用户增长方法论：找到产品长盛不衰的增长曲线

    黄永鹏 著

    978-7-111-63771-4

    本书纸版由机械工业出版社于2019年出版，电子版由华章分社(北京

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    赞誉

    前言

    第1章 用户增长方法论及增长思维

    1.1 什么是用户增长

    1.1.1 用户增长的概念及内涵

    1.1.2 用户增长的三个阶段

    1.2 用户增长方法论

    1.2.1 产品出现之前的用户增长：找到用户增长的根本驱动因素

    1.2.2 有了产品之后的用户增长：快速引爆用户增长

    1.2.3 突破产品生命周期的用户增长：开启用户增长第二曲线

    1.3 用户增长的四大思维

    1.3.1 用户思维：用户增长一切要以用户为核心

    1.3.2 本质思维：发现事物的本质才能驱动增长

    1.3.3 价值思维：用户增长是用户价值和商业价值的统一

    1.3.4 系统思维：用系统化思维去思考用户增长

    1.4 本章小结

    第2章 找到用户增长的根本动因

    2.1 没有痛点的用户增长是不持久的

    2.2 痛点界定三角

    2.2.1 痛点界定三角公式

    2.2.2 用户——定义目标角色

    2.2.3 场景——确定用户场景

    2.2.4 问题——发现迫切性问题

    2.3 本章小结

    第3章 洞察痛点的五大维度

    3.1 生存痛点：发现影响用户生命和财产的问题

    3.1.1 “生存”痛点分析

    3.1.2 “生存”痛点实现用户增长的关键

    3.2 效率痛点：一切违背人类懒惰天性的点都是增长点

    3.2.1 时间的痛点

    3.2.2 空间的痛点

    3.2.3 体验的痛点

    3.3 价格痛点：用户要的不是便宜，而是“占便宜”

    3.3.1 价格的痛点误区

    3.3.2 低价痛点要带来用户增长需要其他相关支撑3.4 角色痛点：我消费什么，我就是谁

    3.4.1 身份角色痛点

    3.4.2 个性角色痛点

    3.4.3 关系角色痛点

    3.5 精神痛点：实现自我精神的满足与完善

    3.5.1 实现更好的自己

    3.5.2 填补精神的空间

    3.6 本章小结

    第4章 用户增长的价值性分析

    4.1 成长性：让你的产品处于增长势能的快车道上

    4.1.1 用户增长的市场规模预估

    4.1.2 评定用户增长的市场营收

    4.1.3 用户增长的成长性变化因素

    4.2 替代性：用户增长的竞对策略分析

    4.2.1 没有替代品

    4.2.2 有显性替代品

    4.2.3 有隐性替代品

    4.3 本章小结

    第5章 制定用户增长指标

    5.1 确定增长指标

    5.1.1 用户增长的虚荣指标

    5.1.2 用户增长的第一关键性指标

    5.1.3 不同产品的第一关键性指标

    5.2 增长指标拆解

    5.2.1 第一关键性指标是系列指标

    5.2.2 定性的用户反馈对用户增长同样重要

    5.3 用户增长的AARRR模型

    5.3.1 AARRR模型的一些注意事项

    5.3.2 影响AARRR的重要因子

    5.4 本章小结

    第6章 增长从0到1：MVP及冷启动

    6.1 什么是MVP

    6.2 MVP的误区

    6.2.1 只看到了“小”，而忽略了可行性

    6.2.2 过于拘泥于MVP的形式

    6.3 冷启动与种子用户

    6.3.1 种子用户及特点6.3.2 如何寻找种子用户

    6.4 MVP的测试与迭代

    6.4.1 MVP的测试

    6.4.2 MVP的迭代

    6.5 本章小结

    第7章 打造无形的用户增长引擎

    7.1 业务——聚焦核心痛点业务

    7.1.1 做什么？不做什么？

    7.1.2 什么时候做？如何做？

    7.2 产品——确定产品主线功能

    7.2.1 一个产品，一条主线

    7.2.2 产品功能的“排列组合”

    7.3 感知——强化用户产品感知

    7.4 本章小结

    第8章 为产品添加自增长基因

    8.1 获客推荐：产品化的获客推荐的方法

    8.1.1 如何通过产品化获客推荐

    8.1.2 产品化的获客推荐注意事项

    8.2 激活：通过产品引导提高用户激活率

    8.2.1 激活的误区

    8.2.2 激活用户的关键因素和方法

    8.3 留存：让产品为用户提供持续的价值

    8.3.1 留存曲线

    8.3.2 留存的标准

    8.3.3 留存的三个阶段及提升留存的方法

    8.4 变现：通过一些产品的玩法提高变现能力

    8.4.1 变现模式

    8.4.2 影响变现的重要指标和关键因素

    8.4.3 通过产品提升变现能力的方法

    8.5 本章小结

    第9章 设计用户增长的产品矩阵和组合

    9.1 产品矩阵的概念

    9.2 产品矩阵与用户增长

    9.2.1 产品矩阵帮助实现用户增长的体现

    9.2.2 产品矩阵帮助实现用户增长的注意事项

    9.3 产品矩阵驱动用户增长的方法

    9.3.1 产品矩阵构建9.3.2 如何设计流量产品

    9.4 本章小结

    第10章 通过渠道和圈层驱动用户增长

    10.1 信息流动的变化

    10.1.1 从中心化到去中心化

    10.1.2 移动互联网时代渠道对用户增长的影响

    10.2 通过圈层实现用户增长

    10.2.1 找到圈层

    10.2.2 引爆圈层

    10.2.3 圈层破壁：从圈层到跨圈层

    10.3 本章小结

    第11章 创意驱动用户增长的原动力

    11.1 创意驱动用户增长的三大原动力

    11.2 动物本能

    11.2.1 锚定原理：触发用户“贪”的心理

    11.2.2 损失厌恶：失去比得到更痛苦

    11.2.3 彩票效应：迷恋小概率

    11.3 社交驱动

    11.3.1 阿希效应：通过从众带动用户增长

    11.3.2 利他行为：通过利他心理触发用户分享

    11.3.3 标榜自我：为用户提供展示自我的载体

    11.3.4 寻找归属：通过归属感让用户与群体发生关系

    11.3.5 炫耀心理：为用户提供“炫”的机会

    11.4 情感刺激

    11.4.1 情绪：通过喜怒哀乐激发用户增长行为

    11.4.2 情感：创意驱动增长的情感震动模型

    11.4.3 情怀：唤起用户的希望和渴望

    11.5 本章小结

    第12章 创意驱动用户增长的三个原则

    12.1 照见自己原则：与用户无关就没有增长

    12.1.1 填补沟通鸿沟

    12.1.2 将用户没有认知的事物熟悉化

    12.2 熟悉的陌生化原则：打破用户“自动忽略机制”

