商业之巅：新商业时代的12个锦囊妙计

    周导 著

    ISBN：978-7-111-63791-2

    本书纸版由机械工业出版社于2019年出版，电子版由华章

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    前言

    锦囊1 新时代：售卖生活方式

    1.1 暴利期：产品稀缺，正向盈利

    案例1-1 义乌小商品城——正向盈利催生的“世界超

    市”

    1.2 微利期：产品过剩，模式先行

    案例1-2 “网红”江小白凭什么异军突起

    1.3 无利期：产品泛滥，消费升级

    案例1-3 品质升级——高质低价

    案例1-4 尚品宅配——给你的生活方式来一次私人定

    制

    小结 以“融资+招商”构建新商业框架

    案例1-5 声牙科技的融资招商之路

    锦囊2 新思维：赚取交易补贴2.1 利己服务：目光短浅，绞尽脑汁赚钱

    案例2-1 三鹿集团“毒奶粉事件”

    2.2 利他服务：我为人人，人人为我创富

    案例2-2 Google浏览器利他经济之路

    2.3 利众服务：战略联盟，构建商业生态链

    案例2-3 YY直播和小米直播的成功牵手

    小结 以服务的自由实现成人达己

    案例2-4 马云——让天下没有难做的生意

    锦囊3 新业态：运用外包删除

    3.1 轻压力：减法效应，别做负重前行的蜗牛

    案例3-1 青岛啤酒的转型升级

    3.2 轻资产：以小博大，最少资产撬动最大利润

    案例3-2 万达开启轻资产转型之路

    3.3 轻运营：化繁为简，增效才是重中之重

    案例3-3 碧桂园由重资产转轻资产

    小结 以价值驱动提高资本回收率案例3-4 价值驱动的格力电器

    锦囊4 新渠道：重视用户传播

    4.1 粉丝激活：聚焦痛点，激发痒点迭代产品

    案例4-1 蘑菇街的生意经

    4.2 粉丝诱惑：内外兼修，让口碑生根发芽

    案例4-2 海尔创造品牌美誉度

    4.3 粉丝裂变：以点带面，品牌力长治久安

    案例4-3 脑白金——一条广告火遍全国

    小结 以共谋分享抢占用户心智制高点

    案例4-4 海底捞的生财之道

    锦囊5 新形势：通过分享链接

    5.1 微平台：聚焦微信，信任背书创个人品牌

    案例5-1 “滴滴出行”的微信公众平台推广

    5.2 短视频：玩转抖音，流量洼地的第三架马车

    案例5-2 抖音短视频——成就“摩登兄弟”的传奇蜕

    变5.3 微传播：对症下药，塑造粉丝经济生态链

    案例5-3 粉丝经济：粉丝=流量=钱

    小结 以小众带动实现病毒式传播

    案例5-4 微时代点燃病毒式传播的激情

    锦囊6 新零售：关注服务体验

    6.1 线上平台：数据赋能，深度触达消费者

    案例6-1 大数据时代下爱奇艺的精准营销

    6.2 线下门店：以人为本，追求用户极致体验

    案例6-2 体验店——开拓体验式消费下的商业空间

    6.3 智能物流：击破壁垒，快和近殊途同归

    案例6-3 京东商城的智慧物流

    小结 以全渠道满足客户全方位需求

    案例6-4 “盒马鲜生”的新零售模式

    锦囊7 新模式：制定免费模式

    7.1 企业银行：出谋划策，做好项目成功率剧增

    案例7-1 优质项目打造企业银行7.2 人脉银行：熟人传播，耳听未必虚

    案例7-2 信任转嫁，顾客才是业绩最好的销售人员

    7.3 时间银行：回报回本，未来收益提前变现

    案例7-3 看企业如何实现未来变现

    小结 以零成本稳固顾客强势地位

    案例7-4 免费模式强调顾客中心地位

    锦囊8 新团队：设立创客制度

    8.1 人才吸引：高收入，重赏之下必有勇夫

    案例8-1 人才的“价值”

    8.2 人才凝聚：高水平，良禽择木而栖

    案例8-2 马云和蔡崇信的缘分

    8.3 人才蓄力：高管理，众人拾柴火焰高

    案例8-3 腾讯的人才管理秘密

    小结 以饱和现金流实现放养政策

    案例8-4 华为的“三高”人才管理机制

    锦囊9 新圈子：搭建平台社群9.1 社群搭建：人以群分，精准定位用户

    案例9-1 小米之家的社群管理模式

    9.2 社群运营：培养斗士，平台自发生长

    案例9-2 意见领袖就是撬动商机的杠杆

    9.3 社群链接：创造新奇，持续注入活水

    案例9-3 二手车市场何以成为汽车行业新蓝海

    小结 以经营会员贩卖品牌内在属性

    案例9-4 奢侈品贩卖品牌策略

    锦囊10 新战略：采取逆向众筹

    10.1 众人之智：集思广益，选取最优方案

    案例10-1 魔性的“冰桶挑战”

    10.2 众人之资：整合资源，空手套白狼

    案例10-2 蒙牛的资源整合之路

    10.3 众人之梦：步调一致，小人物也有大梦想

    案例10-3 影视众筹起家，淘梦网达人达己

    小结 以优化标配持续获取多型收益案例10-4 如何提高资本收益率

    锦囊11 新同盟：利用产业联邦

    11.1 合作动能：三个臭皮匠顶个诸葛亮

    案例11-1 日系企业携手摆脱对上游的依赖

    11.2 合作模式：同心同德，千斤担子众人挑

    案例11-2 沃尔玛和宝洁公司的铁壁联合

    11.3 合作预期：金蝉脱壳，救夕阳产业于水火

    案例11-3 索尼和爱立信的并购案

    小结 以志同道合出资促成多方共赢

    案例11-4 打造企业品牌，实现合作共赢

    锦囊12 新动能：实现快速迭代

    12.1 金钱导向：现金为王，生存排第一

    案例12-1 万通地产的“现金为王”理念

    12.2 人才导向：借力打力，方可事半功倍

    案例12-2 空降CEO改变春雨医生的命运

    12.3 机会导向：相时而动，站稳风口案例12-3 哈罗单车乘共享经济之势

    小结 以孤注一掷的魄力扩张商业版图

    案例12-4 万科专注住宅领域的房产开发

    后记

    参考文献项目工作团队

    总负责 衣梓萌

    成 员 姜雪环 赵 勇 张雅乔前言

    历经近一年的构思、写作和修改，《商业之巅：新商业时

    代的12个锦囊妙计》终于完稿了。轻松过后，掩卷再思，是什

    么动因驱使自己提笔写作？为什么选择写这些内容？写这本书

    的目的又是什么？

    当然，我对这几个问题是早有考虑的，但在此书完稿后，似乎又有了新的感悟和认识。

    自研究商业模式以来，这些年我一直忙于给全国的商业人

    士讲课，在这一过程中我发现，无论人们是否接受过培训，对

    于经营企业，他们总是反复提出同样的问题：为什么赚钱越来

    越难了？

    这就好像鲁迅曾经说的：地上本没有路，走的人多了，也

    便成了路。而商业恰好相反，过度竞争反而使生意难做。所谓

    过度竞争，无外乎采取正向盈利的商业模式去经营，这样经营

    企业的人太多了，而他们之中的多数人都忽略了一个至关重要

    的问题：时代变了!

    一方面，改革开放40多年来，中国由产品短缺到产品饱

    和，再到今天的产品过剩，企业利润也从暴利时代、微利时代

    逐渐迈入无利时代，就好比下午六点钟堵在北京二环上，任凭

    你的驾驶技术再好，汽车油量再充足，也是跑不快的。所以，今天做生意更多的是要想办法换一条跑起来更快的跑道，而不

    是在拥堵的二环上加油门和提升驾驶技术。

    另一方面，互联网、“互联网+”时代的到来，导致商界发

    生了天翻地覆的变化。我们已经不能再给企业、市场、客户狭

    义地下定义，因为企业可以化整为零，市场可以万马奔腾，客

    户可以主导整个行业的发展。

    由此可见，在这个时代，未来的一切变化都是未知的，而

    且是迅猛的。你的企业可能昨天生存得很好，但是一夜之间市

    场就被别人夺去了；你的企业可能今天是市场新秀，明天却无

    人问津。有的企业刚刚适应了从“硬广”到PC(电脑)端的营

    销转型，却突然发现手机客户端的营销已经占据了很大部分的

    市场份额；有的企业刚刚适应了制造个性化的产品，却突然发

    现被赋予文化内涵的产品已经抢夺了其产品的市场。

    换言之，市场是充满变数的，也是非常残忍的。这就是这

    个时代的商业市场，没有人能够预测。面对这样的市场，企业

    该怎么做呢？

    其实，答案很简单，那就是管理者要与时俱进，拥有顺势

    而为的商业新思维。毕竟，无论哪朝哪代都必然存在走在潮流

    前沿的引领者与开创者，而这些成功者的共同特点是他们对当

    代商业模式的剖析均保持了独特的风格，在缜密的思维下构建

    了可以代表时代特征的商业矩阵。那么，我写这本书的目的是什么呢？彼得·德鲁克曾经说

    过：21世纪，企业与企业的竞争不再是管理和营销的竞争，而

    是商业模式与商业模式的竞争。而我认为：所谓的竞争就是同

    一群人，在同一个地方，站在同一个维度，用同一种方式，抢

    同一批客户。

    选择大于努力，今天在中国跑起来最快的跑道在哪里？在

    这条跑道上行驶有哪些新规则、新玩法？作为“资本架构

    学”系列丛书的第一卷，本书要为大家解答的就是钱在哪里和

    用什么方式赚钱，以及实现盈利倍增的12个新方法，即新商业

    时代的12个锦囊妙计。

    这本书所要分享的12个锦囊妙计不是课程，而是一套新商

    业操作系统。

    我认为一切不能为企业带来正向现金流的学习都是对老板

    的伤害。杰克·韦尔奇以无数伟大的企业家都认同，企业存在

    的价值就是创造盈利，更有甚者，有人认为公司不赚钱，老板

    就是在犯罪。

    由于这个时代的竞争比以往任何一个时代都要激烈，因此

    把一件事做成功的难度比以往任何一个时代都大。与其上了牌

    桌绞尽脑汁才发现自己手里的牌不好，想着如何把自己手里的

    这手烂牌打好，何不在上牌桌之前多谋划如何才能抓取一手好

    牌呢？如何具备成功的条件——人才、资金、好策略、好项目、好模式、优质的社会关系、优质的渠道、好产品呢？

    在初涉商学教育时，我曾经发愿：“我不忍心看你们学得

    太辛苦，回去再做得太困难，要是这些东西能像电脑文件一样

    可以直接用U盘复制就好了，那我就能直接把自己的思想分享给

    你们了。”

    这12个锦囊妙计恰好让这个愿望实现了一半，我把这称为

    12取代，也代表着接下来做生意的12个趋势。在未来的商业竞

    争中，即使我不在你们身边，这12个锦囊妙计也会为你们保驾

    护航的。

    透过12取代商业模式的设定，一换空间，即换市场：从消

    费市场迈向创业市场；二换维度：从事业、企业的维度迈向行

    业、产业、商业的维度；三换盈利方式：从产品品牌盈利迈向

    模式盈利、系统盈利；四换客户：从争夺准客户迈向获取非客

    户。

    如果有一天，你把这12个锦囊妙计全部打开，并且全部做

    完，估计你离让自己的企业在新商业时代傲视群雄就更近了。

    总之，如今的企业已经逐渐从盈利模式时代迈向商业模式

    时代。没有谁能够预测明天会发生什么，但是管理者可以用自

    己的新商业思维去引导自己的企业明天如何生存和发展。在未

    来的市场中，只有那些拥有新商业思维的管理者才能玩转商

    业，成为市场的宠儿。锦囊1 新时代：售卖生活方式

    社会不断进步，人们的生活水平有所提高，生活方式改

    变，消费行为、消费习惯升级，市场瞬息万变，这些变化对一

    些传统企业来说无疑是一种挑战。然而，机遇与挑战是并存

    的。为了顺应时代的发展，很多企业开始对传统的盈利思维进

    行变革，而逆向盈利，就是在新商业时代爆发的一场革命。在

    改革开放初期，生产力水平不足导致产品稀缺，卖方占据市场

    主导地位，量产量卖足以获取暴利；当社会主义市场经济的概

    念被提出后，自由买卖导致产能过剩，改变以量取胜原则进行

    模式设计在微利期逆势而上；到了“互联网+”时代，生活方式

    的转变，绝对的买方市场的形成让企业开始思考如何快速突破

    盈利困境。总而言之，经济的发展、市场竞争的激烈、人们生

    活水平的提高等因素不断推动企业调整发展战略，“融资+招

    商”逐渐成为企业纷纷选择的新商业操作系统。1.1 暴利期：产品稀缺，正向盈利

    计划经济是指根据政府计划调节经济活动的经济运行体

    制。计划经济一般是政府按事先制订的计划，提出国民经济和

    社会发展的总体目标，制定合理的政策和措施，有计划地安排

    重大经济活动，引导和调节经济运行方向。资源的分配，包括

    生产什么、生产多少，都由政府计划决定。自20世纪50年代以

    来，中国的计划经济虽然曾一度为中国早期的经济恢复和初步

    发展做出了巨大贡献，但随着时间的推进，以下几个弊端也日

    渐凸显。

    第一，计划经济对国内经济的控制达到惊人的程度，政

    府、企业职责分配不足，价值规律与市场调节的作用被忽视；

    一切以计划为纲，无法适应消费群体的需要，制约了商品经济

    的发展，成为中国经济发展的一大瓶颈。

    第二，生产商品的数量都在计划之中，购买商品还需要相

    应的商品票，如购买粮食就需要有相应的粮票，由此造成消费

    者即使有钱也难以买到需要的商品的结果。

    第三，工农业生产与商品经营均为强制性的生产资料公有

    制，个体不得持有私有财产，一切劳动成就被均分，这导致生

    产者没有兴趣扩大生产，很大程度上丧失了劳动积极性。计划

    经济背景下，个体只依靠“大锅饭”过生活，丧失了为发展经

    济而努力的动力。在计划经济的大背景下，直至1978年，尽管中国的国内生

    产总值已达3624亿元，并建立了一个独立的、门类齐全的工业

    体系，但是人民生活依然贫苦，技术依然比较落后。所以，改

    革开放是我国基于这种现状而发展经济的必经之路。

    改革，即对内改革，就是在坚持社会主义制度的前提下，自觉地调整和改革生产关系同生产力、上层建筑同经济基础之

    间不相适应的方面和环节，促进生产力的发展和各项事业的全

    面进步，更好地实现广大人民群众的根本利益。开放，即对外

    开放，是加快我国现代化建设的必然选择，符合当今时代的特

    征和世界发展的趋势，是必须长期坚持的一项基本国策。

    生产力水平是衡量人们创造财富的能力以及人类社会发展

    水平的重要介质。在改革开放初期，由于生产力水平不足的强

    力制约，人们仍旧处在刚摆脱物资匮乏的阶段，也就是需求金

    字塔底的生理需求阶段，第一优先级是生存，对于商品消费的

    主要诉求是尽可能多地满足生理诉求，尽可能多地追求生理快

    感和欲望，求多不求精，重量不重质。

    例如饮食，追求口味重、油大、分量多，不注重花样和精

    致；例如衣服，追求耐穿、简单、不掉色，不注重款式和剪

    裁。

    在这样的消费大趋势下，企业考虑到管理模式中的生产模

    式，选择通过组织大量生产来提高效率，通过减少单位成本来

    获取利润。在当时消费需求旺盛、商品相对供应不足的情况

    下，企业生产的产品品种单一，通过大批量生产即可达到降低成本的目的，一旦成本降低，企业就可以进一步扩大生产规

    模，形成“大批量–低成本”的循环模式。因此，在商品紧缺

    时代，卖方居于主导地位，采取“以量取胜”的正向盈利模

    式，便足以让企业以最快的速度获得最大的成功。案例1-1 义乌小商品城——正向盈利催生的“世

    界超市”

    义乌是浙江省中部的县级市。改革开放之前，义乌只是一

    个相对落后的小城，资源的匮乏使这里的人们过着贫困的生

    活。十一届三中全会以后，在市场改革的大潮中，义乌抓住了

    时代的机遇，实现了从“鸡毛换糖”到“世界超市”的华丽转

    身。[1]那么，在资源匮乏、产品稀缺的时期，义乌模式到底是

    凭借什么实现异军突起的呢？我们一起来分析一下。

    新中国成立之后的很长一段时间内，中国商业的发展都处

    于一个相对尴尬的境地。物价上涨和物资匮乏让新中国的经济

    面临前所未有的考验。

    在这样的经济状况之下，义乌的小商贩们走南闯北，走街

    串巷地用红糖、草纸等低廉物品换取居民家中的鸡毛等废品，再把这些鸡毛卖给做鸡毛掸子的厂商，以此获得微薄的利润。

    然而到了“文化大革命”时期，“鸡毛换糖”被看成

    是“资本主义倾向”，但是义乌的小商贩们并没有因此放弃。

    为了生存和发展，他们想出各种办法，使商品交换的种类渐渐

    丰富起来，演变成买卖双方认为合适的各类小商品之间的交

    换。义乌小商贩们根深蒂固的商人思维，是义乌模式走向成功

    的重要前提。十一届三中全会以后，农村改革日益深入，为了适应市场

    的需求，义乌小商贩们及时转换思维，改变了原来走街串巷的

    做生意方式，转而在家门口摆起了地摊，这就形成了早期的义

    乌模式——在固定的时间和地点与消费者完成交易。这一时期

    的资源仍然处于相对紧缺的状态，大多数经营者都是自产自

    销，但是由于减少了时间成本而且交易形式多样，利润远

    比“鸡毛换糖”时期更为可观。

    自1982年至2002年，义乌小商品产业经历了“马路市场—

    棚架市场—室内市场—商场式市场”的跨越，通过集群效应逐

    步打造出一个以“中国小商品城”为载体的产业，成为全球最

    大的小商品批发市场。[2]

    义乌小商品城的成功，表明在产品稀缺的年代，产品是企

    业的核心竞争力，企业只要向消费者展示产品功能，靠产品说

    话就能轻松赚取利润。优质的产品具有更大的价值空间，使企

    业更具竞争优势。

    [1] 郑小兰.论文化在经济发展中的推动作用：从“鸡毛换

    糖”到中国小商品城的启示[J].金华职业技术学院学报，2003(12).

