做手机的风险是很小的，我的起步就是60

    分。我要补剩下的40分，也就是我的那些短板。而且我还强调，老板必

    须自己懂工业设计和人机交互这两点。而品牌营销虽然在理论上依靠找

    人是能搞定的，但是几乎所有的商业书里都会有忠告：企业的负责人永

    远不能放弃品牌营销，因为品牌与企业的命运是息息相关的。所以这点

    还要企业负责人自己掌控，或至少是不能完全放手的。

    我认为像工程和科技研发这类工作，如果我们是做技术领域的前沿

    突破，要做一个全人类没做过的东西，那么企业的老板必须是科学家出

    身，否则他连方向都没有。但是还有一种情况，比如像苹果这种做产品

    的公司，它在纯技术领域里对人类几乎是零贡献，它没有发明任何东

    西。它其中所用到的前沿科技，要么是买来的、要么是借来的、要么

    是“偷”来的，在纯技术领域里，它没有任何新发明，只是个方案整合

    商。

    因此在硅谷，有人说乔布斯不是创新者，而是一个变革者，就是把别人的东西拿过来调一调、改一改，整理一下，他是做这个的。这种说

    法虽然刻薄，但本质上是对的。确切地说，乔布斯在本质上不是变革

    者，而是一个改进者。但是改进者与变革者对这个世界的贡献是同样大

    的，所以我反对那些认为乔布斯不伟大的声音，他真正的伟大就体现在

    他是个改进者。

    从这个角度来说，我对自己的清晰定位也是这样的。我知道，自己

    作为一个毫无科学技术背景的人，去做一家突破前沿技术领域的公司，其成功的可能性是零。但如果我去做产品，并善于利用前沿领域已有的

    发明和技术来做这件事，我有绝对的自信。

    在这种情况下，我对工程的要求与走在前沿的那些公司是不一样

    的，我会要求技术人员把成熟的技术转化成产品。针对这样的工程需

    求，我认为只要有钱、找对了人，就能满足这个需求。所以我当时和媒

    体也是这么说的，之后有家媒体给了我这样的评价：“罗永浩说这些领

    域只要有钱就能搞定，罗永浩的这个逻辑是对的。”但是，报道出来的

    原话变成这样的：“他(罗永浩)轻浮的语气说明他对做这件事情的难

    度估计不足，在工程上缺乏敬畏之心，所以一定会吃苦头。”我忘了具

    体是哪个记者了。后来果然验证了他是正确的，我对做手机这件事在工

    程上的难度确实估计不足。

    怎样“挂铃铛”