    12.2.1 语言的陌生化

    12.2.2 叙事的陌生化

    12.2.3 形式的陌生化

    12.2.4 陌生化注意事项12.3 效应叠加原则：让用户增长1+1>2

    12.3.1 时间要素叠加

    12.3.2 IP要素叠加

    12.4 本章小结

    第13章 创意转化与用户增长

    13.1 影响创意转化的两个关键点

    13.2 “产品位置”与用户增长

    13.3 落地页三要素

    13.3.1 落地页的内容力：内容是创意转化的根本因素

    13.3.2 落地页的表现力：通过布局和视觉激发用户转化

    13.3.3 落地页的体验力：落地页既要可用也要易用

    13.4 本章小结

    第14章 找到用户增长的第二曲线

    14.1 产品生命周期内的用户增长

    14.2 找到用户增长第二曲线

    14.2.1 用户增长第二曲线的拐点

    14.2.2 开启用户增长第二曲线的方法：找到衍生型痛点和颠覆型痛点

    14.3 新痛点、新基因、新增长

    14.3.1 新痛点、新基因

    14.3.2 开启新增长

    14.4 本章小结赞誉

    用户增长需要全盘思考，囊括了产品、运营、市场、渠道等各个

    部门的工作。增长策略不是后置，而是在产品面世前就需要预置。

    《用户增长方法论》提供了一种从需求源头到产品、运营、传播推广

    等整个链路探索增长的战略，很有启发。

    ——刘基 一点资讯高级市场总监

    “吸引他她，俘获芳心”，一直都是营销传播行业的基本要务。

    但这些年，我们看到很多客户都迷失在一些花样翻新的战术手段上。

    当我们以年为坐标去看他们的营销传播藤轴，会发现这条藤轴上结的

    果实不仅有大有小，最可怕的是本来我们希望这条藤上只结“西

    瓜 ” ， 但 实 际 上 还 结 了 “ 冬 瓜 ”“ 黄 瓜 ” ， 甚 至 还 有 “ 苹

    果”和“梨”，营销资源用了，结果不但不是正向的，甚至还有逆向

    负迁移效应，用户当然也不会有增长。永鹏的这本书，帮我们跳出点

    状思考方式，构建一种系统性思考体系去探索如何提升“用户增

    长”的效率。

    ——王剑 奥美整合行销传播集团副总裁、战略向导业务部负责

    人

    不管首席营销官(CMO)接受还是拒绝，CMO的能力都已逐步从传

    统的市场、品牌管理向全新且更复杂的业务增长、商业模式、用户运

    营、生态搭建等方向拓展。本书能够给CMO带来全新的视野和案例，帮

    助CMO在成为首席增长官(CGO)的路上更进一步。

    ——班丽婵 CMO训练营创始人CEO

    永鹏不仅具有BAT用户增长的工作经历，更重要的是具有钻研的精

    神，《用户增长方法论》不仅具有理论的高度，还具有实操性，相信

    对很多企业的领导和用户增长的从业者都具有实质性的帮助。

    ——青柳 旅悦集团市场副总裁

    这个时代不缺乏华丽的IDEA，缺乏的是能让想法落地的方法论。

    永鹏能潜心将多年实战经验提炼成册并倾囊相授，难能可贵。如何才

    能真正践行“以用户为中心”，驱动增长？相信很多人都能在本书中找到答案。还是那句话：一切商业模式的设计，归根结底都是为了用

    户和收益的增长，否则就是耍流氓。

    ——朱凯 ETCP集团副总裁

    近几年用户增长一直是企业关注的问题，从传统简单粗暴的流量

    获取，到层级化的推荐体系，再到带动关系链路转化的精细化增长，我们对当今商业环境下流量的理解或许需要更加深刻了。本书兼顾道

    与术，或许你能从中找到属于你自己业务持续增长的路径和用户管理

    体系。

    ——李明轩 积木品牌孵化创始人、SightVC管理合伙人、《运营

    有道》作者

    无论是互联网公司还是实体企业，用户增长都是市场竞争的主驱

    动力。《用户增长方法论》结合了作者十多年在BAT沉浸的实战经验，找到了用户增长的脉络和关键法门，并结合案例为大家一一剖析。本

    书能帮助运营者在短时间内掌握用户增长的核心技能。

    ——龙双强 《零售商业评论》创始人前言

    为什么写这本书

    近年来，随着“增长黑客”概念的兴起，用户增长受到越来越多

    企业和品牌的重视。但笔者发现这股潮流中存在一个很大的问题：很

    多从业者看了很多道理，却依然做不好用户增长。笔者认为出现这个

    问题可能的原因有如下几个。

    (1)接触到的只是零散的知识点或案例，没有形成系统化的用户

    增长思维和方法论。

    用户增长是一个涉及产品、运营、市场、技术，乃至公司的战

    略、外部环境、竞争对手的情况等的复杂体系，因此要想做好用户增

    长需要系统化的思维和方法论。但往往专业化的分工(比如，公司一

    般会分为产品、运营、市场、技术等部门)，使得大家常常只是站在

    自己的角度去思考用户增长，这就容易形成一些误区，列举如下。

    ·

    增长就是裂变，就是刷屏和品牌曝光。

    增长就是买流量，拉新客，提升DAU(日活跃用户数量)。

    增长就是用户数量的增加。

    增长就是对某个功能或者模块进行改进，进行AB测试。

    增长就是AARRR模型。

    (2)完全照搬别人的理论和案例，但这未必适合自己的产品。

    在做用户增长的过程中，还有一种情况就是完全照搬别人的案例

    和方法，比如瑞幸咖啡、滴滴、小红书、抖音、拼多多等，当前谁最

    火我就学习谁。

    学来学去，结果还是做不好增长，究其原因是自身缺乏系统的增

    长体系和方法论，因而常常不去考虑产品所处的不同阶段、产品的行

    业属性、目前外部的竞争环境等，这些都决定了不同的产品增长可能

    会有不同的做法。因此，学习用户增长，要综合思考，要找本质的理

    论和方法，然后结合自己的产品进行实践，并不断进行调整和迭代。其实，笔者对上面提到的问题也深有体会，因为笔者十多年来从

    就职于广告、咨询企业到就职于腾讯、百度、阿里等互联网公司，一

    直都在从事市场、品牌、运营等用户增长工作。笔者做过传统行业产

    品的用户增长，也负责过资讯类、工具类、生活服务电商类不同互联

    网产品的用户增长，积累了许多用户增长理论知识和实战经验。

    2011年之前，笔者在从事广告和咨询相关工作的时候，服务过多

    个行业的品牌，帮助他们制定战略，发现问题，驱动增长。咨询行业

    要求从业者站在公司战略、商业模式、品牌定位等宏观的角度去思考

    用户增长，而广告行业则更多是站在产品、传播、创意、媒介等微观

    层面去帮助企业做用户增长。因此，在广告和咨询行业工作的经历，让笔者构建了从公司商业模式、战略、品牌、传播、创意到渠道的多

    维的增长理论和体系化的思维方式。

    2011年，移动互联网刚刚兴起时，笔者从乙方加入互联网行业。

    从2011年到现在，先后在腾讯、百度和阿里工作，负责过腾讯手机管

    家、手机QQ浏览器、百度地图、百度糯米、百度外卖、饿了么星选等

    多款用户和日活达亿级的产品。

    在这期间，笔者经历了利用移动互联网红利带来用户的快速增

    长，也在移动互联网红利逐渐消失时，思考如何通过精细化运营来驱

    动增长；做过0成本带来几十上百万新客的活动，也做过通过大型活动

    带来几亿元流水的项目。一年花过几亿元来做用户增长，也经历过半

    年只用50万元来撬动用户增长；做过很多刷爆网络的创意，也拿过ONE

    SHOW、龙玺、金投赏、金触点、4A金印、虎啸奖等行业大奖。目睹了

    一些产品的快速增长，也经历了它们走向衰亡的过程。

    这些工作经历既让笔者具备了用户增长战略层面的思维，也让笔

    者拥有了战术层面的执行和实战经验。当看到很多用户增长的从业者

    面对种种困惑时，笔者希望能撰写一本系统化介绍用户增长的书来帮

    助他们。所以，笔者决定将这么多年来的一些思考和实战经验进行体

    系化梳理并整理成书，笔者希望这本书既有理论高度，又有实战操

    作，能够真正帮助用户增长的从业者们，帮助企业实现用户增长。

    本书有什么价值点

    目前市场上已经出版了一些关于用户增长的图书，下面就来谈谈

    本书与市面上讲解用户增长的书有什么不同之处。1. 贯穿全价值链的用户增长体系

    现在市面上大部分用户增长类的图书，都以AARRR模型为核心，这

    个模型更多的是基于已有产品(产品生命周期内)的用户增长，而实

    际上，用户增长应该还包含产品出现之前的用户增长和突破产品生命

    周期的用户增长。这两个方面的用户增长要么被大家忽略，要么就是

    没有引起足够的重视。

    (1)产品出现之前，实际上用户增长就已经开始了。在产品开发

    出来之前，通过对用户痛点的洞察与挖掘、对产品市场匹配的思考，以及对替代品、行业环境等的分析来判断未来用户的增长趋势和增长

    空间，这些都是用户增长的根本驱动因素。如果忽略这些，匆忙开发

    出一个产品，哪怕我们的AARRR做得再好，也未必会获得持久的用户增

    长。这就是前几年资本投资热的时候，我们看到很多产品快速获得增

    长，又快速死亡的原因。

    (2)真正的增长不仅要在产品周期内保持增长而且要突破产品的

    生命周期保持增长，避免产品经过增长后慢慢衰退，甚至死亡。这就

    需要找到用户增长的第二曲线。

    本书所讲的用户增长包含“产品开发前的用户增长——产品生命

    周期内的用户增长——突破产品生命周期的用户增长”三个阶段，更

    系统化和体系化，能够真正帮助用户增长的从业者和企业构建用户增

    长的知识架构体系。

    2. 理论与实战并重，可操作性强

    前面笔者提到过，很多用户增长的从业者之所以做不好用户增

    长，主要原因在于没有系统化的知识体系和理论，或者只是学到了一

    些成功者的案例，然后就去生搬硬套；要么就是看了很多理论，觉得

    讲得都对，但不知道如何去实际操作。

    所以，本书写作时力求做到深入浅出，既有理论的高度，又有让

    读者看完就能直接应用到自己实际工作中的方法。在写书的过程中，笔者提出了很多用户增长的理论体系和方法论，同时针对不同的方法

    论，本书都会结合案例进行分析讲解。

    为了让本书中的方法论能够更广泛地运用在更多的行业和产品

    上，书中除了结合一些笔者自己实操过的案例之外，还用了更大的篇幅结合业内其他增长案例进行分析。其中，案例分为成功和失败两

    类，以求真正做到“理论与实践相结合”，而且让读者“看了能懂，拿来能用”。

    本书的主要内容

    总体来说，全书可以分为三大部分，即产品出现之前的用户增

    长、产品生命周期内的用户增长、突破产品生命周期的用户增长。

    第一部分 产品出现之前的用户增长：找到用户增长的根本驱动

    因素。

    这部分主要讲解在决定开发一个产品之前，如何找到用户增长的

    根本驱动因素。主要包括如何界定用户痛点、用户痛点洞察的五大维

    度、用户增长的价值性分析等内容。

    第二部分 有了产品之后的用户增长：快速引爆用户增长。

    这部分主要讲解在进入产品开发阶段后，包括已经有了产品以后

    如何做用户增长。主要包括制定用户增长的指标；让增长实现从0到1

    的跨越；通过产品、创意、渠道和圈层等方法驱动用户增长；做好用

    户的获取、激活、留存、变现及自传播等。这也是本书最核心的部

    分。

    第三部分 突破产品生命周期的用户增长：开启用户增长的第二

    曲线。

    如何避免产品死亡、增长停滞？这就需要我们找到并开启用户增

    长的第二曲线。这部分主要讲解在寻找第二增长曲线的过程中应该注

    意的一些事项，以及如何通过衍生型痛点和颠覆型痛点开启增长第二

    曲线，以进入新的增长循环模式。

    写在最后

    用户增长是一个由行业、用户、竞品、痛点、战略、商业模式、品牌、产品、渠道、技术、传播、创意、数据等要素构成的一体化、系统化的增长体系。由于篇幅所限，加之笔者自身的从业背景、经