    [2] 2005年，联合国与世界银行、摩根士丹利公司等世界

    权威机构联合发布的一份中国发展报告，将义乌市场称为“全

    球最大的小商品批发市场”。参见：蒋中意. 联合国的“红

    榜”称义乌市场“全球最大”[N]. 浙江市场导报，2005-08-

    23。1.2 微利期：产品过剩，模式先行

    1992年，党的十四大最终确立建立社会主义市场经济体制

    是我国经济体制改革的目标。社会主义市场经济就是同社会主

    义基本社会制度结合在一起的市场经济，体现社会主义的根本

    性质，是使市场在社会主义国家宏观调控下对资源配置起基础

    性作用的经济体制。它使经济活动遵循价值规律的要求，适应

    供求关系的变化；通过价格杠杆和竞争机制，把资源配置到效

    益最好的环节中，并使企业实行优胜劣汰；运用市场对各种经

    济信号反应灵敏的特点，促进生产和需求的及时协调。

    经历了经济发展波澜壮阔的20世纪90年代，到2000年前

    后，随着社会物质生活的富足，人们的消费心理发生转变，开

    始位于需求金字塔的中间，也就是小康阶段，逐渐变得看重产

    品的质量、品牌、使用价值……

    从企业的角度来看，立足于商品经济时代，市场上的产品

    种类数不胜数，甚至每天都会产生各种各样的新产品，卖方市

    场逐步转变为自由市场，大量生产只会不断积压库存，使获利

    空间不断被压缩。因此企业要想让产品在竞争激烈的市场中持

    续传播，势必要推陈出新，摒弃原有的盈利模式，在保障产品

    质量的基础上，不断提升产品的多样化和个性化。

    约瑟夫·熊彼特在1912年的《经济发展理论》中首次提

    到“创新”一词，他认为“创新”就是建立一种“新的生产函

    数”，也就是将一种从来没有过的生产要素的“新组合”，引入现有的生产过程中，使生产技术体系发生变革，以获取超额

    的潜在利润。对企业来说，有了新产品就相当于多了一个对付

    竞争对手的武器，市场销售就多了一个新的利润点和增长点。

    对顾客来说，“新产品”是新的面孔，更加容易吸引顾客。虽

    然刚推出的新产品，要得到顾客的接受和认可是需要时间的，但是这并不影响企业的发展，因为新产品可以招来顾客甚至潜

    在顾客，增加人流量，这不仅可以让新产品获得新的利润空

    间，在一定程度上还可以带动原产品的销量。

    企业想要提升产品的多样化和个性化，一方面，需要在生

    产一两种主导产品的同时，发展一些其他种类的产品，实行多

    元化经营，如此一来不仅可以增强企业的竞争力，降低企业的

    经营风险，还可以更好地满足顾客对产品多样化的需求；另一

    方面，企业较竞争对手在产品整体或产品的某一方面不仅要具

    有该类产品的共性，同时还要具有其他产品没有的功能与特

    性，因明显的优势而领先、超前于竞争对手，以期对顾客具有

    一种颇具时代性的人文关怀。产品的这种个性化不仅仅包括功

    能、外观、样式、品质、设计、包装，还要延伸到产品的个性

    化销售和产品的个性化服务理念。

    无论如何，产品质量都是企业的价值基石，没有质量，企

    业的品牌、竞争、发展等都将成为空谈。在微利期，市场规

    范、信息灵敏、企业增多等特点日趋明显，意味着市场经营的

    所有领域的利润空间都在缩小。因此，企业不应将盈利的希望

    寄托在某一个阶段或某一个环节，而是要转变思路，把企业运

    营重点放在产品的综合效应上，但是要注意在这个过程中企业不能丧失产品的独特卖点，必须对经营的各个细节进行考量，才能聚沙成塔，实现最佳的宣传效果。

    总之，企业转变思路，变革盈利模式从顾客的角度出发，有利于每一个顾客与企业建立起良好的关系，享受企业的差异

    化服务，使每一个顾客的个性化要求得到最大限度的满足；从

    企业的角度来说，能够提高自身的竞争力，使得企业从市场竞

    争中脱颖而出。这种做法不仅增加了企业的经济效益，也使得

    产品能够持续性地传播，实现企业的可持续发展。案例1-2 “网红”江小白凭什么异军突起

    白酒行业连续几年处于隆冬期，仿佛有一种无形的病毒，悄

    无声息地在行业内蔓延开来，就连传统的高端品牌茅台等在经营

    方面都出现举步维艰的情况。然而年轻的白酒品牌“江小白”却

    实现了逆势增长，以黑马之势席卷而来，公司年销售额保持着

    100%的增长，做到了一年3亿元的销售额，仅用5年时间销售额就

    突破10亿元。江小白的成功可以说是异军突起，那么，它究竟是

    怎样实现这一转变的呢？下面我们就以江小白为例分析一下，在

    产品过剩时期，企业该如何找到适合自己发展的模式，实现弯道

    超越。

    白酒行业为何不景气了？归根结底是因为主流消费群体以及

    消费者观念都发生了变化，而江小白的出现正好弥补了市场缺

    口。

    江小白十分清楚现在的白酒企业不能再像以前一样单纯地卖

    产品了。江小白站在“新人”的角度审视市场行情，发现最好的

    办法就是创造“人无我有”的局面。“品牌+”的运营模式，就

    是江小白的秘密武器。

    精准的消费群体定位：由于传统的白酒市场在销售上强调白

    酒文化的历史性，主打高端、典雅、显赫和尊贵等特点，目标群

    体主要指向老一辈消费者或者社会地位相对比较高的人群，造成

    年轻消费群体的流失。在进行充分的市场调查之后，江小白反其道而行之，把年轻人作为企业的目标群体，创造“酒+年轻

    人”的“另类”白酒文化。

    精准的产品定位：为了满足年轻的消费群体的需求，江小白

    在产品定位上也下了一番功夫。首先，江小白在不同时期推出不

    同口味、不同理念的主打酒，追求新鲜感和独一无二的用户体

    验，迎合年轻人的消费心理。其次，江小白的包装也十分有个

    性，以青春元素为主，整体设计有朝气、有活力，诙谐又时尚，简直就是文艺小清新们的最爱。江小白2013～2016年销售额变动

    趋势如图1-1所示。

    图1-1 江小白2013～2016年销售额变动趋势

    资料来源：https:mp.weixin.qq.comsk4BPy085li-

    FqxbEFEb0Mg.独具亮点的“青春小酒”的品牌文案：文案与产品本身的定

    位十分契合。根据不同的情境推出不同的主打款，收到消费者的

    反馈后及时对产品进行调整，使江小白逐渐在年轻朋友的聚会中

    打响了知名度。这就是“品牌+”的第一步，[1]以其独特的文案

    设计让消费者形成品牌认同感。

    “品牌+情怀”：江小白的文案之所以受到欢迎，是因为文

    案中体现了文化的高附加值，字里行间透露出一种态度、一种情

    怀，其一句话的故事更易打动人，更能让消费者产生情感共鸣。

    “品牌+渠道”：江小白在运营过程中十分重视渠道的拓

    展。它在QQ空间、微信、微博等各个领域进行营销的同时，采用

    线上线下相结合的方式，最大限度地开发消费群体，实现了销售

    额的不断突破。

    [1] 马璐.浅析白酒品牌“江小白”广告策略之“品牌+”联

    合模式[J]. 新闻研究导刊，2018(8).1.3 无利期：产品泛滥，消费升级

    “互联网+”时代的来临，促进了新一代的市场大洗牌，统

    计显示，我国已经出现产能过剩的现象，一些传统企业的产品

    也面临滞销的局面，企业的盈利模式改革迫在眉睫。除此之

    外，处于当今这个信息大爆炸的时代，信息变多了，选择性因

    此也变得更大了。消费者的生活方式发生了很大的变化，促使

    消费行为、消费方式升级。企业已经无法适应市场的发展，更

    无法了解消费者的偏好。因此，针对传统盈利模式进行变革自

    然就成了势不可当的一件事。

    一方面，深谙市场或熟练运用营销4P理论的人在遇到某个

    品牌的销售停滞时，过去的做法往往是选择推出恰当的方案，寄希望于产品质量好、广告力度强，便足以很好地摆脱困境；

    反观如今，数字媒体以及社交媒体出现后，有太多因素的变化

    影响着企业的传统选择，其中包括企业内部人员的角色、企业

    与客户之间的关系。尤其是当越来越多的社交媒体出现后，每

    一名消费者的体验直接暴露在所有的消费者面前，企业无法用

    产品来左右消费者的选择，反之，消费者却可以决定企业的发

    展模式。当前中国已经进入了以消费者为中心的买方经济时

    代，新的市场环境和时代形势要求企业在发展过程中时刻洞悉

    消费者的心理和需求。(免费书享分更多搜索@雅书.)

    另一方面，随着信息技术的发展，一些规模比较小的企业

    甚至初创企业获得了门槛较低的市场准入通行证。这就导致大

    量已经发展了很多年的老企业，在市场占有率方面，不但要面临行业内顶尖品牌的切割，还要面临风起云涌的小企业的抢

    夺。互联网的迅速发展，导致这种激烈的市场竞争现象普遍存

    在。因此，如何增强自身的竞争力而不被时代淘汰，成为企业

    必须解决的首要问题。面对激烈的市场竞争，企业势必要对传

    统的盈利模式进行变革，改变以往的以产品为导向，转变为以

    顾客为导向，从顾客的角度出发，制订适应时代发展和市场变

    化的营销战略方案。只有顺应了市场的趋势，迎合了顾客的喜

    好，企业才会有更加强大的竞争力。换句话说，传统营销模式

    的变更，其实是日益凸显的市场竞争力和激烈的市场竞争环境

    催生出来的一场变革。

    时代在发展，人们的生活水平也在不断提高，购物行为也

    因此产生了很大的变化，对于一些传统的企业来说，这无疑是

    一种巨大的压力。这种压力迫使企业不得不改革传统的盈利模

    式，以适应新时代的发展和保证自身在市场中的稳定地位。

    可以说，传统盈利模式的转型变革是大势所趋。企业需要

    改变传统的思维模式，快速行动起来，赶上时代的潮流，加快

    企业的发展速度。面对“互联网+”时代带来的压力，当一些企

    业还在想着要不要转型变革的时候，有一些企业早就开始大刀

    阔斧地干起来了。当你的企业还在找策划公司时，有的企业早

    就抢走了你的半壁江山，这就驱使你必须抓住这次机会，对传

    统的盈利模式进行变革，如果还一如既往沿着原来的老路子

    走，你的企业早晚会陷入泥潭。为了顺应时代的发展，企业不

    能被历史的车轮撵着走，而是要走在历史的前方。因此，企业

    应该认清形势，快速加入传统盈利模式变革的队伍中。当前的企业产品具有一个显著特征：价格越来越低。在这

    种情况下，传统生产管理方式本来具备的优点变成了缺陷。另

    外，在传统生产管理方式下，企业制造出的产品形成大量的库

    存，由于产品价格不断降低，这些库存处于持续贬值的过程

    中，将会给企业造成巨大的损失。因此，商品经济的发展呼唤

    小批量、多品种的按需定制生产方式。按需定制简单来说就是

    C2B(电子商务模式的一种，即消费者对企业)模式，是个性化

    定制、按需求生产、定制销售，这种生产方式使企业永远不必

    为库存烦恼。

    随着时代的进一步发展，到了2017年、2018年，越来越多

    的在互联网中成长起来的年轻人意识到：人是为了取悦自己而

    活着的，消费的本质是方便自己的生活，取悦自己的态度，以

    及合理地节制欲望。此时才进入真正的消费升级期，即消费是

    为了追求快乐而非快感，是为了让自己可以更好地享受这个世

    界，自己的感受比价格标签和别人的目光更重要。此时我们的

    消费处于需求金字塔的顶部——追求自我实现。

    当然，在消费升级期，我们还是会追求高品质的产品，但

    是会要求这些产品更能满足我们的精神需求，这是基于生活方

    式的转变。生活方式是指人们居住，以及花费时间、金钱的方

    式，反映了人们的活动、兴趣和意见。消费市场发展到今天，无论是商品数量还是品种都已初步具备让消费者按个人心理愿

    望来挑选和购买商品或服务的条件，消费者选择的已经不仅仅

    是商品的使用价值，还包括其他“延伸物”，心理上的认同感

    已成为消费者做出购买某一品牌的产品决策时的先决条件，个性化消费正在成为也必将成为消费的主流。比如你想要一种独

    特的生活方式，必定会寻找能够体现这种个性的产品。除此之

    外，科学技术作为第一生产力，其高速发展也是人们转变生活

    方式的根本原因，体现在以下几个方面：

    首先，移动支付是消费者改变生活方式最直观的表现。相

    关数据统计显示，中国移动支付市场的规模不断扩张，相较美

    国成倍增长。微信支付和支付宝按照单笔数据单量来看的话超

    过了VISA全年的单量。毫不夸张地说，现在人们出门只要带一

    部手机，就可以实现大到乘坐飞机出行，小到买油条，无现金

    支付已经变得很常见了。

    其次，在社交和娱乐市场，如今微信除了可以做正常社交

    以外，还可以做其他沟通，包括语音通话和视频通话。微信平

    台还可以发布各种各样的产品和服务信息。在五年前，如果说

    内容是中国企业的短板(包括娱乐和其他形式的内容)，那么

    今天，以知识付费、自制内容以及以PC为平台的代表企业已经

    把整个内容付费市场发扬光大了，中国在知识付费、内容变

    现、创新领域已走在世界的前沿。

    再次，是零售方面，十年前大家还在惊叹谁家周围又开了

    一家沃尔玛，或者开了一家家乐福超市，或者感叹住宅附近新

    建了大型的购物中心，但是如今包括小米等新兴的品牌在中国

    均已被零售体系所环绕，再加上名创优品线上超市的建立，反

    映了零售业态在中国的发展已经远远超过了日本，逐渐迈向世

    界的前列。可见，新零售已经成为一个泛商品模式，现在有无

    人的便利店，有无人的售后终端。新零售在中国代表了线上和线下结合的超前卫的方式，这种生活方式已经极大地改变了大

    家的生活习惯。

    最后，是出行方面，如果说优步(Uber)是共享出行的始

    祖，滴滴则把共享出行做到了极致。共享单车在过去两三年里

    的蓬勃发展，可以说是中国模式对世界的输出。我们可以想象

    在未来三到五年内，汽车可以在马路上自动行驶，也不需要充

    电，可能只有在极端的情况下才需要用一辆车去满足整个家庭

    的需求。

    不同的生活方式，使得消费者的消费行为、消费习惯升

    级，企业在面对消费者的需求时，管理模式大致分为两种：

    第一种称为辟谷功，当销售的产品属性相同时，价格越

    低，越容易得到消费者的青睐。案例1-3 品质升级——高质低价

    随着中国经济的发展，中国消费升级的趋势日益明显，消费

    不仅仅是拉动一国经济增长的重要动力，更是人类一切活动的目

    的和归宿，其状况的优劣直接反映社会发展境况及人们生活水平

    的高低。消费升级最明显的特征是消费内容的优化。

    在不同的时期，消费市场呈现不同的现象。商业无利期的到

    来对企业而言是新一轮的考验。这意味着，企业只有拿出更好的

    产品、更好的方案才能在恶劣的竞争环境中生存下来。然而面对

    同样的市场环境，不同的企业又做了不同的探索。

    一部分企业面对消费升级，选择在优化质量的同时，降低产

    品的价格。这听起来，并不是什么高明的手段。但事实证明如果

    你真的将这一计划落到实处，就能取得意想不到的成绩。首先我

    们来看看国际大公司宜家家居的做法。

    宜家家居——控制成本于产品设计和销售环节

    1943年，英格瓦·坎普拉德在瑞典成立了第一家宜家家居。

    [1]宜家家居以其独特的生产经营规模与成本控制手段，逐渐扩

    大生产经营规模，成为全球连锁、世界知名的家居企业。在长期

    的经营过程中，宜家家居始终坚持“为更多人创造更加美好的生

    活”这一发展宗旨，以消费者能够负担的价格为广大的消费者群

    体提供设计精良、美观实用、耐用便宜的家居产品，推动企业向

    规模化、标准化、扩大化的方向发展。现代企业为取得进一步发展，必然要提高利润，缩减成本，因此成本控制作为推动企业规模化发展的必要因素，越发受到广

    泛关注。宜家家居之所以能够快速发展，不断提高企业利润，就

    是因为对产品设计模块与销售模块的成本进行了合理化控制。

    在合理控制生产成本的情况下，宜家家居的价格优势显得格

    外明显，且对消费者而言极具诱惑力。首先，为节约费用，宜家

    家居放弃了家居行业普遍使用的由商家替顾客组装家具的方式，创造了模块式家具设计方法。它将家具分成若干模块进行分别设

    计和建造，并且能够很方便地组装成一套家具。当顾客购买宜家

    家具时，需自行组装。这在节约成本的同时，提升了用户体验，是个一举两得的好方法。其次，宜家家居的产品、价格实行全球

    一体化战略，通过竞争机制制约各种产品的价格。当然，价格制

    定策略是宜家家居最为出色的成本控制的表现之一，宜家家居对

    产品价格的制定并不是依据传统的最低成本原则，而是根据市场

    需求先制定产品价格后进行研究开发工作。这种方法保证了宜家

    产品拥有市场低价优势，产品一经推出便能较快占领市场，具有

    较强的市场竞争优势，从而进行大批量生产，推动相对成本的降

    低，促进销售总额的增长。2019年中国零售分类排行家居电器榜

    中，宜家家居列第四位，如表1-1所示。

    表1-1 2019年中国零售分类排行榜之家居电器资料来源：2019年《互联网周刊》Net研究院选择排行，http:www.enet.com.cnarticle20190403A20190403061887

    .html?from=timeline.

