精益思想丛书

    丰田模式：精益制造的14项管理原则(珍藏版)

    The Toyota Way：14 Management Principles from the

    World’s Greatest Manufacturer

    (美)莱克(Liker，J.) 著

    李芳龄 译

    ISBN：978-7-111-52372-7

    本书纸版由机械工业出版社于2016年出版，电子版由华章分社(北京华

    章图文信息有限公司，北京奥维博世图书发行有限公司)全球范围内制

    作与发行。

    版权所有，侵权必究

    客服热线：+ 86-10-68995265

    客服信箱：service@bbbvip.com

    官方网址：www.hzmedia.com.cn

    新浪微博 @华章数媒

    微信公众号 华章电子书(微信号：hzebook)目录

    推荐序一

    推荐序二

    推荐序三

    推荐序四

    前言

    第一部分 世界一流的丰田模式

    第1章 卓越的作业流程

    成功的秘诀：丰田DNA的双螺旋

    丰田生产方式与精益生产

    精益的误区

    永远存在改善的空间

    丰田模式：长期成功之道

    第2章 全球最杰出的制造商：丰田家族与丰田生产方式

    丰田家族：代代都展现一致的领导者

    丰田汽车公司：做对世界有所贡献的事

    丰田生产方式的发展：迈向高质量、低成本、短前置期之路

    核心原则：单件流

    改变世界的生产方式

    展现富创造力的精神接受挑战第3章 丰田生产方式的核心：杜绝浪费

    八大类未能创造价值的浪费

    传统的流程改进VS.精益改善

    丰田生产方式架构图：以架构为基础

    以人为核心

    第4章 丰田模式的14项原则：丰田生产方式背后的文化基础

    丰田模式并非只是工具与方法

    第5章 绝不妥协的雷克萨斯

    一款新车，一个新事业单位

    倾听顾客心声与竞争标杆

    达成无可妥协的目标

    第6章 开创未来的普锐斯

    第一阶段：“普锐斯”车款的蓝图

    第二阶段：新世纪、新燃料、新流程

    21世纪的汽车：重环保，保护自然资源

    来自公司高层的支持

    第三阶段：加速研发计划

    新总裁与新使命：由“普锐斯”当开路先锋

    最后的15个月

    丰田的新产品研发流程

    其他历经实践的原则第二部分 丰田模式的14项原则

    第一类原则 长期理念

    第7章 原则1：管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务

    目标也在所不惜

    比赚钱更重要的使命

    做有益于顾客的事

    别让事业决策伤害到信任与相互尊重

    以仰赖自我与责任感来决定自己的命运

    丰田的使命说明与指导原则

    拟定坚定的目标，名留青史

    第二类原则 正确的流程方能产生正确成果

    第8章 原则2：建立连续的作业流程以使问题浮现

    多数作业流程中，有90%是浪费

    创造价值，还是制造浪费？

    连续流

    传统的批量生产思维

    为何流程速度越快越好

    节拍时间：单件流的心率

    单件流的益处

    连续流为何不容易实现

    第9章 原则3：使用拉动式生产方式以避免生产过剩原则：由顾客拉动进行补货

    日常生活中的拉动式补货

    丰田的看板制度：在必要之处实施拉动

    预定进度表的推动式生产方式

    第10章 原则4：使工作负荷平均(生产均衡化)

    均衡化：使生产与流程均衡化

    存货的角色

    按单定制，但同时也均衡化

    服务业的均衡化

    艰难的推销：均衡化与连续流的结合

    第11章 原则5：建立立即暂停以解决问题、从一开始就重视质量控

    制的文化

    暂停流程以内建质检(自动化)

    使用对策与防范错误来解决问题

    将质量控制简单化

    服务部门的内建质检

    内建质检是原则，不是技术

    第12章 原则6：工作的标准化是持续改善与授权员工的基础

    标准化：持续改善与质量的基础

    强制型官僚制度VS.授权型官僚制度

    推出新产品的标准化工作以标准化作为授权的工具

    第13章 原则7：通过可视化管理使问题无所隐藏

    清理它，使它可被看见

    可视化管理制度的目的是改善价值流

    在售后服务零件供应仓库以可视化改善流程

    可视化与办公室工作

    A3格式报告：以一页报告呈现你必须知道的东西

    以技术系统与人员制度促成可视化管理

    第14章 原则8：使用可靠且已经充分测试的技术以协助员工及生产

    流程

    新技术要能支持员工、流程与价值观

    执行工作的是人，传送与流通信息的是计算机

    信息技术如何支持丰田模式

    丰田公司产品研发流程中的信息技术

    适当正确地实施技术

    第三类原则 借助员工与合作伙伴的发展，为组织创造价值

    第15章 原则9：培养深谙公司理念的领袖，使他们能教导其他员工

    从内部栽培领导者，而不是自外延揽

    丰田的第一位美国籍总裁

    管理者的第一堂课：顾客至上

    总工程师：创新、领导与顾客满意的关键联结丰田公司领导者的共同工作

    第16章 原则10：培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队

    团队的形式VS.团队的运作

    促进卓越的个人业绩，倡导有效的团队合作

    在北美设立丰田工厂：只有一次建立正确文化的机会

    丰田如何发展团队：无法以一分钟教导的模式

    工作团队：解决问题的焦点

    丰田公司兼容并蓄所有激励理论

    内部激励理论

    外部激励理论

    人：持续改善的动力

    第17章 原则11：重视合作伙伴与供应商，激励并助其改善

    寻找坚实伙伴，以长期互惠方式共同成长

    福特和丰田对物流伙伴关系采取不同方法

    和供应商形成伙伴关系，但维持本身内部的能力

    和供应商共同努力学习丰田生产方式

    以丰田生产方式挽救“生病的供应商”

    发展一个延伸学习的企业：对供应商授权赋能

    第四类原则 持续解决根本问题是企业不断学习的驱动力

    第18章 原则12：亲临现场，彻底了解情况(现地现物)

    深入了解并报告你亲眼所见的情形“大野圆圈”——观看与自行思考

    根据亲自证实的资料来思考与陈述

    观察美国，针对美国而设计

    领导者也必须奉行现地现物原则

    Hourensou：高层主管的快速现地现物

    现地现物如何深植于迥异的文化之中

    第19章 原则13：制定决策时要稳健，穷尽所有的选择，并征得一致

    意见；实施决策时要迅速

    在决策过程中充分考量

    以多选择同步考量方法广泛考虑各种可能选择

    通过根回以达成共识

    以一页A3纸沟通并做出决策

    充分的最前线学习有助于决策

    第20章 原则14：通过不断省思与持续改善以成为一个学习型组织

    找出问题的根本原因，并提出对策

    找出根本原因：问五次“为什么”

