各方赞誉

    这是一本好书，每个创业者和每个公司管理者都值得一看，甚至公

    司中的每个人都应该了解和体会其中的概念。书中给出了一些创造需求

    的模式，这对读者是非常有价值的，我们需要好的理念，但我们更需要

    可以践行理念的方法。这两点本书都做到了，非常值得一读，特荐之。

    孙陶然

    拉卡拉支付有限公司创始人、董事长兼总裁，《创业36条军规》作

    者

    创业者天天琢磨的是如何满足绝大多数用户的需求,如何去打造一

    种与众不同的、能够长久销售的产品和服务,并使之形成规模。《需

    求》的出现让人眼前一亮，它提供了一种全新的商业思路——创造需

    求。这种思路将是未来世界企业获得成功的关键。

    牛文文

    《创业家》杂志社社长

    从事商业活动的这些年，给我最大帮助的常常不是那些充满了所

    谓“洞察力”的理论书籍，而是那些提供了大量商业商业模式的实用性图

    书，但这一类的“经典”书里的案例常常是陈旧过时的，我很惊喜地从

    《需求》里看到了很多美国的新明星企业(有些企业的成功模式还没来

    得及影响到美国之外)的商业模式，相信会对中国的企业家们有很大的

    借鉴(好吧，更可能是抄袭^_^)作用。

    罗永浩

    锤子科技 (Smartisan Technology) 创始人兼CEO每一个抱怨的背后都隐藏着一个未被满足的需求，而每一个需求的

    背后必然隐藏着一个不可忽视的市场。其实任何产品，在一开始满足了

    用户的功能性需求以后，就应该着手升级到精神层面，用户拒绝麻烦，用户需要安慰，这看起来跟利润无关，但是对不起，它跟你的市场有

    关。你不去满足，创业者就会自己去进行开拓性满足。那么等待你的，或将是个生死存亡的巨大危机。因此，请一定重视麻烦所带来的希望，而不是去抵触他们的抱怨。这正是《需求》给我们带来的最有价值的东