    网易严选——控制成本于销售渠道上

    宜家家居采用控制成本的方式降低产品价格，获得了足够的

    市场份额和一批忠实的粉丝。互联网公司网易严选又是如何实现

    低价竞争的呢？

    网易严选上的商品价格往往十分低廉，但是用户体验很好，产品的质量非常有保证。作为网易旗下原创生活类电商品牌，网

    易严选秉承网易公司一贯的严谨态度，从源头开始，严格把控商

    品的各生产环节，力求帮消费者甄选到最优质的商品。

    网易严选创始人郑如晶曾经说过：“对网易严选来说，提供

    有品质的商品和更好的生活，贯彻‘好的生活，没那么贵’的品

    牌理念是我们最根本的追求。网易严选团队现阶段的工作重点还在于为用户提供更多的高品质商品，让更多国人享受到高品质的

    生活。”网易严选与宜家家居不同之处在于它是从销售渠道上降

    低成本的。网易严选充分发挥渠道及营销优势，将消费者的商品

    偏好及问题及时反馈到供应商处，由供应商进行产量调整和设计

    改良，实现柔性制造，从而增强制造商快速感知市场的能力，解

    决传统供需间存在的信息错配及产能垃圾问题。网易严选也给予

    制造商足够的盈利空间来帮助它们进行自主的产品升级与技术创

    新，制造商将真正实现根据消费者的喜好进行个性化定制。网易

    严选根据价值微笑曲线[2]，实现制造商从最底端的OEM模式向

    ODM模式转变，甚至最终实现部分制造商向OBM模式的转变。[3]

    小米——走产品路线，真材实料、定价厚道

    小米公司自2010年成立以来，不断扩大产品线，并以高品质

    产品和亲民价格俘获了狂热的米粉们。2018年4月，小米更是通

    过董事会做出决议：“从现在起，小米正式向用户承诺，每年整

    体硬件业务(包括手机及IoT和生活消费产品)的综合税后净利

    润率不超过5%。如超过，我们将把超过5%的部分用合理的方式返

    还给小米用户。”紧贴成本的定价，真正做到把实惠留给消费

    者，这样才能长久留住消费者的心。

    雷军认为，大众消费商品主动控制合理的利润将成为不可阻

    挡的时代潮流，任何贪恋高毛利的举措都将使企业走上不归

    路。“相比追求一次性硬件销售利润，追求产品体验更有前途；

    相比渠道层层加价，真材实料、定价厚道终究更得人心。”这种是走产品路线，把价格变得越来越低，此种盈利方式叫

    作卖产品的产品盈利。对于企业来说，如果想依靠产品挣钱，就

    要勒紧裤腰带，把产品越做越好，把价格越降越低。

    第二种管理模式是卖生活方式，以尚品宅配为例进行前端拦

    截。

    [1] 胡梦.企业成本控制分析：以宜家家居为例[J]. 商场现

    代化，2015(12).

    [2] 微笑曲线：微笑嘴型的一条曲线，两端朝上，在产业链

    中，附加值更多体现在两端——设计和销售，处于中间环节的制

    造附加值最低。

    [3] OEM(original equipment manufacture)，原始设备

    生产商。ODM(original design manufacture)，原始设计制造

    商。OBM(original brand manufacture)，原始品牌制造商。案例1-4 尚品宅配——给你的生活方式来一次私

    人定制

    消费升级，在尚品宅配这类公司看来，更像是一个不可多

    得的机遇。这类公司站在更新潮的角度思考问题，认为企业不

    能只依靠低价来实现盈利，而是要转换思维，从产品的附加价

    值入手，为消费者提供更为精致的生活方式。

    尚品宅配开辟了一个全新的、有效的家居销售渠道。消费

    者无须再费心费力地奔波于卖场、门店。消费者足不出户，只

    需一个电话或者一个申请就能够轻松享受到专业设计师为其量

    身定制的全套家具，省却了门店展示成本，降低了家居企业的

    营销成本，将家具生产销售的产业链协同效率大大提高。同

    时，产业链成本的降低也让消费者能以更实惠的价格购置心仪

    的产品，极大地节约了社会资源。

    2004年，尚品宅配成立。公司成立之初就推出家具制品的

    个性化定制业务，并率先推出前期免费服务，即免费上门量尺

    寸、通过设计软件为消费者提供免费的设计方案，再利用软件

    平台向消费者销售个性化定制家具。2006年初，尚品宅配决定

    自己建厂，通过对传统生产线进行信息化改造，实现了定制产

    品的大规模生产。从2007年开始，尚品宅配广泛收集了数千个

    楼盘、数万种房型的数据并建立“房型库”。之后，尚品宅配

    又从单一的“房型库”拓展到“产品库”和“空间解决方

    案”。依托于大数据资源，尚品宅配能够给用户提供更多的个性化选择。为了“绑住”消费者，除了传统意义上的导购员，尚品宅配线下门店还设置了驻店设计师来为顾客提供全屋实物

    模拟体验、免费设计预览等服务。

    大数据和信息化是“互联网+”时代商业模式转型的两个关

    键支柱。尚品宅配商业模式的核心价值，在于探索出了传统制

    造业与互联网和信息技术深度融合的商业模式新范式，这包含

    着工业生产的互联网思维、全程数据化驱动的生产流程、顾客

    和制造商直接联结的运营模式等，使得个性化需求和工业化的

    大规模生产得以兼容。小结 以“融资+招商”构建新商业框架

    在当今这个经济发展迅速、超竞争的商业社会里，企业好

    比一艘帆船，在没有战略、战术指导的情况下航行，则汪洋里

    的任何风都是逆风，会很轻易地迷失方向。目前，很多企业为

    了稳定并巩固自身在市场中的定位，加强企业的竞争能力，都

    制订了比较完整的战略和战术方案，但是在实践运用中却达不

    到预期的效果。之所以会出现这种情况，主要是因为目前我国

    仍有很多企业受到传统计划经济体制的影响，形成固有的思维

    模式，这种思维模式让企业形成了以产品导向和模式导向为中

    心的观念，导致企业无法适应瞬息万变的市场和满足消费者日

    益变化的需求。而且现如今，企业面临的内外环境日趋复杂，企业之间的竞争日益激烈，市场上的不确定因素越来越多，使

    得传统的静态模式已经不能适应市场动态的发展。

    时代不同了，人们的消费理念也不同了，随着时代的发展

    和互联网的进步，目前我们所处的时代是以“80后”和“90

    后”作为消费群体主力的时代，他们在购物时更喜欢追求新鲜

    刺激、个性化、品类多、功能强大的产品。因此，传统企业的

    产品无法满足这些消费者的需求，企业就必然要转型。在互联

    网时代，企业卖的不仅仅是产品，卖的还是“自己”(企

    业)，也就是所谓的“粉丝”经济，企业必须站在消费者的角

    度去思考消费者需要什么、想从产品中获得什么、产品能解决

    消费者的哪些问题等。没有消费者，企业是必死无疑的。因此，消费者对产品的需求不同，是迫使传统企业转型的最基本

    也是最重要的因素。

    回顾2018年，数据在增长，算法在进步，产品在迭代，游

    戏规则在重建……最终，我们所熟悉的工业时代的机械逻辑

    ——预先设定一切都将被彻底颠覆，取而代之的将会是一个全

    新的商业生态系统。多数人习惯于跟随旧的商业逻辑前行，然

    而，用旧地图发现不了新大陆。

    鉴于我国互联网的发展速度是仅次于美国的，传统企业可

    以利用互联网，将信息融入产品生产中，将产品进行连接配

    套，进而拓宽产品的销售渠道，提高企业的销售水平。现如今

    已是移动互联网时代，人人都离不开网络，离不开手机，离不

    开社交媒体，如果企业不能把握时代带来的机遇，不能拥抱互

    联网，那么必然会被时代淘汰。

    为了顺应市场的发展，企业要想在竞争激烈的市场中站稳

    脚跟，必须对传统的战略和战术进行创新，采用“融资+招

    商”战略，在新时代构建属于自己的新商业框架，既不是以产

    品导向为中心，也不是以模式导向为中心，而是以“融资+招

    商”为新时代营销操作核心。

    所谓融资，便是与人合作一起干。

    所谓招商，就是要找到手中有渠道、销售网络、人才等优

    质资源的企业作为合作伙伴。案例1-5 声牙科技的融资招商之路

    新时代，商业发展面临更多契机，企业只有不断优化发展

    模式，才能顺应时代的大潮。在这个过程中，企业的转型升级

    显得更为重要。尤其是中小企业要善于转换思维方式。在这一

    点上，声牙科技有限公司(以下简称声牙科技)的做法值得借

    鉴。[1]

    声牙科技是中国一家高科技互联网创新型企业，一直致力

    于研究微波脉冲技术的应用。声牙科技自主研发及专利所有的

    微波脉冲技术，是一种新型的革命式近场通信技术，拥有数据

    传输、多屏互动、近场交互等能力，通过近场微波构建智慧化

    声联网，将人与人、人与物、物与物无缝连接，是物联网时代

    的核心发展技术。

    说起声牙科技也许大家最先想到的不是它的黑科技或者它

    的产品，而是它的创始人——“95后”少年总裁邓佳鸣以及他

    的传奇创业故事。他采用“融资+招商”的方式，使企业在短时

    间内获得大量的融资。

    2015年8月成立的声牙科技在2015年11月下旬就完成了2200

    万元Pre-A轮融资，投资方为大族控股集团监事长以及陀螺创

    投。“融资+招商”的方式使声牙科技短时间内获得资金成为可

    能，也为企业的发展奠定了基础。此外，声牙科技与BAT、中国

    联通、中国移动等进行战略合作，利用独家研发黑科技“声牙

    盒子”客户数据无感采集神器，帮助企业获得线下精准客户数据，企业拥有了海量客户数据后就能让企业的发展不断升级和

    迭代。

    根据声牙科技给出的数据，截至2016年3月1日，接入声牙

    系统的App已经辐射到全国400多个城市，共1.4亿用户，主要涉

    及金融、医疗、亲子、社交、酒店服务、团购优惠、锁屏赚钱

    等业态。

    由此可见，“融资+招商”的模式在声牙科技公司得到了较

    好的检验，未来，还会有更多的公司采用这种模式，因为它是

    适应新时代需求且经得起检验的全新商业操作系统。

    [1] 深圳声牙科技有限公司CEO 邓佳鸣分享创业的心路历

    程 [EBOL].(2018-04-25)[2019-07-

    25].https:www.kanzhun.comnews193490.html.锦囊2 新思维：赚取交易补贴

    收入，即收益，是企业家考虑的重中之重。在传统商业时

    代，生意相对好做，赚钱相对容易，商家只需要基于刚性需求

    下的强产品即可促成消费者自愿的买卖行为。而到了波诡云谲

    的新商业时代，如何“活下去”成为企业家心中无法回避的问

    题，过去为获取利益最大化实现利己的道路已经行不通了。自

    马云提出“让天下没有难做的生意”后，身体力行服务的自

    由，开始唤起企业家对于商业新思维的思考。新商业时代的秘

    密在于竞争的能力。所谓新思维就是要在利他利众的基础上实

    现利己，即成人达己。在这种思维的指导下，企业的目的由原

    本的想要获得收入转变为赚取交易补贴，两者的本质就在于商

    业思维的转变，这也是中小企业在新商业时代想要转型升级最

    难以突破的关键点，决定着其根本命脉走向。(免费书享分更

    多搜索@雅书.)2.1 利己服务：目光短浅，绞尽脑汁赚钱

    授人以鱼不如授人以渔的故事耳熟能详，到了新商业时

    代，同样是两个饥饿的人，他们选择共用长者所恩赐的一根鱼

    竿和一篓鱼，商定一起去找寻大海，最终在到达海边后开始以

    捕鱼为生，几年时间盖起了房子，组建了各自的家庭，生儿育

    女，利用自己建造的渔船过上了幸福安康的生活。

    其实，这个故事的道理很简单：一个人只顾眼前的利益，得到的终将是片刻的欢愉；一个人目标高远，但也要面对现实

    的生活。只有把理想和现实结合起来，才有可能获得成功。

    换句话讲，一个人只有将长远目标和眼前利益统一起来，才能真正实现自身最大的价值，成为最大的赢家。更重要的

    是，当遇到眼前利益与长远目标发生矛盾和冲突时，一定要做

    理性的思考与分析。

    从传统商业到新商业时代的转变中，对于这二者关系的思

    考同样重要。一个只考虑今天的企业，自然不会有明天。相

    反，今天优秀的企业，其实都是由昨天决定的——昨天在技术

    研发、人才管理、市场培育等不能马上提高短期利润的方面，比大多数企业花费了更多的精力和资金。

    可是哪个企业没做过百年老店的梦？企业在决策时都试图

    兼顾长期利益和短期利益，但现实中的大多数企业仍旧不能正

    确平衡两者的关系。他们在进行日常决策时，一旦面临今天的压力和诱惑，就容易忽视明天的利益，绞尽脑汁先把能赚到口

    袋里的钱赚到。而百年老店的管理者则知道：企业的明天是由

    今天决定的，因此要尽量顶住短期的压力和诱惑，把企业的长

    期利益放到短期利益之前。

    短期和长期其实是一种境界，境界改变企业的行为方式，行为方式决定了社会的道德评价。随着国内经济发展的高歌猛

    进，中国商业社会的造假现象时有发生，导致市场上出现假冒

    伪劣产品，在一定程度上侵犯了消费者权益。在市场经济体制

    下，市场化程度比较完善的今天，不择手段地追求个人短期利

    益最大化，会导致市场经济行为扭曲，危害社会和市场的整体

    利益。

    很多时候，当你在哀叹商场上的失败时，不妨仔细想想，自己是否目光过于短浅，只追求眼前利益的最大化，而忽视了

    长远的发展。过分追求眼前利益，无异于杀鸡取卵，给自己的

    发展设置障碍。

    换个角度来看，商业的发展离不开经济活动。在经济活动

    中，市场发生的机制是按照亚当·斯密[1]预设的逻辑来运行

    的，而亚当·斯密把利己价值取向作为最初始的起点和最本原

    的始基。亚当·斯密在《国富论》[2]中所提到的“经济人”概

    念，假设的核心就是人类行为的目的是追求自身利益最大化。

    利己是人的本能需要，关心自己、维系自我生存、实现自我发

    展是人性本然。作为个体存在的人首先需要满足生存需求，认

    识自身利益需求的产物。人首先是经济人，人的本性最重要的就是利己，利己心是自然赋予人类的本性，追求个人利益是自

    然之理，天经地义。

    关于利己，亚当·斯密在《道德情操论》[3]中更是直

    言：“毫无疑问，每个人生来首先和主要能够专心致志关心的

    就是他自己本身，换言之，既然与他人的事情相比更适合操心

    自己的事情，因此想要这样做就是妥当的，并且是他的权

    利。”但是他所说的“经济人”是一个遵纪守法、讲道德的生

    活在文明社会的人，而不是一些人所理解的为了实现自己利益

    最大化，可以坑蒙拐骗、无所不为的“经济人”。

    亚当·斯密所说的利己是自利而不损人，这与今天我们一

    般人所理解的自私自利、贪婪有着本质区别。法国著名思想家

    伏尔泰[4]说：“雪崩时没有一片雪花觉得自己有责任。”虽然

    每片雪花都不愿承认自己是雪崩的罪魁祸首，但正是无数片自

    认为无辜的雪花合谋制造了雪崩。剧场效应[5]是经济学中的一

    个理论，讲的是个人追求利益最大化而不考虑他人利益的行

    为，导致了群体悲剧的上演。剧场效应覆盖下，秩序的破坏是

    集体合谋的后果，人人既是秩序失衡的破坏者，也是秩序失衡

    的受害者。因此，我们每一个人都不能袖手旁观推脱责任。

    例如，生产蜂王浆、蜂蜜的葆春公司，曾经在市场上把糖

    水当蜂蜜卖的时候，看到假货的高额暴利，“动过心，但没有

    动手”。糖水是喝不死人的，动心是正常的，没有动手是理智

    的。葆春公司总经理说：“当时要是生产假蜂蜜，可能会获取

    一时的暴利，但长此以往则会砸掉自己的品牌，那就是死路一

    条。”关注长期利益最大化的企业，他们把做企业当作是追求有

    价值的事业，他们的思维决策方式决定了他们不敢也不愿意图

    一时的蝇头小利。那些为了未来能够获利而成长的企业，会时

    刻注意品牌、商誉、消费者偏好、社会责任等。有些企业为了

    短期利益而不顾长期利益，简单地说，是因为人们算好风险系

    数乘以冒险成本后仍然有利可图。往往就是这些短视的思维方

    式葬送了企业的“钱途”和前途，三鹿集团的“毒奶粉事

    件”就很好地给所有企业敲响了警钟。

    [1] 亚当·斯密(1723—1790)，苏格兰经济学家、哲学

    家，经济学的主要创立者。

    [2] 《国富论》是亚当·斯密的一本经济学专著。《国富

    论》的首次出版标志着经济学作为一门独立学科的诞生。在资

    本主义社会的发展方面，《国富论》起到重大的促进作用，被

    誉为“第一部系统的伟大的经济学著作”。

    [3] 《道德情操论》是亚当·斯密的另一本著作。全书共

    分七部分，修订过六次。在书中，斯密用同情的基本原理来阐

    释正义、仁慈、克己等一切道德情操产生的根源，说明道德评

    价的性质、原则以及各种美德的特征，并对各种道德哲学学说

    进行了介绍和评价，进而揭示出人类社会赖以维系、和谐发展

    的基础，以及人的行为应遵循的一般道德准则。相比《国富

    论》，《道德情操论》给西方世界带来的影响更为深远，对促

    进人类福利这一更大的社会目的起到了更为基本的作用；而它

    对处于转型期的我国市场经济的良性运行，对处于这场变革中的每个人更深层次地了解人性和人的情感，最终促进社会的和

    谐发展，无疑具有十分重要的意义。

    [4] 伏尔泰(1694—1778)，本名弗朗索瓦-马利·阿鲁

    埃，伏尔泰是他的笔名，法国启蒙思想家、文学家、哲学家，18世纪法国资产阶级启蒙运动的泰斗，被誉为“法兰西思想之

    王”“法兰西最优秀的诗人”“欧洲的良心”。他主张开明的

    君主政治，强调自由和平等，代表作有《哲学通信》《路易十

    四时代》《老实人》等。

    [5] 剧场效应(theatre effect)在经济学中是指，如果

    剧院着火了，按照个人利益最大化原则，那就是先跑出去，如

    果每个人都这么想这么做，其结果必然是大家都拥堵在门口，谁都跑不出去。个人追求利益最大化而不考虑他人利益的行

    为，导致了群体悲剧的上演。案例2-1 三鹿集团“毒奶粉事件”[1]

    企业如何在纷繁复杂的经济市场中立于不败之地？最重要

    的是把握方向上的问题，不能只顾眼前利益，要用科学的管理

    方法帮助企业实现持续健康的发展。

    三鹿集团是国内最大的奶粉生产企业，在乳制品加工企业

    中位居全国第三名，在国产奶粉行业占有重要的一席之地。

    2008年6月28日，三鹿集团遭遇了毁灭性的一击，也就是现在尽

    人皆知的“毒奶粉事件”。位于兰州市的解放军第一医院在这

    天收治了首例患有肾结石病症的婴幼儿，据家长反映，幼儿从

    出生起就一直食用石家庄三鹿集团生产的三鹿婴幼儿奶粉。由

    此，三鹿集团受到了相关部门的调查。2008年9月11日，新华网

    曝光了三鹿集团为毒奶粉的始作俑者，三鹿奶粉中掺入了三聚

    氰胺，而三聚氰胺可导致人体泌尿系统产生结石。这一新闻曝

    光后，社会哗然。至此，三鹿集团的“好日子”算是到头了。

    三鹿集团铤而走险用三聚氰胺来增加浓度，同时可以增加

    蛋白质的检测含量指标，省去很多配料。在奶粉的检测中有一

    项是含氮量的检测，三聚氰胺的含氮量高，利用这一点，增加

    蛋白质中的氮元素，降低成本，对企业来说实在是一个“堪称

    完美”的做法。但是三聚氰胺没有营养价值，对人体有害。研

    究发现，植物蛋白粉和饲料中每增加三聚氰胺一个百分点，会

    使蛋白质测定含量虚涨四个百分点，成本也随之降低。三鹿婴

    幼儿奶粉的产量占到整个企业全部产品总量的40%，这样算下来确实能节省一笔“巨款”，但是奶粉在关键成分——蛋白质上

    偷工减料，会导致摄取奶粉的婴幼儿长期出现营养缺失，从而

    造成身体缺陷。

    俗话说：君子爱财，取之有道。只顾眼前利益而不考虑企

    业的长远规划的做法，必然会使企业受到相应的惩罚。对于企

    业管理者来说，这也是其内部监督工作的失职。如果一味地追

    求自身利益，而不考虑消费者的感受，那么，这家企业必然会

    走向灭亡。

    [1] 回顾：三鹿毒奶粉事件从爆发到完结全过程，星辰在

    线，2013-12-14.2.2 利他服务：我为人人，人人为我创富

    有句话是这样说的：“在生活中，当你无私地照顾了对

    方，自己也会从中受益!”

