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    内 容 提 要

    为什么团队管理者每天忙忙碌碌却效率低下？为什么团队成员不知道自己的努力方

    向？为什么团队内部充满了各种小团体？这些都是团队管理者领导力不足的表现。

    这是一本讲述如何有效提升团队领导力的图书，内容包括团队领导者如何有效授权，如何制定科学合理的管理制度，如何为团队成员设定明确的努力目标，如何下达命令、分派工作，怎样批评员工更有效，如何打造一支有战斗力和凝聚力的团队，等等。

    本书可以帮助那些刚晋升为团队领导者的读者，解决其实际工作中遇到的诸多问题，有效提升领导力；还可以帮助团队成员更加准确地理解领导者的管理意图和工作方法，努力提升自身的工作能力，以适应团队的发展与进步。

    · 编 著 王应黎 王 亮

    责任编辑 刘 盈

    责任印制 焦志炜

    · 人民邮电出版社出版发行 北京市丰台区成寿寺路11号

    邮编 100164 电子邮件 315@ptpress.com.cn

    网址 http:www.ptpress.com.cn

    北京鑫丰华彩印有限公司印刷

    · 开本：700×1000 116

    印张：10.5 2018年1月第1版

    字数：166千字 2018年1月北京第1次印刷

    定价：45.00元

    读者服务热线：(010)81055656 印装质量热线：(010)81055316

    反盗版热线：(010)81055315

    广告经营许可证：京东工商广登字 20170147 号

    前? ? 言

    

    前言

    企业要想成功，离不开旗下各个团队的努力。团队的力量可以帮助企业克

    服困难，实现企业和团队成员的梦想。一名卓越的团队领导者，就是团队成功

    的基础和保障。

    那么，何为优秀团队？一般而言，优秀团队中，团队成员之间能够互相支

    持、彼此协作，成员拥有一致的奋斗目标，具备优秀的团队精神。打造这样的

    团队必然需要一名优秀的团队领导者，团队领导者要为团队设定明确的目标，制定规范实用的制度，选拔并任用优秀的人才，对员工进行绩效考核，开展团

    队建设，提高团队的凝聚力，等等。以上几方面的能力综合起来就可称为团队

    领导力。

    这种领导力并非是与生俱来的，而是一种可以不断学习、提高的能力，本书

    以“轻松、高效、实用”为原则，总结出了以下几种提高领导力的管理经验和技巧。

    1.完善考核机制，健全奖惩制度，有效激励员工提高绩效，促进团队持续

    发展。

    2.以公平和平等的态度对待员工，在团队内部打造公平的竞争氛围，留住

    优秀的人才。

    3.有效授权。团队领导者不可能独自一人完成所有事情，繁杂的日常工作

    就已经让团队领导者感到疲于奔命了。不会授权，就会形成“领导忙晕、员工

    无事可做”的现象。挖掘员工的潜力，给予其信任，让他们承担责任，让团队

    内的每个人都拥有合理的权力。

    4.使成员对团队产生归属感，具有主人翁意识。要能够激发团队成员的工

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    作积极性，组建一支充满正能量的团队，确保在每个成员身上都能够体现团队

    的核心价值。

    团队领导力的提升是一项系统工程，团队领导者不仅要注重提升某一项能

    力，也要认识到领导力的各个部分之间是相互联系与相互作用的，同时还要将

    理论和实践结合起来，在实际管理工作中边学、边用、边提高。本书将团队领

    导力划分为 11 个部分，每章介绍团队领导力的一个组成部分，每一部分又细分

    为几个知识点，并通过生动、有代表性的案例进一步说明，以帮助团队领导者

    轻松理解和掌握提升团队领导力的相关知识。

    在本书的策划与创作过程中，作者得到了唐华山、郑月玲、段凤娟、郭东华、唐秀娟、崔侠、崔艳、郑茂章、唐荣银、谢俊超等人的大力支持和帮助，在此

    向他们深表谢意。没有他们的积极参与，本书是很难面世的。

    由于作者水平有限，本书在内容上难免存在一些不足之处，敬请广大读者

    提出宝贵意见。目? ? 录

    

    目 录

    第 1 章

    不会授权，哪来空闲

    不会授权，就只能把自己忙得团团转 2

    下属能干的活，就不要自己干 4

    挑选合适的授权人很重要 6

    既已对下属授权，就要尊重其权限 9

    授权之后要监督 11

    必须遵循的授权准则 12

    不愿授权，就请靠边站 17

    第 2 章

    人管人累死人，制度管人最轻松

    轻松高效的管理，就是用制度管理 20

    靠制度管人，不靠人管人 21

    制度带来高效，高效成就卓越 23

    能约束住领导的制度才是好制度 25

    推行制度化管理的方法 26

    执行不力，再好的制度也没用 28

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    落实制度有技巧 29

    第 3章

    定好战略，搞好规划

    制定长久战略性规划和事业理论 34

    减少决策程序，撤掉累赘机构 36

    人员膨胀的主要原因及检测方法 38

    尽量减少管理层级 41

    紧盯市场需求，及时调整战略 44

    做事有规划，不要眉毛胡子一把抓 48

    关键时刻，团队领导者要敢于拍板 49

    适时引入阿米巴经营模式 51

    第 4章

    让团队朝着目标前进

    目标可以点燃工作激情 56

    为团队设立一个远大的目标 59

    目标要选准，别做无用功 61

    方向若错，一切皆错 63

    为团队成员设定明确的目标 64

    如何判断团队目标是否合理 64

    善用二八法则，学会抓大放小 66目? ? 录

    

    第 5 章

    让合适的人，做合适的事

    没有不可用的人才，只有不会用人的领导 70

    将员工放在最适合的岗位上 72

    不了解下属，就用不好下属 73

    让每位团队成员都能确立自己的位置 75

    尽量设计出员工感兴趣的工作 76

    留住优秀人才 78

    第 6 章

    下达命令有技巧

    令出多门是大忌 82

    下达的命令应清楚明了 83

    安排工作的原则 84

    不要让命令在执行中被打折扣 86

    领导必须树立威信 87

    第 7 章

    夸出高绩效

    好员工是夸出来的 92

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    绝不把褒奖留到第二天 93

    表扬要避免平均主义 94

    坚持公正公开的表扬 96

    赞美越具体效果越好 97

    背后赞美效果往往会更好 99

    光会夸不行，还得适度施压 100

    第 8章

    批评他人要讲究技巧

    批评是一种管理艺术 104

    批评应对事不对人 105

    让员工明白批评的本意 105

    对员工的批评一定要及时 107

    批评切忌人身攻击 107

    当众批评下属效果未必理想 108

    旁敲侧击式的批评往往会收到更佳的效果 110

    无声批评更有力 111

    第 9章

    建立公开公平的奖惩考核机制

    制定一套有效的考核标准很重要 114

    考核的基本内容 115目? ? 录

    

    考核要做到公私分明 118

    一定要采用合理的奖励标准 119

    健全奖惩制度，完善考核机制 121

    重效率也要重效果 123

    第 10 章

    忙出成效最关键

    搞清楚自己在忙什么 128

    把工夫用在刀刃上，才能忙出成效 129

    忙要忙到点子上，用业绩证明你的价值 132

    别把时间浪费在不值得的事情上 133

    用正确的方法做正确的事 134

    既要埋头拉车，也要学会抬头看路 136

    不可不知的时间管理艺术 137

    第 11 章

    重视团队建设，提高团队凝聚力

    打造团队的共同愿景 142

    团队建设在管理中是不可或缺的 144

    提高团队凝聚力，增强团队竞争力 146

    让员工把团队的事当成自己的事 147

    在团队内部引入竞争机制 149

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    第 1 章

    不会授权，哪来空闲

    用末位淘汰法提高团队绩效 150

    用心塑造团队精神 152

    培养员工的团队默契 154

    适当设立群体奖，增强员工团队意识 155

    坚决杜绝团队中的小团体 157第 1 章

    不会授权，哪来空闲

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    不会授权，就只能把自己忙得团团转

    如果领导者每天都忙得团团转，那能说明什么问题呢？微软公司创始人比

    尔 · 盖茨是这么说的：“一个管理者如果每天都很忙，那只能证明一件事——

    他的能力有限。”

    作为一名团队领导者，如果你每天都忙得团团转，就很有必要问自己以下

    几个问题。

    第一个问题：你在忙什么？

    第二个问题：你忙的事情，有多大的价值？

    第三个问题：你干的活儿，下属能不能干？

    第四个问题：你为什么会这么忙？……

    你可以针对上述问题，给出自己的答案。

    被誉为“全球第一 CEO”的杰克· 韦尔奇，有一句经典名言广为流传，那

    就是“管得少就是管得好”。

    一个善于管理的团队领导者不但自己要有真才实学，而且要懂得如何挖掘

    团队成员的潜能，这样才能确保自己无需事必躬亲。第 1 章 不会授权，哪来空闲

    

    在总结自己的管理经验时，韦尔奇曾深有感触地说：“我们把所有的希望都

    押在雇员身上，给他们权力，给他们资源，照他们的方法去做。”对下属大胆授权，是他成功的秘诀之一。

    很多人对“事必躬亲”的领导者有特别的好感，认为只有在工作中亲力亲

    为才能体现领导者的认真负责，其实这并不符合科学的管理理念。

    军队统帅的才能主要体现在调兵遣将、运筹帷幄上。对团队领导者来说，在进行团队管理时，同样没有必要事必躬亲，但他们必须具备选拔人才、调遣

    人才的能力，让员工充分施展自己的才华。

    不要觉得将重要的事情交给员工去做自己不放心。再优秀的团队领导者也

    不可能懂得天下所有的知识，不可能掌握天下所有的技艺，更不可能做完天下

    所有的事情。不要奢求仅靠单枪匹马就能取得伟大的事业成就。

    团队领导者只有学会授权，才能给自己留出更多的思考时间，也才能让工

    作更高效。

    在这方面，雷军是深有感悟的。

    雷军是个做事非常认真的人，进入金山公司后，他以骁勇善战的劲头闻名

    IT 界，成为中关村有名的劳模。

    但是，在各大软件公司的夹击下，金山公司的生存空间变小了。2002 年，雷军特意去上海拜访陈天桥，第二年，金山公司就推出了自己的游戏，但始

    终未能占据市场重要地位。他还看好电子商务，金山和联想投资的卓越网后

    来卖给了亚马逊。总之，金山公司尝试过互联网的很多方向，但总是差那么

    一步。

    眼见一些等不到公司上市的高管离开，雷军感慨万分。在公司内部的一次

    活动上，雷军说自己这些年很苦，金山公司很不容易。说着说着，他的眼圈就

    红了。

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    金山公司上市后，雷军说： “金山公司过去的事，鲜有我没有掺和的，22 岁的金山公司没有大成，我有一份不可推卸的责任” ，雷军说过去三年自

    己每天都在反思。 “一日梦醒才明白：要想大成，光靠勤奋和努力是远远不

    够的。 ”

    对于当下的事业，雷军说： “操盘小米公司，我有一个观念，我们一定要开

    开心心的，顺势而为。 ”

    作为一名团队领导者，你的任务就是管理下属，完成从遇到问题自己想办

    法解决，到引导、激励下属解决问题的角色转变，而完成这个转变的前提，就

    是必须学会授权。

    下属能干的活，就不要自己干

    “下属能干的活，就不要自己干!”有效授权，一方面利于团队领导者抽出

    时间做更有价值的事，另一方面可以有效地锻炼、提升下属的工作能力。

    美国思科公司董事长约翰 · 钱伯斯曾说过：“也许我比任何一家企业的总

    裁都更乐于放权，这使我能够自由地旅行，发现别人不易发现的各种商业机会。”

    团队领导者必须通过有效的授权，让下属独当一面。

    我们知道，《三国演义》中那个“鞠躬尽瘁，死而后已”的军师诸葛亮，虽

    说能掐会算、机智多谋，但在对下属充分授权方面却是欠缺的。这个为了帮助

    刘备以及刘备的儿子恢复汉室的丞相，可以说做到了“事必躬亲”。可惜，诸葛

    亮的本事再大，也没能力挽狂澜恢复汉室。

    诸葛亮将行政与军事大权集于一身，从行军打仗到皇帝身边的各种琐事，他都要亲自过问，特别是在刘备去世后更是如此。诸葛亮一身多任，虽有面面

    俱到之心，却无分身之术。他这样做不仅累垮了自己，而且限制了下属发挥才华，第 1 章 不会授权，哪来空闲

    

    最终只能带着遗憾离开人世。

    诸葛亮的遗憾在于太相信自己，没有做到充分“放权”。

    在这方面，百度公司创始人兼董事长李彦宏就做得很好，他很乐于做个“甩

    手掌柜”，非常注重授权给下属。

    为了让基层员工拥有更多的自主权，李彦宏不但直接告诉下属需要完成的

    目标，而且逐一列出下属可以利用的资源和条件。在李宏彦看来，只有实现放权，才能够激发员工的工作热情。

    回顾百度的创业历程，李彦宏坦言曾遭遇过诸多坎坷，之所以能够顺利度过，一方面是对理想的坚持，另一方面是懂得相互协作，懂得将人才放在合适的位置。

    李彦宏表示：“没有一个伟大的理想是靠一个人的努力就能实现的。”

    李彦宏更愿意将自己定位为一名工程师，因此，在创业之初，他甚至没有

    刻意去学习管理知识，而是希望可以找到一些懂管理的人来管理公司。后来

    因为公司上市的需要，他的职务才从总裁变为 CEO，即便如此他也曾只想管

    CTO、COO 和 CFO 三个人。

    李彦宏曾用简单的四句话来描述百度的用人理念：第一，招最优秀的人；

    第二，给人才最大的发展空间；第三，看最后的结果；第四，设法让优秀的人

    才脱颖而出。至于人才“贵不贵”，并不是百度人才引进的首要考虑因素，李彦

    宏的方法是招进来，给他好的空间让其发展。

    李彦宏始终强调百度注重对每一层级员工的授权，允许员工犯错，甚至提

    供试错的机会。他曾说：“如果下属的意见跟我的想法不符，我会按照他的思路

    先走，等他走不通了，再按照我的想法来一遍。”

    在很多团队领导者的内心深处，自己如果不能做到凡事亲力亲为，就不是

    一个负责任的领导。这样做的直接后果就是：他变成了救火队队长，哪里出现

    问题哪里就会有团队领导者指挥灭火的身影。从表面上看，这似乎能够证明团

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    队领导者是一个好领导。实际上，这样做会让领导者忘记本职工作，导致大事

    上顾此失彼，小事上漏洞百出，工作效率极其低下。

    从培养人才的角度看，管理者合理授权能够为组织培养独当一面的人才。

    因为能力是在实践中锻炼出来的，只有合理放权，才能培养下属解决问题的能力。

    同时，合理授权能充分发挥下属的主观能动性，让他们带着激情去工作，为组

    织创造更美好的未来。

    挑选合适的授权人很重要

    没有人可以做到样样出色，商业巨子也是如此。一位著名企业家曾经说过：

    “我虽然是总司令，但是我拿机枪会好得过那个机枪手吗？我可以强过那个炮手

    吗？总司令懂得指挥就可以了。”?

    团队领导者必须将手中的权力合理地授予团队成员，使他们拥有把控自己

    工作的权力。但是，并非每个团队成员都是授权的恰当人选，也不是每个团队

    成员都能够达到领导者要求的标准。因此，选择合适的授权人就成为了团队领

    导者授权工作中最关键的前提条件，人选不合适，不如不授权，否则效果会适

    得其反。

    团队领导者在决定把权力授予某位员工之前，需要对其进行必要的考察，考察被授权者能不能胜任工作。

    团队领导者不妨在授权之前，先通过以下几个问题判断该员工的综合能力。

    完成该项任务需要具备什么样的工作经验？

    在团队成员中，谁拥有完成该项任务所需的才能？

    其个人意愿如何？

    是否可以把这项任务当作锻炼团队成员工作能力的机会？第 1 章 不会授权，哪来空闲

    

    完成该项任务通常需要多少人？

    如果该项任务需要多人共同完成，如何让参与者齐心协力地工作？

    授权之后，如何监督工作进度及评估工作成果？

    被授权者当下的工作是否需要他人接手？

    若不用他人接手，其工作负荷是否太重？

    需要为被授权者提供哪些帮助，以便其顺利完成任务？……

    团队领导者还可以粗略划分团队成员，将他们简单分成上将型、良卒型、健马型和奇才型四种类型。在对他们进行授权时，团队领导者可以根据下属的

    不同特点，有针对性地区别对待。

    1.如何向上将型下属授权

    上将型下属的工作经验丰富，能力突出，团队领导者可以放手让他们独

    立完成工作。同时，因为这类人具有很强的业务能力，他们往往自视甚高，甚至近于自负。团队领导者应给予这些人充分的发挥空间，让他们感到被?