    西。

    杜子建

    华艺传媒创始人，社会化媒体营销研究者，畅销书《微力无边》作

    者

    作为亚马逊Kindle的一个亲历者，看着斯莱沃斯基新书《需求》中

    关于Kindle熟悉的细节，颇多感慨。是不是新科技就能带来新需求？那

    些需求背后看不见的因素在哪里？在这个快速更新的时代，谁还能一直

    保持不变的魔力，成为最后真正的赢家？创造需求，就是对人性和不可

    知世界的尊重、发现与继承、重塑，就是去创造崭新的生活方式与全新

    的商业生态。

    白驹逸

    亚马逊中国副总裁

    好公司满足需求，伟大公司创造需求。中国有许多好的公司，但中

    国缺乏创造需求的公司。回顾中国市场经济和企业发展的历史，主要是

    在追随国际产品、服务、品牌所创造的消费需求。而衡量伟大公司的标

    准，就是看它能否创造需求，其产品能否在国际上风行。

    周健工《福布斯》中文版总编辑

    这本书对当下的中国很有用。中国如何创造内需？中国如何借助人

    类历史上最大规模的城市化进程，将农民转变成庞大的新消费群或“顾

    客”？

    这部著作以实例说明，社会变革与人类的远景期待会刺激需求，而

    需求是经济发展的重要推动力。需求将我们变成顾客。新的观念，服务

    和技术，不断创造新的需求。

    张力奋

    英国《金融时报》副主编，FT中文网总编辑

    需求是一个老话题，却又是一个新话题。之所以说是个老话题是因

    为需求的历史与人类社会的历史一致。而说是个新话题，是因为我国政

    府现在还天天在喊着要拉动内需呢。其实需求的主体是人，需求的对象

    是商品与服务。企业家只有认识清楚人的需要(支付得起的需求)才能

    弄得清楚商品与服务的开发。本书的作者对人的需要与需求都进行了惟

    妙惟肖的刻画，是企业家们开发一切商品与服务的思维指南。

    任建标

    上海交通大学安泰经管学院院长助理、EMBA项目主任

    这本书告诉我们，需求是等不来的，我们要去创造需求，发现需

    求，满足需求。根据需求创造产品，完善产品和服务，做一个需求创造

    者。真正的需求与传统的营销手段并无关联。创造需求是创造对人的了

    解，对消费者情感诉求的了解。创造需求的过程就是需求管理的过程，也是信息搜集，综合，存储，加工，挖掘和价值创造的过程。真正的需

    求，潜藏在人性因素和其他一系列因素的互相关联之中。郭昕

    北京云基地首席顾问，云华时代智能科技有限公司董事长

    亚德里安·斯莱沃斯基的《需求》，令人着迷，极具启发意义。直

    到你读过它、爱上它，发现没有它就无法取得成功时，才会真正意识

    到，你需要的就是这样一本书。

    罗莎贝丝·莫斯·坎特

    哈佛商学院教授，著名管理大师

    推荐序 一切源于需求

    孙陶然

    《创业36条军规》作者，拉卡拉支付有限公司等多家公司创始人，北京大学企业家俱乐部创始理事

    应湛庐之邀为《需求》写序，得以提前阅读了本书。有一个突出的

    感受：这是一本好书，每个创业者和每个公司管理者都值得一看，甚至

    公司中的每个人都应该了解和体会其中的概念。

    之所以说本书好，是因为本书点出了一个非常重要的问题：需求。

    这是我认为对每个企业而言最核心的问题。企业的核心使命就是去满足

    自己用户的需求，所以需求是每个企业家必须重视的问题，放到多高的

    高度都不为过。可以说，没有需求就没有成功，有了需求就等于成功了

    一半。

    在我看来，一切成功均源于需求。如果没有市场需求，一个企业不

    可能成功。一个企业如果不关注用户需求，只热衷于自己的想法，不管

    搞出了多高深的技术多神秘的概念都必然会一败涂地。如果抓住了需求，那真是台风来了猪都能飞起来。

    书中举了一个非常有说服力的例子：诺基亚的产品人员设计了一款

    诺基亚1100，这款手机允许存储多套通讯录、允许用户为某次通话设置

    话费限额，内置手电、收音机、闹钟，屏幕可以显示80多种语言，还有

    帮助不识字用户进行辨识的图形标志，这一切功能对于欧美国家用户来

    讲显然不可思议。但是，这却切实抓住了亚洲、美洲、非洲等落后地区

    农村，多人共用一部手机，以及用户识字程度不高等因素所造成的独特

    需求。所以，这部手机销售了2.5亿部!而同一时期，摩托罗拉的RAZA

    系列手机只卖了5000万台，苹果的iPod也只卖了1.74亿台。

    需要提醒的是，在把握需求的过程中要注意两个问题，一是要区

    分“我的需求”和“他的需求”，二是要抓硬需求而非软需求。

    越是大企业，越是强的领导人，越容易在这一点上犯错误，把自己

    的需求当做是用户的需求，这是非常危险的。市场上很多虎头蛇尾的产

    品都是这个原因，企业推出一个产品并不是因为他们发现了“用户需

    求”，而是因为“我认为这是用户需求”，或者“我要成为行业第一”“我一

    定会卖出这个产品”等。

    需求是有强弱和软硬的。硬需求是用户必须的需求，软需求是用户

    可有可无的需求。如果一个产品是大多数用户大多数时候都必须要用

    的，这个产品就会有巨大的销量和利润，例如手机。如果一个产品是少

    数用户偶尔才需要的，这个产品不管技术多先进市场投入多大，都会一

    败涂地，例如铱星电话。

    我一直在思考一个问题，需求可以创造么？也许可以，但我认为，在大多数情况下改变用户消费习惯的难度几乎是不可逾越的。企业应该

    尽可能引导用户而非改变用户习惯，用户不需要的需求是不可能被创造

    的。我们能够做的最多是洞察出哪些用户自己还没有感觉到的需求，然后做出产品呈现给他们，激发他们的需求，这是创新最广阔的空间。

    尤为可贵的是，书中也给出了一些创造需求的模式，这对读者是非

    常有价值的。我们需要好的理念，但我们更需要可以践行理念的方法。

    本书这两点都做到了，非常值得一读，特荐之。

    中文版序 需求在中国

    在过去的25年里，中国凭借一个更加市场化的经济系统，让数以亿

    计的人口脱离贫困。与此同时，中国也成为了世界经济系统的重心。然

    而，在接下来的25年里，中国要获得持续增长，则需要从出口导向型的

    经济模式，逐渐转换为一个国内消费驱动型的经济。中国已经在这个方

    向上迈出了重要的一步。因此，对于中国读者来说，《需求》一书或许

    有着不同寻常的意义。

    从表面上看，《需求》讲的是12个优秀的公司以及他们杰出的领导

    者。这些领导者富有创新精神，而且他们深刻地认识到，要想在如今这

    个“客户驱动”的世界中取得成功，不但要赢得客户的钱包，更要赢得他

    们的心，俘虏他们的想象力。从更深层的角度看，《需求》也是一本产

    品策略手册，可以帮助人们开发富有魔力的产品，解决客户的麻烦，构

    建复杂的产品背景因素，并在产品发布之后，持续打造陡峭的产品改进

    曲线。所有这些方法，不仅适用于面向消费者的B2C公司，也同样适用

    于面向企业的B2B公司。

    对所有的商业领导者来说，这些策略都是不可或缺的，因为需求在

    现代经济中占据了极其重要的地位。正如书中所说，需求是经济增长和

    人类进步的动力和源泉，在个人层面和社会层面都发挥了关键的作用。

    在个人层面，“需求”就是满足必需的人类需要，找到那些在生活中

    产生痛苦、不便、浪费乃至于危险的麻烦，并解决这些麻烦。而在社会层面，“需求”则关系到产业的兴起和就业机会的创造，让人们获得能

    源、洁净的水、医疗保障、金融服务、有用的信息，以及人们迫切需要

    的一切东西。从这个角度看，需求改变了整个世界。

    需求在刺激经济和社会进步中承担的重要角色，早已被世人所熟

    知。早在1776年，亚当·斯密便在他的伟大著作《国富论》中阐述了需

    求对经济增长的刺激作用：

    需求的增长，虽然在一开始会抬高商品的价格，但从长期来看，这

    一定会对价格形成抑制。首先，需求将鼓励生产，从而加剧生产者之间

    的竞争，而生产者为了战胜竞争对手，会想尽办法引入新的分工方式和

    工艺优化。而如果没有需求的增长，这些制度和技术的进步很可能不会

    发生。

    人类的发明创造力往往随着需求的发展而发展，在这一过程中，引

    领需求潮流的个人将获得巨大的回报，与此同时，也将造福整个社会。

    每一个产业都依赖于需求。公司要想获得成功，就必须想尽办法，吸引到并充分满足一定的公众需求，这些需求的数量就构成了公司的市

    场份额。然而，为特定产品创造需求，并不是要更努力地做营销，更精

    明地打广告，也不是要进行更激进地推广促销。实际上，创造需求的艺

    术，是将人类学、心理学、技术、设计、经济学、基础设施等许多其他

    因素紧密结合的一种产物。

    需求创造者使用一些工具，让在日常生活中那些产生痛苦、不便、浪费乃至于危险的麻烦事浮出水面。然后，为了解决这些麻烦，他们开

    发出客户无法拒绝、竞争者难以复制的产品和服务。这些富有魔力的产

    品，往往要比那些仅仅“还不错”的产品高出5~10倍的销量。

    在本书中，您将会看到需求创造者用于打造魔力产品和服务的鲜为人知的6大关键，还会看到这些产品以及产品背后的需求创造者，他们

    如何打造经济体，创造财富，建立快速增长的产业和就业机会，并让世

    界更美好。

    本书将通过一系列的故事来为您揭示这些需求创造工具的力量。故

    事里有罗宾·切斯，她对都市车主种种困境的洞察，让她致力于提供更

    容易获得的汽车服务，并打造出一个成百上千万美元的产业；有朱利安

    ·梅特卡夫，这个古怪的英国商人由于找不到自己心目中的满意三明

    治，于是打造出了英国最成功的健康快餐连锁店，现在也跻身美国“最

    佳三明治”之列；还有里德·哈斯廷斯，他对电影租赁的不便感到愤怒，这便化成了自己创建奈飞的动力，而这家从事电影碟片邮寄和在线流媒

    体业务的公司现已价值数十亿美元，正在重塑美国及世界的娱乐行业。

    当中国的企业家们在找机会创业，扩张原有公司，或者在职业生涯

    中寻求更好发展时，《需求》一书再适合不过了。这本书其实是站在了

    他们的诉求角度，也考虑到了中国经济当前发生的变化，以及中国经济

    与全球经济发展趋势之间的关系。

    直到最近，许多中国企业领导者才开始关注需求。整个国家的经济

    高速发展，上亿的人口从农村迁到城市，由农民变成中产阶级，这时，对企业最大的挑战，就是让自身的发展跟上需求的发展。在第二次世界

    大战后的几十年里，美国企业也经历过类似的黄金时期，战后的和平、大萧条的结束，将人们对汽车、电器、度假和许多其他商品的抑制已久

    的需求释放了出来。这样的需求大爆炸，给美国公司带来了令人吃惊

    的、长期而快速的增长。

    然而，这样的自然爆炸性增长不可能永远存在。在美国，这种增长

    结束于20世纪80年代。如今，许多美国公司只能绞尽脑汁地去捕获需

    求，想尽办法要打造出消费者为之疯狂的产品和服务，因为只有这样的

    产品，才能让消费者甘愿付出自己钱包里那来之不易的美元。中国很快也会遇到同样的挑战。实际上，已有迹象表明，中国经济

    的增速正在放缓。而且，由于全世界都在承受低速发展带来的压力，在

    未来几年内，中国的出口也不会获得像以往那样强劲的增长。

    新的经济发展环境将给中国的企业领导者带来新的挑战。以后，取

    得商品和服务的销售增长将更加困难。而随着中国的消费者越来越成

    熟，随着他们的要求越来越高，中国企业也必须要设计和制造出更新

    颖、更漂亮、更高效、更令人兴奋，也就是更富有魔力的产品，就像西

    方企业(例如苹果)创造的产品一样出色。

    希望本书分享的故事和理念能给予中国的产业领导者一些帮助，帮

    助他们在未来更富挑战性的日子里，找到适合自己的方法来促进公司的

    增长，延续国家的进步。

    第一部分 打开需求的黑盒子

    第1章 让顾客无可救药地爱上你的产品

    · 真正的需求千奇百怪，潜藏在人性因素与其他一系列因素的相互

    关联之中。每个独一无二的需求故事都有着同样的起点：一个人、一个

    问题、一个点子。

    · 真正的需求创造大师，把所有的时间和精力都投入到对“人”的了

    解上。他们创造出的产品令我们无法抗拒，更令竞争对手无法复制。

    有这样一种产品，它能让你一见钟情。它的某种特质引发你内心的

    共鸣，但你也说不清这种感觉究竟从何而来。你毫不吝惜对它的赞美，这种情感之强烈，如同你厌恶某些产品时不知疲倦的抱怨。你会看到商

    店门口的长队，听到人们兴奋的谈论。你意识到，关于这个产品，千千

    万万的人都跟你有着相同的感受。然而，也有一些看起来同样优秀的产

    品，却由于种种原因始终默默无闻，无人问津。需求，是一种不寻常的能量形式。需求的力量推动着这个世界的

    发展，大到国家经济、宏观市场，小到组织机构和我们手中的工资条，身边的每一样事物都依存于它。没有需求，发展就会减速慢行，经济就

    会飘摇不定，社会就会停滞不前。然而，需求究竟来自何方，我们真的

    了解吗？可以创造需求，并重复这一创造过程吗？

    我们总是认为，只要掌握了正确的手段，需求自然就会产生。于是

    便有了越来越多的营销活动，越来越炫的广告宣传，越来越激进的促销

    策略，还有铺天盖地的优惠券和打折信息。诸如此类的技巧有时的确能

    发挥作用，并带来短期回报。然而，真正的需求与这些手段并无关

    联。需求创造者把所有的时间和精力都投入到对“人”的了解上。他们

    敏锐地察觉到我们最最真实的希望、疲倦、幽默、冲动、急躁、野心、多疑、莫测，看出我们是多么的不可理喻、满腔热情、焦虑苦恼又捉摸

    不定。他们一直在努力了解我们心中的渴望：我们需要什么？讨厌什

    么？什么样的东西能引起我们的情感波动？什么样的东西又能激发出我

    们源自内心深处的好感？

    通过观察人们在现实生活中的种种行为，并持续与人交流，需求创

    造者磨快手中的利刃，试图去斩断我们所有人都会面对的一团团大大小

    小的乱麻，同时找出解决办法，让我们的生活变得更加轻松方便，收获

    更多，乐趣更多。在我们自己都不了解自己的需求时，需求创造者就似

    乎已经看透了我们的内心。于是，他们创造出的这种产品，令我们无法

    抗拒，更令竞争对手无法复制。

    ▲需求洞察▲

    产品的需求创造很少能一炮打响。因为，真正的需求，潜藏在人性

    因素与其他一系列因素的相互关联之中。这些千奇百怪、不断变化的因

    素包括金钱和情感成本、社会规范、基础设施、产品设计、沟通方式等。所有这些因素通过一种复杂而无法预测、违背直觉的方式相互作

    用。只有理解这一切，才有可能创造出真正的需求。

    想要成为成功的需求创造者，就要把思维方式从劝说人们购买产

    品，升华到人与人之间的深入理解，升华到从客户的双眼和情感角度看

    世界。

    在打开需求的大门之前，需要在很多关键问题上切中要害。而这扇

    门一旦打开，美好的事物就会降临到我们所有人的身上。

    本书中讲述的故事，便是关于这样一群卓越的需求创造者，以及他

    们事业上的同伴。虽然每个需求故事都独一无二，但却都有着同样的起

    点：一个人、一个问题、一个点子。

    因为麻烦，所以需求

    1997年的一天，一个名叫里德·哈斯廷斯(Reed Hastings)的人正在

    家里百无聊赖地整理旧报纸旧杂志，突然在一摞早已被遗忘的废纸下面

    发现了一件让他十分不爽的东西。这是电影《阿波罗13号》的录影带。

    就在六周前的一个晚上，哈斯廷斯和妻子一起在家中观看了这部电影。

    这盘录影带，本应在看完后第二天一早就还回百视达

    (Blockbuster)的。在他想起这件事的一瞬间，心情一下子跌到了谷

    底。

    他脑中冒出的第一个念头就是，赶紧去计算一下迟还罚金。整整40

    美刀!都能把这盘该死的录影带买下来了。这个麻烦说来也不算什么大

    事，但着实令人心烦，因为这笔钱等于是对哈斯廷斯马虎大意的惩罚。

    第二个想法让他更加心生畏惧：我老婆知道了会怎么说？一想到老

    婆很可能会用沉默作为回应，他就觉得更加痛苦。哈斯廷斯脑海中立刻浮现出了十分生动的一幕：老婆在听到这个消息后立刻翻了个白眼给

    他。“那是个能杀死人的白眼啊!”哈斯廷斯回忆说。

    我们很多人都经历过这种事，但是里德·哈斯廷斯和我们不一样。

    这次不愉快的经历促使他对电影租赁业运营机制及其给人们带来的麻烦

    进行了深入的思考。

    那天下午，哈斯廷斯正在去往健身房的路上，当他还在为40美元的

    罚金而心烦意乱之时，突然冒出了一个想法：“为什么电影租赁不能借

    用健身中心的运营模式呢？无论你是经常还是偶尔使用这项服务，都只

    需支付一笔固定的费用。”这个问题又引出了其他一些问题：只收取固

    定的会员费，没有迟还罚金，电影租赁服务真的可以这样做吗？没有迟

    还罚金的压力，客户会不会干脆不还录影带了呢？能否购买海量的电影

    以满足所有客户的需要？怎样才能实现盈利？

    哈斯廷斯开始一点点完善这个想法，从最初纸上的写写画画，逐渐

    转移到了现实生活之中。最终，一家名叫奈飞(Netflix)的公司成立

    了，并发展成为21世纪成长最快的公司之一。

    回顾当初，这个想法竟是如此简单直白。没有罚金，也没有罚金引

    来的恼火，借还非常方便，谁不愿选择这样一个电影租赁系统呢？奈飞

    就是这样在百视达的眼皮底下成长起来的。当百视达这帮高管在眼睁睁

    地看着奈飞连续实现19个季度的高速发展之后，才决定投放自己的录影

    带邮递服务。不单是百视达，沃尔玛、亚马逊和迪士尼等零售业与娱乐

    业巨头也纷纷加入进来。面对众多拥有先天优势的竞争对手，奈飞一路

    披荆斩棘，以策略制胜。

    这一切究竟是如何发生的？为什么里德·哈斯廷斯能在消费者遇到

    的困扰中看到价值数十亿美元的需求，而我们其他人虽然都有着相同的

    经历，却根本没有注意到其中存在的潜力，甚至连抱怨都不曾有过？个中道理，正是本书主题的体现。本书将为读者揭开这样一个谜

    团——需求的奥秘。

    ▲需求洞察▲

    千千万万的人们在家中囤积了数不尽的东西，却依然被生活中各种

    麻烦带来的苦恼、不便、抱怨和风险所纠缠。不管我们进行了多少消

    费，我们真心想要的产品和服务与我们实际购买的东西之间，总是存在

    着一道巨大的鸿沟。而这道鸿沟，就代表着创造新需求的机会。里德·

    哈斯廷斯之所以取得了成功，就在于他发现了这条鸿沟的存在。

    洞察力，打开需求之门

    就在里德·哈斯廷斯酝酿奈飞的时候，另一段需求创造的故事正在

    地球的另一端上演。虽然故事的环境和诸多细节与奈飞相差甚远，但两

    者最根本的道理却惊人地相似。

    在印度西南海岸的帕里普拉姆(Pallipuram)，有一位渔民，名叫

    巴布·拉詹(Babu Rajan)。以发达国家的标准来看，拉詹是个穷人。唯

    一值点钱的资产，就是他和另外14位渔民共同拥有的维持生计的家伙什

    儿——一艘名为“安达凡”(Andavan)的22米长的钢板船。他们驾驶着

    这艘船，在阿拉伯海捕捞沙丁鱼这种量多价廉的鱼类，供应到南亚市

    场，给那里的人们充饥。拉詹继续着祖祖辈辈延续下来的生活方式，他

    依然用祖父使用的800米长的渔网捕鱼，依然传承着古老的仪式，在船

    头小小的印度教佛龛中燃香祈福。

    赶上好日子，拉詹就能交上好运。黎明前出海，也许能捕捞到重达

    5000公斤或更多的鱼，这样就能赚到1800多美元分给大伙。而有些时

    候，也会无功而返，捕获的海产品价值连付渔船的柴油钱都不够。大海

    的喜怒无常让拉詹更加深刻地认识到，实现海产品价值的最大化是多么的重要。

    大自然的无情力量在这里也扮演了冷酷的角色。在海上漂泊了

    10~12个小时之后，拉詹和伙计们带着大海当天的馈赠，来到最近的港

    口，与当地的海产品批发商进行交易。热带地区骄阳似火，拉詹和批发

    商都知道，在这样的温度下，海鱼放不了多久就会变质。渔民们根本没

    有时间在港口之间穿梭比价。拉詹别无选择，只能接受批发商给出的价

    格，然后默默期待着明天能捕到更多的鱼。在这样残酷的现实之下，世

    世代代的印度渔民一直没有找到脱离贫困的办法。

    这种情况在最近发生了改变。2003年，和上百万生活在农村地区的

    印度人一样，巴布·拉詹用一个月的辛苦钱买回了一件父辈祖辈想都不

    敢想的工具：手机。而现在，他的工作和生活也因此发生了翻天覆地的

    变化。

    如今，当拉詹在阿拉伯海拉网捕鱼时，他总会把用塑料套保护着的

    手机挂在自己的脖子上，铃声会不时响起。这都是附近港口的批发商打

    来的电话，询问收获情况：“今天收获多不多？”“什么时候能上岸？有

    没有人开始出价了？”拉詹说：“每当我捕到很多鱼时，在回到港口之

    前，电话都要响上六七十次。”

    如今，拉詹已经在几家批发商之间左右逢源，利用在任何自由市场

    中都非常经典的模式，坐等批发商们相互抬价。只有在选定了出价最高

    的批发商后，他才会决定停靠在哪个港口交货。这种新型沟通方式，让

    拉詹一家在过去10年间的收入翻了3倍多，也拥有了一系列印度农村穷

    苦人家听都没听说过的奢侈品：电、电视、教育。

    手机给印度农村地区带来的影响，远远超越了渔民生活的范畴。就

    在不久之前，印度农民还在沿用千年传承下来的缺乏技术含量的工具，依赖于猜测、传统、口口相传，甚至是宗教仪式，来获取耕种方面的信息。而一旦遇到市场波动、干旱、洪水、农作物病虫害及其他各种形式

    的经济灾难，农民们极端脆弱的应对能力就暴露了出来。每年由于信息

    缺乏而导致的市场失灵，会造成印度13的水果和蔬菜产品被白白浪

    费。

    如今，手机的到来，为这里的一切都带来了改变。从印度北部的北

    方帮(Uttar Pradesh)到南部的泰米尔纳德帮(Tamil Nadu)，超过40%

    的农民都享受到了关于农业信息的资讯服务。他们能收到关于市场数据

    的定制语音提示或短信，如当天在当地某个市场，某种农作物的最低价

    和最高价，当天运抵该市场的这种农作物具体有多少等。同时还有其他

    语音信息为农民提供种植建议，例如稻田的杂草控制、香蕉的栽培技巧

    等。

    美国的农业工作者可能对这类信息早就习以为常了，但是，它们却

    给发展中国家带来了巨大的帮助。研究发现，在印度，手机应用率较高

    的地区能更快更有效地脱离贫困状态，从而创造出更多需求，如对汽

    车、住房、服饰商品、食品等的需求，以及对医疗保健、教育等高端服

    务的需求。需求又连锁地激发出了更多的需求，从而实现了全社会的发

    展和繁荣。

    推动这一趋势的产品，就是诺基亚1100。发达世界的消费者对这款

    芬兰手机拥有如此巨大的需求量总是感到惊诧不已。

    我们不妨先来回顾一下过去几年市场中令人印象深刻的科技产品：

    任天堂的Wii游戏系统在面世5年之内，创下了4500万台的销售纪录。同

    一时期，摩托罗拉的RAZR系列手机销量达5000万台，PlayStation 2游戏

    机卖掉了1.25亿台，而iPod则取得了1.74亿台的销售佳绩。

    诺基亚1100的成果如何呢？在产品投放市场的前5年，其销量就已

    高达2.5亿台，主要市场基本集中在发展中国家和地区。如此巨大的销量，使得诺基亚1100成为了全世界最畅销的消费电子产品。

    诺基亚1100成功的关键在于设计。某些功能对生活在南亚、拉丁美

    洲和撒哈拉以南非洲农村地区的人们来说很有价值，其他一些功能则被

    简化或直接去除。同时，诺基亚1100提供的一些可选功能，在西方人看

    来简直不可想象，例如，可以存储多套联系人名单，这是全村很多用户

    共用一部手机时不可或缺的功能。诺基亚1100还允许用户为某次通话设

    置话费限额，这与在加油站预付费一个道理，也是支持手机公用的一个

    特性。此外，内置手电、收音机、闹钟等这些小功能对于居住在电力供

    应不稳定地区的人来说也大有用处。而且，诺基亚1100的屏幕可以显示

    80多种语言，还有帮助不识字用户进行辨识的图形标志。

    诺基亚1100靠洞察力和创造力取胜。诺基亚的工程师们能够从一位

    南亚农民的视角看世界，认识到这位农民身边的种种不便，用心去体会

    这些不便给他带来的麻烦，并据此设计出了一款产品，大大缓解了这些

    不便。诺基亚在改善成百上千万人生活的同时，也从中挖掘出了巨大的

    新需求。

    需求是一门学问

    奈飞和诺基亚1100的例子，生动地反映了需求创造的复杂程度，以

    及需求改变世界的巨大力量。随着对这类故事的深入了解，我们就会更

    加深刻地认识到，需求这门学问，远比我们最初的理解要更加复杂，更

    加扣人心弦。

    但是，这门学问究竟有何用处？对于商界人士、经济政策制定

    者，以及我们所有人来说，需求的奥秘为何会如此重要？答案就隐藏

    在我们这个世界的瞬息万变之中。

    我们生活在两大类经济形态并存的时代。第一类经济形态常常占据着报纸头条和电视新闻。这类经济在2008年时陷入了衰退，上百万人失

    去了工作，更有上千万人无法充分就业。公司停止了投资，工厂陷入了

    沉寂，汽车、电子产品、航空、零售、能源、住房等诸多行业，相继陷

    入了萧条的泥潭。在这样的经济形势下，驱动几十年发展和繁荣的引擎

    ——曾经一度稳定可靠的消费需求，如今却土崩瓦解，给人们带来了巨

    大的痛苦。

    与此同时，在另一类经济形态中，需求引擎却强大得让人难以想

    象，它以超快的速度向前推进。很多公司不仅因此超越了竞争对手，而

    且完全称得上是出类拔萃。这些公司创造的新产品和新服务不仅吸引到

    了需求，而且具备令人兴奋激动的魅力。因此，它们发展迅速，产品价

    格高昂，客户无比忠诚。在这类经济中，公司不断成长，盈利丰厚稳

    定，客户忠诚度高，创造出了成千上万的工作机会，同时，无数人的生

    活质量也因此得到了改善和提升。

    这究竟是怎么一回事？

    ▲需求洞察▲

    为了回答这个问题，我们需要用一种全新的眼光来看待需求的奥

    秘，需要抛下传统预设的偏见和负担来审视客户和生产商，以及两者在

    市场中的相遇。我们要像孩子一样去思考需求这门学问，充满好奇、不

    知疲倦地去追问貌似天真幼稚的问题：需求究竟是如何产生的？那些在

    严酷经济大背景下创造出持续爆炸性需求的公司，究竟是如何做到的？

    让顾客无法拒绝，让竞争对手难以复制

    周遭发生的一系列“奇闻轶事”进一步放大了我们对需求的好奇，这

    些怪事就出现在我们身边，貌似毫无道理，却留给了我们无限的思索。

    类似奈飞和诺基亚1100这样突出的案例激起了我们的兴趣。而在我们开始关注这类需求奇闻时就立刻发现，类似的事件竟然在我们的周围随处

    可见。

    ● 在亚马逊的Kindle掀起电子书革命风潮之前，索尼在庞大的日本

    图书市场推出了一款几乎一模一样的设备，却很快如石沉大海般销声匿

    迹。为什么索尼阅读器比Kindle整整早上市3年，销量却不及Kindle的万

    分之一？

    ● 推崇高雅文化的非营利性组织总是为资金紧缺的问题而挣扎，而

    一个中等规模城市中的歌剧公司，却有办法激发起人们对歌剧演出的巨

    大需求，同时还能保持这股需求源源不断，愈发强烈。他们究竟是怎么

    做到的？

    ● 虽然汽车既昂贵又不环保，但美国人对汽车执著的热爱是人尽皆

    知的。在这样的大背景下，一家租车公司竟然能实现了快速成长。这家

    公司究竟如何说服美国人放弃拥有汽车的想法，而且还能让他们心甘情

    愿地这样做？

    ● 美国的医疗保健领域是个经济灾难区。然而，加州一家名不见经

    传的医疗服务提供商却能找到办法，大大改善服务质量，让客户更加健

    康快乐，同时还能节约高达20%的成本。这怎么可能？

    ● 大家都知道，美国的教育业已经走了整整10年的下坡路。但是，一位年轻的大学毕业生开办的一家非营利教育组织却飞速发展起来，通

    过激发学生和家长对实用教育的需求，正在美国的教育业掀起一场变革

    风潮。这又是如何做到的？

    需求创造的过程是一场无法预测的挑战，也造就了无数比肩齐名

    的对手：Facebook与MySpace，丰田普锐斯与思域混合动力，iPod与

    Sansa，欧洲之星(Eurostar)与法国航空(Air France)等等。每场角逐都在两款看起来差别不大的产品中展开，而消费者总会严重倾向于其中

    一款。两种产品在需求量上不是差几个百分点的问题，而是5：1甚至

    10：1的巨大悬殊。为什么？产品本身如此相似，需求却为何产生了如

    此大的天壤之别？

    ▲需求洞察▲

    我们发现，需求常常是由一类特殊人才创造出来的，这类人具有十

    分独特的眼光和行为方式。任何领导者、任何团队，都可以对这些人展

    示出来的技能进行学习和实践。

    这些需求的创造者认识到，人们实际购买行为与内心真实需要之间

    存在巨大的鸿沟。他们将这道鸿沟作为想象力的起跑线，从需求角度出

    发来思考现实的问题。他们基于现实展开全新的想象，然后再造新的现

    实。由此创造出来的新产品，客户无法拒绝，竞争对手难以复制。

    创造需求的6大关键

    在需求创造的流程中，这些奇才会做到以下几点。

    ·1. 为产品赋予魔力

    绝大多数进入市场的产品都是好产品，而且有些还相当优秀，但却

    无法让客户与之产生情感共鸣。需求创造者从一开始就认识到了残酷的

    现实：非常优秀≠有魔力。他们永远不会安于产品的现状，除非这款产

    品已经具有了令人完全无法抗拒的吸引力，足已在人群中掀起议论的热

    潮。当我们谈到需求创造时，通常来讲赢家并不是先行者，而是第一

    个能创造出情感共鸣并能把握住市场方向的人。

    ·2. 化解生活中的麻烦我们购买的很多产品都存在缺陷，因此使用的过程也伴随着诸多麻

    烦。有些功能既浪费时间又浪费金钱，有些操作说明含混不清，有些风

    险完全没必要存在，还有其他各种小问题小差错。在同一款产品中，我

    们很难获得想要的所有特性：在更加简洁的同时获得更多选择，在提高

    自动化程度的同时享受充分个性化的服务，在质量提高的同时支付更低

    的价格。然而，需求创造者的巨大机遇也正是藏在其中。面对我们日常

    生活中充斥的种种不便，需求创造者们快刀斩乱麻，找到了化解问题的

    妙计，也指明了引爆潜在需求的金光大道。

    ·3. 构建完善的背景因素

    成就或摧毁某件产品命运的，往往是我们看不到的东西。很多需求

    创造者都发现，90%的背景因素到位是远远不够的。除非真正做到天时

    地利人和，否则需求根本不会出现。为了化解客户身边的麻烦，需求创

    造者会全盘兼顾，把所有相关因素联系在一起。

    ·4. 寻找激发力

    创造需求的最大障碍是人们的惰性、多疑、习惯和冷漠。大多数听

    说过某产品的人都会持观望态度，并没有购买意向，正是这种心态限制

    了需求的增长。只有撬动杠杆，才能激发人们采取行动。就算是最优秀

    的公司，也常常要花上很多年才能找准激发力的命脉。但需求创造者们

    总会一刻不停地搜寻，持续不断地实验，以期尽快找到将观望者转变为

    客户的关键力量。

    ·5. 打造45°产品精进曲线

    将产品投入市场，只是万里长征的第一步，面对冷酷无情的市场，需要不断发起一轮又一轮的攻击。在产品发布之时，优秀的需求创造者

    就会调整好状态，扪心自问：“到底能以多快的速度对产品进行改进？”随即推进到产品的下一阶段。他们深知，无论从技术角度还是情

    感角度讲，产品每实现一点提升，就会打开新一层的市场需求，并把东

    施效颦的模仿者挤压到更小的空间中去。

    ·6. 去平均化

    “单款产品通吃市场”这个貌似富有吸引力的想法，却被需求创造者

    嗤之以鼻。因为在现实中，这个办法并不见得奏效。在复杂的市场情况

    之中，“去平均化”的手段让需求创造者认识到“平均客户”根本就不存

    在，就算是不同客户(甚至是同一位客户在不同时期)身处的麻烦场景

    也差别巨大。之后，他们会找到高效且成本低廉的方法，实现产品的差

    异化，更精准地满足各类客户的不同需求，去除不必要的冗余，填上需

    要弥补的缺陷。他们不停地对产品进行改进，以期满足更多类型客户的

    需求，不断提升市场覆盖范围，从60%提升到90%，甚至更高。

    成为优秀的需求创造者

    优秀的需求创造者，不仅自身精通上述6大关键，而且还知道如何

    将这些能力传播给他人。他们的团队具有自我复制能力，团队中的成员

    也对客户及其需求同样有兴趣，对客户实际购买与真正需要之间的神奇

    差异同样痴迷。于是，他们能帮助成百上千万的客户，用自身的产品提

    高了客户的生活质量，化解了客户身边的麻烦。只有真正伟大的组织才

    能影响到如此庞大的客户群。

    需求创造者掌握着一个不易被人察觉的优势。很多竞争对手其实都

    是“反需求”型组织，结构松散，部门之间彼此隔绝，目光停留在满足客

    户昨天的需求上，而且在客户通过各种行为向我们发送的信号面前，反

    应极其迟钝。

    需求创造者是卓尔不群的。为解开需求的奥秘，我们有幸与许多需求创造者面对面，观察他们在实际工作中的一举一动。我们在各种各样

    的组织中都找到了需求创造者的身影，不仅是大公司，而且还有小企业

    和非营利组织。有些人是公司的创立者和CEO，而另一些则是中层经

    理、一线员工、小企业主和创业家、心怀理想的改革家，以及来自生活

    中各行各业的普通人。

    ▲需求洞察▲

    需求创造者对事物抱有很强的好奇心，精力十分旺盛，思维缜密，严于律己，自信十足，愿意不断进行自我挑战，为人谦逊并散发着富有

    品位的幽默感。他们总是一刻不停地去寻找客户身边尚未得到解决的麻

    烦。

    需求创造者各自有着千差万别的特点，而他们所有人之间最重要的

    共同点，却十分简单。我们一直在思索这样一个问题：明天的需求从哪

    里来？如果将同样的问题摆在需求创造者面前，他们不会将希望寄托于

    政府、世界500强或是宏观经济力量。

    他们，只会望向镜中的自己……

    第二部分 成功创造需求的6大关键

    第2章 关键1 魔力：创造无法割舍的情感共鸣

    · 赢家并不是先行者，而是第一个创造出情感共鸣并能把握住市场

    方向的人。

    · 在需求的世界里，根本没有必然可言，你完全可以为顾客提供他

    们当时不具备的选择。

    需求创造大师Zipcar：赋予租车新自由

    魏格曼超市:品类杀手中的“品类杀手”