    有这么一个段子：有一群老鼠在一起商量，说猫太讨厌了，我们有

    没有办法，当猫接近我们的时候就报警？后来他们想出了一个完美的方

    案，说可以在猫的脖子上挂一个铃铛，猫一走近就可以报警，这是一个

    完美的方案。但是到了执行的时候，谁去挂这个铃铛？

    我们也遇到了类似的问题，其中有一些是钱的问题，还有一些是观

    念的问题。举个例子，当我们最初做手机功耗优化的时候就发现，如果

    做底层功耗优化，在很牛的大公司里也只有几个人能做，他们都是有十

    几年经验的工程师。而且这些人的工资特别高，有的比很多中高管理层

    的工资还要高。当时我们在资金上的压力很大，不可能聘请这样的人

    才。

    我们为手机做横向评测的时候，会拿着十几个竞品去评测，即使我

    们的手机排倒数第三，后面毕竟还有两种品牌的手机垫底，甚至这两种

    手机是知名大品牌做的。对这两种手机的企业内部来说，可能是它的非

    战略级产品，而它的战略级产品一定做得很好。大企业的非战略级产品

    可能是公司内部第二、第三团队做的，所以它的功耗可能没有处理好。

    我们拿着这个去做横向比较以后，安慰自己说，人家大品牌也有跟我们

    功耗差不多的，甚至更差的，所以我们这个应该不会有事吧。带着这种侥幸心理，我们推出过一些产品。但后来无一例外证明了那些产品都是

    非常糟糕的。回想起来，一方面因为这个岗位太耗资金，受当时的成本

    约束和条件限制没法设立，也有很重要的原因是我当时确实没有把这件

    事的重要性提高到一定程度。

    另外，在公司创立初期，在产品的判断和决策方面，我个人意见占

    的比重特别大。这点带来的问题是，我在意的东西就会做得特别好，我

    不在意的东西就会做得比较差。比如，我们的手机摄像头的成像品质，尤其是前两代手机产品的摄像头成像品质是非常糟糕的，远低于行业平

    均水准。后来的产品品质已有了很大幅度的提升，但一些细节方面还存

    在很多问题，我们正在努力改进。回顾整个过程，主要是因为我没有那

    么重视，而在当时的产品经理团队里，又没有特别懂和特别在意这方面

    的人才，以至于大家都会有这样的错误认识：就算手机在这些方面没做

    好又能怎么样呢？

    由于我们早期在产品的技术和品质上没有那么重视，所以这些不足

    无一例外到后来都成了特别大的问题。

    企业领袖不可以表现出过多的迟疑

    直到现在，仍然有很多事会让我犹豫不决，我只是很少表现出来，因为作为企业领袖，你不可以表现出过多的迟疑，这会让企业丢分。当

    我与公司合伙人在一起时，或者在公司外面和与企业利害无关的好朋

    友、家人在一起时，我会把自己的犹豫、迟疑讲给他们听，并且会征求

    他们的意见。

    但是当我面对公众和媒体时，就是我需要维护权威性的时候，我肯

    定不会表现出迟疑和困惑，这并不是说我只喜欢讲那些能够给我涂脂抹

    粉或者贴金的内容。

    2016年下半年，我们公司裁员200多人，但是消息控制得非常好，外界完全不知道，没有传播出任何负面新闻。于是我们在2016年年底前

    顺利完成了这一轮裁员。具体原因是，企业原来是3条产品线，后来改

    成了2条。这意味着原来为3条产品线并行研发预留的人员中有差不多

    13的人，在企业未来一年的发展中可能用不上了。我们就想，如果采

    取末位淘汰的策略，在极端情况下裁员50%，那我们还有另外的50%是

    不应该被末位淘汰的，因为他们的表现都很优秀。

    但是既然3条产品线要变成2条，多余的产品线上除了50%的人员采

    取末位淘汰的策略，另外50%的人员可能都很优秀，但也要想办法裁

    掉。这种情况是非常难下决心的，我会犹豫，要不要留着他们扛一扛，尽管当时的资金压力大，但扛过了那段时期，后续发展的收益可能更

    大。另一方面，我又会想，必须快刀斩乱麻，把这部分人裁掉，以保证资金链不断裂、企业不破产。虽然我们在管理层反复比较和商讨未来可

    能发生的事情，并且可以大致将其罗列出来。但归根结底哪一种想法更

    正确？其实当时是很难预测的。

    考虑到之前经历了长达半年的资金危机，我们觉得既然自己的抗风

    险能力这么差，那宁可错了，也要把这部分的裁员计划完成。在这种必

    须确保万无一失的情况下，我即使再舍不得、再难过，也要这样做。要

    知道很多非末位淘汰的员工，是我们投入无数的时间、精力和情感，从

    各种地方挖来的、劝来的，甚至是哄来的。其中有一些是非常优秀的人

    才，不只是人力资源主管，其他管理层也都参与过很多次招聘。而现在

    要下决心裁掉他们，我就会非常迟疑，裁员这件事让我差不多犹豫了两

    三个月。

    这一过程，我不可能对媒体或者公众讲，只能自己去想。那两三个

    月我是完全没了主意，而管理层里的多数人也没有十足的把握说就应该

    怎么做。所以我们商讨了很长时间，最后还是决定这样做了。

    当然，一旦做完这件事，我的思路会立刻恢复清晰，对未来想得很

    清楚、很成熟，这也是岗位职责的需要。如果我退休时写一本回忆录，我可能会更有热情地写那些让我迟疑和犹豫不决的事，或者从失败中学

    到的东西，那些才是人生中真正的关键。你做得好的方面，是你原本的

    性格优势，你做好了又有什么可讲的呢？但是你在做企业的过程中，为

    了你的岗位职责，为了符合企业正常运作的商业逻辑，需要强化这些优

    势，这也使得一些人对我有误会，他们以为我喜欢“秀”这些东西，其实

    很多时候是工作需要，是没办法的事情。

    老板如果觉得舒服，企业就危险了

    在这5年的创业过程中，无论早期还是现在，身体上的累其实都差

    不多。现在，尽管我可以把一部分工作交出去，但我还得产生新课题，比如一些我原本就很擅长的方面，在起步的时候很得意，经过几年的实

    践，发现我在那个领域还要补足很多东西。所以即使那些方面是我擅长

    做的，现在也要花时间去学习，这点对企业是很重要的。

    还有一点就是，当以前公司缺人的时候，有一些本应擅长的方面也

    没能做到一定高度。现在有了时间和精力，我应该在这些方面投入更

    多，而不是等结果。有人对我说：你看起来始终都很累。我在和一些做

    企业很成功的朋友们聊天时说，估计等到2018年盈利后，我会过得相对

    舒服点儿。但做了很多年企业的人都会对我说：如果老板觉得舒服，那

    就是企业危险的开始。有可能企业就要出事了，也有可能企业进入了一

    个平台期，不发展了。

    科技行业与传统行业的区别是，在传统行业，比如我是卖糖水的，即使市场份额不涨了，我可能在积累很多年后也能赚到钱。而在科技行

    业，如果企业到了一个停滞期，却没有追求进步，仅仅满足于一年几个

    亿的净利润，那么两三年后就会发现，不是企业利润少两三个亿的问

    题，而是倒闭不倒闭的问题了，所以基本上做企业是一件苦海无边的

    事。

    定义理想主义

    所谓理想主义，就是不要满足于以赚钱为目标。赚钱只是企业经营

    过程中的一个自然结果，或者是一项副产品而已，企业本质上还是要有

    追求的。比如亚马逊就是个很典型的例子，有这样一种观点，说亚马逊

    这么多年都不赚钱，是微亏或者是微赚。企业的使命难道不是盈利吗？

    这个企业不盈利的话，说明它是一个非常糟糕的企业。

    但我不这么认为，我认为企业来到世间是创造价值的，这种价值的

    体现方式之一是真金白银的利润，另一方面还包括其他的价值。但仍以

    亚马逊为例，有理论认为它在精确地控制亏损，因为如果它的每一份财

    报都保证它的营业额或者市场份额在高速上升，同时没有利润或者微

    亏，那投资人其实是很放心的。

    但如果它有利润呢？如果它做出特别大的利润呢？对它的持续发展

    和扩张，是有影响的。如果它做了一点点利润呢？也有危险的，危险在

    于，当一个企业微亏的时候，大家不会去算它的PE(市盈率)。但如果

    企业微赚，大家就开始议论它的估值和市值了。

    所以，企业的价值不仅体现在真金白银的盈利上。我举个例子，如

    果亚马逊还以今天的速度持续发展，每一个季度的财报都是微亏的，你

    说这个企业有没有价值？我觉得它非常有价值，因为它在发展过程中解

    决了无数的问题，而这些问题的解决对社会是有益的。

    如果企业只是单纯追求利润，以做手机产品的企业为例，现在最成

    功的5巨头，他们全是做渠道出身的，那他们争来争去，对这个世界来

    说只是个零和游戏，没有价值。所以企业挣钱以后也要讲理想主义，要

    有追求。我理解的好企业是要建立在金钱之上的，不是说放弃金钱，因

    为金钱始终是基础，但在金钱之上要有更高的追求。所以如果我要放权

    找一个接班人的话，我希望这个人也有这样的认知，而不仅是个职业经

    理人，或者他的变现能力比我强几倍就可以了。

    但这只是我个人的意愿，如果我已经不控股了，我给接班人讲这些

    又有什么用呢？有一天他不想这么做，我也拦不住，所以如果我没找到

    这样的接班人，我可能不会轻易退居二线，主要是这个原因。其他方面

    没有什么不能变的，都可以变。管控公司最重要的三件事

    几乎所有的企业都大同小异，最重要的永远是这3件事：找钱、找

    人和定战略方向。

    我自认为在找钱这件事上做得不够专业、不够好。但也有些一起创

    业的朋友说，我这种心态叫“得了便宜还卖乖”。他们说你一个相声演员

    跑到科技界创业5年，融资差不多10亿，还说自己的融资能力不行，那

    其他人都不知道该怎么活了。听他们这么说以后，我心里感觉好受了一

    些，但是仔细检讨，其实我们在资本运作、金融运作这方面，并不是一

    家很强的公司，而且是偏弱的。包括能融资能力也是由其他方面的长板

    带动的，而不是因为我们在资本运作这方面做得足够好，这使得投资人

    产生了错觉。这点我必须承认，也就是说我们在找钱这件事上做得并不

    好。

    而在找人这件事上呢？最近这两年我还是有一些心得的，因为前3

    年，坦率地讲，我几乎没在找人上投入什么精力，这件事做得很业余。

    比如招一个人力资源主管，他就能招聘总监以下的那些员工，包括普通

    员工、管理层的经理和资深经理。初期，总监基本上全靠自己去招，因

    此在这方面必须投入很多精力。并且我有轻度的社交恐惧，所以我对出

    去和陌生人结识、交朋友、套交情或者吃饭聊天，始终都有一些顾虑。

    这个特点导致初期我在这方面做得非常差，可以说在找人、找钱方面其

    实都没做好。

    关于第三件事，我明确了大的战略方向，但是今天来看的话，我当

    时过于依赖所谓的专注了。企业专注是必须的，但专注的同时，如果企

    业的主营业务变现得不那么快，没有那么理想的话，企业还是要想一些

    办法，实现一些收入和利润的。因为如果企业降维攻击到那些相对容易

    的领域里，是能找到一两个项目快速变现和产生一些利润的，以此来补

    贴企业长远发展的战略级的核心业务。这点我们当时是完全可以做到

    的。

    但是初期我们在这些方面比较懒惰，做得不够好。有人批评我，说

    我战术上勤奋，战略上懒惰，我觉得他说得很准确，我是有这个问题。

    所以总体上头3年，我在这3件事上做得不是很好，甚至是不及格的。

    我从2015年秋天开始到现在(2017年)，差不多有40%~50%的精

    力都用在出去挖人上，现在在这方面已经做得很好了。找钱其实还是需

    要通过找人来解决，因为我不可能把自己逼成一个金融专家，我应该找

    一个好的CFO(首席财务官)。我在朝这个方向努力，如果我找到了一

    个和脾气相投、理念相同且能力强的CFO，我觉得找钱也不是问题了。

    至于在战略方向上，我们在主营业务变现困难的情况下，应该先做

    一些其他赚钱的项目来补贴主营业务。但是之前没有做这方面的工作，预计2017年秋天我们会有一些手机外的产品出现。

    绝大多数的创业公司，至少在它起步的那几年，都是需要战时的

    CEO(首席执行官)，而不是和平时期的CEO。

    我在与大企业的高管沟通时发现，在我周围的那几家大企业的创始

    人都是走战时CEO风格的人，企业发展到一定程度之后，再引入管理方

    式、方法和技术，甚至高价引进人才。通过这种方式，来做好一个和平

    时期的CEO应该做的事。

    什么样的创业者能在一开始将两项都兼顾得很好，甚至有可能和平

    时期的CEO这部分兼顾的比重更大呢？那就是在大企业里做到了高级别

    主管的人，他不差人、不差钱、不差资源、不差大企业的管理和运作经

    验，从小企业到大企业的经验全都是满分的。这种含着金钥匙去创业的

    人，才有可能在一开始就很好地兼顾这两项。否则据我所知，绝大多数

    的创业公司好像第二项做得都不理想。

    我们现在在这方面做得不好，将来肯定要靠引进人才来解决。

    不要过分高估自身优点的作用

    很多人——尤其在某些方面有突出能力的人——在创业的过程中很

    容易犯的第一类错误是，过分高估自身优点的作用。

    一个人年纪轻轻就敢于出来创业，通常是有一些过人的本事。往往

    这种人就很容易犯这类错误。

    注意，我说的不是过分高估自身优点。这两者是有差别的。我们怎

    么高估自己的优点都不为过，但高估这些优点在成就一个企业的过程中

    能够发挥的作用,结果是可怕的。

    举个例子，锤子最开始做手机的时候，参考了一些行业统计数据：

    40% 的用户买手机的时候，最先看的是手机的外观。我们自己觉得，锤

    子的工业设计团队是优秀的。因为我们的团队拿了世界工业设计大奖，证明我们对自己这个优点的估计是没有问题的。但为什么我们的转化效

    果没有那么好？

    通过反思我们发现，确实是有40% 的用户注重手机的外观是否漂

    亮，这一数据没有问题，但漂亮的标准就很难说了。多数人在审美和选

    择东西时，只是出于从众而已。在中国，卖得好的手机一般来说都是抄

    袭了iPhone的外观设计。因为大家的审美已经向iPhone靠齐了。我们用

    了别的外观设计，就会导致一些问题的出现。这就是我们过分高估了工

    业设计在成就我们事业的过程中所能够起到的作用。

    另一个例子是，很多人都说现在大家做硬件的水平都差不多，用户

    更在意的是软件的体验。

    创业初期，我们认为自己做人机交互是天下无敌的。可是实际操作之后，我们发现在转化手机用户的过程中，这个优点能够起到的作用是

    非常有限的，且进程非常缓慢。虽然用户用过之后很容易产生黏性，但

    问题在于，他从一开始就不愿意尝试。

    硬件上很容易实现的东西，到了软件这里就变得很困难。特别是做

    互联网传播，传播的视频时长往往不会超过30秒，我们很难用这30秒讲

    清楚锤子的软件交互是如何地优秀。

    我举这两个例子是想说明，即便我们对自身的优点有充分理性的把

    握，仍然有可能过分高估自身优点的作用。商业上的成功是一个系统工

    程，不会因为企业自身存在某个优点就可以实现。

    认清自身短板

    一般来说，一个足够优秀的创业团队，对创业初期自身的自我认知

    能力和反省能力通常不会有特别大的问题，但在实践中，由于某些短板

    在既定的时间内无法得到很好的补足，所以我们从人性的角度会有意无

    意地使自己专注于那些擅长的事情，而回避自身短板可能带来的这种缺

    陷。

    切记：招揽人才是首要任务。

    以我自身的经历为例，这点带来的问题是，我们的人力资源资深主

    管对于普通基层员工的招聘工作是胜任的，但是对于那些高级人才或管

    理层人才的招聘，原则上需要企业的创始人亲自去做。但是在这些方

    面，我投入的精力严重不足，可能几个月前甚至半年前，我们就发现某

    一重要岗位上的人员缺失，但这个问题一直被我有意无意地回避，导致

    到了企业重大业务转型的时候，关键岗位的负责人还没有到位，所以出

    现了一系列严重的问题。

    回顾我们整个创业历程，我发现当公司的第一款产品——Smartisan

    T1发布的时候，几乎整个手机行业的专业人士看到产品后都非常惊讶，从起初认为是一个相声演员跑到科技圈来忽悠，转为意识到我是非常用

    心、非常专注地尝试打造不一样的优秀产品的一个人。我后来认识的很

    多圈内朋友也承认，当时他们也互相打听说谁认识这个老罗，大家跟这

    个好玩的人认识一下，交个朋友吧!但是在那个时期，尽管有一些中间

    人介绍我去认识这个领域里很多资深专家、负责人和高管，但我的社交

    恐惧导致我在T1发布后的非常好的时机里，没有出去尝试与手机圈内更

    多的人结交朋友。到后期我们出现一些问题的时候，由于缺乏这方面的

    人脉，使得很多本来可以轻松解决的事情，都成了重大难题。

    2015年秋，坚果手机发布之后，后续发生了一系列令人疲惫不堪的

    事情，使得我在那年入冬时生了一场重病。当时的情况是，由于放不下

    每天的工作，我在会议室里放了一张行军床，每天上班躺在床上盖着被子开五六轮的部门会议。连续开了三天之后，我的一个合伙人在晚上忧

    心忡忡地过来找我，他说：“这三天每天你都躺在会议室的床上跟各部

    门的主管开会，从早开到晚，在我看来你等于给下面的员工们传递了一

    条非常不好的信息：这个企业的管理糟糕到了什么程度，以至于CEO生

    了重病一天都不能休息，需要躺在病床上每天跟好几拨同事交流工作；

    也就是说，这个公司不健康到了连CEO休假一天都会出事的程度。如果

    你传递了这样的信息，我觉得还不如索性在家里休息几天，这几天无论

    你耽误了多少工作，都不会让企业倒闭的。”

    他进一步补充说：“我连续观察了两三天，越看越感觉好像下一步

    你就要满脸憔悴地从身后拽出孤儿寡母，告诉我们要照顾好你的老婆、孩子。我脑子中出现的是这个滑稽的画面。”

    坦率地讲，我在病床上忙的这几天，没有意识到这种影响，他说完

    以后，我觉得非常有道理。所以我不管当时的业务是什么情况，忍着在

    接下来的五六天没有去公司。我每天在家躺着，吃了药后睡觉，睡醒了

    就整理思路，去想到底出了哪些问题。思考的结论是，社交恐惧症使我

    在有充分的时间去结交圈内的人脉和朋友的情况下，却完全没有去做这

    件事。所以我病好了之后，用了将近一年的时间，把40%~50%的精力

    用于结交圈里的人脉，很快就交了很多朋友。这里面包括一些后来成为

    我们战略合作伙伴的公司高管，也包括我们整顿自身技术团队和弥补关

    键岗位缺失的高管，这些人都是我在那个时期认识的。

    虽然，在我创业的第一天就很清楚，企业的负责人需要把差不多一

    半的精力用于招揽人才。但是由于人性的一些弱点，导致我有意无意地

    回避这件事，直到造成了灾难性的后果之后，我才尝试去调整。我相信

    在这些方面，不是每个人处理得都像我这么糟糕，我当时如果早半年做

    改变也会好很多。

    跨界者的盲区

    今天的很多创业者，不一定都是在自己熟悉的领域里创业，有很多

    离开大企业自己去创业的人，选择的是一个全新的领域。在这些跨界者

    的创业过程中，不可避免地有一些可怕的盲区，这些盲区的真正可怕之

    处在于——你不知道你不知道。

    以我自身的经历为例，我们在整个创业过程中，由于存在陌生领域

    里的盲区，发生过很多值得反省和非常遗憾的事情。

    从来没想过：发布会可以有赞助商

    以近期刚刚遇到的一种情况为例，从2013年开始，我们每年至少举

    办一次或两次大型的发布会。由于发布会的影响力越来越大，现在每次

    发布会都有20多家网络媒体直播，同时在线观看的人数会达到几千万，因此被誉为科技界的春晚。我们在成功地运作了这样一个影响力巨大的

    活动之后，竟然才发现完全可以为这样的活动做商业广告植入并获得赞

    助。

    之前我去参加“得到”的一场活动，发现在活动场地门口有品牌手机

    和汽车的赞助牌。一般来说，这种活动如果有那些体面的大厂商赞助，不但可以产生更多的收入和更大的影响力，对活动本身也是一个综合的

    加分项。我们以前由于缺乏这方面的意识，完全没有去做这样的事情。

    从来没想过：公关部是不可或缺的部门

    我们在创业过程中的盲区导致了一些非常可笑的状况。比如作为一

    个创业公司，我们从早期十几个人的草台班子，扩展到一两百人规模的

    时候，人力资源的主管有几次劝我说，公司应该有一个专业的公关团

    队，至少有一两个全职负责公关的人员。

    当时由于我对运作企业这种事情了解得很少，所以我一直自以为

    是，固执地认为企业里面的公关都是因为企业的负责人出去做了丢人现

    眼的事情，养一个专职人员帮他“擦屁股”。在我的认知里，一个企业只

    要行得正，没做什么缺德的事情，完全不需要一个专职“擦屁股”的团

    队。等到公司出现了严重的公关危机之后，我才意识到这是一个非常专

    业的工种，对于一家成熟的商业公司来讲，公关部门绝对是一个不可或

    缺的部门。

    从来没想过：自带流量和全年流量是有重大区别的

    我们在早期运作企业时一个认知上的重大盲区在于，所谓的网红能

    够自带流量。

    当时很多合作伙伴，包括很多团队内部的人都说，我们与别的公司

    有一个重大的区别，就是一般的公司如果要解决电商销售所需要的流

    量，要花很大的代价去买流量、引流量才能实现。但我们由于是一个知

    名网红创业的公司，它就自带流量，这使得我们做电商渠道时会比其他

    手机公司更具天然优势。

    但当时我们并不了解，一个正常运作的电商网站，需要的是一年

    365天的流量；而一个擅长做演讲、开发布会之后会在未来几周内形成

    全民讨论的一个网红，只能解决一场活动之后自然产生和短期内迅速衰

    减的一个阶段性的流量，而非全年流量。我在那个时期对此是完全没有

    概念的。

    很多人可能不知道，即使是世界最知名的一些科技公司，比如谷

    歌，它每年收入的很大一部分都用于花钱购买流量。如果你明白了这样

    一个基本概念，你就会认识到一个网红所理解的自带流量足以支撑一个

    电商的运作，是一个多么荒唐的认知。但是在初期，由于我们缺乏这方

    面的常识，因此出现了偏差。还有，刚开始启动网上销售的时候，由于自信自带流量的优势，我

    们没有和京东、天猫、淘宝或者其他任何一个主流电商合作。我们的第

    一代产品T1发布会前夕，京东副总裁、3C(计算机、通讯和消费电子

    产品的简称)业务负责人王笑松亲自带队来拜访，要求在京东平台上售

    卖我们的手机，当时我们非常礼貌地拒绝了；然后，天猫的团队也来和

    我们沟通，也被我们礼貌地拒绝了；还有，全国最大的代理商来找我们

    谈线下的销售，也被我们礼貌地拒绝了。因为当时的我们坚信自带流

    量，完全不需要与这些伙伴合作，自身就可以活得很好。当时就是这样

    一个荒唐的认识。

    从来没想过：需要专业的销售团队

    当京东3C业务负责人王笑松要求与我们的销售团队对接的时候，我

    非常坦然地告诉他,我们没有销售团队，他当时感到非常震惊。后来，我们成了好朋友之后,他告诉我，当时离开我们公司的时候，他对同去

    的几个同事说，不知道老罗葫芦里卖的是什么药。他们猜想我可能会有

    什么很厉害的措施和招数，他们猜了半天,觉得以自己的境界完全猜不

    出来老罗高明的路数究竟是什么。等到后来我们非常熟悉了以后他才知

    道，我们早期一系列看起来非常神奇的举措，背后的逻辑其实是无知、甚至是傻。

    作为一个连销售团队都没有的手机公司，我们开卖产品之后是什么

    样子呢？幸亏当时市场部有一个年轻的同事，他在读书期间开过几天淘

    宝店，他给我讲了一个数字，按行业的平均水准来讲，引来的客流转化

    率为3%~4%是一个比较正常的数字，有一些运营得比较好的公司，可

    以做到4%~5%。但我们的转化率不到2%，显然整个电商销售的服务团

    队、销售团队是完全不称职的。

    我当时对电商销售一无所知，以至于当他给我讲完这个数字以后，我完全没有概念。于是他给我举例说明，电商销售的本质与线下店铺的

    销售是一样的，来了100位顾客，如果一个糟糕的服务员接待不周或者

    说的话不中听，可能这100位顾客都消失了。但是如果负责接待的这个

    服务员擅长去做引导、介绍和说明，并且在这个过程中关注用户的感

    受，不会给用户带来任何不适的话，那么销售业绩很可能就会有天壤之

    别。

    既然别的厂商都能做到3%~4%的转化率，而我们没做到，那显然

    是出现了非常严重的问题。当时他就自告奋勇地说，我们现在连销售团

    队都没有，在电商网站上负责解答客户问题的都是一些售后服务人员。

    所以他希望在来不及组建一个销售团队的情况下，要求我给他一个权

    力：允许他到临时充当销售的售后客服人员那边，给他们做一些销售的

    常识和业务培训。他当时拍着胸口说，只要做一天就会有明显的改观，如果连续做3天，就有望达到或接近行业的平均数字。

    在当时那种情况下，我除了相信他，也没有什么别的办法了。所以

    就派他去，我和当时负责运营的副总裁也跟过去听，听了他一整天的培

    训之后，我们回到公司迎接第一次大力度的促销活动。结果当天夜里，经过他一天的短暂培训，这些同事们都发挥出了很好的战斗力。我们当

    时还建立了一些对销售人员的奖励机制，这使得我们在非常短的时间

    内，就把销售转化率做到了3%以上。后来我们又精耕细作了几个月，销售转化率达到了4%以上，也就是做到了行业里中等偏上的水平。

    今天我们有了一支专业的销售团队，回顾那个时期，我们都震惊于

    自己的无知状态。但是这些听起来荒谬的笑话，实际上是很多创业公司

    都经历过的。只是他们在后来取得成功以后，可能有意无意地想要回避

    这些事情，这使得一些新的创业者们在犯了一些低级错误的时候，会非

    常惶恐地想：我们是不是全世界最笨的团队，才会犯下这么低级的错

    误？其实并不是这样的。

    当时之所以有这么多认知偏差，一个可能的因素是，当时我们的团

    队里已经有了一些从资深手机公司跳槽来的高管，但是这些高管全都没

    有充当过统领全局的COO(首席运营官)或CEO角色。你和他们在一起

    的时候会产生一种错觉：身边有这么多手机公司的资深高管，他们一定

    会帮助你认知全局。但实际情况是，如果他们不曾担任过CEO或COO，那么他们在全局上会存在认知盲区。这时候最可能出现的一个问题就

    是：你假定他们知道，他们假定你知道。最后会出现非常荒唐的结果。

    创业讲究“聚焦”