    务实的解决问题：七个步骤流程

    反省：责任、自我省思、组织型学习

    流程导向VS.结果导向：考核的角色

    方针管理：引导并激励组织型学习

    创造学习型组织：一次漫长之旅第三部分 把丰田模式应用于你的组织

    第21章 丰田模式在技术型与服务型组织中的运用

    在服务型组织中辨识流程所遭遇的问题

    加拿大邮务公司：重复性服务作业的精益化

    通过改善研习营，绘制并实行价值流程图

    重点在于支持核心价值流程

    第22章 借助丰田模式建立精益的学习型企业

    管理高层致力于从基层建立全面文化

    六西格玛、精益、精益西格玛只是一堆工具吗？

    为何文化变革如此困难？

    13个诀窍帮助你的公司转型为精益企业

    参考文献推荐序一

    杰弗瑞·莱克教授和我在美国住同一个城市，因为彼此之间有许多

    共同相识的朋友，因此会时不时见面，常就精益思想在中国的发展情况

    交换意见。我非常敬佩他专注地研究丰田公司，包括企业的运营、产品

    开发、企业文化以及人才培养等不同的方面，结合外部资源把他的见解

    写下来，出版了一系列的参考书，供大家学习，造福社会。

    莱克教授和詹姆斯·沃麦克一样，早年接受的专业训练是社会科

    学，他们看事情讲究宏观，却不忘追究事情的根由。除了关注丰田某一

    个部门或某一段时间里发生的事之外，更愿意下工夫去挖掘运作程序与

    企业文化。以丰田的愿景与理念为基础，研究其作业流程，收集资料，细心观察，用心分析，小心求证后做出结论，这种实事求是的研究精神

    值得我们学习。

    从本书总结出的14项原则(四类原则)，可以看出莱克教授的用

    心。

    第一类原则主要涉及丰田的理念及愿景。

    第二类原则讲述运营的流程与不同的工具，包括连续流、拉动式生

    产方式、均衡生产、追求品质的安灯系统与解决问题、标准化作业、持

    续改善，以及善用而不盲从新科技等。书中提到的大部分工具书都已经由精益中国翻译出版，值得参考。

    第三类原则主要是关于员工的培育、团队的培养，以及与供应商的

    合作等方面的内容。

    第四类原则讲学习型组织，强调现场学习观察，决策寻求共识，不

    断省思，精益求精。

    全书的概念清晰，是本难得的好书，怪不得高居欧美企业界最受欢

    迎读物的榜首。欣闻机械工业出版社将再版此书，实在是中国读者的福

    音。希望有兴趣的朋友一面读书，一面动手尝试，常到现场观察，鼓励

    员工提出解决方案，持续改善。

    祝福您的精益之旅顺利、成功。

    赵克强博士 谨识

    精益企业中国总裁推荐序二

    丰田公司取得了世界公认的一流效能，这应归功于丰田公司创造

    的“丰田模式”。

    几十年来，“丰田模式”在全球得到了广泛的传播，并呈现出这样的

    特点：每次碰到经济萧条、危机或残酷的市场竞争，都会出现企业学习

    和践行“丰田模式”的热潮。例如，第二次世界大战后石油涨价触发的第

    二次世界经济危机(1973~1975年)使众多企业受创而丰田仍盈利丰

    厚，引起日本企业争先学习“丰田模式”；第三次经济危机(1980~1982

    年)推动了美欧汽车企业学习丰田的热潮。进入21世纪以来，随着工业

    时代向知识经济时代的转型及资源的短缺和环境问题日趋严重，西方主

    流企业都已全面学习和践行“丰田模式”(西方称为“精益管理”)。近年

    来，中国企业也出现了学习“丰田模式”的热潮。

    然而，企业学习“丰田模式”的精益之旅并非一帆风顺。正如《改变

    世界的机器》的作者詹姆斯·沃麦克在美国精益企业研究所(LEI)成立

    十周年庆祝研讨会上所说：“从整个制造业来看，真正成功转型为一个

    精益企业的公司，除了丰田外几乎找不到。究其原因，主要是管理层对

    精益缺乏应有的认识，没有下定决心从长远利益采取行动。”而企业管

    理层之所以对精益缺乏应有的认识，是因为大多数精益出版物和推广者

    都将“丰田模式”作为“精益工具”或“精益生产方式”(丰田生产方式)来介绍，这必然导致学习者对“丰田模式”的片面认识，结果是人们在工业

    时代的思维[以物(设备和资本)为中心的思维]和管理模式(强调命

    令控制的管理)下推行精益生产方式和精益工具，无法形成向精益转型

    的管理支持构架和文化环境，因此，企业的精益之旅收效甚微或半途而

    废。

    本书的出版将完全弥补上述遗憾。经过二十多年系统、精深的研

    究，作者莱克教授在书中揭示了“丰田模式”的真谛：丰田模式是一套卓

    越的管理企业的模式(企业操作软件)，它涉及企业选择何种使命和价

    值观，如何调动企业全体员工积极主动参与识别、理解、管理和持续改

    进价值创造过程以实现企业目标。“丰田模式”告诉我们，不同的生产方

    式，要求不同的劳动组织形式、管理支持构架、思维方式及经营原则

    (哲学)。丰田生产方式(卓越的创造价值流程)是建立在以顾客为导

    向(顾客拉动)、以人为中心(尊重员工，释放员工潜能)、坚持挑战

    (不满现状、追求卓越)、持续改善和创新的可持续发展理念的基础之

    上的。如果没有这样的思维及经营原则，丰田生产方式就会失去根基，自然无法产生一流的效能。

    “丰田模式”的本质是“通过释放人的潜能，追求卓越”，是组织实现

    卓越之道。企业的经营者如果没有追求卓越的梦想、勇气、激情和意

    志，请不要选择精益之旅。

    这是一本学习精益的难得的好书!邓德海

    华制精益咨询集团总裁

    日本制造业管理研究中心高级研究员推荐序三

    2010卓越制造长城奖颁奖典礼刚刚落幕，我就接到了机械工业出版

    社华章公司的邀请，为《丰田模式》作序，真是一种缘分。在这次论坛

    上，多位嘉宾都推荐了这本书，的确是一本关于精益制造的经典之作。

    十年前，精益制造在中国还是个新概念，但今天几乎所有的制造企

    业都知道精益。如果你去看看在中国有多少家企业内部有精益或持续改

    善部门，精益经理在猎头市场有多紧俏，就知道精益管理似乎在中国已

    经相当风行了。不过，遗憾的是，以笔者的观察，真正的精益企业还是

    凤毛麟角，2010卓越制造长城奖金奖就因此抱憾空缺。

    那么，推进精益制造体系的障碍到底在哪里呢？重温此书所描述的

    14项原则，感觉还是在企业的长期思维、共赢分享及以人为本等根本理

    念原则上有缺失，导致精益无法持续，难以形成真正的精益文化和体

    系。

    在丰田，长期的理念体现在方方面面。高层管理人员从内部提拔，从一线成长起来；新员工入职，要经历几个月而不是几天的培训才能上

    岗；在公司困难时期，尽量不裁员工，而是集中起来进行培训。因为有

    了长期思维，所以丰田表面上看像一只缓慢的乌龟，莱克教授在这本书

    中也有提及。笔者曾多次赴日与丰田公司进行交流，丰田公司的员工也多次提到他们是乌龟，不是兔子。兔子快，但是浮躁、没耐心，经常换

    方向；乌龟虽然慢，但是方向专一，体制健康，故而能基业长青。

    丰田的强大还在于与供应商及员工建立一个共赢分享的生态体系和

    机制。国内很多企业在推动精益时，在一线员工层面面临很多的阻力。

    员工往往会问，做精益对我有什么好处？如果做了精益改善，提高了效

    率，结果自己的收入减少了，甚至工作都没了，那当然无法推动。企业

    在面对供应商的时候，如果还是一味压低价格，不去帮助供应商改善，共享改善成果，那么也无法为企业的精益实施建立一个强大的供应链基

    础。

    丰田强调，造车先造人，员工不仅是工业人，更是社会人；不仅要

    用员工的双手，更要用员工的脑袋。在这样的理念下，丰田对人才的

    选、用、育都体现了真正的以人为本。丰田的现场，严明的纪律和改善

    的活力水乳交融。在今天的中国，大量80后、90后进入制造现场工作，只有以人为本才能适应他们现在对工作的期望和理念。

    对于具体执行和推动精益的各个层次员工而言，这本书都值得一

    读，特别是企业的一把手和最高决策层。至于本书中提到的其他原则，如流程、拉动式生产方式、均衡化、标准化、可视化管理，等等，都要

    以正确的经营理念作为基础，否则无异于沙土上建城堡。

    方谊勇制慧网CEO

    卓越制造长城奖执委会主席推荐序四

    实现精益生产的14项关键管理原则

    我是在美国汽车业服务18年后，才进入丰田公司的，当时虽然无法

    确知自己的未来，但我内心满怀希望。我对美国汽车制造业的状况并不

    满意，心想，丰田大概会有所不同吧。我注意到过去从未见过的现象

    ——丰田公司和我先前服务过的汽车公司截然不同，在丰田和通用汽车

    位于加州弗里蒙特的合资企业新联合汽车制造公司(New United Motor

    Manufacturingm Inc.，NUMMI)，我看到这支曾是通用汽车公司中最糟

    糕的工作团队，变成了美国制造业最优秀的团队之一。而造成这种差异

    的，正是“丰田模式”。

    在本书中，作者莱克博士解释了丰田公司成功的基础——它的管理

    制度、思维与理念，为读者提供了可应用于任何事业或情况的宝贵洞

    察。坊间已经有许多著作探讨过丰田生产方式(Toyota’s Production

    System，TPS)中的工具与方法，而本书的独特之处在于其详细阐述了

    丰田文化中更广泛的运作原则。

    丰田模式并不是日本模式、美国模式或加里·康维斯的管理模式，而是丰田公司看待世界与经营事业的基本模式。丰田模式与丰田生产方

    式相结合，就构成了丰田的DNA，这是丰田的创办人创造出来的DNA，并由丰田的当前及后续领导者持续发展与培育而成。丰田模式可

    以扼要地总结为两大支柱：“持续改善”和“尊重员工”。持续改善直译自

    日语的“改善”(Kaizen)，是丰田公司经营事业的基本原则，它挑战所

    有事，其精髓含义不仅是个人贡献的实际改善，更重要的是创造持续学

    习的精神、接受并乐于变革的环境。要创造这种环境，就必须尊重员

    工，此即丰田模式的第二个支柱。丰田公司以“终身雇用制”向员工提供

    了就业保障，通过促使员工积极参与改善而达成团队合作。

    作为经理人，我们的职责是发展与强化团队成员彼此之间的互信与

    了解。我个人认为，管理者最重要的角色是激励并促使所有员工团结合

    作，朝着共同目标努力前行。定义与说明共同目标，共同理解达成此目

    标的途径，激励员工和你一起展开这趟目标之旅，扫除这条途径上的障

    碍以帮助他们——这些就是管理者存在的理由与意义。管理者必须获得

    员工全心全意的支持，鼓励他们对组织贡献构想。就个人的经验而言，我认为丰田模式是实现这种管理者角色的最佳方法。

    不过，我们应该了解，每个组织必须形成自己的经营模式，丰田模

    式是创造丰田公司的人们及该公司独特历史下的产物。丰田是世界上最

    成功的公司之一，衷心希望本书能使读者了解到丰田公司成功背后的原

    因，并从中汲取一些有助于发展你自己事业经营模式的实务概念。

    加里·康维斯丰田公司肯塔基制造部门总裁前言

    在1982年，我初至密歇根大学担任助教时，正值全美经济不景气，汽车行业陷于严重混乱，情况相当危急，福特公司濒临破产的边缘，美

    国三大汽车公司正快速地丧失市场占有率。

    当时，对于造成美国汽车制造业困境的根本原因存在很多争议。但

    底特律汽车制造业主管们共同的看法是，根本原因在于日本的入侵，日

    本厂商和政府合谋设立贸易障碍以阻挠美国车输入日本市场，并刻意压

    低日本车在美国市场的售价。当然，美国人认为，只要根本原因是不公

    平的商业现状，就没有必要认真改变他们制造汽车的方法，政治手段才

    是矫正问题之道。

    当时，我有幸应密歇根大学负责领导研究日本质量管理实践的两位

    教授大卫·柯尔和罗伯特·柯尔之邀，参加美国与日本汽车业的研究计

    划。该计划的目的是帮助美国厂商向日本同行学习，我负责的计划着重

    于美国与日本汽车制造商如何同其供应商在新产品研发领域展开合作。

    坊间有关美国与日本汽车业的许多研究，涵盖了汽车产业的许多层面，所有研究皆指向一个结论：不论日本政府采取什么政策与措施，不论日

    元升值或贬值，不论其他总体经济因素如何，日本汽车公司确实非常擅

    长工程与制造汽车。它们不见得是财务与营销方面的高手，也不一定是

    先进制造技术的领导者(至少在复杂的自动化工程方面，它们还不是)，但是，它们的设计讲究质量，流程的每一个步骤都注重质量，它

    们能以非常少的代价达成这些成就。不止日本的汽车厂商如此，连其主

    要供应商也具有世界一流的工程与制造水平，而且双方会进行非常密切

    的合作。

    虽然那段日子是我首次接触日本的汽车业，但已经可以看出丰田公

    司和其他日本汽车制造商的不同。尽管日本三大汽车公司的产品研发基

    本流程看起来相似，最优秀的供应商全都和汽车制造商的产品研发流程

    整合在一起，但马自达和日产公司与供应商之间的伙伴关系并不像丰田

    公司和供应商之间的伙伴关系那么稳固。

    1991年，约翰·坎贝尔(John Compbell)和我共同获得赞助基金，在密歇根大学开设“日本技术管理研究”课程，迄今，我仍然负责指导此

    课程。该课程的目的是学习那些使最优秀的日本公司在全球市场具备强

    劲竞争力的实务，把我们的研究心得传授给学生与产业界，鼓励工程技

    术专业的学生通过课程及在日本实习以学习日本的语言与文化。这个研

    究课程使我得以继续研究日本汽车产业，我选择更深入地了解丰田公

    司，特别是其产品研发流程及丰田生产方式。美国政府的赞助基金强调

    学习的转移，因此，我开始研究丰田公司如何把它的经验顺利移植到其

    位于美国的分支机构，以及美国企业向丰田公司学习的经过。

    到了20世纪90年代初期，美国三大汽车公司已经清醒地面对日本汽

    车质量优良的事实，并做出结论，认为它们必须击败的对手是丰田，它们全都积极地研究丰田公司，并创造它们自己的丰田制度版本。它们以

    丰田公司的生产制度、产品研发制度、供应商管理等为标杆，它们对丰

    田模式的浓厚兴趣使我有机会向更多的人讲授丰田的生产制度与产品研

    发流程，向更多的组织就这些制度的实施提供咨询顾问服务。我曾经在

    美国、英国、墨西哥等地的汽车业、油漆制造业、核燃料棒组装业、造

    船业、修船业、工程业、草坪维护器具行业提供过服务，也教导过全球

    各地上千家公司的组织精益变革负责人。亲身参与组织精益转型的经验

    使我对文化转型与向丰田公司学习中涉及的问题有了更深入的了解。

    我对美国企业学习并实施丰田生产方式的研究，使我得以推出《迈

    向精益：美国制造业者的经验》(Becoming Lean：Experiences of

    U.S.Manufacturers)一书，此书于1998年赢得“新乡奖”(Shingo Prize，纪念丰田生产方式的创造者新乡重夫而设立的生产质量奖)，我和其他

    人合著并刊登于《斯隆管理评论》(Sloan Management Review)及《哈

    佛商业评论》的关于丰田产品研发制度与供应商管理的论述亦数度赢得

    新乡奖。可是，直到我应邀撰写《丰田模式》时，才有机会把过去20年

    对丰田公司及其他向丰田取经者的观察心得综合归纳于一本书中。

    阅读此书可能会令读者感到我在强力推销丰田公司的模式，身为大

    学教授暨社会科学研究者，我向来力求保持客观，但我承认自己是个丰

    田迷，我相信丰田把持续改善与员工参与提升至一个崭新且独特的境

    界，创造了人类史上极少数真正的学习型企业之一，这是个了不起的成就。

    本书的研究基础主要来自过去20多年亲身造访日本丰田公司，及该

    公司在美国的工厂与员工之所得。在应邀撰写此书时，我立刻请求丰田

    公司提供更多的访谈机会，尤其着重在丰田模式，该公司慨然同意。结

    果，我发现，丰田公司本身刚推出自己公司内部版本的丰田模式，为的

    是在该公司迈向全球化并授权其国际团队成员经营海外分支时，自己的

    DNA能稳健持续。这个计划构想来自丰田公司总裁张富士夫，他是从丰

    田模式的开发者之一——大野耐一先生身上学到这些东西的。张富士夫

    个人鲜少接受访谈，在他亲自会晤我时，我向他求教丰田公司卓著成功

    的独到之处，他的回答很简单：

    丰田模式的关键，以及使丰田有杰出表现的原因并不是任何个别要

    素……而是所有要素结合起来形成的制度，此制度必须每天以贯彻一致

    的态度实行，而非只是一阵旋风。

    在为时一年期间，我访谈了40多位丰田公司制造、销售、产品研

    发、物流、服务、生产工程等部门的经理人与主管，总计访谈时间超过

    120小时，全部内容都有录音。这些访谈中包括几位已经离职的丰田经

    理人，他们把在丰田所学到的东西应用于稍后任职的美国企业与丰田汽

    车的供应厂商。我造访了许多丰田工厂、供应商工厂、丰田汽车销售

    处、零件配送中心、交叉转运部门、亚利桑那州的新装备试验场、丰田

    技术中心(Toyota Technical Center)。我思考过希望此书能带给读者什么影响，最后得出三点结论：第

    一，我曾有过特殊机会深入接触一种独特、高效的企业文化，希望能和

    大家分享我的发现。第二，丰田公司堪称全球各地企业之模范，我希望

    能对丰田的成功提供不一样的分析观点。我对丰田的研究所得出的基本

    观点是：该公司的成功基础，在于一个期望并重视持续改善的组织文化

    中人员角色的平衡，并辅以注重增加价值的技术制度。这也进而引导出

    我撰写此书的第三个且更具挑战性的目的：帮助其他公司学习丰田，以

    及自我学习，以期持续改善它们的经营。

    为掌握错综复杂的丰田模式与丰田生产方式之精髓，我把本书分成

    三部分。第一部分介绍丰田公司目前与过去的成就，叙述丰田生产方式

    如何演进成为制造流程的新典范，使各产业的许多企业转型。你将看到

    丰田模式如何应用于研发“雷克萨斯”与“普锐斯”车款。在本书第二部分

    中，根据多年的研究，我提出了丰田模式的14项原则，这些原则主导了

    丰田生产方式中的技巧与工具，以及丰田公司的管理工作。这14项原则

    可分为四部分：

    (1)长期理念(philosophy)。丰田非常重视着眼于长期的思维，公司高层注重为顾客及社会创造与提升价值，这个目的主导了该公司的

    长期方法——建立学习型组织，以适应环境的变迁，成为高效的组织。

    若缺乏此基础，丰田的投入将无法达成持续改善，也不可能促成不断学

    习。(2)正确的流程(process)方能产生正确成果。丰田是一家流程

    导向的公司，其从经验中明白了什么才是正确的流程，正确的流程始

    于“单件流作业”(one-piece flow，详见第8章)，流程是以低成本、高

    安全性与高昂的士气达成最佳质量的关键。这种以流程为重心的原则存

    在于丰田公司的DNA中，该公司的管理层全心全意信奉的理念是：正确

    的流程可以使他们达成期望的成果。

    (3)借助员工与合作伙伴的发展，为组织创造价值。丰田模式中

    包括一套专门设计以促成员工持续改善与持续发展的工具。举例而言，单件流作业是一个要求非常严苛的流程，问题要能快速被察觉，且需要

    迅速解决，否则生产就会停止，这很适合丰田的员工发展目标，因为它

    使员工产生应对各种业务问题所需要的急迫感。丰田公司管理层的看法

    是，他们打造的是“人”，不是汽车。

    (4)持续解决根本问题(problems)是企业不断学习的驱动力。

    丰田模式的最高境界是组织型学习，丰田的持续学习制度重心在于辨识

    问题的根源，并预防问题的发生。深入分析、省思与沟通所学到的教训

    与启示，并把所知的最佳实践标准化，方能持续改善。

    本书第三部分将探讨企业该如何应用丰田模式，以及该采取哪些行

    动，才能变成一个精益的学习型组织，其中一章专门针对并未制造有形

    产品的服务业组织，说明它们该如何应用丰田模式的原则。了解丰田公司的成功与质量改善制度并不保证能使一家具有不同文

    化与条件情况的公司成功转型，然而，丰田的成就提供了启示，揭示了

    稳定领导力及不局限于短期获利的重要性，也说明理念、流程、人员与

    解决问题的正确结合可以创造一个学习型企业。我相信，所有期望获得

    长期成功的制造业与服务业公司都必须蜕变成学习型组织，而丰田公司

    是全世界的最佳模范之一。虽然每家公司都必须找到适合本身的模式，但了解丰田模式可以使这次探寻之旅迈出一大步。第一部分 世界一流的丰田模式

    第1章 卓越的作业流程

    我们最重视的是确实执行与采取行动。我们尚未了解的事情还很

    多，因此，我们总是要求员工：何不采取行动，尝试不同的方法呢？当

    你诚实面对自己的失败时，才会了解自己所知甚少，你可以矫正那些失

    败，再做一次，在第二次的尝试中，你会发现另一个错误或自己不满意

    的事，然后，你可以再尝试。于是，借助不断改善，或者应该说是靠不

    断尝试的行动以获得改善，就会使自己的能力与知识得以提升。

    ——张富士夫

    丰田公司最早引起世界瞩目是在20世纪80年代，当时的情况明显显

    示，日本企业及其产品的质量和效率确有独到之处，日本制造的汽车比

    美国车耐用，需要的维护更少。到了90年代，更明显的迹象显示，相较

    于其他国内同行，丰田公司显然更特别、更突出，这并非指其汽车设计

    或性能令人赞叹(尽管这是事实)，而是丰田公司的工程与制造模式达

    成令人难以置信的流程与产品一致性。丰田汽车的研发更快速、可靠性

    更高，同时，即使在日本汽车业薪资水平相对较高的情况下，丰田仍然

    得以维持极具竞争力的制造成本。令人印象深刻的另一点是，每当丰田

    出现明显弱点，似乎马上就要被市场抛弃之际，它总能奇迹般地解决问题，并会以更强的姿态卷土重来。

    汽车业界的每个人以及许多消费者，都熟知丰田的显著事业成就及

    其世界一流的质量：

    ·丰田公司在2003年3月底结束的财务年度，获利81.3亿美元，比通

    用、克莱斯勒、福特等三家公司的利润总和还要高，同时也是过去十年

    所有汽车制造商中年度获利最高者。该年度，丰田的净利润率比汽车业

    平均水平高8.3倍。

    ·2003年，美国三大汽车厂商的股价下挫，丰田公司的股价却比

    2002年上涨了24%。截至2003年，丰田的市值为1050亿美元，比福特、通用、克莱斯勒等三家汽车公司的市值总和还要高，这是非常惊人的数

    字。丰田公司的资产报酬率比行业平均报酬率高出8倍，在过去25年，该公司年年呈现盈利，手中总是维持两三百亿美元的营运资金。

    ·丰田长达数十年维持日本汽车制造商排名第一，但在北美地区却

    远远落后美国的三大龙头，排名第四。不过，自2003年8月，丰田在北

    美地区的汽车销售量首度进入前三名，把克莱斯勒挤出前三名宝座。由

    此显示，丰田似乎最终还是能够成为称霸美国汽车市场前三的常胜军

    (2002年，丰田“雷克萨斯”在美国总计卖出180万辆，其中120万辆是在

    北美地区制造；在美国汽车制造商寻找机会关闭工厂、降低在美国的产

    能，纷纷把生产基地移往海外的同时，丰田反而在美国快速扩张建立新产能)。

    ·2003年，丰田汽车品牌在美国的销售量超越过去100年在美国市场

    销售量独占鳌头的两大知名品牌——福特与雪佛兰，其中，“凯美瑞”在

    2003年美国小客车销售量中排名第一，在前面几年也曾经五度夺

    冠，“卡罗拉”的销量则在全球小型车市场名列前茅。

    ·不久前，丰田以制造小型、传统的交通工具闻名，但在10年间跃

    居豪华车市场龙头之列，该公司于1989年推出“雷克萨斯”，到了2002

    年，在美国市场的销量已经连续三年超越宝马、凯迪拉克、奔驰。

    ·丰田发明了“精益生产”(lean production，又名“丰田生产方式”，TPS)，在过去10年带动全球几乎所有产业转型，推行丰田的制造与供

    应链管理理念与方法。丰田生产方式是许多探讨精益主题书籍的蓝本，包括两本畅销书：《改变世界的机器》(The Machine That Changed the

    World：The Story of Lean Production)、《精益思想》(Lean

    Thinking)。全球各地几乎每个产业的公司都希望延揽丰田的员工，以

    利用他们的专长。

    ·丰田的产品研发流程是全世界最快的，新客车与卡车的设计周期

    不到12个月，而其竞争者通常得花上两三年。

    ·丰田是其全球各地合作伙伴与竞争者视为高质量、高生产力、制

    造速度与灵活弹性的标杆，多年来，丰田制造的汽车一向被专业汽车研究机构鲍尔公司(J.D.Powers and Associates)及《消费者报告》

    (Consumer Reports)杂志等期刊评选为最优质量之列。

    丰田的成功主要源自其卓著的质量声誉，消费者知道他们可以信赖

    丰田汽车，不论新购还是使用了一段时间，其性能都很可靠，不像大多

    数美国或欧洲制汽车，刚开始的时候性能大概还不错，但是开了一年左

    右，就开始出现大小毛病，得进厂修理了。以2003年为例，丰田汽车在

    美国市场的召回率比福特汽车低79%，比克莱斯勒低92%。汽车购买者

    最常阅读的杂志之一《消费者报告》于2003年进行了一项研究，从过去

    七年所有汽车制造商生产的车款中，评选出最值得信赖的38款车，其

    中，丰田雷克萨斯就囊括了15款车型(为区别其豪华车级，“雷克萨

    斯”为丰田创造的独立品牌)，没有一家汽车制造商可与之匹敌，通用

    汽车、奔驰、宝马等，没有一款车跻身这38名之列。在同一份研究调查

    中，丰田没有一款车被列入“应该避免购买”的名单中，福特有不少车款

    被列入此黑名单，通用汽车公司出厂的车款中有将近50%入选，克莱斯

    勒被归属此类的甚至超过了50%。

    以下是《消费者报告》2003年年度汽车研究报告的一些统计数字：

    ·在小型车类别(丰田“卡罗拉”、福特“福克斯”、福特“护航者”、通

    用“骑士”、克莱斯勒“彩虹”)，不论是近三年的整体可信赖度、前三年

    的整体可信赖度，还是2003年车款的预期可信赖度等评选项目中，丰田

    都拔得头筹。·在家庭房车类别中，丰田“凯美瑞”击败福特“金牛”、通用“马里

    布”、道奇“无畏”等车款，最近几年连续在车款整体可信赖度等三个项

    目中夺魁。

    ·在二手车类别中，丰田车款有超过一半被列入“推荐购买”名单，而福特二手车只有不到10%的车款入选，通用汽车入选车款也只有5%，至于克莱斯勒，则没有任何一款能够中选。

    ·在鲍尔公司每年的“初始质量”与“长期耐用性”排名中，雷克萨斯是

    常胜军，根据鲍尔公司的2003年质量调查，雷克萨斯排名第一，第二名

    至第四名分别为保时捷、宝马、本田。成功的秘诀：丰田DNA的双螺旋

    到底丰田的成功秘诀是什么呢？丰田能够持续缔造如此辉煌的成

    就，是其卓越的作业流程所创造的直接成果，丰田已经把作业流程的卓

    越性变成其战略武器。这种卓越性，其部分基础在于丰田闻名制造业界

    的工具及质量改善方法，包括准时生产(just-in-time)、改善

    (kaizen)、单件流(one-piece flow)、自动化(jidoka)、均衡化

    (heijunka)等，这些生产技巧孕育了“精益制造”革命。但是，工具与

    技巧并不是使企业转型的秘密武器，丰田之所以能持续成功地实行这些

    工具，必须归功于该公司以了解与激励员工为基础的企业经营理念。换

    句话说，丰田的成功根源在于，它能培养领导力、团队与文化，而且它

    能够有效地制定战略，建立坚实的供应商关系，以及建立并维持一个学

    习型组织。

    我根据对丰田公司的20多年研究心得，在本书中归纳出14项原则，建构出“丰田模式”，这14项原则也是丰田在其全球各地工厂实施的丰田

    生产方式的基础。为使读者易于了解，我把这14项原则区分成四大类，全都以P这个字母开头——理念(philosophy)、流程(process)、员工

    合作伙伴(peoplepartners)、解决问题(problem solving)，如图1-1

    所示(参见第4章对丰田模式14项原则的摘要)。图1-1 丰田经营之道：“4P模式”