    新的需求，永远来自于富有魔力的产品

    2003年2月14日，星期五，斯科特·格里夫斯(Scott Griffith)在一天

    的紧张忙碌之后，终于踏上了回家的路。短短一天之中，竟发生了一件

    能够改变命运的大事。Zipcar的董事会决定任命他接替公司创始人罗宾·

    切斯(Robin Chase)，执掌公司CEO的大印。

    对于当年44岁的格里夫斯来说，那是个激动且有些混乱的时刻。他

    之前曾做过两家创业公司的CEO，一次失败，一次成功。如今再次掌

    舵，心情十分爽朗。而且，他也很喜欢Zipcar的特立独行和远大抱负。

    这家公司提供了一种买车的替代方案，可以同时实现省钱、省事和环保

    三个目标，并由此改变人们的用车方式。然而，切斯及其团队整整努力

    了4年，经过无数次研究、实验、革新和挣扎之后，公司的前景依然不

    太乐观。需求量并不是没有，但确实很低，低到了无法持续、无法盈利

    的地步。

    如果用火箭打比方，那么Zipcar就是一艘已经发射，但却无法冲出

    大气层的火箭。这艘火箭一次又一次地停止前进，掉回到地面上，被巨

    大的地心引力拖住了后腿。就是这股地心引力，致使全社会超过80%的

    新业务新产品以失败告终。

    董事会和公司员工曾讨论过各种解决办法：降价、做广告、免费试

    用、调整车辆类型结构、重新设计网站等。虽然问题显而易见，但解决

    办法却像一个谜，令人琢磨不清。

    格里夫斯一直对技术革新与客户需求之间的交集痴迷不已。他成长

    于20世纪70年代的匹兹堡，亲眼见证了钢铁行业的衰退给本地经济带来的毁灭性打击。同时，他是天生的修理专家，9岁时就能用焊枪修好家

    里的烤面包机。用他自己的话说，“没把我自己电死，算我命大。”

    现在，Zipcar将成年人世界中一个类似的问题摆在了格里夫斯的面

    前：他能否找到火箭无法脱离大气层的真正原因？他能否在公司资金用

    光之前，把出现问题的地方修理好？

    美国人对汽车有着浓厚的感情。所有的文化评论家都对此确信无

    疑，绝大多数普通人也对此毫无异议。在2001年进行的一项调查发现，84%的美国人承认深爱着自己的汽车，12%为自己的汽车起了昵称，17%的人还在情人节为爱车买了礼物。没错，美国人的确对汽车怀有浓

    厚的感情。

    果真如此吗？

    ● 美国人真的喜欢上下班的路程吗？

    ● 美国人真的喜欢行驶在以堵车闻名的亚特兰大和洛杉矶那水泄不

    通的道路上吗？

    ● 美国人真的喜欢在纽约的长岛公路(有“全世界最长的停车场”之

    称)以每小时8千米的速度爬行吗？

    ● 美国人真的喜欢在曼哈顿、芝加哥或费城满地大坑的街道上，躲

    闪于无数公交车、运输卡车、破旧的出租车、并排停在路边的车辆之间

    吗？

    ● 美国人真的喜欢排队等车位，喜欢在想方设法停下车之后，还要

    在3000个一模一样的车位中寻找自己那部车吗？

    ● 美国人真的喜欢支付汽车的保险费、修理费、罚单、注册费和税金吗？

    ● 美国人真的喜欢在加油时看着计价器上的数字蹦得飞快吗？

    美国人也许对汽车有着深厚的感情。但在人与车的关系中，有时候

    却会由爱生恨。

    密歇根州安娜堡的记者玛丽·摩根(Mary Morgan)，对美国人与汽

    车之间又爱又恨的关系进行了深入的思考。事实上，她本人就切身体会

    到了这种纠结，就是否放弃汽车一事与家人讨论了很长时间。安娜堡拥

    有完善的公共交通系统，摩根一家就算没有汽车，平时的各项活动也可

    以照常进行。但是，摩根这样告诉我们：

    不得不承认，我一直以来都没有决心和勇气迈出这一步。对于我来

    说，开车已经成为一种习惯，好像上瘾了一样，真的。而且没办法一下

    子就戒掉。我现在戒车，就像戒烟一样，要经过尼古丁贴剂一样的过渡

    疗程才行。我在戒车这件事上之所以有些不情愿，可能是因为我觉得，拥有汽车就等于拥有了自由。如果没有汽车，我的行动就受到了限制。

    摩根在这里最生动的说法，就是用“上瘾”这个词来形容她对汽车的

    情感。我们一般用这个词来描述对我们自身有害的某种习惯，虽然内心

    很渴望改变，却无能为力。无数美国人之所以购买汽车，就是因为上了

    这种“瘾”。不是因为他们发自内心地热爱汽车以及汽车带来的种种麻

    烦，而是因为，拥有汽车是唯一能让他们体验到自由感的办法。自

    由，才是他们真正热爱的。

    ▲需求洞察▲

    伟大的需求创造者之所以与众不同，一部分原因就在于，他们懂

    得，我们购买的东西与我们实际需要的东西并不总是完全契合。很多情

    况下，两者之间存在着巨大的鸿沟，而在鸿沟之中，正酝酿着创造需求的大好机会。

    然而，要将机会转化为真正的需求，却是难上加难。

    回顾20世纪70年代、80年代和90年代，石油泄漏、油价飞涨、海外

    石油危机、石油供应短缺，再加上全球气候变暖等威胁，充分暴露了我

    们对石油过分依赖而带来的危害。有远见的政府领导和城市规划师一直

    在尝试消除或减轻公众对汽车的依赖。他们设计了各种办法，包括改善

    城市公共交通系统，设立无车带和步行购物区，出台限制性的汽车法

    规、高昂的税费和牌照政策，实行高峰期行车收费，以及复杂的停车限

    制规定等。

    可是，这些举措却鲜有成效。2000年，以讽刺风格闻名的《洋葱》

    刊载的一篇文章，题目直中要害：“98%的美国人希望别人使用公共交

    通工具”。人车关系中缺失的部分，正代表了一个非常有吸引力的替代

    方案，而这种新型交通方式，既能消除买车养车带来的诸多麻烦，同时

    也能让人享受到汽车带来的自由、方便与快乐。

    ▲需求洞察▲

    在政界，人们会说，“不能用无名小卒去对抗重要人物。”在需求的

    世界里，只找出现有产品的缺点是远远不够的。你创造出的这款替代性

    新产品，要有足够的魅力以激发出客户的热情，吸引到客户的关注，并

    驱动客户改变之前的行为方式。换句话说，新的需求，永远来自于富有

    魔力的产品。[1]

    魔力M=卓越功能F×情感诉求E

    那么，究竟什么才是魔力产品呢？其实你自己就可以很轻松地给出

    这个定义。看看下面这几对形成鲜明对比的产品。不用想太多，就靠头

    脑中的第一反应即可。每对产品之中，哪一个让你觉得更有吸引力、更有趣、更想要、更可爱？或者说，哪一个更富有魔力？也许你不一定对上述每款产品都十分熟悉。但是你也许会和看过这

    份名单的几千人一样，觉得名单中右边的产品比左边更有吸引力，虽然

    其中很多产品从表面上看差别并不大。我们之后会讲到，对于魔力产品

    来说，情感诉求与产品功能拥有同等的重要性。而魔力，正是创造出巨

    大新需求的关键元素之一。

    1999年时，罗宾·切斯决定着手创造出一种富有魔力的买车替代方

    案。

    切斯毕业于威尔斯利学院(Wellesley)公共健康专业，后在MIT的

    斯隆商学院获得了MBA学位。她专注于环保事业，一直就对美国人的

    汽车瘾深感忧虑，还撰写过多篇激情洋溢的文章，诸如《化石燃料：新

    型奴役》等。然而，由于欠缺一种有吸引力的替代方案，她的循循善诱

    似乎并不见效。

    之后，在1999年，切斯尝试着将自身的商业才华应用于美国的环保

    事业，并在此过程中，发现了一个解决汽车困境鲜为人知的方法——汽

    车共享。她希望通过让几个人(特别是城市居民)共享同一辆汽车，来

    达到减少路面不必要车辆的目的。

    切斯发现，汽车共享可以从多方面实现资源节约。减少路面上的车

    辆，就意味着在制造环节可以省下更多的钢铁、橡胶、玻璃等原材料，此外用于建设公路和停车场的土地面积也会更少。而且，加入共享计划

    的人也不会对汽车有过分的依赖，不会去趟离家5个街区的超市还要开

    车，这样就减少了汽油消耗，不会在没必要的车程、等红灯的时间和绕

    着街区找车位的过程中浪费资源。

    非营利形式的汽车共享服务，当时已经在西欧以及美国几个城市

    (如俄勒冈州波特兰)推广。但这些由市政府出资提供的服务，虽然本意是好的，但实施起来却并不顺利。车钥匙统一储存在位于中心地带的

    机械锁箱中，行车记录还要亲笔在纸上填写。除了热心环保的人士之

    外，汽车共享的需求基本为零。

    切斯明白，用另一堆麻烦来取代购车养车的麻烦，根本无法创造出

    多少新需求。但她同时也认识到，互联网提供了理清甚至斩断这团乱麻

    的契机。切斯认为，汽车共享对环保的贡献，可以通过一家能够吸引到

    主流客户持续需求的商业化公司来实现。

    壮志在胸，她与德国好友安特耶·丹尼尔森(Antje Danielson)从几

    家风险投资公司募到了130万美元，在自己的家乡麻省剑桥将理想落实

    在行动上。他们决心把汽车共享事业做大做强，为国家面临的能源和环

    境问题带来实实在在的影响和改善。

    切斯的丈夫罗伊·鲁塞尔(Roy Russell)成为了这家新公司的首席技

    术官。他与一支编程团队开始创造一套基于Web的系统，用于汽车的预

    定和跟踪。汽车停在事先安排好的车库或停车场，付费会员只要点几下

    鼠标，就能找到并预定离自己最近的车辆。会员凭一张数字编码卡片便

    可以使用汽车。系统实现了在线自动计费，取代了传统的纸笔。客户用

    不着填写保险表单，相关的费用已经包含在了每小时的使用费率里。甚

    至连汽油钱都不用费心，用会员卡在加油站可以像使用信用卡一样支付

    油费。

    这些创新，极大地提升了汽车共享的功能性，满足了实现魔力的前

    一半要求。“我们的目标，就是要让用车像从ATM机中取钱一样方

    便。”切斯曾这样说过，而新的基于Web的租赁系统也十分接近这个目

    标。一位早期用户曾如此评论，“如果把在大公司柜台填写各种表格的

    功夫换成使用Zipcar，同样的时间里，我已经开出去10英里的路程

    了。”另一位也感叹道，“你永远也不用跟活生生的人打交道，直接在网

    站上进行预订就可以。”第三位用户则称切斯的系统是“周游全市最方便最省钱的办法”。

    切斯推动的这些进步十分重要。一款魔力产品必须拥有卓越的性

    能：好用、价格实惠、方便省事、减少麻烦。但是，我们一再强调，功能本身并不能创造出魔力。毕竟，闪迪(SanDisk)或其他任何制造

    商生产的MP3播放器，播放起音乐来和iPod没什么两样。情感的介入同

    样必不可少。iPod就通过独一无二的特征赢得了用户的好感，这些特征

    包括新颖的设计、绝妙的用户界面，以及用于寻找、购买和组织内容的

    一套通用、简洁、有趣的系统。这就是为什么每1位寻常品牌MP3的用

    户评价自己使用的产品“能用”或“还行”时，就会有10位iPod用户称赞自

    己手中的产品，“太棒了!”我们可以用一个简单的等式来描述这种关

    系：

    M=F×E

    也就是说，魔力M等于卓越的功能F与强大的情感诉求E两者的乘

    积。切斯对此有所认识，并在公司命名这件事上花了不少心思，因为她

    知道，公司的名称会对大众心目中品牌的印象和理解产生一定的影响。

    她和丹尼尔森两人想出了几个名字，开始在波士顿街头向路人征求意

    见。其中一个名字“轮享”(Wheelshare)很快就被枪毙掉了，因为听起

    来像“轮椅”(wheelchair)。

    还有一个名字：全美汽车共享(U.S.Carshare)。在征询他人意见

    之后，切斯惊奇地发现，很多人对“汽车共享”这个概念有种根深蒂固的

    反感。“这个词让人感到紧张。”她之后这样解释，“听到这个词，人们

    会有一种被勒令排队等候的感觉。从那时起，我就禁止公司员工使

    用‘汽车共享’这个词。我们会称酒店为‘卧具共享’吗？那会让人感觉完

    全没了隐私。我们会称保龄球为‘鞋子共享’吗？那样谁还会去玩保龄？”

    对于身为理想主义者的罗宾·切斯来说，“汽车共享”代表着一种社会意识，代表着拯救地球的美好愿望。但对于普通美国人来说，“汽车

    共享”一词却十分怪异而没有品位。切斯尊重客户的意见，放弃了这个

    名字。

    最终，切斯将公司命名为Zipcar，这个名字能让人联想到有趣、省

    事的特质，例如速度和便利，而且还配上了一句口号“随时待命的代步

    工具”。她组建了一只小型车队，全部由时髦的青柠色大众甲壳虫组

    成，原因是这种车型外观时尚，同时还象征着环保。一开始在波士顿，然后又推广到了华盛顿和纽约。就这样，Zipcar正式开张营业了。

    结果，市场“毫无反应”——这是需求创造领域最令人生畏的四个

    字。

    或者说基本上毫无反应。头一年，只有75人注册了会员。从1999—

    2003年，Zipcar的成长虽然

    稳定，却十分缓慢，停滞在3个城市拥有130辆车和6000名会员的状

    况之下，止步不前。

    切斯一直在努力，尝试用创新的手段为徘徊在生死边缘的产品注入

    更强的魔力。

    她强调Zipcar的社会使命，力图引起年轻城市居民在环保方面的共

    鸣；她通过公司新闻报，以用户社区建设为目的，举办了“看图说话”一

    类的竞赛；还发表了读者来信，其中讲述了用户最奇特的Zipcar经

    历。“让客户感觉他们的意见有人在听，感觉他们能够影响到产品的发

    展，他们就会真心希望你取得成功。”切斯这样说道。她邀请会员参加

    自带菜肴的晚餐，虽然只有25个人出席，但她却依然表现得热情洋溢。

    后来她解释说，活动的主要目的在于，“还有4000个人会这样想，‘这家

    公司举办了自带菜肴的晚餐聚会，而我也是他们的会员。多酷啊!’”所有这些活动都很有趣，很吸引人，但却不具备足够的魔力去触发

    大规模的需求。盈利还只是一个遥远的愿景。切斯此时完全沉浸在自己

    绿色环保的梦想之中，依然保持着乐观态度。她曾开玩笑说，自己的愿

    景就是“占领全世界”，只有当Zipcar被告上法庭，被指控为市场垄断，她才会认为公司取得了成功。她也曾说过，希望自己临终时，能看到

    Zipcar进入全世界包括中国在内的许多国家。“在那些国家的孩子们还没

    有形成美国式思维之前，还没有像美国孩子一样想‘等我到了17岁，我

    要拥有自己的汽车’时”，Zipcar就要占领那里的市场。她还说过，“说实

    话，我对这样的前景没有半点疑惑。”

    然而，几个月之后，切斯的投资人开始有些不耐烦了。他们担心，这位激情四射的CEO更关注的是拯救世界，而不是帮他们赚取合理的投

    资回报。2003年时，一笔700万美元的夹层融资[2]

    在最后时刻化为乌有。

    虽然切斯想办法搞到了另一笔资金，但公司的董事会再也忍无可忍了。

    曾经，切斯的愿景、创造力和驱动力就是Zipcar的一切，而现在，她却

    被董事会从自己一手打造的梦想中驱逐了出来。

    需求的关键，通常只是不起眼的小事

    格里夫斯曾任职于波音公司和休斯飞行器公司(Hughes

    Aircraft)，还在两家高科技创业公司工作过，一家是信息美国

    (Information America)，取得了成功；而另一家数字商品(Digital

    Goods)则因过早进入电子书市场而以失败告终。同时，他也是几家战

    略投资公司的合伙人和主要负责人，在私募圈里根基不浅，而这对于持

    续需要资金的Zipcar来说，具有很大的价值。

    但是，格里夫斯面临的第一个挑战却跟找钱无关。罗宾·切斯及其

    团队在1999年到2003年间设计出的Zipcar产品——我们姑且称之为

    Zipcar 1.0，的确比最初的汽车共享机制更有吸引力。但从公司不稳定的

    销售业绩来看，产品缺乏能抓住大规模客户群的关键特质。现在亟待解决的问题就是，究竟为什么会这样？

    格里夫斯的主要任务，就是开发出Zipcar 2.0，这是切斯梦寐以求却

    又无力实现的魔力产品。这就意味着，要把Zipcar的关注群体扩展到热

    心环保人士之外，强调产品对都市居民生活质量的提升。“这是一种人

    们主动选择的生活方式，”格里夫斯说道，“你的目的，是要说服人们逃

    离汽车公司长达百年之久的营销攻势。”若想让公司成长为一家真正的

    企业，服务的规模就要提升一个等级。用董事会成员彼得·奥尔德里奇

    (Peter Aldrich)的话说，就是要“将一场政治运动转变为一家公司”。

    可没想到，格里夫斯却开始叫停规划之中的扩张项目。他之后解释

    说，“我们需要先在一个城市的层面验证商业模式的可行性。公司在着

    手扩张时并没有真的考虑清楚，实现盈利需要具备什么样的条件。”