    验、认知等有限，本书不可能覆盖用户增长的所有方面。不同行业和领域的用户增长也有其差异性和特殊性，因而书中的内容难免会有不

    准确和不完善的地方，还望大家与笔者多多沟通、交流。

    笔者希望本书能给您带来一些启发和思考，能够帮助企业驱动用

    户增长，这也是本书创作的初衷。第1章 用户增长方法论及增长思维

    1.1 什么是用户增长

    近年来，“增长黑客”和“用户增长”是两个非常火的概念，尤

    其是随着移动互联网流量红利的逐渐消失，越来越多的企业和品牌开

    始更加重视用户增长。从普通的产品、市场、运营等从业人员，到企

    业的创始人、高管、投资人，都是言必称“增长”。

    克劳塞维茨在《战争论》一书的开篇中指出：“任何理论首先必

    须澄清杂乱的，或者说是混淆不清的概念和观念。只有对名称和概念

    有了共同的理解，才能清楚而顺利地研究问题，才能与读者站在同一

    立足点上”。

    因此，我们要想实现用户增长，首先需要从“用户增长”最基本

    的概念出发，了解、认识什么是真正的用户增长，用户增长具体包含

    哪些内容等。

    1.1.1 用户增长的概念及内涵

    用户增长涉及的内涵具体如下。

    (1)用户增长不是简单的用户数量的增长。用户增长包含用户的

    获取、激活、留存、变现、推荐等，这些环节都属于用户增长探讨的

    范畴。

    (2)用户增长是一个系统化、综合化的体系。用户增长是一个由

    行业、用户、竞品、痛点、产品、渠道、技术、传播、创意、数据等

    构成的一体化、系统化的增长体系。用户增长不是简单地刷屏，也不

    仅是运营或者市场部门的事情，用户增长是以上各个要素综合作用的

    结果。

    (3)用户增长包含三个阶段的增长。即产品出现前的用户增长、产品生命周期内的用户增长、产品生命周期外的用户增长。

    现在很多人谈论的用户增长，更多的是指有了产品之后(产品生

    命周期内)的用户增长，而其他两个阶段的增长则经常被忽略或者没有引起重视。

    综上所述，我们可以简单地将用户增长定义为：通过痛点、产

    品、渠道、创意、技术、数据等要素实现用户的获取、激活、留存、变现、推荐的增长体系，用户增长包含产品出现前的用户增长、产品

    生命周期内的用户增长、产品生命周期外的用户增长三个阶段。

    本书主要以产品出现前的用户增长、产品生命周期内的用户增

    长、产品生命周期外的用户增长这三个阶段为主线，将获客、激活、留存、变现、推荐等环节，以及产品、创意、渠道等驱动的用户增长

    贯穿其中。

    1.1.2 用户增长的三个阶段

    上面提到了真正的、系统的用户增长应该包含三个阶段，这也是

    本书的主线，三个阶段应实现的目标具体如下。

    (1)产品出现之前的用户增长：找到用户增长的根本驱动因素。

    (2)有了产品之后的用户增长：快速引爆用户增长。

    (3)突破产品生命周期的用户增长：开启用户增长第二曲线。

    用户增长循环体系如下图所示。

    用户增长的三个阶段构成了一个用户增长的闭环价值链，而且这

    三个环节都不是单线的，不是A点到B点的直线运动，而是一个循环

    链，其中心是增长，三个环节围绕“增长”周而复始地运动变化，使

    得用户能够持续不断地增长。用户增长循环体系

    1. 产品出现之前的用户增长

    在我们不断追求增长，增长黑客潮愈演愈烈之时，用户增长的最

    根本的“因”往往却被抛诸脑后。我们大都忙着用增长黑客最经典

    的“AARRR”漏斗模型，去分析哪一个环节出了问题，可以优化提升哪一个环节来促进用户增长；忙着进行各种投放，忙着刷屏和曝光；忙

    着进行AB测试，寻找用户增长的最佳方法。

    一说到用户增长，大部分时候都是指有了产品之后的用户增长，也就是产品和市场匹配之后，痛点论证的结果正确之后的用户增长，而往往忽略了在痛点证伪之前，如果找不到用户痛点，产品和市场不