    重视。

    向这一类型下属授予的权力应该与他们的才能相符，要具有挑战性，有较

    大的决策权和相应的责任，如组织一次展销会，拟订一个大型的公关宣传活动

    计划等，这些任务对上将型下属很有吸引力。

    团队领导者向上将型下属授权时，注意不要干涉他们的工作，要给予其充

    分的信任。当他们向你请求帮助时，一定要认真对待，态度诚恳，不能伤害他

    们的自尊。

    2.如何向良卒型下属授权

    良卒型下属有一定的工作经验，能力较强，有一定的决策能力，但需要团

    队领导者经常给予支持与鼓励。

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    团队领导者向良卒型下属授权时，应经常性地、不露痕迹地观察他们的工

    作进度。团队领导者应经常鼓励他们，尽量少用或不用负面的批评、惩诫。

    团队领导者授予良卒型下属的工作应具有一定的挑战性，这类工作对于热

    衷于承担更大责任的良卒型下属来说，再适合不过了。

    3.如何向健马型下属授权

    健马型下属通常缺乏工作经验，在工作中需要得到团队领导者的帮助。他

    们很有工作激情，也热爱学习。这类人往往是刚进入职场的年轻人，团队领导

    者要多给他们机会，合理授权就是锻炼和培养他们的好方法。

    团队领导者向健马型下属授权时，需要从基础工作开始，把“一定要授权

    的工作”交给他们，健马型下属常常能有条不紊地完成，并从中得到提高。

    需要注意的是，健马型下属虽然缺乏经验，但不代表他们缺乏能力。团队

    领导者要帮助他们树立信心，指导他们克服困难完成任务。

    4.如何向奇才型下属授权

    奇才型下属“身怀绝技”，他们平时少言寡语，不大合群，很少和周围同事

    交流。这些人也是团队的财富，聪明的领导者总能通过有效的管理手段，让这

    类下属充分施展自己的才能。

    对团队来说，他们近乎局外人，但是当团队面临特殊任务时，往往正是他

    们大显身手之时。孟尝君款待各种奇能异士，就颇得管理之精髓。

    管理专家大卫·拜伦曾说：“再能干的领导者，也要借助他人的智慧和能力。

    作为经理人，你唯一要做好的事情，就是精选人才，训练他们，然后授权给他们，让下属尽量发挥自己的才能。”

    团队领导者必须明白，一个人的能力有限，想要成就一番大事业，就要把

    自己的权力和责任适度地交予下属分担，分层负责才是提高团队工作效率的?

    捷径。第 1 章 不会授权，哪来空闲

    

    团队领导者在授权之前，一定要充分掌握被授权人选的德、能、勤、绩等

    情况，做到知人善任，人尽其才。?

    既已对下属授权，就要尊重其权限

    一位管理大师在谈到自己的成功经验时，曾这样说：“我在管理工作中，一

    直谨守着两句格言：一是绝不让自己超量工作；二是一旦授权他人，就绝不对

    其横加干涉。”

    团队领导者在授权之前，一定要让被授权者知道他的工作性质、职权、责

    任和升迁标准等，然后放手让他自己去做。

    团队领导者授权之后如果不能尊重被授权者的权限，就等于没授权。授权

    之后，全管与不管都不可取，这需要你把握好一个度。

    在这方面，餐饮业“巨无霸”麦当劳的领导者就做得很到位。

    麦当劳总裁雷蒙 · 克罗克不仅从不阻碍年轻领导者的发展，而且大胆提拔

    年轻领导者，放手让他们独立处理问题。

    克罗克说：“我喜欢授权，而且一向尊敬那些能想到我想不到的好主意的

    人。”虽然他对有些建议也采取禁止的态度，但在大多数情况下，他鼓励年轻领

    导者大胆说出自己的想法，并付诸实践。

    他说：“如果有人想出了新主意，我会让他实验一阵子。有的时候，我会做

    错事；有的时候，他们会做错事，但是我们可以一起成长。”

    麦当劳的每一位领导者都有自己的发展空间，有证明自己能力的机会，同

    样有他们需要承担的责任。在这种环境下，麦当劳的领导者对工作表现出了很

    高的热忱与合作精神。

    麦当劳给那些一直在寻找机会的人，提供从零开始的可能，桑那本就是这

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    0

    样崭露头角的。

    桑那本是一个有点内向、冷漠、深沉的人，克罗克则外向、亲切、坦诚，可以说他们是两个性格完全不同的人。在工作上，桑那本感兴趣的是财务数字

    方面的问题，克罗克对此则毫无兴趣。

    在麦当劳宽松的环境中，桑那本理财方面的才能得到了充分展现。他提出

    麦当劳应进入房地产业，这对于快餐业而言是有风险的，但克罗克敢于让他放

    手去做。因为克罗克认为，桑那本可能会犯错，但可以在错误中成长。

    最终桑那本获得了成功，并使麦当劳在纽约证券交易所上市，自己也被提

    升为麦当劳的财务总经理。克罗克重用桑那本，足以证明麦当劳能够给予经理

    们充分的授权，让他们的才华得到最大限度的发挥。

    在麦当劳，像桑那本这样的人并不少，例如，马丁诺由于善于处理人际

    关系和发现人才而成为公司的董事；特纳因创造出一套成为快餐业标准的营

    运制度而成为麦当劳的新任总裁；史恩勤设计的建筑、设备、标志，日后成

    为了业界的标准；康利则善于招募加盟者，帮助麦当劳奠定了发展壮大的?

    基础。

    这些人都是在麦当劳宽松的管理环境中，找到了发挥自己才能的机会，并

    充分证明了麦当劳授权制度的优越性和合理性。麦当劳公司鼓励管理者们发挥

    所长，并且使不同类型人才的创造力，朝着同一个方向发展。

    麦当劳高级管理者举行会议的房间，被称为“战事房”，这个名字准确地表

    达出了麦当劳的管理者，在激烈的快餐业竞争中同仇敌忾的合作精神。这间会

    议室采用的是环型设计，充分体现了麦当劳平等合作的观念。在这里，管理者

    们可以畅所欲言，为公司发展进言献策。

    新的构想一经产生就会付诸实施，副总裁库恩对此解释说：“我们是一群求

    好心切的人，尽管我们也会犯错误，但我们可以在错误中学习。我们最擅长的，第 1 章 不会授权，哪来空闲

    

    就是纠正自己的错误。”基于此，麦当劳总是在冒险中前进，在失败中成长，并

    成为世界快餐业的标杆企业。

    作为团队管理者，当你对被授权者不放心的时候，当你想约束下属的权限

    时，不妨默念一下雷蒙 · 克罗克的这句话：“我认为，如果你招人为你做一件事，你就应当放手让他去做。假如你怀疑他的能力，你就根本不应该聘用他。”

    授权之后要监督

    尊重被授权者的权限，并不代表团队领导者对他们不闻不问。

    授权之后，团队领导者要时刻关注工作的进展，当工作遇到难题，被授权

    者无法自行解决时，就需要团队领导者亲自出马。如果因团队管理者对此置之

    不理而使公司蒙受损失，那就是失败的授权。

    团队领导者一定要记住，授权不是不加控制的放权。在授权的同时还必须

    进行监督，这样才能让授权发挥更好的作用。

    1.让被授权者完全理解你的授权内容

    团队领导者授权给被授权者之后，需要等待对方的回应，判断他们是否真

    正领会了你的意图，是否清楚他们要做什么。为了能够清楚地给出指示，团队

    领导者尽量不要在匆忙之间进行授权，因为被授权者需要时间去理解你的要求

    和指示。你应该在交代完任务后，留给被授权者一点时间去理解，问问他们是

    否有不明白的地方，让他们能够彻底消化、吸收你的指示，这样他们在工作中

    犯错误的几率就会大大降低。

    2.让被授权者按照你的要求做模拟演示

    在你不确定被授权者是否明白你的要求时，你可以让对方按照你的要求做

    模拟演示。有经验的团队领导者知道，有些人碍于面子，不愿意承认他们并

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    没有真正领会上级的意思。当你询问他们是否理解时，他们或者点点头，或

    者默不做声。如果团队领导者现在离开，那就大错特错了。也许不久，就会

    从被授权者那里传来糟糕的消息。你可以让被授权者复述一下你的指示，或

    者做一遍模拟演示，然后根据他的演示结果，判断他是否真正领会了你的?

    指示。

    3.针对不同的被授权者采取不同的监管方式

    对于有些被授权者，团队领导者只需告诉他要达到的目的，他就知道该怎

    样做了；而有的人，团队领导者不仅要告诉他要达到的目的，还需要告诉他具

    体做法。因此，团队领导者针对不同的人应采取不同的授权方式和监督方式。

    当然，随着被授权者对你的授权越来越适应，你可以逐渐调整授权方式和监督

    方式。

    4.随时了解工作进展情况并给予适当的控制

    有些被授权者不喜欢团队领导者经常检查他的工作，他认为这样做是对他

    的不信任。所以，在检查被授权者的工作之前，团队领导者需要解释清楚：你

    检查他们的工作，并非因为不信任他们，而是考虑到整个工作进程的需要。任

    何一个团队领导者都有权力了解被授权者的工作进展情况。同时，被授权者也

    应该随时向上级领导汇报他的工作情况。这些事情，团队领导者要在事前向被

    授权者交代清楚。这样做既有利于你随时掌握被授权者的工作进度，又不损害

    你和被授权者之间的信任关系。

    必须遵循的授权准则

    关于授权准则，每个团队领导者都有自己的看法、想法和做法。

    美国标准石油公司创始人约翰 · 戴维森 · 洛克菲勒认为：“要物色第 1 章 不会授权，哪来空闲

    

    这样一个人，他能够完成你需要他为你完成的具体任务，然后就放手让他?

    去做。”

    美国福特汽车公司总裁山姆 · 托伊也坚持此看法：“在人才发展上必须注

    意的事项是，不管派任的职务轻重，都应赋予其全权处理的职权。”

    但美国克莱斯勒汽车公司前总裁李 · 艾柯卡则表示：“即使你指定负责的

    人是第一流的，你也必须让他们知道，你还记得你给了他们什么任务，为了对

    大家负责，你还要密切注意他们的动向。”

    那么，授权准则都有哪些呢？具体内容如下。

    1.根据目标进行授权的准则

    团队领导者应根据已经确定的目标进行授权，这是授权的基本准则。如果

    设定的目标不明确，职责不清楚，那么就难以确定为实现目标制定的相应权限。

    因此，制定明确的目标，根据目标责任进行授权，这是授权的前提。

    2.责任绝对准则

    在推行目标管理的过程中，实行授权时，授权人与被授权人关于责任权限

    的行使，还会产生责任的关系问题。也就是说，上级授权者并不能由于实行授权，就完全解除其应承担的责任。上级授权者还应该对被授权者的目标实施情况及

    行使的职务权限是否妥当，担负监督的责任。这就是责任绝对准则。该准则规

    定了在目标推行过程中，可以授权，但不能推让目标责任。

    3.目标职能明确化准则

    目标职能明确化准则是指团队必须有明确的目标，才有利于实行授权。此

    外，团队领导者必须清楚各个职能部门授权的内容，这样才能使被授权人更好

    地了解授权内容，并行使应有的权力。

    4.目标分解准则

    目标分解准则要求在目标推行过程中，将团队目标层层展开，根据上级到

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    下级的直接权限关系，以及团队各部门方向一致的目标关系，实行授权和监督。

    这样有利于部门目标的实现和共同目标的完成。

    5.统一准则

    无论做什么工作，都只能有一个有效的指挥系统，这样才能命令统一、步

    调一致。例如，在一家工厂，某科长只能听从主管副厂长的指挥。如果几个副

    厂长都能指挥这个科长，令出多门就不会产生有效的管理。在团队里，必须由

    主管领导下达统一命令，这样才能杜绝多重领导，避免让目标执行者感到无所?

    适从。

    6.职权与职责相对称准则

    职权是执行任务的权力，职责是完成任务的义务，两者必须相称。上级行

    使职权的同时，应当负有相应的职责；把职责交给下级的同时，要给予下级履

    行职责的相应职权。避免发生有权无责或有责无权的现象。

    7.管理例外准则

    一般情况下，依据已有的规定，各级组织行使自己的职权并履行自己的职责。

    但是，在特殊情况下，可由上级处理意外出现的问题。这样，既能保证正常的

    管理工作，又能应对特殊的例外管理工作。

    8.明确要达到的结果准则

    授权者应明确指出本次任务必须达到的结果，一般来说，被授权者会用自

    己的方式去完成任务。如果团队领导者希望他们运用特定的方法来完成工作，在一开始就要让他们知道。

    9.设定时限和进度准则

    每个人对时间有着不同的解读。如果团队领导者希望该项任务在某个时间

    段内完成，就要让下属明确知道。如果领导者对下属说：“有时间再做!”那么

    几个星期之后，工作可能还是没有进展。第 1 章 不会授权，哪来空闲

    

    10.制定后续时间表准则

    团队领导者在交付任务之后，还要定期和下属开会，观察工作进度并提供

    必要的协助。

    有些下属不敢提出疑问，所以团队领导者在开会讨论该项任务时，可以给

    下属提出问题的机会。至于会议的次数，则依不同任务而有所不同，不同下属

    需要的次数也不一样。新接受授权的下属与经验丰富、经常接受授权的下属相

    比，所需的会议次数会相对较多。

    11.坚持授权，避免“收回”授权准则

    下属在陷入僵局的时候，可能会想把任务“退回”给团队领导者，团队领

    导者也会忍不住想把它“拿回来”。要记住，只有在极其特殊的情况下，领导者

    才能收回任务，这不能成为一种习惯。

    如果团队领导者收回任务，下属就失去了学习与成长的机会。对于渴望把

    事情做好，但需要上级及时协助的下属来说，这样的结果是令人沮丧的。偶尔

    也会有下属故意不把事情做好，想要借此逃避工作的情形。别让这种工作态度

    蔓延开，团队领导者应设法和下属一起完成任务。

    领导授权工作并不是为了减轻工作量，而是为了让下属能在专业上持续成

    长。有效授权是需要双向沟通的。对于授权的任务，上级要表达清楚，让下属

    有机会提出问题，团队领导者要随时观察进度，在必要的时候给予协助。通过

    有效授权，让上级与下属彼此获益。

    12.关系准则

    团队领导者授权时应注意下列关系：上下级之间的直线关系；授权某些专

    家对某一问题进行咨询的横向咨询关系。注意对秘书、助理等人的授权不应与

    直线授权发生矛盾，注意平级之间的相互协调关系。

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    13.视能授权与及时收回准则

    团队领导者要根据待完成的工作来选择被授权人。虽然一个聪明的领导者

    主要从任务着眼考虑授权，但人员配备作为授权系统中至关重要的一部分，是

    不能被忽视的。被授权者的能力大小和知识水平高低、结构合理性是授权的重

    要依据，领导者一旦发现被授权者确实不能承担职责，应该及时收回授权。

    14.有效授权的及时奖励准则

    团队领导者在授权中的责任，不仅包括提出与实施授权，还要为授权活动

    不断地注入动力。这种动力有两种，一种是来自外部的，另一种是来自内部的。

    提供内部动力的一种重要方法是对有效授权和成功授权给予及时的奖励。尽管

    领导者采用的奖励手段大多是奖金，但是，授予更大的自由处理权，提高他们

    的威信——无论是在原职位还是提升到更高层次的职位上——往往有更大的激

    励作用。这种有效的奖励，将会对授权本身产生推动的作用，使你的授权艺术

    达到新的境界。

    15.对于不能授权的事，坚决不授权

    尽管大多数团队领导者都存在授权不足的问题，但还是有个别的领导者授

    权过多，因为有些工作是不能授权的。例如，公司的人事或机密事务、政策制定、危机处理、下属培养以及上级领导分配给你并让你亲自做的事情。

    当然，上述这些不该授权的事务，并非是一成不变的，团队领导者必须

    根据自己的情况做出判断。根据这个基本原则，有些任务你应当授权，但在

    特殊情况下可能需要由自己完成。例如，你有一项常规性任务非常适合授

    权，但是上级领导要求明天必须完成，你没有时间培训别人，只有自己做。团

    队领导者关于是否授权不要过于小心翼翼，如果利弊相当，就大胆授权，并

    监督其发展进程。不要停止授权，因为这是团队领导者保持工作高效的好?

    方法。第 1 章 不会授权，哪来空闲

    

    不愿授权，就请靠边站

    在这个全新的时代，如果团队领导者不愿授权，那他根本就不会管理。

    美国有一家公司曾做过这样一个调查：下属希望拥有一位什么样的领导？

    大多数下属都希望自己的领导是以下三种：具有前瞻性的眼光和远见；善于与

    人相处；授权下属做事并信任他。尤其是后者，最受下属的欢迎。

    如果你有机会与那些优秀的领导者接触，你会发现他们至少拥有一个共同

    的特质：他们主张授权，信任并适时、适当指导下属。

    对团队领导者来说，不管你领导的团队规模是大是小，假如没有正确的管

    理和有效的授权，整个组织将很难运作起来。

    在一个企业家云集的研讨会上，一位汽车公司总经理向与会者分享了自己

    成功的经验“作为一个团队的最高主管，应该肯授权并鼓励下属参与决策。如

    果要我把最高主管的责任列一张清单，‘授权，放手让下属去做’绝对是排在最

    前面的。对于一个领导者而言，真的没有什么事情比这更重要了!”

    真正放手让下属去做，你会发现下属远比你想像的还要尽心尽力。

    如果你是一位懂得授权艺术的团队领导者，一定十分同意比尔 · 伯恩所说

    的话：“授权是一种付出，好的领导才有这种特点，他们不会贬低他人，以维护

    和增加自己的重要性。我们可以利用邀请所有下属参与工作的方法来授权。比

    方说，让他们自由参与企业的管理体系，分享责任感及承担责任，并允许他们

    在犯错中学习，当下属有成就时，要告诉他们：‘你做得真棒!’每个努力工作

    的人，都有资格品尝成功的滋味，一旦他们尝到了那种滋味，工作起来就会更

    加积极。”

    一个人的管理能力如何，整个团队的人是能感觉出来的。一位成功的团队

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    第 2章

    人管人累死人，制度管人最轻松

    领导者，有别于擅长控制的管理者，他应当是懂得授权、愿意授权的人。如果

    一个团队的管理者该授权时不授权，不仅会影响工作业绩，而且会影响自己的

    职业发展。第 2章

    人管人累死人，制度管人最轻松

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    轻松高效的管理，就是用制度管理

    如果你问团队领导者这样一个问题：“你很忙吗？”相信多数人会回答：“很

    忙。”他们的语气中还会带着些许疲倦和无奈。

    的确，这些团队领导者太累了，他们一边吃快餐，一边看文件，一边打电话。

    与这些忙碌的领导者相比，另外一些团队领导者简直太“清闲”了，他们

    端着咖啡杯，静静地等待各部门经理按时递交资料，这些过程看似漫不经心，实则有条不紊。

    是什么让他们与前者有如此大的区别呢？有效的管理制度帮他们节约了大

    量的时间，让他们有更多的时间去关注那些有价值的事情，同时不影响企业自

    身的发展，这正是一个双赢的体现。

    万科创始人王石在外人看来有点“不务正业”，但是，万科所取得的市场

    业绩大家都是有目共睹的。为什么他天天在外面“玩”，企业的运行却不受影?