    关于Zipcar如何才能实现快速成长，当时是众说纷纭。有人建议开

    展激进的广告营销活动，也许通过广告牌、平面媒体、广播和电视广告

    等手段，高强度宣传Zipcar的优势，可以吸引人们去尝试公司的服务。

    另一些人则倾向于利用自由媒体的力量，通过访谈、报刊文章等信息宣

    传手段，唤起人们对城市生活的情感和环境保护的价值观。还有一些人

    提倡传统的商业手段：打折券、免费试用、地铁站外和商场中的Zipcar

    登记柜台等。

    而格里夫斯则决定先开展客户意向的研究调查工作。为了搞清楚

    Zipcar产品缺乏魔力的真正原因，格里夫斯成立了焦点小组，对那些知

    道Zipcar品牌却出于某种原因没有加入会员的观望派进行了深入研究。

    究竟什么才能激励他们加入Zipcar会员呢？格里夫斯认真听取了观望派

    的意见，把研究的重点放在导致这些人犹豫不决的具体原因上。经过细

    致的研究，他发现，如果对业务成长本身投入足够的关注，就可以解决

    汽车共享服务中的很多长期问题，并大幅提高Zipcar的内在吸引力。▲需求的力量▲

    Zipcar会员常常会发现，在需求量最高的晚间和周末，这个城市中

    仅有的几辆车早就被别人预订一空。而且，最近的车辆也停在离家

    10~15个街区远。这虽然听起来不算什么大麻烦，但在整个Zipcar租车过

    程中再附加半个小时的步行时间，就足以让大多数客户望而却步。

    就像一位Zipcar会员所说的一样，“如果最近的Zipcar在两个街区之

    外，让我赶夜路走到那里，我就会不耐烦。”另一位会员说，“如果车停

    在离我家步行5分钟以外的距离，我就不考虑了。”他们道出了无数人的

    心声。

    这就衍生出了一个鸡生蛋还是蛋生鸡的棘手问题。Zipcar的默默无

    闻限制了车队规模的发展，而在这样的现实之下，又该如何壮大Zipcar

    车队规模，使服务更受欢迎呢？

    格里夫斯拓宽了思路，对问题进行了重新界定，成功跨越了这道障

    碍。他认识到，Zipcar走向未来的关键在于密度。汽车的停放位置必须

    距离会员很近，才能真正替代个人购车，成为一种便捷的出行工具。比

    如说，如果波士顿拥有20万会员，8000辆车，就不会有任何问题。而公

    司当时面临的真正挑战，是凭借一个规模很小的组织，去模拟大规模机

    构才能实现的高度市场渗透。

    为了达到这一效果，格里夫斯决定将Zipcar车队集中在少数几个精

    心筛选的位置。决策一经实施，立即获得了立竿见影的需求成效。

    Zipcar没有将车队投放到整座城市，而是集中力量，在几处城市居

    民区形成相对密集的布阵。这些居民区中住满了典型的Zipcar用户：年

    轻、精通技术、环保、节约。Zipcar重点抓住潜在客户集中的地区，就

    算从小规模起步，也可以实现高密度的目标。Zipcar组织了街头宣传队，“一个小区接一个小区，一个地址接一个

    地址”地推广Zipcar品牌和产品，并专门在特定的居民区开展了多姿多彩

    的营销活动。华盛顿有一个小区，那里居住的全都是了没有汽车的年轻

    专业人士，Zipcar在小区的路边放了一张旧沙发，上面挂出一块牌子写

    着“想把这张沙发搬回家，你需要一辆Zipcar”。波士顿很多大学生发

    现，城中的T线运输系统中贴满了Zipcar的大幅海报，上面赫然写着“一

    年350个小时用来做爱，420个小时用来找车位。究竟哪里出了毛病？”

    客户需求有着不同的类型，Zipcar的业务也力图与之保持一致。公

    司在不同的居民区部署了不同的车型：剑桥是个具有环保意识的地区，这里的车队由混合动力普锐斯组成。而在波士顿奢华高雅的贝肯山

    (Beacon Hill)一带，则有沃尔沃和宝马随时待命。“我们就像路边的

    咖啡店、干洗店一样。”格里夫斯回忆说，Zipcar就是一家按本地需求提

    供本地服务的本地公司。公司不遗余力地识别着各种类型的潜在客户，并制定出了不同的产品组合，以吸引到每一类客户的关注。

    最重要的是，这种主打本地的战略实现了“即时密度”的目标。在选

    定的居民区中，Zipcar随处可见，既可以让会员很轻松地订到车，也可

    以让人一眼就认出Zipcar的品牌。

    ▲需求的力量▲

    计算结果很有说服力：如果在剑桥中心地带10个街区的范围内设置

    一处Zipcar停车点，那么平均来讲，客户要走上10分钟才能取到车。如

    果在同样的区域内部署7处停车点，那么平均的步行时间就缩短到了5分

    钟。而如果将停车点增加到20处，步行时间就是2分钟。每增加一处停

    车点，为客户提供的价值就能得到大幅提升。

    格里夫斯的“即时密度”战略促进了公司发展上升的良性循环。在选

    定的居民区中，人们常常在街头看到Zipcar，于是开始向朋友打听这种服务。只要注册Zipcar会员的本地居民数量到达一定规模，公司就会将

    服务拓展到临近的社区，并以这种方式逐步扩大覆盖范围。

    在需求与人性的微妙关联中，有一点值得关注：左右我们做出重大

    决策的，通常是不起眼的小事。与买车相比，Zipcar会员每年能节省几

    千美元的开支，而且还不用将大把的时间投入停车、维护、修理、保险

    等琐事之中。然而，真正促成人们加入Zipcar会员的原因，却是因为他

    们发现，车就停在离家步行5分钟的位置，而不是10分钟。如此看来，5

    分钟的差异才是触动需求的真正力量，这甚至比金钱和时间的节约对人

    们的影响力更大。

    似乎一夜之间，成千上万的人开始注意到Zipcar的魔力特质，而

    Zipcar也成为了家人朋友之间的谈资。

    ● “我现在如果想去拜访住在郊区的朋友，就再也不用为了租车花

    上80美元，也不用在去租车公司的路上和填写申请表格上花时间。”一

    位Zipcar会员这样说。“如今，我只需找到最近的Zipcar，就能开着车去

    拜访朋友。不仅节约了更多时间，费用还不到以前的一半。”

    ● “我老婆是专业摄影师，”另一位会员说，“她为了搬运拍摄婚礼的

    设备，一个月会用上三四次Zipcar服务。如果没有Zipcar，她就得买辆

    车了，而这样一大笔投资其实并不会给她带来多少收益。”

    ● “我们可以用Zipcar的服务做很多事情，这些事如果没有Zipcar就

    根本无法办到，”第三位会员说道，“我们不再需要日用品送货服务，而

    且现在我们买酒的时候，可以成箱买，不用一次只买一两瓶，这样就省

    了很多钱。上礼拜，我们用Zipcar把一棵圣诞树运回了家。想想看，如

    果换成地铁，那是绝对不可能完成的任务!”

    ● “我很喜欢在公司会议时使用Zipcar的服务，”还有一位会员这样说，“客户看到我开着Zipcar，会跟我打听这家公司，他们觉得这种服务

    很酷!”

    格里夫斯受到业务短期快速增长的鼓舞，很快又找到了其他实现即

    时密度与魔力的方法。与此同时，他也吸引到了其他类型的Zipcar客

    户。

    其中一种方法是与大学合作，为学生和教职员工提供汽车服务。绝

    大多数的大专院校都是Zipcar的理想客户，因为这些地区人口密集，有

    很多精通技术、有环保意识，而且现金短缺的年轻人，他们非常需要偶

    尔借用一下汽车，以满足出行和日常办事的需要。而大学中的行政管理

    人员，总是要花大量的时间去处理因学生开车而引发的一系列问题，停

    车规定就是其中的典型。管理人员迫切需要帮助，解决这些汽车带来的

    麻烦。“客户”并不只是某产品的最终用户。Zipcar通过帮助大学管理人

    员解决学生开车给他们带来的麻烦，而把这些管理人员纳入到了“客

    户”的范围内。确实，探索需求是一场非常复杂的博弈，需要同时从多

    个层面分别下手。

    2004年，格里夫斯与威尔斯利学院达成一项协议，为学校中年龄在

    21岁以下的Zipcar客户提供保险费用折扣。这些客户的行车安全记录十

    分优秀，于是格里夫斯拿着这些安全数据找到美国利宝互助保险集团

    (Liberty Mutual)，为另外三所大学拿到了更加优惠的保险费率。而这

    三所大学的行车安全记录也取得了同样的好成绩。就这样，格里夫斯将

    业务如滚雪球般推广到了更多的学校。

    如今，公司已经与50多所大专院校达成了合作，为Zipcar的长期需

    求增长注入了巨大的潜力。25岁以下的学生很开心地发现，他们可以从

    Zipcar租车，而在传统的租车公司则根本不可能。等这些学生毕业之

    后，他们是会自动转向竞争对手赫兹租车(Hertz)或安飞士租车

    (Avis)，还是会因习惯和感激之情而成为忠实的Zipcar客户呢？极有可能会是后者。

    同时，针对偶尔需要用车接送客户或进行销售活动的小企业，Zipcar也打出了“商务轿车”这张牌。这一新客户类型，通过另一种维度

    ——时间，使得Zipcar的产品需求得到了进一步扩展。绝大多数的

    Zipcar核心客户都是在晚间和周末需要用车，这就导致很多车在工作日

    的白天无人问津。而格里夫斯及其团队瞄准的小型企业客户，则利用上

    了平时朝九晚五的时间段，令这些以往的低谷时段也能创造出价值，帮

    助提升公司的盈利能力。2009年时，商业客户占到了Zipcar总收入的

    15%，而到了2010年末，已经有一万家公司注册成为了Zipcar会员。

    Zipcar 2.0产生魔力的关键，就在于实现了密度。而同时，格里夫

    斯也通过其他方面的改革，化解了阻止潜在客户注册成为会员的种种麻

    烦。举例来说，以前，Zipcar客户每次租车都要按公里数支付租金。客

    户们很不喜欢看着计程表上的数字飞快上涨，因为每涨一次就意味着要

    多掏一张钞票。在Zipcar 2.0中，客户在每次租车时都能获赠180英里的

    免费里程。

    全盘兼顾的力量

    切斯当年的梦想，是创造出一套能够服务于大众市场的汽车共享系

    统。如今，这个梦想终于成为现实，并孕育出了强大的生命力。在留住

    时髦与环保情感诉求的同时，Zipcar通过为越来越多类型的客户减少甚

    至消除买车养车带来的麻烦，实现了不断增强的魔力。正如一位Zipcar

    用户所说的一样，“我不反对绿色环保的理念，但说实话，我之所以选

    择Zipcar，是因为它帮我省下了口袋里的绿色大钞。”这位用户地说法十

    分具有代表性。参与我们访谈的每一位Zipcar用户，都将便利和省钱列

    为Zipcar服务最主要的吸引力，而“绿色环保的理念”却被远远甩在了第3

    位。Zipcar系统甚至将人们想不到的麻烦都解决掉了。一位用户说，有

    一次，他在租用Zipcar的途中不慎将汽车的钥匙卡(Zipcard)弄丢了。

    当时他正在搬家途中，很可能在搬运箱子的时候把卡片落在什么地方

    了。他给Zipcar打了电话，从客服处得知，车里还藏着一张备用卡片。

    于是，他找到了这张备用卡片，立刻就通过电话进行了激活。

    另一位住在纽约的Zipcar用户给我们讲述了下面这个故事：

    我们带着父母孩子一起去威廉斯堡(Williamsburg)参观殖民地时

    期的历史遗迹。我们决定坐火车到华盛顿，并在华盛顿预定了一辆

    Zipcar面包车。考虑到汽油钱、保险费和我们计划行驶的里程，我想，面包车应该比普通小轿车更实惠。没想到之后我却收到一封电子邮件，说他们计划在我们用车的那个周末把面包车开去修理厂保养。于是，我

    给Zipcar打了电话，在解释了我们的情况之后，他们说，“好吧，那我们

    修改一下保养的时间，这样你们就能在那个周末用车了。”

    他们果然更改了面包车的保养时间，可没想到，另外一个人却在我

    之前在线预定了这辆车。于是我又一次给Zipcar打了电话，说明了这个

    情况。他们给那位会员打电话进行了解释，告诉他“有人事先订下了这

    辆车”。他们为了我这个仅仅在一个周末租用一辆面包车的客户，费了

    这么多周折。最终，我用上了这辆车，Zipcar的服务拯救了我们全家人

    的假期之旅。就因为这件事，我发自内心地喜欢他们。

    本书后面的章节中，我们将一起探索需求创造过程中的一个关键因

    素——全盘兼顾的重要性。客户从来不会注意到很多不起眼的小事，但

    这些小事却能让用户在使用产品或服务的过程中体验到轻松、便捷、实

    惠、灵活和有趣。Zipcar之所以取得了成功，一部分原因就在于公司

    实现了全盘兼顾，他们在很多细节上都做得很到位。Zipcar在居民区的

    高密度部署，保证了用户可以在离家附近的位置很方便地使用到公司的

    服务，车辆定期有专人负责清洁和保养，RFID芯片使用起来很省事，保险的各种单据表格也由公司统一负责，而且车中配备的GPS，也确保

    了用户可以在公司告知的位置找到车辆。

    于是，强有力的魔力便随之产生了。当我们问到Zipcar会员，过去

    一个月中是否曾向朋友熟人推荐公司的服务时，高达88%的会员给出了

    肯定的回答，而这一数字比Zipcar以外最具竞争力的租车服务公司高出

    了整整28个百分点。同时，高达80%的会员认同了“我钟爱这款产品”的

    说法，比差距最小的竞争对手高出了30个百分点。

    在“车瘾”这个问题上，记者玛丽·摩根经过多年的思想斗争之后，终于决定尝试一下Zipcar的服务，而促使她迈出这一步的原因之一，就

    是Zipcar的密度：当Zipcar出现在离家步行10分钟的地方时，她立刻注

    册了会员。与此同时，做出这个决定还存在很多其他原因：

    加入Zipcar会员的门槛也比较低。只要25美元的注册费，外加50美

    元的年费。除了这些费用之外，每用1小时车，要付8美元的租金。你需

    要在线预定，过程很简单，用不了5分钟就能完成。如果你的用车时间

    比最初的预期要长，只需给Zipcar打个电话，就可以申请延时。一天24

    小时，一周7天，随时可以在线订车。

    我自己第一次租用Zipcar的经历至今仍记忆犹新，因为整个过程实

    在是自然得出乎我的意料。我预定的车就停在Zipcar通过电子邮件告知

    我的具体地点，不过一开始我找错了停车场，不得不向路人打听Zipcar

    的停放位置。幸好我问到的人知道在哪里。通过邮件收到的Zipcar钥匙

    卡，看起来和信用卡没什么两样，使用起来也很方便：我把卡片放在前

    挡风玻璃右上角指明的位置，车门就打开了。车钥匙就放在前排座位之

    间的隔层里。车子里外都还算干净，也没有烟味或者什么奇怪的味道。

    而且还有半箱汽油。

    对了，我说没说过，使用Zipcar的服务不用付汽油钱？而且也不用承担保险和维护的费用？

    ▲需求洞察▲

    千千万万的美国人都需要汽车带来的自由感和机动性，却为此被迫

    接受了买车养车带来的种种麻烦。而Zipcar轻松便捷的服务，恰恰唤醒

    了人们本来模糊不定的需要，并将其转变成为具体可行的全新需求：在

    不买车的情况下快速便捷地使用汽车。

    更了不起的在于，这种需求的变化也带来了Zipcar客户心理上的巨

    大转变。摩根在用过Zipcar的服务之后，开始质疑自己之前的某些想

    法，“被一个昂贵、笨重、危害环境，而且基本仅供一人使用的机器所

    拖累，我当初怎么会把这样的境遇与自由划等号呢？”

    有了Zipcar之后，在摩根心中，自由的定义发生了改变。更重要的

    是，她有了以前从未有过的新需求。Zipcar亲手创造并满足了这一需

    求。一箭双雕。

    从来没有“必然”可言

    如今，Zipcar与其魔力产品正在吸引着越来越多的美国人淡忘与汽

    车之间的缠绵情缘。几代社会工程师曾怀着良好的愿望为之努力却不见

    成效，而Zipcar却取得了成功，同时还创造出了全新的需求形式，更成

    为了当下成长最快的企业之一。

    ▲需求的力量▲

    2002年以来，Zipcar以每年收入增长92%的速度不断发展壮大。今

    天，在遍及美国和加拿大，并包括英国伦敦在内的50个城市以及150所

    大学中，40万名个人用户和1万个企业用户正在使用着7000多辆Zipcar。

    成千上万的Zipcar用户完全放弃了自己买车的想法。Zipcar已经成为了一家价值1.31亿美元的大公司，预计将在2020年达到10亿美元的规模。

    1300万人生活在距离Zipcar停车点步行10分钟之内的位置，仅纽约

    城就有450万人。近期一次访谈中，公司CEO格里夫斯道出了一组数

    字：“在美国15座大型城市中，95%的城市居民没必要自己买车。如果

    我们能吸引到其中5%的人成为会员，那就是100万会员和10亿美元的收

    入。”

    在布鲁克林、华盛顿和剑桥的很多居民区中，21岁以上的居民人

    口，已经有10%～13%的人注册成为了Zipcar会员。而且，这种发展趋

    势并没有放缓的迹象。”

    然而，Zipcar也面临诸多挑战。截至2010年年底，公司整体才刚刚

    看到盈利的曙光，即在每一个取得成功的城市摆脱了亏损的困扰。为了

    吸引新的客户类型并继续提升财务表现，格里夫斯及其团队正在紧锣密

    鼓地筹划几项创新举措。

    例如，Zipcar正在开展一个实验项目，在通勤站点旁边部署车队，为到郊区地区开会的上班族提供“最后一公里”的交通方式。同时，公司

    也为政府部门提供车辆管理服务。最大的一单是跟华盛顿市政府签的，据说政府为每辆安装Zipcar软件的政府用车支付了1500美元的费用，而

    且每辆车每月还有115美元的维护费。华盛顿已经变卖掉了100多辆政府

    用车，由此节约了110万美元的开销。这一新产品利用了Zipcar的“杀手

    锏”，在信息技术的支持下，为另一种类型的客户提供服务，并打开了

    新一层能够带来盈利的需求。就像格里夫斯所说的，“我们利用信息作

    为我们的比较优势。客户只要提出需求，我们就能对其进行跟踪和分

    析，并让客户在每一次重要决策时，都能参考我们从系统中收集到的信

    息。”

    格里夫斯对Zipcar的业务这样总结，“从核心来看，我们是一家IT兼营销公司，只不过碰巧有很多汽车罢了。”

    未来几年，在自己一手打造出来的汽车共享行业中，Zipcar的领导

    者地位会面临竞争带来的挑战。汽车租赁业巨头赫兹租车已经启动了自

    己的汽车共享业务——赫兹连接，目前在纽约、伦敦和巴黎投入运营，其商业模式与Zipcar十分相似。两家之间的对抗究竟将呈现何种态势，我们拭目以待。赫兹拥有很高的品牌认知度、很大的规模和很强的财务