    如果你凑巧是一个产品经理型的创业者，你可能会犯一个严重的错

    误，就是想做的事情太多，也就是所谓的“产品经理的贪婪”。

    比如说，我老婆给家里买了一台加湿器，但北京空气太干燥，所

    以，经常天还没亮，加湿器水箱里的水就干了。我立刻从网上买了个水

    箱最大的加湿器回来。之后我们发现，水箱太大，她自己搬起来很吃

    力，每次都得我去帮忙，但我晚上又经常不回家，于是给水箱加水，对

    她来说就成了一件很痛苦的事情。

    我研究了一下，发现几乎所有加湿器的水箱，都是要倒扣过来加水

    的。作为一个产品经理型的人，怎么能接受让女性感到这么不方便的事

    儿呢？我想解决这个问题，花了一星期的时间和工程师研究，琢磨了3

    种从上面直接加水的不同方案，比较其优劣。那一个星期里，我正经的

    工作全都被耽误了。在我创业的头3年，这种事情经常发生。

    在懂得产品、擅长做产品的人眼里，这个世界到处都是残缺的。最

    感人的一件事是，乔布斯在去世前的一个星期，每天昏迷的时间比清醒的时间多，挣扎着醒过来的时候，他会和陪在他身边的家人说，那个输

    液的架子设计得如何不科学。作为一个产品经理，我很喜欢这个故事。

    如果没什么意外，我将来也会把病房里的东西全都研究个遍，还要改变

    它，弥留之际也要睁眼看看是不是每个设备都改对了。

    可是，创业的过程，讲究的是一个“聚焦”的概念。你们一定要注意

    这种产品经理的贪婪。我为这个不知道走了多少弯路，浪费了多少宝贵

    的时间，特别是在软件领域，我们经常是做了大量的事情之后，才发现

    这个需求偏离了业务主线。

    创业公司的人手有限，不能什么都做，所以一定要克制。这一点教

    训还是我们前年和小米谈合作的时候，雷军教给我的。互联网大佬做硬

    件几乎都不成功，只有小米做的硬件几乎每一个都成功了。这得益于雷

    军是一个天才型的产品经理，他懂得这点。

    你适合创业吗？

    这两类人更适合创业

    简单、直白，渴望发大财、赚大钱的人

    这就是多数创业者能走出第一步的基本动力。通过赚更多的钱来满

    足自己的物质欲望，或者是通过赚更多的钱来彻底改变自己和家人的命

    运，这是人类不断奋斗和进步的最古老的动力之一，没什么丢人的。在

    某种程度上，你甚至可以认为整个人类的商业史，就是一部穷人试图通

    过商业经营活动和个人奋斗来改变自己贫穷命运的历史。

    所以想赚钱、发大财没有什么不好的，人有了花不完的钱，能开心

    很久，也能更好地照顾家人、朋友和那些需要帮助的人。所以有钱的

    人，通常幸福指数会比较高，除非个人的家庭或感情生活出现了严重的

    问题，否则一般说来，其幸福指数是比较高的。

    最近我看了一项国外调查报告，报告中称，一旦一个人的年收入超

    过中产偏上的那条线以后，他几乎会感到100%的幸福。所以有钱始终

    都是一件非常好的事情，人会感到非常幸福。如果你是一个渴望发大

    财、赚大钱的人，很可能你会选择创业。

    不甘于平凡，需要获得更大的满足感、成就感的人

    小时候我们身边会有一些人，有的天生胸怀大志，当然也有一些是

    天生有幻觉，或者他们仅仅是被那些胸怀大志的人物故事所感染。反正

    这种人的比例明显高于成年人。长大之后，被各种各样的现实问题打击

    后，多数人也就死心了。但如果你到了二三十岁，甚至更大岁数，经历

    了各种各样的成长挫折和困难之后，仍然没有丧失这些念头，并且极度

    不安分，时不时还想做点什么，那么你是非常适合创业的人。

    所以简单地讲，我认为就是这两种人适合创业，一种是想发大财的人，另一种是不甘平凡的人。这两种心理都是创业必备的基本素质。当

    然最完美的就是结合了这两点的人，既渴望发大财，又不甘于平凡、想

    追求事业上更大成就感的人。

    不适合创业的6类人

    特别怕累、怕麻烦的人

    多数人对一些累的、麻烦的或不耐烦的事情，都有一个普遍的接受

    程度。但有些人格外怕累、怕麻烦，和他一起工作的时候，他总是掉链

    子、拖延，这种人通常是不适合创业的。

    当然也有一些特例，比如大象公会的黄章晋老师，他当年在我们这

    群朋友当中以“不靠谱”著称，但他创业做了大象公会后，整个人完全脱

    胎换骨了。他勤奋、投入，干起活来不要命，连他自己都害怕。我是想

    说在绝大多数情况下，创业一定是一件特别苦、特别累、特别麻烦的事

    情。所以如果你本来特别怕这些东西的话，创业前一定要想清楚。

    另外，你创业的时候所选的项目是不是你自己热爱的，是不是让你

    有激情的，这点也非常重要。因为如果是你自己热爱的，你能比别人多

    坚持很长时间。人家坚持三年放弃了，你坚持四五年没放弃，很可能也

    就成功了。

    这个过程中的幸福感和满足感是非常重要的，不要总想着创业取得

    了成就后才有幸福感，其实如果你选择做的项目是自己热爱的，整个过

    程都是幸福的。如果你做的事情不是自己热爱的，只是为了成就，就很

    难为了多年后可能的奖励和回报支撑下来，这点非常重要。特别是如果

    你创业的时候年纪已经不小了，那你更要想清楚，人们对自己不喜欢的

    事情，忍耐地干那么多年，其实是很难的。

    总之，那些怕累、怕麻烦的人是不适合创业的，所以要想清楚。如

    果你热爱这个项目，则有可能改变一些东西。

    做事情没长性、容易放弃的人

    一定要明确，所有的创业几乎都是万里长征，不要只盯着那一两个

    三五年上市的明星特例做判断，绝大多数企业，包括很牛的超级大企

    业，创业历程也都是万里长征。

    科技时代倒是有一些这样的特例，有一些聪明的年轻人没有长远的

    事业追求，瞄准了一个可能会被巨头收购的热门方向，在那个领域里快

    速做出一个不算成熟但足够好的产品，然后以非常快的速度在几年内把

    这个公司卖给巨头，短期内就实现了自己的财富自由。这种例子在科技

    行业时不时会出现一两个，但从整体上说，并没有大规模推广和学习的

    价值。所以无论你选择做什么项目的创业，一定要从第一天开始认识

    到，创业是万里长征，在这种情况下，做事情没长性的人是不适合创业

    的。抗压能力差的人

    这一条非常重要。创业所需的那些宝贵的因素，比如冒险精神、意

    志力、商业敏感性、人脉、情商、自我认知和反省能力等，这些对创业

    者来讲，全都非常重要。但只要你欲望强烈，斗志昂扬，很多能力你都

    可以在创业过程中学会并掌握。但如果你天生属于心理承受能力不足的

    那类人，一定不适合创业。

    创业过程中要承受的压力和恐惧是超出你想象的，会让大部分抗压

    能力正常的人崩溃，一定是抗压能力优于常人的人，才适合创业。所以

    创业的本质和打江山差不多，除了失败以后不用全家被拉出去砍头外，其他所有的一切，都和打江山是一样残酷的。如果你不是抗压能力特别

    强的人，不建议你创业。如果你对自己的心理抗压能力拿不准的话，可

    以找正规的精神科或者心理科医生做一下测试。

    对创业这件事犹豫、困惑很久的人

    那些一想到创业就激动不已、难以克制的人，他们就算犹豫，也是

    为了具体项目的选择、具体方案的操作方法等感到犹豫，而不是为了要

    不要创业而感到犹豫，这是有本质区别的。如果你对创业这件事并不激

    动，而是犹豫困惑，那多半是不适合创业的。也许适合跟着他人创业，但不适合自己独立创业。

    另外也不要总想着创业，现在全民创业并不是什么健康的现象。对

    今天中国的创业者们来讲，无疑是赶上了一个难得的好时代，但是这一

    波的创业浪潮，与所有的浪潮一样，里面肯定有大量的泡沫，除非把自

    己和自己要做的事情都想得非常清楚，否则不要盲目地跟风创业。不要

    觉得自己在某某老牌公司，周围能力强一点儿的同事都去创业了，然后

    你就有创业压力了。

    希望自由，不想打工受委屈的人

    有些人之所以走上创业这条路，是因为觉得自己性格上不适合给别

    人打工，觉得自己受不得委屈，不喜欢被老板、上司安排自己的时间，希望能自由一些。如果基于这种理由去创业，是非常不提倡的。

    这不是一个好的创业理由，甚至很具讽刺意味，因为你可能会遇到

    更糟糕的结果。创业之后，你多半会发现要承受更多、更严重的委屈。

    以前你承受的委屈来自老板，现在创业之后，谁都能给你委屈，比如媒

    体、你的消费者、你的用户等，这些人都会让你承受比原来多得多的委

    屈。所以马云总说，企业家的内心都是被委屈撑大的，这样你就能知道

    一个人做老板时承受的委屈，要比他打工时承受的委屈多无数倍。关于

    这点，你一定要有清醒的认知。

    另外，你做了老板，就会很痛苦地发现，你的时间都被助理给安排

    满了，而且大部分的安排，可能都不是你能做主的。所以一定要记得，觉得自己受不了委屈、不喜欢被别人安排时间而出来创业，这个理由是

    非常荒谬的。

    对和家人相处的时长很在意的人

    有些人很重视自己的一天、一个星期或一个月中与家人共处的时间

    能有多少，如果你对与家人相处的时间很在意的话，千万不要去创业。

    关于创业的最大谎言，就是所谓的能平衡好家庭和工作，这件事在

    理论上绝无可能。一旦开始创业，就会被工作占满，家庭是很难被兼顾

    的。除非你的创业项目是和老婆开一家半年内很可能会倒闭的咖啡馆或

    者书店。

    如何选择创业方向？

    选择颠覆性的技术或产品

    如果你拥有了一个颠覆性、革命性的技术或产品，这简直是最理想

    的创业方向，不过对于绝大多数人来说，这个机会几乎为零。

    比如你和你兄弟在高校搞科研，本来就领着一份搞科研的工资，突

    然憋出了一个大招，做出了一个颠覆性的东西。比如这世界上本来只有

    火车、汽车，你们突然造出了一架飞机；或者你们自己不是搞科研的，但是发现你们的朋友里有搞科研的，并且已经憋出了一个大招，这个招

    特别有价值，但你这位朋友对它的商业性一无所知，所以就等你把

    他“骗”出来一起创业了。从概率上讲，如果你真的撞上了这种情况，那

    就太幸运了，正常情况下是不会发生这种事的。

    发现一小片“蓝海”，在细分市场做出新品种

    你发现了一片“蓝海”，发现了一个市场需求的重大机会，这是一个

    比较好的创业项目。比如你发现滴滴已经搞定了中国人坐出租车的出行

    方式，但是下楼去拉面馆吃碗面的那几百米的问题还没有解决。你发现

    了这个问题，别人也发现了这个问题，而且别人解决了这个问题，做了

    共享单车，于是这个项目就火起来了。这就是一个很好的创业项目。

    如果多研究这些创业项目，你就会非常深切地认同一点，选择比努

    力重要得多。可能很多人不爱听，它不符合我们长期被灌输的那种心灵

    鸡汤：你只要努力，一定会有回报，或者念念不忘必有回响。但是在现

    实世界里就是这样。

    其实不光是创业，人的一生都是这样的。比如，你做商业选对了项

    目，做一个空气净化器，拉十几个人辛苦一年，可能只能挣几千万到一

    个亿；但是你选错了项目，比如非要做手机，拉着六七百人辛苦了四五

    年，可能还在赔钱。再比如选老婆，你选对了老婆，两口子几十年高高

    兴兴的，什么事都没有；如果你选错了老婆，要各种小心翼翼地经营、维护婚姻，最后效果也不怎么样。所以选择要比努力重要得多，尤其到了商业领域，一定要记得这点。

    当然选对了项目之后，也要努力执行才可以。很多人都想找到一个

    很棒的点子，然后创业，但是单纯的点子是一文不值的。无论你有一个

    自认为多牛、多绝妙的点子，如果你接触的聪明人足够多，你就会发现

    别人也有差不多的想法，而且常常比你想得还要早。所以单纯的点子是

    不值钱的，一旦想到一个好的点子，就要马上把它执行出来，因为效率

    很重要。

    发现一片特别大的“蓝海”需要聪明的头脑和敏锐的观察力，而多数

    人发现的所谓蓝海，其实是伪需求。那么多人都在创业，怎么可能留有

    大量被忽视的领域等着你呢？这是一个小概率事件。

    从概率上比较可能、比较务实一点的情况是发现一小片“蓝海”，在

    这个小的细分市场上做出一个新的品种，做出一点儿成绩来。运气好的

    话，成绩也不会太小。

    拿白色家电举例子，如果想在智能化时代做出点儿真正帮助用户解

    决问题的产品，还是有一点儿机会的。但是，有没有可能从这里面发现

    一个新的需求，做出一个新的品种呢？也是有可能的。比如牛奶产品总

    出事，买回来的成品豆浆质量太差，很难喝。于是有人就花了大力气造

    出一台好用的豆浆机来，这个豆浆机可能不需要你从零开始发明，你只

    要把传统上难用的、笨重的、糟糕的、复杂的豆浆机，调整成简单易用

    的傻瓜式的好产品，然后在营销上对消费者连教育带引导，通过这种方

    式让本来是百分之几的牛奶消费者，现在改去喝家庭自制的豆浆。如果

    运作好了，也能建立一家几十亿，甚至上百亿市值的公司来，中国就有

    现成的例子。

    当然，引导消费者去追随你要做的新产品时，也要看看他们是否具

    备可能被引导的基础条件。比如在中国，喝豆浆本来就有群众基础，再

    加上牛奶出事，所以你引导他们去喝豆浆，这是成立的。但如果你去美

    国卖豆浆机，教育美国的消费者喝豆浆，这基本上就没有什么可能。就

    算有可能，也需要你一辈子的时间。再比如中医提出的“上火”这个概

    念，在中国也是很有群众基础的，相信凉茶能去火也是群众普遍认同

    的，如果不具备这两个条件，“怕上火，喝王老吉”这样的广告再投入几

    个亿，也是徒劳的。这就是第二种情况，即发现一片“蓝海”。

    总结一下，第一种情况是革命性颠覆，这对绝大多数人来说是可遇

    不可求的；第二种情况，在创业热潮的时期遇到大的“蓝海”机会不多，但对于小一点儿的“蓝海”，如果仔细挖掘，还是有可能找到的。如果找

    到这样一个方向，首先参与进去，或者第一批参与进去，尽快创新几个

    好产品、打造出好品牌，是有望成功的。

    找到一个供给不足的增长性行业这是绝大多数人的选择，某个行业在增长，已经有了一些市场供

    给，但是供给不足，或者可能供给不足，这种情况是多数人创业的普遍

    选择。因为从选择项目的角度来说，它是比较务实且难度较低的，但相

    应的代价就是执行起来的难度非常高。

    实际上，所有人都观察到某个行业还在增长，也观察到很多人投入

    到这个行业，还观察到这个领域已经出现了一两个隐隐的、未来可能形

    成垄断势头的公司。同时他们也观察到格局还没有完全尘埃落定，即使

    尘埃落定，这个行业也足够大，很可能允许前四家、甚至前五家公司都

    能经营得好，然后这些人又觉得自己可能会比早发展两三年的那些公司

    做得更好或者更快。于是他们就投身进去了，这是绝大多数人选择创业

    项目的思路。

    如果你投身的是这样一个领域，就不要指望能非常快速地成功，创

    业过程一定是一个疲劳的、艰难的、缓慢的过程，要有充分的心理准

    备，如果误判了时间周期，会走得格外辛苦。

    所以要创业的话：第1种情况，革命性颠覆，不太现实；第2种情

    况，如果没找到大片“蓝海”，而是找到一小片“蓝海”，那说明你在项目

    选择上，还是比较聪明、有优势的。最惨的就是第3种情况，某个行业

    还在增长，你也没有发现“蓝海”，只是觉得这个行业的增长势头还没结

    束，如果跟着也许能分到一杯羹。相比而言，这种情况是最困难的。

    不要选择仅为了实现自己长久梦想的项目

    有的人为了实现自己长久以来的一个梦想，比如从小想做一家像博

    朗电器这样的产品型企业，或者想做索尼、苹果这样的企业，然后希望

    自己能够成为像博朗兄弟、盛田昭夫、乔布斯这样伟大的明星企业家。

    我通常不建议创业者选择这样项目。

    特别是在一个已经挤满了各种公司，行业增长已经停滞的领域，还

    去做这种选择，是很不明智的。一些不靠谱的人创业就是这样的。比如

    不管市面上有多少家实木家具公司，实木家具是不是好生意，实木家具

    的实际需求有多大，实木家具的成本有多高，利润和规模有多难做，这

    些全部不考虑，我就是要做心爱的实木家具。再比如，不管市面上有多

    少家手机公司，手机行业的入门门槛有多高，手机行业是否还在增长，手机行业的利润有多微薄，手机行业的供应链有多复杂和多看重规模，这些也统统不考虑。这两种都是最不可取的创业选择。