    匹配，那么做出来的产品不管通过什么样的方式和手段进行用户增

    长，最终的增长都会成为无源之水，无根之木，不会长久。

    硅谷著名的孵化器Y Combinator的CEO Sam Altman曾说过：“创

    业公司衡量自己的指标是增长，但是增长并非建立成功企业的第一

    步。如果你还没有做出用户喜爱的产品，就一股脑儿地想着增长，那

    么你成功的可能性会很小”。

    也就是说，当一个公司还没有找对用户痛点，没有发现用户的真

    实需求，不能为用户提供正确的产品解决方案时，那么用户的增长必

    定是不会长久的。伪痛点和错误的产品解决方案，只会让用户增长昙

    花一现。

    其实在产品出现之前，用户增长就已经开始了。

    2. 有了产品之后的用户增长

    在发现用户痛点和用户需求之后，我们需要通过产品去验证痛

    点，看看产品和市场是否匹配，用户增长的基础工作准备充足之后，接下来就是通过产品、创意、渠道等各种手段和方法去释放痛点，从

    而快速引爆用户增长。

    3. 突破生命周期的用户增长

    我们都知道任何产品都有其生命周期，都会经历引入期、成长

    期、成熟期、衰退期，最终到死亡或淘汰的过程。我们现在所谈的用

    户增长更多的是指在某个产品生命周期内的用户增长。

    在这个产品生命周期内，我们能通过产品、技术、运营、市场等

    手段获得用户，甚至延长产品的生命周期，但这里存在一个最大的问

    题，即不能跨越产品的衰退周期，无法避免用户增长的放缓直到最终

    的停止增长，乃至产品的死亡。真正的增长不仅要在产品周期内保持增长，而且要思考如何才能

    突破产品的生命周 期，保持用户的可持续增长。1.2 用户增长方法论

    上一节中，我们讲解了以“增长”为核心的用户增长体系主要包

    含三个阶段，本节我们将主要讲解三个阶段所包含的用户增长的具体

    内容。

    1.2.1 产品出现之前的用户增长：找到用户增长的根

    本驱动因素

    1. 如何发现痛点

    用户痛点是用户增长的根基，是产品价值实现的第一步，没有痛

    点就没有增长。如果找错了用户痛点，那么后面不管产品功能、UI等

    用户体验做得有多好，做出来的产品也都只不过是“漂亮的废品”；

    不管运营推广、市场宣传有多给力，要想实现商业价值，以及用户和

    产品的增长都将是非常困难的。

    要想准确发现痛点，我们需要考虑用户、场景、问题三要素，因

    为不同的用户群体，在不同的场景下遇到的痛点也不一样。我们需要

    知道，我们的目标用户是谁，他们的年龄、学历、收入等都是怎样

    的，他们喜欢什么、讨厌什么，他们有什么样的行为和心理，他们的

    生活方式是什么样的，他们在什么情况下遇到了什么样的问题……

    痛点看起来很多，但痛点背后的人的本性是不会变的。实际上，很多痛点我们都可以从这样5个维度去思考：生存、效率、价格、角

    色、精神。

    2. 用户增长的价值性分析

    痛点是用户增长的根本动因，但用户增长还会受到产品的价值性

    影响。用户增长价值分析的主要目的是判断未来用户的增长趋势和增

    长空间，为增长是否能够持久提供初步的判断和依据。这里影响用户

    增长的价值主要包括迫切性、成长性、替代性三个特性。

    (1)迫切性是指用户需要这个产品的迫切程度，用户需要这个产

    品的迫切程度越高，该产品就越可能带来用户增长。(2)增长的成长性主要包含市场规模的大小与未来持续增长两大

    方面，这直接决定了用户增长的潜力与空间。

    (3)替代性主要是指目前市场上是否有产品的替代解决方案。替

    代性在很大程度上决定了用户是否会使用我们产品，其也会直接影响

    用户的增长。

    1.2.2 有了产品之后的用户增长：快速引爆用户增长

    在发现痛点，分析了未来用户的增长趋势和增长空间之后，接下

    来就是如何快速引爆用户增长。

    1. 制定用户增长指标

    要想引爆用户增长，首先是确定用户增长方向和增长指标。

    因为用户增长会涉及很多指标，因此我们要在众多的指标中找到

    用户增长的第一关键性指标(OMTM)，也就是北极星指标，以便我们

    能够集中资源和精力以聚焦到用户增长最关键的因素上。

    其次，在找到第一关键性指标之后，我们需要对指标进行拆解，以便发现影响用户增长的问题，并采取对应的解决方案。

    不管我们的第一关键性指标是什么，用户增长都离不开获客

    (Acquisition)、激活(Activation)、留存(Retention)、变现

    (Revenue)和推荐(Referral)等环节，这些环节主要又会受到渠

    道、产品、创意三个要素的影响。

    2. 用户增长从0到1

    从0到1既是用户增长的初始阶段，也是用户增长最关键的阶段，是产品的MVP和冷启动阶段。这个阶段主要是通过最小可行性产品

    (MVP)去验证痛点和用户增长，主要可分为MVP开发、测量、迭代三

    个环节，三个环节形成一个循环。如果验证失败，则需要不断进行方

    向的调整和迭代。如果痛点被验证正确，那么我们接下来就可以进行

    真正意义上的产品开发，以快速获取用户。

    3. 产品驱动用户增长首先，在产品发展初期，我们可以从业务方向、产品本身、用户

    感知等方面去强化痛点，打造无形的用户增长引擎。在业务方面，我

    们要聚焦核心痛点业务；在产品上，我们要确定产品的主线功能；在

    用户感知上，我们要增强用户痛点感知。强化产品，以形成强大的竞

    争壁垒和增长势能。

    其次，我们需要打造一些能让产品自增长的功能和模块，为产品

    添加自增长的基因，让用户可以自我繁殖和增长，即实现增长机制的

    产品化。

    最后，我们还可以通过产品矩阵和组合来驱动用户增长，即通过

    不同的业务线和产品组合，共同构成一个产品增长集群。这些业务和

    产品在整个产品矩阵中承担着不同的职能和角色，它们相互协同、互

    为支撑、相互导流，共同带动用户增长。

    4. 通过渠道拉动用户增长

    渠道可以为用户增长带来巨大的流量。渠道的好坏，将直接决定

    获客的质量，而获客质量又会影响后续用户的激活、留存、变现等用

    户增长的各个环节。

    在移动互联网时代，渠道从中心化到去中心化，用户以圈层的形

    式围绕多中心的节点进行聚集，因此要影响用户必须通过圈层，圈层

    在移动互联网时代对用户增长尤为重要。

    5. 通过创意引爆用户增长

    用户增长除了好产品、精准的渠道之外，还离不开好创意。创意

    要想有效地驱动用户增长需要做好以下几个方面的事情。

    1)创意原动力

    创意原动力是指我们要找到用户愿意使用、传播、分享、购买我

    们产品背后的根本原因。真正有传播力和影响力的内容创意主要会受

    到三大原动力的影响，即动物本能、社交驱动、情感刺激。这三种原

    动力主要是从动物的人、社会的人、情感的人三个维度去定义的。

    ·

    第一种力量来自于人类作为动物最原始本能的力量。第二种力量来自于社会环境。

    第三种力量来自于对人类情感的刺激。

    动物本能、社交驱动及情感刺激三者之间相互作用。用户的行为

    是由三者中的一种或者多种力量刺激而产生的。

    2)创意三原则

    在具体的创意和内容执行过程中，我们还要重视一些原则。

    (1)照见自己原则：所谓“照见自己”，就是要让用户先关注自

    己，让创意融入用户生活。让用户在创意中看到真实生活和自我的投

    射。只有这样才容易引发用户共鸣，唤起用户心理，带动用户互动、分享、传播，从而带来用户增长。

    (2)熟悉的陌生化原则：人脑容易对熟悉的事物产生亲近感，但

    同时，太熟悉的东西也容易让用户产生疲劳，从而降低用户的关注

    度，这种“自动忽略机制”很容易让创意的力量大打折扣，因此我们

    想要提升用户对熟悉事物的感知力，唤起人们对熟悉事物的关注和独

    特感受，就要将用户熟悉的事物陌生化。

    (3)效应叠加原则：一次有影响力的创意，往往并不是某个单一

    要素在起作用，而是众多要素叠加的结果。比如，在合适的时间进行

    的创意，是一种时间要素的叠加。借助明星艺人、电影的影响力是一

    种IP要素的叠加。我们在释放的过程中要善于找到创意的叠加要素，使创意的能量得到最大化释放，从而影响更多的用户。

    3)创意的转化

    好的创意不仅要引发广泛的传播，带来巨大的流量，还应该有较

    高的转化度，这样用户增长才能更有效。影响创意转化有两个重要的

    关键因素：产品位置和落地页。

    产品位置是指产品在用户心智中和竞争环境中的位置，位置的不

    同，直接决定了我们对用户讲什么，而所传播的信息如果不对则会影

    响创意最终的转化。落地页的好坏也决定了创意的转化，一个好的落

    地页应该具有较强的内容力、表现力和体验力。1.2.3 突破产品生命周期的用户增长：开启用户增长

    第二曲线

    要想避免产品衰退和死亡，就必须突破产品的生命周期，找到产

    品的第二增长曲线，实现用户的可持续增长。

    第二曲线要在第一增长曲线到达顶点之前开启，不宜过早也不宜

    过晚。如果开启过早则企业的第一增长曲线还没有成长起来，也没有

    太多的资源和资金的投入；如果过晚则很可能会错过开启第二增长曲

    线的机会。

    开启第二增长曲线有两种方法：找到衍生型痛点和颠覆型痛点。

    衍生型痛点主要诞生于第一增长曲线，而颠覆型痛点则更多来自外

    界。但因为第一增长曲线和第二增长曲线的基因往往是不同的，因

    此，如果想要让第二增长曲线能够成功，那么第二曲线的业务和产品

    最好是能够独立发展，并投入足够多的资金和资源，以进入新的用户

    增长循环模式。1.3 用户增长的四大思维

    大家在实现用户增长的过程中，一定会经常遇到诸如以下这样的

    问题。

    (1)公司要开发一个新产品，却不知道从哪里下手。

    (2)前期经过大量的市场调研、用户分析，最终做出来的产品却

    无人问津。

    (3)产品交互很好，UI设计也很棒，但就是无法获得用户增长。

    (4)明明已经按照用户要求增加了很多功能，用户却不喜欢。

    (5)产品很好，也解决了用户痛点，却迟迟无法突破用户增长的

    瓶颈。

    (6)“今天”还很受用户欢迎，“明天”用户就不再使用。

    (7)……

    之所以出现以上诸多关于用户增长的问题，最主要的原因就是我

    们头脑里的知识和经验都是点状的、零散的、杂乱的。

    今天看到一个增长的新理论，明天又听到一个新名词，都觉得很

    有道理。说到裂变，我们知道；说到用户需求，我们也知道；说到

    DAU，我们也懂。但很多时候，我们也只是停留在知道的层面，很容易

    陷入“听过很多道理，可依然做不好增长”的坑里。

    因此，要想做好用户增长，我们需要有系统的思维模型，将零散

    的知识点串起来。在具体讲解用户增长思维模型之前，为了让大家更

    好地理解，我们先来看几种知识结构的分类，具体如下。

    (1)点状知识：一些零散的知识点，没有连接。比如裂变、拉

    新、AB test、DAU等词汇，如果没有形成连接，那么这些只不过是一

    些零散的点。(2)线状知识：能将一些知识点连接起来。比如，我们通过运营

    活动可以提升DAU。这样运营活动与DAU之间就形成了一种线状的逻辑

    关系。

    (3)结构知识：将知识点连接起来，形成一定的框架和体系，很

    多人到了这步，就能够利用结构知识解决很多问题了。下面我们以最

    近产品DAU下滑严重，如何提升DAU为例来说明。我们可以从产品维

    度、运营维度、品牌维度、渠道维度等方面去思考，每个维度下面又

    可以进行细分。运营角度可以通过活动、内容运营等方式来提高DAU；

    品牌角度可以通过事件营销、广告投放、Social传播等方式进行宣

    传。Social传播又可以具体到采用什么形式，是H5还是短视频，是通

    过微信、微博，还是抖音、直播等媒介渠道去扩散。

    (4)模型知识：模型知识要求我们不仅要形成一定的知识结构，还要能将不同的知识结构融会贯通，形成立体的模型结构。比如上面

    提到的如何提升DAU的问题，除了产品、运营、品牌和渠道几个维度

    外，我们还可以站在竞品、行业、产品生命周期，甚至国家政策等更

    大的视野角度去考虑，这样就形成了一个立体多维的思考角度。

    四种知识类型图示如下。

    四种知识类型

    想要做好用户增长，成为一个优秀的用户增长从业人员，需要形

    成模型化的思维方式和方法论。接下来我们将重点讲解几种重要的思

    维模式：用户思维、本质思维、价值化思维、系统化思维。四种重要

    的思维模式如下图所示。这几种思维方式，虽然看起来很虚，与用户增长似乎并没有直接

    的关系，但实际上这些是我们做用户增长必须具备的根本思维，也会

    贯穿于整本书讲到的关于用户增长的相关内容。四种重要的用户增长思维

    1.3.1 用户思维：用户增长一切要以用户为核心

    用户思维就是要以用户为中心，站在用户的角度去思考问题，思

    考用户增长。

    我们都知道腾讯的产品做得特别好，最根本的原因就是，腾讯非

    常重视用户体验。笔者虽然已离开腾讯多年，却依然还记得腾讯“一

    切 以 用 户 价 值 为 依 归 ” 的 经 营 理 念 。 腾 讯 内 部 有 个 著 名

    的“101001000法则”：产品经理每个月必须做10个用户调查，关注

    100个用户博客，收集反馈1000个用户体验。这正是腾讯重视用户，基

    于用户去思考问题的体现。

    以用户为中心的出发点在用户上，落脚点在问题上。最重要的就

    是我们要能够秒变“傻瓜”，这里的傻瓜并不是指真正的傻瓜，而是

    指站在普通用户的角度去使用、去思考产品。也就是忘掉自己的专业

    背景和经验，这样才容易发现问题、洞察痛点，找到影响用户增长的

    因素。

    微信之父张小龙曾说过：“将自己当作傻瓜，这个挺难的，但据

    我所知，乔布斯采用的也是这个方法，他能瞬间将自己变成一个傻

    瓜。我就不行，我要经过5～10分钟的酝酿才能进入到这个状态，这是

    非常难达到的一个境界。我观察到公司里面有一个人也很厉害，那就

    是Pony，他大概能在1分钟的时间内酝酿并进入这种状态。但是我发现

    我们的产品经理经常花了3天还达不到一个傻瓜的状态，所以他们总是

    太专家了。”

    秒变“傻瓜”很难，需要不断地去锻炼，但只有秒变“傻瓜”才

    能发现问题。很多企业和产品经理之所以发现不了用户痛点，就是完

    全没有用户思维，或者缺乏让自己秒变“傻瓜”的能力。

    比如，我们生活中经常用到的插排，设计了很多插口，但是每个

    插口的位置都很近，当几个接口一起使用的时候，经常会出现相互排

    挤的问题，如下图所示。就是这样一个显而易见的痛点，却存在了好

    多年。传统插排插孔距离太近造成的使用不便

    荷兰一家名为Allocacoc的公司站在用户的角度，通过一个小小的

    改动实现了他们产品的用户增长。他们打破了传统的设计思维，将插座的结构和插孔的位置做了一

    个小小的改变，设计出了PowerCube插座(如下图所示)，完美地解决

    了以上的问题，而且这些单个的插座还可以根据需求随意组合，使用

    起来十分方便，这就是用户思维的体现。

    Allocacoc公司设计出的PowerCube插座

    1.3.2 本质思维：发现事物的本质才能驱动增长

    乔布斯曾说过：“人们不知道想要什么，直到你把它摆在他们面

    前。”