    大约就在我开始撰写此书的同时，丰田公司本身也提出其内部版本

    的丰田模式，以作为其员工培训之教材。这份文件对我构思这14项原则

    有着极大影响，最终，我也采纳此文件中所提出的四项高级原则——现

    地现物(Genchi Genbutsu)、改善、尊重与团队合作、挑战，并把它们

    和我的四个分类相结合(见图1-1)。

    丰田模式和丰田生产方式(丰田的制造方法)是丰田公司DNA的双

    螺旋，它们共同定义了丰田的管理作风，以及该公司的流程特色。我希

    望通过此书阐释说明，丰田的成功模式可以如何应用于其他组织，以改

    善从销售到产品研发、营销、物流操作与管理等业务流程。为帮助读者理解，我在书中列举许多例子，说明丰田公司如何维持如此优异的成

    就，也会探讨其他行业的公司怎样才能有效应用丰田原则。丰田生产方式与精益生产

    丰田生产方式是丰田公司独特的制造方法，它是精益生产的主要基

    础，而精益生产和六西格玛是过去十几年制造业流程的主流方法。虽然

    精益生产的影响力极大，我希望在此书中说明的是，大多数企业在应用

    实施此方法时的做法相当肤浅，因为它们过度注重工具(例如准时生产

    里的5S)，不了解完整的精益生产制度必须渗透至组织文化中。大多数

    实施精益生产的公司，其资深管理层并未参与日常营运作业与持续改善

    行动，这些都是精益生产制度中极重要的部分，丰田公司本身实施此制

    度的做法截然不同于一般企业。精益的企业到底是怎样的面貌呢？我们

    或许可以说，精益的企业是把丰田生产方式应用于业务所有层面所获致

    的结果。詹姆斯·沃麦克和丹尼尔·琼斯在他们精辟的合著《精益思想》

    中把精益制造定义为包含五个步骤的流程：定义顾客的价值(customer

    value)、定义价值流程(value stream)、建立连续的作业流程

    (flow)、拉动式(pulling)生产方式、努力追求卓越。欲成为一个精

    益的制造业者，思维模式必须着重使产品的生产变成连续的附加价值流

    程(亦即单件流)；采取根据下游顾客需求而决定上游环节产量的拉动

    式生产方式，亦即上游环节只生产补充后续环节在短期间要领取的物料

    或零部件；同时，建立一种人人努力追求持续改善的公司文化。

    丰田生产方式的奠基人大野耐一的说明更简洁：我们所做的，其实就是注意从接到顾客订单到向顾客收账这段期间

    的作业时间，通过消除不能创造价值的浪费，以缩短作业时间。

    我们将在第2章更详细的探讨中看到，在战后开始推行丰田生产方

    式时，丰田公司正面临比福特公司与通用汽车公司更艰难的经营环境，福特和通用采取批量生产与规模经济，使用大型设备以尽可能生产更

    多、更便宜的零部件；可是，丰田面临的战后日本市场规模很小，同

    时，它必须要以相同的组装线生产出各种车辆，以满足不同阶层顾客的

    需要。因此，丰田需要的作业流程关键是灵活弹性，而这使丰田获得了

    一个重要的发现：当你把前置期(lead time)缩短，并注重维持生产线

    的弹性时，实际上就能提升质量，对顾客需求做出更佳回应，提高生产

    力，改善设备及空间的利用率。

    若从每部机器制造的每个产品单位成本来看，福特公司采取的批量

    生产方法极具成效，但顾客需要的是更多选择，传统的制造方法并不能

    以符合成本效益的方式做到这点。

    在20世纪四五十年代，丰田的努力方向是，消除从原材料到最终成

    品的生产流程中每个步骤中时间与物料的浪费，其生产流程的设计，针

    对的是现今绝大多数公司共同追求的境界：更快捷、更具弹性的作业流

    程，以最高质量及可承受的成本，在顾客需要之时提供他们需要的产

    品。在迈入21世纪后，丰田在全球市场的成功基础依然是注重实现连续

    的作业流程。还有不少公司，也以缩短前置期、提高存货周转率、快速

    收账等特色实现快速成长而闻名，戴尔公司就是一个例子。但是，就连

    戴尔公司也还只是刚踏入迈向精益之路，而丰田却已经在这条路上学习

    与努力了几十年。

    遗憾的是，多数公司迄今仍然使用亨利·福特于20世纪20年代提出

    的批量生产方式，在那个年代，弹性与为顾客提供更多选择并不重要，批量生产关注的是个别流程的效率，此概念远溯至20世纪初弗雷德里克

    ·泰勒(Frederick Taylor)及其科学管理。和丰田生产方式的发明者一

    样，泰勒也试图去除生产流程中的浪费，他仔细观察工人工作时的情

    形，设法去掉每一个缺乏效率的动作。

    倡导批量生产方式的人认为，机器的停止运转是另一种未能创造价

    值的明显浪费——机器因为维修而停工时，就不能从事生产，也就无法

    赚钱。可是，让我们来看看丰田生产方式对于未能创造价值之浪费相悖

    于一般直觉的看法：

    ·许多情况下，最佳做法是让机器停下来，暂停生产。因为这么做

    可避免生产过剩，在丰田生产方式中，这种情形是最根本的浪费。

    ·通常，最好建立最终成品的某一存货水平，以维持较为均衡的生

    产进度，而不是根据实际顾客订单的需求波动进行生产。维持较为均衡的生产进度(均衡化)是连续流与拉动式生产方式的基础，并有助于使

    供应链的存货降至最低水平(均衡化生产是指维持平稳均匀的生产项目

    数量与组合，使每天的生产不致有明显波动与变异)。

    ·通常，最好选择性地增加间接成本，并以之取代直接劳动成本。

    当你把未能创造价值的浪费情形除去时，你必须要为员工提供有效的支

    持，就像在重大手术中为外科医生提供支持一样。

    ·让员工忙碌于尽可能快速地生产物料或零部件，这并不一定是最

    佳做法。你应该根据顾客(包括外部顾客与内部顾客)的需求量来生产

    物料或零部件，若只是为了榨尽员工的价值而快速生产，只会造成另一

    种形式的生产过剩，且会导致雇用更多劳工。

    ·最好能选择性地使用信息技术，而且在许多时候，纵使可以采取

    自动化，以降低劳工人数与成本，最好还是使用人工流程。人是最具弹

    性的资产，如果你未能了解人工流程并使之变得更有效率，就无法知道

    流程的哪些部分需要自动化作为支援。

    换言之，丰田对某些问题的解决方法，往往看似增加浪费，而非杜

    绝，这些看似矛盾的解决方法得自大野耐一亲自观察工厂作业后，对

    于“未能创造价值的浪费”所获得的特殊见解：它和充分运用劳工与机器

    设备没有太大关联，主要的影响因素是把原料转化成可销售商品的流

    程。大野耐一亲自观察工厂作业的目的，是为了辨识出可以为原物料增

    加附加价值的活动，不能创造附加价值的活动则予以摒除。通过这次观

    察学习之旅，他学会绘制价值流——从原物料转化成顾客愿意付钱购买

    的最终产品。这是一种完全不同于批量生产的方法，批量生产的思维只

    是从现有的生产流程中辨识、列举并排除浪费的时间与工作。

    借镜丰田 审视你的组织流程

    如果你能够来一次“大野耐一之旅”，审视组织的流程，就可以观察

    到原材料、发票开立、服务支援、研发部门推出的原型组件等如何被转

    化成顾客需要的东西，也就能绘制出你的业务流程。但是，如果再深入

    检视，你可能会发现，它们往往被转送堆放于某处相当长的一段时间

    后，才会被用于下一个流程或被转化。

    没有人喜欢在旅程中被迫改变计划，也不愿意在排队等候上花太多

    的时间，大野耐一认为，物料也一样缺乏这种耐性。怎么说呢？若大批

    物料生产出来后被堆放一边等候下一个环节，若辅助人员在一旁等候，若研发部门收到原型组件，却没有时间进行测试，那么，这种等候进入

    下一个作业流程的时间与空间就是浪费，会使你的(内部与外部)顾客

    失去耐性。因此，丰田生产方式始于顾客，要学会思考：“从顾客角度

    而言，我们能为他们创造哪些价值？”

    在任何流程，不论是在制造、营销，还是在产品研发中，唯有把产品、服务或活动的实物或信息转化为顾客需要的东西，才能创造价值。精益的误区

    一开始接触与研究丰田生产方式时，我就倾心于单件流作业的效

    能，随后，越深入了解根据后续环节需要而生产与递送物料或组件的连

    续作业流程与拉动式生产的优势(不会像传统的推动式那样形成大批存

    货)，我就越想亲身体验一下从批量生产到精益生产的转变。我了解

    到，精益生产所需要的所有工具，如快速的设备切换、职务工作的标准

    化、拉动式生产方式、防错技术等，全都是创造连续流所不可或缺的。

    但是，在我的学习与研究过程中，丰田公司经验丰富的领导者一再

    告诉我，这些工具与方法并不是丰田生产方式的关键，丰田生产方式背

    后真正的力量是该公司管理层能够持续投资于“人”，并倡导持续改善的

    公司文化。当他们提及这些时，我不断点头，自以为已经了解他们所言

    之真义，我还是继续研究如何计算看板(kanban)数量及如何设立单件

    流。直到研究丰田公司将近20年，并看到许多公司在应用精益生产时遭

    遇到的挫折后，我才终于了解到那些丰田“导师”告诉我的话。本书要阐

    释的就是这些道理：丰田模式包含的不只是“准时生产”之类的精益生产

    工具而已。

    举例来说，你买了一本讨论如何创造单件流作业的书籍，或是参加

    训练课程，或甚至聘请了精益生产的专业顾问，你挑选了公司里的某个流程，实施精益改善方案，检视此流程的结果，发现其中有许

    多“muda”(日语，浪费的意思)，即丰田公司所谓的“任何占用时间，但不能为顾客创造价值的环节”。你公司里的这个流程毫无章法，工作

    现场也乱糟糟，于是，你把它整顿一番，清理出一个流程，所有作业开

    始加快，流程的控制变得更好，质量也开始提升，这真是令人兴奋的现

    象，于是，你开始照章整顿其他作业流程。这样的做法中，到底有何行

    不通之处？

    我造访过数百个自称为精益生产实践者的组织，它们都会非常骄傲

    地炫耀其心爱的精益方案。它们也确实做得很好，不过，研究丰田公司

    20年后，在我看来，和丰田相较之下，这些组织最多只能算是“业余

    者”。丰田花了几十年发展出精益文化，终于达到了今天的境界，但

    是，他们迄今仍然认为自己才刚开始了解精益。丰田以外的其他公司及

    其关系密切的供应商中，有多少能在精益生产方法上获得A或B+的评分

    呢？我无法明确地给出答案，不过，我相信绝对不超过1%。

    问题在于多数公司误把一套特定的精益生产工具当成深层的精益思

    维，其实，丰田模式中的精益思维涉及更深入、更遍及渗透的文化转

    型，大多数公司根本未设想到这一点。企业应该从推动一两个方案以激

    发全体员工热忱为切入点，本书的目的就是要解释丰田的文化及其根本

    原则。以下是我在美国境内的精益行动中发现的一个令人困惑不安的例

    子。丰田在美国设立丰田供应商支援中心(Toyota Supplier SupportCenter，TSSC)以向美国企业传授丰田生产方式，该中心领导人大庭一

    (丰田生产方式创始人大野耐一的信徒)仿照日本的丰田咨询顾问组织

    来设计与塑造TSSC。TSSC和美国不同产业的许多公司合作，帮助每个

    公司实施精益计划，使用丰田生产方式、工具与方法，通过6~9个月的

    时间，使此公司的某条生产线转型。最初原本是由美国的企业自行向

    TSSC申请此服务，不过，TSSC于1996年采取不寻常之举，主动接触一

    家工业感应器制造公司，我姑且称此公司为X精益公司。丰田主动对此

    公司提供协助，这是件令人非常费解的事，因为X精益公司已经被广泛

    认定为实施精益生产的最佳典范。在美国，许多希望能了解世界一流制

    造方法的企业经常造访X精益公司，该公司甚至还赢得“制造业新乡

    奖”。在X精益公司同意和TSSC合作的时候，该公司工厂已经采取的世

    界一流制造方法包括：

    ·成熟确立的生产单位。

    ·解决问题的员工团队。

    ·公司制定特定的员工解决问题时间与奖励诱因。

    ·为员工设立学习资源中心。

    在当时，新乡奖的评审标准主要是看厂商在生产力与质量的重要指

    标上是否有显著改善。TSSC之所以想和X精益公司合作，主要是为了互

    相学习，因为X精益公司被认为是美国企业界中精益生产实务的最佳典范。TSSC在这家公司堪称“世界一流”的厂房里选择了一条生产线，应

    用丰田生产方式以使之转型。结果，在九个月计划期结束时，这条生产

    线几乎和先前其“世界一流”的情况判若两极，其“精益”的程度，连X精

    益公司本身都无法想象。这条生产线在所有重要绩效考核指标上的表现

    显著超越工厂中的其他生产线，包括：

    ·生产产品的前置期缩短93%(从12天缩短至6.5小时)。

    ·在制品存货期(work-in-process inventory)缩短83%(从9小时缩

    短至1.5小时)。

    ·最终成品存货量减少91%(从30500单位减少至2890单位)。

    ·加班时间减少50%(从平均每人每周10小时减少为5小时)。

    ·生产效率提高83%(从平均每人每小时生产2.4件增加到4.5件)。永远存在改善的空间

    我在对企业界传授丰田模式时，经常会谈起上面这个例子，并问学

    员：“这个例子告诉我们什么？”结果，所获得的答案几乎都一样：“永

    远存在继续改善的空间。”我问：“这些改善是小的、增量式的、持续的

    改进吗？”“当然不是，这些都是非常显著的改善。”比较这条生产线在

    九个月前的表现——生产一个感应器需要12天的前置期、9小时的在制

    品存货期、平均每人每周10小时的加班时间，实在称不上“世界一流”。

    这个例子(甚至我在2003年也看到类似的例子)的含义是明确且令人困

    惑不安的：

    ·所谓的“精益工厂”，尽管在美国被视为楷模，但以丰田公司的标

    准来看，连“精益”的边儿都还挨不着。

    ·在和TSSC合作之前，X精益公司实行的变革仅仅是一些皮毛而

    已。

    ·来参观此工厂的人相信，他们看到的是“世界一流”的制造流程与

    方法，显见他们根本不知道世界一流的制造是什么模样。

    ·那些评选并颁赠新乡奖给此工厂的评审并不比那些到该工厂观摩

    的参观者更了解什么是真正的丰田生产方式(不过迄今，新乡奖的评审已经有显著改善)。

    ·绝大多数企业对丰田生产方式与精益生产的了解程度，远远不及

    丰田公司。

    我造访过数百家公司，接触过上千家公司的员工，多次为其进行丰

    田模式的培训。我也造访过许多家曾经有幸接受TSSC辅导协助的美国

    工厂(TSSC持续不断地帮助许多公司达成像X精益公司那种程度的改

    善)，不幸的是，我看到的是一个一直存在的现象——这些公司并未能

    确实实施丰田生产方式与精益生产。历经时日，TSSC帮助它们建立的

    精益生产线非但未能出现改进，水平反倒开始下滑，丰田教给它们的东

    西最终并未扩大普及至其他欠缺效率的生产线与部门。在这些公司，这

    里有一个精益生产单位，那里有一个拉动式生产方式，虽然从压模至产

    生一个新产品所需要的转换时间缩短了，但是，它们和丰田精益模型相

    仿之处也就仅止于此了，为何会这样呢？

    美国接触丰田生产方式已经超过20年，基本概念与工具都已经不是

    新东西(丰田生产方式已经在丰田公司实施40多年)，我认为，问题在

    于美国的企业采用了精益生产的工具，但并不了解该如何使其作为一个

    整体更好地发挥作用。绝大多数企业的管理层采用这些工具中的一部

    分，甚至已经勉力以超越业余的水平应用它们，以创造一个技术性系

    统，但是，他们并不了解丰田生产方式背后真正的力量：必须有追求持

    续改善的文化以支持丰田模式的原则。在我先前提到的“4P模式”中，大多数公司只涉猎了一个层级——“流程”层级(见图1-2)，若不采行其

    他三个“P”，则只是浅尝丰田生产方式而已，因为它们所达成的改善将

    缺乏支撑的决心与智慧，无法推及整个组织。在这种情况下，它们的绩

    效将继续落后于那些真正具有持续改善文化的公司。

    图1-2 大多数公司所处阶段

    本章一开始引述丰田公司总裁张富士夫所说的话，并不是浮华的辞

    令，上自高层主管，下至工厂实际执行创造价值工作的基层员工，丰田

    公司鼓励全体人员以其进取精神和创新精神主动尝试与学习。

    值得注意的是，长久以来，劳工组织与人道主义者批评组装线工作

    是枯燥乏味、卑微且压抑人的，剥夺了劳动者的思考能力，可是，丰田公司在建立组装线时，只挑选最优秀、最聪明的员工，并鼓励他们通过

    不断解决问题，在自己的领域实现成长。同样，丰田的销售、工程、采

    购、财务、人力资源等所有部门的员工都是经过精挑细选的，公司要求

    他们设法改善自己的作业流程，找出满足顾客的创新方法。

    丰田是一个真正的学习型组织，它已经学习与进化了将近一个世

    纪，丰田对员工的投入应该使那些采取批量生产方式、只注重生产、一

    味强调短期收益、每隔几年就更换领导者与组织架构的公司感到汗颜与

    害怕。丰田模式：长期成功之道

    评论家经常把丰田公司形容为“单调”的公司，但这正是我喜欢

    的“单调”：从年头到年尾都维持高质量，销售业绩稳定成长，稳定的获

    利力、庞大的库存现金。当然，只有优良的作业流程效率是不够且危险

    的，想想瑞士的机械表制造行业，效率何其之高，但如今已不复存在。

    除了作业流程效率外，企业还需要持续不断地改善与创新，方能在竞争

    中保持领先，不被淘汰。以长期以来的绩效记录来看，丰田公司在这方

    面的表现相当卓著。

    不过，尽管丰田公司以全球最佳制造业者闻名于世，迄今依然鲜有

    商业书籍向普通读者解释，究竟是怎样独特的企业原则与理念使丰田

    雷克萨斯品牌和优良质量与可信赖画上等号。

    本书是日本以外第一本介绍这些思维的专著，它说明在任何环境

    下，不论是蓝领、白领，还是制造业或服务业的经理人，都可以通过以

    下方法显著改善其作业流程：

    ·杜绝时间与资源的浪费。

    ·在工作场所的体制中内建质检。

    ·寻找低成本但可靠的方法以替代昂贵的新技术。·力求作业流程的尽善尽美。

    ·建立追求持续改善的学习文化。

    后面的章节会介绍应用丰田模式以改善质量、效率与速度而获致显

    著成功的各领域组织，许多人认为在日本以外的地区应用丰田公司的思

    维模式是非常困难的，但事实上，丰田公司本身已经在这么做了，它在

    全世界许多国家建立学习型组织，以传授丰田模式。事实上，我撰写本

    书时，大部分研究工作是在美国进行的，丰田公司正在美国建立一个独

    立于总公司之外、由美国人领导与经营的独立分公司。

    本书是丰田公司管理哲学的蓝图，其中提供的特殊工具与方法可以

    帮助你的公司蜕变为所属产业中在成本、质量与服务等方面表现最杰出

    者。丰田模式对任何希望走向成功的组织而言，都是一种启示、愿景与

    鼓舞。第2章 全球最杰出的制造商：丰田家族与丰田生

    产方式

    我打算尽可能地缩减工作流程，以及输送零件、材料流程中的松散

    时间。为实现此计划，基本原则是采取准时生产的方法，指导原则是不

    要太早或太晚输送货品。

    ——丰田喜一郎

    在丰田公司追求卓越的路上，最引人注目的产物是其制造理念，一

    般称之为丰田生产方式。这种生产制度是继亨利·福特首创的批量生产

    方式后，企业流程效率的又一次重大变革，它被详细记载、分析，并输

    出至全世界各种类型的公司。在丰田公司以外，丰田生产方式经常被称

    为精益或精益生产，因为以下两本畅销书使用这两个名词而使其变得家

    喻户晓：《改变世界的机器》和《精益思想》。不过，这两本书的作者

    非常明确地强调，他们对于精益生产的研究，是以丰田生产方式及丰田

    公司对此制度的发展为基础的。尽管丰田公司现在全球各地总计有超过

    24万名员工，但就许多方面而言，它依旧是一个大型的家族企业，创办

    该公司的丰田家族仍然对其具有相当大的影响力。为了解丰田生产方式

    与丰田模式，以及该公司如何发展成为全世界最优秀的制造业者，我们

    首先应该了解其创始人家族成员的历史与个性，因为丰田家族对丰田公司文化留下了持久的影响。最重要的不是一个家族的掌控(福特公司在

    这方面也是类似的情况)，而是丰田在其整部历史中展现出了非常一致

    的领导方式与理念，丰田模式中所有原则的根源皆可追溯至该公司创始

    之初，丰田的每一位领导者，不论是不是丰田家族成员，都融入了丰田

    模式的DNA。丰田家族：代代都展现一致的领导者

    丰田家族的故事始于丰田佐吉，他擅长修修补补，也是个发明家，其出身背景和亨利·福特相仿，成长于19世纪末期日本名古屋郊外一个

    偏僻的农村。在当时的日本，织布是主要产业，日本政府为了促进小型

    企业的发展，鼓励全日本各地创立家庭工业，雇用少数员工的小型作坊

    与工厂随处可见，家庭主妇普遍到附近的工作坊或在家里工作，以赚取

    微薄工资贴补家用。丰田佐吉从小就跟着父亲学习木工，后来，他把这

    项技艺应用到设计与建造织布机上。1894年，他开始制造更便宜，但性

    能更佳的手动织布机。

    刚开始，丰田佐吉对他改良的织布机感到很满意，但是，看到母

    亲、祖母和她们的朋友仍然必须非常辛苦地转动织布机，他感到很难

    过。他想找到使她们从这种繁重的工作中解脱出来的方法，因此，他立

    志发明自动织布机。

    在那个年代，发明家必须凡事自己来，没有大型的研发部门可以代

    劳，当丰田佐吉发明出第一架自动织布机时，还没有电力供给，因此，他必须把很大一部分精力放在解决动力问题上。在当时，最常见的电力

    来源是蒸汽机，丰田佐吉买了一部蒸汽机，用以试验发动他的织布机，他从辛苦的反复试验与错误中学会了如何使他的动力织布机运转，这种从尝试与错误中学习的方法成为丰田模式的基础之一——现地现物。