    相信很多人看过这段话都会不屑一顾，如果说人都是自私

    的，好像更容易获得多数人的认同，此处也有一个大家熟知的

    小故事：有一个盲人，每天夜里上下楼都会把楼梯间的灯打

    开。有人不解，就问他：“你的眼睛又看不见，每天晚上把灯

    打开，这对你也没什么帮助呀。”盲人回答说：“楼道里黑，我把灯打开，那些上下楼道的人就会看得清楚些，那么我晚上

    在楼道里走就不会被人撞倒，这不就是给自己行了便利吗？”

    不知道你现在读完这个小故事有何感想呢？生活中，你与

    人行了方便，便是给自己行了方便。其实同样的道理，在经营

    企业的时候也同样适用，你为人人，人人便可为你创富。

    相对于“利己”，所谓“利他”，就是将对方的利益放在

    第一位，优先考虑对方的利益，再考虑自己的得失。“利他之

    心”不仅是一种人生豁达的境界，更是企业竞争力的源头。在

    企业经营中，只有做了有利于员工、客户的事情，才可能得到

    同样的有利回报，企业经营起来才会更加得心应手。

    “利他”就像物理学中最简单的作用和反作用的原理，当

    你让对方受益时，同样你也会从对方身上获益。对于企业来

    说“自利则生，利他则久”。如今的企业普遍存在的问题就是没有真正实现“利他”，只是把“利他”当作纯粹的手段和工

    具，并未真正做到为消费者服务，进而也就难以有效实现利

    己，更难以实现社会利益的提高。亚当·斯密强调商业的本质

    是利己先利人，利己不损人，欲要取之，必先予之；利己也利

    他，利他也利己，实现互利，最终实现社会利益的共同提高。

    创业者从看到商机开始，利用机会设立一家企业，然后逐

    步实现自己经营企业和增加收入的目的。企业扩大规模，是为

    了寻求更多的商机，实现了这一步之后，企业家应该静下来仔

    细考虑企业的愿景与发展。据统计，中国的中小企业存续周期

    大部分都很短，平均寿命不足3年，究其根本原因，相信有很多

    答案，比如：经营不善、政策影响、资金周转困难等方面，但

    最根本的一点无非与企业家的格局和价值观相关。

    企业家应该具有利他服务的格局和价值观：企业家的利

    他，不只是为了服务客户、回报社会，也是为了企业全体员

    工，为了消费者。以利他的心性经营企业，能更好地服务客

    户、回报社会，让客户也感受到自己利他的行为，形成利他互

    助的合作关系，让企业与客户建立良好的合作关系，从而巩固

    企业的市场地位，为实现企业长期经营且盈利打下基础，壮大

    企业的商业盈利空间，减轻经营压力；以利他的心性经营企

    业，需要营造全体员工以企业利益为本，团结一致为企业发展

    而努力的氛围，更好地让员工获得物质与精神两方面的幸福，进而增强对企业的归属感，并摒弃利己的一面，处处为公司的

    整体发展着想，提高企业的整体竞争力，降低内耗；以利他的

    心性经营企业，站在消费者的角度，做到想他们所想、供他们所需，形成品牌美誉度并扩大品牌知名度，以此提高企业美誉

    度，在商业竞争中得以长存。

    一直以来，受亚当·斯密经济哲理的影响，传统的商业逻

    辑从利己出发，在实现利己的过程中实现利他。在这一过程

    中，从资源封闭的角度看，单方创造价值，再传递价值，然后

    获得价值。然而，如今的苹果、Google、亚马逊、阿里巴巴等

    现代企业突破了传统的商业逻辑，依托信息技术和组织创新的

    优势，打造了平台生态圈经济的典范。它们遵循的是新商业逻

    辑，资源的边界已经打破，不求所有但求所用成为新的资源

    观。这一新的逻辑是从利他的角度出发，从价值共创的角度来

    思考问题，寻找商业或者企业本身存在的价值，实现人所欲和

    己所欲的统一。更明确地说，就是从利他角度出发，实现价值

    的共创和共享。德鲁克[1]曾说过，管理的本质是管理者激发和

    释放人本身固有的潜能，创造价值，为他人谋福祉。从这点来

    看，平台生态圈企业代表的新商业逻辑很好地诠释了管理的本

    质，带领商业进入了一个全新的世界，达到了一个新的高度。

    商业活动中最重要的是产品。在商业活动中，人们用产品

    进行交换，换来自己所需要的产品。这个过程不是赤裸裸的博

    弈，不是欺骗，更不是打着“利他”的旗号迫不及待地将手伸

    进消费者的口袋里。正如陈春花[2]教授所言：产品的交换是一

    个交心的过程，表面上是企业卖产品给消费者，实则是爱、精

    细和可靠的转换。商业本质应该回归到人的关怀上，摒弃逐猎

    式的商业行为，从利他的角度出发，经过利己，进而实现互

    利，这样的商业社会才能永续发展，造福人类。[1] 彼得·德鲁克(1909—2005)，现代管理学之父，《纽约时报》赞誉他为“当代最具启发性的思想家”。重要著

    作包括：《管理的实践》《公司的概念》《为成果而管理》

    《卓有成效的管理者》等。

    [2] 陈春花，1964年出生，籍贯广东湛江，现任北京大学

    国家发展研究院管理学教授、北大国发院BiMBA商学院院长，著

    名的企业文化与战略专家，主讲“巨变时代的组织管理”。她

    是集教授、企业家、作家于一身的优秀女性。案例2-2 Google浏览器利他经济之路

    伴随着全球网民人数的激增和移动互联网行业的不断发

    展，搜索引擎迅速发展。2004年8月19日，Google公司的股票在

    纳斯达克成功上市。Google浏览器在世界各地都有很高的人气

    及使用率，其以独特的盈利方式创造了搜索引擎市场的神话，也引发了人们对于利他思维经营方式的深层思考。

    在不断地探索和实践过程中，Google浏览器意识到，运用

    利他思维贩卖“无形的商品”是搜索引擎未来的发展方向。

    [1]Google将强大的信息资源库作为企业盈利的砝码。很多人看

    到这里会觉得困惑，因为人们平时使用Google搜索信息的时候

    并不需要付费，那么Google又是如何利用信息盈利的呢？

    Google是全球最大并且最受欢迎的搜索引擎之一，主要的

    盈利点来自搜索广告。Google作为企业需要面对两种用户：对

    于普通的用户，它只需要通过为检索用户提供信息服务，帮助

    用户在庞大的互联网信息资源库中找到需要的信息，就可以赚

    取网络点击率。而对于存在经济交易的确定商业用户，Google

    向其提供技术或广告宣传，并取得实质性的经济收入。

    在这个过程中，大部分用户看到的并不是实质性的产品，Google是利用丰富的信息资源，采用免费的方式，为用户提供

    其想要获取的信息，在帮助用户的同时自己也获得利益。对于

    用户来说，通过Google搜索引擎可以获取大量有效信息，而且

    方便快捷。对于Google公司来说，并没有增加不必要的成本，却获得了用户的信任和好感，这种信任在未来的某一天会为促

    成某项交易而变现。[2]

    这就是利他思维的精妙之处，当直接获取利润的方式不再

    适用之时，采用间接的方式也许更为可靠。不要只看到短期的

    利益，要为企业的长远发展打算，看似无用的投入，实际上可

    能会促成将来的某项合作。

    [1] 马中红：百度和谷歌商业模式比较[J].广告批评家，2009(02).