    用户的需求和想法是复杂的，而且用户往往很难描述或者表达自

    己想要的东西，这就导致我们很容易被表象所迷惑。相信大家都听过一个经典的案例——“用户买的不是电钻，而是

    墙上的孔”。福特公司的创始人亨利·福特曾说过：“在没有汽车之

    前，用户不会告诉你他想要的是汽车，只会说他要一辆更快的马

    车。”如果福特仅仅停留在用户语言表达的表面意思上，而不去探索

    问题的本质，那么他可能造的只是一辆马车，永远也造不出汽车。

    如何认知本质，发现本质？笔者认为本质思维就是去思考最基础

    的因果关系，从复杂的关系和联系中，发现用户最重要的目标或者目

    的。一个优秀的用户增长从业人员所要做的是找出最重要的目的或目

    标，发现用户表象背后的真实问题，洞察他们隐藏起来的真实痛点，从而实现用户增长。如果发现不了本质，就会无法驱动用户增长。

    近些年国内开始流行在平安夜送苹果，以表达平安之意。下面我

    们假设三种不同的推销场景。

    假设今天是平安夜，一个用户要去水果店买苹果，他来到第一家

    水果店，告诉老板要买苹果，老板非常热情，介绍了各种苹果，既有

    美国进口的，也有山西的香脆大苹果。用户看了看，没有买。

    他又来到另外一家水果店，老板给他介绍了一种苹果，说这种苹

    果是一种特殊品种，比一般的苹果营养更丰富，用户看了看，仍然没

    买。

    用户来到第三家店，老板说他们有一种专门针对平安夜推出的包

    装精美的苹果，但是比一般的苹果贵，用户二话没说，直接掏钱买

    了。为什么用户没买进口苹果，也没买营养更丰富的苹果，反而买了

    最贵的普通苹果？

    如果我们作为苹果店的老板，仅仅是按照用户所说的要买苹果的

    需求来考虑，那么我们一定看不到问题的本质，发现不了用户的痛

    点，因而也就不可能将产品卖出去，从而实现用户增长。

    我们需要看到苹果背后的联系和用户最根本、最重要的目的。如

    下图所示，用户表面的目的是要买苹果，我们接着往下分析就会发

    现，买苹果是为了平安夜送女朋友(不是自己吃，也不是送礼，所以

    是否进口、是否营养丰富都不是用户考虑的主要因素)，送女朋友是

    为了讨女朋友欢心，是通过苹果表达爱情，苹果此时成了爱情的载

    体。因此，包装好、设计精致的苹果，更能代表对女朋友的用心，更能表达自己的爱意，这就是为什么他会选择第三家店主推荐的苹果的

    原因。当我们了解了问题的本质之后，就能找到更好的解决方案，因

    而就能更好地驱动用户增长了。

    苹果售卖的本质思考下面再来列举几个示例，例如你和好朋友一起去爬山，突然他说

    想喝矿泉水，喝矿泉水只是表象，其实他最重要的目的是解渴，他要

    的是一种能缓解口渴的解决方案。了解了这个目的后，你这个时候递

    给他其他饮料也可以满足他的需求。

    一名初入职场、毫无经验的品牌文案人员希望你能为他推荐一本

    文案方面的书。其实他的本质目的是想要找到一种快速提高文案水平

    的方法。

    当用户说他需要一个梯子时，他真实的目的可能只是想到楼上。

    这才是本质思维的思考方式。只有本质思考才能发现真相，洞察

    问题，找到痛点，驱动增长。

    1.3.3 价值思维：用户增长是用户价值和商业价值的

    统一

    发现痛点、解决痛点、满足需求，最终是要对用户和企业有价

    值。如果我们能够解决用户痛点，带给用户良好的产品和服务体验，用户就会愿意使用我们的产品，那么这个时候就产生了用户价值。但

    这只是价值实现的一个方面，除此之外，还需要有商业价值。真正的

    用户增长是用户价值和商业价值的统一。

    商业价值主要指满足用户需求能给企业带来什么。我们可以从下

    图所示的三个维度和流程进行思考。价值化思维流程

    (1)价值预判：价值预判就是要对整个市场规模、用户结构、用

    户依赖度进行初步分析和预估，以判断市场的大小和价值度。

    (2)价值模式：简单地说就是靠什么盈利，比如，靠广告、增值

    服务、平台分成等。

    (3)价值指标：就是通过什么样的指标来判断价值，主要是指产

    品上线后的指标考量，主要有营业额、净收入、ARPU值、DAU、复购率

    等。

    需要注意的是，用户价值和商业价值是相辅相成的，用户价值是

    商业价值的前提，商业价值是用户价值的衍生。如果以损害用户价值

    来获取商业价值，实现用户增长，那么这样的产品和服务必然不会长

    久，也不可能持久增长。

    1.3.4 系统思维：用系统化思维去思考用户增长

    系统化思维是指我们在思考用户增长的时候，不能零散孤立地看

    待事物，而是要以整体、联系的思维认知事物，将对象当成一个系统

    去研究。这种思维能为我们带来全新的整体观，能帮助我们发现用户

    增长的问题所在。

    我们都听说过庖丁解牛的典故，庖丁每一刀下去，刀刀到位，轻

    松自如，技艺到了出神入化的地步，就连当时的文惠君都惊呆了。之

    所以解牛对他来说这么轻松，是因为他将牛作为一个系统去看待，掌

    握了牛的肌理以及相互之间的联系。我们要想达到庖丁解牛的技艺，需要从事物的整体性、立体性和动态性三个层面进行系统化思考。

    1. 整体性：看到全局而非局部

    整体性是系统化思维方式的最基本特征，其主要包含两个方面的

    内容，第一是每一个事物都是由许多要素构成的系统。第二是我们分

    析每一个具体的系统时，都要将其放到更大的系统中去思考。

    这样说起来大家可能会觉得很难理解。下面就以饿了么外卖平台

    为例来进行说明。饿了么作为一个解决用户餐饮外送的服务平台，它

    是一个系统，但该系统是由许多要素构成的，比如用户、平台、送餐员、商家等，这些元素构成了“饿了么”这个外卖系统。这还不够，如果我们能有更全局性的认识，那么我们还要将“饿了么”放到更大