    1926年，丰田佐吉创立丰田自动织布机工厂，也就是丰田集团的母公

    司，迄今仍然是丰田集团中的主角。

    丰田佐吉孜孜不倦地修补、发明，终于产生精巧的自动织布机，丰

    田自动织布机就像“御木本珍珠”与“铃木小提琴”一样出名。 [1]

    在丰田佐

    吉的众多发明中，有一项是当纺线断掉时，织布机会自动停止运转的特

    殊装置，这项发明后来逐渐演进成更广泛应用的制度，也就是丰田生产

    方式的两大支柱之一——自动化。基本上，自动化意指在生产原料的过

    程中内建质检控管或“防止错误”，同时，也指作业与设备的设计不会使

    员工被机器“绑住”，可以自由执行创造价值的工作。

    丰田佐吉一生都是优秀的工程师，后来被称为日本的“发明大王”，不过，他对丰田公司的更大贡献是他热衷于持续改善的工作理念与方

    法。值得一提的是，他这种理念(最终变成丰田模式的主要理念)的产

    生主要是由于一本书的影响，此书是最早于1859年在英国出版、由塞缪

    尔·斯迈尔斯(Samuel Smiles)撰写的《自己拯救自己》(Self-Help)。

    此书赞扬勤勉、节约、自我改善等美德，并列举一些伟大发明家的故

    事，例如发明蒸汽引擎的瓦特。此书对丰田佐吉的启发与影响至大，如

    今，在其出生地的一家博物馆的橱窗里还陈列着这本书。

    阅读斯迈尔斯的这本书，我可以了解它对丰田佐吉的影响。首先，斯迈尔斯撰写此书主要是出于公益的动机，而不是为了赚钱，他想帮助在困难经济状况下力求自我改善的年轻人。其次，此书讲述了那些靠着

    自发与好奇心而提出伟大发明、改变人类生活的发明家的故事。例如，斯迈尔斯认为，瓦特的成功与影响并非源自他的天赋，而是靠他的勤

    奋、坚持不懈与自律，这些正是丰田佐吉在设法使用蒸汽引擎以运转其

    动力织布机时所展现的特性。斯迈尔斯这本“根据事实来管理”的著作中

    列举了许多例子，并阐释促使人们积极投入注意力的重要性——这正是

    丰田方法中根据现地现物以解决问题的特色。

    [1] 1893年，有“日本珍珠之父”之称的御木本幸吉培育出第一颗完美的

    珍珠；日本人铃木政吉则创办了一度为全世界最大的量产小提琴工厂。

    ——译者注丰田汽车公司：做对世界有所贡献的事

    丰田佐吉发明的自动织布机成为最受欢迎的织布机型，1929年，他

    派儿子丰田喜一郎到英国和知名的纺纱与织布设备制造商普莱特兄弟公

    司洽谈专利权，最后以10万英镑成交。1930年，丰田喜一郎以这笔资本

    开始筹设丰田公司。

    丰田公司创办人丰田喜一郎年幼时体弱多病，许多人觉得他并没有

    成为一个领导者的体能，但是，他的父亲丰田佐吉可不这么认为，丰田

    喜一郎本身也是不屈不挠。当丰田佐吉派儿子负责创办汽车企业时，其

    目的并非为了增加家族的财富，若只是为了赚钱，他大可以把家族的织

    布机产业交给喜一郎。很显然，丰田佐吉当时已经察觉到世界的变迁，知道自动织布机终将变成明日黄花，而汽车制造则会是未来之星。此

    外，丰田佐吉本身已经以织布机在全球产业界扬名立万，他希望自己的

    儿子也有机会对世界做出贡献。他对喜一郎说道：

    每个人在其一生当中都应该有一个宏伟的规划，我把毕生投入于发

    明新的织布机，现在轮到你了，你应该努力达成能对世界有所贡献的

    事。

    丰田佐吉送喜一郎到日本最高学府东京帝国大学攻读机械工程系，喜一郎本人选择了引擎技术专业，在铸造金属零件时，他可以运用从丰田自动织布机工厂获得的丰富知识。不过，尽管接受了正规工程教育，丰田喜一郎仍然跟随其父的脚步——“干中学”，他的儿子丰田章一郎描

    述其父亲为“百分之百名副其实的工程师”：他对任何问题都非常认真地

    思考，而不是凭直觉；他总是喜欢收集与累积事实，在决定制造一部汽

    车引擎前，他会先制造一部小引擎，汽缸体是最难铸造的部分，因此，他会在那个部分累积起足够丰富的经验，建立信心后，再继续向前。

    丰田喜一郎学习与创造的方法正是以其父为榜样，他在战后写

    道：“如果我们的工程师是那种没有把手洗干净就坐下来吃饭的人，那

    么，我对我们重建日本工业的能力将不抱什么希望。”

    他以父亲的理念与管理方法为基础，创立了丰田公司，但也融入了

    自己的创新。举例而言，丰田生产方式的重要支柱源起于丰田佐吉，而

    准时生产则是丰田喜一郎创始的概念。丰田喜一郎曾经观摩位于密歇根

    州的福特工厂，也走访过美国的超级市场，观察其在顾客购买的同时实

    时补充货架的情形，这些经历对他后来提出的概念极具启发作用。我们

    将在第11章看到，作为丰田喜一郎远见根基的看板制度，正是仿效超级

    市场所采用的方法。不过，尽管有这些贡献，和父亲一样，丰田喜一郎

    为公司留下的最大影响仍然是他身为领导者的诸般行动。

    在创立汽车公司的过程中，第二次世界大战爆发，日本战败，美国

    的胜利原本很可能阻挠日本汽车行业的发展，丰田喜一郎非常担心战后

    美军的进驻可能会使自己的汽车公司关闭。但事实刚好相反，美方认为需要卡车以帮助重建战后的日本，因此，美国甚至帮助丰田公司重新开

    始生产卡车。

    当日本的战后经济在美国扶持下开始重振时，丰田汽车的订单源源

    不断，但严重的通货膨胀使货币不断贬值，向顾客收账也十分困难，造

    成该公司的现金流量情况危急，甚至在1948年一度出现负债为总资本额

    8倍的窘境。为避免破产，丰田采取严格的成本控制政策，包括经理人

    自愿减薪，全体员工也减薪10%，这是和员工协商后取代裁员的方案，以维持丰田喜一郎不裁员的政策。最终，减薪也不足以挽救危机，迫使

    丰田喜一郎不得不要求1600名员工自愿“退休”，导致员工罢工与公开示

    威，这在当时的日本是相当普遍的现象。

    在商业界，天天都有公司破产关闭，我们现在常听到的故事是企业

    的CEO尽力挽救他心爱的股票期权，或许是把公司分解，变卖优质资

    产，他们总是把公司的失败归咎于他人。丰田喜一郎不一样，纵使实际

    问题的发生并非任何人所能掌控，他毅然为公司的失败负起责任，辞去

    总裁职位，他个人的牺牲使员工的不满得以平息，更多员工自愿离开丰

    田，员工也恢复平静。但是，丰田喜一郎个人的巨大牺牲却对丰田公司

    的历史产生了深远影响，丰田公司的每个人都知道他的所作所为及理

    由，迄今，丰田的理念是超越个人利益，为公司的长远利益着想，并勇

    于承担责任。丰田喜一郎以身作则的方式远非我们多数人所能理解。

    丰田家族成员抱持类似理念，他们在实践中学习，他们学习创新精神，了解企业贡献于社会的重要性，同时，他们全都怀抱创立一个有长

    远未来的公司的愿景。继丰田喜一郎之后，另一位塑造丰田公司的丰田

    家族领导者是丰田英二——丰田佐吉的侄子、丰田喜一郎的堂弟。丰田

    英二同样于1933年进入东京帝国大学研读机械工程，毕业后，丰田喜一

    郎派他独自在芝浦的一家“汽车旅馆”中设立一个研究实验室。

    丰田喜一郎所谓的“汽车旅馆”，指的是大型停车库，这类大型停车

    库系由丰田和其他公司共同拥有，为的是鼓励那些买得起车的少数有钱

    人购买自己的汽车。一开始，丰田英二自己在那间车库的一个角落清理

    出一个房间，摆放一些基本的办公家具与画板，独自工作了一段时间，并花了一年时间才建立一支10人左右的团队。他的第一项任务是研究机

    械工具，而之前他对此一无所知；他也检查有问题的车子，因为“汽车

    旅馆”的角色之一就是为丰田的产品提供服务。其他时间里，丰田英二

    访查哪些公司能为丰田制造汽车零部件，他还必须在有限的时间内于东

    京地区找到可靠的零部件供应商，以便使丰田的一家工厂顺利设立。

    因此，丰田英二和他的前辈一样，一路走来始终相信，成事的唯一

    之道是自己亲自动手、勤奋努力，当挑战来临时，答案是尝试——干中

    学。在这种信念与价值观之下，实在很难想象把此公司交给一个不懂得

    亲自动手做、不热爱汽车事业的儿子、堂弟或侄子，公司的价值观决定

    了丰田每一代领导人的培养与选择。

    丰田英二后来担任丰田公司的总裁，继而出任董事会主席，在战后公司最关键的成长期，以及一路成长为全球汽车行业巨头的过程中，他

    承担了重要的领导职责，并最终成为最高领导者。丰田英二在挑选与授

    权公司领导者方面扮演了重要角色，因为他们要负责领导销售、制造、研发等部门，以及最重要的丰田生产方式。

    如今，丰田模式已经被它分布在全球的分支机构推广到了日本以外

    的广阔世界，不过，由于今天的领导者并未历经过白手起家创办公司的

    筚路蓝缕之苦，丰田总是不断地思考该如何传承与强化促使公司创始人

    亲自动手、干中学、根据事实以深入思考问题及创新的价值观，这是丰

    田家族的珍贵遗产。丰田生产方式的发展：迈向高质量、低成本、短前

    置期之路

    丰田公司辛苦地撑过了创业阶段，其主要业务是制造简单的卡车。

    在初期，丰田公司以最原始基本的技术(例如在原木上敲钉车体拼板)

    生产质量不佳的交通工具，并不怎么成功。20世纪30年代，丰田的领导

    者造访福特汽车与通用汽车，研究其组装线，并仔细阅读亨利·福特

    1926年的著作《今天与明天》(Today and Tomorrow)，他们测试输送

    带系统、精准的机械工具，以及规模经济的概念。即使在第二次世界大

    战之前，丰田也已经认识到日本市场太小，需求太分歧，无法采取像美

    国那样的高生产量。

    在美国，一条汽车生产线每个月能生产9000辆，而丰田每个月只能

    生产约900辆，福特公司的生产效率大约是丰田的10倍。丰田的管理者

    知道，若想长期生存，他们就必须调整批量生产方法，以适应日本市

    场。问题是，该怎么做？

    现在，让我们向前推进至战争刚刚结束的1950年，看看丰田公司当

    时的情况。那时，丰田的汽车事业正处于萌芽时期，由于遭到两颗原子

    弹的重创，日本的大多数产业都被摧毁，基础设施也几乎损失殆尽，人

    们也没什么钱。想象你是工厂经理人大野耐一，老板丰田英二刚从美国考察汽车工厂(行程当中包括福特的红河工厂)回国，把你叫进他的办

    公室，沉着冷静地交给你一项新工作(几乎所有老板结束考察之旅返回

    后，都会交办新工作)。这项新交办工作是要设法改善丰田的制造流

    程，向福特公司的生产效率看齐。你不禁要怀疑，当时的丰田英二到底

    是怎么想的，根据当时的生产方式，仅仅“规模经济”这一项，就不是小

    型的丰田公司可以做到的境界，这根本就是大卫试图挑战歌利亚。 [1]