    响呢？

    原因就在于，万科建立了一套完善的企业管理制度，培养了一支优秀的管

    理团队。

    王石曾说：“我现在只有 13 的时间用在公司管理上，其余 13 的时间用第 2 章 人管人累死人，制度管人最轻松

    

    来登山，最后 13 的时间参加各种论坛，了解市场动向。我越和公司没有关系，公司做得越好，说明我们是严格按照现代企业制度去做的。很多老总非常忙，就是因为他离不开。”

    就像王石所说，现代企业一定是制度化的，一定是职业经理化的，包括管

    理者的休息也应该是制度化的，如果管理者连休假的时间都没有，就说明这家

    企业在管理上存在问题。

    地产行业地域性很强，异地经营困难重重。万科地产却能够跨地区取得巨

    大成功，原因之一就是万科有一套严明的制度，并有严守纪律、尊重制度和流

    程的企业文化。

    要想让管理变得更轻松，企业管理者必须建立一套科学的管理制度，并把

    制度落实到日常经营过程中。

    靠制度管人，不靠人管人

    为了提高管理质量和管理效率，团队领导者必须要学会用制度管人，而不

    是靠人管人。团队领导者要想管好员工，必须建立切实可行、有章可循且稳定、长期的管理制度。

    万达的管理制度就设计得十分细致，不给员工犯错的机会。

    有人说：“万达的管理严格得要死。”万达的管理究竟严格到什么程度呢？

    如果某一天，某位员工在工作日的 8 点至 18 点这段时间不穿正装，不但他会受

    到处罚，就连他的部门领导也会受到牵连，他们可能会被公司通报警告，或是

    罚款 200 元。

    关于着装问题，万达有明文规定：“春夏季，各部室、各系统总部中的男员工，需着长袖浅色衬衣、深色西裤、深色皮鞋；各地公司中的男员工，需着浅色衬

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    衣(长短袖不限)、深色西裤、深色皮鞋、系领带。”

    女员工则要求：“着浅色有袖衬衣、西裤、皮鞋，不得穿低胸衫、网眼丝袜

    和露趾鞋，如穿裙装，需同时穿肉色或黑色长筒丝袜，裙边若在膝盖以上，裙

    边距离膝盖不得多于 10 厘米。”

    与其说万达的制度是一个约束员工的行为规范，不如说它是指导员工的一

    个行为指南。因为它既清晰又有可操作性。在万达，只要按照制度办事就能成

    为一个好员工。例如，在某些公司的办公室里，有人抽烟弄得满屋子乌烟瘴气，其他人碍于同事的面子，敢怒不敢言。在万达，任何人都不需要担心这点，因

    为万达有这样一项规定：“在办公区域内严禁吸烟，如有违反，对当事人罚款

    500 元 次。”

    有了这样的规定，还有人会在办公室抽烟吗？所以，在万达，根本不需要

    人来管理，有了制度，员工就严格按制度办事。

    当然，万达的制度并不只针对员工，管理人员同样需要遵守，即使是高层

    领导，如果违反制度，也会受到处罚。

    在万达，各种事项、标准、考核、审批流程都以制度的形式固定下来，且

    非常直接，操作性强。万达的员工并不会被制度所左右，相反，他们能从中找

    到正确的做事方法。

    为了提高业务水平，万达多年前就把投资中可能遇到的各种问题编成了《商

    业地产投资 100 问》，后来合并成了《商业地产投资 50 问》。这 50 个问题涉及

    土地、规划、配套、税费等方面，十分全面、细致。

    即使万达发展部的员工都是新人，也不必担心，给他一本制度手册和《商

    业地产投资 50 问》，他便知道该怎么做了。

    企业规模越大，越需要简单可操作的制度和流程。

    当然，万达的管理制度并不是一成不变的，而是每两年会修订一次。只要第 2 章 人管人累死人，制度管人最轻松

    

    按照制度行事，不管人员怎么流动，万达集团都会照常运转。

    从万达的案例中我们可以看出，严格的制度是万达得以健康有序发展的

    保障。

    总而言之，用制度来管理的必要性有以下两点。

    第一，靠制度管人符合现代企业管理理念。

    一个团队要想快速发展壮大，就必须实现管理规范化、制度化，尽早建立

    健全各种规章制度，并用制度规范团队成员的行为。

    第二，制度管人能保持决策的正确性，并提升管理的质量。

    任何人都会有情绪变化，团队领导者也不例外，同一个人在情绪平稳和情

    绪低落时做出的决定往往是不同的，靠制度管人能很好地避开情绪化的影响。

    制度管理不但可以被复制，而且能够持续不断地被优化。由此看来，靠制度管

    理能大大提高管理的质量和效率。

    制度带来高效，高效成就卓越

    团队领导者必须意识到，要想把团队做大做强，就必须在制度上下工夫，让制度在管理中发挥作用。

    诺贝尔经济学奖得主诺斯是新制度经济学的重要代表人物，他曾经说

    过：“制度高于一切。”管理学家舒尔茨也指出，制度的作用和提高竞争力的

    主要途径是降低交易的成本，为我们的经济提供有利的服务，为有效的合作

    创造有利的条件，提供可以激励组织更好发展的机制，让人们的机会主义行为

    得到有效的抑制等。所以，设计良好的制度能够有效、便利地获得企业所需

    的资产要素并合理配置资源，只有消除各种阻碍资产转换的原因和因素，才

    能有效地提高资源之间相互转换的效率，最终成为提高团队有效竞争力的因?

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    素之一。

    顺丰快递创立于 1993 年。2017 年 2 月，顺丰上市后连续多个涨停，市值超

    3000 亿元。

    在公司刚成立时，加上当时年仅 22 岁的创始人王卫，顺丰一共只有 6 名

    员工。就是这样一个不起眼的小团队，经过 20 多年的发展，至今已成长为

    物流行业的“巨无霸” ，拥有员工 20 余万人，2015 年的营业收入达到了 473

    亿元。

    顺丰缘何如此成功呢？这与他们的制度是分不开的。

    顺丰为了提高快递人员的工作积极性，制定了以下两条规定：一是包产

    到户，快递员承包片区，就像包产到户一样，你的片区就是你的战场，就

    是你的业务拓展地，别人不会来抢你的地盘，但是如果你的片区业务增长

    缓慢，经过一段时间还是毫无起色，那么对不起，公司就会换人；二是实

    施计件工资，顺丰规定，快递员送得越多，挣得越多，按件计酬，上不

    封顶。

    顺丰快递员每月收入 6000 元以上是很平常的，有经验的快递员收入万八千

    也不算高，一个月拿 15000元以上的快递员并不少见。

    大家都知道，快递工作看似简单，其实操作起来具有一定的难度和复杂性。

    顺丰公司的良好服务大家有目共睹，如果在送件时遇到下雨天，顺丰公司的快

    递员为了保证货物的干爽完整，宁愿自己浑身湿透，也会保护好货物。遭到客

    户误解甚至是破口大骂时，快递员也会微笑面对……

    他们为什么会这样做，正是因为顺丰有严格的管理制度。王卫说，顺丰一

    直坚持以人为本的管理理念，在顺丰的制度里，都是如何提升内部服务意识的

    字眼，因为顺丰要成为“最值得信赖和尊敬的速运公司”。

    顺丰从不苛求基层领导者初入公司时就拥有高超的管理才能，顺丰会从公第 2 章 人管人累死人，制度管人最轻松

    

    司层面帮助他们以最快的速度成长。比如，顺丰的相关制度中有关于将基层管

    理岗位需求清晰化的条文，有对应技能培训的条文，有如何服务好一二线员工

    和客户的条文。

    在顺丰，只要员工具备了晋升的条件，就可以根据自己的发展方向选择学

    习相应的课程，当员工获得相关的管理资格认证并达到了岗位发展所需要的业

    绩后，顺丰会根据与员工的绩效面谈结果，为其提供晋升的机会。正是有了这

    样的制度，顺丰员工才实现了快速的成长。

    好的制度才能形成优秀的组织团队。在社会的发展过程中，任何组织要生

    存、发展，都需要拥有好的制度。制度的竞争力是决定一个团队整体竞争力的

    主要因素。?

    能约束住领导的制度才是好制度

    靠制度管人，管的不仅是团队成员，还包括团队中的各级领导。

    联想集团创始人柳传志曾经说过：制度的本质是对一把手的制约。

    在联想内部，有个人尽皆知的规矩：开会时迟到的人会被罚站。这个规矩

    是柳传志定的。一位高层初到联想的时候，不知道联想有这个规矩，也没有意

    识到迟到是个严肃的问题。后来，他受到了和普通员工一样的“待遇”，他才知

    道迟到罚站是在柳传志领导下的联想的特色管理之一，就连柳传志本人迟到也

    不能免于处罚。

    一次，由于堵车，当柳传志到达会议室门口时，才发现会议已经开始了，他没有惊动任何人，而是静静地站在门外，一分钟后才进入会议室，此举使那

    些曾经因为迟到而被罚的人消除了对他的误会。

    开会迟到罚站一分钟，这是联想集团的纪律，它要求每一位员工必须做到。

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    柳传志虽然是集团一把手，但也是联想的一员。所以，在这一制度面前没有

    特权。

    柳传志认为，企业的最高管理者更要严格遵守管理制度。约束不了一把手

    的制度就不是好的制度。

    推行制度化管理的方法

    团队采用制度化管理并不是一蹴而就的，而是一个循序渐进的过程。

    团队领导者应该如何进行制度化建设和管理呢？

    1.确立团队的基本制度

    团队应确立自己的“根本制度”。一般说来，一旦公司管理层出现变动，制

    度就有可能会随之改变。如果这个团队有一个具有指导和制约制度功能的“基

    本制度”，再要改变制度就不那么容易了。成熟的团队，应该有一个固定的章程，明确哪些规定应该由哪些部门分别制定、审查、通过，如果需要修改，应该?

    经过哪些必须的程序。在确立了这样一套制度之上的规定以后，团队会更加?

    稳固。

    2.确定制度的内容

    由于生产性质和行业背景的不同，不同团队所确定的规章制度的内容也有

    所不同。一般性制度的主要内容包括：团队的民主管理制度；团队的文化生活

    制度；集权与分权相结合的运行机制；以参与竞争、占领市场为目标的经营战

    略体系；配套的生产管理、人力资源管理、财务管理、营销管理、产品研究与

    开发管理等具体制度。

    3.确定制定制度的人员

    制定规章制度的人不仅包括团队的高层管理者，还需要从团队的不同部门第 2 章 人管人累死人，制度管人最轻松

    

    中抽调不同层次的人员。此外，需要确定一个将来执行规章制度的人，必要时

    还要请相关的管理咨询专家和企业管理人员共同设计。这样制定出的规章制度，才能相对规范，并易于实施。

    4.明确制定制度的过程

    制定制度的程序是否民主化，制定者是否具有务实精神，在一定程度上决

    定着制度能否达到预期目的。一般说来，制度的制定者或团队的民主意识和务

    实精神，应当充分体现在制度的制定过程中。这就需要团队在制定规章制度时，必须有一个固定的流程：调查→分析→起草→讨论→修改→会签→审定→调试→

    修订→全面推行。

    规章制度需要事先经过充分的调查研究，才能进入起草阶段。形成草稿以

    后，要发到相关职能部门充分讨论，斟词酌句，缜密修改，经过一系列相关会

    议的审定后，还需要在小范围内进行试验，并针对试行中暴露出的问题，进一

    步认真修改，然后方可全面推行。

    其中，一些重要的规章制度还要提请团队上级领导部门审批，通过后

    才能报团队管理部门批准。只有遵循上述基本程序，团队制定的管理制度

    才能契合实际，更具有权威性和实操性，在管理过程中才能达到预期的?

    效果。

    5.对团队成员进行培训

    在制度出台之后，团队领导者需要组织团队成员学习，让每一位团队成员

    都能充分了解制度的内容。尤其是新成员，他们进入团队后的第一件事，就应

    该是学习团队的制度。每个团队都应该加强制度学习，把制度约束与员工的自

    我约束有机地结合起来。要想做到这一点，团队可以通过编写成员手册的方法，让团队成员先“知法”。这样有助于确保新成员能够更快地了解和适应团队氛围，更好地进入工作状态。

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    6.专事专管

    即使团队再小，也要有专门的机构负责团队的制度管理工作。这个部门的

    具体职能是：在制定制度时协调各个部门的工作；及时发现新旧制度的冲突和

    矛盾，并且宣布废止旧制度，确保新制度得以执行。

    执行不力，再好的制度也没用

    没有执行力，就没有竞争力!执行力是竞争力的核心和基础，也是组织机

    构正常运行的关键所在。?

    京东的高执行力源于创始人刘强东的身体力行。早些年，当京东还只是一

    个小型团队时，晚上下班后刘强东经常和员工们一起聚餐喝酒。但每次不管喝

    到多晚，他都会在第二天早晨准时出现在公司开早会。对公司其他人来说，这

    就成了无形的压力。

    京东的一位老员工说， 自己早上想赖床的时候， 只要想到老板不管多忙多累，都不会迟到，自己就不好意思再睡了。

    京东执行力文化的起点应该是公司的早会。京东早会短则 5 分钟、10 分钟，长则一个多小时，公司运营出现问题，相关负责人就会在第一时间将情况通报

    给各个部门的领导者；各部门负责人在会后第一时间将早会上的各项指示传递

    给基层员工。这种快节奏带来的压迫感，让京东全体员工的心里都绷了一根弦，时刻告诉自己要注意执行力，甚至将执行力融入自己的血液里。

    京东规定所有业务部门负责人和大区负责人都要参加管理层例会。在会上，大家一起看数据，与往年同期比，与竞争对手比，与预算比，大区与大区之间

    互相比……会上很少表扬先进，却总是把落后的部门或员工圈出来，让相关负

    责人做出解释，并让其制定改进措施。第 2 章 人管人累死人，制度管人最轻松

    

    刘强东对下属的要求非常严格，如果两三个季度都表现落后，就直接给他

    们换岗。

    从某种程度上说，执行比战略更重要，执行是制度实施的关键。

    团队领导者要清楚，好的制度固然重要，如果不能执行的话，团队终究

    还是一盘散沙。团队要想取得成功，就需要有效执行既定的方针政策和目标

    方案。

    当然，再完美的制度也会存在这样那样的不足，会在执行过程中有所调整，这就需要一个积极有效的反馈渠道，能够将有效信息及时反馈给管理层或者组

    织者，以利于及时调整策略，达到更好的执行效果。

    落实制度有技巧

    团队领导者不但要参与制定各项制度，还要监督制度的落实情况。

    为了确保制度落实到位，团队领导者要建立有利于落实的文化及流程，树

    立员工典型，通过范例让团队成员明白你的意图。一般的做法是大力表彰先进

    团队成员、积极落实的管理者等。

    1.团队领导者要带个好头

    中国有句古话叫“上行下效”，它形象地说明了团队领导者的榜样作用，只

    有你做好表率，才能形成上行下效的良好氛围。例如，如果领导者能每天提前

    半小时来上班，那么团队成员也会提前到单位，通常也不会迟到。一般来说，在我们日常的工作当中，领导重视什么，下属就会注意、落实什么；领导是什

    么样的做事风格，下属大致上就会趋向什么样的做事风格。

    2.要有明确的组织架构

    如果团队的组织架构不明确、不稳定，将会导致指令信息流转混乱，从而

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    影响到管理的严肃性，直接后果就是制度执行不力或不到位。

    3.控制下属工作的过程

    一个善于落实的领导者，会将自己融入制度落实的关键细节当中，然后通

    过自己对组织的了解，不断地探索与质疑，一旦发现弱点，就要立刻聚集团队

    成员的力量共同加以改善。也就是说，在落实制度的过程中，团队领导者必须

    要对过程的关键点加以控制。

    4.建立有效的监督检查机制

    如果制度的落实缺乏强有力的监督机制，就没有具体的领导与部门承担

    起监督落实的责任。如果对制度落实效果的考核力度不够，落实与否同团队

    成员利益的关联度不大，制度落实就会缺乏足够的群众基础，最后导致个别

    环节出现问题。有效的监督检查机制一定要建立在实事求是、公平公正的基

    础之上。

    5.落实要有持续性

    作为成功的企业典型，海尔吸引了许多人去学习，但很多企业并不能做得

    像海尔那么成功。原因就是大多数的学习者只学习了海尔的形式，却没有学习

    到海尔持久的落实精神。如果不能持续落实，学习再多的形式也是难以获得成

    功的。

    6.落实要形成约束环境

    如果没有监督的环境，没有对团队的制约力量，很多团队成员就会无视制

    度的存在，继续我行我素。我们都知道在新加坡有这样一个规定，市民不能乱

    扔垃圾，谁扔垃圾就要被罚款。所以，在新加坡，无论大人还是小孩，都不会

    在街上乱丢垃圾。这就是落实形成的约束环境。

    7.要有人常做“坏人”

    这里说的“坏人”是指团队成员在工作中有做得不对的地方时，及时对其第 2 章 人管人累死人，制度管人最轻松

    