    资源。但是，Zipcar拥有长达10年之久的先行者优势，而且在密度上占

    得头筹。截至2010年中期，Zipcar已在波士顿部署了158个停车点，而赫

    兹却只有7处。如果你需要找辆车去办点事，你会觉得这两者之间谁更

    富有魔力？

    在汽车共享领域，前人屡战屡败，而Zipcar却成功地创造出了魔力

    产品，也迎合了源源不断的强大需求，这到底应该作何解释？

    Zipcar的诞生可谓恰逢其时。在20世纪90年代末，由于有了技术创

    新(包括基于互联网的通信、无线电话和智能卡)、经济发展(例如燃

    料成本的大幅震荡)，以及社会趋势(如美国年轻人不断增长的环境意

    识)，汽车共享这样一套简单便捷的系统才能应运而生。

    从这个角度出发，表面看来，Zipcar的成功也许不足为奇，不过是

    外部和历史因素催生出的必然结果。然而，表象通常是误导人的。

    适宜的环境因素起到了促进作用，这个说法当然没有错。但需求创

    造的大工程需要的远远不止是环境。切斯很精明，没有基于战略目标或

    财务目标自内而外的规划这家公司，而是从外往内，将公司业务立足于

    客户需求的巨大鸿沟之上。这道鸿沟的一边是客户购买的汽车及其带

    来的费用和麻烦，另一边是客户真心想要的那种说走就走的自由感。

    但即使是这样，Zipcar还是在生死边缘徘徊了多年，如果不是格里夫斯

    和他的团队最终找到重新设计切斯这项创意的办法，将公司一把推过区分“无所谓”与“必须买”的无形界限，这家公司很可能早就被无情的商业

    大潮吞噬了。

    ▲需求洞察▲

    需求创造者明白，需求具有极端脆弱的特性。但凡缺少一个关键变

    量，或是在一处重要细节上有缺陷，几千个小时的辛勤劳动、构思想象

    和坚持不懈就白费了。因此，伟大的需求创造者总是执著于不断的尝

    试，寻找并解决产品及其组织设计中的弱点。

    他们内心深处非常清楚，在需求的世界里，根本没有必然可言。

    从“无所谓”到“必须买”

    那是1969年的5月。年轻的哈佛大学经济学专业学生丹尼·魏格曼

    (Danny Wegman)正在进行本科毕业论文的收尾工作。这份论文，就

    美国成长最为迅速的零售形式——折扣店，进行了商业前景的分析和研

    究。

    当时，折扣的现象刚刚兴起。传统的百货商场依然占据着服装、家

    用品、家用电器、家具和玩具等商品的巨大份额。像品类杀手[3]

    玩具反

    斗城这样的零售巨头，那时才刚刚问世。当时，距离沃尔玛首次公开招

    募还有1年的时间，正蓄势待发，准备迎接未来整整30年的爆炸性发

    展，利用无人能及的营销技巧、物流系统和不断强化的低价优势，去占

    领一个又一个零售市场。

    到了20世纪80年代，这家总部位于阿肯色州本顿维尔

    (Bentonville)的巨头将目光转向了一个全新的领域——食品。攻下这

    块阵地的武器，就是一种被称为“超级中心”的强大的新型零售模式。超

    级中心将普通商品与食品合为一处，让以往需多次到不同商店才能完成

    的家庭购物，在同一地点一次全部搞定。与此同时，消费者购买的每一件商品还能享受到沃尔玛一贯的低价优惠。

    而这些翻天覆地的发展变化，对于1969年的沃尔玛来说，还是遥不

    可及的未来。但丹尼·魏格曼却已经开始为此忧心忡忡。

    魏格曼对这个问题的兴趣，不是从学术或理论的角度出发，而是个

    人原因使然。过去几十年间，他的家族在纽约州西北部建起了非常成功

    的食品连锁商店——魏格曼商店(Wegmans)。魏格曼商店在当地社区

    已成为了地标性场所，赢得了客户的喜爱，而几代家族商人们也依靠着

    这些商店，获得了优越的生活基础。如今，由沃尔玛率领的一些折扣店

    已经开始大举进军，虽然不一定会在一两年之内威胁到魏格曼的生存，却肯定会在未来的20年间颠覆整个行业的格局。

    丹尼·魏格曼十分敏锐地觉察到了沃尔玛的到来将对传统家族式零

    售商造成的打击。沃尔玛有着“天天低价”的战略和非常丰富的商品选

    择，仅凭这两样，就已经建立了其不可战胜的竞争者形象。稍加想象，魏格曼就能看到，在沃尔玛这样富有天赋、野心勃勃的创新企业面前，现有的食品销售业是一副什么样子：这个沉睡已久的行业规模庞大，多

    家平淡无奇的食品商店充斥着十分成熟的市场，对新进的竞争对手毫无

    招架之力。当一家无法战胜的强大竞争对手将利箭直指你的业务核心，你该怎么办？

    丹尼用打字机敲下了论文的最后一句话——“超大型市场，是食品

    行业即将面临的最具威胁的外部竞争者。”然后小心地从打字机上取下

    稿纸，把整份论文整理好，塞入牛皮纸信封，准备交给导师。他轻叹一

    口气，用手整理着一头凌乱的红发，靠在了椅背上。

    “论文写得很好，专家先生，”丹尼自言自语道，摆出了一副似笑非

    笑的鬼脸，“这份论文肯定能拿高分。但是，真正的考验马上就要开始

    了。到了折扣店真正放马过来的那一天，我们究竟该如何是好？”品类杀手：只有想不到，没有买不到

    对于像iPhone这样有着时尚外观设计和非凡科技含量的产品，我们

    可以很轻松地想明白，为什么成百上千万的人会被其魔力所吸引。而即

    使像Zipcar这样时髦的创新公司，当我们在了解到实情之后，也不难想

    明白，为什么这款对人们生活方式有所提升的产品，能够凭借其魔力吸

    引到千千万万的年轻城市居民。但是，人们是否对任何产品，都能产

    生同等的情感共鸣？像食品商店这样平凡无奇的组织，能获得魔力

    吗？

    如果你有机会遇到我们的朋友史蒂芬，只要说一个词“魏格曼”，就

    可以亲眼见证这位能言善辩、条例清晰的强人在描述他对这家食品连锁

    店的感情时，是怎样地手舞足蹈、词不达意。而事实上，他现在也很少

    光顾这家商店。

    史蒂芬现居波士顿，但他从小生活在纽约州北部的罗切斯特，就在

    魏格曼超市所在的中心位置。直到离开故乡20年之后的今天，魏格曼在

    他心中依然挥之不去。如果让他讲述一下这种情感，他就会眯缝起眼

    睛，双手不断地在空中画圈，舌头也仿佛突然变得不利索了。“实在讲

    不清楚。”他说道，“因为魏格曼真的跟其他商店，跟其他所有东西都不

    一样。一走进商店的大门，就看到高高的房顶、柔和的灯光，一列列新

    鲜的农产品在我眼前向远处延伸，一边是排排烘焙得喷香的面包，另一

    边是陈列在冰柜里的半成品食物。这些东西同时呈现在我面前，那种感

    觉简直无法用语言形容。”

    “这家店和普通的超市完全不同，”他继续说道，“与魏格曼比起

    来，即使是最好的超市也会让我觉得，‘难道就这些东西？’魏格曼跟欧

    洲的露天市场也不一样，因为它更加干净整洁，也更加友好。商店更像

    是通向主题公园大门口的排队区，在那里，总会有人想方设法让你保持

    好心情，让你心中充满激动和期待。这就像是一座设计精致美观的写字楼或酒店的中庭。但是，魏格曼其实与这些都不一样，那种感觉只

    有……嗯，只有在魏格曼才能找到!”

    如果你怀疑一家超市是否也可以富有魔力，就想想史蒂芬的反应

    吧。而且，我们还认识很多像他一样的人。有些平时举止稳重的人，一

    听到魏格曼的话题，总会多少有些情不自禁。

    去过魏格曼超市的人都知道，为其注入魔力的特色在店中一目了然

    ——商店的营业面积大得超乎你的想象。比如，我们最近去了位于新泽

    西州伍德布里奇(Woodbridge)的魏格曼超市。在那里，仅用于陈列普

    通食品的货架走廊就多达26道，还没算上展示农产品、肉类、鱼类、烘

    焙食品、熟食、速冻食品、预加工食品、奶酪、橄榄等各种产品的宽敞

    区域。

    如此巨大的营业面积，使得货品种类丰富得令人目不暇接。如今，很多超市都提供几样现场制作的正餐食品，供人们买回家享用。但是在

    魏格曼，我们发现，光是袋装蔬菜类食品就多达9种，有大蒜和迷迭香

    调味的酥脆烤土豆、菜花、脆皮烤菠菜、玉米软糕配帕梅森干酪等。很

    多超市都会在柜台摆几盒寿司。但是在魏格曼，我们亲眼看到了两位身

    着制服的寿司厨师在约5米长的柜台后面工作，柜台上展示着几十种寿

    司，还有海藻沙拉和毛豆等一系列日本风味小菜。很多超市都会提供几

    种热带水果供顾客选择，如猕猴桃、芒果和杨桃等。但是在魏格曼，我

    们在这些水果的旁边还发现了豆薯、红毛丹、番荔枝、火龙果、甜柿、酸角、非洲角瓜、白椰和木瓜。我们还看见了12米长的茶类展示区，9

    种不同的蘑菇，14种不同的橄榄，300种不同的奶酪……

    货品种类丰富得说也说不完，而这也恰恰体现出了魏格曼的鲜明特

    色。这家商店魔力的外在吸引力让人一目了然、无法抗拒。这就是为什

    么这家连锁店在去年收到了7000多封来信，都是来自于魏格曼超市覆盖

    不到的地区的顾客，很多人都要求公司在他们那里开分店。这就是为什么魏格曼的顾客会在Chow.com等食品网站上发表引起热议的评论，而

    魔力产品正是这样，总能激发客户之间正面的、互动的、甚至是激动的

    大讨论。有评论说，“个人认为，美国所有的食品商店

    中，魏格曼连锁店是最棒的。”还有人评论道，“简单说，魏格曼就

    是灭掉所有品类杀手的品类杀手。”“魏格曼在客户服务上做到了极致。

    有一次，我因为鲜肉区发生的一点小差错，给商店打电话投诉。没想到

    一小时之后，商店的肉品经理竟然拿着重新切好的6条鱼块，送到了我

    家门口，还附送了一张礼品券表示歉意。那次之后，他们就赢得了我一

    辈子的忠诚!”

    反直觉，提供顾客不具备的选择

    客户如此积极的反应，不禁让人心生疑问：如果说魏格曼吸引到巨

    大需求的魔力是如此的令人无法抗拒，又是如此的一目了然，那么为什

    么其他超市连锁店不去照搬这套做法呢？

    答案在此：虽然说魏格曼的魔力特质十分显而易见，但是创造出这

    些魔力特质的过程却并不简单。魏格曼超市的经营者凭借与流行趋势唱

    反调的思想和行动，从早期不起眼的小店做起，与行业巨头展开竞争，经过长达几十年的发展壮大，才取得了如今的成就。

    第一家魏格曼超市是在1930年时，由约翰·魏格曼(John Wegman)

    和沃尔特·魏格曼(Walter Wegman)两兄弟在纽约州罗切斯特成立的。

    由于商店在零售领域的一些新尝试，迅速赢得了全国性的关注。这些新

    举措包括首次采用配有制冷机的食品展示窗，拥有300个座位的店内自

    助餐厅，以及第一次利用水蒸气喷雾保持柜台蔬果新鲜度的创新做法。

    有些举措(例如自助餐厅)在发展过程中偏离了初始轨道，而另一些

    (例如蔬果喷雾)则在行业内得到了推广。在20世纪三四十年代，食品

    零售业充斥着商店合并、连锁扩张、零利润销售、成本节约等趋势，各家商店为了获得更大的销量，不惜一切代价。而魏格曼的所有做法，都

    反映出了这家商店不愿跟随行业主流趋势的鲜明态度。

    在如此严峻的大环境之下，魏格曼能否活过来，当时谁也不敢打保

    票。多亏纽约州西部和宾州地区这块相对较小的地理区域中的忠实顾

    客，魏格曼才平安渡过了难关。在沃尔特的儿子——罗伯特·魏格曼

    (Robert Wegman)的领导下，从1950年到1976年，商店实现了缓慢而

    稳定的增长。罗伯特是位大名鼎鼎的创新家，睿智而个性十足。他称自

    己的“销售哲学”是“去做别人没做过的事，为顾客提供他们当时不具备

    的选择”。直到今天，魏格曼的员工依然铭记着这段话，特别是“与竞争

    对手唱反调”理念，并不断将这一理念落实在实际行动中。

    取得巨大成功的公司，总是容易安于现状，不再为适应不断变化的

    环境而做出改变。而魏格曼则避开了这个陷阱。其成功的秘诀之一，就

    是密切关注新出现的行业趋势，并努力赶在前面。这也是丹尼·魏格曼

    在哈佛的毕业论文所强调的。他当时做出了预测：像山姆·沃尔顿这样

    的超大型超市企业主，将成为食品销售行业最严峻的挑战。而在1988年

    沃尔玛第一家配备全套食品的超市开张之时，这一预测成为了现实。

    那时，丹尼已经是公司的总裁兼CEO了。在他的领导下，这家连锁

    店通过不断提升自身的魔力特质，在沃尔玛的重压之下生存了下来，并

    在2010年年底扩张到了全美77家商店的规模。

    而一旦客户需求出现变化，魏格曼就会适时调整其业务实践，虽然

    过程可能有些痛苦，但却能帮助产品保持住魔力。

    当2008年经济危机来袭时，丹尼·魏格曼预测，由于在经济发展放

    缓时期，商品和燃料价格一般会呈下降趋势，因此长期来看，经济衰退

    可以降低公司的成本。这就能帮助魏格曼保持价格稳定，同时也让顾客

    受益。然而令人惊叹的是，魏格曼没有等到预期的成本下降，就事先采取的行动。为了减轻现金短缺家庭的食品负担，公司主动选出了上百种

    主要产品，实行了降价策略，为顾客提供了总价值高达1200万美元的折

    扣。

    “像现在这样的困难时期，我们少赚点钱是应该的。”丹尼·魏格曼

    这样说道。

    ▲需求洞察▲

    魏格曼的故事告诉我们，创造魔力产品，要敢于尝试特殊的反直觉

    举措，用罗伯特·魏格曼的话说，就是去“为顾客提供他们当时不具备的

    选择”。当然，魔力的创造，除了这种能力之外，还需要很多其他方面

    的配合。

    形成魔力的6大行为方式

    在研究中，我们发现了很多世界上最具魔力的产品及其创造者都具

    备的6项共同特征。这6种行为方式，并不能加总成为创造魔力产品

    的“标准”，因为如此复杂的需求创造过程，根本无法用“标准”的方式加

    以简化。但是，未能采取这些行动的组织，却几乎没有可能创造出具有

    魔力的产品。

    我们来逐条看一下这6种行为方式，看看魏格曼如何利用这些方

    式，在被同化思维和无差异产品占据的行业背景下，实现了强大的魔力

    效应。

    1.伟大的需求创造者，能够减少或消除产品与服务中的不便、昂

    贵、令人不快和厌烦的种种问题。食品采购的整个过程中也存在着很

    多麻烦，不新鲜的蔬果和肉类、被人抢购一空的特价商品、迷宫般的货

    架走廊、故障频发的购物车，还有态度冷漠的店员等。大多数超市都存

    在着一系列的障碍和麻烦，令众多消费者头疼不已。魏格曼并没有消除购物过程中存在的每一个麻烦，但与其他超市比起来，他们在解决这个

    问题上已经取得了更显著的成效。他们却认为，一切才刚刚起步。

    调查显示，最令消费者反感的麻烦，就是收银台前又长又慢的排队

    现象(甚至比高价现象引发的反感程度还要强烈)。你可能会觉得，魏

    格曼超市如此巨大的营业面积(超过10万平方米，而行业平均面积仅为

    4180平方米)，会使这里成为一个既不方便、又浪费时间的购物场所。

    但是，魏格曼为了防止这一问题的出现，做好了充分的预防工作。

    我们在一个周日的下午参观魏格曼超市时，发现全部26个收银台

    中，有19个都在工作，每个收银台前排队的顾客数量不超过两人。速度

    怎么样呢？就在收银台边上，竖着一块所有人都能看到的告示牌，上面

    贴着电脑打印出来的报告数字，是上一周收银员每次轮班时，平均每分

    钟扫描的商品数量，旁边还附上一句激励的话。比如“12.44——我们还

    能做得更好!”“14.26——大家干得好!让我们下次一起达到14.5的目

    标!”

    魏格曼对待收银速度这个问题的态度十分严肃认真。罗伯特·魏格

    曼就常常亲自监测收银台的排队情况，如果顾客等候的时间过长，他就

    会非常紧张。经过商店的努力，现在顾客进出一家大型魏格曼超市所用

    的时间，比普通的便利店还要快。我们的朋友史蒂芬这样说道：

    上次我带着老婆孩子回老家罗切斯特度周末时，总共去了6趟附近

    的魏格曼超市。那里就是最快捷、最便利的去处。有一次，我着急忙慌

    地跑到商店，给我儿子买感冒药。那时已是半夜，而他们依然还有6个

    收银台在工作。我全程所花的时间还不到5分钟。

    以减少麻烦为目的，魏格曼还开发出了很多其他的创新举措。抱着

    孩子来怎么办？商店准备了离大门几英尺距离的专用停车位，供带着婴

    幼儿来商店购物的家庭使用。而且，很多商店还配有专人看护的儿童房，家长购物时，可以让孩子在那里玩耍。还有很多商店专门标明

    了“没有糖果”的收银台。如果家长选择这些收银台，坐在购物车中的孩

    子就不会吵着要那些展示在身边的糖果了。

    还有一个购物时总会遇到的麻烦：人们常常需要去几家商店，才能

    买到所有需要的食物。这不算什么大事，很多消费者也觉得理所当然。

    而魏格曼却在一家店内囊括了各类食品，能和多家专门化的商店媲美。

    很多魏格曼的顾客都说，他们以往需要去大型主流超市、有机食品店、生肉店、烘焙坊、蔬果店、鲜鱼市场和熟食店才能买齐所有的东西，现

    在只要去一趟魏格曼，就能全部搞定，同时还能享受到一流的产品质量

    和客户服务。

    有行业分析师称，魏格曼正在掀起一场食品销售行业的改革大潮，推动整个行业朝所谓的“全品超市”(Whole Mart)方向发展——也就是

    代表着新鲜、高质量、环保、健康、独特的全食超市(Whole Foods)