    你可能要问，那罗永浩为什么做手机。我并不是没有意识到上述的

    那些弊端和困难，而是因为我有自己的规划。锤子科技如果不是出于下

    一代计算平台的长远规划等原因，可能早就转型去做其他产品了。所以

    即使在面对所有困难的情况下，我们还是要继续做手机。只不过我们也

    同时启动了一些其他项目，把一部分团队放在做手机上，或者说把主力团队放在做手机上，其他的项目也在陆续启动。

    总之，刚才提到的4种创业项目选择方式中，最糟糕的就是那种不

    顾现状、不考虑整体形势、不考虑成长性、不考虑行业现状，仅仅是想

    实现自己的一个梦想的项目。这是非常不提倡的。除非你有花不完的

    钱，花费几十个亿都没有问题，否则正常人创业不应该用这种方式。

    [1] 白电指以空调、电冰箱、洗衣机为主的白色家电。——编者注2

    我与产品的关系 平庸的企业，老板不懂产品做产品之前

    我找了很多人谈过，但是并没有形成知识储备，因为我不可能在研

    发阶段投入精力去研究手机的电子结构是怎么来的、这块板子是怎么焊

    的等问题，因为社会分工使得这些事情不应该由我做。

    但在我们的手机产品定义完成之后，关于怎么研发、怎么找供应

    链、怎么配合、怎么生产等框架型的问题，我找了很多人问过，自己也

    亲自去南方看了，找了一些朋友互相介绍，更深层的了解这些事我做

    过，但是做的程度离我自己能操办这件事，还差了十万八千里。当年起

    步的时候，为什么硬件圈子里的人认为我们是骗子呢，我想，很重要的

    一个原因是我们的天使投资只有900万元人民币。这件事，我可以对公

    众讲，可以对媒体讲，但不能对硬件圈子里的人讲，因为他们都知道，即使做山寨手机的硬件，也要1亿元以上的启动资金，而我们只拿着900

    万元人民币做手机。所以圈里人听到后的第一反应就是：这个人是个骗

    子、捣乱的忽悠，或者是个傻子，基本都是这样的共识。

    这种状态持续了相当长的时间。所以我们早期在与这些做硬件研发

    的技术岗位的人接触交谈的时候，我甚至不要求他当时就来，可以半年

    或一年后再来，我们先交个朋友，这样他才肯见我，真正见面吃饭的机

    会更是凤毛麟角。有中间人极力介绍，说老罗不像新闻报道中说的那么

    不靠谱，认识一下没什么坏处。对方说算了吧，他肯定是骗子。然后中

    间的这个朋友就问，为什么老罗是骗子？对方就说用900万元人民币做

    手机是不可能的，连做净化器都不够。这是当时一个很主流的观点。

    乔布斯与苹果公司对我的启发

    在人类电子产品的消费历史上，有3家重要的公司：其一是博朗电

    器，20世纪50年代是它的黄金时代；其二是索尼，20世纪70~80年代是

    它的黄金时代；其三就是乔布斯的苹果公司。这3家公司与同时代的所

    有电子产品公司都有一个显著的不同点。从用户角度来说就是产品设计

    得好，细节很到位，做出了一些非常优秀的、让人惊喜的产品，其便捷

    程度令其他电子巨头们难以想象。

    从企业研究的角度来看，这3家公司的共同特征是什么呢？科技行

    业的创业者几乎都是理科生，而文艺青年创业者都会做什么呢？会做媒

    体、影视、文化传播、图书、字画、实木家具、家居用品，或者会开咖

    啡馆、客栈，等等。

    这样说来，科技公司与“文青”创业一点儿关系都没有，但是这3家

    传奇的科技巨头公司为什么不一样呢？是因为它的创始人或整个创业团队兼具文科生和理科生的智慧，这使得他们与别的科技公司不一样。因

    为绝大多数公司的核心管理团队是理科生，理科生做纯技术驱动型的公

    司没问题，做消费类产品的公司，其产品通常不太美观。主要是因为产

    品设计会受单一的理科生思维的影响。

    理科生在涉及审美等细腻的心理学设计方面，天生不擅长。而我说

    的这3家公司就兼具理科生和文科生的两种思维，所以我也尝试用这个

    思路去做。

    我从这3家企业身上学到的东西一样多，只不过乔布斯的时代离我

    们最近，所以我经常拿他来举例。比如，现在40岁以上的人，如果喜欢

    苹果，是苹果产品的粉丝，年轻时很多都是索尼的粉丝。所以在乔布斯

    去世之后，我们正是基于这一商业逻辑来规划未来半个世纪都要做的科

    技产品。

    在这种时候，我不认为从概率上，我能碰到一家兼具文科生和理科

    生智慧的公司，如果碰到，它会是我的死对头。

    假设有机会可以再见到乔布斯，我应该没什么想问他的，因为我已

    经从掌握的那些资料里学到了够用的东西。对于与商业偶像共进午餐的

    活动，我是没有兴趣参加的。因为除非你已成为他很亲密的人，否则只

    在一顿饭中问到的东西，通常没有特别的价值，远不如你从他做过的事

    情、以往的言行或接受过的访谈中，自己总结归纳得好。所以假如有机

    会见面，我可能也不会问什么问题，充其量就是表示一下感激之情，因

    为我从他身上学到最多的，就是关于我的工作。

    2012~2017年这5年，苹果公司的产品质量一直在进步，生意做得越

    来越好。但在它赖以成功的创新方面，基本没什么进步。我们的团队成

    员在用苹果手机的人也不少，从与他们的沟通中我了解到，苹果这几年

    是在原地踏步、甚至退步了。比如新发布的笔记本居然把带磁的充电线

    给去掉了，那个充电线原来是很重要的发明，现在被去掉了，换成了一

    个USB线插。为什么呢？因为今天做决策的是一个设计师，当年做决策

    的是一个产品经理，这就是思考角度的区别。一位产品经理定义一个产

    品的时候，既要考虑设计上的美观，又要考虑产品的实用性。如果我们

    在实用性方面牺牲了10分，是不是可以在其他地方加30分，这样能得正

    20分。他应该去考虑这些方面。

    但如果是一位设计师做决策，他肯定认为这个机器从头到脚一个孔

    都没有才漂亮。这点很典型，比如Mac Pro(苹果公司推出的一款电

    脑)。所有的Pro机型都是给专业人士用的，而专业人士的工作需求里

    至关重要的一点就是可扩展性，结果苹果公司做的Pro机型像一件精致

    的小艺术品，放在家里，像一个小花盆或小垃圾桶。它所带来的扩展性

    方面的问题，对于使用苹果电脑平台工作的专业人士来讲，就是一个灾难性的后果。像这种情况显然是一位业余的产品经理定义产品的结果。

    在出现转折点之前，一些人还是会盲目地崇尚强者。也许这是今天的苹

    果和社会之间关系的一种现状。

    做硬件的过程中，遇到的最大的坑

    我们在做硬件的过程中遇到的最大的坑，就是如何定义产品。最初

    并不太确定我的团队在定义的那些产品中，哪些能是做到的，哪些不能

    做到。在吴德周加盟之前，我们对这些事情都是含糊的。因为吴德周有

    丰富的研发和管理产品线的经验，所以他现在给我的建议，基本上都可

    以信赖。但在早期，我们定义的产品常常一开始胸有成竹，之后在实际

    操作中又发现做不了。做到一半改方案的话，代价不是亏损，而是直接

    倒闭。所以如果走到中途才发现实现不了，再想改回去的话，时间已经

    不允许了，会直接面临企业倒闭。如果不改，上市以后产品会被人笑

    话，这就是钱、资源和实力等综合因素相互制约的结果。这时候你只能

    硬着头皮往前走，其实，公众和媒体的解读与真相差了十万八千里，并

    且通常是负面的，但这个后果你要自己扛下去。我们很快就学会了不去

    争论真相，因为大家关心的是成败，而不是真相。所以，现在即使全世

    界都误会我们，我们也能从容地面对，不做过多辩解。

    什么是真相？

    我们在2016年10月发布的M系列，是迄今为止媒体、用户和整个社

    会舆论好评最多的产品。这个产品的特征是什么呢？第一，配置特别

    高，从公众或者媒体的角度来看，认为一贯用低配置卖高价格的锤子手

    机终于发布了一款良心之作。事实真相是什么呢？我们以前做的产品，无论在研发还是生产上，平均时间比竞品上市晚了4~6个月。所以大家

    一定会认为：其他公司厚道，用最新的芯片做了这个机器；老罗不厚

    道，用去年的芯片做了2017年的机器，就为了多挣点儿钱，因为去年的

    芯片肯定比2017年的芯片便宜一些。他不知道的真相是，我们的产品晚

    了6个月上市，是由于研发、供应链生产方面的问题。

    所以，以前一些人认为我们的东西落伍、卖得贵，这本身就是一个

    误会。而在M系列发布时，我们走到了一个准确的时间点，用户发现手

    机配置特别高，便又夸我，终于不那么黑了，用了最新的配置，事实上

    只是因为我们赶上准确的时间点上市了。

    真相是什么呢？真相是我们那年规划的两个产品线中的一个出现了

    重大意外，导致那个产品线不得不被拿掉了。拿掉它之后，从那儿解放

    出来的人员全部投入到这个产品上了，使得这个产品比原计划早上市

    了。所以这些人认为我厚道了，其实是我用废掉一整条产品线的惨重代价，换来了这个产品的如期发布。所以回过头来说，如果我的产品都能

    如期发布，那么我们公司在社会上的负面形象里必然不包含产品落伍、卖得贵等。但是如果三代产品都晚了6个月，大家这样说，你辩解也没

    有用，因为结果就是这样。

    我们再回到这个产品系列。它是如期发布的，没有人说晚了，甚至

    还有人说性价比很高，上市及时、配置也高，是诚意之作。这是我们从

    来没得到过的褒奖。而在这些褒奖之后的批评是什么呢？这次为了及时

    发布新产品，工业设计退步了，长得像苹果手机。作为号称设计驱动型

    的企业，我们过去的三款产品在全球拿了20多项工业设计奖，包括IF金

    奖，但这一次为了迎合市场、迎合公众，设计上没有进步、没有突破，乍一看的确像苹果的产品。

    但这个真相又是什么呢？M系列的产品，在设计初期，我们从供应

    陶瓷和玻璃的厂商那儿获得的信息是，他们一定可以给我们提供双曲面

    的玻璃和陶瓷。所以我们定义产品的时候，设计做双曲面的玻璃和陶

    瓷。可是当产品走到这个环节的时间点时，供应商又说不行、供货要推

    迟，那能怪谁呢？怪那些供应商吗？人家为了做你生意，当初肯定说可

    以按期交工；到时候又说对不起——要推迟6个月。你能把人家怎么办

    呢？所以我们只能归因于自己的供应链团队不专业，没有预先考虑到这

    种情况。这时便只能用塑料壳替代，而外界对此的一种解读是我们为了

    节省成本。

    于是我们被迫做了一款特别的皮革版，这款很受欢迎。这是在吴德

    周来了以后，他发现全是塑料背壳时也慌了，他说：把这个拿出去的

    话，不被骂死才怪，我们至少把其中的一部分做成皮革。其实使用皮革

    增加的成本是可以承受的，考虑到这款机型是旗舰机，即使全做成皮革

    也没问题。但我们为什么没有全做皮革呢？主要是对皮革的受众人数没

    有把握，因为通常手机的皮革机销售比例都很小。我们担心全制成皮革

    后又出现其他问题，所以做了60%的皮革机和40%的塑料机。结果塑料

    机当然被骂得狗血喷头，皮革机则被赞美。

    一些外界人士看了就说，这帮家伙把配置做足了，为了省出点儿钱

    来，背壳做成了塑料的，做完塑料又做了点儿皮革的。这是外界的解

    读，但真相并不是这样。

    M系列的设计，从第一稿、第二稿开始，在工程实现的过程中，不

    断地调整和修改，不断地遇到起初承诺能做到，后来却做不到的情况。

    我们不得不一边做、一边改，改到最后，本来是想保留3个实体键的传

    统，由于工程上做不到，被迫改成了中间一个圆钮，两边两个长条钮的

    样式。这种样式在手机行业里叫“乌纱帽”，是传统的非智能机时代经常

    用的，一看就像20世纪的东西。所以当时吴德周刚加盟锤子科技，看到这款产品后问，咱们必须发吗？我说对，这个产品如果不发公司就倒闭

    了，必须发。他又看了看这款产品说，你有两个选择：一是继续这么

    做，一是把那两个“乌纱帽”去掉，只保留中间一个圆钮。随后，他也看

    了我前面几代的设计图，原来并不是这个样子，跟苹果产品没有任何相

    似之处。但是如果把那项改了，只剩一个圆钮，就很像苹果产品。于是

    我说，对此我们讨论过无数次了，为什么呢？我们作为设计驱动型的公

    司，一这样改就变成了抄袭苹果，我不敢改。

    吴德周说：“去掉两个侧钮，只保留中间钮，其结果就是像苹果产

    品，可能挨骂，但是还能卖得出去。因为像苹果产品这件事在销售上不

    是罪，从产品设计上，它只是一个退步、一个耻辱，但是在销售上不是

    耻辱、不是问题。如果你保留这个‘乌纱帽’，是什么结果呢？同样会被

    骂手机做得丑，并且还卖不出去。你自己选吧。”那天我回家想了一晚

    上，其实没什么可选的，像苹果手机就像吧!