    进行提醒并指正的人。人们常说“良药苦口”“忠言逆耳”，这么做既是为成员好，也是为团队好。因此，当团队领导者对员工提出要求时，这并不是团队领导者

    个人的要求，而是团队的要求。

    8.不必事必躬亲

    在团队中，领导者事必躬亲式的管理并不足取。因为这种管理方式会削弱

    团队成员的自信，扼杀团队成员的创意，让他们丧失独立思考的能力。

    在落实制度的过程中，团队中常常会出现各种问题，归结起来主要表现在

    下面三个“度”上。

    第一个“度”是高度。团队制度常常会在落实过程中降低标准，甚至完全

    走样，到最后离原定的标准相差甚远。

    第二个“度”是速度。团队制度在落实过程中常常延误，导致有些工作不

    了了之，严重影响了计划的落实效果。

    第三个“度”是力度。团队制度在落实过程中，执行力度会越来越小，很

    多工作要么是虎头蛇尾，要么是半途而废，浪费了团队的时间和财力。

    对于绝大多数团队而言，落实制度的确是一件有难度、很琐碎的事情。为

    了确保团队这架机器能够正常运转，需要团队领导者持之以恒的努力。

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    定好战略，搞好规划第 3 章

    定好战略，搞好规划

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    制定长久战略性规划和事业理论

    清华大学教授、博士生导师马力曾说：“在制定企业战略之初，只有运用科

    学的方法进行市场分析，才能找到正确的发展方向。选对了方向，企业就会

    走在很多同行的前列。因为现在很多企业的发展方向是有问题的。”

    团队领导者制定战略的过程，也是制定决策方案的过程。战略是面向未来

    的，所以团队制定战略时要向前看。

    团队领导者不但要为团队制定战略，还要形成相应的理论体系，并能够将

    理论转化为行动。

    20 世纪 50 年代，管理学大师德鲁克提出并论述了团队战略问题。他认为，战略是企业理论的试金石。如果战略不能产生预期的效果，通常是要重新考虑

    企业理论的第一个严重警告。同样，出乎意料的成功也是需要重新思考企业理

    论的征兆。

    基于此，团队的战略就在于将其所依据的理论转化为实际行动。要把商业

    理论转化为行动，就要关注团队所处时代的经济特征。这是团队有效规避风险，获得长足发展的前提。第 3 章 定好战略，搞好规划

    

    .为团队制订长久的战略性计划

    德鲁克说：“战略性计划关注的是当前决策的未来形态。”传统的计划会关

    注这样的问题：“最可能发生的事情是什么？”在为无法确定的未来做计划时则

    会关注：“过去发生的哪些事情会影响未来？”

    团队领导者要清楚，战略性计划并非组合在一起的一堆技巧，而是将各项

    资源用于行动的承诺，是一种系统的理性思维。团队应结合对未来的预测，系

    统化地制定当前的决策，有组织地实施这些决策，并通过系统的反馈，衡量决

    策的实施效果。

    制定决策时，领导者要关注的并非是“团队将来要做些什么”，而是“为了

    不可预测的将来，我们今天要做好哪些工作？我们该如何利用当前的信息做出

    合理有效的决策”。

    .必须建立自己的事业理论

    德鲁克说：“每一个企业或团体，都应该建立自己的事业理论。事业理论包

    括三方面的假设：一是对企业所处外部环境的假设，包括企业对市场、客户的

    认知价值、社会和社会结构、技术、分销商、竞争等方面的假设；二是对企业

    使命的假设；三是对实现这个使命所需核心能力的假设。”

    德鲁克以 IBM 为例，强调了这个观点的重要性。

    IBM公司在计算机刚出现时就坚信，计算机研发与应用领域有一个不可限量

    的未来。他们坚信未来的计算机能够与中央工作站和大型主机联结在一起，终端

    用户也会通过大型计算机联结为一体。20世纪中叶，计算机生产厂商尤尼瓦克公

    司推出了第一台通用计算机的机器原型。IBM得知这个消息后，马上转变策略，放

    弃了对单一目的机器的开发，转变为对尤尼瓦克设计的研究。不久后，IBM就研

    发出了第一台可用于生产和服务的通用计算机。

    这个战略转变，使IBM在短短几年内成为了世界计算机的主导厂商。20世

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    纪70年代，个人计算机出现了。同上次一样，IBM迅速聘请最优秀的设计师开

    发设计更有前途的个人计算机。短短两年后，IBM便成为当时世界上最大的个人

    计算机制造商及计算机工业标准的制定者。

    高科技产业环境的复杂多变，使得 IBM 在几年后又陷入了对大型机和个人

    计算机的艰苦抉择。2004 年，为了改变公司发展停滞不前的不利状态，IBM 做

    出了出售个人计算机事业部，专注研发大型机和服务器的决策。

    事实证明，IBM 做出的两次重大战略调整都是非常正确的。产业环境发生

    了巨大变化，公司的经营战略和事业理论也要随之做出改变。

    事业理论不仅适用于大型企业，对中小型企业和其他组织机构也是同样适

    用的。要注意的是，在上述假设中，对企业环境的假设是最重要的。同时，不

    要忽略客户和市场这两个因素。

    那么，团队领导者怎样建立自己的事业理论呢？

    这需要视团队的自身情况而定，但团队领导者要注意以下三点：一是鱼和

    熊掌不可兼得，团队领导者要审时度势，懂得舍弃；二是确立自己的核心业务，不能贪大求全，什么都想干的团队往往什么都干不好；三是只有充分发挥自己

    的优势去竞争，才会有胜算。

    减少决策程序，撤掉累赘机构

    1957 年，英国著名历史学家诺斯古德 · 帕金森博士在度假时，生发了这样

    的感悟，一位不称职的管理人员，可能会选择三条出路：一是申请退职，把位

    置让给能力更强的人；二是让一位能力更强的人来协助自己工作；三是聘用两

    个水平比自己更低的人充当自己的助手。

    很多人断然否决第一条出路，因为他会失去很多机会；第二条出路也不?第 3 章 定好战略，搞好规划

    

    可行，因为能力更强的人会很快成为自己的对手，与自己形成竞争关系；琢磨

    来琢磨去，看来只有第三条出路可以选了。

    于是，两个没什么能力的助手分担了这位管理人员的工作，他自己则高高

    在上地对两个人发号施令。在此过程中，该管理人员的处境是安全的，因为这

    两个下属不会对他构成威胁。

    既然是两名能力差的助手，他们必然会上行下效，再各自为自己找两个更

    为平庸的助手。以此类推，就形成了一个机构臃肿、效率低下的管理机构。

    帕金森博士将自己的思考结果发表在《经济学家》期刊上，并出版了《帕

    金森定律》一书。后来，人们把这个定律叫作“帕金森定律”。这一定律深刻地

    说明了组织中人浮于事、效率低下的原因和后果。

    现在，帕金森定律已经被广泛运用到社会的方方面面，其在管理学方面的

    作用尤其引人关注。对于团队领导者来说，知道这一定律是十分必要的，因为

    这不仅对团队内部的用人工作意义重大，而且对整个组织的效率有着显著的

    影响。

    帕金森指出，人员的晋升机会与机构层次增加成比例，所以人们总是希望

    多增机构的层级。他形象地描述了此种心理的产生过程。

    有一位部门经理 A，当他感到工作太忙或太累时，就要增加人手，但他不

    会增加一位与自己能力相当的 B 来协助自己工作，因为日后如有晋升机会，B

    就会成为他的竞争对手；他也不愿意只请一位 C 来做助手，因为时间一长，C

    就有可能成为 B 的角色；那么，最有利的做法是请 C 和 D 做助手，这样可以由

    C 和 D 两人共同承担工作，让 C、D 两人相互制约和牵制，这样 A 就可以轻松

    掌控全局。

    有一天，当 C 感到自己的工作太忙时(无疑会走到这一步的)，他就会跑去

    向 A 抱怨，A也会给 C 配上两个助手。

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    在 C 有两名助手时，由于 D 与 C 的地位相当，为了避免矛盾，A 也得给 D

    配两名助手。

    这样一来，原来 A 一个人做的工作，就需要由一个以 A 为首的七个人的塔

    型三级组织来完成，于是 A 的晋升，就成为水到渠成的事了。

    帕金森进而提出，一个人的工作由七个人来做，而且比一个人干时还要忙，因为七个人之间将形成很多牵制关系，制造出许多新工作，七个人都会显得很忙。

    这样就导致了效率低下的结果。

    人员膨胀的主要原因及检测方法

    要想抑制团队人员膨胀现象的发生，首先需要我们探索膨胀产生的原因，然后才能够采取一系列的科学手段加以预防。

    大致说来，造成团队人员膨胀的主要原因有如下几点。

    1.团队领导者的虚荣心在作怪

    很多时候，团队人员膨胀是源于领导者想以员工人数的多少来显示自己能

    力、权力大小的自然冲动。如果你也是这么想的，就赶紧打消这种想法吧。

    2.部门设置不科学

    为了显示团队的庞大，领导者就设立了很多职能部门，导致职能重叠、资

    源浪费。?

    3.没有建立合理的管理制度

    团队的用人标准、岗位职责没有以制度的形式确定下来，使企业招聘人员

    缺乏依据，以至招非所需，造成人才浪费。

    4.人力资源部门的不作为

    人力资源部门的重要职能之一就是根据团队的发展和需求实施招聘计划。第 3 章 定好战略，搞好规划

    

    如果人力资源部门缺乏科学的人才招聘计划，就会对团队各部门的人员需求有

    求必应，盲目招聘导致员工数量大增，工作效率却异常低下。

    5.团队中缺少能够独当一面的人才

    在竞争激烈的当下，由于团队缺乏高素质人才，一旦经营环境恶化，企

    业就不得不采用招聘新人的办法来应对，结果形成人员膨胀、效率低下的?

    局面。

    6.对人员成本没有预算计划

    如果没有严格的人员成本预算计划，管理者急于扩大团队或部门规模的“冲

    动”就无法得到遏制。

    当然，如果你的团队是因为发展需要而扩大，那是值得欣喜的。所

    以，正确分清团队是规模扩大还是人员膨胀，不仅可以帮助团队领导者少走

    许多弯路，而且可以使你的团队早日摆脱效率低下的困境，卸下包袱，轻装?

    上阵。

    那么，团队领导者怎样才能知道自己的团队到底是规模扩大还是人员膨胀

    呢？我们可以从以下几个方面来检测。

    第一，看看团队是否出现如下症状：各种会议不断、决策难定难执行、部

    门与部门之间意见不断、领导层用于处理人际纠纷的时间大大超出正常工作时

    间、小道消息满天飞、不能按时完成上级领导布置的任务等。

    第二，团队领导者在团队内部开展如下调查。

    ①?部门设置方面

    调查团队内部有无重复职能部门？是否“头重脚轻”？总共有多少个管理

    层级？每个层级有几个人？

    ②?权责分配方面

    调查各部门员工是否清楚自己的职责？询问员工认为上级授权充分吗？同

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    0

    一工作涉及的部门和人员有多少？有没有既无责也无权的人？

    ③?命令系统方面

    调查一下系统中是否存在令出多门的现象？命令能否畅通无阻到达？

    ④?沟通系统方面

    主要是检查团队各部门之间是否互相了解，管理层与员工思想交流的情况，以及员工人际关系融洽与否。

    ⑤?工作分配方面

    调查团队内部从事同一性质工作的人员工作量分配是否合理？工作量饱和

    吗？工作量不饱和的是哪些部门以及哪些岗位？

    ⑥?员工素质方面

    调查员工素质是否符合岗位要求？员工是否具备敬业精神？员工的整体业

    务素质如何？

    ⑦?工资预算方面

    调查有没有制定工资预算？预算编制的依据是否合理？如果有预算，是否

    经常超支？

    第三，对离职人员及客户进行调查也是很有必要的，他们对团队各方面的

    看法有时更接近于事实。

    由于种种原因，在职的团队成员往往会对调查表现出一定的防范心理，这

    种心理会对调查结果的真实性产生影响。离职人员由于已经离开团队，只要愿

    意接受调查，一般情况下他们会流露出自己真实的看法。团队对离职人员的调

    查可以围绕经营效率、人际关系以及对管理层的看法等进行。

    对客户的调查也是很重要的，因为客户是团队形象的一面镜子。一般来说，客户对团队的看法会比较客观。团队对客户的调查，可重点围绕经营效率及员

    工素质进行。第 3 章 定好战略，搞好规划

    

    尽量减少管理层级

    杰克 · 韦尔奇经常说：“多一个管理层级，就多一层麻烦。现在，我们就

    要彻底消除那些没有意义的管理层级，根除所有的官僚主义观念，让我们的企

    业更加高效地运转。”

    早在通用电气公司成立之初，公司就采取了所有权与经营权分离的现代股

    份制企业的管理方式。然而，这种两权分离的制度基础只是提供一种基点，并

    不意味着在管理制度上可以一劳永逸。

    刚开始的时候，少数派大股东在法律上作为最高决策机构的股东大会里，实际上是多数派，只要他们保证在代表股东利益并实际上决定和执行经营方针

    的董事会中享有支配性的发言权，那就可以说，企业行动基本上是在投资者的

    实际支配下进行的。

    发展到后来，公司的快速发展已经突破了少数派股东支配的阶段，进入了

    经营者支配的阶段。

    在此期间，以讲究功能、工具理性为核心的管理组织逐渐体系化。它具有

    这样一些特征：组织的完善化——职务呈等级序列，上级监督下级，由此确定

    的规章规定各自的权限和职责，确立了对公务分级审理的程序；职务活动的制

    度化——依据文件处理事务，遵照各项制度的要求进行职务活动，强调职务活

    动的公务性质；限定执行职务的时间，使履行职责规范化。这样，公司就在最

    大程度上排除了家族所有制的弊病，降低了个人武断处理公务的可能性，严格

    分离高级领导者的公务与私务，从制度上保障了这种管理形式向着理性的方向

    发展。

    但不可否认，这种管理制度本身包含着一些非理性成分。比如分级审理原

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    则的贯彻，必然会带来陡然增多的文件数量，可能会使文牍主义风气蔓延；强

    调履行职务活动必须在文件形式上齐全的过分求全态度，反而会降低处理公务

    的效率；法规明确规定了官员的权限和职责，又可能导致管理成员对管辖以外

    的事情漠不关心、互相推诿；处理公务严格按照规章制度，意味着人际关系转

    变为竞争的关系，等等。

    通用电气的几任董事长都清醒地看到了这种职能管理制的负面作用，并积

    极进行改进。为适应世界经济竞争和公司规模扩大的形势，它的组织机构几经

    改革：20 世纪 50 年代初，通用电气采取了一些措施，使低级管理环节(即生

    产部门)的权限有所扩大，但也带来了权力过于分散的弊端，使机构重叠、复杂；

    20 世纪 60 年代，公司又重新集中了某些职能，加强了“参谋部”机构的作用，取消了一些中间环节，特别强调大力发展“战略计划”制度；70 年代初的改组，其主要任务是加强长期计划的作用，在生产集团、部门一级建立了 43 个战略计

    划中心，专门从事研究新产品、扩大投资、兼并其他公司以及消除某些产品亏

    损等方面的工作。

    毫无疑问，从 20 世纪 60 年代的分权管理发展到 70 年代的战略性计划的

    制订，这种管理制度的演变适应了该公司不断扩大的规模和经营多样化的发展，给该公司带来了极大的利益。然而，这一切努力并没有从根本上防止通用电气

    公司也染上“大企业病”。

    就公司的组织机构设置情况来说，1980 年，通用电气公司由 64 个事业部

    组成，从上到下最起码设有五个管理层次，即公司—区域部—事业部—事业分

    部—工厂。

    如果深入考察各个管理层内部的组织系统就会发现，管理层次更多。由于

    机构庞大、层次多，公司的力量很难凝聚，决策和贯彻过程复杂、历时长，难

    以适应瞬息万变的市场竞争的需要。第 3 章 定好战略，搞好规划

    

    负责主管零件制造的副总裁柏克曾生动地描述了那时的情形：“我当时是在

    涡轮机事业单位里任职，那也是我第一次参加策略规划工作。我们一大群人共

    同完成了一本很厚的计划书。我们把它向上呈报，经过事业部行政主管、副董

    事长，最后送到琼斯手中。计划书包括 3 年、5 年及 10 年的计划。记得在一次

    高级主管的会议上，有人问我对涡轮机事业前途的看法，我用了 10 分钟时间，清楚地陈述了这个事业的策略规划内容。讲完后，有人说道，‘我想，你只须让

    我们看看有关这个事业的策略规划书就可以了’。我心里想，‘去你的，还真要

    啊!’接着我把那本厚厚的计划书捧给那一伙人看。”

    韦尔奇下定决心，要彻底消除繁复的管理层级。他把这个过程称之为“组

    织扁平化”，也就是把员工从这样的机制中解放出来，赋予他们足够的自由，以

    及对自己的成功与失败负责任的权力。只有这样，员工的积极性才能够被调动

    起来。

    为了做到这一点，韦尔奇进行了一系列改革：把以前由公司垄断的战略规

    划和战略决策权下放到各个事业部；坚决清除任何横亘于各事业部之间、事业

    部与首席执行官之间的阻碍，等等。

    就这样，公司对业务运作的控制力依旧存在。不同的是，人们相互之间的

    沟通变得容易多了。

    组织扁平化的直接结果是有效地控制了成本，此外，公司内部的沟通速度

    明显加快，工作效率得到了提升。本来就该属于各个事业部的独立控制权和独

    立责任权也都“物归原主”。

    除此之外，组织扁平化还带来了两个巨大的好处：首先，剔除最高管理层级，为公司树立了精练、敏捷的形象；其次，组织扁平化使企业分辨出了那些不能

    够与之分享价值观的领导人员，这些价值观包括直言不讳、面对现实等。

    在实行组织机构扁平化多年之后，杰克·韦尔奇确信自己做对了。1997年，更多免费电子书搜索关注「雅书图书」公众号 https:yabook.org团队领导力

    

    杰克 · 韦尔奇在某次谈话中指出：“当我们清除了那些过多的层级后，挡在我

    们之间的隔阂突然消失了。这时，我们发现自己是如此接近事情的真相。多一

    个管理层级，就多一层麻烦。现在，一切是多么的不同。如果德里需要什么东西，直接给我发传真就可以了。就这么简单!”