    与以价格、规模和方便著称的沃尔玛的完美结合。

    2.伟大的需求创造者懂得如何调动起客户情感上的兴奋度，来强

    化卓越的产品性能。魔力产品在以极佳的表现完成其重要使命的同时，还能在其他很多方面发挥妙用。

    以魏格曼为例，销售高质量食品原料，只是一个出发点而已。比

    如，对于夫妻双方都是上班族的家庭，老年人，还有不太会做饭、也没

    有烹饪工具的学生来说，商店提供的预加工食品，就帮了他们的大忙。

    而且，这些食品的价格也很合理。有一次，我们在魏格曼超市里看到各

    种各样4美元一份的主菜。用这种方式，魏格曼提供了快捷、健康、美

    味的正餐食品，使条件不是很宽裕的家庭在快餐之外有了新的选择。

    同时，魏格曼也想出了很多吸引人的点子，手把手教给人们烹饪技

    法，让人们对在家做饭这件事产生兴趣。商店雇用了世界级厨师，当众展示烹饪诀窍和他们的拿手好菜。店中随处可见介绍菜系搭配和正餐规

    划课程的标志、宣传单、海报和小册子。商店对员工进行培训，让他们

    了解食品的产地、种植过程，以及丰富的制作方法。员工们会向顾客推

    荐搭配食材的葡萄酒和啤酒种类。如果当地法律允许，还会在各种肉

    类、鱼类和蔬菜旁边展示出适合搭配的赠饮。商店推出了一份华丽的四

    色杂志《菜单》，免费赠送给所有魏格曼的会员。其中有很多别出心裁

    的烹饪菜谱，还有厨师访谈，以及关于食品产区和营养建议的文章。魏

    格曼拥有无人能及的丰富商品种类(库存商品平均达6万种，比行业标

    准高出42%)，这就使得顾客可以在这里充分发挥想象力和创造力，为

    家人做出花样百出的菜肴。对于很多人来说，准备晚餐这件事，本来是

    凑合了事、不得不做的家务，现在却摇身一变，成为了富有创造性乐趣

    的休闲娱乐方式，全家人都能开开心心地参与进来。很多美食家都对这

    家商店赞不绝口，但你不需要拥有美食家的鉴赏力，也能充分享受魏格

    曼的购物之旅。

    魔力产品通过为人们提供更好、更轻松、更愉悦的途径，来提升人

    们情感上的满足感。Zipcar就是交通领域的范例，这家公司提供汽车的

    方式十分轻松有趣，甚至还能做到有型有款(宝马车随时待命，供约会

    当晚使用)。魏格曼则在供人们享受优质食品这方面做到了极致，商店

    不仅仅能帮助顾客吃得更好，而且还可以让顾客满怀激动的心情，富有

    创造性的参与到食品文化中来。当然，在此过程中，顾客也产生了对产

    品和服务的新型而巨大的需求。

    3.伟大的需求创造者，为每一位员工赋予创造需求的力量。我们

    对诸如哈斯廷斯、乔布斯和贝索斯等公司CEO和创业家的成功事迹痴迷

    不已。有时，一个聪明绝顶、创造力丰富的人，的确能在魔力产品的开

    发过程中起到关键作用。但事实上，需求创造的工作，几乎不可能由一

    人包揽。而是一整个团队，以需求创造为主要任务，利用集体资源和组

    织流程，夜以继日辛勤努力的产物。在精通需求创造的组织中，整个创造流程可以被划分为很多独立的小单元，自上而下贯穿整个组织，从

    CEO到主管再到一线员工，这些需求创造的小单元都依循着相似的模

    式。

    罗伯特·魏格曼就深谙此道。1950年，他被任命为公司总裁。上任

    后的第一件事，就是给所有人加薪。食品销售业的整体利润之低，早已

    不是什么秘密，在员工薪水上也是克扣盘剥。而在这样的大环境之下，罗伯特的加薪举措，则充满了大胆的象征意味，并以这样的姿态告知全

    世界，“在魏格曼，人才是我们最重要的资产。我们不会纸上谈兵，而

    是用实际行动证实。”

    他和公司领导层着手开发出了一套关于招聘、培训、薪酬和员工保

    留的独特政策。在此基础上，他构建起了全国所有超市中最为敬业、受

    教育程度最高、最有积极性的一支团队。之后，公司大胆放手，让这些

    出色的人才能够充分运用自身的知识、创造性和良好的判断力，在日常

    工作中为顾客提供服务和关注。

    如今，从行业标准来看，魏格曼的平均工资依然维持在较高的水

    平。每位魏格曼的员工都能享受到充分的福利，包括公司负担一半的

    401(k)养老金计划，以及公司出资的退休金固定缴款计划。从高级烘

    焙师到存货管理员，每位员工都有全套医疗福利。虽然从2005年开始，员工需要为这项福利支付一部分费用。魏格曼的员工奖学金项目，为每

    位全职员工每年支付2200美元的学费，期限4年，而兼职员工则能拿到

    每年1500美元的学费。公司对员工选择的专业研究方向和学历学位没有

    任何要求。自从1984年这一项目成立之后，已经先后为24000位员工提

    供了总金额达7700万美元的教育资助。

    其他的一些福利就更加难得了。高级副总裁马克·法雷拉(Mark

    Ferrera)说道，“我95%的时间都用来帮助员工。”他经手的事务很多，小到给位于新泽西州普林斯顿魏格曼超市的员工购买公车月票，大到组织一年一度5月5日节(Cinco de Mayo)

    [4]

    的庆祝活动，每次举办活动，员

    工们都玩得比顾客还要尽兴。

    魏格曼的员工培训，也在业内有着响当当的名头。如果你获得了鲜

    肉部或鲜鱼部的工作，就要首先通过一个长达30~55小时的教育项目，认真学习专业技能。有的时候，培训项目和额外的福利没什么两样。奶

    酪经理特里·左达来基(Terri Zodarecky)就被派往英国、法国和意大利

    出了一趟长达10天的公差，到当地品尝新产品，向制作奶酪的老师傅取

    经。其他部门的主管也都曾被派往国外，学习关于红酒、糕点和有机农

    产品的知识和技术。

    善待员工这一点很重要,很可能会为你带来《财富》杂志年度“最佳

    雇主”的席位。每一年，魏格曼都高居“最佳雇主”榜单的前几名，2005

    年更是被《财富》杂志选入“最佳雇主名人堂”。与此同时，公司还能更

    加轻松地聘用并留住最优秀的人才。魏格曼给食品行业带来的明星影响

    力十分抢眼。

    ● 著名糕点师皮埃尔·艾尔莫(Pierre Hermé)，曾被《时尚》杂志

    誉为“糕点界的毕加索”。他亲自培训魏格曼的员工，教他们制作他最拿

    手的水果挞、点心和法国土司圈。

    ● 明星级主厨大卫·勃利(David Bouley)曾荣获詹姆斯·比尔德基金

    会(James Beard Foundation)最佳主厨奖，也是Zagat纽约美食指南榜首

    餐厅的所有人。他帮助了魏格曼设计了一些预加工主菜。

    ● 在纽约州匹兹福德(Pittsford)工作的副主厨查尔斯·萨卡帝

    (Charles Saccardi)，在来到魏格曼之前曾在那帕谷著名的法国洗衣房

    餐厅(French Laundry Restaurant)任职。

    然而，更加重要的是，魏格曼把权力交到了才华横溢的员工手中，让他们依据自身的判断力，而不是手册中的规章条文，来充分发挥创造

    性和独特眼光，满足顾客的需要。这种权力转移在理想员工看来具备超

    强的吸引力。当问到一位糕点师，为何离开更有发展前途的餐饮行业而

    加入魏格曼时，他耸耸肩膀回答说，“你知道吗，我以前餐厅那帮老朋

    友都想到这里来工作。在这里，我们所从事的创造性工作，比我以前在

    餐厅工作时要多得多。”

    公司吸引到并留住这样一支团队，带来的直接成果，就是在魏格曼

    粉丝间广为流传的经典客服小段子。

    有一次，魏格曼的主厨成功解救了一名手足无措的顾客。这位顾客

    买了只感恩节火鸡，可没想到个头太大，放不进家中的烤箱。万般无

    奈，这位顾客只好拿着火鸡回到了魏格曼。没想到主厨灵机一动，在商

    店中就帮她把火鸡烤好。类似的小事总能令顾客激动不已，而且每天都

    在上演。曾经有一次，一位顾客无意间抱怨说，昨天晚餐吃得不爽，听

    到顾客怨言的店员于是主动提出请这位顾客吃晚饭。而当一场暴雨来袭

    时，很多员工会举着雨伞等在大门口，随时准备护送顾客回到车中。

    罗伯特和儿子丹尼都是卓越的需求创造者。可CEO再牛，也是分身

    乏术。魏格曼的英明之处，就在于将公司3万名团队成员全部转化成了

    懂得充分利用自身才华的需求创造者。由此带来的成果，就是人们对魏

    格曼提供的美食与优质服务产生的源源不断的巨大需求。

    但是，组织领导者要记住，一支需求创造者团队不是花钱就能买来

    的。没错，丰厚的酬劳对于吸引优秀员工来说非常重要。同时也能降低

    员工打第二份工的需要，并减少他们为个人财务担忧的时间。但是，实

    践经验和很多实验性研究成果告诉我们，单凭多给几块钱工资，根本

    无法让员工释放出激情。其中的差距就存在于社会心理学家所谓的社会

    规范(social norms)之中，而社会规范的运转模式是独立于商界人士普

    遍关注的“市场规范”(market norms)的。市场规范，讲的是拿多少钱办多少事的道理。公平交易是其主要驱

    动力，而情感沟通的作用则被放在了最不起眼的位置上。与此相反，社

    会规范讲的是人与人之间的关系。人们因友情、相互信任和共同的责任

    感而彼此帮助，并不期望他人立即给予回报。在社会规范的世界中，物

    质奖励与我们的行为最多仅有部分关联，而对金钱的过度关注，很可能

    会破坏掉社会规范的积极力量。举个最简单的例子，如果你付钱给你最

    铁的哥们儿，让他帮你搬沙发，或是付钱给你老婆，让她为你准备晚

    餐，就会眼看着本来很亲密的关系迅速土崩瓦解。因此，将社会规范与

    市场规范结合运用才是最佳策略。其间微妙的平衡关系十分重要，但却

    难以把握。

    魏格曼成功地为员工关系注入了社会规范的蓬勃生机。与众多公司

    一样，魏格曼也把“像家人一样对待员工”整日挂在嘴边，但不同的是它

    确实能脚踏实地的真正做到这一点。如果你收养了孩子，就能享受到公

    司提供的一整套福利，包括额外的休假以及能负担一部分费用的支票。

    如果开始念大学，你可以把课程表拿给主管，然后主管就会对你的工作

    时间进行相应的调整。人们之间传颂着许多公司关怀员工的故事。有一

    次，一位店员抱怨说自己迟交了电费，没想到后来却发现，公司为了确

    保他家里不会停电，竟悄悄到电力公司为这位员工说情。

    魏格曼的员工们在工作中体会到了家庭般的温暖。为了回报公司的

    厚爱，他们又把这种温暖传递给了顾客。这就是为什么魏格曼超市与其

    他任何超市比起来，能够更加深入地融入到本地社区之中的原因。

    丹尼这样总结公司对员工的依赖与信任，“我们用知识为顾客提供

    帮助。因此，我们第一个利用到的宝贵资源，就是我们的员工。”高管

    杰克·迪彼得斯(Jack DePeters)也半开玩笑地道出了同样的心声，说魏

    格曼就是“由一群16岁的收银员经营的价值30亿美元的公司。”公司就在

    这样的悉心经营之下，茁壮成长，业绩非凡。4.伟大的需求创造者，拥有足够的胆识，能够认真听取顾客的建

    议。基本上我们提到的所有魏格曼的创新之处，都可以追溯到一两位认

    真听取顾客意见的员工。而下面即将讲述的这个实例，则生动地反映了

    这一点。

    2008年初，魏格曼为方便顾客购物，推出了一个在线购物工具。这

    个工具做得很好。顾客可以用它列出自己的购物清单，以便在光顾魏格

    曼超市时不会忘记需要购买的物品。在线工具重点标记了促销商品，还

    能在线查找菜谱并选择原料，列出的清单可以很方便地打印和保存。顾

    客很喜欢这个工具，魏格曼也完全有理由继续提供这项服务。绝大多数

    零售商，如果能拥有这样一个方便实用的信息时代服务工具，肯定会引

    以为傲。

    直到这里，一切都还正常。但没过多久，不寻常的事情便发生了。

    几位用过在线购物工具的顾客，通过电子邮件和电话留言的形式，为魏

    格曼提出了改进的建议。有些顾客抱怨说，他们碰到了软件故障，还有

    顾客提出了他们希望获得的几项新功能。魏格曼认真地听取了所有建

    议。

    在罗切斯特理工学院(Rochester Institute of Technology)专家的帮

    助下，公司与几类不同类型的客户召开了会议，一类客户是魏格曼网站

    的忠实粉丝，一类客户找到了软件的缺陷，还有一类客户从来没有使用

    过魏格曼的在线服务。三类客户在一起，与公司共同起草了一份关于网

    站和在线购物工具的改进建议。2009年2月，基于客户建议的升级版在

    线工具正式面世，其中还配有很多新的应用。

    你只需单击鼠标，便可轻松增加或减少购物单中的商品。点击“开

    始建立购物单”按钮，一份初始购物单就会立刻出现在你眼前，上面已

    经为你列出了人们经常购买的26类商品，你可以在此基础上进行调

    整。“健康要点”选项，可以帮助你依据具体的健康状况建立购物清单，例如选择低盐或无麸质食品等。在网站上选中一道诱人的食谱，所需的

    所有原料就会自动按食谱用量加入到你的购物清单中。最后，选中你光

    顾次数最多的那一家魏格曼超市，购物清单中物品的排列顺序就会按照

    这家店内各种商品的布局位置分清先后，然后打印出来。这样，你就不

    会因为忘记拿某样商品而折回原路浪费时间了。

    在客户建议的直接影响下，网站增加了很多类似功能。一位魏格曼

    的顾客碰巧也是IT专家，在用过新的在线购物工具之后，给公司写了封

    电子邮件，说这个工具也许是她“用过的最了不起的软件”。用心倾听客

    户建议并不容易做到，但却能以一种神奇的方式为你带来回报。

    5.伟大的需求创造者总是孜孜不倦的实验者。若想创造出一款魔

    力产品，仅凭一次性的努力远远不够。顾客心，海底针——顾客时刻

    会产生新的兴趣、新的需求、新的偏好和新的问题。而商业环境也是变

    幻莫测：新的竞争对手随时可能出现，新的技术总在发展革新，各类经

    济部门更是你方唱罢我登场。伟大的需求创造者深知，从魔力产品面世

    的那天起，对其进行升级和改进的大工程就拉开了序幕。因此，确定高

    远的发展方向十分重要，只有这样才可以保持住客户对产品的热情，而

    需求也会因此呈现出持续增长的势头。

    魏格曼领导着食品销售业不断创新，并以此为傲。基本上每一次食

    品零售领域的重大技术进步，都从魏格曼开始的。在罗伯特的号召之

    下，各家连锁店从20世纪70年代早期就开始在产品上使用条形码。1999

    年时，公司与纳贝斯克公司(Nabisco)共同开创了用于货品供给规

    划、预测和补充的零售商与制造商联合项目。2002年，在丹尼的协助

    下，整个行业掀起了一场减少供应商与零售商系统中产品数据错误的行

    动，这一行动为全行业带来了诸多利益，其中之一，便是发起了食品业

    数据质量的首个第三方认证项目。2007年，为了更快地将新鲜的肉类产

    品送达顾客手中，魏格曼加入了首批试用射频识别(RFID)技术的超市队伍。

    在技术领域之外，魏格曼同样具有创新意识。2007年，市场中掀起

    了一场天然食品类产品的需求风潮，在这股风潮的带动之下，公司在丹

    尼的住处——纽约州卡南代瓜附近成立了一家有机农场。虽然魏格曼与

    500多家本地农场主维持着长期的合作关系，但却很难在一年四季为所

    有连锁店都拿到稳定的有机农产品供应。沃尔玛、全食等其他大型连锁

    超市也面临着同样的问题。魏格曼设立有机研究农场的目标，就是为了

    开发出在寒冷的东北地区也能够种植有机农产品的新型技术，这项技术

    也可供其他农场学习效仿。

    2010年时，农场已经在为两家魏格曼超市供应农产品，而且取得了

    始料未及的成果。比如，农场在有机温室中成功培育出了早熟葡萄和圣

    女果。“我们十分激动，因为我们的目标之一就是找到延长东北地区种

    植季节的办法，”团队领导吉姆·赫博利(Jim Heberle)说道，“我们希望

    能在阵亡将士纪念日(5月25日)之前收获圣女果，我们真的做到了!”

    魏格曼的全体工作人员，无论在什么岗位上，都积极的参与到实验

    文化之中。一线员工总是能为新产品、新菜肴和新服务提供建议，公司

    会针对这些建议进行测试，如果测试成功，就会予以保留采纳。纽约州

    匹兹福德店肉品部的一位兼职员工比尔·加纳(Bill Garner)开玩笑

    说，“他们让我在工作上随心所欲，想怎么做就怎么做。有时，这种想

    法挺可怕的。”大约20年前的一天，同一家商店烘焙部的员工玛利亚·本

    杰明(Maria Benjamin)告诉了丹尼制作“巧克力肉丸曲奇”的秘方，这

    是祖籍意大利的本杰明家中的世传配方。在丹尼的强烈要求下，这款甜

    品开始在商店销售。直到今天，依然是顾客最喜爱的甜品之一。只要食

    品行业中出现了令食品商店更富魔力的创新思想或产品，魏格曼就会怀

    着开放的实验精神，成为首批创新实践者。

    6.伟大的需求创造者对其自身的独特性备加保护。魏格曼经历了几十年的试错，终于成就了食品零售业中独特的商业模式，并且成功应对

    了所有商业挑战中最难的一项：公司成功维持了这一商业模式的正常运

    转，没有使其陷入困境。

    而事实上，毁掉曾经的辉煌，是再容易不过的事。

    快速扩张，就是滥用魏格曼神奇魅力的“最佳”方式之一。而公司则

    表现出了非凡的自我约束能力，没有走上这条歧途。魏格曼是一家私人

    控股公司，因此并不受制于很多上市公司面临的盈利增长压力。这一因

    素在公司的健康发展中起到了正面作用。我们在本书后面将会了解到，有些上市公司也能看穿过度扩张的迷局。魏格曼的美名传遍全美，各地

    顾客纷纷强烈要求公司到当地开分店。但尽管如此，公司还是将新店开

    张的速度控制在每年两家。与其他超市相比，这样的扩张速度十分缓

    慢。公司认为，把事情做对，要比把事情做快更为重要。

    依据这样的做事原则，魏格曼在建设新店时，通常要提前数月进行

    研究、计划、招聘和培训。其他魏格曼分店拥有数十年工作经验的老员

    工纷纷被调遣到新店，从宾州来的烘焙师傅，从马里兰来的鲜鱼专家，从新泽西来的剁肉高手等，帮助新店步入正轨。此外，还会从各处调来

    几十位魏格曼员工，组成临时团队。在新店开张前6周，新招聘的员工

    要参加为期一天的魏格曼价值观导向活动——“体验我们的本质”。一天

    结束之后，每位新员工都能拿到一张DVD，其中是一整天活动的录影，已经配好音乐，做好剪辑，以便员工与家人分享。

    等到正式开张那天，你就会觉得，你光临的这家全新的魏格曼仿佛

    运营了很多年一样，一切都是那么有条不紊。魏格曼新店的开张，对于

    当地社区来说是件大事，必然会引来人们的极大关注，通常一天的客流

    量就会超过普通超市整整一周的客流量。因此，能顺利度过营业第一

    天，应该算是个很了不起的成就。魔力，多赢出46%的销售额

    魏格曼的故事告诉我们，创造一款魔力产品，并常年维持其魔力不

    减，并不是件容易的事。这就引出一个十分重要的问题：这样做究竟能

    得到什么样的回报？任何希望成为需求创造者的人，都急于知道这个问

    题的答案。在员工身上投入大量资源，在巨大规模的营业面积和库存之

    中注入大量资金，还要提供闻所未闻的高水平客户服务，而在食品零售

    业这样一个以低利润而出名的行业中生存，居然还能赚取可观的收入，这真的可能吗？如果你掌握了魏格曼的做事方法，这个问题的答案就是

    肯定的。

    ▲需求的力量▲

    魏格曼的营业利润率是其他大规模连锁超市的两倍，甚至比著名的

    有机食品商店全食超市还要高。店内每平方英尺面积平均每周的销售额

    达14美元，远远超过了行业平均值9.39美元。

    其实，魏格曼在经济上的成功，解释起来再简单不过。这就回到了

    我们本章的主题——魔力产品的力量。盖洛普咨询公司针对超市业进行

    了一项组织研究，其调查结果生动的反映出了我们的主旨：

    以行业领先的连锁超市为例，情感连接的重要性可以体现在两个

    方面：顾客来店采购的频率，以及每次在店内的消费金额。在一份调

    查表中，顾客针对自己对超市的满意程度进行打分，从1分到5分，5分

    为“非常满意”。那些打分在“非常满意”之下的顾客，也就是给出1、2、3或4分的顾客，每个月平均来店采购4.3次，消费166美元。那些给出“非

    常满意”的分数，同时与这家连锁店之间并不存在强烈情感连接的顾客

    (也就是说，他们并没有全情投入)，来店的频率与打分较低的客户相

    比更少(每月4.1次)，消费金额也更低(144美元)。这样看来，顾客

    极端满意的态度并不能为商店起到增值作用。但是，针对那些对商店“非常满意”，同时又存在情感连接的顾客，也就是盖洛普所谓的“全情投入”的顾客，盖洛普研究发现了一种大不相