    福特公司的批量生产方式，其设计是为了制造少数车款的庞大产

    量，这就是为何当年的福特“T型车”只有黑色的缘故。可是，丰田的情

    形不同，它必须使用相同的组装线制造出多种车款，因为日本市场的需

    求量太低，无法以专用的生产线制造不同车款。福特公司有充足的资金

    及庞大的美国与国际市场；而丰田既没有现金，又位于一个狭小的国

    家，在缺乏资源与资本的情况下，丰田必须能快速周转现金(即从接到

    顾客订单到收取账款的期间必须缩短)。福特公司拥有完整的供应体

    系，丰田没有；福特公司的批量生产方式可以达成高生产量与规模经

    济，丰田没有这么做的资本。因此，丰田必须设法调整福特公司的制造

    流程，以同时达成高质量、低成本、短前置期与灵活弹性。

    [1] 取材自《圣经》中大卫杀死巨人歌利亚的故事。——译者注核心原则：单件流

    当丰田英二和他的管理层于1950年到美国工厂进行为期12周的考察

    时，他们原本预期会对美国工厂制造流程与方法的进步感到惊叹，但事

    实不然，他们惊讶地发现，批量生产方法自30年代到当时，根本没有太

    大改变，而且事实上这种方式本身存在许多缺点。

    他们看到许多生产设备制造了大量产品堆放储存，要稍后才会被送

    到另一个部门，以更大的设备处理此产品，然后又堆放储存一阵子，再

    送到下一个环节。他们看到这些间断的流程步骤都以批量生产为基础，各工序之间的脱节导致大量材料变成等待输送的存货，他们看到高成本

    的设备，以及所谓降低每单位平均成本的“效率”，就是使设备不停地生

    产、员工不停地生产。他们也看到传统的考核制度奖励那些生产更多原

    料与零部件，并使设备与员工不停忙碌生产的经理人，这导致了生产过

    剩和流程的不均衡，大批量产出来的东西中可能隐藏着问题，堆放在那

    儿数周而未被发现。

    这种工作场所缺乏组织与控制，到处可见大型的起货机卡车搬运大

    批原料，工厂看起来更像是仓库。这一切看在他们眼中，并未使他们感

    到丝毫的钦佩惊叹；相反，他们看到了迎头赶上的机会。

    对大野耐一而言，幸运的是，丰田英二指派他“迎头赶上福特公司生产力”的工作并不是要他设法使丰田和福特硬碰硬地竞争，他只需要

    在受到保护的日本市场中改善丰田的制造方法与流程，不过，这也已经

    是够困难的工作了。于是，大野耐一做了任何优秀经理人处于他的境况

    下都会做的事：他再度走访美国，向竞争对手学习，他也研读亨利·福

    特的著作《今天与明天》，毕竟，他相信，丰田必须要掌握的东西之一

    是连续的流程，在当时，最好的模范是福特的移动式组装线。亨利·福

    特突破了传统的生产方法，设计出新的批量生产方式以应对20世纪早期

    的需要。批量生产方式的成功，其重要能力之一是创造出精确的机器工

    具与可以交替的组件。福特也应用泰勒首创的科学管理原则，高度倚重

    对时间的研究、非常专业化的员工工作设计，把工程师负责的规划和员

    工的执行工作区分开来。

    在《今天与明天》一书中，福特也提到了维持整条生产线无间断地

    制造输送原料、流程标准化，以及杜绝浪费的重要性，不过，他虽提倡

    这些要素，但福特公司却并未确实做到。福特公司生产数百万辆T型

    车，随后，A型车使用相当浪费的批量生产方法，在整条价值链上囤积

    了大量在制品存货，把这些在制品(即零部件与物料)硬推向下一道工

    序。丰田看出这一点是福特批量生产的固有缺点，丰田没有资本可以负

    担这样的浪费，它没有仓库、工厂空间与资金，它不能只大量地生产一

    种车款，不过，它可以汲取并应用福特原始的原材料连续输送流程概念

    (如同组装线所展示的作业流程)，发展出可以根据顾客需要而弹性变

    化，且同时又能提高效率的单件流作业。欲达到灵活弹性，必须使员工谙熟持续改善的流程。改变世界的生产方式

    大野耐一于20世纪50年代重返他最了解的地方——工厂，实地研究

    该如何改变游戏规则，他没有大型的顾问公司作为后盾，没有便利贴，也没有PowerPoint软件可用以改造他的业务流程，他并未使用企业资源

    规划(ERP)，也没有互联网可快速取得与传送信息。可是，他拥有丰

    富的工厂实地作业知识，有全力投入的工程师、经理人与员工，他们愿

    意为公司的成功而全心全力奉献。在这些助力下，大野耐一在丰田的新

    工厂中展开许多“亲自动手”之旅，应用自动化与单件流等原则。历经数

    十年的实务，大野耐一发展出新的丰田生产方式，当然，这并非只是他

    及其团队的功劳。

    除了从亨利·福特那儿学到的东西外，丰田生产方式也从美国汲取

    了许多概念，其中最重要的概念之一是从美国超级市场的作业流程中学

    到的拉动式生产方式。在营运表现优良的超级市场，当货架上陈列的个

    别商品数量减至足够少时，才会进行补货作业，也就是说，物料的补充

    要根据消费情形而定。把这个原则应用到工厂作业中，意指流程的上游

    工序应该等到下游工序用完或接近用完自己供应的物料或零部件时(亦

    即已经接近最低安全存量时)，才进行补充的作业。在丰田生产方式

    中，当流程下游工序的物料或零部件已经降低至最低安全存量时，就会

    发出信息，通知上游工序。这和你为汽车加油的情形很类似，当车子发出需要更多油料的信息

    时(下游工序)，车子的仪表板会显示油料已经不多，你便会到加油站

    (下游工序)进行补充油料的工作。当油箱里还有足够的汽油时，你根

    本不会去加油，可是，在批量生产方式中，这种愚笨的做法(生产过

    剩)却经常发生、存在。丰田在每个流程的每个步骤中设有“油量仪表

    板”(称之为看板)，在需要补货时，向前一个环节发出通知，此即拉

    动式生产方式，由后面的流程拉动前面的流程，一个拉动一个，直至整

    个流程的第一步。相比之下，多数企业使用的作业流程中充满浪费的情

    形，因为第一步骤生产了大量第二步骤还用不到的东西。于是，这些在

    制品必须被存放起来，直到第二个步骤需要时，这么一来，就浪费了许

    多资源。如果没有这种生产方式，TPS的两大支柱之一准时生产就永远

    无法达成(另一个重要支柱是自动化，内建质检)。

    准时生产是一套原则、工具与方法，使公司能以较短的前置期，针

    对顾客的特定需要而少量生产与递送产品。简单地说，准时生产是要在

    正确时间递送正确数量的正确产品，这种制度的优点在于使公司能够更

    好地应对顾客需求的日常变化，这正是丰田公司需要达到的境界。

    丰田公司也吸收了美国质量大师爱德华兹·戴明所传授的东西，戴

    明在日本举办美国质量与生产力研讨会，倡导在现代组织中，达成并超

    越顾客期望是组织内每个人的工作与责任。同时，他把“顾客”的定义扩

    大，以包含内部顾客与外部顾客，根据生产线上或作业流程中每个人或每个步骤为“顾客”，在正确时间供应他(它)所需要的东西。“下个流

    程是顾客”是戴明提出的原则，它是准时生产方式中最重要的阐释之

    一，因为在拉动方式中，它代表上游工序必须遵照下游工序的需要与指

    示进行生产，否则，就无法做到准时生产。

    戴明也鼓励日本人采取有系统的方法以解决问题，此即后来所谓

    的“戴明环”(Deming cycle)，或“计划——执行——检查——行

    动”(plan-do-check-act，PDCA)，是持续改善的基石。持续改善的日

    语是kaizen，是渐进、增量式的改善(不论改善有多么小)，以去除与

    杜绝只增加成本、却未能创造价值的所有浪费。改善教导如何在小团队

    中有成效地工作、解决问题、记录与改善流程、收集与分析资料的技

    巧，以及如何在同侪团队中自我管理，它把决策或规划提案的工作下放

    给员工，要求他们在做出及执行任何决策之前，必须开放讨论，并达成

    团体共识。改善是追求尽善尽美，并在日常运作中维系丰田生产方式的

    大原则。

    当大野耐一和他的团队从工厂的实地研究中得出一种全新的生产方

    式时，它并非只针对处于特定市场与文化中的某个公司，他们提出来的

    是一种适用于制造业或服务业的新模式，是以新方式看待、了解与诠释

    生产流程，以超越批量生产方式。

    到了20世纪60年代，丰田生产方式已经成为所有类型的事业与流程

    都可以学习应用的理念，不过，经过一段时日后，企业界才开始普遍应用丰田生产方式。丰田公司本身首先主动倡导精益的概念与做法，把丰

    田生产方式的原则传授给其主要供应商，此举使丰田从个别的精益制造

    工厂迈向全面延伸的精益企业——价值链上的每个厂商都施行相同的丰

    田生产方式原则，这实在是一个强力的发展模式!

    不过，在丰田公司及其供应商之外，丰田生产方式的效能几乎不为

    人知，直到1973年。当时，第一次石油危机造成全球经济萧条，能源供

    给严重依赖外部的日本经济遭受沉重打击，整个国民产业陷入混乱，所

    有企业都苦于挣扎生存。在这个特殊时期，日本政府注意到丰田公司发

    生亏损的期间比其他企业短，并且快速恢复了获利能力。于是，日本政

    府主动举办了丰田生产方式研讨会，尽管它只了解其中的部分诀窍而

    已。

    我于80年代初期造访日本时的经验是，一走出丰田公司及其供应

    商，在其他日本公司，丰田生产方式原则很快就因被打了折扣而性能锐

    减。显然，企业界要充分了解丰田模式及其全新的制造模式，还有一段

    路要走。

    问题之一在于战后的批量生产方法过于注重成本、成本、成本

    ——“制造更大的机器，并通过规模经济以降低成本”“若符合成本效

    益，就以自动化取代人”，等等，这类思维主导了制造业，直至80年

    代。随后，企业界从戴明、朱兰、石川馨及其他权威那里学到质量理

    念，了解到重视质量管理可以更进一步降低成本。终于，到了90年代，通过麻省理工学院的汽车产业研究计划，以及根据此研究结果撰写而成

    的畅销书《改变世界的机器》，全世界制造业界发现了“精益生产”(此

    书作者以这个名词代表丰田公司在过去数十年专注于供应链速度所学到

    的东西)：通过去除流程中每个步骤的浪费以缩短前置期，可以促成更

    好的质量、更低的成本，以及更高的安全性与员工士气。展现富创造力的精神接受挑战

    丰田公司以丰田家族的价值观与理想为创立基础，欲了解丰田模

    式，我们必须先了解丰田家族。他们是创新者、务实的理想主义者，他

    们在实践中学习，始终秉持奉献社会的使命，为达成目标而奋斗不懈，最重要的是，他们是以身作则的领导者。

    丰田生产方式演进的动力在于应对丰田公司在发展过程中面临的种

    种挑战，大野耐一及其同事们在工厂中实地应用这些原则，历经多年的

    尝试、失败、学习、改进而成。当我们在某个时点对丰田生产方式做一

    次快速概要的总结时，我们可以描述其方法特色与成就，但是，丰田公

    司发展TPS的过程与方式，以及它在此过程中所面临的挑战、解决这些

    问题所采取的方法，其实就是丰田模式的写照。丰田公司内部的(丰田

    模式)文件总是会提及挑战精神和接受挑战的责任，其中写道：

    我们以富创造力的精神接受挑战，鼓励实现我们的梦想而不失去动

    力或精力；我们乐观、真诚，相信我们的贡献是有价值的，对我们的工

    作展现旺盛精神。我们努力于决定自己的命运，仰赖自我，相信自己的

    能力；我们对自己的行为及维持与改善创造价值的技能负责。

    这些强而有力的字句对大野耐一及其团队的成就做了最佳描述，站

    在战后的废墟上，他们接受了看似不可能完成的挑战——迎头赶上福特公司。大野耐一接受了这个挑战，展现出了极富创造力的精神与勇气，通过解决一个接一个的问题，形成了一种新的生产制度，他和他的团队

    依靠自己，并不指望日本政府或第三方的保护与扶植。在丰田公司的整

    个发展史上，这样的故事一再重演。第3章 丰田生产方式的核心：杜绝浪费

    许多优秀的美国企业不仅尊重个人，还实行持续改善及丰田生产方

    式的其他工具，不过，重要的是要把所有要素结合成一个完整制度，此

    制度必须每天以贯彻一致的态度、以具体方式在工厂实行，而非只是一

    阵旋风。

    ——张富士夫

    在前一章，我们讨论到大野耐一在工厂实地研究杜绝浪费的理念，学习如何规划为产品增加价值的活动，并去除未能创造价值的活动，在

    这方面他从不吝惜时间。由于丰田生产方式的许多工具与丰田模式的原

    则都源自于此，因此，我们应该更深入了解杜绝浪费的概念与做法。不

    过，我们首先必须清楚，丰田生产方式并不等同于丰田模式。丰田生产

    方式是应用丰田模式的原则下所能达成的最系统、最成熟的范例；丰田

    模式包含丰田文化的基础原则，使丰田生产方式得以如此有效地运作。

    不过，尽管丰田生产方式和丰田模式不同，丰田生产方式的发展及其惊

    人的成功和丰田模式的发展与演进却是密切相关的。

    在应用丰田生产方式时，首先必须从顾客(包括生产线上后面阶段

    的内部顾客，以及最终产品的外部顾客)的角度来审视制造流程，在丰

    田生产方式中，思考的第一个问题是：“顾客希望从这个流程中获得什么？”这个问题的思考将会定义价值，从顾客的角度来看，你可以观察

    一个流程，把创造价值的活动与步骤和未能创造价值的活动区分开来，你可以把这个方法应用于任何流程，不论是制造、信息还是服务流程。

    让我们以人工装配卡车车身底盘的组装线为例(见图3-1)。作业

    人员会实施多个步骤，但一般来说，在顾客眼中，只有其中少数几个能

    为产品增加价值。在这个例子中，只有三个步骤真正创造价值，而一些

    未能创造价值的步骤却又是必要的，如作业员必须去拿电动工具。重点

    在于把必要的工具与原料放在最靠近组装线的位置，使未能创造价值的

    作业时间降低至最少。

    图3-1 卡车底盘组装线上的浪费现象八大类未能创造价值的浪费

    丰田公司找到了生产流程中七大类未能创造价值的浪费，说明如

    下。不只是生产线，包括产品研发流程、接受订单及办公室流程等，都

    可以区别出这七类浪费情形，此外，我还添加了第八类浪费情形。

    (1)生产过剩：生产出尚未有订单的项目，造成人员过多和过多

    存货导致的储存与输送等成本的浪费。

    (2)在现场等候的时间：员工只是在一旁监看自动化机器，或必

    须站在一旁等候下一个处理步骤、工具、供应、零部件，等等，或是因

    为存货用完、整批处理延迟、机器设备停工、产能瓶颈等因素造成员工

    暂时没有工作可做。

    (3)不必要的运输：长距离搬运在制品，缺乏效率的运输，进出

    仓库或在流程之间搬运原物料、零件或最终成品。

    (4)过度处理或不正确的处理：采取不必要的步骤以处理零部

    件；因为工具与产品设计不良，导致不必要的动作及产生瑕疵而造成缺

    乏效率的处理；当提供超出必要的较高质量产品时，也会造成浪费。

    (5)存货过剩：过多原料、在制品或最终成品，导致较长的前置

    期、陈旧过时品、毁损品、运输与储存成本及延迟。此外，过多存货还会造成其他隐性问题，如生产不均衡、供应者延迟递送、次品率上升、机器设备停工、拉长整备期(setup time)。

    (6)不必要的移动搬运：员工在执行工作的过程中，任何浪费、不必要的动作，如寻找、前往取得，或是堆放零部件、工具等。此外，走动也是浪费。

    (7)瑕疵：生产出次品或必须修改的东西、修理或重做、报废、更换生产、检验等，意味着成本、时间与精力的浪费。

    (8)未被使用的员工创造力：由于未使员工参与投入或未能倾听

    员工意见而造成未能善用员工的时间、构想、技能，使员工失去改善与

    学习机会。

    大野耐一认为，生产过剩是最严重的浪费，因为其他的浪费大多由

    其导致。制造流程中任何作业步骤若生产超过顾客所需要的数量，必然

    导致某个下游处的存货增加——材料只是堆放在那儿，等候进入下一个

    作业阶段的处理。采取批量生产方法的制造商大概会问：“只要员工与

    设备能够持续生产，这会有什么问题？”问题在于，大量缓冲(亦即流

    程与流程之间的存货)的存在会导致其他非最适行为，例如降低持续改

    善作业情况的动机：既然停工不会立即影响到最后的组装线作业，何必

    对机器设备进行预防性维修呢？既然可以丢弃瑕疵品，何必过度忧虑少

    数质量问题呢？在一件瑕疵品尚未进入接下来的作业流程、由另一个作业员进行组装之前，大概会有其他瑕疵品制造出来，变成停放在流程与

    流程之间的存货。

    图3-2以简单的铸造、机器生产、组装等流程来展示浪费情形。在

    大多数传统方式的作业流程中，大部分花在材料上的时间其实都是浪

    费，任何曾经观察过精益制造流程或参加过丰田生产方式研讨会的人都

    熟悉这张图，因此，我就不在此赘述。根据精益生产的概念，对任何流

    程，你应该做的第一件事是根据材料(或是文件、信息)的行进流程路

    径来规划价值流程，最好的方法是按照此流程路径进行实地操作，以获

    得充分的实际经验。你可以画出这条流程路径，计算花费的时间与行经

    的距离，然后赋予其一个高度技术性的名词——“复式线路

    图”(spaghetti diagram)，就算是一生大部分时间都在工厂内度过的人

    都会对这个练习所获得的结果感到惊讶。图3-2显示，我们把非常简单

    的转化流程分割到了几乎无法辨识价值增值的地步!图3-2 价值链中的浪费

    在为一家制造螺帽的公司提供顾问服务时，我发现了一个惊人的例

    子。参加研讨会的工程师与经理人向我保证，“精益”无法使他们公司的

    流程获益，因为他们的流程太简单了，把钢卷输送进来切割、锻压，经

    过热处理，然后装箱，材料流经自动化机器，以每分钟制造数百个螺帽

    的速率生产。可是，当我们以价值流程与非价值流程来区分时，他们的

    说法立刻就成了无稽之谈。我们从进货区开始，每当我认为流程应该结

    束时，我们就得再一次走过工厂，进入下一个生产阶段。在某些节点

    上，螺帽要被搁置在一边数周后才进入热处理阶段，因为该公司管理层

    计算过，把热处理的工作外包比较划算。

    最终，检视的结果是，螺帽的制造流程中，绝大多数作业环节都只

    需极短的时间，只有热处理例外，必须花几个小时。可是在这家工厂，整个生产流程却得花上数星期，有时甚至会耗时几个月。我们计算各生

    产线创造价值的比例，得出的数据从0.008%到2%或3%不等，这可真是

    令人大开眼界!