    经过一系列的改组，通用电气公司的主要决策层由过去的五个层级减少到

    三个，形成了公司—产业集团—工厂的三级管理体系。各个层级的管理权限和

    责任都很明确，分别是投资中心、利润中心和成本中心。

    后来的结果大家都看到了，杰克 · 韦尔奇的扁平化战略产生了很好的效果。

    通用电气的管理变得越来越有效率，公司的生产力也随之逐步提高。事情有时

    就是这样：试试看，或许你最初会感到痛苦，但是你终会发现，它值得你去付

    出努力，因为它确实能达到精简高效的目的。

    紧盯市场需求，及时调整战略

    团队无论大小，对领导者的综合能力要求都是非常高的。团队领导者的经

    营思维必须是灵活的，应该紧盯市场需求，及时调整团队发展战略。

    在如今的市场经济环境下，团队领导者若不愿意根据市场变化适时调整自

    己的经营战略，那么即便目前发展良好，未来也不被看好，因为惟有变革才会

    有出路，才能让团队不断发展壮大。

    中国有许多优秀的团队领导者，美的集团创始人何享健就是其中一位。何

    享健带领的美的集团，从一个 20 多人的小团队，发展到现有员工近 10 万人。

    有人说，企业的风格往往是由老板的性格决定的，这一点我们可以从何享

    健身上得到印证。何享健人如其名，给人们的印象是稳健务实且豁达开朗，这

    一性格也渐渐融入企业，成为美的的风格。但是，何享健在稳健背后，从未停第 3 章 定好战略，搞好规划

    

    止过变革，他对美的进行了多次可以称得上影响企业命运的大调整。幸运的是，每次大刀阔斧的变革，何享健收获的都是成功与喜悦。2014 年，美的集团实现

    营业总收入 1423 亿元。

    与其说何享健是一名企业家，不如说他是一名成功的“企业医生”。在美的

    发展的每个关键时刻，他总能够及时替企业把脉诊病，让美的“身强体壮”。何

    享健称，美的的成功在于勇于变革，自己惟一不变的特征就是在不断地求新、求变。

    1968年，何享健带领23名村民集资了5000元，在顺德创立了一家街道小厂，生产药用玻璃瓶及发电机的小配件。在经历了 10 多年的摸索后，20 世纪 80 年

    代初，何享健的小厂生产出了第一台“美的”电风扇。

    1992 年，顺德进行了股份制改革试验，那时美的规模还很小，何享健凭借

    驰骋商海 20 多年的经验，意识到股份制改造将会是美的脱胎换骨、赢得发展的

    良好时机。于是，他主动请缨，提出美的要实行股份制试点。这在当时是要冒

    风险的，因为一个乡镇企业搞股份制，谁也无法预料能否成功。

    事实证明何享健的决策是正确的，因为改制起步早，中国股市开始公开交

    易之后，美的成为了中国第一家上市的乡镇企业，并从股市中获得 12 亿元的资

    金，占美的发展空调、风扇、电饭煲、暖风机及微电机主导产业全部资金投入

    的 60%。

    然而到了 1996 年，何享健遇到了难题，美的经营业绩第一次出现了大幅下

    滑，空调销量的市场排名下跌至第七位。面对严峻的形势，何享健又开始了变革：

    “必须要变，不变就是死路一条。”他在企业内部发出背水一战的号召。

    经过反复分析后，何享健认定美的是管理上出了问题。美的当时实行的是

    直线式管理，总裁既要抓销售又要抓生产，顾及公司所有产品。然而此时的美

    的已经是拥有空调、风扇及电饭煲等五大类 1000 多种产品的大型企业了。各个

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    产品的特点不同，客户群也不尽相同，销售人员在一个区域内负责多项产品的

    推广，眉毛胡子一把抓，结果是一个也没抓好。

    擅长学习的何享健从松下公司发现了一种新的管理体制，即事业部制——

    企业依照产品(市场)等来划分部门，建立多个事业部。事业部具有一定的自

    主经营权，管理产品设计、生产制造以及销售活动。

    1997 年，美的空调事业部与风扇事业部先后成立。每个事业部都设置了市

    场、计划、服务、财务以及经营管理五大模块，形成了以市场为导向的组织结构。

    事业部制的建立，使得美的集团总部从日常的管理中摆脱了出来，能够将主要

    精力集中在整体的战略决策、人事及市场协调等方面。何享健说，放了权，相

    当于自己解放了自己，何乐而不为呢？

    就在第二年，事业部制改造的成效就显现出来了。1998 年，美的空调产销

    量达到 100 多万台，同比增长了 80%；电风扇产销量达到 1000 多万台，高居

    全球销量榜首；电饭煲的产销量也稳居市场首位。

    有专家分析发现，在美的所有投资项目里，至今依然保持着没有亏损项目

    的记录，并且美的的产业结构及产品结构相对比较合理。这与何享健采用事业

    部制，对权力做到了下放到位、收放自如是密不可分的。

    经过多年的高速增长，美的集团的规模不断扩大，同其他大企业一样，患

    上了“大企业病”，主要体现在过于追求规模、机构雍肿、效率低下、管理不到

    位等。

    自 2000 年下半年开始，何享健提出要改变美的的经营模式，以利润最大化

    和投资创造最大价值为根本目标。为根除“大企业病”，何享健发动员工查找身

    边存在的“病症”。经过认真查找“病源”，何享健提出要进行四项调整，即管

    理结构调整、市场结构调整、经营结构调整和区域结构调整。他认为，美的不

    能无限扩张，而要有目标、有步骤地扩张；不能过于追求增长率、市场占有率第 3 章 定好战略，搞好规划

    

    以及市场排名，而要追求利润。

    对于管理结构，何享健实行了一场机构大整合，把美的股份公司本部精简

    成行政管理部、投资企划部、法务审计部、财务部和市场部五部分，将股份公

    司本部的人员精简到 120 人，减少了 40 多人。在职能部门中，仅保留总裁、业

    务部长、业务经理以及办事员这几个层级，比以前精简了两个层级。

    在经营模式上，何享健提出了两条具体的改革措施。第一条措施是控制预

    算，何享健要求各单位科学地制订财务预算，并进行严格审核，以预算作为管

    理企业的手段。在制订好预算之后，企业对高层领导者提出了三个硬性考核指

    标——利润、销售规模增长、费用控制。第二条措施是控制项目投放，严格考

    核新项目，不能盲目跟风。

    从事业部的改革开始，何享健就没有停止过对美的的拆分，实质上也就是

    不断地分权。他认为，企业规模扩大后，经营的产品有上千种，用同一种模式

    销售不同的产品肯定不行，一定要有专业化分工。

    2006 年 6 月，何享健再一次根据市场需求做出了调整，将美的家庭电器事

    业部拆分为电饭煲、微波炉、电风扇以及饮水机事业部，美的事业部的数量增

    至 9个。原来家庭电器事业部共有 1000 多人，分拆后 4 个新事业部的人员加起

    来只有 800 多人。

    美的的电风扇、饮水机、电饭煲等小家电在全国的市场排名都是数一数二

    的，照理应该继续巩固其龙头地位才是，何享健为何在这个时候要将其拆散呢？

    他说，从来没有一种体制或者运行模式是一成不变的，美的正是在不断地调整、不断地拆分中成长的。近年来，美的小家电业务增长放缓，经过核算，发现按

    照原有的模式运营，要盈利是非常困难的，因为家庭电器事业部太大了，未能

    细分市场。这次拆分事实上是美的事业部制改革的延续，也是美的根据市场需

    求做出的又一次战略调整。

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    当有人向美的管理人员问起他们对频繁分拆与改革的感受时，他们都十分

    平静地认为，美的每年都在进行或大或小的改革，变动是正常的。据介绍，每

    一次分拆整合之后，美的的产业结构都会变得更加清晰，对市场的反应更加迅速，产品更加贴近市场。与此同时，分拆后，各个事业部的效益也有了比较显著的

    增长，这或许就是何享健热衷于分权的原因之一吧。

    2007 年 8 月 26 日，美的正式入主云南客车，到 10 月下旬，美的又在深圳

    签约收购了湖南三湘客车。同时，美的在长沙市雨花区筹建长沙美的汽车工业

    园，作为新的客车生产基地。

    何享健说，经过了多年的发展后，不管是在资金、技术还是管理上，美的

    家电制造业已拥有了一定的基础。与此同时，中国经济的发展势头良好，国内

    需求持续旺盛，国外大财团纷纷来中国采购。这是一个难得的好时机，美的的

    多元化发展，介入新领域，也是务实的体现。

    然而，这些新业务的切入是否会影响美的的强项家电制造业呢？为保证家

    电制造业的可持续发展，美的在资源、组织以及人才等方面进行了调整，以保

    障美的没有后顾之忧地介入新领域，发展新产业。

    何享健谈到，美的始终在对产品及产业配套方面进行调整，变是为了不断

    适应市场需求，只有不断变革才有生存空间。

    做事有规划，不要眉毛胡子一把抓

    团队再小，人员再少，领导者做事也要有规划。

    “凡事预则立，不预则废”，要想提高做事的效率，就必须养成事前规划的好

    习惯。

    IBM 总裁托马斯 · 沃森在回顾其职业生涯时说：“我的助理有一个很好的第 3 章 定好战略，搞好规划

    

    习惯，这也是我一直没有换掉他的关键原因。他总是随身携带一本工作日记，每天早上，他会把前一天写好的工作计划翻看一遍，当一天的工作结束时，他

    还会对当天的工作进行总结，再做出第二天的工作计划。”这确实是一个不错的

    习惯。

    缺少明确可行的工作计划，必然会造成时间的浪费，更别提高效工作了。

    试想一下，如果一个从事文字工作的人把资料到处乱放，单是找材料就需要花

    费半天的时间，那么他的工作怎么会有效率呢？

    做规划首先是要明确目的。许多成功人士表示：如果能把自己的工作任务

    清晰地列出来，就是很好地进行了自我管理。

    只有先明确了自己的工作内容，再从工作中找出自己认为有价值的事情，才能从全局着眼安排工作，避免陷入繁杂的事务中不能自拔。明确的工作目标

    能帮助你正确衡量每项工作的侧重点，弄清工作的主要目标，防止做事情不分

    先后，既浪费了时间，又没办好事情，更体现不了自身的价值。

    写工作清单不失为一种明确工作目标的好办法。你在一张纸上写下自己需

    要做的所有工作，然后根据重要性对这些工作进行排序。

    在进行工作规划时，我们不但要明确自己的工作内容，还应该明确每一年、每季度、每个月、每星期、每一天的目标及工作进程，并通过有条理的工作，按部就班地完成目标。为日常工作和下一步将要执行的项目列出计划，不但是

    节省时间的方法，还是提醒我们记住这些事的手段。由此可见，制定合理的工

    作计划是多么重要。

    关键时刻，团队领导者要敢于拍板

    团队领导者在制定决策时要睿智、果断，来不得半点犹豫，否则就会错失

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    0

    良机。

    百度创始人李彦宏曾说：“管理者必须学会独立思考，要具有勇敢、果断做

    出决定的能力。”他认为，在难题面前，团队领导者既要敢于拍板，又要善于拍板。

    很多团队领导者在工作中遇到难题时，不论自己是否可以解决，总是左顾

    右盼、犹豫不决，等待上级领导下达指示。这样常常会贻误时机。

    团队领导者要做到决策迅速、果断，需克服以下五大障碍。

    1.要求永远正确

    有些人无论做什么事都很难下定决心，即使买一个包、买一件衣服也会犹

    豫不决，主要原因就是担心会犯错。实际上，没有人能够永远正确。就算你做

    错了什么，只要及时更正，就可以挽回损失。

    如果你发现错误却拒绝承认，事情通常会越变越糟。承认自己的错误，并

    不代表承认自己愚蠢。在发现自己决策失误后却不愿改变想法，固执地坚持自

    己的错误，这种表现就是愚蠢了。

    2.混淆客观事实和主观意见

    团队领导者的决策不应建立在某个人的感觉之上，而应建立在事实的基础

    之上。假如团队领导者无法将客观事实与主观意见分开，就会产生各种各样的

    烦恼。

    一位高级管理者说：“脑袋一热做出的决策，有价值的不多。直觉在管理中

    是没有什么作用的。比如说，我们的人事管理者就曾由于一个人抽烟时使用烟

    斗，而没有录用那个人。听说那个人是学商业管理的，并且是一位非常有才能

    的大学毕业生，而人事管理者认为他是一个沉湎于梦想、浮躁而又不讲求现实

    的人。”

    3.不充分了解情况就匆匆做出决定

    在未能充分了解真实情况的前提下，做出的决策往往是错误的。当然，有第 3 章 定好战略，搞好规划

    

    些时候团队领导者无法得到自己需要的所有情况。此时，你一定要运用丰富的

    经验、良好的判断力和常识性知识果断做出决策。

    4.害怕别人有什么想法，更怕别人说三道四

    不敢大胆地将自己的心里话说出来是很多人的通病，造成这种心理状态的

    原因是担心受到他人的批评。

    希望得到他人的尊敬是每个人最自然的想法，但是你要知道，他人想什么

    或说什么不是你可以决定的，而你的一举一动却是需要自己承担责任的。

    5.害怕承担责任

    对于很多人而言，一个决策不仅是一个选择，还会影响到很多人的利益，这让他们在做出决策时会感到犹豫和恐惧。这种心理也是团队领导者取得成就

    的阻碍之一。

    适时引入阿米巴经营模式

    阿米巴经营模式由日本企业家稻盛和夫独创，其本质是将企业或团体分割

    成很多小的组织，各个组织独立核算、独立经营，培养一些具有经营意识的团

    队领导者，让全体成员参与到企业经营中，实行类似于家庭账本式的管理模式。

    阿米巴经营模式的创立，与稻盛和夫创业时遇到的困境有关。在创业初期，稻盛和夫既要负责研发，又要关注销售，当他的公司规模壮大到百人以上时，他想，要是能有很多个自己“分身”到各个重要部门就好了。于是，他将公司

    细分成多个小团队，并对一些人委以重任，培育出了很多具有经营者意识的团

    队领导者。

    后来，稻盛和夫用这种经营模式，成就了两家世界 500 强企业——京瓷集

    团与第二电信(KDDI)。阿米巴经营模式帮助这两家企业飞速发展，京瓷集团

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    更是创造了 50 余年不亏损的神话。

    阿米巴经营模式具有哪些鲜明的特点呢？?

    第一，分割组织，确立与市场挂钩的部门核算制度。

    阿米巴经营模式的原则是实现销售业绩的最大化和经营费用的最小化。企

    业为贯彻此项原则，将整个组织分割成一些小的经营团队，这些团队独立核算、独立运营，以便随时针对各种市场变化做出应对措施。

    第二，培养具有经营意识的杰出管理人才。

    阿米巴经营模式要求将组织划分成若干个小团队，把企业重组成一个中小

    公司的联合体，将各团队的经营权下放给团队领导者，从而培养一些具备经营

    意识的杰出管理人才。

    第三，让全体员工共同参与企业经营。

    为了企业的发展，全体员工将全力以赴地参与经营，并在工作中实现自己

    的人生价值，收获成功的喜悦。

    作为一种全员参与的经营方式，企业实行阿米巴经营模式需要具备哪些条

    件呢？

    1.上下级之间的互信关系

    实现阿米巴经营模式的第一个条件，就是企业内部上下级之间能够互相信

    任。团队领导者要相信下属的能力，员工要相信企业战略，相信上级领导，这

    样才能实现全员参与式经营。

    2.严谨的数据支持

    严谨的数据支持是实现阿米巴经营模式的第二个条件。在处理数据方面，团队领导者必须时刻保持严谨认真的态度，不可马虎大意。

    3.反馈及时

    及时反馈数字、数据是阿米巴经营模式成立的第三个条件。阿米巴经营模第 3 章 定好战略，搞好规划

    