    可是手机一出来，外界的解读是什么？老罗他们意识到配置不行，所以这次做到了顶配，非常实在，不黑了；后壳用塑料节省成本，怕被

    骂，又做了一些皮革的；外观为了保证以往的那种获奖形象，就像苹果

    了。所以老罗这家伙为了迎合公众，就抄袭苹果。还有的人说产品设计

    很有诚意，在创新上做了很大的妥协。所以我们在搜M系列发布会以后

    的评论中，负面评价的关键词排在第一的就是妥协。

    可是人家这么说的时候，你有什么必要解释呢？我们的公关团队什

    么都没有说。所以，公众看到的往往不是真相。今天有这样的机会，我

    也就顺便解释一下。但是如果没有这个机会，我也不会专门去澄清这个

    问题。

    审美有标准吗？

    一个商业上的好的设计，既要兼顾创新、差异性、设计上的美感，还要兼顾公众的接受度，这几点是同样重要的。

    但是我们在创业初期做产品的时候，因为苹果在商业上的成功，并

    且它的设计占了产品很大的比重，导致我们有时候会高估一件事的公众

    接受度，这是一个很大的问题。我们虽然已经否定了大量的文艺青年式

    的设计，但还是做得不够。

    苹果手机的前3代好像都是没有壁纸的，这也很容易理解，我们的

    电脑上是一大块显示器，如果在其左上角摆十几个图标，只会占据这个

    桌面的一小部分面积，桌面在这种状态下几乎是什么都没有的。而如果

    我们放一张风光照片，一打开电脑，你的心情就会很愉悦，所以壁纸是

    有它的合理性的。

    为什么到了手机上就和电脑上不一样呢？电脑屏幕面积大，只在一个角落摆几个图标，用户每天可以根据心情换图。但是手机不一样，手

    机屏幕有限，再摆上十几个图标之后，你会发现图标的间隙非常小，在

    这种情况下，如果你在下面铺一张很实的壁纸，比如你的全家福，会使

    得家人的脸上堆满了图标。这是很不美观的，所以我们做屏幕界面的时

    候，要求图标下面什么都不能放。于是我们用心做了几十种精美的纹理

    质感的板块使手机屏幕显得很整洁。

    但这个做法显然是挑战了公众的使用习惯，为什么我后来妥协了

    呢？因为对用户来说，手机能换壁纸这件事对他们很重要。况且苹果都

    在iPhone产品上做了妥协，改成可以换壁纸的了。我们为什么不这么

    做？

    做完以后，人家都摆十几个图标，我们为什么只能摆9个？我们写

    实风格图标的特点是，放得越大越漂亮，越大越华丽，所以我们讨论了

    半天，发现公众使用图标的数量是在减少的，人们的第三方应用越装越

    少，所以我摆了12个图标[9个应用图标加3个dock(操作系统的停靠

    栏)]，这样可以解决日常应用。同时，我的产品与其他产品不一样的

    地方是，用一个快捷方式，能让9个图标瞬间变成81个图标，以至于连

    文件夹都没有必要了，因为95%的人都装不到81个应用。但是产品发布

    以后，公众不接受的程度超出我们的预想，我们虽然已经从美学上做了

    很多让步，但事实证明有些做得还是不够。这是第一个逻辑。

    第二个逻辑是公众的审美中很重要的一点是，绝大多数人在这方面

    都没有信心，这使他们会盲目地选择一个权威的产品跟风，即盲目崇尚

    强者。最终导致的结果是，iPhone被认为是电子制造业的美学权威。即

    使当它做了一个极其丑陋的东西，除了在美学上有判断力的人会有自己

    的言论外，那些没有判断力的人，会跟在“权威”后边，并且说持有其他

    观点的人不懂审美。这是人类社会的常态。

    所以你可能不知道的是，在iPhone出金色版之前，国内只有深圳的

    山寨机厂商敢做金色手机，主流大厂没有一家敢做金色的。因为大面积

    的金色(小的装饰块不算)显得土，这是人们的共识。但是iPhone做了

    金色手机之后，全世界都跟着做金色的，所以这个世界的盲目程度，远

    远超出了我这个文艺青年出身的企业家的想象。

    而我们为什么也跟着做，不是我们美学上不自信，相反，我们的美

    学在专业领域里，基本没有争议，大家都说好。但是公众反馈说我们的

    商业思维不成熟，所以一定要妥协。因为我们做的是2C(给消费者)的

    电子消费品，而不是艺术品，作为商品就要有追求，争取能从审美上引

    导顾客。而且在企业不够强大的时候，引导的步子不能迈得太大，要妥

    协，同时又不能迎合。这个度是比较难把控的。多数人的跟风消费

    比如一位二三十岁的中产阶级女性，城市白领精英，她出去逛街买

    服装的时候，由于在美学、品牌、品位等方面缺乏安全感，她会让公众

    和权威引导消费，去买公认有格调、有品位的那些品牌，而不是她喜欢

    哪个。可是当你问她到底是因为喜欢、知道它代表高品位才买，还是因

    为一群权威在说，就跟风购买？这个时候没有任何人会承认，是因为那

    些权威都说它牛，所以我像傻子似的就去买了。

    其实绝大多数人都是跟风消费，而不是靠自己的判断力。非常典型

    的就是，我经常会听到这种对话，有一个人指责另一个同事说，你怎么

    买这个牌子的靴子啊？这种品牌在美国是蓝领阶层喜欢的。买靴子的人

    说，我这个挺贵的。然后第一个人说，那又怎么样，这是公认的有点儿

    钱又没品位的人穿的。从这两个人的对话里，基本可以判断他们在审美

    上都是没有主见的人。他们俩的争论点与判断、选择、喜好和审美没有

    任何关系，他们是不自觉地被权威引导消费。

    我们的T1刚发布的时候，很多人说丑，当我们拿了IF金奖之后，说

    丑的媒体和评论家全都不说话了。只有一些写评论的网友还在跟着骂，但是那些主流的评论，几乎没有一个再说它丑了。

    今天回头看，多少人都说它在工业设计上是一个不可替代的经典，我们市场部同事找到了其中的一个评论者，正是3年前一个劲地说T1丑

    的人。所以你不能和他们较劲。

    回归产品本身

    对于产品质量，从我们的角度看与从消费者的角度或销售客服的角

    度看，都是有区别的。消费者认为：我买了你的产品，有问题，我遭遇

    的不愉快是100%的；我如果换了一个机器又有问题，我遭遇的是两次

    100%的糟糕体验。我特别不高兴，就此决定余生都不用你的产品了。

    这都有可能、也很正常，因为我也是消费者，也有相同的体会。

    而从我们客服的角度去看的时候，他有数据，知道哪些是真正的问

    题，哪些不是问题。所以他会相应地去做区分处理，但是他必须表现出

    来每一个都不是问题的态度。尽管我们也很重视问题，但这是一个态

    度，也是客服的技巧和一定要做出的姿态。

    其实我们知道有一些并不是问题，比如顾客会抱怨产品的前置摄像

    头和后边的Logo(徽标)有点儿歪，即便我们买了专门的定位设备去保

    证它不歪，并且我们将前置摄像头控制在比行业平均水平高的标准上。

    可仍免不了产品销售出去后，有一个歪得比别的明显一些，我们客服拿

    去检测，发现它没有超出我们容许的公差。这时候人家就会说我买了5

    个iPhone手机，没有一个前置摄像头是歪的，我生平第一个锤子就这么歪!我白相信你十多年，还以为你是一个有追求、有工匠精神的人。于

    是，我让公司所有用iPhone的同事将他们的手机全部拿过来，至少有几

    十台甚至上百台，摆在桌上让大家看，比锤子手机歪得严重的，至少有

    4台。这种情况你要不要跟这位顾客讲呢？没有必要，你只看自己的数

    据就好了。

    消费者永远是对的，这种情况下，我们永远都是以你对我错的态度

    来处理，但真相是要看整个数据的。

    我们的同事是个设计师，他到苹果店连换了3台iPhone手机都有问

    题，手机行业平均的开箱退货率是1%左右，iPhone手机的开箱退货率是

    千分之几，这是行业里最牛的，为什么呢？它以1 000多元的成本卖5

    000元，我们以1 000多元的成本卖2 000元，这使得我们做不到它那么高

    的良率[1]。你要做到那么高的良率，成本就会大幅度增加。我们公司无

    法承受，苹果公司能承受，所以它那么做了。

    那我们怎么做呢？我们从客户服务的环节消化这些不好的东西，我

    们与国内同行比较的时候：如果人家开箱退货率是2%，而我有3%，那

    我一定要把开箱退货率降到2%；如果我们都是2%，我就不再改进了。

    这样可以客服让去回应那些格外挑剔的用户的抱怨，否则我们单品的平

    均价格又会提高很多，而且生产效率会受很大影响。这种做法不涉及生

    命安全，所以这样处理。

    如果你身边有好几个人都买了我们的手机，且没有一个出现质量问

    题，你会跟我说：“老罗，我虽然没用你们的产品，但是你们的品质真

    牛啊，我身边那么多同事用了都说好。”如果你碰到的同事买过3个锤子

    手机，结果有2个出了问题，那你就会来到我这儿跟我交流：“老罗，我

    作为朋友劝你，你做的手机质量一定要好好把控。”会有这两种反映，但都是样本不足。我们自己去看总样本的时候，如果已经达到行业主流

    大厂商的平均标准，我们在这方面就不再投入过多精力。

    我什么时候投入更多的精力呢？当我的手机卖得比主流大厂商的还

    贵时。那时消费者的要求也会更高，如果我的成本也能控制得住，我就

    会把原来的1%的开箱退货率再往下降，降到千分之几都有可能，所以

    开箱退货率的高低取决于公司是否有大实力去运作。

    注重差异化竞争

    其实我从产品经理的角度看，我们的定位就是要做行业中有所创新

    的产品，这样的产品在任何时代都是有需求的，因为差异性是人类永恒

    的追求。

    所以，我觉得我们迟早能走出一条很宽的路。不出意外的话，在下

    一代计算平台取代平板电脑和手机之前，整个行业会有大概8~10年的创新乏力期。如果我们在这个时期能把差异化的东西做得比今天好，就有

    希望在个行业占有比较大的份额，我们对此充满信心。

    所以我们追求的、主打的客户群还是注重差异化的、喜欢新奇产品

    的人。有一些关心我的老朋友会忧心忡忡地对我说，身边这么多人，换

    用锤子手机的非常少。所以当朋友关心地问我是不是考虑转型，我就让

    他们回忆一下，自己是从iPhone发布的第几代开始换用iPhone手机的？

    几乎全是在4或4S发布之后换的，那iPhone1，还有后来的3G、3GS都卖

    给谁了呢？所以销量与固定群体无关，很多人是跟风消费的。

    手机行业的临界点

    还有一点是行业市场很重要，因为你做很多其他的产品，比如做某

    个智能硬件，全国一年仅卖出600万件，那是由行业本身的属性决定

    的，不是你做得不好。但是手机行业不是这样，手机在中国一年能卖5

    亿台。如果我们能做到1亿台的年销量，基本上就可以认为是上了牌桌

    的选手了。所以我们前期的直接竞争对手不是山寨厂，也不是走运营商

    渠道的那些老牌巨头，而要真刀真枪地在公众接受度最透明、最公开的

    地方与世界500强竞争。这是我们今天面临的现状，它的难度是不言而

    喻的。

    可是如果我们进到一个没有太多领导性产品，也没有巨头白热化竞

    争的领域里，挣钱是很容易的。但是那些行业可能很难做大，我没有太

    大的兴趣转向那个方向。

    我个人很向往做一个软件和硬件全都由自己掌握的平台型公司，仅

    仅通过做手机是没有机会做成平台型公司的，但是我要在这个领域里挣

    到足够多的钱，有足够多的人才储备、技术储备和专利储备之后，才有

    可能在下一次平台革命的时候把握住机会。这也是我一直在做手机的一

    个很重要的原因。

    如果我们转做一个小的智能硬件，而那个领域暂时是空白，我们可

    能2017年挣到1亿元、2018年到1.2亿元、2019年到1.3亿元，没有太大的

    空间。这样的原因使我们一直在做手机这个领域。

    要做软硬结合的平台产品

    创业5年来，公司的势能起起落落，但是整体上还是向上走的。我

    很相信那句话，我们中间经历过很多难以想象的困难，有很多次差点儿

    倒闭，但是我们都坚持过来了。有一位投资人很感慨，他说投了那么多

    公司，发现只要创始人不想倒闭，基本都倒闭不了。倒闭的是因为走到

    某一个点上，创始人实在不想干了，投资人很慌，因为已经投了很多

    钱。投资人提出帮忙找人融资，创始人却说不用了、不干了。有钱也不干了，这是因为他精神垮了。在这种情况下，公司就没救了。但是只要

    你自己愿意干下去，基本上没什么过不去的坎儿。

    这也解释了为什么投资人喜欢创业2次、3次，甚至4次的人。现今

    的中国，有的科技大佬经营倒闭了5家公司，到第6家才成功。但是投资

    人就喜欢这种人，因为他们经历了一家公司倒闭过程中那种不死也脱层

    皮的折磨，有的人甚至没休假，第二天又开了一家新公司。

    我的思路和方向非常清晰，没有动摇过，所以不会考虑转型。在这

    个时代要做软硬件结合的平台产品，就是指手机和触控设备。十几年前

    是电脑，如果那个时候我出来创业，一定会做电脑而不做电视。即使电

    视的利润比电脑高，我也要做电脑，原因在于它是那个时期最大的平

    台。你只有软硬件相结合，做当时最主流、最大的平台，你的人才储

    备、知识储备、专利储备和资金储备才能在下一次平台革命爆发的时

    候，帮助你成为牌桌上的选手。

    如果你说我卖两年净化器再上牌桌，你们先等我一下，这是行不通

    的，因为到那时的格局都已经尘埃落定了。所以我们必须做手机，我不

    喜欢手机也得做，何况我喜欢，否则下一次平台革命就没有我的机会

    了。

    计算平台，就是指电脑、手机、平板等这些智能计算设备，它解决

    的是你的综合问题。我们用手机不仅是打电话，还要上网、娱乐、看视

    频，它是一个通用的计算平台。

    在智能手机普及之前，人们都是用电脑的，只是台式机还是笔记本

    的区别。所以个人电脑最盛行的时期，全球最大的计算平台就是桌面机

    或笔记本电脑。到了智能手机时代，有安卓系统、iOS系统等，这些是

    我们这个时代最大的计算平台。

    下一个计算平台是什么呢？那就是VR(虚拟现实)、AR(增强现

    实)眼镜，它们也许会在10年左右成为下一代的计算平台。那到时候，看看谁有机会上牌桌。

    我的梦想是做最大的计算平台，并且能参与或领导一次平台革命，这是我的终极梦想。

    如果只是挣钱的话，我个人挣钱最快的方式其实是做脱口秀，签一

    个年约就是7 000万到1亿元，我可以6个月做节目、6个月去度假。可是

    如果做企业，我要考虑我是为了挣钱，还是满足我个人的梦想和追求？

    如果是为了挣钱，我就做那些简单一点儿的智能设备，不做手机，相应

    的可能比做脱口秀挣得多，日子过得舒服，竞争也不激烈，但下一个计

    算平台革命的时候就没我什么事儿了。

    我这么辛苦、这么累，就是因为做的这个产品要参与下一代的梦

    想。比如眼镜成为下一代计算平台的时候，能参赛的选手是谁呢？做电脑的、做手机的、做平板的，而且软硬件都能搞定的企业才能是第一拨

    选手。如果企业只能搞软件或硬件，那连第一拨选手都做不了，只能是

    助攻选手。所以我必须把这个领域做成。

    再举一个例子，为什么苹果能做智能设备，因为它原本就是做电脑

    的，它做Mac(苹果公司开发的个人消费型计算机)的时候软件、硬件

    都是自己做，它在那一场平台战中虽然输给了微软，但在下一代的智能

    设备竞赛中，它仍然是选手级的。而如果那个时候它转行做了别的，比

    如做打印机，那么，它没有了人才储备，不能自己操控做软件和硬件，它就回不来了。

    只有革命性产品才能打破僵局

    进入红海[2]

    就会带来另一个问题：我们一路走来，融资始终非常困

    难。很长一段时间里我一直很纳闷，很多看起来一般的项目都拿到钱

    了，为什么我们的项目拿钱这么费劲儿？

    特别是在公司发展不顺的时候，我会觉得有点儿对不起已经给了我

    们投资的股东。他们左等右等，我们好像都没有要赚钱的迹象，虽然我

    始终坚信他们获得的回报最终会远远超出他们的期待。所以，除非你有

    其他很好的方式来解决公司的持续发展问题，否则红海里的公司，融资

    一定非常困难。这一点你们一定要做好准备。

    除了赚钱难，在红海里打拼还会有一件令人难过的事：即使你每天

    都在努力工作，但从整体上看，你并没有为这个世界创造价值。别人在

    混乱中挣扎，你也在挣扎，大家都没有做出革命性的创新。在这个过程

    中，你这里赢了一点儿，那里又输了一点儿，本质上都是零和游戏。

    在这种环境里，锤子科技作为一个产品驱动型的公司，唯一的出路

    和打破僵局的方式，就是做出一个具有革命性、颠覆性的产品。这也是

    我们从最开始就坚信要走下去的道路。它可能不是一个最好的选择，但

    一旦有所成就，其回报会是相当可观的。在红海里，我们做得比竞争对

    手好30%~50% 是没有用的，要比对手好300%~500%才行。

    [1] 良率就是产品的合格率，用合格产品的数量除以产品总量。

    ——编者注

    [2] 红海，指竞争白热化的血腥残酷的市场。——编者注3

    我与用户的关系 要把用户变成产品的粉丝我们在骨子里是一类人

    我一直把“锤粉”叫作“锤友”，不是故意惺惺作态，是因为我很了解

    这个群体。从我做英语培训开始，一路都有这样的人，我能打动他们的

    一个很重要的原因，就是我们在理念、价值观和本质上是一类人。所以

    他们看着我在公众眼皮底下做这些事情，包括炫耀、失败，以及成功，他们有一些事情想做，因为机缘巧合没有做成，或者有一些事情不方便

    做。他们其实是从我身上找自己。

    所以当他们看到我折腾这些事情的时候，情感上会有很强的代入

    感，如果有一天我做了他们的价值观不能接受的事情，多数人会马上跑

    掉，对此我一直提醒自己要警惕。所以，他们不是我的粉丝，而是某种

    信念、某种价值观和某种生活态度的粉丝，只是我凑巧在这几个他们高

    度认同的方向和领域里做了这些事，并且走进了公众视野。我是怎么走

    进公众视野的呢？首先我是被当成一个相声演员，但我没去学表演，没

    去电视台做主持人，没有走一般意义上的成名之路。我是在一个英语培

    训学校的教室里给学生上课时，有人盗录了我的讲课录音，把讲题的部

    分删掉，留下了闲谈的部分，剪成几十段放在网上，并且在没人推广的

    情况下，自发传播开了。

    我的所谓成名过程，不是一个有“预谋”的设计，不是可以充分预期

    结果的成名之路，而是莫名其妙地就这么成名了。成名之后能有机会把

    我的那些幽默、滑稽等特点以外的理念传播开来，这是我最大的幸运。

    我尊敬的兄长、老师、朋友，在价值观和理念方面，可能与我一

    样，甚至比我强得多，即便如此，因为他们没有一个相声演员的表演能

    力，使得他们的理念和价值观没能被充分地传递出去。

    所以我是占了这个便宜，得以做了那些正确的事情之后，走进了他

    们的视野，引起了他们的共鸣，他们因此支持我。我做英语培训的时

    候，特别的是在保利剧院的那次演讲，那时我们的英语培训学校经过两

    年多的努力之后终于盈利了。我在发布会现场，准备了一个PPT(演示

    文稿)，告诉大家，2011年还有一个不同于往年的重要消息——我们盈

    利了!