    更糟糕的是，在此公司，机器设备停工是常见的问题，机器闲置，让大批材料堆放在旁边。一位“聪明的”经理发现，把维修机器的工作外

    包要比雇用全职的维修人员还划算，因此，当机器出问题时，多半无法

    即时修理，更别提预防性的维护工作了。

    这家公司只注重提升局部效率，制造出大量在制品与最终成品的存

    货，致使价值流程延缓下来，并且因为要花很长时间才能找出问题所

    在，因而又会对质量产生影响。其结果是，公司的生产部门欠缺应对顾

    客需求变化所需的弹性。传统的流程改进VS.精益改善

    传统的流程改进方法注重找出提升局部效率——检视机器设备与创

    造价值的流程，缩短正常运行时间，或使生产周期加快，或是以自动化

    设备取代人力。其结果可能是使某个流程显著改善，但对整个价值流程

    并没有什么助益，主要是因为在大多数流程中，只有少数几个步骤是真

    正能创造价值的，因此，对那些创造价值的少数步骤进行完善并没有太

    大帮助。由于缺乏精益思维，多数人无法看出删减非创造价值步骤以减

    少浪费的可贵机会。

    在精益改善行动中，由于去除了许多非创造价值步骤，便能使整个

    流程得到明显的改进，同时，在整个流程中，创造价值的时间也显著缩

    短。我们可以从上述螺帽制造工厂的生产流程中明显看出这个道理，并

    据此组成单件流作业小组(one-piece-flow cell)。

    在精益制造中，一个“小组”(也有人把“cell”一词直译为细胞或单

    元)由一个流程中的人员、机器设备或工作站组合而成，你可以创造多

    个“小组”负责一产品或服务的各道工序(如焊接、组装、包装)，一次

    处理一件，根据顾客的需要及最低限度的延迟与等候来决定作业速率，此即单件流作业。以前述螺帽制造工厂为例，如果你把生产螺帽的流程

    编排成“小组”，以单件流作业方式把螺帽或极小批量的螺帽从一个生产环节转移至另一个，那么，过去需要花费数周才能完成的工作，现在只

    需几小时就能完成。而且这并非只有特定流程才能做到，在世界各地都

    已经看到许多不同行业的公司以单件流作业方式促成了生产力与质量的

    显著提升，以及存货、空间、前置期等的显著缩减，一而再、再而三地

    证明单件流的惊人成效。正因为如此，我们才会说，单件流是精益的根

    本，它杜绝了丰田公司所辨识出的八类浪费情形。

    实际上，精益生产的最终目标是把单件流作业模式应用到从产品设

    计到推出产品、接受订单、实际生产等所有环节上。我所认识的那些体

    验过精益思维效能的人，没有一个不变成精益思维的狂热者，热衷于去

    除所有浪费情形，把精益的概念与方法应用至从行政管理到工程作业的

    每一个流程上。不过，我要提出的忠告是：就像其他任何工具或方法一

    样，企业不应该盲目地应用精益生产方法，到处设立“小组”。

    举例来说，前述螺帽工厂创造了一个负责切割与锻压作业的“小

    组”，不幸的是，该工厂也引进非常昂贵而复杂的计算机化设备，此设

    备经常宕机，造成作业的延误。此外，螺帽仍然得离开小组，送往热处

    理流程，几星期后才会再送回工厂，存货也依然大量堆积着。最

    终，“精益小组”成了员工之间谈论的一个笑话，浪费依然显而易见，这

    对精益改善而言，是一个严重的挫败。丰田生产方式架构图：以架构为基础

    长达数十年期间，丰田公司在日常的工厂作业中顺利地应用并改进

    丰田生产方式，并没有把此制度的理论记载下来，其员工和经理人在工

    厂的实地工作中，不断学习新方法与旧方法的修正改变，在这一个规模

    相对较小的公司里，沟通情形非常良好。因此，丰田公司发展出来

    的“最佳实务”，得以普及至其他丰田工厂，最后应用于其供应商的工厂

    中。但是，及至这些实务在丰田公司内部达到成熟阶段后，向供应商传

    授丰田生产方式的工作也似乎变得无止境般，于是，大野耐一的信徒张

    富士夫便提出了一个简单的表达方法——架构屋。

    “丰田生产方式架构屋”(TPS house diagram，见图3-3)于是便成为

    现代制造业中最广为人知的标志之一。为何要以架构屋来表示？因为架

    构屋代表结构体系。如果一间房子的屋顶、梁柱与地基不稳固，这间房

    子也不会坚固，只要其中任何一个环节出现问题，就会使整个体制变得

    非常脆弱。丰田生产方式架构屋有多种版本，但核心原则都一样，它始

    于达成质量最优、成本最低与最短前置期等目标——屋顶；接着是两个

    外缘支柱——准时生产(大概是丰田生产方式中最广为人知的一项特

    色)与自动化(自动化的关键在于永远不要让任何一个瑕疵品进入下一

    站，并使员工不需要被机器绑住，即人性化的自动化)。架构屋的中心

    是人员；地基则是由几项要素构成，其中包括标准化、稳固、可靠的流程，以及均衡化——意指推平生产流程中的数量与种类。均衡化则是为

    了维持生产体系的稳定，并使存货降低至最少，特定产品(材料或零部

    件)的产量过多，会导致其他材料或零部件的产量不足，除非在生产体

    系中有大量存货，方能解决短缺问题。

    图3-3 丰田生产方式

    此架构中的每一个要素本身都很重要，但更重要的是这些要素彼此

    之间能相互强化。准时生产代表尽可能避免使用存货方式来缓冲生产过程中可能出现的问题；单件流作业的理想是以顾客需求的速率或节拍时

    间(takt，为德语中节拍或韵律之意)，一次处理一件；使用较小的缓

    冲(即除去安全网)，代表诸如质量瑕疵等问题必须立即显现，这将会

    强化自动化，使生产流程一出现问题便自动停止，也意指员工必须立即

    解决问题，恢复生产线的运转。

    架构屋的基础是稳定，但极具讽刺意味的是，把存货减至最少，并

    在一出现问题时就自动停止生产线，这些都会导致不稳定性，造成员工

    的紧迫感。在批量生产方式中，当一部机器发生故障时，并不会造成紧

    迫感，因为维修部门会安排时间来修理，还有大量存货可供生产线继续

    运作。但是，在精益生产制度下，当一位作业员停止设备的运转以解决

    问题时，其他人很快也会随之停止作业，造成危机，因此，生产线上的

    每个人都有共同解决问题以恢复机器设备运转的急迫感。

    若相同的问题一再发生，管理者将很快地得出这是严重情况的结

    论，也许是该投资于“全面生产维修”(total productive maintenance)的

    时候了——人人学习如何清理、监测与维修设备。在这种生产制度下，必须有高度的稳定性，使生产体系不致经常中断，因此，必须训练员工

    能看出浪费情形，并且一再询问与思考为何会发生问题，以找出问题的

    根本原因；而要找出问题的根本原因及解决问题，就必须实地查看状

    况，此即现地现物。

    在某些版本的丰田生产方式架构屋模型中，把丰田模式中的一些理念(如尊重人性)加入作为基础。丰田公司本身在展示此架构屋时，经

    常以成本、质量、准时送货等作为目标，实际上，丰田的工厂遵循的是

    在日本很普遍的实务：注重QCDSM——质量(quality)、成本

    (cost)、递送(delivery)、安全(safety)、士气(morale)。丰田公

    司永远不会为了生产而牺牲员工的安全，而且他们也不需要做出这种牺

    牲，因为杜绝浪费并不隐含造成紧张、不安全的工作环境，诚如大野耐

    一所言：

    我们当然积极地诉诸任何能减少工时以降低成本的方法，但我们绝

    对不能忘记，安全是所有活动的基础。有时候，改善的活动并未顾虑到

    安全性，在这种情况下，应该回到起点，重新审视此作业的目的，绝对

    不能置之不理，质疑并重新定义你的目的，以获得改善。以人为核心

    丰田生产方式并不是一套工具，它并非只是包含准时生产、作业小

    组、5S、看板等内容的一套精益工具，它是一种高度发达的生产制度，结合了所有部分而成为一个完整的体制。

    这个完整的生产体制，其根本在于支持与鼓励员工持续改善他们的

    工作流程。不幸的是，许多关于精益生产的书籍把丰田生产制度误解为

    提高工作效率的一套工具，致使这些工具迷失了方向，也忽略了丰田生

    产方式以人为核心的精髓。更广义、全面地来看，丰田生产方式其实是

    应用丰田模式的原则，最初的重心放在生产环节，但事实上，其原则涉

    及更广泛层面，完全可以应用于工程、行政管理、后勤服务等环节。

    在下一章，我们将概述丰田模式的14项原则，它们是丰田生产制度

    背后的文化基础，也是本书的重心。在第5章及第6章，我们将探讨这14

    项原则的实际应用，看看丰田公司在研发“雷克萨斯”与“普锐斯”时，是

    如何应用这些原则以克服挑战的。第4章 丰田模式的14项原则：丰田生产方式背后

    的文化基础

    自丰田公司创办以来，我们一直坚持通过提供高质量的产品与服务

    以奉献社会的核心理念。在历经多年后，我们本着这个核心理念的企业

    实务与活动所形成的价值观、信念与经营模式已经成为竞争优势的来

    源，这些价值观与行为方式就是大家所谓的丰田模式。

    ——张富士夫

    你在公司中设立了“看板制度”(日语是kanban，指卡片、标签，或

    是信号等，是丰田风格的拉动式生产方式之中，用以管理材料流程与生

    产的一种工具)；同时你也安装了“安灯”(andon)，这是一种装设于

    生产区的可视化管理装置，以闪灯或警铃等信号，来提示员工出现了次

    品、设备运转不正常，或是其他的问题。这些装置使你的公司看起来很

    像丰田，可是，经过一段时间，公司又会恢复到以前的模样。你找来一

    位丰田生产方式专家，这位专家巡视一番后，不以为然地摇摇头。到底

    是哪里出了问题？丰田模式并非只是工具与方法

    其实，实行精益真正重要的工作现在才刚开始!你的员工并不了解

    丰田生产方式背后的文化基础，他们并未对此生产制度的持续改善做出

    贡献，或是他们本身并未改善。在丰田模式中，带给丰田生产方式生命

    的是员工：他们工作、沟通、解决问题、一起成长。只要看一眼在日本

    实行精益生产方法而表现卓越的公司，就可以发现这些公司的员工能够

    积极主动地提出改善建议。但是，丰田模式还不仅于此，它鼓励、支

    持，且实际上是要求员工投入、参与。

    我越深入研究丰田生产方式与丰田模式，就越了解这是一种为员工

    提供工具，使他们能持续改善工作的制度，丰田模式意味着更加倚重员

    工，而不是减少对员工的依赖。丰田模式是一种文化，而非只是一套提

    升效率与改善的工具，你必须依靠员工减少存货，找出隐藏的问题并解

    决它，员工有急迫感、目的及团队合作的观念，因为他们若不能解决问

    题，就会发生存货不足的情形。在日常作业中，工程师、技术熟练的员

    工、专业的质量控制人员、供应商、领班及作业人员(是最重要的)全

    都参与解决问题与持续改善的工作，历经时日，人人都成了解决问题的

    专家。

    促成及强化这种团队合作的精益工具之一是“5S”(整理、整顿、清洁、标准化与维持)，这是一系列杜绝浪费的工作，避免因为浪费而造

    成错误、瑕疵品与伤害。在这一系列工作的改善方法中，第五个S——

    维持，应该是最困难的部分，也是靠这项工作才能使前面四个S得以不

    断持续下去。欲做到“维持”工作，必须靠必要的教育、训练与奖励，以

    鼓励员工正确地维持及持续改善作业流程与工作场所环境。这项工作必

    须结合管理阶层的信诺投入、适当的员工训练，以及使持续改善变成上

    至管理者、下至工厂员工之习惯行为的公司文化。

    本章概述构成丰田模式的14项原则，这些原则区分成四大类：①长

    期理念；②正确的流程方能产生正确结果；③借助员工与合作伙伴的发

    展，为组织创造价值；④持续解决根本问题是学习型组织的驱动力。本

    书的第二部分也是以这四个分类，亦即第1章中提到的丰田模式模型中

    的“4P”为章节架构安排。在接下来的两章，我将说明丰田公司在研

    发“雷克萨斯”与“普锐斯”的过程中如何应用这些原则，如果你想直接阅

    读这14项原则的详细探讨，你可以跳过这两章，不过，建议你先阅读以

    下对这14项原则的概述。

    丰田模式的14项原则

    【第一类】长期理念

    原则1：管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在

    所不惜。·企业应该有一个优先于任何短期决策的目的概念，使整个企业的

    运作与发展能够相互呼应，朝向这个比赚钱更重要的共同目的迈进。了

    解你公司的历史地位，设法使公司迈向下一个阶段。企业理念的使用是

    所有其他原则的基石。

    ·起始点应该是为顾客、社会、经济创造价值。评估公司每个部门

    实现此目的的能力。

    ·要有责任感。努力决定自己的命运，依靠自己，相信自己的能

    力。对自己的行为、保持与提高创造价值的技能等负起责任。

    【第二类】正确的流程方能产生正确成果

    原则2：建立连续的作业流程以使问题浮现。

    ·重新设计工作流程，使其变成创造高附加价值的连续流程。尽力

    把所有工作计划中闲置或等候他人工作的时间减少到零。

    ·建立快速输送材料与信息的流程，使流程与人员紧密地联结在一

    起，以便立即浮现问题。

    ·使整个企业文化重视流程，这是促成真正的持续改善及员工发展

    的关键。

    原则3：使用拉动式生产方式以避免生产过剩。·在生产流程下游的顾客需要的时候，供应给他们正确数量的正确

    东西。材料的补充应该由消费量决定，这是准时生产的基本原则。

    ·使在制品及仓库存货减至最少，每项产品只维持少量存货，根据

    顾客实际领取的数量，经济地补充存货。

    ·按顾客的需求每天变化，而不是依靠计算机的时间表与系统来追

    踪浪费的存货。

    原则4：使工作负荷平均(生产均衡化)，工作应该像龟兔赛跑中的乌

    龟一样。

    ·杜绝浪费只是实现精益所必须做的工作的13。避免员工与设备的

    工作负荷过重，以及生产安排的不均匀，也同等重要，但多数试图实行

    精益原则的企业并不了解这些。

    ·尽量使所有制造与服务流程的工作负荷平均化，以取代大多数公

    司实行的批量生产方法中经常启动、停止，停止、启动的做法。

    原则5：建立立即暂停以解决问题、从一开始就重视质量控制的文化。

    ·为顾客提供的品质决定着你的定价。

    ·使用所有确保品质的现代方法。

    ·使生产设备具有发现问题及一发现问题就停止生产的能力。设置一种可视的系统以警示团队或计划领导者某部机器或某个流程需要协

    助。“自动化”(具有人类智慧的机器)是“内建质检”(built-in quality)

    的基础。

    ·在企业中设立支持快速解决问题的制度和对策。

    ·在企业文化中融入发生问题时立即暂停或减缓速度、就地改进质

    量以提升长期生产力的理念。

    原则6：工作的标准化是持续改善与授权员工的基础。

    ·在工作场所中的任何地方都使用稳定、可重复的方法，以维持流

    程的可预测性、规律的动作时间，以及规律的产出，这是“单件流”与拉

    动方式的基础。

    ·到一定时间时，应该汲取对流程的累积学习心得，把现今的最佳

    实务标准化，让员工对于标准提出有创意的改进意见，把这些见解纳入

    新标准中。如此一来，当员工变动时，便可以把学习心得传递给接替此

    职务工作的员工。

    原则7：通过可视化管理使问题无所隐藏。

    ·使用简单的视觉指示，以帮助员工立即确定他们是否处于标准状

    况下，抑或状况是否发生变异。·避免因使用计算机屏幕而致使员工的注意力从工作场所移开。

    ·设计简单的可视系统，安装于执行工作的场所，以支持“单件

    流”与拉动式生产方式。

    ·尽可能把报告缩减为一页，即使是最重要的财务决策报告亦然。

    原则8：使用可靠且已经充分测试的技术以协助员工及生产流程。

    ·技术应该是用来支持员工的，而不是取代员工。许多时候，最好

    的方法是在把技术运用于流程之前，先以人工方式证实其切实可行。

    ·新技术往往不可靠且难以标准化，因此会危害到流程。让检验过

    的流程正常运转的重要性要优于未经充分测试的新技术。

    ·在企业流程、制造系统或产品研发中采用新技术之前，必须先经

    过实际测试。

    ·与企业文化有冲突，或可能会损及稳定性、可靠性与可预测性的

    技术，必须予以修正或干脆舍弃。

    ·不过，在寻求新的工作方法时，必须鼓励员工考虑新技术。若一

    项适合的技术已经过充分测试，且能改进你的流程，就应该快速实施。

    【第三类】借助员工与合作伙伴的发展，为组织创造价值原则9：培养深谙公司理念的领袖，使他们能教导其他员工。

    ·宁愿从企业内部栽培领导者，也不要从企业外聘用。

    ·不要把领导者的职责视为只是完成工作和具备良好的人际关系技

    巧。领导者必须是公司理念与做事方法的模范。

    ·一位优秀的领导者必须对日常工作有事无巨细的了解，方能成为

    公司理念的最佳教导者。

    原则10：培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队。

    ·创造坚实稳固的文化，使公司的价值观与信念普及并延续多年。

    ·训练杰出的个人与团队以实现公司理念，获得杰出成果。非常努

    力地持续强化公司文化。

    ·运用跨部门团队以提高品质与生产效率，解决困难的技术性问

    题，以改进流程。所谓授权，是指员工使用公司的工具以改善公司运

    营。

    ·持续努力教导员工如何以团队合作方式实现共同目标。团队合作

    是员工务必学习的东西。

    原则11：重视合作伙伴与供货商，激励并助其改善。·重视你的合作伙伴与供应商，把它们视为你事业的延伸。

    ·激励你的外部合作伙伴，要求它们成长与发展。这种态度显示你

    重视它们。为它们制定挑战性的目标，并帮助它们实现这些目标。

    【第四类】持续解决根本问题是学习型组织的驱动力

    原则12：亲临现场，彻底了解情况(现地现物)。

    ·解决问题与改进流程必须追溯源头、亲自观察，然后验证所得数

    据，而不仅仅是根据他人所言及计算机屏幕所显示的东西得出结论。

    ·根据亲自证实的资料来思考与叙述。

    ·即使是高层经理与主管，也应该亲自查看情况，才不会对实际情

    况只有肤浅的表面了解。

    原则13：制定决策时要稳健，穷尽所有的选择，并征得一致意见；实施

    决策时要迅速。

    ·在还没有周全考虑所有其他选择之前，不要武断地选定一个方向

    而一路走下去。一旦经过周全考虑而选定途径后，就要快速而谨慎地采

    取行动。

    ·“根回”(nemawashi)是指和所有相关者、受到影响者共同讨论问

    题及可能的解决方法，收集他们的意见，并对解决途径取得共识。这种共识过程虽花时间，但有助于全面地寻求解决方案，一旦做出决定，便

    应该快速执行。

    原则14：通过不断省思(日语是hansei，意指“反省”)与持续改善以成

    为一个学习型组织。

    ·在建立了稳定的流程后，运用不断改进的工具以找出导致缺乏效

    率的根本原因，并采取有效的对策。

    ·设计几乎不需要存货的流程，这将使所有人明显看出时间与资源

    的浪费。一旦浪费出现，要求员工改进流程、去除浪费。

    ·制定人事稳定、缓慢升迁及非常谨慎的接班人制度，以保护企业

    的知识库。

    ·使用“反省”作为重要的里程碑，在完成某计划后，诚实地找出此

    计划的所有缺点，然后制定避免相同错误再发生的对策。

    ·把最佳实务标准化，以促进学习，而不是在每个新计划及每位新

    经理人上台后，又重新发明新方法。

    经常发生的情形是使用丰田生产方式的各种工具，但仍然只依循丰

    田模式中的少数几项原则，其结果将是绩效指标在短期内得以提升，但

    无法持久。相反，如果组织能完整地践行丰田模式的上述原则，将会自

    然而然地遵循丰田生产方式，产生持久的竞争优势。我在讲授精益生产的课程时，经常会听到学员提出一个问题：

    “我们公司的产品不像汽车那样需要大量生产，我们生产少量的、专业化的产品，我们应该如何应用丰田模式？”或是：“我的公司是专业

    服务组织，因此，丰田的模式并不适用。”这样的问题告诉我，他们并

    不了解重点。

    “精益”并不是在特定的制造流程中仿效丰田公司使用的工具，它的

    核心在于找到适合你所在组织的原则，并勤勉地实践这些原则以达成高

    绩效，为顾客及社会持续创造价值。当然，这也代表着竞争力与获利能

    力。

    丰田公司的原则是很好的起始点，丰田公司并非只是在它的高产量

    组装线应用这些原则而已，举例来说，我们将在下一章看到，负责设计

    丰田公司产品的专业服务组织是如何应用这些原则的。第5章 绝不妥协的雷克萨斯

    虽然乍看之下，此目标似乎太高而遥不可及，但是如果你向所有参

    与人员解释其必要性，并坚持达成目标，所有人都会乐于接受此挑战，通过共同努力以达成此目标。

    ——第一代雷克萨斯车款的总工程师 铃木一郎

    众所周知，丰田是一家非常保守的公司，当我在1983年于日本首度

    听闻这种说法时，感到相当惊讶，因为我认为丰田是一家极具创新精神

    的公司，因此，我才会前往日本学习丰田公司享誉汽车业的创新实务。

    但是，一些日本通笑着告诉我：“就算以日本人的标准来看，丰田都堪

    称是家非常保守的公司。”我问他们：“怎么个‘保守’法？”多半获得的回

    答是：“政治上保守，款式保守，财务保守，在改变模式方面保守……

    任何你想得到的层面，都很保守。”当然，这种保守作风和使该公司能

    持续展现卓越绩效的丰田模式文化有很大关联，但丰田模式的核心却是

    创新——永远不志得意满，永远领先市场趋势一步。在丰田公司，创新

    体现于许多层面，从一线员工对工作场所做的细微改变，到生产技术与

    车辆工程的根本性突破。没错，丰田汽车中心的大部分工作是由例行的

    产品研发对某车款做增量改变而变成另一车款。但是，丰田模式之美在

    于：它使丰田公司能定期突破这种“保守”模型，能够通过开拓性的研发

    方案推出新车款，这些就是丰田公司的关键性时刻。我撰写此书时，访谈的所有工程师都认为，“雷克萨斯”与“普锐

    斯”的研发过程是丰田模式付诸行动的两个最佳范例，具突破性的这两

    款车重新塑造了丰田公司。接下来两章将叙述它们的故事，使我们能更

    好地理解“丰田模式”。一款新车，一个新事业单位

    负责美国丰田公司销售部门(位于南加州)的结城安东卿是一位事

    业有成的主管，他的许多朋友与同事同样也是富裕的白领阶层，但是，他们之中很少人会考虑购买丰田汽车，奔驰和宝马比较符合他们的身份

    与风格，这点令结城安东卿感到不安，他是个斗志高昂的人，不甘心居

    于人后。生产高质量且省油的经济型汽车没什么不好，但是，他认为没

    有理由丰田公司不能制造豪华等级的汽车，与世界最优秀的公司相抗

    衡。他心想：“也许我们需要的是一款能创造新印象的豪华车，一款高

    品质汽车，甚至能跻身奔驰、宝马等把持的高端市场。”