    [2] 张宇.谷歌数字图书馆商业模式解析：生态圈、渠道、版权、终端革命[J].出版广角，2014(05).2.3 利众服务：战略联盟，构建商业生态链

    企业运营中最重要的环节是商业模式。我们在经营一家企

    业的时候一定是想着通过什么方式，让客户把钱给我们。只有

    需求，没有解决方案是痴人说梦；有解决方案，不能形成产品

    和服务，是望梅止渴；而有产品，没有商业模式，那就是竹篮

    打水一场空。现在有很多团队都面临这样一个问题：有技术、有产品，但就是没有市场，为什么呢？其实就是因为没有构建

    出自己的商业生态链。

    我一直都认为商业模式一定是一种共赢的模式，客户、供

    货商和企业自身都是这个模式的受益者，产品是商业模式的基

    石，而互利共赢则是商业模式的核心，战略联盟是商业模式的

    路径选择，至于最后赚钱多少则是衡量商业模式价值的最终指

    标。

    当然，商业模式并不是一开始设立就非常完美，它需要不

    断地进行适应和改善。完美的商业模式是基于刚需下的强产

    品，市场表现不用太过复杂，只需要简单的愿买和愿卖就可

    以。理想总是完美的，但现实中的商业模式总不可能尽如人

    意，要么是刚需下的弱产品，要么是软需下的强产品，这个时

    候就需要企业具备一些额外的能力，有的企业是通过给客户提

    供除产品外的其他服务来促成交易，有的企业则是依靠自身强

    大的营销能力，这也是传统商业时代最常用的方式，但是营销

    能力永远不能被看作是企业的核心竞争力，营销只能起到锦上

    添花的作用，如果你的企业需求软、产品弱，那么再强的营销手段也是没用的，营销能做的只是将消费者的潜在需求用他们

    更容易接受的方式给激发出来，脱离产品、互利和赚钱的商业

    模式。

    理想的商业模式需要经历很长时间的磨合才能形成，比如

    要考虑供应链的管理、客户的价值、社会的需求，以及企业自

    身的利益关系等，这是一个博弈的过程，即使在小范围实验成

    功了，在面对大的范围，或者是不同的区域、不同的客户群体

    时也不一定会尽善尽美，这就需要不断做出调整。所以，商业

    模式虽然有固定的“骨架”，但是它的“血肉造型”是需要不

    断地调整的。

    企业一旦形成了自己的商业模式，就意味着它的解决方案

    通过产品与利益建立了合理的商业生态链，企业也就进入了良

    性的运转状态，这是对企业日后生存和发展起到决定性作用的

    因素。

    其实许多企业经营人，他们自己就是投资者，他们将钱转

    换成了人、技术、桌椅板凳等，目的就是通过这些来获取更多

    的财富。钱出去，钱回来，要能形成一个闭环，而这其中最关

    键的就是这个商业模式，它贯穿客户、产品、公司整个商业生

    态链条，一个环节不通，企业的运转就会出现问题，所以企业

    经营者一定不能想当然地应付了事，在企业成立之初就应该想

    好自己的商业模式。

    首先，必须以开放的心态行事。用高屋建瓴的战略思维、完善的系统思维和缜密的逻辑思维来定义商业生态链系统的价值链主链条、分支系统以及周边环节，不可忽视任何一环。

    其次，用情境访谈手段了解商业生态链运作的各个环节。

    了解客户在乎什么，客户的痛点又是什么，即让客户觉得不方

    便、不舒服的是什么，以及什么问题困扰客户睡不着觉。着力

    点在于搞清楚企业怎么做才能让各个利益相关者得到更多的实

    惠和利益。这个过程中，一定要强化客户体验和实验，重视收

    集各个环节的利益相关者的反馈。

    再次，重塑和传递企业新的价值定位。这需要企业具有随

    机应变和创新能力才能得以实现。创新要抓住两个基本点：一

    个是建立在竞争对手产品的缺点之上；另一个是建立在客户未

    被满足的需求之上。

    新的价值定位必须先试点后推广，要易于他人在商业生态

    链系统中进行口碑传播。要动用一切可动用的力量和资源，通

    过互补平台的对接，谋求更大层面上的规模效益，从而实现商

    业模式的突破。

    最后，考虑商业思维。自我和无我是人的心理的两个境

    界：自我的一面将自己视为物质的和分裂的，通常是我们所有

    恐惧的源头；无我的一面将自己视为精神的和联结的，通常是

    我们所有爱的源头。理性的选择取向往往落在自我与无我的中

    间。例如，马云始终坚持只做对人类有益的生意，利益再大的

    生意，如果对提升人类福祉无意义，他就不去干。因此，他果

    断摒弃了顺手生意——网游。马云所领导的团队，从年薪上百万美元的全球科技、资本、商业精英到月收入不足千元的普通

    客服、推介员，大家齐心协力为阿里巴巴的壮大贡献着力量。

    马云在身体力行一种崭新的哲学——服务的自由，以爱为

    基础唤起他的团队与社会的共鸣。马云在自己充分享受为众人

    服务的自由的同时，不仅将这种自由毫无保留地转移给了他的

    团队、客户和利益相关者，而且通过出席各种论坛把这种自由

    转移给了中国商人群体，也就是所说的“利众”。作为回报，马云和阿里巴巴一刻接一刻地收获创新和创造力。马云在缔造

    阿里巴巴商业帝国的同时，开始推行提升社会福祉的哲学。他

    不仅将注意力集中在团队建设上，还与客户、供应商和当地社

    群建立了战略联盟，同时着眼于为人类创造福祉的商业生态链

    的建设。基于马云的这种利众思维，YY直播和小米直播等企业

    都纷纷效仿建立有选择性的战略联盟，构建大同小异的商业生

    态链，为众人创造福祉。案例2-3 YY直播和小米直播的成功牵手

    2018年11月13日，YY直播对外公布第三季度财报，正式官

    宣：小米直播与YY直播达成战略合作，YY直播成为小米直播娱

    乐秀场内容的独家战略合作伙伴。在接下来的时间里，双方在

    内容、产品技术、运营和商业变现方面都展开深度合作，合作

    双方目标一致，在给用户带来更多优质内容和直播体验的同时

    也为主播提供流量更大的直播平台，力求探索直播的新玩法，实现多方共赢。此次合作也开辟了直播行业跨平台合作的全新

    模式，这种模式有望在直播行业开辟一条新的盈利之路，进而

    推动直播行业的健康稳定发展。

    不同于以往的合并与收购手段，此次双方的合作是一个优

    势互补的过程。作为各自领域的佼佼者，YY直播和小米直播此

    番合作势必会进一步强化马太效应，强者恒强，除了实现战略

    联盟，更为深刻的意义在于，它们共同建立了商业生态链。无

    论市场的走向如何，对于这两个直播平台来说，它们形成了一

    个小的生态圈。通过此次合作，小米直播庞大的活跃用户群体

    将给YY直播注入更多新鲜血液，进一步巩固YY直播的行业地

    位。而YY直播上的音乐、舞蹈、脱口秀、二次元、户外等优质

    内容也将会同步在小米直播平台播放，为广大小米用户提供更

    多的直播内容。此外，YY直播具有强大的变现能力，它将与小

    米直播打通，助力小米直播将庞大的流量变现，同时强化其对

    主播的吸引力。合作双方充分发挥各自优势，形成“新聚合、新直播、新玩法”的创新合作模式，以此实现小米直播、YY直

    播以及用户的多方共赢。

    这种利众服务给双方带来的好处是显而易见的，有利于输

    出直播服务，突破现有业务边界，形成新的商业模式，打造以

    直播为核心的优质内容分发中心，以此获取更多的用户时间，增强用户的黏性，更好地挖掘流量价值。

    利众服务在未来的商圈将会成为一种现象级的商业模式，在为消费者考虑的基础之上实现商业价值最大化，这是一种趋

    势，也是时代的选择。

    图像小结 以服务的自由实现成人达己

    近两年来，企业普遍觉得生意不好做了，觉得实体经济已

    经没有前途，纷纷质疑钱都去哪儿了，有的抱怨政策环境差，有的转行到新兴产业里寻找更赚钱的机会，有的漂洋过海去国

    外投资，有的索性关门大吉，拿着赚到手的钱去享受生活。

    2017年7月，一代“鞋王”百丽宣布在香港退市，创始人邓

    耀和CEO盛百椒没有参加私有化收购，而是卖出全部股份，套现

    百亿港元离场。自此，针对百丽倒闭原因的揣测众说纷纭，有

    人认为，百丽退市很大程度是受电商企业如淘宝、天猫的冲击

    所致；也有人认为，是因为被快时尚鞋类品牌抢占了大量的市

    场份额。这些看法似乎都有个中道理，但又好像都没有触及实

    质性的原因，从根本上来看，百丽退市是因为生意越来越难做

    了，赚钱变得越来越难了。

    我相信不只是邓耀和盛百椒，想套现离场的企业家绝不在

    少数。企业家们不再看好自己的生意，萌生退意，这也许就是

    中国实体经济的现实，也是传统商业的瓶颈。

    企业的生意为什么越来越难做？

    真的是生意难做了吗？真的是钱难赚了吗？真的是实体经

    济没有活路了吗？一份调查数据显示，在全球最受欢迎投资目

    的地国家评选中，有35%的企业家选择了中国，中国依然高居前

    两位，这表明外国企业家还是觉得中国市场更好赚钱。从投资收益来看，在境外的中国企业存在赔钱赚吆喝的现象。与此形

    成鲜明对照的是，在中国的外资企业大都赚得盆满钵满。

    习惯于干容易的事，做好做的生意，赚好赚的钱，这是中

    国企业家群体存在的隐患，也是中国企业转型面临的较大障

    碍。特别是那些赚过“俏钱儿”的企业家，干什么都觉得难，干什么都觉得不值。其中一些人还带着“暴发户”的思维和理

    想，幻想着还会有“一夜暴富”的机会，认为只要投对了行

    业，找对了市场，就能轻轻松松赚到大钱。他们想的不是如何

    提高自己的竞争力，在竞争激烈的市场中活下去，活得更好，而是时刻惦记着转行去炒股、炒房、买矿、上市，找到所谓

    的“风口”，赚容易赚的钱。

    因为赚钱容易，一些企业更习惯于扩张规模。很多企业家

    说是电商导致了实体经济的衰退，但是即使没有电商平台，这

    个行业的竞争也会变得惨烈，也必然会有一些企业倒闭，导致

    一些品牌出局。

    因为赚钱太容易，一些企业家懒得改变自己。盛百椒在

    2017年5月的一场发布会中公开说，自己到现在还没有微信，还

    不会电脑开机。虽然这是一个极端的个例，但不愿意适应和学

    习新生事物，不习惯接受新的思维和行为方式，不会应用新的

    工具和方法，也是一些企业家的现实状态。

    赚钱容易的环境中，只会有平庸的企业；只有经历严苛环

    境的磨炼，才会出现有竞争力的企业。遍地是机会、遍地可以

    捡钱的时代已经一去不复返。从靠机遇、靠运气、靠胆量，到拼智慧、拼远见、拼能力，企业的竞争环境已经发生了根本性

    的转变，竞争越来越激烈是不可逆转的趋势。并且真正的竞争

    才刚刚开始，更残酷的洗牌还在后面。谁转型成功早，谁就可

    以在竞争中获得主动；谁转型行动慢，谁就会彻底失去机会。

    海尔董事局主席张瑞敏说过一句话：“企业无非两种结局，他

    杀死亡或自杀重生。”因此，在这样一个时代，企业不去转

    型，就会被淘汰。

    从传统商业时代迈向新商业时代，我国的中小型企业想要

    杀出一条血路，首先要转变的，也是从根本上需要的，是企业

    家商业思维的转型升级。思维的转变是一个艰难而痛苦的过

    程，远比花钱投资困难得多。即使一些企业家有改变的想法和

    冲动，也必须面对另一个严峻的挑战，那就是传统思维的根深

    蒂固。许多企业的管理层和员工都习惯了既有的工作理念，做

    任何改变都会感到痛苦，甚至会产生抵触和抗拒。没有足够的

    决心，没有面对诱惑时的毅力，没有对新商业时代的整体认

    识，任何转变的愿望和设想就会落空。

    新商业时代的秘密就是竞争爱的能力，从利己主义到成人

    达己再到利人主义，从旧商业到新商业，从物为重到以人为

    重，没有爱的能力就不易再拥有任何商业机会。所谓成人达

    己，就是说只有成就和帮助他人，只有为客户提供满意的服

    务，为社会创造财富，才能最终发展和完善自己。成人就是指

    成就他人同我们一样有生存和发展的权利，并且主动积极地去

    帮助和成就他人；达己则是说，只有承认了他人有生存和发展的权利，自己的生存和发展才能得到肯定，个人价值也才能实

    现。案例2-4 马云——让天下没有难做的生意[1]

    “让天下没有难做的生意。”这句话在马云语录中，几乎

    是最让人熟悉的一句话了，让千万创业者心潮澎湃，纷纷投入

    电子商务的创业大潮。

    这句话听起来并不是那么靠谱，做生意哪有不难的，但是

    马云不仅这么说了，也切实在这么做着，从阿里巴巴到淘宝，再到淘宝大学，这一系列的平台就是在把普通人打造成会赚钱

    的商人。没有产品，我给你供货；没有渠道，我给你搭建平

    台；不懂做生意，我教你如何营销。我不费尽心机赚你的钱，而是全心地教你赚钱。

    马云是最早在中国开拓电子商务应用并坚守在互联网领域

    的企业家，他和他的团队创造了中国互联网商务众多的第一。

    马云认为阿里巴巴的价值不在于每天的浏览量是多少，而在于

    能否给客户带来价值。

    阿里巴巴让中国无数中小企业摆脱传统销售渠道的控制，得以用最低的成本进入任何一个开放的市场，从而大大提高了

    企业的市场运作能力和市场响应速度，让最偏远的工厂主都有

    机会对全世界的人吆喝一声，只要你的商品能够吸引眼球便会

    有人来买你的货!而淘宝网则为无数渴望创业的年轻人打开了

    一扇大门，如果你想做生意，你甚至不需要去租店铺和雇用员

    工，只要一台电脑，你就拥有了一份可能带来财富的职业。阿里巴巴旗下的淘宝网在中国市场拥有900万的用户，在国外拥有

    300万用户。

    马云还为这个“全球最大的网上集贸市场”创造了很多中

    国式的产品和概念，比如“中国供应商”“诚信通”“支付

    宝”等。随着中国电子商务的不断发展，阿里巴巴已经拥有500

    万中小企业会员。从2002年互联网最低谷时期盈利1元钱，到后

    来每天营业额达100万元，再到每天实现利润100万元，然后到

    现在阿里巴巴已经实现每天纳税100万元，成长速度惊人。

    当自己不能改变的时候，主导变局的一定是别人。转型的

    结果也许是美好的，但转型的过程必然是痛苦的。每个实现转

    型的企业都要被扒一层皮，甚至是要脱胎换骨，没有这个精神

    准备，转型就是一句空话。向死而生，这是所有转型者所必须

    做好的准备。就好像马云之所以被认为会成为中国商业史上浓

    重的一笔，不是因为他的物质财富，而是因为他“让天下没有

    难做的生意”的阿里巴巴改变了人类的生存、生活方式以至命

    运。他始终身体力行一种崭新的商业思维——服务的自由，实

    现真正意义上的成人达己。

    或许这是一个旧时代的落幕和一个新时代的诞生：看重人

    脉关系的第一代企业家正淡出舞台，那些专注于客户和行业的

    新一代企业家正走上前台。或许这是一个旧商业意识的消退和

    一个新商业时代的展开：从损人利己商业本能的日渐消退，到

    利他服务商业本能的日益强势，最后到利众商业本能的日趋清

    醒。马云和阿里巴巴向我们证实了，以“服务的自由”实现成人达己，凭借这样的商业新思维立于波诡云谲的商业世界中，同样可以成长为伟大的世界级公司和世界级企业家。

    [1] 央视《面对面》独家专访马云：让天下没有难做的生

    意，2016 年9 月。锦囊3 新业态：运用外包删除

    传统企业执着于控制成本、增加效益的商业模式。宁可负

    重前行也要致力于把企业做大做强，如此形成的重资产化导致

    企业的财务风险不断加剧，一旦超过可承受范围轻则影响企业

    的正常发展，重则会引发企业破产倒闭。当前中国经济处于转

    型升级的阶段，传统市场格局被打破，为应对新形势，中小企

    业应当利用融资删除固定资产投资、利用招商外包那些经营中

    非核心的部分以及其附加值相对低的部分，以小博大、化繁为

    简采取轻资产运营模式，最终形成由利益驱动转变为价值驱动

    以提高资本回收率的中小企业新业态。3.1 轻压力：减法效应，别做负重前行的蜗牛

    近年来，部分企业逐渐出现投资规模不断扩大、流动资本

    比重越来越低、固定资产比重越来越高、经营效益不断下滑的

    现象，此处可以称其为企业的“重资产化”。关于重资产化，从外在表现来看，是指重资产变现为企业的厂房、设备、店面

    等自有固定资产过多，土地等资产规模激增等。这些情况在资

    产负债表中表现为固定资产或实物形态资产占重资产比重过

    大；在利润表中表现为盈利能力降低；在现金流量表中则表现

    为较低的现金流动速率和较少的现金流量。究其本质而言，重

    资产化则是指企业固化了可控资源(包括权益资本和债权资

    本)，使企业无法“撬动”更多的外部资本以获取更大的经济

    效益。

    那是什么导致了企业的这种重资产化呢？

    主观来看，一方面在于企业的指导思想。在传统商业时

    代，我们会发现，市场普遍呈现生意好做、钱容易赚的表象，导致很多企业想要在短期内做大做强，如此一来，企业都偏好

    上大项目、争投资规模，竞相展示硬实力而忽略了企业自身资

    产配置和软实力的计划、整合。这种指导思想导致大量投资额

    巨大但回报率较低的项目纷纷上马，使得企业的重资产化程度

    不断加深，压力越来越大。

    另一方面在于企业的管理制度。以国有企业，尤其是央企

    为例，由于它们的投资决策权在集团总部，项目实施单位往往不承担投资回报的具体责任，在很大程度上助长了企业上项目

    的盲目性。此外，在企业运营过程中，对于低效甚至负效的资

    产往往难以及时处置变现，而且受技术和工艺流程的双重制

    约，许多项目的设备专用程度高，一旦投资失误，转型或运作

    他用的可能性非常小。由此可见，我国的一些企业缺乏相应的

    问责机制。

    尽管企业的指导思想、管理制度对企业重资产化的影响不

    容忽视，但客观因素也是导致企业重资产化的主要原因。

    行业自身的属性特点在很大程度上决定了企业的资产结

    构。例如，软件、互联网等企业的资产主要包括现金类资产或

    非无形资产等流动性较强的资产，机器设备制造企业则有所不

    同，它们对厂房、生产设备有较高的要求，必然要把大量资产

    分配在存货、应收款项、固定资产、土地等流动性较差的方

    面。除此之外，生产流程的差异也影响着企业的重资产化程

    度。例如，软件、互联网等企业的原材料采购、固定资产购置

    较少，多体现在人力资本的投入及无形资产的扩张等方面，而

    生产制造型企业则多采取原料采购—生产制造—销售的生产流

    程“一手抓”的运营模式，各部分都追求自给自足，因此它们

    的重资产化程度有很大区别。

    在同一行业内，商业模式的不同也会导致资产结构的差

    异。以青岛啤酒为例，在传统商业时代经营发展多集中在啤酒

    生产链条的制造环节，因此公司的资产中有大量的机器设备类

    固定资产。新型青岛啤酒则是利用减法效应，将制造环节外包，自身只注重设计、销售渠道及品牌建设。如此一来，公司

    的资产结构就变得轻型化了。

    同一个企业发展阶段不同，其重资产化程度也会有所差

    异。比如，创业型的企业，早期由于成立时间不长，有限的资

    源尚未投入购买办公楼，甚至连厂房、设备都是租赁来的。企

    业将资金集中投入研发、营销或人力资源等体现企业核心竞争

    力的领域。到了后期，随着企业的成长，实力逐渐增强，企业

    会逐步增加对固定资产的投入，重资产化程度也会逐渐提高。

    其实，重资产化在一定范围内是企业可以承受的，一旦超

    过一定范围，企业的财务风险就会有所加剧，轻则影响企业的

    正常发展，重则会引发企业破产倒闭。企业将越来越多的资源

    固化为厂房、设备、土地等不动产时，企业的非流动资金比重

    将不断增加，资产的流动性逐渐变差，从而引发变现及偿债风

    险。

    总之，在当今这个“碎片化”的时代，消费者需求被不断

    分割，其对产品的个性化、差异化要求越来越多，一些企业如

    果不了解当下的市场而坚持进行大规模生产，必将导致产品同

    质化、格式化严重，难以满足消费者的个性化、差异化需求，导致产能过剩，致使市场上出现大量的闲置资源。

    不仅如此，当今还是一个大数据时代，时代的飞速发展令

    企业的疆界逐渐变得越来越模糊，企业与消费者之间原有的界

    线也逐渐消失，这使得企业可以便捷地获得数据资产，以较低

    的成本实现对市场上闲置资源的整合。这些问题都为轻资产模式的发展提供了契机，同样也对重

    资产模式的发展制造了不小的阻碍，如果企业还一如既往采

    取“一手抓”的运营模式，抱有企业做大做强的固有思维很可

    能压力越来越大、负重前行，所以不妨运用减法效应，在做小

    做轻想法的基础上真正实现企业的长久发展。案例3-1 青岛啤酒的转型升级

    20世纪80年代以后，随着企业间的分工逐步从水平分工深

    化为垂直分工，产品内分工也不断地向纵深发展，传统企业纷

    纷寻求转型升级，改变以往“自给自足”的商业模式，在业务

    运营上做减法，青岛啤酒就是在这个时期转型成功的。

    青岛啤酒产自青岛啤酒股份有限公司，公司的前身是国营

    青岛啤酒厂。由于国营企业是在政府的保护之下慢慢发展起来

    的，因此在企业遇到问题时，往往会在第一时间寻求国家的帮

    助，在这样的环境下发展起来的青岛啤酒厂在竞争力方面显得

    有些不堪一击。更夸张的是，在很长的一段时间里，青岛啤酒

    厂还是秉承“自给自足”的观念，从啤酒瓶到酒瓶盖都是自己

    生产的，而同一时期，全世界所有大型啤酒厂的酒瓶盖都不是

    自己做的，因为啤酒瓶盖的生产投入很大，但是啤酒的价格是

    稳定的。如果为了收回成本而提高售价会影响产品的竞争力，进而导致市场份额减少。我国市场上前五大啤酒厂商占据的市

    场份额如图3-1所示。由此可见，在市场分工不断细化的情况

    下，企业要将非主营业务外包给更专业的团队去完成，从而集

    中人力、物力、财力发展企业的主营业务。图3-1 我国市场上前五大啤酒厂商占据的市场份额

    资料来源：

    https:mp.weixin.qq.comspnYnetLmIXiRCKGgf0YevA。

    青岛啤酒的管理者们在意识到问题的严重性之后，就把酒

    瓶盖业务外包给一家专门负责生产啤酒瓶盖的公司，使青岛啤

    酒在接下来的发展道路上减轻了负担，并将节省下来的成本投

    入主营业务中，提高了啤酒的品质。青岛啤酒的管理者们主动

    砍掉多余业务的决定不仅扩大了产品的价格空间，同时有利于

    提升品牌的口碑效应，成为青岛啤酒走向更广阔的世界市场的

    重要助力。青岛啤酒从业务“一手抓”到与专业团队携手并肩共同发

    展，不仅仅使企业效益得到改善，同时改变的还有企业的未

    来，表明企业运营模式要与时俱进，不能被没有实际收益的项

    目拖累，要在业务方面适当做减法。3.2 轻资产：以小博大，最少资产撬动最大利润

    根据传统经济学理论可知，企业扩大规模会降低成本，即

    产生规模经济效益，获得一定程度的竞争优势，最终为企业创

    造价值。而到了知识经济时代，科技改变了商业的各个方面，随着柯达、诺基亚、黑莓纷纷陨落，关于商业世界的很多设想

    都变得不再适用，换而言之，只是单纯重视经营规模已经成为

    传统企业必须解决的问题。与此同时，阿里巴巴和小米等企业

    反传统的成功之道在市场浪潮中激荡起不小的浪花，它们广泛

    应用了资源共享、异地设计和制造等理念，通过网络化改变业

    务流程，在互联网时代迅速崛起，业绩引人瞩目。

    尽管如此，很多中小企业还是不为所动，仍热衷于依靠高

    杠杆做多元化并购，视成为超大型的企业标杆为经营成

    功，“做大做强”的口号依然普遍存在。“强”是指企业的能

    力具有差别，“大”则是指企业规模的扩张。“做大”是指企

    业采取并购、多元化等手段扩充自身规模，试图通过规模经济

    实现企业价值的提升；“做强”则意味着企业将自身发展的核

    心能力从过去的有形资产转向无形资产，优先培育专属的竞争

    优势，随着能力不断增强继而发展壮大规模。规模一直以来都

    好像是企业业绩的重要驱动因素，也是衡量企业价值的主要因

    素。从规模相当的企业来看，在面对相同的产业环境、外部竞

    争时，企业业绩和市场价值却大相径庭，不难看出这些企业虽

    然表面上相似但背后一定存在一些看不见的重大差别，这些差

    别决定了企业的经营绩效和企业价值。这些差别源自何处？企业在本质上是一个能力体系，必须

    先有核心能力才能创造出核心产品，获取超额收益。也就是

    说，经营绩效上的差别最终取决于企业能力的差别。因此，企

    业经营者必须看到核心能力才是企业最主要的资产与资源，必

    须在战略设计上有效运用和发展核心能力。企业所掌握的战略

    性资源的不同导致了企业之间的差异，这种资源由于不易模仿

    使得差异能够持续，能够为企业带来核心竞争力。这种异质性

    资源表现为有价值、具有稀缺性、不可替代和难以复制。这四

    个特点说明这种资源并非传统生产方式所需的物质资源，而是

    无形的、非市场化的资源。长此以往，企业能力由于其掌握的

    资源具有非固定形态、不稳定等特征而难以量化。

    随着“轻资产”一词的逐渐流行，建立在诸多成功的商业

    实践基础上的轻资产模式成为最近几年兴盛起来的一种新型商

    业模式。互联网环境下新型的高科技型企业大都为标准的轻资

    产企业，而传统企业为了适应当前经济发展的需要，顺应中国

    经济转型升级的形势，在激烈的市场竞争中站稳脚跟不至于被

    淘汰，也逐步开始进行轻资产化。

    麦肯锡公司[1]于20世纪提出“轻资产”的概念。轻资产战

    略是指一种以价值驱动的资本战略。轻资产是奠定企业竞争基

    础的各种资产，包括企业的经验、规范的流程管理、企业品

    牌、客户关系和人力资源等。轻资产具有不易转移、难以复制

    与持久等特征，是企业真正的核心资源，反映了企业的核心竞

    争优势。轻资产创造财富的比重超过重资产。拥有的轻资产越多，该企业有形资产的账面价值就越低。轻资产战略有利于企业获

    取超额收益，且该战略可持续。苹果、李宁、耐克等大量知名

    企业纷纷采用“轻资产”的商业模式并且受益显著。当今，互

    联网经济颠覆传统重资产投资的经济模式，轻资产模式正在被

    互联网企业广泛采用，如电子商务领域的阿里巴巴、社交领域

    的腾讯，以及旅游服务领域的携程国际、婚恋领域的世纪佳缘

    等，就连嗅觉敏锐的风险投资机构也将“轻资产”作为选择投

    资标的的主要标准之一。

    关于轻资产模式，综合国内诸多学者的研究，大致是指一

    种在有限资源前提下，以智力资本的经营为基础，充分整合各

    种资源，消耗最少的资产支出，实现股东价值最大化的战略管

    理模式，是一种“低”财务投入、“小”资产规模、“轻”资

    产形态、“重”知识运用、“高”投资效益的企业发展模式。

    概括而言，轻资产模式就是用“最少资产”撬动并整合企业非

    财务资源，以创造独特的竞争优势，进而获取最大利润。

    由此可见，从资产角度来分析，轻资产模式的特点为“规

    模小、质量精、重量轻、形态软”，资产价值在静态或分散时

    倾向于小，而在动态或整合时倾向于大；从财务角度而言，轻

    资产模式的特点为现金流高、资金周转快、存货与固定资产投

    资低，资本成本低而研发与销售费用高。因此从总体来看，轻

    资产商业模式的特点就是以小博大、避重就轻。

    轻资产化是当下经济的一种新趋势，正确的轻资产化可以

    逐步提高企业的投资回报率。传统企业“家大业大”，各种资源也是鱼龙混杂，为了实现更高的利润，必须清理一部分，转

    移一部分，保留一部分。在当下这个信息泛滥的买方经济时

    代，企业如果仍采用传统商业模式中控制成本以获得较大利润

    的做法只会困难重重、举步维艰。相对来说，企业要实现轻资

    产化首先要做的是删除固定资产投资，通过融资的方式使自身

    投入最少资产撬动最大利润，其次要进行生产过程的精细化分

    工，对企业内的生产经营项目进行评估，仔细分析并将不盈

    利、回报低甚至亏损的环节剥离出去，将企业内的资源专注于

    企业自身优势的一个或几个环节，获取最高的投资回报率。

    万达从2017年7月开始开启的“卖卖卖”模式就是传统企业

    向轻资产企业转变的一种轻资产化战略，这场“飓风”预计将

    会席卷全球的商业圈，加快轻资产化的脚步。

    [1] 麦肯锡公司是世界级领先的全球管理咨询公司，是由

    美 国 芝 加 哥 大 学 商 学 院 教 授 詹 姆 斯 · 麦 肯 锡 ( James

    O’McKinsey)于1926年在美国创建的。自1926年成立以来，麦

    肯锡公司的使命就是帮助领先的企业机构实现显著、持久的经

    营绩效改善，打造能够吸引、培育和激励杰出人才的优秀组织

    机构。案例3-2 万达开启轻资产转型之路[1]

    房地产行业是典型的资金密集型行业，随着我国房地产行业

    经济增速的放缓，重资产运营模式已经不能再满足房地产企业的

    经济盈利需求，如何实现自身持续、稳定的发展，成为商业房地

    产领域亟待解决的问题。

    万达集团创立于1988年，涉及商业地产、高级酒店、旅游文

    化、连锁百货四大核心产业，且在每一个领域都做得风生水起。

    但是随着经济的发展，同行业竞争越来越激烈，万达原有的商业

    模式已难以适应激烈的竞争，随之而来的是重资产运营模式(见

    图3-2)下的种种问题，原本低价拿地的优势逐步丧失。为了改

    变被动的局面，万达决定及时转型。图3-2 万达广场重资产运营模式

    资料来源：第一财经

    https:mp.weixin.qq.comsYd3tzyI5QCS5RoGY7F2n8A.