    式是让生产现场的员工根据数字、数据做出判断并采取措施。团队领导者必须

    建立可以及时将数字、数据反馈给生产现场的管理体制。

    4.时常检查小团队的分割是否符合工作特性

    实行阿米巴经营模式的第四个条件就是时常检查小团队的分割是否符合工

    作特性，特别是工作流程。现在，企业经营越来越重视速度和效率。若小团队

    的分割和工作特性不符，就有可能在某些环节出现差错或无法灵活处理问题。

    因此，一旦发现有比当下更利于发挥团队潜力的分割或组合办法，团队领导者

    要对团队立即进行重组。

    5.员工的培训

    实行阿米巴经营模式的第五个条件是员工的培训。团队领导者必须确保员

    工拥有一定的生产经营知识，否则将无法及时发现问题并做出合理的解决方案。

    企业应定期举行工作经验分享会，用实际案例对员工进行现场教育，尤其对于

    新加入的员工来说，这种培训不可缺少。

    阿米巴经营模式是一种经过验证的优秀商业经营模式，充分发挥了企业文

    化和自主经营这两种企业管理力量，让全体员工共同参与经营，调动了全体员

    工的积极性和创造性，实现了企业的飞速发展。

    在我国的企业中，华为在这方面做得非常出色。华为最近几年在组织变革

    方面屡有创举。华为创始人任正非提出，简化组织管理，让组织更轻更灵活，是华为未来的奋斗目标。华为将变成小单位作战，通过现代化的小单位作战部

    队，在前方发现战略机会，再迅速向后方请求支援，用现代化手段实施精准打击，这就是所谓的“班长的战争”。

    为此，华为成立了子公司董事会。过去华为一直采用的是集权制，因为企

    业的资源不够，只得将所有的资源集聚在一起形成强大火力去冲锋。现在，华

    为拥有了品牌、资金、客户等资源，就要考虑变阵，将一些重大的经营决策权

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    下放到子公司董事会。

    华为提出缩小经营单位，打“班长的战争”，是其组织变革的一个趋势。管理

    专家认为，在未来的组织变革中，缩小经营单位将会成为一个趋势。因为企业要

    想及时捕捉商业机会，就必须精简组织，让组织尽量扁平化、简约化。

    第 4 章

    让团队朝着目标前进第 4 章

    让团队朝着目标前进

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    目标可以点燃工作激情

    松下幸之助曾说：“领导者的重要责任之一，就是让员工拥有梦想，并帮助

    他们确定努力的目标。”松下的这句话，向我们传达了这样一个信息：明确的目

    标是激励员工的好方法，是提高工作效率的重要手段。

    明确目标可以点燃工作热情，也是激励员工高效工作的手段。团队领导者

    通过制定目标的方式激励员工，不仅成本低、效果好，而且能产生以下的相关

    效应。

    目标是决策的前提。如果没有目标，我们就只能走一步看一步，处于不确

    定的状态之中，就像汪洋中的一条船，不仅会迷失方向，而且有触礁的危险。

    目标是合作的一面旗帜。目标能否实现关系到所有团队成员的利益，也是

    鼓舞全体成员斗志、协调全体成员行动的关键因素。

    目标使资源更集中。明确了目标，团队的资源就会更加集中，团队成员的

    注意力也会更加集中。

    明确的目标可以拓展团队成员的发展空间。在确定了目标之后，团队领导

    者可以鼓励团队成员充分发挥个人优势，获得更大的发展空间。

    在日常工作中，团队领导者需要协助每一位团队成员制定目标。具体按以第 4 章 让团队朝着目标前进

    

    下步骤进行。

    第一步，告诉下属团队的目标及方针。

    团队领导者率先提出团队的目标及方针，并将其依次分解到各部门经理；

    经过部门间相互调整之后，再到基层主管及个人。既要明示目标，也要明示方针。

    团队成员不但明白了团队目标，而且有助于其设定个人目标，从而使目标体系

    明朗化，也可以使团队成员的个人目标与团队的整体目标关联起来。

    第二步，协助团队成员设定目标。

    团队领导者先对下属明示团队的方针与目标，务必完全且得体，而且数量

    不可太多。然后与下属召开有关目标的讨论会，决定本团队目标。在讨论会的

    进行过程中，团队领导者要注意提高下属的参与感，不要让下属有被迫同意的

    感觉，还要让他们明白自己的任务范围。

    第三步，团队成员提出自己的目标草案。

    在实施目标激励的过程中，团队成员一定要提出自己的目标草案，而不是

    照抄上司的目标。具体过程如下。

    1.整理出自己职责范围内的工作。

    2.描绘自己心目中理想的工作方法。

    3.思考自己应保持的理想状态是什么样的？应该履行哪些任务？

    4.确定问题的核心并将其列为“目标项目”。

    5.决定目标的达成基准。

    6.思考达成目标的方法。

    7.分析达成目标的必要条件。

    8.整理出目标以外的例行工作。

    第四步，检视团队成员提出的目标草案。

    团队领导者要检查团队成员提出的目标草案，判断其制定得是否妥当。如

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    果不妥当，团队领导者就需要和团队成员研究并调整，在其了解、同意之后，再予以修正。

    团队领导者判断成员的目标草案正确与否的标准包括如下几点。

    1.与上级目标的关联性。

    2.下属之间横向目标的关联性。

    3.各目标是否均衡。

    4.条件的稳妥性。

    5.目标的数量化、具体化。

    第五步，沟通、修正团队成员的目标草案。

    在团队成员提出初级目标后，团队领导者若发觉目标不妥，应及时协调、讨论、修正。在协调过程中，团队领导者千万不可利用权威任意指派。

    修正目标时，团队领导者应注意以下三点。

    1.听取团队成员的说明。团队领导者应帮助团队成员修正目标，避免给团

    队成员造成压迫感。

    2.修正目标草案的方法。修正团队成员的目标，重点有三：调整上下职级；

    横向调整；调整直线与辅助部门。

    3.讨论后的修正。假如团队成员的目标与上级的目标有差距，团队领导者

    一定要尊重团队成员的自主权，在了解具体原因之后要予以修正，避免他们失

    去了达成目标的主观意愿。

    总之，团队领导者在协助团队成员制定目标时既要明示团队的目标及方

    针，使团队成员了解具体的目标内容和努力方向，又要注意加强与团队成员的

    沟通，让他们充分发挥自主权，最后进行讨论和修正，这样才能达到满意的?

    效果。第 4 章 让团队朝着目标前进

    

    为团队设立一个远大的目标

    上文讲述的是团队领导者协助下属设定目标。但在此之前，团队领导者一

    定要站在一个更高的位置上，给自己的团队设定一个更具挑战性的目标。

    一个有追求的团队，应该有更大的梦想。虽然开始时是梦想，但只要坚持

    努力，梦想终将变成现实。

    有这样一位团队领导者，他在 56 岁时开始创业，只用了 15 年的时间，他

    的公司就取得了1671 亿元的营业收入!

    这个人就是台积电的创始人张忠谋。台积电自创立之初，就一直是一家高

    速增长的企业，甚至超越了明星科技公司英特尔的增长率。它成功的秘密究竟

    是什么呢？

    台积电获得成功的主要因素就是：这家公司从一开始就树立了要超越亚洲

    公司、做世界第一的宏大目标。

    张忠谋被美国媒体评为半导体业 50 年历史上最有贡献的人士之一，他曾入

    选全球最佳经理人，国际媒体称他为“一个让对手发抖的人”。

    张忠谋非常注重分工授权、团队合作。台积电从成立的那一天起，就制定

    了详细的战略规划，评估竞争者优劣势，拟定制胜策略。“竞争虽然激烈，但他

    们确实有章法可循，并按部就班地执行，所以取得骄人成绩。”一位管理专家如

    是说。

    在台积电最困难的时期，张忠谋依然一方面招揽生意，另一方面围绕企业

    目标制定规章制度，打造国际大企业的架构。

    团队领导者在为团队设立远大目标时，有以下三种方法可供参考。

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    1.由上而下法

    由上而下设定目标，是指先由团队最高领导者公布团队目标草案，然后依

    次细分为部门目标草案及个人目标草案。若各级经理对分派的结果并无异议，则团队目标即告定案，部门目标与个人目标也相继确定。

    这种方法虽然简单易行，但存在一些不利因素，例如，有独断专行的可能，容易损伤士气；信息的大量下达，受影响的人数逐渐增多，造成下属心理负担

    加重；信息层层传递，有可能歪曲信息或出现传递失误等。团队领导者在使用

    这种方法时，一定要重视上述问题。

    2.由下而上法

    由下而上设定目标，是指先由一线经理考察市场情况，将分派的目标草案

    加以修改，使其更符合市场需求，更具有可操作性，呈送直接上级核定后正式

    确定。?

    由下而上法设定目标具有启发性，能满足下属“自我实现的需求”。团队领

    导者通过这种民主的上行设定方式，不仅可以评价下行设定方式的绩效，而且

    能够了解员工目前面临的各种问题。一般来说，上行设定方式涉及员工方面的

    信息主要包括员工的工作绩效与达到目标的程度；员工未能解决和当前面临的

    问题；各种组织改进意见与建议；员工对工作、同事和组织的态度与想法等。

    3.共同商定法

    共同商定法是指先由上级领导公布团队目标草案，经与各部门经理磋商并

    获同意后确定草案，然后部门经理依据团队目标，设定部门的目标草案，与相

    关经理商讨并获得支持达成承诺后定案。最后，各级经理依据部门目标，拟订

    自己的个人目标草案，与部门同事协商后定案。

    有时，为了尽快制定决策，信息必须超越组织层级进行传递，故实行共同

    商定法。另外，共同商定法还是组织内各部门之间协调的需要。第 4 章 让团队朝着目标前进

    

    上述几种方式各有优缺点。其中，由上而下法、由下而上法是团队领导者

    最常用也是最重要的目标设定方式。但这种纵向设定在发挥作用的同时，也给

    团队领导者带来了许多问题。如因为上行设定和下行设定经由不同的管理层级，可能导致信息曲解、失真等现象；因为纵向设定涉及不同层级的管理者，所?

    以必须考虑权力与地位的影响等。共同商定法是对纵向设定的有效补充，是针

    对纵向设定的需要产生的。它与纵向设定组成了团队内部“三位一体”的目标

    设定模式。

    总而言之，目标的设定包括团队目标、部门目标和个人目标的设定，目标

    设定的方法也有不同的种类，包括由上而下、由下而上和共同商定等，这些方

    法各有利弊，企业应根据自身的实际情况选择合适的目标设定方法。

    目标要选准，别做无用功

    团队目标不准确，就如同一艘船在错误的航线上航行，要么到达不了终点，要么费尽千辛万苦、走了很多冤枉路才到达终点。所以，团队领导者在带领团

    队做一件事情之前，一定要确立正确的目标。

    团队领导者不仅自己要明确目标，而且要把自己的意图以通俗易懂的方式

    清楚地传达给团队成员，这是至关重要的。当每一位团队成员都在不断地对照

    自己的行动与目标，清楚地知道自己前进的速度并不断缩小达到目标的距离时，他们就会自觉地克服一切困难，努力实现目标。

    盛田昭夫是索尼公司的创始人，是日本声望很高的企业领导者之一。

    盛田昭夫认为，企业除了需要具备理论背景和前瞻性的研究发展之外，最

    重要的是树立一个集中全力追求的目标。

    索尼公司在盛田昭夫的管理下，巧妙地将基础科学和应用科学紧密地结合

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    在一起，共同为开发工作服务。例如，井深大决定“造一部录音机”时，公司

    研发人员对录音带的制造、录音机的结构一无所知，甚至连录音机都没有见过。

    最终索尼公司的研发人员还是研制出了录音机。他们把基础物理、基础化

    学这些基础科学和应用物理、应用化学这些知识糅合在一起，由基础研究走向

    应用研究，从每一个部件着手，潜心研究，最后终于取得了成功。

    上述这些研究看起来好像无从下手，甚至显得盲目，但这项研究和其他的

    盲目研究有一个本质区别，那就是后者毫无目标，前者却是目标明确。盛田昭

    夫在开发家用录像机时也是如此，先为自己的研发人才寻找目标，然后引导他

    们进行开发。

    当电视台开始使用录像机录制节目时，盛田昭夫就看好这项新产品，感觉

    它完全有希望“打入”家庭，只要从内部结构和外观设计上加以改良，就会受

    到千家万户的欢迎。一个新的目标就这样确立了，开发人员又有了努力的方向。

    他们认为现有产品既笨重又昂贵，明确了研究开发的主攻方向后，新的试验样

    机就这样一台接一台地造了出来，一台比一台轻盈、小巧，离目标也越来越近。

    最后，井深大拿出一本厚厚的书，放到桌面上，对开发人员说，这就是卡式录

    像带的尺寸规格，但录制时间应该在一小时以上。

    在盛田昭夫的领导下，和明确目标的引导下，开发人员再一次运用基础知识，结合应用科学，调动自己的聪明才智，终于成功研制出了划时代的 Betamax 录

    放像机。盛田昭夫强调，团队领导者必须不断给工程师制定目标，这是作为领

    导者的首要任务。制订的目标必须具备三重属性，即科学性、实用性、超前性，这样才能超越对手，走在市场的前面。

    明确共同目标对于团队的意义，就像给两个急切需要准确时间的人一块校

    准的手表，明确目标可以说是团队发展过程中必须遵循的一条原则，员工都希

    望领导者能够站得高看得远，为团队明确目标，勾画蓝图。第 4 章 让团队朝着目标前进

    

    方向若错，一切皆错

    下面这则故事可能会让我们更加明白方向的重要性。

    水从高原自西向东顺流而下，一条大鱼带领一群小鱼从渤海口逆流而上。

    它们冲过浅滩，划过激流，穿过了湖泊中层层的渔网，躲过了无数水鸟的

    追逐。它们奇迹般地游过了著名的壶口瀑布，又神话似地穿过了激水奔流的青

    铜峡谷，终于，它们游上了高原。

    然而，它们还没来得及发出一声欢呼，就被冻成了冰。

    很多年以后，一群科考队员在高原的冰块里发现了它们，它们还保持着

    冲击激流的游动姿态。资深的科考队员认出了这是那群从渤海口逆流而上

    的鱼。

    一位年轻的科考队员感慨地说：“这是一群勇敢的鱼，它们逆行了那么远、那么长、那么久。”

    一位年长的科考队员为之叹息，说：“这的确是一群勇敢且具有坚强意志的

    鱼，但是，它们只有伟大的精神却没有正确的方向，它们逆向的追求，最终得

    到的只能是死亡。”

    团队目标并非是一成不变的，团队领导者要根据实际情况的变化及时做出

    调整。放弃错误的目标，把团队引向新的方向，这才是一个成功的团队领导者

    应该具备的素质。

    我们在做事的过程中，随时会收到反馈。这些反馈的信息，大多是我们在

    采取行动之前无法获得的，必须在实践中才能收获。这些反馈信息不仅充实了

    我们既有的策略，补足了先前未曾发现的细节内容，而且指出了我们调整目标

    的方向。所以，团队领导者要随时收集并重视这些反馈信息。

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    为团队成员设定明确的目标

    汤姆 · 沃森是美国西雅图一个软件工程师团队的领导者，在他看来，他的

    团队十分优秀，他很信任这些团队成员。“我在布置任务时，总会告诉他们：‘尽

    你们所能去做吧，这是对你们更高的要求了’。”可管理大师汤姆 · 彼得斯告诉

    他这并不是激励员工的上策，如果汤姆 · 沃森能够为团队设置明确的目标和富

    有挑战性的任务，也许他的团队会做得比预期更好。?

    越是有难度的计划或者目标，越能够激发员工的积极性，从而产生很好的

    效果，当然这样的目标必须是可实现的并且一定要与实际相结合。

    现代企业管理极其看重员工的职业生涯规划，因为正确、积极、有效的职

    业生涯规划可以充分激励员工，使其将个人才能发挥到极致，从而提高工作绩效。

    从一定程度看，越是有难度的目标越能激发员工战胜困难的热情。团队领导者

    要让员工明白，有挑战性的目标对员工的个人发展才更有意义。

    团队领导者人性化、个性化的管理风格需要结合严谨科学的目标来定位，这样员工才能够发挥自己的才能，实现自身价值。

    如何判断团队目标是否合理

    如果团队目标已经确定，该如何检验它是否合理呢？团队领导者可以从以

    下几个方面进行判断。

    1.是否符合企业整体目标和经营策略

    如果你带领的团队从属于某个企业或组织，团队领导者就要首先注意这个

    问题。各部门及个人的目标要与企业整体目标和经营策略保持一致，否则不但第 4 章 让团队朝着目标前进

    

    会降低目标执行效果，甚至有可能损害企业的整体效益。

    2.目标不能脱离实际

    目标并不是制定得越高越好，达不到的目标是毫无意义的，不必努力就很

    容易达成的目标也没有意义。目标要制定得比团队成员的实际能力稍高一点。

    通过努力可达到的目标，才是最理想的目标。

    3.不与其他目标相抵触

    如果某一目标的达成，是以牺牲其他目标为代价的，这一做法对团队来说，是不明智的。

    4.目标应尽量具体化

    理想的目标应该能够用具体方式、具体数字表达团队在规定期限内应完成

    的成果。要将目标数量化，使目标在实施过程中有明确的标准。

    5.目标必须系统化

    有些工作确实很难量化，因此团队领导者必须设法将目标系统化，并且添

    加“时间表”，这样便于追踪目标完成情况及期终进行自我检讨和自我评定。

    6.将目标无限细化并确定重点目标

    目标过多，势必分散力量，此时团队领导者需要明确重点目标或细化目标。

    明确重点项目并集中精力完成，对团队领导者来说是非常重要的。

    7.长期目标与短期目标的平衡性

    目标达成度是在期末成果评估中确定的，重点往往放在近期业绩的提升方

    面。至于是长期目标还是短期目标，因团队的具体情形不同而难以一概而论。

    应该注意的是，哪一个目标对团队的影响较大，团队领导者就应将重点放在哪

    一方面。

    8.目标相互关联

    各部门并非各自为政地自行订立目标，部门的目标应是互相有关联的，这

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    样可以弥补彼此的不足，使团队成员更容易达成目标。