    这时下面的人全像疯了一样地欢呼和叫好，有一些合作单位看到以

    后特别奇怪，说你是一个老板，为什么你盈利了他们那么高兴，你会给

    他们分红吗？

    从我自己的角度，特别理解他们，因为他们与我有某种共同的理

    念、价值观和人生态度，我刚好走进了他们的视野，代言了这一执行者

    的角色。所以从这个意义上说，我不认为他们是我的粉丝，而是“锤友”，他们与我是一类人，只不过我凑巧有机会能够面对公众，并且向

    他们展示这些东西。

    我们亏损，他们比我们还难过；我们盈利，他们比我们还高兴。可

    是他们并不指望我们挣了钱能够给他们一些回馈，所以我觉得自己还挺

    幸运的。像我这样想问题和思考问题的人，在这个国家其实并不少，但

    是他们如果仅仅是在这点上与我一样，即使长得比我好看一点儿，也不

    一定有机会依靠这些东西成为公众人物，并且因此受益，但我却有机

    会。他们没有得到的东西，我得到了，这是我的幸运所在。

    他们之间的交叉和重合

    关于“锤黑”

    早期的拉黑是因为我小心眼儿，我觉得我更新一篇微博，有的人不

    喜欢看可以走，哪怕撂下一句难听的话就走也行，但是他天天来、天天

    讨论、天天抬杠，我就把他拉黑了。这是早期的状况。做企业以后就不

    太一样了，不是我自己拉黑，是市场部门有组织、有预谋地拉黑。原因

    是，我们卖的是2C的消费品，消费者以前并不了解我们，当他们想买我

    们的手机时，却看到那些差评，购买欲肯定会受到负面影响。

    所以我们有意识地做了这种有组织、有预谋的拉黑，但是后来很快

    超出了微博限定拉黑人数的标准，我们被迫又把早期拉黑的人放了出

    来。有的是两年多前被拉黑的，他就给我留言。他说：“老罗，你怎么

    把我放出来了？我被你拉黑这两年很后悔，其实我那次不是跟你抬杠，是想讨论问题……”除此之外，还会有一些很滑稽的对话。

    我觉得多数人还是正常的，他们的行为并不过激。我也有讨厌的公

    众人物，以前我不做企业时，我可以在网上随便讲话，但我不会到他微

    博下面留言。

    写文章也好，写评论也好，写微博也好，我也会对人家说三道四。

    这很正常，公众人物就是让人家说的，所以我理解那些讨厌我和我们公

    司的人写的东西。

    但我还是花了很长一段时期来消化和适应。比如有的人开一个微博

    账号，连续好几年，以每周更新三四次的频率来骂我们；他搜集、整理

    所有不利于我们，或者是貌似不利于我们的信息来发。这种行为还挺让

    我吃惊的，因为我想象不到我一辈子跟谁有那种类似杀父之仇、夺妻之

    恨的过节，以至于这样。但是好在这种人为数不多，我还没有因此对社

    会失去信心。因为讨厌一个人而批评或讽刺他，我能理解，因为我以前

    也是这样做的。罗永浩粉和“锤粉”

    这两者早期重合度是非常高的，现在重合度越来越低。因为我们的

    市场和公关都有舆情监控和调查，初期买我们手机的人，有相当高的比

    例是支持我的人去买的，所以经常出现的情况是他们买完了自己不用，而是送给别人。

    今天，我们纯靠产品本身转化的粉丝、支持者其实是非常多的，无

    论是从调研报告还是日常的观察都能看到这些数据。比如我们的论坛里

    会有人反映，本来在说手机，为什么一会儿又扯到老罗本人了，让人很

    无奈。

    另外，我想借这个机会再澄清一下，粉丝经济的载体通常是一个20

    美元左右的东西，这是全世界通行的商业规律。你注意看，从粉丝身上

    挣钱的明星，都是通过卖一本书、一张光盘、一张电影票，这种是单价

    20美元左右的东西。如果他卖上千元的东西，在商业上成功的案例几乎

    是没有的。

    所以这也解释了为什么崔健做手机销量不如我的原因，崔健的粉丝

    比我多很多，并且消费能力极强。所以，有一些人不了解这一商业情

    况，说我有1 300多万微博粉丝，可以转化为销售量，这是完全错误的

    观念。

    我也有很多偶像，但是如果他做的东西不是我感兴趣的，我不会因

    为是他的粉丝就去买单。

    “锤粉”和普通的锤子用户

    普通的锤子用户可能会分几种情况，其中一种是被“锤粉”推荐购买

    产品的人，他们是正常的手机用户，这个群体对于我们早期产品常常是

    负面评价多于正面评价，原因是他们发现我们一些基础性的硬指标没有

    做好。

    但是对我们初期的目标人群“锤粉”来说，他们对于产品的判断，在

    很大程度上与我们的想法是非常接近的，所以我们做的很多东西他们都

    认可。我感觉特别对不起他们的是，这些铁杆支持者把手机推荐给他们

    的朋友，结果被他们的朋友骂了一通，这是经常会出现的情况。但是他

    们遭遇多次被骂之后都没有意识到问题出在哪儿。我也没有意识到，后

    来我们看到足够多的样本以后，才知道问题出在哪儿了。

    举个例子，我们当时会觉得使用T1手机到当天下午四五点没电，这

    不是问题，因为iPhone第一代用到下午两三点就没电了。结果没想到，在今天的手机普遍都解决了电量问题的情况下，如果作为旗舰机，售价3 000元，结果到下午四五点钟就没电了，一定要挨骂的。

    在我们内部讨论的时候，也有人提过这个问题，我没当回事儿。后

    来锤粉也没把它当回事儿，他推荐给朋友的时候，人家会生气地

    说：“你给我推荐的是什么玩意儿？下午4点就没电了!”这时“锤粉”会

    很吃惊，他说：“这么牛的手机，下午没电怕什么，你充上电不就好

    了？”其实我也有差不多的感受，我会觉得手机的电量最好用到半夜，但如果做不到也没关系。可是从“锤粉”推广到普通用户时，这个问题就

    很严重了，如果行业里面80%的手机都解决了电量的问题，只有你还没

    解决好，那就会成为特别大的问题。

    罗永浩粉和“锤黑”