    的餐饮行业、物流行业、零售行业、支付、技术等系统中去思考，因

    为这些因素都与增长息息相关。外卖行业整体思考图示具体如下图。

    只有从全局出发，才能发现更多的问题，才会找到解决用户增长

    问题的方法。外卖行业整体思考图

    2. 立体性：看到立体而非线条系统化思维还是一种立体性思维，也就是说我们既要横向思考，也要纵向思考。

    比如，我们在思考某个产品的用户增长的时候，在横向上我们应

    考虑产品的目标用户是什么样的、是否有竞品、竞争对手做得怎么

    样、目前市场上的技术是否成熟等，通过分析找到直接的联系和规

    律，这就是横向思考。

    除此之外，我们还需要了解我们的企业目前处于行业发展的哪个

    阶段，未来趋势是什么样的。将问题放在整个时间进程中去思考，这

    就是纵向思考。只有进行这样立体化的思考，才能从整体上全面地认

    知事物的本质。

    3. 动态性：看到变化而非静止

    任何系统都是在不断发展变化的，用户增长也是如此，不同阶段

    的用户增长遇到的问题都不一样，相应地也应采取不同的增长策略。

    我们仍然以外卖平台为例来说明，外卖行业刚刚出现的时候，需

    要解决的是用户能订外卖的需求。随着行业的发展，用户越来越不满

    足外卖平台只能订到外卖，用户还需要外卖能够更快地送达。这个时

    候外卖平台对物流的要求就要发生改变，需要各大外卖平台通过种种

    措施提升配送体验，与此同时，产品、市场、运营等增长策略也需要

    做相应的改变。1.4 本章小结

    本章主要讲解了系统的用户增长应该包含三个阶段，以及与这三

    个阶段相对应的用户增长方法，具体如下。

    第一个阶段：产品出现之前的用户增长——找到用户增长的根本

    驱动因素。

    第二个阶段：有了产品之后的用户增长——快速实现用户增长。

    第三个阶段：突破生命周期的用户增长——开启用户增长的第二

    曲线。

    接着讲解了要想做好用户增长，需要具备四大思维模型：用户思

    维、本质思维、价值思维、系统思维。

    从第2章开始，我们将讲解如何找到用户增长的根本动因。第2章 找到用户增长的根本动因

    2.1 没有痛点的用户增长是不持久的

    近几年创业的人越来越多，在这些创业失败的案例中，不乏一些

    UI设计非常漂亮的产品，但最终却因为用户增长做不起来而导致创业

    失败。这些产品失败的最主要原因就是没有找对痛点。

    美国硅谷有一家名为CB insight的知名独立智库，他们统计分析

    了几百家失败企业的“尸检报告”，总结出了创新创业公司失败的20

    大主要原因。其中，导致失败的最主要原因就是“没有市场需

    求”(No Market Need)，如下图所示。

    没有需求也就是产品与市场不匹配，其背后最根本的原因是找错

    了痛点，从而为用户提供了错误的解决方案(产品和服务)，用户不

    需要，当然也就不会有用户增长，这也就是我们通常所说的“伪痛

    点”。通俗地说，就是大部分用户的真实痛点是A，而你以为是B，并

    将A=B，因此为用户提供的是针对B的解决方案，最终辛辛苦苦做出来

    的产品，用户不使用，只能沦为美丽的废品(如下图所示)。创新创业公司失败的20大主要原因

    伪痛点分析图

    大家可能都还记得2015年国内的创业潮和资本热。只要有一个金

    点子，甚至连产品都没有，就可以拿到几百万甚至上千万的投资。由

    于资本的进入，催生了一大批创业公司的诞生，它们通过大规模的市

    场推广、广告投放等手段，在短期内获得了快速的用户增长。现在回

    过头来看，当时的创业公司99%基本上都已经倒闭了。

    2018年比较火的子弹短信，通过创始人的影响力和大量媒体的传

    播造势，短短十天内获得了400万的激活用户，但是在很短的时间内又

    迅速衰落下去。这些企业和产品死亡的原因有资本因素、有管理等原

    因，但最根本的原因是找错了用户痛点，用户的增长不能持续下去。

    2015年的时候国内还出现了很多上门服务的O2O产品，其中很多都

    是“伪痛点”项目，比如，上门理发、上门按摩、上门做饭等。为什么这些都是伪痛点？

    我们以上门理发为例来分析：相信很多人都有过这样的经历，每

    次走进理发店，好不容易理完发，一睁眼，发现发型不是自己想要

    的，结果通常还会为此懊恼好几天。因此对于理发这个需求来说，大

    部分用户的核心痛点是找不到合适的理发师(手艺好，剪得好看，性

    价比也高)，因此针对用户的痛点，对应的解决方案应该是，怎样才

    能帮助用户找到适合用户的理发师。

    而上门理发只是将用户不想出门，懒惰当成用户理发的核心痛

    点，从而给出了上门理发的解决方案。这个方案不仅没有解决大部分

    用户的真实痛点，还造成理完发需要打扫卫生的麻烦。而且陌生人来

    到家中，还可能带来安全和隐私等问题。因此，类似这样解决“伪痛

    点”的产品无论用户体验多么好，产品设计多么好看，最终也不过只

    是“美丽的废品”。

    痛点才是用户增长的第一要素，用户增长的第一步是找到用户痛

    点。2.2 痛点界定三角

    2.1节中，我们讲了因为找错痛点，导致很多产品成了“美丽的废

    品”，因而没有办法获得用户的持续增长。如果我们想要创建一个成

    功的产品，想要获得用户的持续增长，那么首先我们需要能够“去伪

    存真”，剔除伪痛点，发现真痛点。执行一个没有论证过的想法，将

    是一件十分危险的事件。

    因此，在着手做用户增长之前，我们要找到正确的用户痛点。但

    是如何才能界定痛点是否是真痛点？这可能也是很多用户增长从业人

    员最大的“痛点”。

    2.2.1 痛点界定三角公式

    在讲解如何找到真痛点之前，我们先来看看什么是痛点。

    简单地说，痛点就是痛苦的点，是用户在需求满足过程中遇到的

    问题，这种问题阻碍了需求的达成，造成了用户的痛苦。

    从痛点的定义中我们可以看出，要发现痛点必须弄清三点，具体

    如下。

    (1)用户：我们的用户是谁？

    (2)场景：在什么场景下进行什么事情？

    (3)问题：什么问题阻碍了用户需求的达成？

    也就是说，用户、场景、问题，这三个要素构成了痛点界定三角

    (如下图所示)，缺少三角中的任何一个元素去谈痛点，都可能导致

    痛点判断的不准确和伪痛点的产生。因为不同的人，在不同的场景

    下，遇到的问题也会不同，因而会有不同的解决方案。痛点界定三角

    下面我们以“吃饭”这件事情来解说痛点是什么。如果直接这样

    提问，那么得到的答案可能会五花八门，没人能说得清楚。但如果通

    过痛点三角，将吃饭这件事情放到三个要素里，答案就会一目了然。

    下图所示的是关于吃饭的痛点界定示例。关于吃饭的痛点界定

    (1)张三的痛点：因为忙没时间出去吃饭。张三在公司加班，没

    时间出去吃饭，用饿了么点了外卖，解决了自己的吃饭问题。

    (2)李四的痛点：陌生的地方找不到合适的餐厅请客。李四因为

    不知道国贸附近有什么比较好的餐厅比较适合请客吃饭，所以最终用

    大众点评找到了一家环境不错、口味好且比较适合宴请朋友的餐厅。

    (3)王五的痛点：找不到性价比高的场所请客。王五是大学生，比较看重性价比，所以通过美团团购选择了一家轰趴馆，节省了不少

    费用，大家也玩得很开心。张三、李四、王五三个人因为用户属性的不同，场景的不同，遇

    到的问题不同，当然最后的痛点也不同，因此解决方案(产品)也会

    不同。

    综上所述，我们在谈论痛点的时候，不要孤立地或者笼统地去

    看，一定要放在用户、场景、问题三要素中去详细考虑。

    以上只是简单地分析了痛点界定必备的三要素，要发现痛点，要

    为一款产品奠定用户增长的基础并没有那么容易，需要对用户、场

    景、问题进行详细分析。比如，如何定义用户？他们具有什么样的特

    征？如何确定场景？用户的问题那么多，什么样的问题才值得我们去

    解决？

    用户、场景、问题三者是密不可分的，一般来说分析用户会涉及

    场景和问题，同样，谈论场景和问题也不能脱离用户。为了让大家理

    解得更深刻，下面将对这三个要素分别进行详细深入地分析和论述。

    2.2.2 用户——定义目标角色

    说到用户，我们都知道用户很重要，但一旦具体到应如何分析用

    户，应分析用户的什么时，很多人往往又会感觉无从下手。或者只分

    析了用户的性别、年龄、收入、地域、喜好、行为等，但发现仍然没

    有得到想要的答案。

    要想分析用户需要有正确的方法和步骤，最重要的就是要去定义

    我们的用户。

    定义用户的目的是在产品开发之前，找到“用户共同体”，将对

    痛点和需求的讨论定义在一定的范围之内，从而帮助我们更好地理解

    用户，认清我们的服务对象是谁，这样才能有的放矢，实现用户增

    长。

    定义用户的本质实际上是将所谓的“用户”从这个词语里剥离出

    来，形成一个更具象的特定群体。下面我们就来看看如何定义用户。

    1. 定义用户的三大步骤定义用户是对“笼统”的用户进行细分，创建用户的人物角色，具体包含如下三个步骤。

    第一步：确定目标用户

    我们准备创建一个产品时，一般会有一些想法(我们会做一个什

    么样的产品，面向什么样的用户，用于解决什么样的问题)。这些想

    法实际上已经初步确定了我们的目标用户。比如，我要做一个针对小

    学生线上学习英语的产品；我要开发一个面向白领的交友App；我要做

    一个产品经理的知识付费平台……

    这里的小学生、白领、产品经理等就是我们初步确定的目标用

    户。但是，这里的用户还是比较笼统的，还不足以去找到真正的问题

    和痛点。

    第二步：用户群体细分

    通过第一步，我们已经初步知道了产品的目标人群，但是还不足

    以让我们更好地洞察我们的用户，这就要求我们对目标人群进行细

    分。用户细分首先需要找出用户细分因子，细分因子就是我们进行用

    户细分的依据或者维度。一般来说细分的方式有很多种：按用户目的

    进行细分，按使用周期进行细分，按照行为和价值观的组合等来进行

    细分等。

    比如上面提到的，我们要做一款面向小学生的在线英语学习平

    台，就可以进行不同的细分。

    (1)用户目的角度：用户学习英语的目标会有所不同，可能会有

    为了提高考试成绩的，有为了提升英语综合素养的，或者为了出国留

    学的。因此可以将用户目的简单划分为“提高成绩型”“素质教育

    型”“出国留学型”，如下图所示。

    (2)用户行为角度：如果按照用户的行为和价值观来划分，那么

    可能会分为“价格敏感型”“追求品质型”等。按目标来进行的少儿英语用户细分

    一般来说，根据不同的情况，可以将用户划分为3～6个细分群

    体。总体来说，要看这个细分因子对我们是否有价值。用户细分的核

    心思想是将有“共同特征”的用户进行聚类，而且这个聚类一定是要

    与我们的产品相关的。

    第三步：创建人物角色

    在通过某个细分因子对用户进行细分之后，我们需要根据细分因

    子创建用户角色。人物角色就是在人群细分的基础上，为每类人群加

    入更多的细节。目的是让我们能够更综合、更有感知地去了解和认识

    我们的用户。人物角色主要包含以下一些内容。

    (1)关键差异信息(目标、行为和观点)。

    (2)个人信息(性别、年龄、婚姻状况、籍贯、学历、职业、性

    格、兴趣爱好等)。(3)互联网使用情况(时间、频次、喜好等)。

    (4)人物角色简介。

    (5)附加属性。

    (6)通过人物角色想要达到的商业目标。

    (7)人物角色的优先级。

    (8)场景。

    下图就是我们根据少儿在线英语平台的“追求品质型”的细分用

    户创建的用户角色。少儿英语在线平台“追求品质型”人物角色图示

    2. 创建人物角色的三种方法

    上文中，我们讲解了用户定义需要确定目标用户、用户群体细

    分、最终创建人物角色三大步骤。初步确定目标人群比较容易，比较

    困难的是如何进行用户群体细分，如何创建人物角色。

    关于如何细分用户群体，如何创建用户人物角色这一点，Steve

    Mulder在《The User is Always Right》一书中介绍了三种方法。这

    三种方法主要是根据定量和定性的用户研究分析方法来区分的，因

    此，在介绍这三种方法之前，我们先来简单了解下定量和定性的用户

    研究方法。

    (1)定性研究：主要是指通过小规模的样本量来研究用户的方

    法，是一种开放式的研究，通过定性研究来发现用户的新想法和未知

    的问题。定性研究是一种低成本的方法，是通过探索用户“说了什

    么”，来揭示他们的目标和观点。主要包括用户访谈、焦点小组、用

    户观察、卡片分类、日记记录等。

    (2)定量研究：主要是通过大量的样本量来帮助验证定性研究的

    一些假设和想法。定量主要是研究用户“怎么做”的问题，因为用户

    往往说的和做的可能完全不一样，定量研究能够发现用户真正的行为

    是什么，主要包括问卷调查、AB测试、大数据分析等。

    下图中，我们通过用户所说、所做、定量、定性四个维度，分成

    了四个象限，各个象限中又可以加入具体的、不同的调研方式。用户研究矩阵根据具体采用的是定性研究还是定量研究，或者两者一起使用，Steve Mulde将如何进行用户群体细分，以及如何创建人物角色分成了