    9.依重要顺序排列

    团队领导者应根据具体需要来决定任务的轻重缓急，依照重要程度为目标

    排序。

    10.团队人员配置是否合理

    如果目标设定与团队人员配置不合理，就需要团队领导者及时调整。

    总而言之，团队领导者应根据目标管理的要求，对本团队的目标进行合理

    判断，一旦发现不足之处应及时改进。

    善用二八法则，学会抓大放小

    1897 年，意大利经济学家帕累托在对 19 世纪欧洲社会各阶层的财富和收

    益进行统计分析时发现：80% 的社会财富集中在 20% 的人手里，而 80% 的人

    只拥有社会财富的 20%，这就是二八法则。

    二八法则的灵魂就是要抓住关键问题和重点目标。那么，在实际工作中，特别是在完成某个团队目标的过程中，我们应当怎样做，才能抓住关键问题呢？

    第一，处理好全局与局部的关系。制定决策首先要从整体出发，充分考虑

    和维护全局利益。在生产经营过程中，团队会受到许多因素的影响，既包括团

    队的内部条件，也包括团队的外部因素。因此，制定决策时需要解决的问题是

    如何使团队内部活动与外部环境保持平衡。

    第二，善于分析团队面临的多种因素。为了在团队决策过程中抓住主要矛

    盾，团队领导者需要对团队在一定时期内面临的各种问题进行分析：首先，结

    合团队在某一时期的管理活动状况，研究确定团队面临的各种问题；然后，对

    各种问题进行分类排序，找出对团队管理影响最大的问题；最后，根据主要问题，第 4 章 让团队朝着目标前进

    

    研究制定对策。这是确定决策问题的一般过程。

    由于团队管理活动是持续进行的，在这一过程中会不断出现新问题，原先

    确定的决策问题随着时间及其他条件的变化有可能被其他新问题取代。

    怎样才能抓住重点目标呢？成功的团队领导者一般会从授权、关注重点、看清事物的本质、培养独创性等方面进行。

    第一，做到合理授权。

    团队领导者有必要把简单的工作和日常工作交给下属去做，自己集中精力

    去做重要的事情，这样既可以提高下属的积极性，又可以节省自己的时间。

    第二，关注重点目标。

    对团队领导者来说，正确理解重点目标的意义，对于有效执行目标帮助很大。

    团队领导者应针对重点目标制订实施计划，倾注全力解决随时出现的问题。

    第三，要能够看清事物的本质。

    团队领导者需要提升自己的洞察力，看清事物的本质，准确判断客观情况，抓住重点目标。

    第四，培养自己的独创性。

    团队领导者需要处理的问题很多，能否以最快的速度，找出最重要的问题，并想出对策，取决于操作人在业务上的独创性。团队领导者必须不断挑战自己，提高自己的业务能力。

    总之，团队领导者的精力是有限的，在目标执行过程中应善于把握重点，将有限的精力和时间投入到最重要、最需要解决的问题上，这样才可以提高目

    标执行的有效性。

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    让合适的人，做合适的事第 5 章

    让合适的人，做合适的事

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    没有不可用的人才，只有不会用人的领导

    俗话说：“木匠手里无烂木。 ”从某种意义上说，会用人的领导者能够看到

    所有人的长处。

    在中国历史上众多的帝王中，唐太宗李世民最会用人。如果他的官员中有

    人抱怨手下没有人才可用，他就会说：

    “君子用人如同使用器物，各取所长。古时候的贤能帝王，岂是从其他时代

    借来人才而达到天下大治的？你应当检讨自己没有知人之明，而不应该污蔑这

    个时代没有贤能之士!”

    在留给太子李治的《帝范》一书中，李世民教导说：“明智帝王用人，如同

    巧匠运用木材，直木用来做辕子，曲木用来做轮子，长木用来做栋梁，短木用

    来做边角，无论曲直长短，各有所用。明智帝王的用人之道也是这样，对于智

    慧高的人就利用其智谋，对于愚笨的人就利用其力量，对于勇敢的人就利用其

    威风，对于胆怯的人就利用其谨慎。无论智愚勇怯，都能加以利用。所以说，良匠手下无弃置不用的木材，明智帝王手下没有无用的人士。”

    没有不可用的人才，只有不会用人的领导。如果一个领导者将企业的不成

    功归咎于无人才可用，那么这个领导者就是一个不懂得用人之道的无能之辈。第 5 章 让合适的人，做合适的事

    

    一名工程师在开发新产品上或许会卓有成就，但他并不一定适合做一名推

    销员；反之，一名成功的推销员在产品促销上可能很有一套，但他对于怎样开

    发新产品却是一筹莫展。?

    某企业中的一名员工是车间的技术革新能手，10 几年来为企业节省了几

    百万元的资金，于是他被破格提拔为公司的副总经理。可是，他既不熟悉公司

    的业务，又缺乏领导能力，员工向他请教工作时，他总是这么几句话，“你们看

    着办吧”“请示某某领导再说”。这样的批示让下面的人不知如何是好，他自己

    也觉得别扭，苦于有劲使不出来。后来他主动要求重操旧业，又有多项发明获

    得了国家专利，个人能力得到了充分发挥。

    团队领导者在用人方面必须认识到并且掌握长短相抑的规律，用其长处避

    其短处。那么，“长”和“短”之间的关系应该如何把握呢？

    一是看人先看他的长处，再看他的短处。这一先一后之间，看似寻常，其

    实是非常重要的，千万不可颠倒过来。

    二是用人之长，且避人之短。

    有一位颇具盛名的女园艺工程师，她在专业上有很高的成就。因为工作业绩

    突出，她被提升为某局局长。但女工程师并不擅长管理工作，又无法发挥她擅长

    的专业技术，她感到很苦恼。这就是典型的“舍长就短”。举人者也是出于好意，想让人才能够得到重用，但是由于他不懂得用人的“长短之道”，反而浪费了人才。

    三是善于短中见其长。

    唐朝大臣韩 接待了一位经别人推荐前来求官的年轻人。韩滉在置酒招待

    他时，发现此人脾气非常古怪，不善言谈，不懂人情世故，为人耿直不阿。如

    果换作别的官员，这位年轻人恐怕很难被录用了。韩滉却从他的不通人情世故

    之短，看到了他铁面无私、不曲不阿之长，因此命他担任“监库门”一职，用

    现在的话说，就是让他去当仓库主任。果不其然，自他上任以后，库存亏损之

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    事就极少发生了，这个年轻人的确是一位称职的守库官员，在这个岗位发挥了

    他的优点。

    四是要正视长中之短。我们在这里所说的避其所短，不是无视其短处，而

    是团队领导者要了解员工的不足，要做到心中有数，并用正确的方法去扬长避短。

    首先，在用其所长之时，也要容其所短。人的短处不是一天形成的，更不

    可能在一天两天的时间内改掉，团队领导者要允许员工带着短处工作，尤其是

    那些细枝末节的不足之处，大可不必深究，给他时间慢慢克服就好。

    其次，在发挥其长处的同时，团队领导者也要帮助他补其所短，以适应实

    际工作的需要，快速提升工作绩效。

    当然，如果你真的觉得团队中无适合的人才，你不妨开展对外招聘。只要

    用心寻找，自然能找到需要的人才。

    将员工放在最适合的岗位上

    有了“贤”还得会用“贤”，团队领导者要让人才最大限度地发挥自己的潜能，而不能把他安排在一个错误的位置上，埋没他的才能。

    南宋大将张俊有一次无意间走到后花园，看见一个老兵躺在太阳底下呼呼

    大睡。张俊心想，眼下国泰民安，土兵们无所事事，怎样才能让他们有点事儿干，不致浪费人才呢？

    这时，张俊叫醒了老兵，问道： “你为什么如此喜欢睡觉？”老兵赶忙站起

    来回答道： “不是我喜欢睡觉，而是眼下实在无事可做。 ”张俊就问道： “你会做什

    么事啊？”老兵回答： “各种事都会做一些，最在行的是经商。 ”对于经商，张俊

    是一个门外汉，他只知道经商需要投入资金，便问老兵： “做一次生意，需要多少

    投资呢？”老兵说： “无本难求利，小本求小利，大本求大利。您经商如果是为了第 5 章 让合适的人，做合适的事

    

    您一家的花销，一万钱足够，如果是为了补充军饷，钱自然是越多越好了。”

    张俊想，太平年间军队无事，军饷也是一笔不小的开支，眼下有这样会经

    商之人，何不让他才尽其用啊？于是，他就让老兵带着几个人去经商。果然，这个老兵赚到了不少钱，筹集了大量的军饷。

    阻碍团队快速发展的绊脚石之一就是“用人不当”。有调查数据显示，商

    业机构的风险一是来源于决策失误，大概占 46%；二是来源于用人不当，约占

    20.9%。在决策失误中，用人决策的失误又占了 60%。

    卓越的团队领导者的高明之处就在于他不仅善于识人，而且能够把人才放

    在恰当的位置上。

    不了解下属，就用不好下属

    作为一名团队领导者，你对下属的了解到底有多深呢？下属对他的工作有

    什么想法，或是他究竟想做什么，你都不是很清楚吧？ ?

    团队领导者需要了解自己的下属，因为了解下属是用好下属的前提。团队

    领导者应时刻提醒自己对团队成员其实是“毫无所知”的，只有持这种谦虚的

    态度，才会用心观察他们的一言一行。

    有一位员工，她在一家超市工作了十几年，虽然工资不高，她却干得勤勤

    恳恳。实际上，她的工作能力并不低。当她成为这家超市的经理时，有人问她：

    “是什么让你坚持留在这家超市不愿离开的？”她动情地回答：“一双足球鞋。”

    原来，十几年前，在她刚到这家超市上班时，她的确是把这里当成了一个临时

    的落脚点。然而在上班的第三天，她接到了儿子的电话。孩子对她说，他参加

    了学校的足球队，特别想买一双足球鞋。她就对儿子解释说，自己是个单亲妈妈，微薄的工资只能先支付日常开销，如果能剩下钱，就给他买鞋。

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    第二天上午，她刚到超市就被叫到了经理办公室。她内心非常不安，不知

    道自己做错了什么。经理递给她一个纸盒子，说道： “你昨天与孩子通电话时，我正好听到了。我知道，有时对一个孩子做出解释是非常难的。这双鞋是送给

    你儿子的。我想对孩子而言，这不仅仅是一双鞋，而是他衡量自己在母亲心中

    到底有多重要的一个标准。你也清楚，我们超市有很多像你这样称职的员工。

    我们目前还不能付给你较多的工资，但我们并不是冷漠的，我们随时都在了解

    员工的需求，希望你知道，你对我们来说是非常重要的人。 ”

    有句话叫“士为知己者死”，如果团队领导者能够成为员工的知己，那么，在管理团队方面就顺畅多了。

    团队领导者应该怎样了解下属呢？了解下属有一个从初级阶段到高级阶段

    的过程。?

    1.了解下属的基本情况

    团队领导者首先要了解下属的学历、成长经历、家庭环境，以及兴趣和特

    长等。?

    在此基础上，了解下属的思想，以及其诚意、正义感等。团队领导者若能

    在这些方面和下属产生共鸣，下属就会感觉到你对他真的很好。?

    2.在关键时刻帮助下属

    即使你已经达到了第一阶段，也只能说明你比较了解下属。在员工遇到困

    难的时候，如果你能给予其适时的支援的话，就说明你更加了解下属了。

    3.要知人善任，让下属能够在自己的工作岗位上发挥出最大的潜能

    团队领导者交给下属足以考验其能力的工作，并在他面临困境的时候，给

    予适当的指导，从而使他在实践中不断磨炼自己，迅速提高自己的工作能力。

    能够做到这一点，就说明你真正了解你的下属。 ?

    总的来说，团队领导者和下属要相互了解，经常沟通，形成默契，这一点第 5 章 让合适的人，做合适的事

    

    是非常重要的。

    让每位团队成员都能确立自己的位置

    古语说：“君子所审者三，一曰德不当其位，二曰功不当其禄，三曰能不当

    其官，此三者乃治乱之源也。”由此可见，能当其位是领导用人的重要原则，也

    是判断团队领导者用人是否正确的标准。不当其位、大材小用，或者小材大用，都是用人失败的表现。大材小用会造成人才的极大浪费，必定会挫伤人才的积

    极性；小材大用会使企业经营陷入混乱之中。要让有能力的员工在团队中拥有

    自己的位置，在这方面，古人为现代领导者做出了示范。 ?

    一天，武则天问狄仁杰：“朕欲得一贤士，你看谁能行啊？”狄仁杰说：“不

    知陛下想要什么样的人才？”武则天说：“朕想用将相之才。”狄仁杰说：“文学

    之士温藉，还有苏味道、李嵋，他们都可以选用；如果要选用卓异奇才的话，荆州长史张柬之是大才，可以用。” 于是，武则天擢升张柬之为洛州司马。过了

    几天，武则天又问贤士人选，狄仁杰说：“臣已经推荐了张柬之，您怎么没有任

    用？”武则天说：“朕已提拔他做洛州司马了。”狄仁杰说：“臣向陛下推荐的是

    一个宰相之才，而非司马之才!”于是，武则天把张柬之提拔为侍郎，后来又

    任用他为宰相。事实证明，张柬之并没有辜负重任。可见狄仁杰是多么懂得能

    当其位的道理。

    团队领导者要知道，在用人方面，要让那些有能力的人在团队中拥有自己

    的位置，这样他们就会感到自身责任重大，会干劲十足地投入到工作中去。?

    团队领导者可对工作超过一年的员工说：“你们现在已经是公司的中坚分子

    了，我需要你们指导刚入职的新人。要知道，这是一项非常重要的工作，希望

    你们能好好地干。”这些员工一旦扮演起指导者的角色，清楚了自己在公司里的

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    位置，工作起来就会格外地积极。

    当然，让员工在团队中确立自己的位置并不是一定要赋予其某种地位。只

    要让他感觉到有人在依赖他，让他觉得自己已经是一位经验老道的员工了，就

    足够了。换言之，就是只要让他专门负责某一件事，使其独当一面，就会达到

    这样的效果。当然，还应当赋予其相当的待遇。 ?

    还有一点，团队领导者如果经常置某个员工于某一个位置上，他也会渐渐

    地降低工作热情。因此，你必须对其加强训练和指导，让他成为能力更强的员工，使他在团队里拥有较高的地位。

    尽量设计出员工感兴趣的工作

    大家都知道，兴趣是最好的老师。当人对某件事情产生了兴趣之后，他的

    注意力将高度集中，工作热情将大大提高，想象力和创造性也将迅速增强。因

    此，团队领导者在用人时，一定不能只考虑专业，还要考虑一个人的兴趣与?

    爱好。

    在一次用人技巧培训班上，一位年轻老总向培训班老师大诉苦水。他愤愤

    地说： “我们公司有三个不成材的员工，我准备找机会将他们炒掉。 ”培训班老

    师问： “说说看，他们哪点让你不满意了？”

    这位年轻老总说： “这三个人啊，一个整天嫌这嫌那，吹毛求疵；一个杞人

    忧天，老是害怕工厂有事；另一个整天在外面闲逛鬼混。你说可气不可气？”

    培训班老师听后，想了想说： “这三个人其实都是可用之材，从明天开始，你给他们重新分配工作：喜欢吹毛求疵的人，就让他负责质量管理；害怕工厂

    出事的那个人，让他负责安全保卫及保安系统的管理；那个喜欢整天在外面东

    游西逛的，就让他负责公司产品的宣传和推销好了。 ”第 5 章 让合适的人，做合适的事

    

    三个月后，年轻老总给培训班老师打来电话，兴奋地说：“他们果然都是出

    类拔萃的!自从他们到了新的工作岗位，个个工作起来特别卖命!现在好了，我们的产品已经畅销全国，工厂的利润开始直线上升……”

    有效的工作设计不仅能够让员工的工作变得丰富、多样、有意义，而且可

    以激发员工的积极性和创造性，为团队创造出更高的价值。下面我们就来探讨

    一下团队领导者怎样为员工进行工作设计。

    一、为员工设计的工作，内容要尽量多样化

    团队领导者可以通过任务合并等方式扩展工作内容，要求员工学习新技能。

    下列几种措施可供参考。

    1.为员工增加一些与其当前工作有关联的新任务。

    2.为员工安排一些原先由经验丰富的员工、专业人士甚至经理做的工作。

    3.为员工设定高一点的绩效目标，让员工用自己擅长的方式去实现它们。

    二、尽量纵向扩展工作，增强员工的自主性

    团队领导者可以让员工自己选择工作方法，确定工作顺序、节奏快慢与起

    止时间，让他们自己想办法解决工作中遇到的困难。另外，这种方法可以让员

    工产生责任感和自主性。

    三、让员工与客户建立直接联系

    有些部门的员工，如生产一线的员工，由于他们不直接面对终端客户，所

    以很难知道自己生产的产品到底适不适合客户。团队领导者应当建立起员工与

    客户之间的直接联系，这样既可以提高员工的技能多样性、自主性，使其得到

    绩效反馈，又可以增强员工的责任感。

    四、尽量把一项完整的工作交由一位员工负责

    团队领导者可以将原先分成很多工作单元的事务，组成一项完整的、具有

    同一性的、有意义的工作，交给一名员工去打理，这种方法可以让员工产生“此

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    项工作由我做主”的感觉。这涉及工作分配问题。我们不妨以打字为例来说明：

    一份原稿不要分给几个人同时录入，而是要交给一个人从头做到底，使员工知

    道这项工作的最终结果，时间长了，他就会认识到自己打印的文件对他所在的

    那个部门的重要程度。

    在实际工作中，团队领导者一定要平衡好“人”与“事”的关系。我们一

    定要摒弃那种以事为主的工作设计方法；新时代提倡的是以人为主的工作设计

    观，设计工作时，既要让员工感兴趣，又能提高其效率。团队领导者只有充分

    为员工着想，满足员工的各种需要，才能为员工提供施展个人才能的舞台，激

    励他们在这个舞台上尽职尽责、全力以赴，最大限度地发挥自己的潜能。

    留住优秀人才

    人才是团队走向成功的基础，团队领导者一定要不遗余力地留住那些优秀

    人才。聪明的领导者会从心里认可并尊重那些优秀人才，给他们广阔的发展空

    间和丰富的资源，让他们为团队的进步发挥出自己的聪明才智。

    看下面一则寓言故事。

    一只母鸡孵出了一只小仙鹤， 小仙鹤与小鸡们—起玩耍， 共同生活。渐渐地，小仙鹤长大了，它的个子比母鸡妈妈高了好几倍。所以，每当大家在一起觅食

    或玩耍时，仙鹤都会自觉地承担起放哨的任务。

    就这样，日子一天一天地过去了。在仙鹤的保护下，小鸡们从未被猎狗掠

    走过。可是让仙鹤感到不太舒服的是，不管自己如何努力工作，从来没有一只

    小鸡对它说过一句感激的话。母鸡妈妈也不曾为它的优秀表现赞扬过它。终于

    在一天夜里，郁闷的仙鹤悄悄飞走了。这时，小鸡们才发现，没有仙鹤照顾的

    日子，真的非常不好过。遗憾的是，身为团队领导者的母鸡不懂得肯定仙鹤的第 5 章 让合适的人，做合适的事

    