    结城安东卿知道，要实现这个目标，丰田需要新的销售渠道与新的

    品牌，他向丰田管理高层提出这个构想。一开始，此构想遭到排斥，在

    丰田公司，这是很平常的事，丰田的成功多半是靠年复一年的渐进式改

    善——所谓“保守心态”的展现。

    要推出豪华车，意味着必须打破日系汽车坚固耐用、可靠的传统，和欧洲的豪华车王国竞争。而且，要发展豪华车，必须推出新品牌，也

    就意味着在一家汽车公司中再成立一家汽车公司。可是，在经过一番辩

    论后，丰田公司显然认为，不能就这样对此挑战妥协而放弃领先市场趋

    势一步的理念，推出“雷克萨斯”车款的概念于焉诞生。这项工作不能随便托付给任何人，丰田公司决定把此重责大任交付

    给丰田史上最优秀、最受崇敬的总工程师之一铃木一郎。丰田公司的人

    在向我介绍他时，称他为总工程师中的“飞人乔丹”，是丰田公司的“传

    奇人物”。本章中提到他的谈话，节录自我在密歇根州安娜堡的丰田技

    术中心对他的访谈，时间为2002年4月，即他“实际”退休的几个月之

    前。丰田公司请他延后退休，担任高级顾问一职。基本上，铃木最后的

    使命就是教导年轻一代如何成为丰田公司的优秀工程师(丰田模式第9

    项原则：培养深谙公司理念的领袖，使他们能教导其他员工)。倾听顾客心声与竞争标杆

    有了一个好概念，再加上和其相关的目标，可以产生或中止一项汽

    车研发计划，若此概念并未经过全面思考，未能适切地辨识市场及如何

    切合市场需求，那么，再卓越的计划执行也是枉然。在开发新产品时，效率并不等于成效，成效始于一般所谓的“模糊不清的前方”，对已知资

    料的判断往往比精确的科学与工程分析更为重要。套用丰田模式里的词

    语，在决策过程中，全面的考虑意指在诉求特定途径之前，必须先根据

    事实审慎考虑所有可能解决方案的利弊得失(丰田模式第13项原则：制

    定决策时要稳健，穷尽所有的选择，并征得一致意见；实施决策时要迅

    速)。“雷克萨斯”项目始于由经验丰富、具洞察力的工程师们全面评估

    此车款的目标，为制定目标，铃木一郎审慎地考虑竞争情势。

    铃木一郎首先在纽约长岛(相当富裕的地区)的万豪酒店

    (Marriott Hotel)进行焦点团体访谈(focus group interview，即为了听

    取对一项产品、问题或政策的意见，而对一组人员进行访谈)，这并不

    是规模庞大的问卷调查，只是大约每组十多人的两组焦点团体，各组里

    的个人被指定专注于他们所拥有的汽车上。例如在A组中，有四个人拥

    有“奥迪”，一位是“宝马”车主，两位拥有“奔驰”，另外三个人开的是“沃

    尔沃”；B组大概也是接近的结构。铃木一郎把他访谈听到的意见区分为“购买此车款的理由”“舍弃而

    改选其他竞争车款的理由”“对不同车款的印象”，他把访谈结果简化成

    几个表格，使用感性语词(而不是精确的科学数据)来简要叙述这些访

    谈结果(参见表5-1及表5-2)。

    表5-1中摘要购买与舍弃其他的理由，看看这些理由，并没有什么

    令人感到讶异之处，但值得注意的是，这张表非常简洁地摘要了我们许

    多人对20世纪80年代这些主流车款的想法与感觉，简简单单几个字就掌

    握了重点，这正是丰田公司可视化管理的一部分，也就是丰田模式第7

    项原则：通过可视化管理使问题无所隐藏。铃木一郎努力做到用一页文

    件呈现这些摘要，使读者一眼就能看出决策中最重要的考虑重点。

    表5-1 购买各家品牌豪华汽车的理由以及舍弃其他品牌的理由

    表5-2是人们对欧洲、美国、日本豪华车的印象，这些受访者的第

    一项考虑因素是身份与声望——形象，奔驰最容易将身份地位与成功联

    想在一起，日系汽车则没有这种效果。因此，很显然，铃木一郎要克服

    的主要障碍是去除人们对日系汽车的刻板印象：实用、效率、可靠，但绝非豪华车。购买奔驰汽车者考虑因素的重要顺序如下(第一项代表最

    重要的考虑因素)：

    表5-2 欧洲、美国、日本豪华车的印象(20世纪80年代)

    (1)身份地位与声望的形象。

    (2)高品质。

    (3)转售的价值。

    (4)性能(如操控、乘坐、马力)。

    (5)安全性。

    这个排序比其他任何收集到的信息更令铃木一郎感到紧张不安，因

    为他向来认为汽车只是一种交通工具，不是装饰品，但是，现在他听到

    人们谈论奔驰汽车时，“身份地位与声望”居然排列在重要性的第一位，而性能却仅排在第四。也许是身为工程师的固有偏见吧，铃木一郎无法

    接受人们选择奔驰汽车最重要的考虑因素居然是身份象征而非车子本身的性能，毕竟，那是一辆车，不是装饰品啊!铃木一郎说道：

    车子可不是个固定在一处的东西，它是必须移动、到处跑来跑去的

    东西。因此，我心想，我要拿出一款在基本功能(其性能)上胜过奔驰

    的汽车。

    铃木一郎自问：所谓高品质产品，到底指的是什么？拥有一辆高品

    质的豪华车，到底指的是什么？怎样的一款车才能使车主感觉“他们富

    有……他们在精神上拥有许多”，使车主随着岁月越来越钟爱、有感

    情？这一番思考，使他得出结论，即一款豪华车最重要的两个特性，依

    其重要性顺序为：第一，优越的性能；第二，高雅精致的外观，而这并

    不是丰田汽车的传统优势。“就外形而言，奔驰是冷酷型的，当然，它

    后来已经有所改变，不过，我认为丰田的豪华车应该具有人性的亲切、美、优雅与精致。”铃木一郎说道。他觉得，丰田若能制造出一款能够

    显著胜过奔驰的车子，且在外形上加以改善，丰田也许能改变形象，在

    豪华车市场上与对手一较高下。

    不过，优越性能和人性的亲切这两者之间在某种程度上是相互冲突

    的，因为要提升性能，就会失去某些亲切感与人的特性，试图让这些特

    质并存是不够的，因为这意味着取舍，铃木一郎要的是把这两项特性融

    合在一起，使它们变成一体、相同的东西。这需要靠更高层次的工程与

    设计决策才能实现，因此，他为心中的那辆车提出了量化的目标。表5-3摘要铃木一郎瞄准奔驰与宝马为主要竞争对象，为“雷克萨

    斯”制定的目标，并以“雷克萨斯”能达成这所有目标为假设前提。“当我

    向丰田的工程师展示这些目标时，他们全都笑我，说这是不可能的任

    务。”铃木一郎解释道。

    表5-3 雷克萨斯的目标

    ①雷克萨斯以其他两种品牌汽车为参照设定的目标(4.2升引

    擎)。

    ②风阻系数。

    于是，他又再多加思考一番，把不同的因素区分开来：

    如果你想使一部车跑得快，那么，最好能使空气阻力降低，这两项

    因素是相互调和的。当你把车速加快到每小时250公里时，你的空气阻力大约到达95%或更高，你若能把空气阻力系数降得更低，就能使车速

    加快，因此，这两项目标是相辅相成的。同理，改善燃料效率也和减少

    汽车重量的目标相互调和。不过，我们并不知道该如何应付“安静”这项

    因素，因为要使汽车行驶时极度安静，必须使汽车重量增加。因此，我

    们必须开始推行另一个新原则，这个新原则就是：制造更安静的引擎，以减少噪声来源，而不是试图去降低现有的噪声。

    铃木一郎认为，增加汽车重量以降低噪声只能解决表面问题，顾客

    感觉到的噪声与震动，其根本源头是引擎。改善的方法之一，是问五次

    为何存在此问题，而且每一次都更深入问题的根源。铃木一郎认为，了

    解问题的根本原因，并找出对策以降低噪声，便能解决引擎的噪声，而

    无须诉诸表面的解决方法——增加汽车重量。接着，他拟出一张性能取

    舍清单，亦即他希望达成A的同时，也能达成B，达成C的同时，也能达

    成D，例如，他希望在高速行驶中有优越的操控与稳定性，但在同时，乘坐者也感到相当舒适。这些取舍都列在表5-4中，即所谓“无可妥

    协”的目标，它衍生出“雷克萨斯”研发计划的两项方针目标：

    (1)从源头寻求减少噪声、震动及粗糙，而不是在既成事实上设

    法解决问题。

    (2)维持“yet”(但同时也)的概念，在传统汽车设计的取舍上获

    得平衡而不妥协。第一项方针目标——从源头解决问题——得出的结果是使零部件的

    制造更精密、更精进。

    表5-4 “无可妥协”的目标达成无可妥协的目标

    由于“雷克萨斯”的成功主要取决于要求性能目标的突破，而这又主

    要取决于生产工程，因此，铃木一郎对制造引擎的工程师进行了极为严

    格的要求，使工程师们感到非常沮丧，他们一开始的反应是在现有的精

    密工具与方法下，根本不可能制造更精密的零部件。在当时，丰田公司

    在制造引擎零件方面所使用的工具与方法已经是世界上最精密的，如铸

    造机轴、活塞等零件，丰田使用的是高度精密的机械工具。铃木一郎虽

    回应“哦，我知道你的看法了”，但他心里非常清楚，若因此而对这些突

    破性的性能目标妥协，就不可能制造出他“梦想的汽车”。于是，他寻求

    上司的支持，成立“一流质量委员会”(Flagship Quality Committee，FQ

    Committee)。

    这个委员会由丰田公司三个部门——研发、生产工程、制造工厂的

    高级主管所组成。在当时，负责生产工程的主管是高桥明，他告诉铃木

    一郎：“听着，我们生产的产品已经是极高质量，只是为了满足你要求

    的准确性与精密度就再引进更精密的设备是不合理的，我们也办不到。

    你的要求太过分了!”

    铃木一郎并未就此放弃，他说：“好，我告诉你怎么做，试着生产

    出这些高精密产品中的某一个，比如引擎或传动装置，看看我们能不能办到，若真的行不通，我就放弃这些要求。”

    高桥明同意，他可以做到其中一项，但前提是不能批量生产。于

    是，他挑选最优秀的引擎工程师，组成一支团队，他们造出了符合铃木

    一郎所设定的严谨规格的高精度引擎，那是一部用手打造的引擎，装在

    当时既有的汽车上进行测试时，效果非常优良，不仅震动极小，而且非

    常省油。高桥明和这些工程师兴奋极了，他们立刻开始讨论如何使这款

    引擎投入量产。

    铃木一郎和高桥明的共同研议合作，以及寻求上司支持成立一流质

    量委员会，这是非常聪明地实践丰田模式第13项原则：制定决策时要稳

    健，穷尽所有的选择，并征得一致意见；实施决策时要迅速。这项原则

    中，花时间建立组织上下的共识，就是日语中的根回。此外，他要求工

    程师实际打造出一部符合要求规格的引擎，这正是应用丰田公司的现地

    现物习惯(丰田模式第12项原则：亲临现场，彻底了解情况)。此例

    中，他要求实际打造一部引擎，而不是根据理论来揣测做得到或做不

    到。铃木一郎解释道：

    来自研发、生产工程等不同部门的人员完全看他们的主管怎么决定

    而行动，因此，一旦我能说服高桥，事情就容易多了。尽管在过程中会

    遇到各种麻烦与问题，但每当发生这种情况时，我总是说上千遍万

    遍：“追根溯源，坚持‘yet’的概念。”最终结果并不是我一个人的功劳，而是过程中所有那些最初反对我的想法与做法，但最终能够达成我原先设定之目标的人们共同努力的成果。

    工程部门的另一项重大功劳是减少噪声，在塑造黏土模型阶段，工

    程师们把许多小麦克风附着于窗户上，看看是否达到降低噪声的效果。

    其“yet”的挑战是要试图兼顾降低空气阻力及外形这两项目标，在采取优

    雅精致的外形时，往往会造成风阻加大；相反，在达成更佳空气动力效

    率时，往往会以牺牲外形为代价。外形设计者发展出许多黏土模型，以

    达到铃木一郎期望的独特与精致外观，那些外形设计者显然对他们的作

    品感到非常骄傲，不幸的是，没有一种设计可以通过严格的风阻系数测

    试，怎么办？

    和引擎方面的问题一样，铃木一郎的方法是寻找最优秀的工程师，以此作为目标向他提出挑战，要求他们尝试做出真实的东西，而不是只

    进行分析和理论化的工作。于是，他找到一位非常杰出的空气动力学工

    程师，并从外形设计工作室里挑选出一具黏土模型，向他发出挑战：修

    改设计，直到达成理想的风阻系数为止。这位工程师说：“我可以用此

    黏土模型达成你想要的目标——风阻系数0.28。”他决定亲自动手裁切与

    修改黏土模型，这项工作通常由模型塑造者执行，模型塑造者必须和工

    程师进行反复讨论。这位工程师自己动手东裁西切，最后得出一个风阻

    系数符合目标的汽车模型，但看起来真是丑极了，根本不能体现设计师

    原先构想的精致外形。但是，在这个过程中，他更快速且深入了解空气

    动力的特性，如果他只是靠口头指示模型塑造师，等候塑造师裁切修改模型的话，就不可能如此快速获得更深入的了解。根据亲自动手的经

    验，这位工程师为外形设计师提供了一些极具价值的建议，使他们得以

    同时兼顾改善空气动力性能及外形设计。由于铃木一郎的鼓励，这位工

    程师亲自动手裁切黏土模型，从而加速“雷克萨斯”的研发进程，也更深

    入了解空气动力学。这是应用丰田模式第12项原则(现地现物)的另一

    个例子。

    在“绝不妥协”的帮助下，“雷克萨斯”计划起飞了，完成他的期望

    ——睿智的设计与完美的行驶体验。在每小时100公里的时速下行驶起

    来的感觉和每小时160公里感觉完全相同，令消费者印象深刻，而销售

    业绩就是最好的证明。

    在“雷克萨斯”上市前，奔驰的三种车款(300E、420SE、560SEL)

    在美国市场所向披靡，但是，“雷克萨斯”上市后，其年销售量就等于奔

    驰这三种车款总和销售量的2.7倍。2002年，“雷克萨斯”是美国市场最畅

    销的豪华车。

    “雷克萨斯”的诞生使丰田公司创立了一个全新的豪华车事业部门，使丰田成功跻身豪华车市场，这也是结城安东卿当初期望的目标。同

    时，“雷克萨斯”计划也再度激发了丰田公司工程部门的创新精神。当

    年，丰田刚在汽车产业起步时，其工程师别无选择地必须创新，当丰田

    后来变成立足全球市场、拥有明确产品家族系列的汽车公司后，它的数

    千名工程师变成为推出新一代“皇冠”和“凯美瑞”而绞尽脑汁的专业人员(事实上，创新热忱是具有感染力的，丰田的“凯美瑞”及其他车款后来

    到达成本失控的情况，丰田的总工程师被迫必须控制成本，设计适当的

    内容等级，并更加仰赖标准化的零部件，以降低成本。下一章将讨论

    到，这正是后来丰田改组为汽车中心的原因之一，同时，这个例子也可

    以说明丰田公司是一个地地道道的学习型组织)。

    “雷克萨斯”打破了丰田过去惯有的行为模式，那些原本只知保守、规避风险的丰田工程师突然变得大胆、勇于挑战自己了，这种再度激发

    的创新精神延续至另一个全新的计划，迈向新目标、迎接新挑战——丰

    田正准备为推出“普锐斯”而改造其汽车研发流程。第6章 开创未来的普锐斯

    三C：创意(creativity)、挑战(challenge)、勇气(courage)

    ——丰田章一郎

    丰田公司的管理层认为，20世纪90年代初期的商业环境对自己而言

    非常严峻，问题就在于：丰田太成功了。当时正是日本泡沫经济的巅峰

    时期，日本的繁荣经济似乎永远不会结束，而丰田的事业也正兴隆，但

    这正是导致许多公司志得意满的环境。然而，在丰田领导高层看来，最

    严重的危机是丰田的同仁并不认为存在危机，或缺乏必须持续改善的急

    迫感。在当时，丰田公司拥有一个非常坚强的产品研发制度，会定期推

    出现有车款的不同种类，但是，该公司基本的产品研发制度已经维持数

    十年未变，公司董事长丰田英二对此感到忧心，积极寻找能够凸显危机

    的机会。在一次董事会议中，他问道：“我们应该继续制造我们现有的

    车款吗？丰田现有的研发成果能够在21世纪生存吗？当下的繁荣是不可

    能维持太久的。”

    就像当年丰田在境况不错时决定跻身豪华车之列一样，现在，丰田

    再度实践丰田模式第1项原则：管理决策以长期理念为基础，即使因此

    牺牲短期财务目标也在所不惜。尽管在“雷克萨斯”与“普锐斯”车款概念

    提出之际，丰田的短期财务状况非常不错，但是，为了长期前景，它选择了自我挑战。实际上，丰田仍然抱持危机心态，其领导高层经常在必

    要时制造骚动以促成危机感。

    “普锐斯”的前身——“21世纪全球”(Global 21，简称G21)车款研

    发计划的发起者，是当时丰田公司研发部门执行副总裁金原义雄，他领

    导一个计划委员会，任务是研发出21世纪的新车款。一开始，此委员会

    唯一的实际指引方针是研发出一款省油的小型车——和当时越来越大且

    耗油的汽车是恰好相反的概念。除了小体积外，这款新车原始构想的另

    一个特色是必须有宽敞的驾驶席，也就是说，这款车必须小且省油，但

    内部空间要宽敞，这在开始阶段就是设计上的一大挑战。第一阶段：“普锐斯”车款的蓝图

    一般工程部门总经理久保地理介自告奋勇领导这项工作，他过去曾

    经担任丰田“赛利卡”(Celica)车款的总工程师，以主动积极、不十分

    友善、对负责的任务有强烈的达成决心闻名。久保地理介亲自挑选10位

    中阶经理人加入他的团队，这个实际运作的委员会直属于由丰田董事会

    成员组成的高级委员会，非正式的名称为“县人会”(由智者组成的委员

    会)，每周开会一次。这个计划从一开始就获得丰田公司最高层主管的

    支持。一开始，G21计划并非定义为混合动力车(或称“混合能源车”)