    我们这里所说的转型，毋庸置疑，就是由重资产运营转向轻

    资产运营。

    首先，万达开启了由“买买买”模式转向“卖卖卖”模式的

    转型之路。[2]2017年，万达一改往日一掷千金的买地气势，以

    631.7亿元的价格将万达旗下的13个文旅项目和76家酒店转让给

    融创。自此，万达的“卖卖卖”之路就没停下来过，截至2018年

    年底，万达先是清空了英国、澳大利亚、美国、西班牙等多处海

    外市场，接着又出让了万达文华管理100%地股权。万达的一系列

    举动除了资金方面的需求，相信很大一部分原因也是在清理企业

    的旁枝，力求专注于核心业务。

    其次，万达以轻资产运营模式(见图3-3)打理其主营业

    务。在万达广场项目的运营上，万达只需要凭借自身的品牌和管

    理优势吸引投资者，获得外部的资金支持，就可以缓解资金链的

    压力，并保持万达广场的持续扩张。万达广场轻资产战略发展如

    图3-4所示。图3-3 万达广场轻资产运营模式

    资料来源：第一财经

    https:mp.weixin.qq.comsYd3tzyI5QCS5RoGY7F2n8A.图3-4 万达广场轻资产战略发展

    资料来源：第一财经

    https:mp.weixin.qq.comsYd3tzyI5QCS5RoGY7F2n8A.

    此前，万达和苏宁合作从侧面反映出万达已然成为全国名副

    其实的最大招商公司，更多地注重输出标准化的商业管理。同

    时，互联网“大数据”进军电商领域，调整了商家布局，使企业

    的轻资产之路走得更加顺利。万达瞄准的是“众筹”这一新兴互

    联网金融业态，其布局的首期项目选取了具有自身优势的地产，这也是万达轻车熟路的市场基石。万达利用互联网模式，打破传统地产的融资模式，使资金直接注入万达广场的建设中，再利用

    丰富的市场资源，帮助企业实现盈利目的。

    [1] 陈祥京.万达轻资产转型分析[J]. 市场周刊，2018(07).

    [2] 资本玩家的2018：万达从“买买买”到“卖卖卖”，新

    浪财经，2019(01).3.3 轻运营：化繁为简，增效才是重中之重

    当今时代，我国市场大环境与企业管理和发展环境变化迅

    速，企业的盈利模式呈现日新月异之态，无论哪个行业都需要

    寻找一种新型的盈利模式。若企业采取了高效可行的盈利模式

    去运营，则对实现价值最大化和提升公司核心竞争力起到至关

    重要的作用。这种盈利模式与传统盈利模式不同，需要创新并

    与现代市场相匹配，在这样的背景下，一种新型的盈利模式

    ——轻资产运营的盈利模式诞生了。

    中国经济在转型升级的过程中，打破传统市场格局，一些

    传统企业在经历了生产要素导向阶段之后，将发展重心转移到

    高新技术的研发、品牌质量与声誉、人才培养与人力资源管理

    等轻资产方向上来，目的是为企业争取新的发展空间，缩小与

    同行业竞争对手的差距，使企业获得持续性盈利效果，使财务

    和企业战略相结合，走上高层次的企业发展之路。世界大型企

    业及500强企业大多采用轻资产盈利模式，玩转“轻资产运

    营”。轻资产运营下的盈利模式成为众多企业的首选，也成为

    企业发展战略管理的一个重要方面，依据轻资产运营的本质特

    征制定盈利模式，保障了企业的生存环境，带来了发展源泉。

    目前我国企业的运营模式以及市场经济发展趋势佐证了“轻运

    营”时代的来临。

    所谓轻运营，也就是所说的轻资产运营，是指企业通过采

    用轻资产运营的模式，更好地突出其自身的核心价值，帮助企

    业把其有限的资金投入企业的品牌设计、产品研发、渠道销售以及后期服务等附加值高的环节中，而将那些非核心的部分以

    及其附加值相对低的部分，如包装、生产及物流等环节，采取

    业务外包的方式外包给其他合作企业，以降低企业资本的投

    入，提高资本的回报率，进而提升企业的核心竞争力。

    随着科学技术的发展，产品生产分工日益精细化，许多企

    业纷纷开始选择这种外包的运营形式，如耐克、苹果和可口可

    乐等企业都将其制造业务外包给其他企业，自己则专注于品牌

    维护、技术研发和产品营销等环节。这些企业虽然没有属于自

    己的生产车间和设备，却可以通过将自己的产能分解为订单外

    包给各个制造商，自己保留很少或是不保留制造环节的业务。

    制造环节的业务外包后，企业的有形资产大大减少，传统意义

    上规模的标志——厂房、设备等固定资产被专利、品牌等无形

    资产替代，成为轻运营型的企业。

    新商业时代，大多数中小企业的经营者并未深入研究商业

    策略及应对措施，原因在于他们认为自己擅长经营活动，并沉

    溺其中。一般来说，他们的目的大多是想获得财务自由，或是

    想赚更多钱。在他们看来，市场环境、消费者需求的变化等新

    商业时代的特征都不影响其按照原模式进行运营。很多经营者

    不愿意考虑转型或是不知道怎么转型，这也意味着他们会不停

    地做无用功，导致最终的出路越来越少。当他们绞尽脑汁想办

    法控制成本时，转眼才发现回报率仍旧不乐观，此时只需要转

    变一下思维方式，利用招商的方式寻求其他企业的帮助，也就

    是所说的外包，邀请他人参与经营，有利于利润和固定资产价

    值最大化，增加企业效益。单凭一己之力，现在已经无法完成企业转型的自救。过

    去，单枪匹马、勤勤恳恳的企业家形象让人肃然起敬，而今天

    懂得利用招商、联合经营才是增效的关键。联合经营是指借鉴

    外部力量的精髓，利用其他企业已有的包装、生产和物流，令

    自己的经营范围化繁为简，获得更加惊人的回报率。案例3-3 碧桂园由重资产转轻资产[1]

    碧桂园集团是一家以房地产为主营业务，涵盖建筑、装

    修、物业管理、酒店开发及管理、教育等行业的国内著名综合

    性企业集团，是一家典型的重资产企业。

    一方面，碧桂园颠覆了房地产企业外包经营的模式，采

    取“一条龙”开发模式，从土地购买、设计规划、工程开工、建造完工交付全都承包了。采取这种模式后，碧桂园获得了价

    值链上每一个环节的利润，但这也意味着企业需要在前期投入

    大量资金，而且在建设过程中大量的人力、物力投入会导致企

    业的资产负债率居高不下，同时整合产业链上下游也对企业管

    理者的能力有较高的要求，这种环环相扣的模式，对于企业来

    说存在很多未知的风险。

    另一方面，作为房地产行业的品牌企业，碧桂园的快速发

    展在带来利润的同时，也带来了问题，随着企业大规模的扩

    张，其固定资产也随之增加。重资产企业的特点之一就是项目

    前期资金投入大，在这种情况下，因为涉及的领域广、规模

    大，碧桂园的资金周转时间更长。这不仅会对已有的项目造成

    压力，对于企业的发展而言也是非常不利的。除此之外，土地

    成本的不断上涨也是碧桂园不得不面对的压力。

    鉴于以上的经营风险和资金周转压力，碧桂园由此踏上转

    型之路。例如，为减少建设施工的资金压力，碧桂园先后与资金雄厚、实力超群的施工企业，包括中建二局、中建五局、中

    天建设等，签订战略采购协议。

    碧桂园在合作开发方面，十分注重与当地的中小企业合

    作，利用合作方对当地的了解以及碧桂园自身在获取土地资源

    上的优势，可以节约项目成本。虽然与其他企业合作开发，项

    目的收益不再全部属于碧桂园，但是从另一个方面来看，企业

    要承担的风险也减小了。合作开发项目还可以同时共享多个项

    目的收益，分散经营风险，减少资金沉淀，从而实现碧桂园的

    可持续发展。

    在业务方面，碧桂园也打造了互联网社区服务平台。轻资

    产模式下的融资方式，改变了碧桂园等房地产企业之前单一的

    资金来源，通过引入外部投资者、房产众筹金融平台在一定程

    度上帮助碧桂园缓解了融资压力，并逐步减少了有息负债的比

    例，以及降低了融资成本。

    碧桂园的转型表明，轻资产运营模式由于其存在的低资金

    投入、轻资产形态、高投资收益等优点而成为我国房地产企业

    摆脱当前困境的选择。

    我们都知道木桶定律，它是说一只木桶能盛多少水，并不

    取决于最长的那块木板，而是取决于最短的那块木板。想让一

    只木桶盛满水，必须每块木板都一样平齐且无破损。如果一只

    木桶的木板中有一块不齐或者某块木板下面有破洞，这只木桶

    就无法盛满水。道理很简单：如同这只木桶，任何一个组织，可能面临的一个共同问题，即构成组织的各个部分可能是优劣不一的，而劣势部分往往决定着整个组织的水平。整个社会与

    我们每个人都应思考一下自己的“短板”，并尽早补足它。

    从企业经营的角度来看，不妨把短板的那一部分外包出

    去，由此让木桶装更多的水，也就是说，没有必要因为某部分

    是企业经营的非核心部分或者是附加值相对低的部分仍然分散

    精力去承担，或者想尽办法去弥补，毕竟增效已逐渐成为企业

    发展的重中之重。当增效遇到瓶颈，外包后的联合经营相对而

    言确实是最快捷、最安全、最灵活的策略。而且，联合经营完

    全是互惠的，没有人蒙受损失。试想：如果你告诉一家公司，你能帮助他们解决短板或创造更多效能，双方都会成倍获利，谁会拒绝呢？如果一家公司告诉你，希望你能帮助他们承担你

    所擅长的一部分，无须销售、设计、研发方面的考量你就会加

    倍获利，你会拒绝吗？

    [1] 张婷.碧桂园轻资产转型案例研究[J]. 南昌大学，2018(05).小结 以价值驱动提高资本回收率

    我国的GDP呈“L”形增长，经济发展已由高速增长阶段转

    入高质量发展阶段，这里我用资本回收率作为考量企业经营管

    理水平高低的指标。资本回收率(全部资产现金回收率)是经

    营现金净流量与全部资产的比率。目前，我国经济进入换挡提

    质的重要时期，之前求数量、拼低成本、粗放式的投资逐渐向

    集约型增长模式转换，并转而追求高附加值的增长点。企业价

    值逐渐成为决胜市场的关键指标，衡量一家企业是否正在以高

    质量增长的关键在于它是否已经开始从利益驱动转变为价值驱

    动，只要企业源源不断地进行价值创造，其竞争优势就会不断

    增加，资本回收率就会有所提高。

    由于企业价值驱动因素与整个企业的价值创造紧密结合，这就需要企业上至高层下至基层将目标专注在价值创造上，了

    解其行为对全局价值创造的影响，遏制总目标可能出现的分

    歧。管理者应统筹安排价值驱动因素及长短期行为对企业的价

    值创造的优先顺序，以价值创造为主导明确企业的所有目标，使这些目标的要求都包含在价值驱动因素内，紧随企业战略目

    标，凝聚企业的战略核心。

    站在企业价值创造的角度，结合经营和财务全方面来确定

    价值驱动因素，可将其分为财务价值驱动因素和非财务价值驱

    动因素。财务价值驱动因素的意义有两方面：一方面在于忽略

    内部转移价格的摊销和间接费用，对较低级别的业务部门可以

    准确考核业绩；另一方面，财务价值驱动因素不能直接服务于管理层，它与员工及下属管理人员联系紧密，管理层只能借助

    经营途径分析背后的问题。财务价值驱动因素把目标放在短期

    经营业绩增长上，如此易出现短视的行为，也会导致智力资

    本、无形资本等长期价值创造投资不足。财务价值驱动因素是

    结果型指标。此外，正确选择非财务价值驱动因素(如人力资

    本、组织资本、关系资本)，便于企业有效配置资源，有助于

    管理者和员工在优先考虑驱动因素上达成一致意见。

    此外，企业在经营过程中往往太过注重当期的经营状况，而忽视对促进未来盈利有益的因素。只有考虑到驱动企业长期

    盈利的因素才能避免短视行为，重视驱动企业长期价值创造的

    因素有助于企业增加未来的盈利、提高竞争能力。

    上面所提到的财务价值驱动因素包括投入资本收益率、可

    持续增长率和资本成本率。投入资本收益率是指扣除所得税后

    的企业净经营利润占所有投入资本的比例，它涉及经营利润

    率、投入资本周转率。经营利润率反映企业的盈利能力，投入

    资本周转率反映投入资本的运用效率。经营利润率主要受毛利

    率及期间费用与营业收入的比率的影响，而毛利率又受产品价

    格与成本的影响。企业既是价格制定者又是价格接受者，成本

    主要来自原材料的购进成本。投入资本周转率主要受固定资产

    及经营性流动资金的影响，可以以较少的固定资产投入获得较

    多的营业收入，还可以控制好经营性流动资金。

    如今，我国经济已进入高质量增长阶段，企业要转型升

    级，就需要将创新资本作为独立要素纳入价值模型中，这里

    的“创新资本”就是企业的非财务价值驱动因素之一。非财务价值驱动因素包括人力资本、组织资本、关系资本和创新资

    本。

    对于企业来说，人力资本是指员工的知识所积累的资产，即企业管理团队的胜任力知识。这种胜任力知识主要包括员工

    的教育背景、工作经历、行业经验、专项技能和工作态度等。

    因此，在研究企业价值创造的非财务价值驱动因素时，人力资

    本应成为首先要考虑的方面。

    组织资本是指蕴含在组织结构中的知识资源，是企业在解

    决问题与创造价值的整体系统及流程中由企业内部管理经验的

    积累而形成的资本。组织资本隶属于整个企业，具有整体性、专用性，并可以被复制与分享。组织资本对人力资本具有激活

    和催化的作用，使人力资本价值得以充分发挥，同时人力资本

    可促进组织资本的积累。

    从业务层面分析，关系资本是组织与其他外部利益相关者

    在长期合作中形成的认同关系，是附属于关系中的知识，具有

    专用性和独特性，通过运营和投资不断增值并给组织带来新的

    竞争优势。根据企业与其他合作伙伴对象的不同，可以从客户

    关系、经销商和供应商关系、战略合作伙伴关系、股东和债权

    人关系来考虑关系资本的价值。

    只有资本与创新相撞才能碰出智慧的火花，两者之间的凝

    结最终才能形成企业的创新资本。这种基于知识的创新资本主

    要包括创新能力、创新成果、创新机制、创新文化四个指标维度。创新资本在企业经营中不断实践，可以使产品和服务质量

    不断满足消费者的新需求，不断驱动企业进行价值创造。

    综上所述，在非财务价值驱动因素中，人力资本犹如底层

    基石，没有它就如同没有根基的房子；组织资本犹如黏合剂，整合了人力资本；关系资本犹如与外界相通的窗口，与外部直

    接交易合作；创新资本直接决定企业可持续发展的能力及持续

    时间。这四个因素只有充分发挥协同效应，才能更好地驱动企

    业内部价值，不断使企业增值、保值。案例3-4 价值驱动的格力电器

    我国经济经过30多年的高速增长，现在正在步入以中速增

    长为标志的“新常态”。这意味着我国经济将要进入换挡提质

    时期，经济发展方式由规模粗放发展转换为效率集约发展。在

    这个时期，传统企业意识到除了提高产品质量，创新商业模式

    也势在必行。格力电器公司作为家电制造行业的佼佼者，在此

    市场背景之下，选择了轻资产运营模式，以价值驱动为导向，从各个方面着手提高企业价值。[1]

    轻资产运营是格力电器公司十分推崇的战略。企业的管理

    经验、完善的公司治理结构、企业品牌价值、人力资源等都可

    以归为“轻资产”。与全部使用自有资本来进行生产经营相

    比，企业如果采用轻资产的运营模式进行扩张，就能够获得更

    强的盈利能力、更快的扩张速度和更持久的增长能力。

    家电业是中国迅速发展的一个行业，在经历了销售战、价

    格战和品牌战后，许多公司都处于调整的阵痛期。为了改变投

    入过大带来的资金紧张问题，家电企业纷纷开始建立自己的营

    销网。而格力电器公司则反其道而行之，以价值最大化作为战

    略目标，采取轻资产运营模式，结合公司现有的优势资源和能

    力，让公司各项价值驱动因素发挥最大化效益，从而提升公司

    各个方面的能力，相应地提高公司的资本收益率和自由现金流

    水平，最终实现企业的价值创造。[2]客户关系和供应商关系是格力电器公司的两个重要外部资

    源。格力电器公司利用其搭建起来的销售渠道将客户和供应商

    牢牢掌握在自己的手中，帮助公司创造持续良好的销售业绩并

    获得充足的现金来源。众多专利、技术和品牌优势，使格力电

    器公司很好地抓住了“微笑曲线”最具附加值的两端，即研发

    和营销。

    此外，格力电器公司采取了一种典型的“类金融”经营手

    段，以低成本来占用供应链上游供应商和下游经销商的资金，从而节约公司自有资金。同时，格力电器公司依托其强大的议

    价能力，通过应付票据及应付账款延期向供应链上游的供应商

    支付货款，从而实现资金占用。“先款后货”方式的背后是格

    力电器公司的重要运营战略。

    采取正确的轻资产运营模式，使格力电器公司的各种优势

    资源最大限度地创造效益，在给公司带来良好收益的同时，也

    创造了企业价值。

    由格力电器采取的战略可知，企业需要找到适合自己价值

    创造的财务与非财务价值，并不断完善，最后才能使企业具有

    竞争优势，提高资本回收率。因为资本回收率=(经营活动现金

    净流量平均资产总额)×100%，也就是说，资本回收率越高，意味着企业资产利用效果越好，利用资产创造的现金流入越

    多，整个企业获取现金的能力越强。经营管理水平的不断提

    升，对在新商业时代中稳固确保企业的成长具有积极的促进作

    用。[1] 樊雯.投入资本收益率视角的格力电器价值驱动研究

    [J].兰州理工大学，2016(04).