    三种方法，具体如下。

    (1)定性人物角色：第一种方法直接通过定性来进行用户细分，然后创建人物角色。这种方法相对来说是投入最低的一种方法，但是

    因为没有定量的调研，因此有可能导致最后的人物角色不准确。

    (2)经定量验证的定性人物角色：第二种方法则是先通定性研究

    来确定细分用户群体，然后再通过定量研究来验证用户细分群体，最

    后在验证的基础上创建人物角色。这种方法相对于第一种方法会稍微

    花费一些资源和人力。因为加入了定量调研，因此结果会更准确一

    些。但是如果通过定量研究得出的结果与定性研究不一致，则会重新

    去做研究，因而会花费更多的时间和精力。

    (3)定量人物角色：前两种方法都是细分出某一维度的细分选

    项，比如，按照目标用户使用产品的目的来划分。但第三种方法是先

    通过定性分出众多的、可能的细分人群假设，比如按照目的、按照行

    为等，然后通过定量找到最正确的人群细分，再来确定人物角色。

    因为假设的用户细分群体太多，需要投入大量的时间、人力、资

    金，但因为这种分析方式更全面，因此定量人物角色是三种方法中，更容易找到正确方案的方法。

    这种方法比较适合用于分析人物角色由许多变量决定，不容易弄

    清楚哪个变量的时候，而且公司愿意付出大量的金钱和时间成本的情

    况。下图所示的是创建人物角色的三种方法优缺点对比图。创建人物角色的三种方法

    以上三种方法各有优缺点，具体应使用哪种方法，则主要根据我

    们的项目背景以及应用场景而定。比如当我们没有太多的时间和资金

    可用来投入时，而且自己对未来有可能出现的风险有把握的时候，就

    可以采用第一种，通过定性去确定人物角色的方法。时间快，花费

    少，也省时省力。

    3. 用户、客户及利益相关方

    在互联网公司我们都喜欢说用户，比如腾讯的“一切以用户价值

    为依归”。但笔者想说的是，我们除了需要重视用户之外，还有两大

    群体不能忽略：客户以及利益相关方。这些都是我们在做用户研究和

    分析的时候需要考虑到的。只有我们关注不同群体的价值诉求，才能

    对用户认识更深刻、更系统、更准确。

    1)关于用户和客户

    用户：关于用户我们很好理解，就是使用我们产品和服务的人，不一定花钱购买或消费。比如，我们使用百度地图、微信、微博等，我们就是他们的用户。

    客户：客户就是购买产品或服务的人或组织，简单来说就是客户

    一定是要付钱的。客户可以是一个人，也可以是一家公司，比如，公

    司采购了一批电脑。

    用户和客户的关系主要包含如下几种情况。

    (1)用户就是客户：一般大多数的传统企业客户就是用户，你要

    使用企业的产品或服务就必须付钱。比如买衣服、吃饭、打车，等

    等。还有很多to B的企业软件和产品，他们的购买者和使用者是相同

    的人。

    (2)用户和客户完全不同：即产品和服务的使用者和购买者基本

    上是不同的群体，比如百度搜索，使用者一般是免费使用的，付费的

    是购买搜索页面投放广告的人或企业。虽然用户是免费的，但庞大数

    量的用户群体让产品本身变得有价值了，从而可以吸引众多广告主

    (客户)向百度页面上投放广告。很多互联网产品都是采取用户免

    费，通过其他方式赚钱的模式。(3)部分用户是客户：就是将部分用户转化成客户以盈利。比

    如，爱奇艺累计用户数高达好几亿，但是其付费会员即(客户)只有

    几千万。爱奇艺除了付费成为会员的客户之外，还有付费投放广告的

    客户。

    从上面的分析中，我们可以知道。有的产品仅仅只有用户(用户

    和客户相同)，有的产品既有用户，也有客户。对于后者，如果我们

    忽略了客户，则会导致我们认知的不全面，从而无法提供合适的解决

    方案。

    比如，最近几年特别火的K12在线教育(K12是kinderg-arten

    through twelfth grade的简写，是指从幼儿园到十二年级)，就涉及

    了用户(学生)和客户(家长)两个角色，使用者和决策者是分离

    的。如果我们仅仅只考虑用户，而不考虑作为决策者和购买者的家

    长，则会很难去发现真正的用户痛点，因为学生和家长对产品的诉求

    完全不一样。

    以小学生为例，他们除了日常上课和课后作业之外，家长还会为

    他们报名参加各种课外班。美术、舞蹈、绘画、钢琴……众多课外班

    就已经让他们疲于应对了。在线教育作为一种辅助手段，更看重趣味

    性，在快乐中学到知识，收获成长。而家长则更看重产品是不是可以

    随时检查孩子的学习情况，通过在线教育的学习是不是能给小孩带来

    改变，比如，可感知的分数提升，学习习惯和态度的改变，等等。因

    此，我们的产品既要考虑学生的痛点，也不能忽视家长的问题。不仅

    要让小朋友们喜欢，还要能打动家长，让他们愿意购买。如果只考虑

    到一点，不仅用户痛点容易找错，而且还会影响后期的用户增长。

    2)用户与相关利益方

    还有就是除了用户和客户之外，我们还需要关注利益相关方。所

    谓利益相关方，是指虽然不是用户和客户，但与用户和客户关系紧

    密。比如，上面提到的K12在线教育，除了学生和家长之外，学校、老

    师就是利益相关方，老师和学校虽然不直接付费，但他们可能会成为

    一个推荐者或者反对者的角色。如果以学校和老师的信任背书，去推

    荐某个在线教育产品，那么家长付费的可能性将会大大增加，用户增

    长也就更为容易；反之，则会对该产品产生不好的影响，影响用户的

    增长。2.2.3 场景——确定用户场景

    在讲解什么是场景之前，我们先来看一个与麦当劳有关的故事。

    很多年前，麦当劳为了提高公司奶昔的销量，雇用了专业的研究

    人员来调查顾客到底喜欢什么样的奶昔，是更甜、更黏稠，还是更凉

    的奶昔。通过专业的调研分析，麦当劳根据用户的喜好，开发了几种

    新的奶昔产品，没想到几个月过后，奶昔的销量仍然没有增加，研究

    人员就是找不到原因。其中一名研究员杰拉德·博斯特尔放弃了研究

    产品本身，转而对用户进行观察。他每天坐在麦当劳里面长达18个小

    时，观察买奶昔的用户的行为，从而得到如下几个发现。

    (1)买奶昔的人大多数都是在早上购买。

    (2)用户通常独自一人，除了买奶昔之外几乎很少购买其他食

    物。

    (3)他们一般不在店里喝奶昔。

    为了弄清楚以上现象的原因，杰拉德进一步与用户交谈得知，这

    些喝奶昔的用户大多数都是上班族，因为这些在早上买奶昔的用户每

    天上班都要开很长时间的车。在这么长的路途中，他们会感到百无聊

    赖，而且10点左右一般也会感觉有点饿，这个时候奶昔刚好可以打发

    无聊的时间，还可以解决用户有点饿的问题。

    用户也尝试过其他的早餐解决方案，比如吃香蕉通常几口就吃完

    了，而且消化太快，很容易又会饿。面包又会非常不方便，弄得手上

    都是油，车里面也到处都是面包屑。所以奶昔成了他们的最佳解决方

    案，一杯黏稠的奶昔要花很长时间才能吸得完，也能抵挡得住10点左

    右的饥饿感，放在车里也很方便。

    麦当劳在了解到用户购买奶昔的原因之后，针对用户的消费行

    为，重新开发了新产品，增加了奶昔的浓度，让他们可以喝更长时

    间。同时还在奶昔中加入了水果块，不是为了让用户感觉到健康，而

    是在他们的无聊旅途中增加一些惊喜。而且还在包装上采取了防漏设

    计，以保持车内的干净。通过重新改良的产品设计，麦当劳的奶昔销

    量得到了大幅度的提升。通过以上案例我们可以得知，如果我们仅仅是讨论用户喜欢什么

    口味的产品，而不是去观察用户在特定的场合和情境下的行为和目的

    是什么，那么我们无论多么努力也发现不了用户的真实的痛点。就像

    麦当劳奶昔案例中，谁会想到用户购买奶昔是为了填饱肚子和打发无

    聊的时间，而且用户大多是在车里吃奶昔呢？如果最终都无法提供正

    确的解决方案，那就很难持续带来用户的增长。

    既然场景如此重要，那么我们接下来就来看看什么是场景，它与

    我们上面提到的“奶昔故事”有什么关系。

    1. 场景是三个“间”

    如果要具体解释场景的话，那么我们可以简单地把场景归纳成三

    个“间”，即时间、空间、心间。时间和空间比较好理解，“心

    间”主要是指用户、事情和目的，是由用户的行为和心理构成的。

    通俗地说就是，场景是指在什么时间(WHEN)，什么空间

    (WHERE)，什么人(WHO)，做了什么事情(WHAT)，要达到什么样

    的目的(WHY)。时间、空间、心间(人物、事件、目的)几大要素构

    成了一个画面，这个画面就是场景(如下图所示)。

    场景本来是一个紧密相连的系统，三个“间”是密不可分的，但

    是为了让大家更好地理解，下面我们将三个“间”的几大要素进行拆

    分分析。场景构成图

    1)时间

    时间是指用户在什么时候使用我们的产品，比如，早上、中午、晚上、白天、黑夜等。不同的时间，用户的需求和行为会不同，痛点

    也会有所不同，因而需要对应于不同的解决方案。

    比如，我晚上关了灯，躺在床上，想在睡觉之前打开今日头条浏

    览新闻，但是屏幕太亮，很伤眼睛，于是我打开了夜间模式，让眼睛

    更舒服。今日头条的夜间模式，其实就是根据用户在不同的时间场景

    下，进行的产品设计。如下图所示的是今日头条的两种不同的阅读模

    式。今日头条的白天夜间阅读模式

    大家经常使用的滴滴打车App，该App除了有最常用的现时叫车功

    能之外，还有一个预约叫车的功能。这也正是从时间维度考虑了用户

    的用车痛点。比如，我们可能会遇到第二天凌晨四五点钟去机场的情

    况，这个时候如果临时叫车，一般会很难叫到，时间也比较赶，很可

    能会导致误机。滴滴的预约叫车功能则可以提前预约最近三天的车辆

    (如下图所示)，这个功能刚好能够解决用户的痛点。滴滴的提前预约叫车功能

    2)空间

    其实我们做产品与行军打仗、排兵布阵也有类似之处，地点(空

    间)就是我们不得不考虑的重要因素，《孙子兵法》总共13篇，就用

    了《地形》《九地》两篇来讲地点的重要性。书中提到：“夫地形

    者，兵之助也。料敌制胜，计险阨远近，上将之道也。知此而用战者

    必胜，不知此而用战者必败。”地形是克敌制胜的重要条件，高明的

    将领必须掌握运用地形的方法，掌握了研究地形的方法就能够取得胜

    利，反之则必定会失败。这说明“空间”对于战争胜利的重要性。

    李世民每次打仗都会亲自勘察地形，而不是将这项任务分派给他

    的部下，因为他说答案就在现场，“现场有神灵”，只有看到了现

    场，才知道如何根据实际情况用兵。《三国演义》中，关羽水淹七军

    就是因为了解到了当地的地理环境和气候条件，看到曹军错误地将部

    队驻扎在低洼地区，于是利用下雨的时候，放水淹了于禁的七军，而

    马谡则因为忽略了地形的因素而失了街亭。

    现代商业社会中，我们做产品也是如此，只有好好掌握“空

    间”的使用方法，才能成为真正的“上将”，才能打好“产品”这一

    仗。也就是说我们需要考虑产品是如何围绕空间与用户建立联系的，在家里、公司里、地铁上、路上、室内、室外等，不同的空间与用户

    建立的联系是不同的。

    比如，百度糯米就是利用了“空间”的方法来提升业绩，获得用

    户增长的。百度糯米利用用户空间的变化，通过实时大数据位置感知

    技术，对用户进行推荐。当用户进入某个商场或者商圈的时候，通过

    用户的地理位置，精准识别用户到店的场景，对于已经有糯米券的用

    户，直接提示用户有消费的券码。而对于没有券码的用户，则推送相

    关店家的团单消息。

    百度糯米通过对“空间”的运用，唤起了用户的消费需求，帮助

    用户做消费决策，解决了用户不知道吃什么，或者忘记使用券码而导

    致过期等问题。通过这样一个基于地理位置场景的推荐，使成单率提

    升了百分之十几，带动了GMV增长，从而获得了用户的增长。

    需要说明的是，商业行为中的“空间”既指现实中的空间，也指

    线上虚拟的空间。现实中的空间比较好理解，就是我们经常所说的地铁上、家里等，而线上则主要是指不同的平台，比如，知乎、美团、滴滴、网易新闻、微博等，它们是不同的场景，不同的空间，用户的

    行为和习惯完全不同。此外还包括同一平台下具体的某个环节和页面

    等，比如，首页、下单页、支付页、登录页等。

    3)心间(人物、事情、目的)