    同的客户关系(在此着重强调)。这些顾客每月来店5.4次，消费210美

    元。

    看来，不是所有“非常满意”的顾客都拥有相同的特质。与商店之间

    存在强烈情感连接的顾客，比起没有情感体验的顾客来说，来店次数多

    出了32%，消费金额多出了46%。没有唤起情感投入的顾客满意度，一

    文不值。“非常满意”与全情投入相结合，就成了无价之宝。

    盖洛普将顾客对超市商品单纯的“满意”态度，与顾客情感投入之间

    的区别，归因于对商店的“情感连接”。

    ▲需求洞察▲

    伟大的需求创造者总是十分重视情感诉求，并将这一关键元素融合

    到功能十分完备的产品之中，以产生魔力。客户一旦对某产品投入了感

    情，就会成为其忠实拥护者，并为产品和服务提供新点子与新建议。如

    此一来，公司本应投在广告和营销上的资金就可以相应减少，收入也会

    相应提高，从而更好地为客户服务。魏格曼基于顾客建议而实施的那些

    创新性改进工作，帮助公司越做越好。而顾客之间的口口相传，也为公

    司吸引来了更大的顾客流。这样的良性循环，具有无限的增长潜力。

    这一切都源于一款魔力产品。盖洛普所发现的多出46%的销售额，正是像魏格曼这样能唤起顾客“情感投入”的公司才能享受到的优势，正

    是一道魔力的鸿沟。它代表着一款超越传统评判标准的产品所带来的源

    源不断的巨大需求，也代表着魔力的力量。[1] 在这里，“产品”一词特指提供给客户的任何商品，也包括“服

    务”这种无形商品。为简明起见，同时也为了避免重复使用“产品或服

    务”，我们统称这两类商品为“产品”。——作者注

    [2] 夹层融资(Mezzanine Financing)是一种回报和风险处于股权融

    资(风险较高)和优先债务(风险较低)之间的融资方式，它处于公司

    资本结构的中层，因而得名。“夹层”的概念源自华尔街，原指介于投资

    级债券与垃圾债券之间的债券等级，后逐渐演变到公司财务中，指介于

    股权与优先债权之间的投资形式。——编者注

    [3] 品类杀手(category killers)来自于零售管理的核心“品类管

    理”。品类杀手的特点是具备专业而丰富的商品种类、极具诱惑力的低

    价、一站式购物的便利、优质的服务和个性化的购物，通过主宰整个品

    类而横扫市场、灭绝其他竞争者，因此而博得“杀手”美名。——译者注

    [4] 5月5日节是墨西哥传统的爱国主义节日，是为庆祝墨西哥军队

    击败法国殖民军而设立的，在美国加利福尼亚州亦有庆祝。——译者注

    第3章 关键2 麻烦：解决顾客没开口告诉你的困扰

    · 每个没有必要存在的步骤，每个引起用户失望的结果，都是麻烦

    地图上的一个摩擦点，而每个摩擦点正是代表着一个创造新需求的机

    会。

    · 无论在哪个领域，对于尚待实现的潜在需求而言，麻烦都是最先

    出现的提示线索和最早的闪光信号。需求，以解决顾客问题为中心，而

    不是满足需求为中心。

    需求创造大师苹果：一键世界的先锋

    彭博社：精加工数据的信息帝国

    CareMore：协作式医疗的典范

    那些困扰人类的问题

    1907年8月，《纽约时报》和《巴黎晨报》的出版商共同宣布，计

    划举办一场规模空前的纽约—巴黎汽车大赛。当时，最为狂热的汽车爱

    好者都为这一大胆计划而感到震惊。主办方规划出了一条长达3500万千

    米的路线，几乎环绕地球一周，途经美洲大沙漠、阿拉斯加荒蛮之地，还有西伯利亚苔原(搭轮船横渡太平洋)。1908年2月12日，比赛的枪

    声终于在时代广场打响了。只有5支车队拥有足够疯狂的胆量和魄力加

    入这一挑战，其中一支来自意大利，一支来自德国，两支来自法国，还

    有一支来自美国。

    5支车队都没能幸免于灾难的魔爪。美国的托马斯飞翔者号汽车，由温文尔雅的明星级赛车手蒙太古·罗伯茨(Montague Roberts)及聪明

    机智的年轻机械师乔治·舒斯特(George Schuster)驾驶。车子陷入雪堆

    之中，只能随着铲雪志愿者清理道路的速度缓慢向前行驶。巨大的普鲁

    托斯(Protos)由德国陆军中尉汉斯·柯本(Hans Koeppen)驾驶。与其

    说这辆车是赛车，不如说更像是一辆现代皮卡。后来靠12匹马合力才把

    它从沼泽中拉上了陆地。而且，这些意外都在车队还没驶出纽约州的时

    候就发生了。

    几周之后，明星级赛车手罗伯茨在内布拉斯加州宣布放弃这场疯狂

    的角逐，年轻的舒斯特随后向联合太平洋铁路公司(Union Pacific)的

    官员提出申请，将飞翔者号归类为火车，这样就可以在火车轨道上行驶，不用在西部荒无人烟的大地上漫无目的地前行了。在西伯利亚通过

    一座马车桥时，桥上的横木在飞翔者号的重压之下断裂。多亏舒斯特身

    手敏捷，将车轮急转到桥边吱呀作响的木质支撑杆上，这才避免了坠落

    到下方将近10米处的湍急水流中。最终，舒斯特赢得了比赛，在奔波了

    169天之后，终于到达了终点巴黎。5支车队中，只有3支完成了这场艰

    苦跋涉。

    1908年，也就是在德国工程师卡尔·奔驰(Karl Benz)发明出四冲

    程发动机整整30年之后，现代汽车旅行的状况就是如此。在汽车问世之

    后的几十年中，开车旅行仅限于探险家专用，甚至在相对较为发达的北

    美地区也是一样。司机需要全副武装——帽子、护目镜、手套和厚重的

    风衣，保护他们免遭在乡村小路上行驶时产生的飞烟、火星和尘土的侵

    袭。每辆汽车的标准配置中都包含一套工具包，驾驶员最好也是基础修

    理专家(在必要时，还需要懂得如何制造出配件)。早期的汽车旅游指

    南很明确地指出，驾驶员需要在没有标示的道路、半清晰的小径和不时

    出现的家畜所构成的一片混乱中找到出路。

    美国之所以成为如今这个高度依赖汽车的国度，汽车的发明本身，只不过是所有必备条件这幅巨大拼图中的一小块而已。在汽车旅行中存

    在的所有麻烦被真正解决之前，很多东西都需要构思和建设，譬如标准

    化的公路标识、现代道路设计标准、州际公路系统，以及巨大的支持性

    商业网络，如加油站、维修店、路边餐厅、汽车旅馆、室内停车场等。

    只有当所有这些问题统统得到解决，千千万万人对旅行和机动性的深层

    渴望，才能转化为对汽车的需求。

    如今，支持汽车旅行的基础设施依然在经历着不断的改进和扩张。

    在过去10年间，快易通电子收费系统(E-ZPass)和其他一些自动化网

    络，减少了汽车在收费道路、桥梁和隧道通行时的麻烦。Zipcar发起的

    汽车共享风潮，最终成功应对了城市司机面临的一系列麻烦。未来的一代人，将能够享受到自动导航系统带来的便利，该系统可以在汽车和危

    险障碍物之间保持一个缓冲区，让汽车碰撞事故导致的死亡从此销声匿

    迹。到那时，再提到当初每年因交通事故而导致4万人丧命时，人们会

    因这段残忍无情的历史而感到惊诧和恐惧。我们已经在内燃机时代生活

    了一个多世纪，直到今天，当年遗留下来的一些问题依然阻挠着我们。

    化摩擦为动力

    如此想来，现实世界中存在的种种问题也就不足为奇了：在电子革

    命(以威廉·肖克利发明晶体管为标志)之后60年，以及PC问世之后30

    年的今天，信息时代与数字通信的世界中，依旧是麻烦丛生，充斥着互

    不兼容的系统、满是bug的程序、反应迟钝的网络，以及无法正常运转

    的产品。就像内燃机时代一样，数字时代也需要一点时间，才能彻底解

    决掉所有的麻烦。

    更加让人感到奇怪甚至惊诧的是，很少有人想到要去开发新产品、新服务和新系统，以便令全世界的数字资源可以更加轻松简洁地送达到

    每个人手中。这就使得那几个为数不多的例外情况更加吸引眼球。

    ▲需求洞察▲

    这些独树一帜的人，不仅能关注到新技术的卓越潜能，而且能留意

    到阻碍我们利用这些新技术的种种麻烦——也就是像当年那些没有标示

    的道路、积满泥泞的沼泽和极具破坏力量的大坑一样的高科技等价物。

    无论在哪个领域，对于尚待实现的潜在需求而言，麻烦都是最先出

    现的提示线索和最早的闪光信号。这就是为什么魔力产品的创造过程，通常都是以某人画出一幅客户生活中存在的麻烦指示图开始，然后再去

    按图索骥，找到减少或解决这些麻烦的办法。

    还记得本书在第1章讲到的故事吗？有人因影片租赁商店的迟还罚金引发的不便，而下定决心着手对这种情况做出改进。我们很多人都经

    历过类似的麻烦事，但是，却只有里德·哈斯廷斯将这些麻烦视为创造

    需求的契机，并由此创造了奈飞。

    抑或，让我们来思考一下某位观察家就21世纪初期一个普遍存在的

    麻烦之源做出的评论：“我们都有手机。我们也都很厌恶手中的这部机

    器，因为用起来太不方便了。软件很差，硬件也不怎么样。我们跟朋友

    们聊起这个话题，结果他们也很厌恶自己的手机。似乎每一个人都不喜

    欢手机这个东西。”你知道他的意思：古怪的信息界面、贫乏的网络浏

    览、模糊不清的屏幕、啰唆费时的流程，还有不太友好的应用，所有这

    些问题，当时都困扰着(而且现在依然困扰着)无数的手机用户。而只

    有史蒂夫·乔布斯(也就是我们前面提到的那位观察家)看到了其中的

    机会，明白需要一款新产品去解决所有这些麻烦，而iPhone就这样在人

    们的渴望中诞生了。

    乔布斯与他的团队目标直指这些麻烦，力图加以解决。他们发明出

    了“可视语音信箱”(Visual Voicemail)，让用户可以像查看电子邮件一

    样查找语音留言，并以用户偏好的顺序选出想要收听的留言条目。通过

    iPhone的多任务操作，预装Safari浏览器，并且实现了显示内容的横向旋

    转，创造出便于阅读的宽屏效果，苹果公司的产品令短信阅读和互联网

    浏览变得更加方便易用。

    ▲需求的力量▲

    苹果利用独家绝招，令用户界面更加简化、更加清晰，例如，下载

    一首歌曲的点击次数仅为5次，而其他品牌设备若想完成同样的任务，则需要18~39次点击才能做到。

    iPhone于2007年1月正式面世，从此便创造出了一个全新的智能手

    机行业，并激发出了巨大的潜在需求。直到今天，还没有哪家竞争对手可以完全超越iPhone，创造出与其相媲美的、可以为用户简化麻烦的功

    能和特点。

    让我们想一想数字设备带来的种种问题。很多数字工具只能完成你

    期望之中的一小部分工作，很明显，其设计者除了最终用户之外，其他

    什么都考虑到了。跟这些设备较劲实在是令人头痛的一件事。一位华尔

    街交易员说，他曾对为公司提供电子数据管理设备的工程师这样抱怨

    过，“你们这些人生产出来的设备，显示的字母和数字总是太小，根本

    看不清，按键也太小，我的大手指根本按不到。”问题看起来似乎不起

    眼？可在交易悬而未决，一个小数点的错误就会造成几百万美元损失的

    情况下，这些全都是天大的问题。

    这位交易员就是迈克尔·彭博(Michael Bloomberg)，他充分利用

    操作金融数据时遇到的种种麻烦，在此基础上创造起了以自己名字命名

    的信息帝国。

    现在回头看看，当年哈斯廷斯、乔布斯和彭博所拥有的洞察力，以

    及据此开创出来的源源不断的巨大需求，似乎再平常不过。但也只有用

    回顾的眼光看历史，才能得出这样的结论。

    ▲需求洞察▲

    伟大的需求创造者，懂得从用户的角度看世界，才有了各自的重大

    发现，并为普通产品与服务制造出来的麻烦提供出了专家级的解决方

    案。事实上，他们当初也正是这些产品与服务的用户。像这样以解决问

    题为目的的发现之旅是紧张而激烈的，既要考虑客观因素，又要包含主

    观思想。通常用一种直觉和感性的方式表达出来，要比冷冰冰的统计数

    据更有说服力。也许这就是为什么很多商业领导者觉得这样的探索过程

    很难把握，特别是在高科技领域中，领导者们很容易落入一种陷阱，认

    为业务的中心是设备和产品，而不是人本身。哈斯廷斯、乔布斯和彭博三人，都可谓是解决麻烦的行家里手，他

    们能够敏锐地觉察到用户体验中的苦恼、不便、混乱以及潜在的灾难。

    回想一下上次乘飞机的经历、收到一份错误的有线电视账单所带来的不

    便，以及被迫与庞大迟缓的官僚机构打交道的情形。

    这种不舒适的感觉就是麻烦地图的定义——每个没有必要存在的

    步骤，每个引起用户失望的结果，都是麻烦地图上的一个摩擦点。通

    过消除摩擦，甚至化摩擦为动力，使麻烦摇身一变，成为用户的愉悦体

    验。其实，每个这样的摩擦点也都代表着一个创造新需求的机会。

    你可以在头脑中构想出这幅麻烦地图，也可以在纸上画出来，用真

    实直观的视图来表达出用户体验中的种种麻烦。如果你希望能掌握需求

    创造的要领，那么就一定画出目标客户的麻烦地图，这是一种很有帮助

    的方法。这是你开始用全新的眼光看问题的关键一步。通过这幅指示

    图，你能够亲眼看到以前从未发现的各种问题，以及解决这些问题之后

    的美好图景。

    有些麻烦地图，就是整个流程的步骤列表，从中可以看到很多无

    用、复杂，或存在目的和价值不明确的行为。比如，填写个人所得税报

    表就是个例子。在另一类麻烦地图中，可以看到用户为了完成一项任务

    而必须联系到的人、组织、供应商和源头，过程中会遇到迷惑、浪费、过多的选择以及过量的信息等情况。譬如装修厨房。还有一类指示图，明确告诉用户只能在看似二者选一的需求中做出无奈取舍。比如，在很