    罗永浩粉和“锤黑”这两种人基本不可能重合，但是对于我执迷不

    悟、一意孤行地继续做手机的行为，感到痛心疾首的“罗粉”是有的。他

    们很希望我回到以前那种状态，可以想说什么就说什么，快意恩仇，然

    后通过类似脱口秀或者写专栏这种方式，个人活得很好、不差钱。同时

    还可以很随意，不受现在这么多约束。他们的出发点是善意的，他们希

    望我不要做手机。但人各有志，我会开玩笑说，我最欣赏那种彻底辜负

    自己天分的天才们的生活态度。尽管这种人给我留言非常多，但对于我

    来说，在事业上，我是有梦想、有追求、有远大目标的。

    经营自己的用户

    我们公司在全国近180个城市都有自发组建的“锤友”群，他们早期

    都叫“锤粉”群。我们的公关人员和他们沟通，劝他们改成“锤友”群，他

    们大多数都改了。在每年产品发布初期、或者发布会前期，他们会在咖

    啡厅、酒馆等地方，自发地组织一场聚会，然后自发地创建全国各地的

    QQ群，入群后大家凑在一块交流。特别是在初期手机产量不足的时

    候，买到的人会在群里给那些没买到的人分享。

    这种自发的组织让我非常感动，也觉得自己很幸运。所以我们公司

    后期市场公关团队在与这些组织配合时，会送他们一些T恤衫、海报，帮助他们在做活动时更加顺畅。

    但是我们没有像小米那样格外去经营的根本原因还是人员不足，如

    果人员足够多的话，我们也会去经营，加上我们有很好的用户基础，一

    定会经营得很有成效。4

    我与投资人的关系 钱是个结果，也是个刻度拿到钱比什么都重要

    任何时候，有拿钱的机会一定要把握

    除非投资机构的条款极度荒唐离谱(一般也不会出现这种情况)，否则，谁给钱就拿谁的。一定要记住，只有到账的钱才是钱。口头承诺

    的钱都不是钱，甚至全球知名的行业巨头签署协议承诺给你的钱也不是

    钱。只有银行通知你到账了的钱，才是真的钱。

    回顾中国这些年热火朝天的创业大潮，投资机构签完了投资协议在

    最后一刻出现意外，没汇款，导致创业公司死掉的例子比比皆是。所以

    任何时候，只有银行款项到账了才表示融资成功，其他的不管过程和细

    节看起来多么顺利，都不能当真。相应的，在钱到账之前，也不能提前

    就拒绝你正在洽谈的其他机构，免得两头或多头都没着落。

    2016年，我们经历过一次非常“逼真”的融资，对方签署协议后拖了

    很久，既没说取消，也没说继续。对方的影响力很大，他们不汇款导致

    跟投机构都不敢汇款，都在观望。这样拖了足足半年后，我们的资金断

    链快坚持不下去了，曾一度计划把公司贱卖掉。为了操办卖公司的流

    程，我们只好主动提出取消协议。

    为什么会出现这种情况呢？其实原因不重要，反正能肯定的是，对

    方不是故意害你，大家都是做生意的，他这样做一定有他的理由或难

    处。重要的是你不能没有防备，而因此倒闭。其间有另一位行业大佬要

    给我们投资，我们更希望拿到之前那家机构的钱，所以一开始虽然没有

    拒绝这位行业大佬，但中间确实故意拖了一段时间。后来发现苗头不对

    的时候，行业大佬的心思也转移了，投资也就没戏了。所以要记住这个

    血泪的教训，有拿钱的机会一定马上拿。

    不要太在意公司的估值

    你最好能得到一个相对公允合理的估值价格。太便宜了你会吃亏；

    贵了的话，你可能会觉得占了便宜，其实估值高未必是件好事。创业者

    在融资初期最容易犯的错就是总希望估值高一些、再高一些，这样自己

    开心，团队的士气也高，出去和朋友吹牛也有底气，但其实过高估值往

    往会有很多隐患。

    估值高了，下一轮融资通常会变得非常困难。如果下一轮大家都嫌

    贵，企业就融不到钱；如果企业主动在下一轮降低价格，大家又会觉得

    企业经营出了问题或是失去了信心。

    另外，在同一轮的投资者中，愿意出最高价格的人，通常意味着他

    对公司业绩的期望也最高。所以如果企业拿了最高估值机构的钱，通常

    意味着要承受巨大的压力，这也不利于创业公司的正常发展。不要过分在意稀释股权

    只要没有严重威胁到将来的控制权，钱拿得越多就越好；即使威胁

    到了将来的控制权，这与企业因为缺钱而倒闭相比，也是微不足道的。

    所以说与拿钱相比，稀释股权没那么重要，钱拿到手才最重要。

    除了不要太在意估值之外，也不要在意融资额少

    形势不好的时候，比如“资本寒冬”，这时候苍蝇也是肉，千万不要

    嫌少。早期的融资更是无所谓金额，反正后面还有B轮、C轮或D轮。投

    资机构牛不牛也没关系，反正它给了钱，能让企业活着发展下去，就没

    有什么可犹豫的。

    拿行业巨头的战略投资时，不要怕站队

    “怕站队”，这是在创业公司中流传很广的一句傻话。它大致的意思

    是：如果企业拿了腾讯的钱，可能某些业务就不方便与阿里合作了；如

    果企业拿了阿里的钱，有些业务再与百度合作，阿里可能就会不高兴

    了。

    其实，在真实的发展需求上，绝大多数平庸的企业根本没有机会面

    临“站队”导致的为难局面。比如企业拿了A的钱，如果接下来发展得非

    常好，估值翻了好几倍，然后与B合作，A也不会不高兴。就算A不高

    兴，他也会忍，因为这家企业已经帮他赚了那么多的钱，所以业绩好就

    不需要被迫站队。如果企业接下来发展得不好，又会怎么样呢？很可能

    因此隔三差五地要向A求助才能活下去，这时候根本谈不上站队，而是

    A的负担了。

    创业融资的过程中，还会出现各种各样的状况，有些事情想不清楚

    的时候，记得参考的第一条：任何时候，有拿钱的机会就一定拿，其他

    的都是小事。

    投入尽可能多的时间和精力去融资

    在这部分，我要讲的一共有三点。

    在成功地完成一轮融资后，应该过多久启动下一轮融资？

    创业初期，经常听到前辈们讨论这个常见的问题，人们给出的答案

    通常是1个月后，3个月后，6个月后……其实正确答案是：第二天。就

    是说，你要在完成一轮融资的第二天，就启动下一轮的融资。

    那时候我总觉得这是为了强调一件事情的重要性的夸张表达。现

    在，经历了5年多创业过程中的3次死里逃生后，我觉得这个正确答案一

    点儿都不夸张。大多数的创始人，尤其是在业务上投入精力较多的创始

    人，都或多或少会为了忙业务，而在找人、找钱的工作上投入不足，我

    自己就是非常典型的例子。之前我每次启动融资都是在上一轮融资结束

    半年后才开始，结果每一次都搞得惊险万分。一般来说，一个完整的融资过程，从开始接触投资机构到签约汇款

    为止，长达几个月是很正常的。过程中什么倒霉的事情都可能发生，比

    如本来公司业务发展得很好，结果中间有几个月由于某种原因业绩突然

    下滑了，这时候态度本来很明确的投资者们有可能会变成观望态度，开

    始拖延。这时候如果你有足够长的时间，还来得及把业绩弄上去；但如

    果你只剩3个月了，想先把业绩弄上去，再与投资者们谈，可能已经来

    不及了。另外，现金只能维持两三个月的时候，与刚接触的投资者谈，他们会觉得你财务上缺乏规划，这也会导致非常糟糕的结果。还有就

    是，即便投资者认为你的发展前景不错，愿意给你投资，但如果知道你

    资金紧张，多数情况下他们都会趁火打劫，尽力压价。这不能怪他们，只能怪你自己。相信所有的创业者都不希望发生这种情况，所以要牢牢

    记住，每一轮融资成功后的第二天，就要开始启动下一轮的融资。

    时刻保证账上有一年以上的现金

    即使你的公司已经是正现金流了，甚至已经开始盈利了，也不能放

    松。时刻提醒自己，盯紧账上剩余的钱。

    微软天天教育员工，微软永远离倒闭只有18个月；华为天天教育员

    工，下一个倒下的是不是华为？你可能觉得这些企业是故作姿态，其实

    这些企业家是经历过残酷无比的生死关头，才会形成这样的危机意识。

    其实，创业公司受限于融资能力，受限于观念意识，受限于是否有

    那么多的时间精力去找钱等因素，永远保证账上有一年以上的资金这一

    点很难做到，或者说多数创业公司都做不到。但创业后时刻保持警惕，把这句话放在桌面壁纸上，每天吓唬一次自己，效果很好。

    根据风险投资数据公司CB Insights的调研显示，29% 的创业公司是

    因为资金断链而倒闭的。所以时刻绷紧这根弦，使自己常年保持适度焦

    虑，有益企业健康。实际上，现代医学研究发现，保持适度焦虑，也是

    有益身体健康的。

    创始人要用超过一半的精力去找人、找钱

    你花了一年的时间，亲自带着十几个人全力整顿、改造一个表现欠

    佳的业务部门，结果收效不错。然后，因为机缘巧合，你招来了一个靠

    谱的主管，他只用了两个月的时间，就让这个业务部门变成了公司的模

    范部门。接下来，你是该用一年的时间亲自带队搞定下一个你不满意的

    部门呢，还是用几个月的时间和精力为这个部门招一个靠谱的、胜任的

    新主管呢？答案很简单，能找人解决的事，做老板的一定不要自己解

    决。

    如果企业招了一个年薪高达100多万元的企业高管，开始一定嫌

    贵；结果他上班的第一个月，就给公司带来了价值六七百万元的资源。

    这时候企业应该怎么看待他的高工资呢？可能会觉得他甚至是倒贴的。公司资金紧张了，老板亲自带队开源节流，折腾了两个多月，节省

    了200多万元的支出，老板为此感到骄傲和得意；接下来的两个月，企

    业总算能拨出时间集中精力谈投资了，由于这两个月投入谈投资的时间

    多了，多接触了两家投资机构，最后比原计划多融了3 000万元。这时

    候企业该如何计算前面那两个月用于开源节流投入的时间和精力的价值

    呢？一边是老板用两个月的精力节省了200万元，一边是老板用两个月

    的精力多融了3 000万元，这个比较的结果让人很崩溃。

    事必躬亲型的创始人，经常犯的错误就是：在具体业务上投入精力

    过多，在找人、找钱的事情上投入的精力严重不足。这是我的血泪教

    训，希望读者不要犯一样的错误。对于资金需求大的行业，找钱是最重

    要的事情。我当年仅用900万元人民币启动资金做硬件，回想那时候的

    严峻形势，我现在用80% 的精力找钱是正确的。

    创业团队如何赢得投资人的认可？

    我们是创业的人，他们是做投资的人，他们为什么要给我们钱？他

    们是基于什么样的判断给我们钱？要想清楚这个问题，要做的第一件事

    就是换位思考，想象你是一个投资者，做风险投资的人，你在给一个年

    轻的团队做投资的时候会去看哪些东西？一定要学会换位思考，知己知

    彼才能实现沟通的有效性。

    对一个投资者来说，他看一个团队通常会关注两点：第一是看这个

    人和这个团队是否靠谱，第二是看这个创业项目是否足够好。

    必备动作1：对投资计划书务必要了如指掌

    首先是这个人和这个团队是否靠谱。你作为一个创业者想给投资方

    形成一个团队靠谱的印象，其实和你去求职是一样的道理。首先，如果

    你有一个漂亮的履历，很可能解决了一大半问题，但是对于那些年轻的

    创业者来说，这通常是可遇不可求的。你要在资历没有那么漂亮的情况

    下给投资方信心，无非就是让他感觉到你和你的团队在整体上是聪明

    的、脑子清楚的，对于要做的业务是充分熟悉和专业的，对于未来是有

    理想、有追求、有激情的，无非就表现在这几方面。

    很多人认为在沟通过程中口才特别重要，他们假定我是因为口才出

    众，所以在融资上占了很大的优势，其实这种想法是不对的。我常常因

    为口才出众给投资人造成做事不靠谱的印象，这也是人们固有的一种偏

    见。

    极少数投资者偶尔还会出一些古怪的测试，比如心理测试、优势性

    格测试，甚至要求看看你这个创始人的办公室等。但这种情况一般来说

    是比较少见的，多数情况下都和面试差不多。

    内容方面就围绕着你的计划书去做准备工作就可以了。我们做的任何商业计划书都不可避免地带有大量的数据分析、行业分析和前景分析

    等内容。一个准备充分的创业者在去见投资人之前，要对这些数据了如

    指掌。

    比如你告诉他，过去7年公司的营业额都是在高速增长的，但我们

    从曲线图中可以看到这7年间有一个年份的营业额有明显的回落，而恰

    巧那一年又是污染很严重的年份。这时候他很有可能只是随口问一下，为什么在高速增长的7年里还有一个污染严重的年份反倒回落了一些。

    如果你能告诉他，刚好那一年国家调整了国标政策，市场上出现了很多

    不符合新国标的产品，虽然有市场需求但是不能销售，所以导致那年的

    营业额有明显的回落。如果你能把这些东西也回答得清清楚楚，很容易

    给人家留下一个完美的印象，就是你这个人聪明、思路清楚、业务熟

    练。

    必备动作2：见投资人时一定要表现出你的激情

    即使那些不擅长表达或者不擅长外露情感的创业者，也要牢牢记

    住，当你拿着项目计划书去见投资者的时候，在能够表现的有限时间

    内，在谈到你所热爱的这个产品或者项目的时候一定要充分表现出你的

    激情和活力。

    很可能因为你不是这种性格的人，当你在尝试做这样表达的时候，别人看起来会感到尴尬，甚至起鸡皮疙瘩。即使有这样的副作用，你也

    一定要表现出这种状态。因为对投资者来讲，他很在意创业团队的创始

    人是否对自己所做的项目有热情、有激情。如果你擅长表达、激情外

    露，并且感染力极强，固然加分；但如果你拙于表达，性格上比较木

    讷，但努力去做这种激情表达，也会大大加分的。你的不擅长表达和努

    力去表达激情导致的那种结结巴巴、笨嘴拙舌的状态，更能让人感到质

    朴的力量。

    面对消费者、投资者、你可能要交谈的合作伙伴或你想拉进来的人

    时，创业者一定要表现出对自己所做事情的激情。

    如果你仔细研究过苹果现任CEO蒂姆·库克历次面对公众演讲的视

    频，你就会发现在乔布斯活着的时候，库克作为公司的COO(首席运营

    官)在任何情况下都是本色出演。他本来是性格偏内敛、深沉的人，所

    以他在面对公众演讲的时候，表现出来的也是非常严肃、内敛的状态。

    但是乔布斯去世之后，库克的位置从COO到了CEO，这之后他在任何一

    场面对公众的演讲中，都会以违背他性格本色的状态出现，他表现出非

    常强烈的热情和激情。

    由于他的性格在这方面不占优势，所以他表现出来的那种激情时不

    时地会让人感到有一点儿难堪或者别扭，但即便如此，你仍然能从一个

    企业的负责人努力表现出的那种热情、激情的状态中，感受到一些让人感动和有力量的东西。

    必备动作3：秀团队比秀个人更有用

    还有给优秀年轻人的一个忠告，当一个年轻人远比自己同龄人优秀

    的时候，他很容易犯的一个错误就是，他坚信以自身异于常人的优秀，带着一帮小兄弟就能够把事情做成。可是对一个见惯世面的成年投资者

    来说，一个年轻人再优秀也远不如一个优秀的团队。所以你最好在创业

    初期想清楚这一点，不要过分迷恋于一个人独断专行的状态，而是找几

    个跟自己分量差不多的年轻人一起创业，这样成功的概率要高很多。

    如果在同龄人当中，你是一个90分的优秀年轻人，这时候你再找两

    个90分的人，在投资人的眼中，你们的团队就是一个270分的水平。可

    如果你是一个90分的优秀年轻人，而你带着一群小兄弟，在他看来，你

    这个团队仍然只有90分。所以如果你的团队中已经有了两个足够优秀的

    合伙人，你去见投资人的时候一定要把他们两个带上，不要因为他们不

    负责融资，你就单独去见投资人。

    如何快速融资？

    主要是看项目。你会听到所有的投资者对你说，我们看这个创业团

    队主要就是看人，其实这句话的潜台词就是我们也不懂别的。不要指望

    投资者什么都懂，他们中的绝大多数人只懂“两个半”：一个是大趋势，一个是运营数据和财务数据，还有半个就是看人。看人为什么只能算半

    个呢？因为他们看人的时候，心里也是没有把握的。

    不要指望投资人懂你的产品

    一般来说，投资者除了这“两个半”，其他的基本都不懂，尤其是不

    懂产品。我个人见过中国数十家甚至上百家的投资机构，我可以负责任

    地告诉你，99%的投资者对产品完全不懂，但这并不影响他们做投资。

    其实80%~90%的企业家也是不懂产品的，但这也不影响他们成为

    成功的企业家，因为在这个市场上，产品驱动型企业毕竟是极少数的。

    如果你是这类企业里的产品经理型创业者，你在实现一个漂亮的财务数

    据之前，孤独和不被理解是常态。即便是公司内部的人，你也不要指望

    他们都懂产品。你在这方面一定要有足够的心理准备，因为产品驱动型

    的创业者早期最容易犯的错误就是以为自己做了个好产品，投资者就应

    该在他取得商业成功之前充分认识到他的潜力。其实这种机会是可遇不

    可求的。

    我过去在谈投资的时候，总是花很大的篇幅和投资人谈产品，结果

    经常是对牛弹琴。今天我们锤子科技的投资者也有几十个人了，当然他

    们总体上都非常支持我们，不过说到懂我们的产品，也知道我们公司团

    队本质上是怎么一回事的人，不会超过10%。既然多数的投资者只懂这“两个半”，我们就应该和投资者谈这“两个半”。

    跟着大趋势和大方向创业，更容易融资

    早期的天使投资者基本上都是看大趋势和大方向的，所以如果你在

    一个正确的大趋势、大方向上创业，也就是在传说中的风口上创业，融

    资就变得相对容易。如果你做的不是热门的方向，又没有特殊的或者是

    明显异于常人的长处，融资就会变得非常困难。

    在一个大趋势、大方向上，又分为持续多年的大趋势、大方向(比

    如移动互联网，这一行业发展到现在差不多快10年了，还没有完全衰

    落)；还有两三年就凉下来的小风口[比如O2O(线上到线下)，或者

    是与下一代的计算平台相关的，比如VR眼镜]。O2O最火的时候，北

    京望京这一带号称宇宙O2O中心，满大街都是扫码的，那些思路灵活、动作又快的、去做O2O的年轻人都拿到投资了。

    当时我们公司也有好几拨人出去创业，去做类似美甲、送外卖这类

    的投资项目，基本也都拿到了投资。有些人犹豫了半年，商业计划书又

    磨叽地推敲了半年，机会一眨眼就过去了。接下来的人出去见投资人再

    提O2O，投资人直接被吓跑了，你就算有好的项目也很难拿到钱，因为

    时机已经过去了。

    VR差不多也是这种情况，几年前火爆的时候，身边到处都是将VR

    眼镜戴在脸上的人，看起来很滑稽。甚至还出现了一个专有名词“VR

    脸”，因为戴VR眼镜的时间长了，会在人脸上勒出两道痕，因此圈里人

    称之为VR脸。但从另一个角度来说，当时VR的项目要想独立融资确实

    非常容易。我们曾在公司内部商量了一下，决定支持我们的VR团队负

    责人罗子雄出去创业，罗子雄是那种做事好、动作又特别迅速的年轻

    人，甚至我刚和他商量完，还没来得及做什么，他已经谈成了投资，成

    立了一家叫所思科技的VR公司。所思科技开张之后短短的几个月，VR

    就成了投资人避之唯恐不及的领域，再有什么人想出去在VR领域拿到

    投资，就变得非常困难了。

    确定方向之后，融资安排的速度一定要快

    2010~2012年最火的是团购、社交网络，而2012~2014年最火的是智

    能硬件，2015~2016年最火的是VR、无人机和O2O。现在最火的是什么

    呢？一个是疯狂兴起的共享经济，还有一个就是语音识别加人工智能的

    智能音箱。当然如果没有什么意外，这两个风口可能很快也要过去了。

    共享单车在2017年上半年可能还好，但现在已经没有机会了。2017

    年初共享充电宝突然火起来了，3月底到4月中旬，10天左右的时间有5

    家做共享充电宝的公司成功融资，参与进去的机构有20多家，融资总额

    达3亿多元。5月1日到5月8日期间，做共享充电宝的3家企业又宣布获得

    了共计7.5亿元的融资。接下来更奇怪的是，共享篮球项目也成功拿到了融资，这个听起来已经很不可思议了，更不可思议的是共享雨伞和共

    享打火机项目也出现了，而且居然也都拿到了融资。

    对一个毫无资源和人脉，只有聪明、勤奋、野心的创业团队来说，选择一个大风口方向的项目，能尽早拿到钱是至关重要的。但拿了钱只

    是万里长征的第一步。这种风口一过，相关领域的大部分创业公司就会

    迅速倒闭。

    举例来说，2015~2016年，70%的VR硬件创业公司都已经倒闭了；

    2014年国内有200多家做VR头显(头戴式VR显示器)的企业，到2016

    年底的时候只剩下50多家，再过几年绝大多数都会倒闭或者是被兼并。

    所以你拿到钱之后可能连庆祝的时间都没有，就要带着整个团队赶

    在第一个可能倒闭的期限来临之前，为了出现转机而没日没夜地奋斗。

    大概情况就是这样。

    最后我想说的结论是什么呢？如果你们是有什么就做什么，什么能

    挣钱就做什么，或者什么能融资就做什么的一个团队，理论上融资就相

    对容易很多，你可以集中精力研究这个风口，看哪个领域最热，而且动

    作要快，越快越容易拿到钱。如果你们是一个有坚定信念并朝着自己喜

    欢或者明确的大方向去做的团队，那整个创业过程和融资过程就会困难

    很多。我们的团队就是后一种情况。

    问题来了，我们到底是应该按真正要做的项目去融资，还是先按容

    易融资的方向去谈，拿到了钱之后再逐步慢慢地调整方向，去做自己真

    正想做的项目呢？我不知道答案，我想每一个创业者可能都会有自己的

    答案。

    让投资人青睐的商业计划书

    对一个没有背景、人脉和漂亮履历的年轻创业团队来说，商业计划

    书至关重要，在投资人对你建立信任之前，它几乎是唯一重要的东西。

    想到要用这薄薄的十几页纸来换几百万元甚至更多的真金白银，你应该

    明白，花再多的时间和耐心去准备它都是不过分的。

    关于处理商业计划书，基本可以归纳总结出这10条注意事项。

    准备两个版本的商业计划书，给人看的和给人讲的

    给别人看的幻灯片，是在你当面给他讲完了之后发给对方去看的。

    看的人可能没有听你讲过，或者听过了，但是很多信息不记得了，所以

    你要在幻灯片里提供完整的内容，让对方不用听，只看幻灯片也能完全

    看懂。

    第二种情况就是给别人讲的商业计划书。这种幻灯片的大部分内容

    都在你脑子里，幻灯片的每页只有一两句话，几个要点或者几个数据，有时候甚至只有一张图片或一个表格。它的主要作用是在你说的时候起到一些辅助性的展示作用。比如你跟人家提到一个数据，这时候配一张