    [2] 谢冰，吴革.价值驱动的格力电器轻资产运营模式研究

    [J].国际商务财会，2016(08).锦囊4 新渠道：重视用户传播

    在如今的买方市场，“酒香不怕巷子深”的时代已经过

    去，市场上各大品牌林立，到处充斥着琳琅满目的商品，企业

    想要从中脱颖而出，依靠销售这种费神、费力、费口舌的单向

    操作、一次性运作已经行不通了。随着移动互联网时代的到来

    及社交媒体的兴起，其所具有的即时通信、内容分享、个人信

    息展示等功能，使得消费者在信息传递与内容分享方面越来越

    方便、快捷。消费者不再只是信息的接受者，还可以作为信息

    的发布者、传递者，这就需要企业看到用户传播的力量，通过

    满足用户的痛点、痒点，培养其成为粉丝，即忠诚度更高的用

    户，从而促成口碑传播，不断提升企业的美誉度，充分发挥粉

    丝的裂变能力，进而扩大品牌的知名度。用户忠诚度是运行体

    系的根基，因此抢占用户心智制高点显得尤为关键。品牌知名

    度、企业美誉度、用户忠诚度三者互相联系、互相制约，企业

    想要转型成功必须注重这三者间良性循环的整体效果，实现进

    一步扩大并牢固占有市场的目的，在新商业时代的转型升级道

    路上先声夺人。

    图像4.1 粉丝激活：聚焦痛点，激发痒点迭代产品

    在互联网的“流量黑暗森林”里，企业必须强有力地对用户

    需求做深度的挖掘，把产品力做到100分已经远远不够，想要秒

    杀市场就要做到120分甚至更高。企业的产品只有触碰到用户最

    痛的那一点，才有可能成为爆款。因此聚焦痛点是做出爆品的基

    础。我们该如何在互联网时代找到痛点呢？

    界定痛点大致分两种：第一种是未被满足的市场需求，就是

    说只要这个市场需求未被满足，此处必有痛点，有痛点就存在巨

    大的商机。第二种是倾听用户的声音，锁定用户的抱怨与不满。

    这个需求特别关注那些喜欢抱怨、挑剔的客户。往往他们的这种

    抱怨和挑剔就代表了一种声音，企业通过这种声音也能够触及痛

    点。

    痛点提炼是痛点挖掘中核心的步骤。用户的痛点，就像一座

    金字塔一样，一般来说一级痛点就是用户最痛的需求点，也是用

    户产生购买行为最重要的一点。所以，在众多的痛点之中，企业

    要把一级痛点挖掘出来，瞄准用户的一级痛点去打磨产品。想要

    挖掘到一级痛点需要把握五点：

    第一，当客户在购买某一产品时，首先考虑的是其对应的产

    品价值，即产品的功能性是否足够满足客户的某种消费需求。用

    户期待的是产品的效果显著，企业要做的是不让客户太麻烦，不

    让客户烦，只让客户爽。第二，如果市场上的产品同样能够满足客户的需求，客户就

    会考虑产品带来的整体价值，也就是所说的价格。企业可以从做

    工、用料、设计，包括产品形象、产品功能、产品的品牌价值等

    方面，提升整体产品价值，使其超出同类型产品的价值；或者是

    降低推广费用、渠道费用等，从而降低产品的价格。

    第三，用户追求的是如何更好、更便捷地获得满足。不让用

    户等待、提高效率意味着为用户节省更多时间，提升用户的真正

    体验。针对这一方面，企业需要考虑如何让客户更便捷地购买产

    品或服务、如何让服务流程或操作流程更简短以为客户节省更多

    的时间，以及如何提升物流速度或者服务上门速度。提升效率意

    味着企业要在管理、流程和渠道布局方面下功夫，布局更多更便

    捷的渠道。

    第四，重视客户使用产品后最直接的感受。这种感受包括操

    作习惯、使用后的心理想法等。如果产品或服务在客户体验方面

    存在问题，或者让客户有不爽的地方，就存在痛点。

    第五，客户在消费过程中，可能经历多种情感，客户情感作

    为客户心理活动的一种特殊反映形式，是客户对产品能否满足自

    己心理需求的一种心理感受，也是客户对产品与自己心理之间关

    系的反映。

    简单总结来看，痛点其实就是焦虑点、可视点、刚需点，相

    对而言，痒点则是兴奋点、隐蔽点、即兴点。痛点所面临的是基

    本需求问题，而痒点所面临的则是升级需求问题。如果“吃

    饱”是一个痛点问题，那么“吃好”就是一个痒点问题。发展到新商业时代，企业不仅要继续面临痛点的问题，还要激发痒点，从痛点到痒点是消费升级的表现。痛点与痒点的区别如表4-1所

    示。

    表4-1 痛点与痒点的区别

    由此可见，只有从用户的需求出发，寻找他们的渴望，满足

    他们的痛点和痒点，才能建立用户忠诚度并把他们培养成粉丝。

    粉丝相对用户来说更为忠诚，粉丝分为“普通粉”“铁丝

    粉”“钢丝粉”“脑残粉”。“普通粉”是最优质的用户和消费

    者，“铁丝粉”是购买和消费多次的粉丝，“钢丝粉”是不但参

    与消费支持还愿意贡献智慧和资源的粉丝，而“脑残粉”则是愿

    意捍卫品牌的存在、成长和发展的最高等级的粉丝。此外，粉丝

    对有缺陷的产品也常常能做到容忍和接受，从而可以更好地帮助

    企业有力、有效地经营和运作。案例4-1 蘑菇街的生意经[1]

    所谓的聚焦痛点、激发痒点实际上就是要找到消费者的购

    物需求，然后对症下药，让顾客产生强烈的消费欲望。在消费

    行为产生之前，企业要做的就是精准定位消费者最痛的需求

    点。我们以蘑菇街为例来看看这个专注于服务时尚女性消费者

    的电子商务网站，是如何利用用户消费痛点在短短几年时间崭

    露头角，进而书写商业独角兽传奇的。

    2011年蘑菇街上线。作为电商平台，它引入“优店优

    品”，为用户提供良好的购物体验及有价值的商品信息。蘑菇

    街是在目前社区化电子商务网站中具有代表性的新型女性导购

    社区。它专注于为用户提供发现美与时尚、分享网购体验、结

    交兴趣好友的自由交流平台。虽然蘑菇街以购物为主，但是在

    网络购物的传播中，它扮演着网络中介和把关人等多重角色。

    逛“蘑菇街”的顾客本身具有购买商品的倾向性，但是每

    一个“逛街”的顾客都对商品有独特的消费需求。[2]通过“蘑

    菇街”中具有吸引力的图片衍生出更为强烈的购买欲望，这就

    形成了人们常说的“需求动机”。顾客可以通过“蘑菇街”这

    个平台中商品的“喜欢”数值、结合其他用户的分享体验和用

    户的评价信息来判断商品的好坏并决定自身购买行为，从而获

    得“满足”。

    “蘑菇街”是一个社区化的电子商务网站，其中的一些社

    区化功能，如“晒货”页面，可以供消费者在网购的过程当中实现自我表达的需求。“蘑菇街”网站上的商品信息都是经过

    用户分享、网站内部工作人员筛选后发布在瀑布墙上的，与淘

    宝网上纷繁复杂的商品信息相比，网站瀑布墙上的商品无论是

    在价格还是质量上都是较为合理的。这一点正好与现代人快

    速、高效的生活节奏相契合，让消费者既能快速选中商品，同

    时又能保证价格和质量的合理性。

    从“蘑菇街”的运营过程，我们可以看出，企业想要准确

    聚焦用户痛点、激发用户痒点需遵循两条铁律：一是站在用户

    的角度，把自己变成重度用户；二是邀请用户参与产品设计，尊重用户的意见，提高用户的参与度。产品作为载体的目的是

    满足用户需求，所以如今的企业经营者与其闭门造车地研究产

    品，还不如认认真真先从了解用户开始，建立用户的忠诚度。

    [1] 苏洋.蘑菇街的生意经[J].中国药店，2012(05).

    [2] 李萌.圆姑娘们“采蘑菇”的梦：访蘑菇街CEO陈琪

    [J].互联网天地，2012(04).4.2 粉丝诱惑：内外兼修，让口碑生根发芽

    移动互联网时代，人人都是基站，人人都是自媒体人，人

    人都可以复制传播和点评分享。忠实的粉丝对企业的品牌、故

    事和活动拥有积极和忠诚的热情，他们不但会主动关照新产品

    并购买，而且会通过微博、微信、贴吧等各种社交媒体向他们

    的朋友、同事、家人，甚至是陌生人传播口碑。雷军讲过七个

    字：专注、极致、口碑、快。其中的口碑就是获取移动互联网

    传播红利的关键，这会帮助企业的业务获得非线性增长甚至是

    爆炸性增长。

    美誉度一般以自我传播的概念代替。自我传播简称自传

    播，俗称口碑，是指在没有任何商业费用支撑的情况下，品牌

    依然在消费者和媒体中广泛传播。加快口碑传播速度，我把它

    换个说法就是提高企业的美誉度。

    美誉度不是某个消费者对某企业的赞许程度，美誉度的核

    心是购买者当中有多大比例受消费者的影响。美誉度主要是指

    消费者在使用了某企业的产品或服务后所形成的体验，更多的

    是与产品自身质量和企业形象相关，质量高、形象好的产品通

    常能够得到比较高的美誉度。总的来看，一个企业能否形成美

    誉度主要取决于其是否获得了消费者的认可，所以企业美誉度

    建设就是增加消费者的认可。一个具有良好美誉度的企业，容

    易被更多的消费者接受，并将该企业推广到其他群体，形成品

    牌推广的良性循环，从而提升该企业产品的竞争力。在市场消费过程中，消费者的品牌决策会受到多方面因素

    的影响，所以建设企业美誉度要求企业必须正确把握消费者的

    心理，认识到企业美誉度建设的重要意义，并有针对性地从内

    部和外部两个方面思考，内外兼修地提出长期的建设方案，使

    消费者对品牌的认可度提高，从而使企业在消费者群体中有良

    好的口碑，最终提高企业在市场中的竞争力。

    企业内部运作需要重视开展体验营销，因为消费者是产品

    优劣的最终评判者，所以企业美誉度的建设需要企业与消费者

    建立密切的联系，增加消费者对产品的实体体验，并根据消费

    者的体验感受去优化产品；企业美誉度建设不仅需要企业专注

    于提高产品的品质，而且需要在技术上创新。当下媒体大量曝

    光有质量问题的品牌，导致消费者信任缺失，企业应该积极地

    创造与消费者价值评判相符并且超出消费者期望的服务，积极

    主动地用爱心、诚心、耐心让消费者体会到人性化的服务，并

    且与消费者形成良好的互动关系。

    企业面对的是数以千万计的消费者群体，“众口难调”的

    问题在所避免，企业与消费者之间的矛盾时有发生，企业随时

    都会面临包括消费者、媒体在内的来自社会各方面的舆论压

    力。对此，企业有必要通过自身的努力化解矛盾，并尽量消除

    由此造成的负面影响。不难发现，企业尤其是知名企业都十分

    重视产品质量和企业信誉，一旦发生消费者投诉事件，问题往

    往出在中间环节，如经销商、维修商等。针对这种情况，企业

    应积极采取有效的防范措施：选择素质高、信誉好、责任心强

    的经销商和维修商；设立各种渠道，方便消费者直接和厂家联系，开通免费投诉电话，随时了解并研究消费者的意见和呼

    声，并采取改进措施，以提升企业美誉度。

    此外，企业还需要关注外部运作战略：建立良好的企业信

    誉、树立良好的企业形象、注重企业宣传的情感化。

    市场经济是信用经济，良好的信誉就是企业的无形资产，而企业想要发展好就要靠良好信誉的支撑。当今世界500强公司

    中，很多百年企业之所以经久不衰，关键是因为其在长期的经

    营过程中形成了良好的信誉。在新商业时代，我国的企业信誉

    应该乃至必须成为企业社会责任的一部分，企业理应把建立和

    提高企业信誉作为自身赖以生存和发展的生命线。对消费者而

    言，有力的产品承诺和服务承诺是建立良好企业信誉的最基本

    条件。正如海尔集团创始人张瑞敏所说：企业首先应该是卖信

    誉，其次是卖产品。只有持之以恒地提供优质产品和服务，才

    能赢得消费者对品牌的信任，才能建立良好的企业信誉，从而

    提升企业的美誉度。

    企业形象是企业美誉度的直接表现，会影响消费者的直观

    体验。良好的企业形象会第一时间赢得消费者的信任，进而激

    发消费者的购买欲望，所以企业美誉度建设要以良好的企业形

    象作为基础。对企业本身所代表的特有精神进行宣传，唤起消

    费者的某种情感共鸣，晓之以“利”，动之以情，使产品与消

    费者之间建立深厚的、割舍不断的情感联系，对提高企业的美

    誉度非常必要。案例4-2 海尔创造品牌美誉度

    品牌美誉度反映的是消费者在综合使用、体验、接触到品

    牌信息后对品牌价值的认定程度，是消费者内心感受的体现，也是形成消费者忠诚度的重要因素。

    海尔集团在产品质量上对自身要求很高。早在1985年，时

    任瑞雪冰箱厂(海尔前身)厂长的张瑞敏决定砸掉76台有质量

    缺陷的冰箱，[1]以此来表明企业重视产品质量的决心，海尔的

    品牌美誉度就这样不知不觉地积累起来。

    海尔彩电产品曾经树立7个100%目标，即开箱合格率100%，出工位部品状态100%，上线全检部品100%合格，库存物资100%

    无损坏，三检执行率100%，顾客满意率100%，进货交验合格率

    100%。[2]这些几近苛刻的指标，令国际质量管理专家都感到惊

    诧!海尔集团一直强调质量是一个永恒的主题，这是海尔获得

    良好美誉度的关键因素，同时也是其得以长盛不衰的秘诀所

    在。

    海尔集团的美誉度和企业的服务意识是密不可分的。在海

    尔集团的空调清洁服务中，工程师进门后的第一件事是，先奉

    上一张海尔上门服务的公示卡。卡上除了写清“海尔服务一次

    就好”的承诺外，还明确告知用户海尔每次上门要做的5项服

    务，即安全测电、讲解指导、产品维护保养、一站式产品通检

    和现场清理。卡上还明示：用户可对公示的服务内容进行对位

    监督，凡5项服务有任意一项缺失，用户均可拨打海尔售后服务监督电话进行投诉。为了强调服务优势，海尔还提出了“真诚

    到永远”的广告语，以实现与消费者进行情感交流的传播目

    的。

    此外，海尔有一个“三全”服务理念，“三全”的主要内

    容包括：第一，全天候24小时服务、24小时电话咨询服务、365

    天服务等。第二，售前详尽咨询服务、售中全部送货上门、售

    后全部建档回访。第三，保修期内所有维修、服务、材料全免

    费。海尔是同行业中第一个提出“三全”服务的企业，在整个

    行业中起到模范带头作用，也因此赢得了美誉度，树立了良好

    的品牌形象。

    [1] 海尔砸掉的76台冰箱到底价值多少？ [J] 新浪家居，2016(11).