    多现实情况中，用户都被告知，想要便宜就不能有质量，想要方便就不

    能有选择，想要个性化服务就不能有速度。鱼和熊掌永远无法兼得。

    在画出用户麻烦地图的过程中，聪明的需求创造者怀着探究的态

    度，向自己提出以下问题：

    ● 用户的心理活动是怎样的？他们希望从人生中获得什么？令人激动的产品是否能满足人们的这些愿望？如果无法满足，又是为什么？

    ● 什么样的麻烦会令用户气愤而无奈？是否存在一些麻烦，因为太

    常见而让人们几乎注意不到，但我们却有能力对其加以解决？

    我们的世界中充斥着各种麻烦。可惜，具备足够明确清晰远见，能

    深入理解这些麻烦，同时还拥有执著而坚定的创造力来解决这些麻烦的

    人，简直是少之又少。这就是为什么汽车驾驶要花上几十年的时间，才

    能变得相对安全、轻松和高效，这也是为什么数字化信息革命还要再花

    上几十年，才能充分挖掘出其全部潜力的原因。

    “一键”先锋：以用户问题为中心

    如今，我们终于能有幸亲眼见证，由一群认识到麻烦地图重要意义

    的先锋人物开创的数字时代变革。在这一过程中，他们通过富有魔力、改变人们生活方式并解决掉诸多麻烦的产品，创造出了源源不断的巨大

    需求，同时，也改写了高科技行业的游戏规则。

    麻烦地图的思维方式彻底扭转了某些传统观点。于是，由麻烦地图

    的行家里手掀起的这场数字时代变革，就制造出了很多一反常态的商业

    成果。

    ● 苹果，一家计算机公司，制造出了最优质的手机，并在音乐发行

    领域占据领导者地位。

    ● 奈飞，一家网络公司，竟在电视频道和有线节目公司眼中，成为

    了用户需求的最大竞争对手。

    ● 亚马逊，另一家网络公司，在全世界最具价值的零售商排名中位

    居第二(虽然一家零售门店都没有)，堪称最具创新精神的电子设备制

    造商之一，也在图书出版业中占据着越来越重要的地位。● 彭博社，一家数据技术公司，在一度曾被美国NBC、《纽约时

    报》和道琼斯占据的媒体领域中，凝聚成一股强大的力量。

    如果我们按照熟悉的规律，将这些公司贴上“计算机公司”“媒体公

    司”“电信公司”和“消费电子公司”等标签，那么上述成就便会让人十分

    摸不着头脑。但是，如果我们将这些公司全部归类为“麻烦解决者”，就

    完全可以想得通了。

    ▲需求洞察▲

    在如今的高科技领域中，创造出最大需求的公司，也就是那些成功

    解决用户麻烦的公司，它们利用的技术可能会被贴上各种各样的标签，归类于各行各业。当下数字化了的麻烦解决者，超越了诸如个人电脑或

    手机等独立的技术领域，对这些设备及其周边的基础设施进行了重新设

    计，从而更加敏捷的响应用户需要。

    做到这一点，就需要让各类技术相互融合。而在另一些情况下，需

    要在不同的设备和信息流中建立起彼此之间的联系。还有一些情况下，则需要创造出新型工具，使得数字化设备更加便于使用，无论这些工具

    是否带有高科技的成分。但是，在上述任何一种情况之下，麻烦解决者

    们都深知，打开成功大门的钥匙，是“以用户问题为中心”的创新方

    案，而不是将目光锁定在设备性能本身。

    这种以用户为中心的新途径，逐渐消除了技术与技术之间的隔阂。

    现在，我们正在快速通往一个“一键世界”。在那里，用户可以轻松地即

    时享受到无处不在的数字产品与服务，而曾经用来划分需求空间的行业

    界限则不复存在。

    众多公司纷纷加入了这场世界范围的角逐，却没有几家了解个中真

    相。想一想索尼和苹果这两家大公司迥异的发展历程，就能明白这个道理。

    索尼本是“一键世界”竞技场上的先行者。在蓬勃发展的各大科技行

    业中，索尼都拥有丰富的经验和资源。从消费电子产品起家，索尼占据

    了计算机领域(VAIO)、电信行业(索爱手机)和媒体业(哥伦比亚

    影业、音乐和游戏)的一席之地。但是，公司在所有这些领域中的地位

    都是彼此隔离的，也就是说，在上述诸多行业之间，索尼没有搭起一座

    桥梁，带来更加优化的用户体验。拥有一台VAIO笔记本电脑，与拥有

    一台索尼随身听或看一部哥伦比亚出品的电影之间没有任何关系。索尼

    在上述4个行业中都曾有过不俗的表现，虽然在这一层面曾有广泛的“协

    同效应”。但是公司却没有把这些产品集成起来呈现给消费者，也没有

    创造出改善用户麻烦地图的新工具。

    相比之下，苹果公司的史蒂夫·乔布斯就可谓是“一键世界”的先锋

    人物。在他凭借iPod打入消费电子领域之时，就将其与iTunes这款全世

    界第一个，同时依然是全世界最优秀的在线购买、整理和享受音乐与视

    频的软件系统整合起来。而后，他以iPhone进军电信业，把这款产品与

    一个更加庞大的应用与服务系统(包括iTunes)相结合。现在，iPad又

    将触摸屏技术与影视节目制片人创造出来的视频、图书报刊发行公司出

    品的数字读物，以及很多其他类型的信息与娱乐方式整合为一体。

    苹果公司没有在4个行业中分头作战，而是将其加以整合。更加重

    要的是，苹果将数字技术与一个富含优质内容的世界联系在了一起，对

    用户的麻烦地图进行了重新绘制，提供了一种无缝、独特、具有强大魔

    力的用户体验。

    如此得来的商业成果，就是前所未有的巨大财富转移。2000年12月

    时，索尼的市值高达630亿美元，而苹果只有区区不到50亿美元。如

    今，两家公司的地位换了过来。苹果公司截至2013年3月的市值为

    4048.7亿美元，而索尼只有155.7亿美元。苹果创造出来的需求成果，让全世界的消费者不仅认为它的产品和服务炫酷、优雅、强大，更把它们

    当成了直观、简便、有趣的代名词。卓越的麻烦解决者的影响力可见一

    斑。

    ▲需求洞察▲

    在“一键世界”中，用户心目中的理想产品，既消除了技术之间的界

    限，也带来了便捷、易用和乐趣。如果某个产品还停留在传统的技术与

    公司壁垒之后，消费者就会予以排斥，而且这种排斥的强度会随着时间

    的发展而愈演愈烈。

    再举一个例子：索尼公司的第一款阅读器，于2006年9月在美国上

    市。这款阅读器设计精良，甚至算得上是一款革命性的消费电子设备。

    它利用了电子墨水技术(E Ink)，创造出了前所未有的优质数字阅读体

    验。但是，你肯定没有购买。为什么？因为索尼没有找到一种方法，将

    这种绝妙的技术与廉价、即时、便捷的无线网络相结合，而没有无线网

    络，人们就无法找到他们想要阅读的书籍。就在14个月之后，亚马逊的

    Kindle让网络连接成为了现实，从而使得亚马逊成为了电子阅读器大比

    拼中的赢家。

    电子阅读器之间的竞争，充分体现了产品没有完工就上市的悲惨命

    运。规则很简单：在“一键世界”中，一款只能满足用户部分需求的产

    品，常常无法达到原定目标。

    设想一下，如果iPhone没有App Store，没有成千上万忠实的软件开

    发者不断创造出炫酷好用的工具来提升手机本身的价值，那么iPhone就

    不过是一款普通手机而已，尽管设计精美。人们还会继续满肚子抱怨，这将与如今这个令人一见倾心的生活小配件相去甚远。

    “一键世界”中设计的三大维度苹果、奈飞、亚马逊、Kindle等成功的“一键”需求创造者，为我们

    引出了全新竞争环境中存在的另一个现实：设计的三大维度。在“一键

    世界”中，设计的重要性被提高到了空前的高度上。其中涵盖了设备的

    设计，当然没错。但同时，还包含了用户体验的设计，以及为其提供支

    持的整个商业系统的设计。

    ·维度1：外观设计

    优秀的一键公司以非常严肃认真的态度对待产品的外观设计。你可

    以看到苹果无可挑剔的产品外观。但是，你是否了解，奈飞对其标志性

    的红色邮寄信封设计进行了150多次改善，才敲定了能为客户提供高效

    服务的最终版本？你是否真正留意观察过亚马逊网站上各类内容与功能

    的简明布局(奈飞坦白承认，自己网站的设计就是模仿了亚马逊)，以

    及所有那些不太显眼的独特设计，比如按键位置的摆放？Kindle之所以

    比索尼阅读器更加简便好用，就是按键位置使然。

    ·维度2：用户体验

    比设备本身的设计更加重要的，还有公司在设计与用户的体验关联

    时用上的充满艺术感的技巧。在系统、界面、信息流、服务规范、公司

    间协作等处做出的成百上千、大大小小的调整，每一次微调，都能实现

    一点点改善，减少用户浪费掉的时间、精力以及苦恼程度。将所有这些

    小小的不同之处加总到一起，用户就获得了不会制造麻烦的产品体验。

    让我们为之动情，并开开心心掏腰包的，正是这样的产品。

    ·维度3：商业系统的设计

    公司成败的关键点也正在于此。成功的一键公司深知，世界级的商

    业系统设计并不是唾手可得的，而是要动用做产品时的创新态度，有针

    对性地加以定制，比如独特的价值主张、包含传递给消费者价值份额在内的盈利模式，以及保护这些利润的战略控制手段。

    因此，“一键世界”的出现是饶有意味的，充满了对未来需求发展趋

    势的种种暗示和启发。但是，一切都要从零开始。这需要依靠杰出的人

    才以明确而坚定的态度关注用户身边的种种麻烦，并以不屈不挠的决心

    来消除这些麻烦，无论一路上要挑战和破坏掉多少存在于技术之间的界

    限与壁垒也勇往直前。

    从用户的角度看世界

    早在20世纪70年代初，迈克尔·彭博就开始为困扰华尔街交易员的

    麻烦地图寻找解决方案。他心中的使命，就是要让那些把信息的重要性

    与利润划等号的人们，能够更加方便及时地使用至关重要的数据信息。

    而他的背景和个性，使他成为践行这一使命的理想人选。

    彭博的第一份工作可以追溯到中学时代。那时，他在马萨诸塞州剑

    桥一家电子产品公司做兼职。之后，他考入约翰·霍普金斯大学工程学

    专业。毕业后到哈佛商学院深造，并在所罗门兄弟公司(Salomon

    Brothers)找到了一份场内交易员的工作。

    据说，他那时以急躁易怒著称。“他总是在大喊大叫，”以前的一位

    同事回忆说，“他给我打来电话，让我等着别挂，然后3分钟之后在电话

    里冲我嚷，‘你要干嘛？’我说，‘彭博，拜托，这电话是你打给我的好不

    好!’”

    无论是什么样的工具，只要能节约交易员的时间，能帮助交易员集

    中精力在赚钱这件头等大事上，彭博都会大加赞赏。同时，他还是个头

    脑灵活、意志坚定、自信得有些过了头的人，很喜欢站在聚光灯之下。

    这些个性特征让所罗门的同僚对他深恶痛绝，但却在他后来的事业发展

    中起到了积极的推动作用，让他成为了一名成功的“一键世界”需求创造者，同时也是一位卓越的独立政治家。

    从本质来讲，若想在华尔街取得成功，毋庸置疑，在第一时间把握

    重要的信息至关重要。你要比街对面甚至全世界各个角落的交易员能够

    更加快速地捕捉到市场动态趋势、价格变化，以及不平衡和异常的现

    象。因此，一直以来，投资银行、经纪公司和投资经理都倾其所能以最

    快的速度使用新型信息技术，从电报、电话到电传和传真机等。

    到了20世纪70年代早期，彭博已经在凭借自己的工程学背景，研究

    如何利用计算机减少证券交易过程中的麻烦。他那时是所罗门公司信息

    系统的负责人，说服公司为每位交易员提供了一台与后台主机相连的计

    算机工作站，这在当时是具有革命性的一大进步。之后，他又聘用了一

    些程序员，使整个系统运行得更加流畅，更加便于交易员的使用。彭博

    自己也曾做过交易员，因此对交易员面临的种种麻烦十分了解，甚至连

    基础设施中的实体元素都了如指掌。这也是他对显示屏上文字的易读性

    和键盘上按钮的大小等细节如此执著的原因。

    可惜，所罗门兄弟公司的同事并不能完全认同彭博这些远见的价

    值，也可能是因为不能完全认同这些远见与他急躁的个性结合而成的高

    压危险产物。1981年，所罗门与农产品交易公司Phibro合并，而脾气暴

    躁的彭博则“没有接到留任的邀请”。或者用彭博自己更加直白的话说就

    是：“他们在15年之后把我甩了。”

    一站式资源提供商

    被无情地扫地出门之后，彭博骄傲的自尊心被深深刺痛。但同时，也刺激他释放出了强大的创业动力。彭博与几位合作伙伴联手，利用他

    在所罗门积累的资源，成立了一家专门为华尔街提供电子信息工具的公

    司。公司提供三种形式的服务：包括股票、债券价格和货币估值在内的

    实时金融信息数据流；便于快速执行交易，将交易员与后台系统相连的电子系统；以及执行识别套利机会，对比证券价值等分析任务的软件工

    具。

    公司提供的这些服务，正是彭博在他的交易员生涯中梦寐以求的。

    即使在当时那些原始的电子设备上，这些信息服务也十分令人难忘。据

    一位当年的华尔街员工回忆，那时的服务演示是在“一台与终端机相连

    的老式IBM电动打字机上”进行的，就算从当时的角度来看，这类设备

    都已过时。然而，只有精明的交易员才知道这种服务之中蕴涵的强大力

    量。

    第一笔订单是美林证券公司下的。美林当时在资本市场中还只是个

    小辈，正在力图寻找各种独特的优势来刺激业务的发展。这就使得彭博

    的服务与美林的业务形成了理想契合。美林指派了两位交易员，为彭博

    的技术提供实时的具体反馈。据彭博自己说，他们的“吹毛求疵”促成了

    公司服务水平的稳定提升，为公司日后取得成功注入了重要的动力。美

    林对彭博提供的数据服务非常满意，为公司注资3000万美元，附带条件

    是5年之内不许将服务卖给美林的竞争对手。后来，美林发现，这道需

    求的闸门一旦打开，巨大的利润也就随之而来，于是便取消了对彭博的

    销售限制。就这样，彭博社逐渐发展了起来。

    在20世纪80年代，人们开始注意到，电子IT工具对金融专业人士的

    重要性越来越明显。那时，彭博面临着至少20家竞争对手的威胁，其中

    也包括路透和道琼斯的电子新闻服务部门德励财经(Telerate)。但这

    些竞争对手都一门心思地认为客户只需要普通数据，而彭博却有着更加

    深远的见地。他聘请了一些分析师，专门将普通数据制作成对交易员具

    有独特价值的专业信息。

    在这些信息转换的增值服务中，有些看似平淡无奇，譬如将不同财

    年、基于不同财务假设的公司数据转换成为统一格式，以便在数据对比

    时更加轻松准确。但是，这些服务通过消除了投资决策过程中浪费时间的步骤，而大大减少了交易员身边的麻烦。另一些增值服务则更加复

    杂。例如，不断更新的收益率曲线分析，一系列投资组合规划工具，允

    许交易员推断替代投资策略结果的模拟系统，以及支持“黑匣子”电子投

    资决策交易系统的程序。成千上万的交易员，只要使用了彭博的工具，就会很快产生依赖，甚至觉得如果没有这些工具，简直无法正常工作。

    如果问到彭博的员工，面对德励这样资源更广、资金更充裕的竞争

    对手，公司是如何在这场需求之战中生存下来的。他们就会告诉

    你，“德励没有对数据做任何处理。”而彭博则恰恰相反。到了1997年，彭博的普林斯顿中心聘用了900名分析师。交易员纷纷加入彭博的团

    队。一年之后，道琼斯主动退出这场战役，将德励以10多亿美元的价格

    贱卖了出去，比当初的买入价还要低。而路透则发现，只有追加上亿美

    元的投资，才能赶上彭博提供的服务水平。

    迎接脱离各种麻烦的美好时代

    从那以后，彭博社开始逐渐增加并提高信息服务的广度和深度，类

    型和质量。公司从彭博本人当年做交易员时专攻的债券数据做起，后来

    又拓展到了股票、对冲基金、期货和期权、外汇、房地产，以及一系列

    基于按揭、指数、利率等元素的复杂衍生品证券，覆盖的金融工具多达

    500万种。

    和Zipcar一样，彭博很快认识到了各类需求中存在的价值，了解到

    不同类型的客户有着不同类型的麻烦地图，并致力于开发出独特的产

    品，力求为所有客户解决掉身边的麻烦。

    ▲需求的力量▲

    如果一位交易员想要获得与彭博具有同样深度和广度的金融信息，就需要分别进入全世界200家交易所和上千家研究机构的数据库。而彭博则是一家一站式资源提供商，使用户能够即时获得汇集于一处的所有

    信息。

    彭博并没有就此放慢脚步。“任何与钱有关的新闻”都会被整合进

    来，通过彭博特别定制的显示器传递给广大用户。在专有屏幕的一角，有一个视频链接，专门播放新闻发布会、参议院听证会，以及由电视节

    目主持人查理·罗斯(Charlie Rose)主持的新闻访谈(罗斯在PBS电视

    台的节目搬到了彭博纽约总部的演播室)。1990年，彭博推出了自有新

    闻服务，横跨商业、政治、社会、经济以及其他各类新闻。如今，公司

    在全世界设立了几十处办公机构，雇用了2300名员工，拥有广播电视访

    谈节目和即时新闻报导，一份自有品牌的商业杂志《彭博商业周刊》，一家有线电视台和一个广播电台。为彭博提供动态新闻的本地报刊数量

    比美联社、路透社或任何一家新闻服务机构都要多。

    彭博用事实证明，商用产品也能具有如此强大的魔力——就算用

    上贿赂的手段，客户也不愿放弃彭博的产品。

    一家位于美国东海岸的资产管理公司的老板很不开心地发现，每部

    彭博终端机的成本高达一年18000美元。他不相信手下的价值投资分析

    师可以从中挖掘出那么高的收益。于是他告诉这12位分析师，如果他们

    同意放弃使用彭博的产品，就给他们每人多发15000美元的奖金。12个

    人中，有11人拒绝了老板的提议。其中一位分析师说，就算给他目前的

    奖金减少15000美元，他也不会放弃彭博的产品。

    彭博自从2001年当选纽约市长之后，就不再介入公司的日常运营管

    理。但是，全世界对其产品的需求却是有增无减。现在，全世界正在使

    用的彭博机达30万台，每台每个月能为公司带来约1500美元的收入。与

    路透等竞争公司不同的是，彭博不提供批量购买折扣，只是在客户安装

    第二台彭博显示器时给出1800美元的优惠。无论是购买上千台机器的华

    尔街大公司，还是只有两名员工的小门脸，他们为每台显示器支付的费用都是相同的。如需股票交易执行等附加服务，还需支付额外的费用。

    与丰厚的盈利相对应，彭博提供的高水平服务塑造出了一个高端品

    牌。在人们开玩笑时，通常拿彭博社与奔驰或劳力士相提并论。彭博的

    骄傲也是有理有据，“我们的产品没有使用手册，因为随时都有一万多

    人可以提供帮助。这些人接受过高端培训，说着多国语言。一周7天，一天24小时，随时待命。”如果一个问题要花上几个小时才能解决，这

    个问题就会从一位专家传递给另一位专家，从一个时区转移到另一个时

    区。从日本语到乌尔都语，你可以选择任何语言来接受服务。

    而且，彭博服务中的某些内容还极具个性化和价值，魔力令人一目

    了然。我们最喜欢这个例子：失业的客户可以在家继续使用彭博机，时

    限为4个月，不收取任何费用，也不会缩小服务的范围。也许，只有像

    彭博本人这样，曾经有过交易员的工作经历，也亲身体会过被炒鱿鱼的

    落寞，才能如此真切地理解到客户身处的麻烦和困境，也才能发挥出如

    此生动的想象力，提供出这样的服务。想想看，在交易员不幸被辞退之

    时，这项服务能为他带来多大的精神支持，而在这位交易员再次找到新

    工作时，又将会以多大的决心继续使用彭博的信息服务。Amaranth曾经

    是一家价值95亿美元的对冲基金，2006年时不幸破产。而彭博则让这家

    公司的221位员工继续使用彭博机。几个月之内，其中的180人找到了新

    工作，而且他们坚持要将使用彭博的服务作为他们聘用协议中的条款。

    彭博社本身也无法逃脱经济危机的威胁。2009年，华尔街大幅裁员

    之时，彭博社的注册用户骤然少了11000人。但是，公司的领导层毅然

    决定，坚持一贯原则，为客户提供更多的服务。公司买下了《商业周

    刊》杂志，并在彭博终端机上增加了2000多种新功能。在2010年，用户

    数量逐渐开始恢复。公司总裁彼得·格劳尔(Peter Grauer)说道：“我们

    已经找回了丢失的市场份额。”而且，在找回市场份额的同时，还维持

    了产品价格不变。彭博社的故事，仅仅是“一键世界”中巨大需求创造潜力的冰山一

    角。在这个由需求构成的宇宙中，还有无数的角落等待着属于那里的先

    锋式人物去占领。

    ▲需求洞察▲

    我们看到了在技术领域拼搏的无数公司与人们的最终目标——将如

    今这个结构分散的数字化时代转变为“一键世界”。到那时，我们身边的

    信息工具就会变得非常简便，达到与我们的意识浑然一体的境界，最终

    迎来彻底脱离各种麻烦的美好时代。

    用人际沟通叩开需求大门

    艾伦是个82岁高龄的寡妇，住在加州阿纳海姆市，离洛杉矶不太

    远。一个周三的清晨，她像往常一样，称了一下自己的体重。146磅，是不是有些高了？艾伦走到厨房，给自己准备燕麦粥做早餐，心下忍不

    住有些担忧。

    半个小时之后，电话响了。是诊所的桑德拉打来的。

    “早上好，艾伦。今天有没有发现什么不一样的地方？”

    “我觉得 ......