    数据的图或一个表格，有助于对方理解。如果你只做了给别人讲的幻灯

    片，把这个版本发给对方，对方很可能就会看不懂。因为很多内容需要

    你口述他才能懂。

    如果你只有给别人看的幻灯片，你拿着它给对方讲的时候，投资人

    就不会跟着你讲的思路和进度走，因为大家都识字，他为什么要听你

    读？即使他想配合你，在你讲这些内容的时候，他也会情不自禁地去读

    幻灯片上密密麻麻的文字。很可能你讲到第2条要点的时候，他在看第4

    条；你讲到第3条的时候，他在看第7条。他看到的和你讲的内容完全合

    不上拍的话，效果不会很好。

    其实很多人不做两个版本的幻灯片，除了懒惰、不懂和业余之外，还有一个很重要的原因是，把他做的幻灯片里密密麻麻的文字信息抽样

    之后，看着幻灯片上孤零零的几个要点或者几张表格，创业者自己可能

    也不记得他要讲的内容了。这就说明他对自己要讲的内容根本就不熟或

    者没吃透。如果你也是这种情况，一定要反省，去见投资人之前一定要

    对你讲的内容彻底吃透、烂熟于心，只看到一两个提示就能想起来整体

    是怎么回事，这样的效果最好。

    商业计划书最好不超过15页

    除非情况特殊，计划书的内容不要超过15页，只聚焦于最核心、最

    关键的问题。如果你知道早期的投资人每天要看多少份商业计划书，你

    很可能会把我建议的不要超过15页改成不要超过10页。

    如无必要，不要炫技

    不管你的水平有多高，千万不要把商业计划书的幻灯片做得太复

    杂，不要炫技、不要动画，除非绝对必要……绝大多数你认为必要的动

    画，其实都不是必要的。

    有个问题就是，你做了那些炫酷的动画之后，如果对方用的软件和

    你的版本不一样，很可能打开的时候那些动画显示异常，如果因此耽误

    了事，肯定是你倒霉，而不是对方倒霉。

    还有，如果你当面给对方展示幻灯片的时候，一不小心往回翻错了

    页，那页刚好做了3个很炫又很漫长的动画，但问题是对方刚刚看过了

    那个动画，那你再往下翻的时候有可能气急败坏地、不停地使劲按遥控

    器。如果你心理素质不好，投资人又显得很不耐烦，你接下来的表现就

    一定会很糟糕，进入了一个恶性循环的状态。所以，做商业计划书的幻

    灯片，无论从哪个角度，都不需要做得复杂炫目。

    整体逻辑更重要，不做过多技术细节解释

    讲清楚整体逻辑，不要进行过多的技术细节解释，即使这是一个技

    术导向型的项目，也不要做过多的技术细节解释。除非投资人请来了专业人士做顾问，等那个顾问问你技术细节时，你再做详细解释。

    关键要点要搭配权威数据

    前期对与项目相关的市场进行充分的研究，针对每一个关键点，提

    供准确的事实和权威的数据，给所有引用的权威数据注明来源，或至少

    在脑子里记得来源。一旦在现场被问起，你能对答如流，显得准备充

    分。

    分析结论要做到自圆其说

    基于研究得出的分析结论，要准备对应的盈利模式、可行性方面的

    评估，这些内容要合乎商业逻辑，虽然有些事情你可能没有亲自做过，难免有些纸上谈兵，但至少在逻辑上要做到自圆其说。

    团队阵容不能造假，但可以适度美化

    对创业团队阵容的描述不能造假，但适度的美化是必要的，这和求

    职简历过滤一些负面信息的道理是一样的。举个例子，比如团队中有一

    名做交互软件的设计师，他曾是锤子科技的资深产品经理，你可以写这

    些。但不用告诉投资人这个产品经理其实是一个因长期工作表现欠佳而

    被锤子科技劝退的员工。

    提前排练多个时长的方案，将最关键的内容放在最前面

    为了应对可能的突变情况，计划书的整体结构和每部分的内部都应

    采用倒金字塔型的结构，你要把那些最重要、最关键的内容放在最前

    面。计划书要准备多个时长的方案，并且分别将其排练熟练，因为在和

    投资人见面的过程中，随时可能出现突发情况。

    投资人对每个话题的耐心和注意力都很有限，如果你在当面讲的时

    候，他很不耐烦地拍着桌子说讲重点、讲重点，你就要瞬间决定，在每

    个板块里哪几条是必须讲的，哪些可以忽略不讲。这点一定要心里有

    数。

    想要效果更好的话，你可以准备多个时长的方案，比如你的幻灯片

    计划书，最好有1小时的版本、45分钟的版本、30分钟的版本。因为投

    资人原来跟你约定见面聊1个小时，很有可能在开场前临时改成了30分

    钟，这时候如果你没准备，就会手忙脚乱。可是如果你已经准备了一个

    30分钟的版本，这时候你就会非常从容。

    还有，你最好在开场前和对方确认一下，我们原来约定的是1小

    时，时长有变化吗？这个最好提前问一下，当场确认的时候一般就不会

    出问题。如果是一周前确认的，很有可能发生变动。

    另外，你在排练要讲的幻灯片时，甚至要假定1小时约会被改成15

    分钟的情境。那么这时候你连15分钟的版本都要准备得特别熟练，这样

    你到了现场就会特别有底气。有了底气之后，你的气质就变了。

    提前准备好投资人可能会问的所有问题即使原定的时间不变，你在讲商业计划书的过程中，仍然可能随时

    会被粗暴地打断或尖锐地质问，所以要提前准备好投资人可能会问的所

    有问题(你能想到的和你的朋友们能想到的)，并做好相应的回答预

    案。

    在见到投资人的有限的几十分钟到1小时里，你想迅速给他们留下

    你的团队聪明、思路清楚又熟悉业务、对所做的项目有热情等一系列好

    印象，无非就是当他问到这些问题时，你能对答如流，而且回答得很专

    业。

    对可能遭遇的恶劣态度，做些心理预设

    不要说资历尚浅的年轻人出去创业，即使是网易前副总编唐岩、凤

    凰周刊的前执行主编黄章晋，或者是江湖上曾经谁也惹不起的罗永浩，我们这些人创业，也都不止一次地被投资人无理地打断过，甚至还遭遇

    过没聊几分钟就被打发出来的尴尬局面。

    其实你想想这也没什么，一个人如果心理足够健康、调整得足够

    好，就应该相信投资人在这一过程中即使表现得再粗暴、再尖锐，也只

    是因为时间紧、任务重，每天要见那么多人，导致他容易不耐烦，也许

    他不是对你个人有意见或情绪，可能他只是觉得没有必要给你这个项目

    投资。

    如果遭遇到这种恶劣的态度，使得你和他形成一个对抗的心理，在

    接下来的沟通里，无论你是强行忍住还是发作，效果一定都非常糟糕。

    所以对可能遭遇的恶劣态度做一些心理预设，还是有必要的。

    如何与投资机构和投资人相处？

    第一次启动融资时，你最希望能搞定的那一个或那几个目标投资

    人，最好不要先去见。先多聊几家其他机构，多了解投资者们对自己项

    目的普遍看法。了解得越多，准备得越好，最后去见目标投资人的时

    候，你已经不是几个星期前或几个月前那个完全没有经验的你了。

    如果要同时谈一批投资机构，最好提前对潜在投资机构的决策速度

    有了解，必要时可以从决策最慢的那几家开始谈，免得到最后要做决定

    的时候，有些机构已经有结论了，有些还没走完流程。但这么做的前提

    是你用于融资的时间比较充裕，否则还是像之前说过的那样：谁决策

    快，就先跟谁谈；谁给钱快，就先跟谁签。

    注意个人信用，一定要向投资人提供真实的信息。履历、数据、财

    务状况这些内容，可能谁都会做适度的美化，但一定不能造假，别指望

    尽职调查会查不出来。也许你在这方面没有道德和伦理问题，不介意因

    造假被查；即便如此，从纯技术层面上讲，造假也是很糟糕且不明智的

    选择。反正这个圈子就这么大，你造假穿帮的话，很可能大家都知道了。虽然你可能也听说过，国内的互联网创业公司的数据基本上都是造

    假的。问题是你在外面，永远不知道哪个是创始人和投资人联手对外造

    假的，哪个是创始人自己造假把投资人也给骗了的。创始人和投资人联

    合造假的，投资圈里的人普遍都能理解；创始人骗投资人的，投资圈里

    的人普遍表示很愤怒。这听起来滑稽，但很符合人性。你以为大家都是

    骗投资人的，自己也高高兴兴地去骗，结果穿帮后，投资人都躲着你，后面就没人投资了。

    如果创业团队里没有懂融资的合伙人或是主管，可以咨询金融顾问

    公司。虽然融资后要付手续费，但有执行力的金融顾问确实能节省你的

    时间，让你少走弯路。在过去几年里，我们在两轮的融资中都找过金融

    顾问，他们还是帮我们解决了一部分问题的。但一般说来，如果你的项

    目到处都难以融到钱，找金融顾问也不会改变本质。

    轻易不要签对赌协议，除非山穷水尽。当然，确认山穷水尽的时

    候，把自己卖了也是正常的。签对赌协议，会使创业团队在制订战略和

    做决策时动作变形，比如有时候明明有更好的、更有利于长期发展的计

    划，但发现财务上可能因此完不成对赌的任务，就只好放弃对长期发展

    更有利的选择，全力地去做短期收入。这样的结果是，就算完成了任

    务，也很可能为将来的发展埋下隐患。

    另外，对于没有背景、没有后台，也没有经验的年轻创业者来说，如果和那些名声不好的、老奸巨猾型的投资者签了对赌协议(这类条款

    里经常充满了法律陷阱)，即使完成了业绩任务，很可能还是会吃大

    亏。

    尽可能多接触一些投资人，听听不同的投资者对项目的意见。就算

    没拿到钱，通过交流学到东西也是有价值的。无论你从别人那里听过多

    少靠谱的忠告和建议，都不能替代直接与投资人打交道的收获。创业者

    经常犯的一个错误是，拿到钱第一时间去干活儿，钱快花光了再去接触

    一轮投资者，这种做法说明他的观念有问题。对一个企业家来说，与资

    本市场打交道是一辈子的事，而不是阶段性的事。即使你不急着融资，也要抽空与资本市场的人多交朋友。多一些投资人朋友，除了找钱方

    便，其他方面的好处也很多。比如，每天忙着做事的创业者，就算在科

    技的前沿领域嗅觉敏锐，多半也不会比每天看项目的投资者掌握更多的

    相关信息。投资人掌握的科技前沿领域的信息，常常还是没走进媒体或

    公众视野的信息，这类信息对科技行业的创业者来说，是非常宝贵和有

    价值的。多数投资者从自己的生意逻辑上，也喜欢给自己投的公司和自

    己熟悉的公司之间牵线搭桥，促成合作共赢。所以你的投资人朋友多起

    来之后，这类信息会主动来找你。

    最后，千万不要总想着有一天能碰到一个特别有钱又特别懂你的投资大佬，和你成为知己，你们携手走向辉煌的明天。年轻的创业者在成

    功企业家的传记里看多了这种感人的传奇故事，总希望自己能碰到这种

    人。这么想问题的人，一般都碰不到什么奇迹；而靠自己努力获得成功

    的人，奇迹最后躲都躲不掉，全都碰上有慧眼的投资大佬了。那些写成

    功企业家传记的人把顺序给写反了：成功的企业家不是因为碰到了知己

    型的投资大佬而获得了成功，而是因为成功，所以和投资大佬成了知

    己。

    在什么情况下会选择被收购？

    我的合伙人苗颖在入职之前问了我一堆问题，她那个时候在犹豫要

    不要加入。问到最后，我发现大部分问题很有意思，那些问题明显是在

    考验我是不是一个合格的企业家。

    其中有一个问题我印象深刻，她问我，怎么理解一个企业被卖掉，是不是认为一个企业被卖掉就一定是失败。

    其实理性的人都知道，企业被卖掉并不是耻辱。企业如果被卖了一

    个正常价格，谈不上失败，也谈不上成功；如果被卖得很惨，一定是失

    败；如果高于行情被卖掉，比如资本市场估值20亿，而你卖了40亿，那

    就是非常成功。

    而且到时候，如果你不能控股的话，别人坚持要卖，你是不能反对

    的。所以如果公司发展到了一个点，我不想卖，但是这个价钱好，投票

    显示大家都要卖，那我是不能拦的。另外，如果卖得高于行情，使得我

    们卖完企业后拿到的资金有利于做下一个企业，就是成功，反之就是失

    败。但我不能拿了这笔钱马上又去做手机，我不能再去做买家的竞争对

    手。

    或者是在危难之际没有处理好，资金链要断链了，公司被迫卖出，那个时候买家肯定趁火打劫，在这种情况下卖出就是失败的。

    我就这样答复了苗颖。她很满意，一星期内就上班了。

    能正常运营走下去的时候，我不太可能卖出，如果出现危机，被迫

    为之，也要考虑投资人的利益，一定是谁出价最好卖给谁。

    但是说实话，在2016年我最困难，试图这样做的时候，我还是挺感

    慨的，为什么这么多大的手机公司没有眼光，看不出他买了我们有多合

    适，他无论用多少钱买我们都是赚的。

    当时我们接触过的企业里，知道我们价值的有很多家。我能明显感

    觉到，有些人是基于对我的错误认识想投资，比如他认为无论做什么产

    品，哪怕很烂，只要由我替他开发布会，忽悠一圈，初期传播效果都会

    惊人地好。但这是完全错误的认识。

    我的发布会之所以效果好，不是我的说学逗唱表演得好，而是我对观众讲的内容是我正在做的，我相信它，所以我能把自己信的东西讲得

    好、有感染力，导致传播效果好。可是如果给我一个我完全不认同的东

    西，让我上台把它忽悠出去，这是绝无可能的。

    但是在我们接触过的巨头里，有很多是基于这样的错误认识来找我

    谈投资的。他们中间，只有雷军比较了解我们，他对我们和他的互补

    性，以及我们的价值，判断得非常清楚。在我与他的沟通里，90%的内

    容他都已经想到了，需要我向他解释的和他问我的，不超过10%。但是

    后来，我们还是靠自己挣扎着坚持下来了。5

    我与高管的关系 怎样才能让世界上最优秀的人与你共事警告!你该出去谈人了!

    作为创业者，我犯的第一个较大的错误，是在找人方面的投入严重

    不足。除了技术驱动型公司，或者创始人本身就是科学家出身，否则

    CEO至少要把30%~50% 的时间投入在找人上。

    锤子科技起初在这方面投入严重不足，不是因为我不懂这个道理，而是因为我有严重的社交恐惧症。如果某个饭局上有6个人，其中4人我

    不认识，我的压力就会非常大，很可能就找个借口不去了。这是我的个

    人问题。如果你们没有我这样的毛病，就更应该投入大量的时间去找

    人。

    只要你找对了一个主管级的关键人物，他就能够撑起一片天空。大

    众点评网的创始人、CEO张涛以前接受采访时提过这一点：我们有时会

    觉得某家企业在某方面特别厉害，并且把它厉害的原因想得非常复杂、深刻，但真正的原因，其实就是那个老板找对了一个人而已。

    这是我在过去几年里经常体会到的。我花了8个多月的时间，找到

    了锤子现在的CTO(首席技术官)吴德周。那8个月里，我每个月平均

    见他一次以上。他来了之后，锤子在硬件研发水平上有了很大提升。

    我准备请一位书法家朋友，写上一幅“警告!你该出去谈人了”的

    字，贴在我办公桌的对面。希望你们也能引以为戒，保证至少用30% 的

    时间出去谈人。

    如何判断高管的行业价值

    创业初期，我们在圈子里没有很熟的专业资深人士，认识的都是朋

    友的朋友。比如有一位手机业的大佬，他的朋友是一个文化公司的，我

    凑巧认识他。我通过他再去找那位大佬，仅隔了一层，却打听不到太多

    细致的和有价值的信息，他和我说的大多是礼节性的。比如他认为我正

    在谈的一个人不行，他也不会直说；我向他打听一个特别牛的人，而那

    个人可能是他们公司正准备挖的，那他肯定不会向我极力推荐、让我挖

    走。所以那个时期我在圈子里没有什么资深的、交情足够深的朋友，这

    在当时是一大难题。我比较大的一个失职是，在T1发布会结束之后、产

    品上市之前那段时期，因为动静搞得特别大，所有手机公司都买了我们

    的机器拿回去研究，这个时候很多人愿意与我结识，我却没有配合。其

    中一个好朋友是京东3C业务的老大，叫王笑松，他认识很多手机圈的老

    大，这些人想通过他认识我，但是我有社交恐惧症，所以很多该去的交

    际场合我都没去。大半年以后，我才意识到必须结识这些朋友，于是我

    通过王笑松主动去认识他们，事实证明有很多人和我的理念是相同的。这时我再从他们那里打听事情会极其靠谱。比如我要招一个人，连问三

    四个手机圈资深人士(可能是某公司总裁、副总裁，或者是高级研发主

    管)。如果他们对这个人的反馈是一致的好评，这个人来了我这 ......