    [2] 马文石.海尔的“服务”意识[J].企业改革与管理，1999(05).4.3 粉丝裂变：以点带面，品牌力长治久安

    工业时代主要是以产品为导向，先生产再销售，产品生产

    出来后卖掉了就上天堂成为商品，卖不掉就下地狱变成库存。

    工业思维下的企业都是基于厂家的自我独白利用传统媒体进行

    推广和宣传，客观上无法知道、更无法满足消费者的个性化需

    求。而移动互联网时代则先界定消费者的诉求，再组织生产。

    由于技术的革新实现了人与人关系的重构，品牌商、零售商都

    试图拦截消费者，渗透零售终端，因此颠覆了传统的工业思

    维，消费者反客为主，拥有了消费主权。

    与工业时代相比，移动互联网时代的用户到底有怎样的价

    值呢？

    ·用户可以转化为客户；

    ·用户可以带动口碑传播；

    ·用户可以更快地带来新用户。

    从最早期的“制造为王”到后来的“渠道为主”，再到今

    天基于消费者信息越来越对称的“用户为王”时代，曾经独霸

    一方的品牌日渐式微，话语权从零售商转移到了用户手中，让

    用户共同参与、共同分享的新生代商业构架正在形成。

    用户能够为企业和品牌带来有效、有力的反馈和建议。在

    移动互联网时代，企业聚焦于用户之上。而且，由于权力发生转移，游戏规则也已发生改变，过往“得渠道者，得天下”的

    定律彻底被颠覆，新商业时代的法则是“得粉丝者，得天

    下”。移动互联网有没有边界？有，这个边界就是人心，这是

    技术再发达也无法做到的。

    品牌作为粉丝的精神家园，它不再单单属于企业自身，更

    属于这个品牌背后的粉丝。例如，曾经可口可乐因为百事可乐

    的挑战准备更换口味，结果便引发了众多粉丝的示威游行。从

    市场价值的角度看，粉丝就是生产力，粉丝不仅仅是企业产品

    忠诚度高的顾客，也是企业品牌的疯狂爱好者，是企业声誉的

    捍卫者，是企业的亲密战友，是企业现在或者潜在的购买者，是企业最忠实的用户，是免费的宣传员和传播员，同时也是最

    专业、最热心、最挑剔的用户。由此，中小企业只有重视粉丝

    的重要地位，发挥他们的裂变能力，不断扩大粉丝队伍，才可

    能扩大品牌知名度，使企业的品牌力得以长治久安。

    品牌知名度是指品牌被公众知晓的程度，是评价品牌形象

    的量化指标。实施品牌战略，首先要扩大品牌知名度。知名度

    的提高，除了依靠过硬的产品质量、优质的售后服务、不断的

    技术创新、员工的品牌意识外，还要注意以下两个问题：

    第一，准确地细分市场，生产特色鲜明的产品。在产品同

    质化日益严重的今天，强化市场细分，尤为重要。通过细分市

    场，能够填补市场空白，做到人无我有；通过细分市场，发现

    已有产品的缺陷和不足，按照顾客的消费需求加以改进、提

    高，做到人有我精；通过细分市场，生产有鲜明特色的产品，梳理不同于竞争对手的品牌形象，创造出有特色、有个性、受广大顾客青睐的产品，扩大品牌知名度，在激烈的市场竞争中

    立于不败之地。

    第二，品牌定位要突出品牌的核心价值。品牌定位就是锁

    定目标消费者，并在消费者心目中确立一个与众不同的差异竞

    争优势和位置的过程，它能突破消费者心目中的重重屏障，实

    现有效的市场区隔，使品牌从激烈的竞争中脱颖而出。品牌的

    核心价值作为品牌的精神内涵，代表着品牌对消费者的意义和

    价值，牵引着消费者选择某一品牌的原动力和驱动力。品牌的

    定位不是宣传产品，而是要挖掘具体产品的理念，突出其核心

    价值，使消费者明白购买此产品的利益点。如此一来，才能让

    消费者明确、清晰地识别并记住品牌的个性和价值，才能使产

    品和品牌在消费者心目中占有无法替代的特定位置，从而扩大

    品牌知名度。案例4-3 脑白金——一条广告火遍全国

    知名度是企业的无形资产，是企业生产技术、经营方式、商标品牌以及企业形象等因素的综合体现。扩大企业知名度，是增强企业实力的重要途径。下面我们就从保健品市场的传奇

    ——脑白金的案例说起，看看企业知名度该如何打响，以及如

    何让企业知名度变现。

    提高企业知名度的方法多种多样，如：通过新闻媒介宣传

    获得公众好感、借助企业家扬名、创造优质、独一无二的产

    品、提供优质的服务等，都是提高企业知名度的途径。我们现

    在要说的则是脑白金依靠一条广告火遍了全国。

    脑白金可以说充分发挥了广告的威力，通过广播、电视、报纸、公关软文等渠道对各个年龄段的人进行洗脑式宣传。受

    众全覆盖的推广策略迅速让脑白金的礼品概念深入人心，使脑

    白金在许多区域市场的知名度甚至近乎达到了百分之百。

    这得益于成功的产品策划和宣传策划。首先，脑白金的产

    品定位明晰，即它不仅是一款保健品，还是一款礼品，所以它

    的受众定位除了普通消费者外还包括送礼的人，产品市场随之

    扩大。其次，脑白金根据消费者群体和产品本身的定位，做出

    针对性较强的广告策划，自然能达到良好的广告效应。

    脑白金对中国文化的了解也是该广告的亮点之一。中国是

    礼仪之邦，素来有礼尚往来的传统，针对这一传统文化，脑白金提出了“礼品”概念，这也正是其广告的核心，有别于其他

    同类保健产品只注重强调功效的广告，全新的产品概念使脑白

    金能脱颖而出。

    脑白金就这样以一种与众不同的广告理念引起顾客的注

    意，再采取循环往复的宣传手法使大多数受众对该广告记忆深

    刻，以至于在超市或者商场看到脑白金产品时就会忍不住想起

    那句广告词，进而激发购买的欲望。

    扩大品牌知名度，建立良好的品牌形象，以增加消费者的

    购买意愿，是企业实现可持续发展的必由之路。小结 以共谋分享抢占用户心智制高点

    市场竞争在经历了价格、质量、服务等各方面的较量后，进入了一个新的阶段——品牌竞争阶段。品牌不等于产品，它

    是一个系统概念，是集企业质量、技术、服务、宣传等各方面

    优势于一身的综合体现。到了新商业时代，中小企业实施品牌

    战略需要换个操作流程，要求企业系统地改善整体运作以促进

    品牌的段位升级，即不再采取从知名度—美誉度—忠诚度的流

    程，而是从粉丝级别的用户忠诚度到提升企业美誉度，再到更

    高的品牌知名度。也就是说，通过发现并吸引新的潜在顾客，运用用户忠诚度培养粉丝，从而提升企业美誉度，扩大品牌知

    名度。

    在消费不断升级的今天，很多企业都马不停蹄地加入产品

    升级、加强传播的队伍中，而在忠诚度、美誉度和知名度三者

    的选择上，显而易见，用户忠诚度是根基，也是最基本的环

    节。就好像建大楼需要打好地基一样，只有建立用户忠诚度，企业的整体运作才会更加牢固、完整，这就需要企业切忌盲目

    地投入做无用功，而是要以共谋分享的方式占据用户心智制高

    点，做出精准的定位，才能使经营战略达到事半功倍的效果。

    分众传媒创始人江南春曾多次强调，所谓成功品牌就是第

    一个抢占用户心智的品牌，他还给出了一个判断：“商战核心

    是认知战，打不赢认知战就必然陷入价格战、流量战。”抢占用户心智，说简单点儿就好比谈恋爱，不论是主动接

    受还是被动灌输，如果用户心里眼里满满都是你，随时随地接

    触到的都是你的品牌信息，自然而然就会触达用户的心脑。具

    体来看，企业可从视觉、环境上包围和渲染品牌的特色点，再

    不断地重复，让品牌润物细无声地进入用户的生活。就好像提

    起某种品类时，用户的脑海里总会有几个品牌的名字迅速出

    现，比如可口可乐之于可乐，乐事之于薯片，海底捞之于火

    锅。可口可乐、乐事、海底捞等品牌对于用户来说，总是代表

    了某种品质，当用户面对诸多选择的时候，他们总会偏向于选

    择脑海里第一个冒出来的品牌。

    这就是品牌占领用户心智的表现。你渐渐地还会发现，得

    到了用户信任、占据用户对某种品类理解的品牌，总是处于做

    得最好、竞争力最强的第一梯队。人们总会轻易记得第一梯队

    的品牌，或是会更相信第一印象，尽管可能会有些偏颇。在心

    智战中，第一梯队的品牌就是赢家，不论用户同意与否，它们

    都已经潜入用户的脑海深处，悄然建立起品牌的“情感壁

    垒”。如今，很多企业开始发现占据用户心智的重要性，它们

    也在具体实施中不断采取各种各样的方式占据用户心智。那

    么，在这场竞争战中，企业怎么做才能脱颖而出，抢占用户心

    智的制高点，使得自己的品牌先声夺人呢？

    首先就是要占满顾客的视线，让他们眼里再无别人。

    在《生命的法则》中，动物学家提出过一个说法，叫“体

    量法则”。他们通过研究40年的历史数据，发现成年动物的块

    头和被捕食的概率之间有着非常密切的关系。150千克是一条非常明显的界线，150千克以下的小型动物，更容易死于捕食者的

    猎杀。通常块头较小的动物，有更多种类的天敌。而150千克以

    上的大型动物就不太会受影响。

    “体量法则”也可以应用到商业环境中。例如，优衣库在

    中国就想做150千克以上的“大块头”。优衣库在创立初期不断

    扩充店面数量，迅速占领了日本大部分市场份额，并利用同样

    的方法推进，逐步扩张到全球市场。这正符合创始人柳井正

    的“统治优势”策略：在进入一片区域时立马进行大范围的覆

    盖，一口气开很多家店，迅速铺满，形成统治性的数量优势。

    门店数量达到一定值之后，就会不断刺激收入上涨。当顾客路

    过一家店不想进的时候，再路过很多家的话早晚会产生进去看

    看的想法。这种“不开店则已，一开店就迅速铺开”的模式，快速占领市场、密集布局，用大量的门店数量占满顾客的视

    线，占得越多，越容易在顾客脑海中“霸位”。顾客产生依赖

    之后，消费频率会增加，品牌黏性会增强，成为强化品牌地位

    的重要力量。

    其次就是要设计大面积空间，带给消费者深入生活方式的

    体验。

    追求消费升级还是消费降级的根本在于消费者的消费偏好

    是否发生改变。没有能力承受太多富余消费的顾客群只能关注

    性价比，愿意消费而不存钱的年轻人则会用各种方式把钱花

    掉。对于后者而言，吃饭就不仅仅是吃饭，而且是要社交、要

    好玩、要享受。之所以设计大面积的门店，是因为越大的空间

    越能为消费者带来沉浸式的体验，这也正是线下实体门店区别于线上门店、能够与竞争对手打出差异化的有力武器。不可否

    认的是空间大的门店必然也会带来租金上涨、人力费用增加、好址难选等问题，但对于有能力的品牌而言，增大空间无疑可

    以增强顾客的体验感，提供更有特色的环境和服务。

    最后就是要重复重复再重复，进行魔性循环。

    在商业活动中，“洗脑”策略无论何时都是屡试不爽。铺

    天盖地的社交平台、媒体、广告、身边的亲朋好友，当所有的

    人都在不断向你重复“你有没有听说过×××”的时候，即使

    你不感兴趣也很难不去想，很难抑制住好奇心不去探寻，于是

    一不小心，你就不自知地被“套路”了。

    脑白金就利用了这个“套路”成就了自己的“营销传

    奇”。虽然也有一些人觉得脑白金的广告恶俗、无聊、没创

    意，但不可否认，就是这样一句“今年过节不收礼，收礼只收

    脑白金”的广告语，使中国几乎每个人都知道了这个品牌。从

    营销效果来看，脑白金的广告无疑是成功的。广告专家艾尔文

    ·阿肯鲍姆曾提出一个概念叫“有效展示”，即如果广告展示

    低于某个下限，就无法与消费者建立牢固联系，广告就是无效

    的。重复重复再重复，让品牌变成“洗脑”神曲般的存在，不

    论顾客愿意与否，在消费时他都会依据下意识的反应有所倾斜

    地选择从脑海里第一个蹦出来的品牌。案例4-4 海底捞的生财之道

    海底捞是一家大型跨省直营餐饮品牌火锅店，以经营川味

    火锅为主，同时融汇各地火锅特色为一体。海底捞以独特的服

    务而闻名，先进的服务理念颠覆了餐饮行业传统的经营模式，并迅速在业内打响知名度，一跃成为国内餐饮业的神话。由此

    可见，要想提升知名度，首先要俘获消费者的好感，成就企业

    的美誉度。[1]

    海底捞掌门人张勇曾经说过：他们的目标是把每一位前来

    就餐的顾客服务到不好意思。事实证明，他们真的做到了。顾

    客在海底捞就餐过程中会感受到贴心而周到的服务：包括到达

    餐厅(代客泊车)、引入、等位、点菜和就餐等全过程，每一

    个细节都考虑得十分周到，不仅达到顾客对于服务的期待值，甚至超出其期待值。

    海底捞开辟了空间较大的等位区，等位顾客可以在等位期

    间享受小吃、上网、下跳棋等免费服务；入座后，服务员会给

    顾客递上热毛巾净手；就餐过程中服务员会提供餐巾、手机

    套、衣服套和及时周到且发自内心的服务，以及提供安全、新

    鲜和足量的菜品和分餐等；就餐完毕后服务员会热情地送客。

    而且在整个服务过程中，服务员都是面带笑容、温和有礼，奉

    上的不仅是服务还有一份好心情。这种制度化、标准化、流程

    化的服务水平大幅领先于竞争对手，让海底捞因此获得“变态

    服务”的美誉。[2]获得良好的美誉度之后企业就要进一步提升顾客的忠诚度

    来保证收益，忠诚度会促使顾客在进一步消费的同时在一定范

    围内进行口碑传播，这种传播在移动互联网的帮助下成为一股

    不可小觑的力量。朋友圈日常分享、微博动态更新，让顾客成

    了企业的“活广告”，而且这种广告更具说服力。这种爆炸式

    的传播使海底捞的知名度不断扩大，规模也随之扩大。更重要

    的是在知名度扩大的过程中越来越多的顾客带着好奇心前来消

    费，消费过后又转换为新一批忠实的粉丝，然后继续进行口碑

    传播，进一步扩大知名度，如此良性循环，是海底捞真正的生

    财之道。

    [1] 李清. 以“服务”颠覆餐饮传统经营模式：海底

    捞“以人为本”的企业文化[J].商场现代化，2013(06).

    [2] 徐文静.海底捞人性化经营管理模式浅析[J].商场现代

    化，2014(09).锦囊5 新形势：通过分享链接

    现如今，在电视媒体、报纸杂志、电台、户外四个传统广

    告领域深耕多年的行业领先者们，都在主动或被动地踏入阵痛

    期，考虑转型升级，而中小企业做宣传若还寄希望于传统广告

    业无异于竹篮打水。此外，正值移动互联网时代，人们的目光

    都聚焦在手机上，微信、微博和抖音被称为流量洼地的“三驾

    马车”。传统中小企业只有快速占据流量洼地，通过抢占朋友

    圈、攻陷微博、玩转短视频，才能低成本、高效率地获取用

    户、裂变用户、留存用户，塑造出粉丝经济生态链，实现企业

    信息的病毒式传播。5.1 微平台：聚焦微信，信任背书创个人品牌

    随着互联网技术的不断更新完善，以及智能手机的大范围

    普及，人们日常生活的世界早已从传统互联网时代悄无声息地

    过渡到移动互联网时代，昔日沉迷于电脑上网冲浪，如今成

    为“低头族”，养成了一个“通过智能手机上网获取信息并娱

    乐”的新习惯。而微信作为移动互联网时代的一个必然产物，凭借着自身的优势迅速抢占了用户市场，并已演变成受众生活

    中不可或缺的一部分。

    在此背景下，微信营销便成为新商业时代应运而生的重要

    营销平台和工具之一，具体是指企业利用微信平台，通过向用

    户传递有价值的信息，以此实现企业品牌力强化或产品销量增

    长、服务质量提高的一种营销策略。微信平台庞大的用户群体

    和数据信息是微信营销的基础依据，为企业竞争制胜提供了重

    要支持，现已逐渐成为一种线上线下互动的模式。

    聚焦微信，从面世至今短短几年时间，它作为手机应用软

    件市场的霸主，拥有庞大的用户群体，所产生的大规模数据可

    以改变行业结构，甚至成为企业竞争制胜的砝码。不仅如此，在拥有庞大的用户数据信息的基础上，通过移动终端，结合地

    理位置、社交网络等功能，微信可以实时推送信息，帮助商家

    进行点对点的精准营销。

    除此之外，微信还具有形式灵活、成本低廉、互动及时的

    优势。一方面，微信与微博的140字和九宫格的图片相比较，可以更好地实现图文并茂，而且无须验证随时随地都能插入视频

    和音乐，这样的形式在营销推广的过程中显然更能吸引用户的

    关注。另一方面，与传统营销方式相比较，微信的各项功能都

    可供用户免费使用，在使用过程中仅会产生少量的流量费。

    说到互动及时，是因为微信以智能手机为载体，换言之只

    要用户有手机，就能随时随地收到企业推送的消息，也能及时

    反馈自己的需求，突破了时空的限制，如此一来就更容易提升

    用户对品牌的信任度。

    考虑到微信的这些优势，现如今有很多网站和第三方应用

    平台中的分享功能都添加了微信这一项，为其综合优势锦上添

    花。也就是说，如果品牌想通过网络进行宣传，就可以直接将

    网页内容分享到微信朋友圈。

    但是，企业想要做到深度营销，单单依靠微信营销是不够

    的，还需要结合企业的其他战略规划。企业想要转型升级就要

    以微信营销为切入点，发挥它的综合优势，抓住数据经济时代

    所赋予的机会。“机会是留给有准备的人的”，但还是有大多

    数企业因缺乏理论知识、营销策划、战略规划，其微信营销还

    停留在把微信作为发广告、做推送的免费通道这一初级阶段，微信真正的潜力并没有充分得以发挥。由此可见，企业未来想

    要更有效地进行微信营销依旧需要长时间运营操练、全方面挖

    掘、全力投入心思。

    总之，企业想要利用微信营销，要做到以下两个方面：一方面，借助微信公众平台的功能属性，围绕它进行整体

    的发展规划。首先，在用户过亿的基础条件下，企业应把着力

    点放在挖掘用户价值、增加优质内容、创造更好的用户黏性

    上，形成特色生态链；其次，企业应该重视对平台内容的培育

    和品牌的传播，注重内容质量，打造品牌化平台；最后，在以

    微信公众平台为依托的基础上，每个人都可以通过发布信息来

    组建自己的群落，以此提升品牌知名度。

    另一方面，由于海量的信息轰炸让网民关注点分散，伴随

    着各种新媒体的先后兴起，网民会根据个人的喜好进行阅读和

    搜索信息。处于移动互联网时代，注意力已经成为一种不可或

    缺的资源，想要赢得市场，企业就必须考虑如何吸引用户的注

    意力，而“微信朋友圈”作为最贴近老百姓生活的存在，自然

    成为微信营销的关键性因素。

    从具体操作来看，在微信朋友圈中，企业可以采取霸屏的

    方式进行内容输送，正所谓“普遍撒网，重点捞鱼”，用户总

    会被某一条内容吸引并愿意主动分享，而当每一个细微的分享

    动作汇聚起来时，必将形成庞大的洪流，如此，微信便承担起

    了“汇聚与分发”的平台作用。在汇聚与分发中，现有企业与

    创业团队都可以便利且低成本地从中获得自己想要的流量、用

    户、收入，或者是口碑、客户认可等。

    之所以这样说，就是因为人们对好友或专业人士的信任，这也就是常说的信任背书，毕竟信任总是先行产生在亲朋好

    友、同学、同事之间，然后才是领域内的同行或朋友的朋友，最后触达完全陌生的人 ......