    价值，不知道珍惜宝贵的人才，结果导致了人才的流失。

    那么，团队领导者应怎样留住出色的人才，并使其发挥最大的潜力呢？

    我们先来看看著名企业西门子是怎样留住人才的。

    自从维尔纳 · 冯 · 西门子创立西门子公司起，该公司就树立了尊重并重

    用人才的企业文化，对人才的重视为西门子在全球业界树立了良好的企业形象。

    西门子用人向来以稳定著称，每个员工都有极强的归属感。西门子指出，员工是公司最重要的财富，无论外部环境怎样变化，企业绝对不能亏待员工。

    所以，即使在世界经济萧条、裁员减薪之风四起的大环境下，西门子也没有任

    何裁员或者减薪的计划，依然为员工提供了优越的薪资与福利。

    不过，西门子并不只是靠高薪来留住人才的。对于员工而言，发展的机会

    才是最重要的。西门子为员工提供了多种领域、性质各异的发展机会。西门子

    的业务遍及通信、自动化、机械、能源、医疗等各个领域，遍布世界 190 多个

    国家和地区。公司通过丰富员工的工作内容、内部轮换制度、内部调动等方式，为员工的发展提供了无限的机会。

    库斯先生是西门子全球人力资源总部副总裁，他觉得：“建立完善领导和员

    工发展的体制，是西门子成功的诀窍之一。西门子这么大的公司能凝聚在一起

    的原因，一是金钱，二是人力。我们的人力资源发展和领导体系建设是企业成

    功的关键因素之一。”

    可以看出，要想留住出色人才，团队领导者需注意如下几个方面。

    1.培养

    团队领导者应为人才提供更多的成长与发展的机会，通过各种系统培训，扩展其知识面，拓宽其思路与视野，以满足其个人成长的需要。除此之外，团

    队领导者还应当选拔认同组织的价值取向、素质高、有潜力的后备人员，有计

    划地给予重点培养，逐步形成重点员工梯队，从而持续有效地支持团队实现战

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    略目标。

    2.重用

    留人的关键是留“心”，创造良好和谐的文化氛围，追求团队和个人的共赢

    是留“心”的根本。团队领导者将优秀员工的个人优势(如员工所拥有的核心

    技术、工作经验、个人声誉和客户关系等)转化为团队优势是留住优秀员工的

    重中之重。?

    3.激励

    优秀员工对组织的忠诚度，受绩效管理、薪酬和工作氛围三个方面的影响。

    因此，激励工作应当从这三个方面入手。

    团队领导者首先要确定团队的关键绩效指标，其次明确优秀员工的牵引性

    绩效指标，并将他们的主要活动与团队战略紧密结合起来，确保其绩效贡献直

    接支持团队战略。

    员工的回报包括经济性与非经济性两种，又分为短期、中期与长期三种，对优秀员工的薪酬管理要重点考虑中长期薪酬方案。如今，许多组织实施员工

    持股计划与期权计划正是基于这种考虑。

    营造融洽的工作氛围，是优秀员工实现高绩效的基础，也是团队留住优秀

    人才的关键因素。

    瑞恩 · 韦熏尔是吉列刀片公司国际业务部的执行总裁。他曾经说过：“我

    确实常常接到一些猎头公司的电话，他们愿意提供更高的薪水。但是，我在这

    里工作的兴奋感相当于其他公司给我增加 30%的薪水。”

    第 6 章

    下达命令有技巧第 6 章

    下达命令有技巧

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    令出多门是大忌

    如果你只有一只手表，你可以知道现在是几点；如果你拥有两只或两只以

    上的手表，就无法确定现在是几点了。同时拥有两只手表并不能告诉你更准确

    的时间，反而会让你失去对时间的准确判断。这就是手表定律。

    手表定律带给我们这样的启示：对同一项工作，不能同时制定两种不同的目

    标；对同一件事，不能同时采取两种不同的方法；对同一个团队，不能同时采用两

    种不同的管理方法，不能同时设置两个不同的团队目标；对同一个人，不能有两种

    不同的要求，而且不能同时由两个以上的人来指挥。否则，一切就会陷入混乱，不

    仅指挥者会茫然失措，执行者更会不知如何是好，感到无所适从。

    然而，在很多团队中，“多重命令”观象十分普遍，且具有一定的破坏性。

    产生多重命令的原因有下面几种。

    1.各部门界限划分不清，导致出现双重命令。当两个部门主管都觉得某项

    工作属于自己的管辖范围时，便形成了双重命令。

    2.不同的部门之间常有的联系和职能交错，职责规定不明确，就会产生

    多重命令。若没有团队领导者进行整顿，就有可能在处理事务过程中出现混乱，使工作受到影响，甚至导致各个部门之间出现冲突。 第 6 章 下达命令有技巧

    

    3.当某部门主管希望指令被充分理解，希望争取时间，或希望立即制止

    一种不合适的行为时，该主管没有通知下一级主管而是直接向员工发出了命令。

    假如这种错误重复下去，就会出现双重命令。员工会犹豫：到底该听谁的？被

    抛在一边的上司也会感到恼怒，致使员工的工作出现混乱。

    总之，各级领导者应该特别注意，避免因令出多门而给企业带来致命伤害。

    下达的命令应清楚明了

    一位领导对秘书说：“帮我给总行的张经理打个电话，约他下周五到我的办

    公室来一趟。”秘书小姐如言电约，可对方下周五要召开重要会议，两天后还要

    去英国出差，建议明天见面。秘书原本想将张经理的话转告给领导，可一想领

    导这两天休假，便没有转告。待领导上班后，秘书才将张经理的话转述给领导，可此时张经理已到英国了。领导听后，责怪秘书怎么不早说，秘书也觉得十分

    委屈。由于领导下达的命令不够明确，秘书没有对此事引起重视，为此领导要

    负主要责任。试想，如果领导说明找张经理的目的、截止时间、紧迫程度等，秘书又怎会不重视呢？

    领导者在向下属分派任务时，指令一定要明确，不能有一点含糊，也不能

    用“可能”“差不多”之类的字眼。很多领导为了表示商量的语气，常常会用“也许”

    “可能”这样的词语，这样反倒让员工感到无所适从。例如，“明天有一个会议，或许你该去听听!”下属会觉得，这个会议去不去都行，若是去的话，怕会议

    不重要，耽误工作时间；不去吧，又怕会议比较重要，错过了机会。下属又不

    能直截了当地问领导：“这个‘也许’是应该去还是不去呢？”所以，领导在发

    布命令的时候，一定要表达明确。

    有时候，员工没有做好团队领导者交代的工作，并不是因为他不会，很有

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    可能是他没有听明白你说的话。若希望别人准确无误地执行你的命令，就要保

    证你发出的命令清晰、明确、简单、明了。?

    要想指令明确，团队领导者首先必须清楚自己的要求。你若自己都不清楚

    要做什么，别人又怎能完成你指派的任务!因此，团队领导者在交代任务的时候，千万不能含混其辞，一定要大声且清楚、平静且稳定，明确说出自己对任务的

    要求。

    安排工作的原则

    团队领导者在向员工指派工作时，需要遵循以下六大原则。

    1.解释任务的目标

    团队领导者必须向下属解释任务的目标，不了解本部门目标的人可能不愿

    意执行你的命令。当他们理解了你下达任务的原因时，他们才会自愿服从，并

    迅速完成你布置的任务。

    2.下达的任务要便于理解

    任何不被理解的工作指令都是无法执行的，因此，团队领导者下达的指令，必须要让下属一听就懂。或许，对有的员工来说，你需要“掰着手指头才能说

    清楚”；而有的员工，你只需要说几个关键字他就能理解。这就需要你充分了解

    员工，并解释清楚指令的内容。

    3.下达指令要合理

    团队领导者下达的指令应是符合情理的，这能让你的下属在正常情况下圆

    满完成任务。要知道，一个指令对这个人合理，对那个人说不定就不合理。例如，让一位英文很差的接待员去接待一位外国人，这就很不合情理；但如果是一位

    英语娴熟的接待员，那就很合情理了。 第 6 章 下达命令有技巧

    

    4.语气要适当

    团队领导者安排工作的时候，千万不要用命令的口气，应该采用询问、建

    议或指导的方式，让员工乐于接受你下达的指令。你可以这样说：“小张，这个

    项目你看看能按期完成吗？”这样说不仅不会减轻你的指示分量，而且会让员

    工更容易接受。

    当然，有时直接的指令也是必要的。例如，在危难关头，你要对下属大喊：

    “快跑!”而对那些只愿接受强迫命令的员工，你可以这样说：“小王，你的速

    度有些落后了。我希望你能在今天 5 点之前完成任务。”假如小王是个敏感的人，那么你只要提醒他一下就可以了：“小王，你最近比别人落后了，今天可要抓紧

    一点啊，下班之前能完成任务吗？”

    5.营造良好的氛围

    团队领导者应在相互协作的气氛中安排工作。领导者都知道，要想让员工

    竭尽全力地工作，就要让他们心甘情愿地服从。粗暴的命令只能说明领导不够

    成熟。团队领导者应该在团队中营造尊重、理解和自愿合作的气氛。

    6.与员工确认任务要点

    安排工作时，不管团队领导者考虑得多仔细、周到，都有可能会遇到一些

    问题。即便你的语言很容易理解，也难免会有人没听懂、没听清，或漏听某些

    信息。因此，团队领导者应该在下达完指令之后，和他们交流一下，接着指出

    问题，与员工一起分析、讨论，使其“抓住”重点。

    除了上述六大原则以外，团队领导者安排工作时还要掌握下面这 7 个要素：

    “5W+H+L”，就是 Who，When，Where，What，Why，How，Love。

    Who 即主体及客体、人物。如“所有员工要遵守李总的指示。”

    When即日期、时刻、状况。如“从 10 月 6 日下午 3 点到 5 点。” ?

    Where即场所。如“开会地点在二楼会议室。”

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    What 即对象、内容、事项。如“改正关于文书处理所规定的内容。”

    Why 即目的、意图、理由、背景等。如“为了能够更进一步地开展业务。”

    How 即方法、手段。如“使用幻灯片、实物的图片，要加以讨论”。

    Love即感情。如“请……”

    不要让命令在执行中被打折扣

    宋经理刚刚调到一个新的部门。他早就听说办公室里有个叫杨浩的人不仅

    很能干，而且非常精通业务，就是做事有点我行我素，一向是对自己喜欢做的

    工作就好好做，对不喜欢做的工作就很散漫。宋经理上任的第三天就把杨浩找

    来，并把部门最琐碎的任务交给他，杨浩听后，说了一大堆要求调换的理由，宋经理全部拒绝了， 说这个工作非杨浩莫属。杨浩虽然接下了这个任务， 但心想：

    我就是不做，我做其他的事，反正你也不能说我没做事。

    宋经理见杨浩一副无动于衷的样子，心里也就猜到个大概了。一周后，宋

    经理又找来杨浩，说： “杨浩，我把任务交给你时可是说过时间很紧的，怎么一

    周下来你的工作一点进展都没有啊!我决定从下周开始只让你做这一项工作，其余的工作你都不用做，我要求你在下周五之前必须把它完成，你如果有什么

    困难就及早提出来，我会尽量满足你，下周之后我会再检查一次你的工作情况。

    我相信你有能力把这件事做好。 ”

    但杨浩仍把宋经理的话当作耳旁风，依然是老样子。一周后，宋经理使出

    了杀手锏： “杨浩，你的任务没有一点进展。你一再拖延，看来也不可能按时完

    成任务了，我只好把这项工作交给别人。至于你，我只能考虑给你调动部门了，你想好再来找我吧。 ”

    这下， 杨浩坐不住了。他找到宋经理检讨自己的错误， 并保证按时完成任务，第 6 章 下达命令有技巧

    

    而且再也不违背上级的命令了。

    “有令必行”是管理工作的通则；若命令被打了“折扣”，那么在执行的过

    程中，必定达不到预期的效果。?

    上述例子中的杨浩刚开始就是没有把宋经理的命令当回事。因此，团队领

    导者要树立权威，就绝不能让你的命令被“打折扣” 。?

    工作指令不单单是一纸公文，它体现的是领导、主管的威严。倘若你的指

    令是正确的，就不能让下属轻视它。?

    怎样才能让下属贯彻执行你的指令呢？说得简单一点，就是团队领导者必

    须要掌握向下属下达指令的技巧与方法，告诉对方应该做什么。要让下属知道，只有把指令贯彻到底，才能顺利完成任务。对那些不能严格执行工作指令的下

    属，团队领导者必须加强管理。

    领导必须树立威信

    团队领导者必须树立威信，因为有威信的领导才能管好员工。北京大学光

    华管理学院教授张建君曾说：“魅力型领导的威信最难得，需要在长期的事业中

    建立丰功伟绩，或以高尚的品德、修养服人。”

    威信是“无言的号召，无声的命令”。团队领导者要想管好员工，一定要在

    员工中树立威信，而不能仅仅依靠权力。当然，在员工中树立威信并不是一件

    轻松的事，而是需要下一番工夫的。

    东汉末年，刘备为了求得贤才，三顾茅庐请诸葛亮出山。刘备特别器重诸

    葛亮，刘备手下众将则很不服气，尤其是关羽和张飞，他们认为诸葛亮年纪太

    轻，根本挑不起这个重担。诸葛亮也看出了众将的态度，便寻找机会为自己树

    立威信。

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    一天，夏侯 奉曹操之命率 10 万大军来攻打新野。得知消息后，张飞似乎

    有些幸灾乐祸，想看看诸葛亮如何对付这 10 万大军。当刘备向张飞和关羽询问

    退兵之计时，张飞问刘备为何不去找诸葛亮。诸葛亮怎能看不出张飞的用意？

    为了让众人心服口服， 诸葛亮向刘备借来了剑和印， 这两物在当时是权力的象征。

    诸葛亮下达命令后，关羽和张飞果然不服，关羽甚至对诸葛亮说： “我们都

    有了任务，你做什么呢？”诸葛亮笑着说： “我当然是留在城中了。 ”张飞讥笑

    诸葛亮说： “我们都去拼命打仗，你却留在城中，真是逍遥自在啊。 ”看二将不服，诸葛亮亮出剑和印： “主公的剑和印在此， 违命者， 斩。 ” 关、 张二人这才领命离去。

    后来，诸葛亮火烧新野，击败夏侯惇 10 万大军，关、张二人才对诸葛亮的

    态度改变了很多。

    我国古代著名军事家孙子曾说：“厚而不能爱，爱而不能令，乱而不能治，譬若骄子，不可用也。”掌兵不能有仁爱之心，同理，商场如战场般残酷，作为

    团队领导者，也不能心里尽存仁爱之心，而要适时树立起自己的威信。

    《左传》中有这样一个故事。吴王阖闾与孙武谈论带兵之道，吴王见孙武谈

    得头头是道，便想看看孙武是不是在纸上谈兵，便让孙武训练宫里的宫女嫔妃。

    孙武挑选了 100个宫女，并让吴王的两个宠妃担任队长。

    练兵前，孙武详细地向“兵士”们讲解了要领。但当孙武喊口令时， “兵士”

    们不听指令，而是乱作一团，并发出阵阵笑声。孙武再次向“兵士”们讲解了

    练兵要领， “兵士”们还是不听，两个队长更是笑个不停。

    孙武严厉地对众“兵士”们说： “这里现在是练兵场，不是皇宫，你们现在

    是兵，必须听从指挥，否则就是违命。如果有谁再不听命令，斩。 ”

    当他再次下达命令时，宫女和两个宠妃还是不以为然，孙武当即命人把两

    个宠妃斩首。

    吴王和众人纷纷向孙武求情，孙武说： “在战场上，如果将士们也把命令视第 6 章 下达命令有技巧

    

    为儿戏，那怎么能取胜呢？”

    两个宠妃被斩首后，场上顿时肃静下来，宫女们在孙武的口令下，步调整齐，动作规范，宛如训练有素的军人。

    在团队中，领导者也应该像孙武那样，找到一些有效的方法给自己树立威信，使员工尊重你的权威。只有这样，团队领导者才能管好员工，管好团队。

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    夸出高绩效第 7 章

    夸出高绩效

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    好员工是夸出来的

    曾经有一个公益广告，非常有意思。广告是以一位小学老师的独白展开的：

    “小明这孩子，脑子很聪明，但是很少在课堂上主动发言。有一次我布置了一个

    作业，要求每个学生都挑选一篇自己最喜欢的课文朗读，并把录音带交上来……

    事后，我给小明写下了这样的评语：你的声音很好听，希望能让同学们多听听

    你的声音。第二天上课，我看到小明同学主动举手发言了……”这则广告的主

    题是 “好孩子是夸出来的” 。

    同样的道理，好员工也是夸出来的。全球最大的调研公司盖洛普花了 25 年

    的时间，调查了全球 100 万名普通员工、8 万名经理人，试图找到最现实、最

    有效的管理之道。它的调研 ......