    计划，此计划最初的两个目标是：

    (1)找到21世纪制造汽车的新方法。

    (2)找到21世纪研发汽车的新方法。

    此委员会的职责只是提出概念，它把第一项工作视为主要是“包

    装”问题——如何使汽车体积缩至最小，但同时又使内部空间最大化。

    此外，经济省油也是其目标之一，在当时，“卡罗拉”的引擎每加仑行驶

    30.8英里，制定的改善目标是增加50%至每加仑行驶47.5英里，这被视

    为突破性的目标。虽然委员会知道混合动力车计划，但他们认为混合动

    力车的发展速度与成熟度还不及应付G21之需要。委员会所有成员在

    G21计划之外，还全都肩负着自身的本职工作，因此，最初他们一周只开会一次。

    委员会第一次召开会议是在1993年9月，只有短短三个月的时间就

    必须向最高层主管委员会提出他们的概念，总计有30人参加第一次会

    议，包括执行副总裁金原义雄及董事会成员小西真澄。很显然，三个月

    的时间实在太短了，根本不够建立一个具体的原型，不过，委员会并不

    满足于只是提出概念，因此，他们为这款车提出了半成熟的蓝图，使计

    划有更显著的进展。

    久保地理介挑选的委员会中有个叫小木曾聪的成员，他后来成为所

    有成员中唯一一位一直待到“普锐斯”实际面市者。对小木曾聪这样一位

    年轻的工程师来说，G21是纯洁如一张白纸的梦想计划，他被指派负责

    组织委员会会议，等于是一项领导角色。在一次检讨设计的会议上，小

    木曾聪正准备请久保地理介开始说明设计，久保地理介却抢先说：“小

    木曾聪，我想请你做报告说明。”当时年仅32岁、不久前才被派任“主管

    工程师”一职的小木曾聪发现自己被“设计”了，这种情形并非第一次发

    生，久保地理介一再找机会使他成为众人注目的焦点，以锻炼他的领导

    能力。小木曾聪的报告说明非常精彩，给高层主管委员会留下了极好的

    印象。久保地理介领导的委员会对这款新车提出如下要求：

    (1)把轴距加到最长，使驾驶席变宽敞。

    (2)使座椅升高，方便进出车子。(3)应用空气动力学的车体外形，高度为150厘米，比小卡车略

    矮。

    (4)省油程度为每公升行驶20公里(即每加仑行驶47.5英里)。

    (5)平行安装的小引擎，持续自动变速，以改善燃料效率。

    此计划的第一阶段展现“丰田模式”三项原则的实践：

    ■第9项原则：培养深谙公司理念的领袖，使他们能教导其他员工。

    我们看到丰田的高层主管高度参与一个非常抽象、以未来为导向的

    计划，他们认为此计划攸关公司的未来，对其给予了积极支持，包括每

    周和研究团队开会。

    ■第10项原则：培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队。

    我们看到丰田公司如何挑选最优秀人才，组成团队以从事攸关公司

    前景的挑战性计划，并且非常努力地加班以便在极短的期限内完成。他

    们只有三个月时间，而且是在本职工作之外的额外工作，为了能够提出

    一个合理的发展规划，他们必须在非常有限的时间内进行密集研究。我

    们也看到丰田公司的领导者如何培养年轻人才的能力，久保地理介大可

    以为领导此计划工作而居功，但是，他认识到更重要的是让小木曾聪有

    实际学习与发挥的机会。小木曾聪日后回忆道：“由于必须在重要会议

    中提出报告说明，使我学到了在叙述的过程中如何在脑袋里组织东西，并获得了自信。”

    ■第12项原则：亲临现场，彻底了解情况(现地现物)。

    此研究团队不满足于只是提出概念而未建立实际模型，因此，他们

    进一步提出半成熟的蓝图，让高层主管能看出实际车款的面貌。第二阶段：新世纪、新燃料、新流程

    下一个阶段是为这款新车提出更详尽的蓝图，丰田公司的高层思量

    到底该由谁领导此工作，最后挑选了看似难以胜任的内山田武担任总工

    程师。内山田武并未做好担任总工程师的准备，甚至从未有担任此角色

    的抱负，他的技术背景是测试工程，从未做过汽车设计工作，先前被派

    任技术行政职务，负责把丰田的产品研发部门改组成汽车研发中心的领

    导工作，是丰田史上规模最大的组织改造。在技术行政工作后，内山田

    武打算重返研究工作，但是，公司高层却指派他领导这个被董事长寄予

    厚望的计划。

    表面上看起来，丰田公司高层指派内山田武担任总工程师似乎是个

    草率且不合逻辑的决定，其实，这个决定遵循丰田模式第13项原则：制

    定决策时要稳健，穷尽所有的选择，并征得一致意见；实施决策时要迅

    速。事实上，内山田武非常适合且胜任此工作，理由如下：第一，这是

    丰田几十年来第一个真正涉及突破性技术的计划，需要比多数研发计划

    更多的支持，而内山田武来自研究领域，尽管不是设计工程师，但他热

    爱汽车，有非常扎实的技术工程背景，而且其父曾经是丰田旗舰车

    款“皇冠”的总工程师，因此，可以说，他的血液里流淌着对汽车的专业

    与热情。第二，此计划并非寄身于丰田公司的某个汽车研发中心，它需

    要一位对丰田的新组织架构有相当深入了解的人，方能动员所需资源，而内山田武正是不久前领导执行此组织改造工作的总建筑师之一，他当

    然对丰田的新组织架构有充分了解。第三，此计划的主要目的之一是发

    展出一个研发汽车的新方法，在旧制度下升任为总工程师者极可能被现

    有制度所蒙蔽，需要一位具备组织设计技能的人采取全新的视角。

    对此决定最感到惊讶意外者莫过于内山田武本人，在访谈中，他向

    我解释：

    身为总工程师，若上游供应者发生问题，总工程师必须造访供应

    者，查看生产线，并解决问题。在许多情况下，我甚至不知道该查看什

    么及做什么……总工程师的特质之一就是万事通，即使是在开发不同的

    汽车零件时，他也很清楚哪些螺栓可以装在什么地方、顾客需要什么。

    既然内山田武并不是万事通，那么他该怎么办呢？他的方法是组成

    一支跨部门专家团队，依靠此团队。从组织设计的角度来看，“普锐

    斯”计划最重要的成果之一就是建立了研发汽车的新制度——“大部

    屋”(日语直译为obeya)，如今，此制度已成为丰田公司的新标

    准。“Obeya”意指“大房间”，就像一个控制室一样。在旧的汽车研发制

    度下，总工程师游走各单位，和各单位的人员会面，以协调研发进度。

    在“普锐斯”计划中，内山田武把一群专家聚集在一个“大房间”里，检讨

    计划进展，讨论重要决策。此计划团队发现一个可以远离日常繁忙事务

    的“大房间”，后来，这个“大房间”成为在公司管理高层许可与支持下窝

    藏一群古怪、高度机密者(G21计划)的据点。在研发的过程中，内山田武随时随地记录一个新突破性设计从无到有的实践经验，这份长达

    200页的高度机密文件，只有在丰田公司高层的特殊许可下，才得以一

    窥。丰田公司主管刻意挑选那些不是“专家”的人担任总工程师，达成改

    造公司产品设计流程的目标。21世纪的汽车：重环保，保护自然资源

    事实证明，内山田武是一位有创意的领导者，但也非常重视在极有

    限的时间下达成目标，事实上，他的团队只花了六个月就完成更详尽的

    概念蓝图。通常，在这个阶段采取的第一步是发展出一个实际的原型，但是，内山田武觉得，如果原型的推出过于草率，他们将会陷入细节改

    善的泥沼中，他想在做出最终决定之前，先充分讨论多种可能的选择。

    我和我的同事给这种做法取了一个名称——“多选择同步考量工

    程”(set-based concurrent engineering，参见第19章的详细讨论)，亦即

    广泛讨论及考虑一群可能选择，而非仅专注于单一解决方案。在“普锐

    斯”的整个研发过程中，有许多应用这种思维方式来解决问题的例子。

    在初期阶段，项目团队很快就陷入讨论动力系统技术细节的泥沼

    中，内山田武看出了问题，他把团队成员召集在一起，告诉他们：“让

    我们就此打住，不要再纠缠于硬件，身为工程师的我们往往过于关注硬

    件部分，其实对这款车，我们更应该关注的是软件部分。让我们把硬件

    的东西放在一边，从头检讨我们关于这款尚未成形的车的概念。”接

    着，内山田武领导一场重要概念的头脑风暴，以描述21世纪汽车的特

    征。经过几天，在讨论并得出一些关键词后，他们把清单减少到只剩下

    两个关键词——“自然资源”与“环境”，这两项最终主导了这款车接下来的研发方向。

    地球上，有20%的二氧化碳是汽车制造出来的，但是，全球人口中

    大约有14的人享受汽车所带来的益处。G21的目标是“省油的小型车”，最终的解决方案关键是混合动力引擎。电动车当然最省油，而且几乎不

    会排放废气，但不切合实际，也不便利。你需要有另一种基础建设，让

    电动车充电，就现有技术而言，行驶很短的距离后就必须再充电，符合

    所需电力的电池体积也很庞大，汽车会变成一部“电池运输工具”。此

    外，燃料电池技术的前景极佳，但是，这项技术尚未进展到实际可行、可以生存的阶段，或许还得等上几十年。

    与人们所熟悉的将汽油发动机作为动力提供装置的普通汽车不同，尚处于概念阶段的普锐斯的动力系统将由两部分组成，除了发动机外还

    多出了电动机和混合动力车专用蓄电池，这样蓄电池的电力就可以为车

    辆提供部分动力，达到节省燃油的目的。在普锐斯的整个行驶过程中到

    底是用发动机还是用马达来驱动汽车，将由计算机控制系统根据车辆的

    行驶状态来决定。发动机只有在普通行驶和全面加速的两个阶段中运

    转，消耗燃料，而在减速制动阶段由车轮来驱动马达将车辆制动能量转

    换成电能并进行回收，再次利用。这样的设计理念极具开创性，但也充

    满了不确定性。来自公司高层的支持

    时值1994年，大家仍然不同意使用混合动力引擎的主张，认为这种

    技术太新、风险太大。1994年9月，团队和丰田公司执行副总裁和田彰

    弘及常务董事见正直开会，谈到混合动力技术，但会议中并未做出决

    策。除了继续发展G21外，丰田公司派给G21团队另一项任务——在

    1995年10月的丰田汽车展中，提出G21作为丰田的新概念汽车，换句话

    说，G21团队必须在一年内拿出能在车展中亮相的产品。

    当G21团队在1994年11月与和田彰弘开会时，和田彰弘很“随意”地

    说道：“哦，对了，你们也正准备在车展中提出新的概念，是吧？我们

    最近决定要把这个新概念发展为混合动力车，这样更容易解释其省油特

    性。”没过多久，在接近1994年年底时，G21团队与和田彰弘及见正直的

    另一次会议中，公司把G21的门槛定得更高，他们似乎觉得50%的省油

    效益改善对属于21世纪的新车而言还不够好，他们希望能达到两倍于目

    前的省油效益。内山田武提出抗议，认为以目前的引擎技术，根本不可

    能达到此境界。和田彰弘与见正直的回答是：“既然你们已经在为车展

    研发混合动力车，就没有理由不在生产模型中使用混合动力系统。”

    至此，G21团队已经很清楚这两位主管在做什么，他们并不想直接

    命令此团队研发出混合动力车，而是采取迂回的方式，先是要求此团队为车展提出混合动力车的概念，但并未要求他们付诸生产，接着，“自

    然而然”地得出结论，认为21世纪的汽车必须在省油效率方面有显著突

    破，因此，混合动力车似乎是唯一可行的选择。这个方法似乎有违丰田

    模式第8项原则：使用可靠且已经充分测试的技术以协助员工及生产流

    程，其实，丰田总是充分地考虑每项新技术，并在适当时机采纳。21世

    纪的汽车必须具有显著突破性，在当时，混合动力系统已是一项经过充

    分考虑的技术，在丰田公司看来，只不过是这项技术尚未经过量产的证

    明。因此，当内山田武接受这个挑战时，他获得了公司高层的一个重要

    让步：他可以挑选公司内最优秀的工程师参与混合动力系统的研发工

    作。第三阶段：加速研发计划

    从内山田武于1994年11月同意发展混合动力概念的新车，到1995年

    10月的汽车展，这中间只有不到一年的时间，必须开发出至少可行的混

    合动力引擎及汽车本身。在极大的时间压力下，一般人往往会选择对混

    合动力技术做出快速决策，然后立即着手；但G21团队的做法是充分重

    新检讨所有选择项(丰田模式第13项原则)，尽管这是件非常痛苦的事

    情。他们采取多选择同步考量的方法，考虑了80种混合动力引擎，系统

    地删除那些不能符合要求的引擎，把清单缩减到剩下10种。G21团队审

    慎地考量这10种引擎的优点，从中挑选出最好的四种，再运用计算机模

    拟，审慎评估这四种引擎，根据这些评估结果，他们以充分信心在1995

    年5月提出最后选择，总计过程只花了六个月。

    在此之前，团队的工作重心放在概念的发展及研究各种可能的技

    术，现在，他们已经得出了这项工作的明确方向，以及首度批量生产混

    合动力车所需要的技术，丰田公司董事会可以同意确定的预算、人力资

    源，以及概略的时间表。1995年6月，“普锐斯”成为正式的研发计划，由于涉及繁杂的新产品技术与制定新生产方式的工作，因此，他们拟订

    一个三年期计划：第一年专注于发展出一个完整的原型，第二年主要通

    过充分研究以解决细节问题，第三年则是完成生产方式与准备工作。他

    们根据最适分析制定相当紧凑的目标，预期在1998年年底开始实际生产，但也做出一些缓冲，在不得已的延误下，可能会延至1999年年初才

    开始实际生产。对于这份安排紧凑的进度表，他们相当引以为傲。新总裁与新使命：由“普锐斯”当开路先锋

    但是，1995年8月发生一件大事，丰田公司任命奥田硕为新总裁，这是丰田有史以来第一位非丰田家族者出任总裁职务。在外界看来，奥

    田硕和丰田公司的文化并不十分契合，他做生意的方式更具侵略性，包

    括全球化的行动。此外，他出身商业，不是工程或制造背景；还有，他

    似乎相当大胆直言，不像前几任总裁，出言比较婉转谨慎。丰田公司做

    出如此大的改变，显然有其理由。很明显，全球化是新挑战，同时，公

    司也必须为21世纪的来临做好准备。

    一般人大概会预期一位没有工科背景的新主管会大刀阔斧地改变公

    司的方向与优先要务，以在公司中留下自己的印记，但奥田硕却选择了

    延续丰田的整体规划，只不过是更快速、更进取地推动。在G21计划方

    面，他并未把它视作前任总裁个人宠爱的计划而予以忽略，相反，他更

    积极地推行此计划，非常关注这款混合动力车何时能问世。和田彰弘告

    诉他，若一切顺利的话，预计1998年12月。奥田硕说：“那太慢了，不

    行，你能否设法让它提前一年？早一点推出这款车有极大的影响，它可

    能会改变丰田的未来，甚至改变整个汽车行业。”

    和田彰弘和G21团队承受了极大压力，但同时也受到了极大的鼓

    舞，因为奥田硕显然认为这个计划极其重要。于是，他们把达成目标提前至1997年12月。

    最后，“普锐斯”的原型在1995年10月的丰田车展中亮相，引起了巨

    大轰动，G21团队为之振奋。但是，接下来，他们必须让这款车实现量

    产，离这个新目标的达成时间只剩不到两年。这款广受报道宣传、突破

    性的新车还没有黏土模型，没有外形设计，他们还必须进行这款车的所

    有重大(且绝大多数是新的)工程作业。

    时间压力真是太大了，不过，这并未迫使计划领导人抄捷径，内山

    田武拒绝妥协，即使是风险较低的方法，他也不为所动。举例而言，有

    人向他建议在“凯美瑞”上使用混合动力系统，以作为第一辆混合动力

    车，因为“凯美瑞”体积较大，比较容易安装更复杂的引擎与电动马达。

    再者，这么一来，现有车款与混合动力车之间省油效率的差距也会更显

    著。可是，内山田武拒绝这项建议，他说：

    我们的工作是推出21世纪的新车，并不是把混合动力系统应用于现

    有的车款上。如果我们采用传统方法，先在体积较大的车上试用此系

    统，将使我们在成本与车体大小上做出太多妥协让步，若从一开始就在

    体积较小的车上下工夫，可以避免许多浪费。最后的15个月

    在接下来几个月，内山田武和外形设计工作室、汽车业里的艺术家

    密切合作于“普锐斯”的设计工作，终于，1996年7月，他获得了一个即

    将发展的汽车模型。当一辆车的外形研发流程到达此阶段时，就称为黏

    土模型“凝固”(freeze)了，虽说是“凝固”了，但汽车业界的主管们向

    来喜欢在黏土模型“凝固”了之后，对基本外形大修大改，丰田公司则不

    然。一旦黏土模型“凝固”了，丰田就会维持当初的外形设计决定，因为

    它在做出最终的设计决定之前，就已经经过充分彻底的考虑与沟通。

    从1996年7月到实际生产“普锐斯”，过去从未领导过新车研发的内

    山田武只有17个月的时间，但是，董事会的实际检视设计将在9月实

    施，因此，实际上，只剩下15个月的工作时间。除了发展技术外，丰田

    还必须发展及准备新的制造流程，针对“普锐斯”车款拟订新的营销计

    划，并准备服务此车款的服务组织。在1996年，汽车业(尤其是在美

    国)新车的平均研发时间大约是五六年，不过，早在1982年，日本的汽

    车业者就已经能够在48个月的时间里推出一款新车。因此，当美国汽车

    业者知道丰田以18个月的时间(从建立黏土模型到实际生产)研发新车

    时，他们都肃然起敬。但是，在丰田，18个月的研发时间指的是推出现

    有车型的新款式，而突破性的“普锐斯”只花了15个月。丰田的工程师们取消所有休假，像奴隶般地赶工，根据7月选定的

    黏土模型来进行车体工程。9月，他们向董事会提出正式的展示说明，获得核准，接下来，这款车的研发工作就像一场马拉松赛跑一样，以达

    成奥田硕要求在1997年12月推出“普锐斯”的目标。在丰田模式第10项原

    则(培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队)的心态下，每个人都

    了解他们必须做出个人牺牲，以投入对公司如此重要、时间如此紧 ......