    心间主要包含了人物、事情以及目的三要素。

    所谓人物就是我们的目标用户，通过细分人群，去发现他们的人

    物角色。关于这一点，前文中已经有过讲解，这里就不再重点解释

    了。

    事情是指用户的行为，事情最重要的就是要有目标性，为什么要

    做这件事，通过这件事想要达成什么样的目的。一切脱离用户目的的

    场景都是假场景，目的代表着一种指向性，它是需求的前提。只有在

    有目的的事情中才能找到痛点。

    下面我们以喝咖啡为例，喝咖啡的目的有很多，可能是为了味道

    (在乎品质)、约会(看重环境)，或者其他。前几年兴起的创业咖

    啡厅主要是为用户提供创业交流、项目对接的场所。用户去创业咖啡

    厅的目的更多的是获得创业相关的资讯，以及与投资者、创业者等人

    员进行交流。如果我们忽视了用户的目的，就像一般的咖啡厅一样，只将关注点放在咖啡好不好喝、环境好不好等上面，这样就是找错了

    痛点，提供了错误的产品解决方案，那么这家咖啡厅的运营一定不会

    好，也不可能带来用户的增长。

    2. 场景是同理心

    场景还是一种同理心，场景的作用在于还原用户行为，站在用户

    的角度，去发现用户痛点，为用户提供正确的产品和解决方案。

    我们不仅要看用户怎么说，还要看他们怎么做。在产品开发之

    前，我们除了进行正常的调研之外，还要监测、观察，甚至模拟用户

    的行为，因为这样做往往能让我们发现不一样的东西。而对于已有的

    产品，则可以通过后台数据去分析用户的行为。

    上文提到的麦当劳开发奶昔新产品的案例，刚开始我们无法发现

    用户痛点，或者说找到的只是错误的用户痛点，就是因为我们没有将自己置身于真实的用户场景之中，只站在了自己角度去思考产品。杰

    拉德则通过观察，将自己与用户放在同一场景之中，才找到了正确的

    痛点和解决方案。

    《凯叔讲故事》的创始人王凯曾说过：“不为场景打造出来的产

    品与垃圾无异。”他在刚开始创业做《凯叔讲故事》这个产品的时

    候，非常自信，他觉得自己是央视主持人，还是小说演播艺术家，拿

    过很多奖，给孩子讲故事这个事情对他来说就是一件驾轻就熟的事

    情。于是，他用十分生动鲜活的语言，一天录了18个故事放到产品

    上。开始上线一段时间之后，收到了接二连三的投诉，说他讲的故事

    太过于鲜活了。王凯百思不得其解，难道讲故事不应该鲜活吗？不应

    该有感染力吗？

    直到王凯与用户沟通交流之后，才发现他之前根本没有考虑用户

    使用的场景，没有与用户保持同理心。听他讲故事的高峰期是在晚上8

    点半一直持续到11点半，一般是妈妈陪着孩子听故事，家长除了通过

    听故事让孩子学到东西之外，还希望孩子能够听着听着慢慢入睡，要

    不然很容易会影响到孩子的睡眠。而他之前的产品不是讲得不好，而

    是太生动了，孩子越听越兴奋，越听越不想睡觉，所以家长才会抱怨

    和投诉。

    于是他开始尝试根据用户的使用场景去调整产品，每天换一个故

    事，每个故事结束的时候附上一首生涩难懂的诗歌，比如，类似

    于“锦瑟无端五十弦，一丝一弦思华年”这样的诗歌，然后读个十几

    遍，每一遍的声音越来越小，直到似有似无。调整之后的新产品上线

    之后，得到了家长的一致好评。因为，听他的节目不仅能让孩子学到

    知识，而且还能让孩子很快入睡，不耽误孩子的睡眠。

    3. 场景是冲突感

    场景最重要的就是要有冲突感。美国著名的剧作家大卫·马梅说

    过：“吸引读者一直读下去最简单的方法就是冲突，如果一个场景没

    有冲突，就会让人看得兴味索然。每一个场景都必须要有某种形式的

    冲突，否则就需要重新改写。”

    场景本来是戏剧影视领域界的一个概念，原本是指戏剧、电影中

    的时空。剧本和影视中的冲突感，目的是为了让影视作品有张力，让观众愿意看下去。而商业场景中，也需要通过用户场景中的冲突感去

    发现痛点。

    生活中我们经常会遇到的这样的场景，开车去与朋友聚餐，将车

    停在商场的地下停车场。两个小时后，吃完饭回到地下停车场，却发

    现停车场实在太大，再也找不到自己的车了。这个时候就产生了场景

    的冲突感，这种冲突感是用户痛点和需求的起点。如果这个时候有车

    内定位装置将手机和车连接起来，再通过室内地图导航，就可以很好

    地解决场景中的冲突和痛点。“奶昔案例”正是因为研究人员通过观

    察发现了用户与产品之间的冲突，找到了用户痛点，为改进奶昔产

    品，提高销量提供了依据，最终获得了用户增长。

    2.2.4 问题——发现迫切性问题

    痛点是一种问题思维，痛点的价值在于“解决问题”。企业和产

    品经理首先要做的就是发现用户遇到的问题，然后通过产品去帮助用

    户解决问题。

    但是不同的用户在不同的场景中遇到的问题是不同的，就算是同

    一类用户也会遇到各种问题，并非所有的问题都有价值。那么到底什

    么样的问题才是最有价值的问题呢？决定问题价值大小的核心要素又

    是什么呢？

    迫切性是决定问题价值大小的核心关键，如果是单一问题，那么

    我们需要看这个问题的迫切性是否足够高。如果用户在需求的达成过

    程中遇到许多问题，那么我们要去发现用户迫切性最高，最需要解决

    的那个问题，也就是会让用户“愤怒的”“无奈的”的问题。只有这

    样的问题才是用户的核心痛点。

    下图中的横坐标表示问题的迫切程度，纵坐标代表用户的感知程

    度。迫切性和痛感是成正比例关系，问题的迫切性越高，则用户得不

    到解决就会越痛苦，痛感就会越强烈，当痛点超过了用户的容忍阈值

    的时候，用户就越有可能使用我们的产品，我们针对这样的问题所做

    的解决方案，开发出来的产品，也越有可能带来用户的增长。用户问题分析图

    比如，你到一个景区旅游，突然有点渴想喝水，但这个景区的矿

    泉水要50元钱一瓶，价格很高，而你也没那么口渴，那么你购买那瓶

    矿泉水的可能性就会较小。这个时候，虽然有需求，也遇到了问题，但由于你没那么渴，因此对于解决这个问题的迫切性就没那么强烈

    了。但如果此时此刻你是置身于一个荒无人烟、50度高温的沙漠中，已经三天没喝过一滴水了，这时一瓶矿泉水哪怕卖到100元钱你也会

    买。这个时候问题的迫切性很强，强到不喝水则可能面临着死亡。这

    就是用户最有可能为产品付费的痛点。2.3 本章小结

    因为本章的内容比较多，因此为了便于大家更好地理解，下面就

    来整体回顾一下本章主要讲过的内容。

    本章主要的核心是：痛点才是用户增长的根本动因，用户增长的

    第一步是找到用户痛点，开发出能解决用户痛点的产品，也就是痛点

    的解决方案。如果产品不能解决用户痛点，那么无论这个产品设计得

    有多么漂亮，最终也只能成为美丽的“废品”，哪怕通过各种方式和

    手段获得了短期的用户增长，也不能长久持续下去。

    因此，实际上在没有产品之前，增长就已经开始了。

    本章还讲解了如何通过痛点三角这个模型去发现痛点，痛点三角

    主要由用户、场景、问题构成，也就是说我们在界定用户痛点的时

    候，一定要将问题放在这三个要素中去考虑。

    1)用户

    用户分析最重要的就是我们应如何定义用户，定义用户的目的是

    找到“用户共同体”，把对痛点和需求的讨论定义在一定的范围之

    内，认清我们的服务对象是谁。定义用户主要分为三步，具体如下。

    (1)找到目标用户。

    (2)对目标用户进行细分。

    (3)在细分的基础上创造用户人物角色。

    接着，本章讲了Steve Mulde如何创造人物角色的三种方法，这三

    种方法主要是基于对用户的调研方法不同而定的，即定性创造人物角

    色、经定量验证的定性人物角色、定量人物角色。此外，在我们研究

    用户的时候，我们还不能忽略与用户相关的客户，以及相关的利益

    方。

    定义用户，创造人物角色之后，我们就能很清楚我们的产品面对

    的是什么样的人群，他们有什么样的行为和特征。2)场景

    场景最主要的就是三个“间”，即时间、空间、心间，通俗地说

    就是什么时间(WHEN)，什么空间(WHER)，什么人(WHO)，做了什

    么事情(WHAT)，要达到什么样的目的(WHY)。时间、空间、心间

    (人物、事件、目的)几大要素构成了一个画面，这个画面就是场

    景。

    发现痛点需要我们将用户置于场景之中，要有同理心，站在用户

    的角度，还原用户的行为，并在用户行为中发现冲突。

    3)问题

    将用户置于场景之中，去发现用户遇到的问题，但是并非遇到的

    所有问题都是值得去解决的痛点，最重要的是要看这个问题对于用户

    的“迫切性”程度。针对用户遇到的单一问题，我们要看这个问题的

    迫切程度是否高，如果用户遇到多个问题，那么我们最重要的是要找

    到多个问题中迫切性最高的那一个。迫切性越高，得不到解决的用户

    就会越痛苦，其就越有可能成为用户的核心痛点，当我们开发出这样

    的产品时，用户也越有可能使用我们的产品，也就越有可能带来用户

    的增长。

    如下图所示的是痛点三角分析模型图示。痛点三角分析模型

    总的来说，本章主要讲了痛点是用户增长的根本动因，是用户增

    长的第一步。我们可以通过用户细分找到我们的用户，将他们放在时

    间、空间、心间构成的场景中，去发现他们遇到的迫切性最高的问

    题。

    第3章中，我们将具体分析从哪些维度去洞察用户痛点。第3章 洞察痛点的五大维度

    第2章中，我们分析了用户增长的第一步就是找到用户痛点，并为

    用户提供解决方案(产品)，也就是将用户置于场景之中，发现用户

    最迫切、最需要解决的问题。本章我们主要讲解具体从哪些维度去寻

    找用户痛点。

    痛点看起来有很多，但痛点背后的人的本性是不会变的。实际

    上，很多痛点我们都可以从如下5个主要维度去思考。

    (1)生存：人们都想更好地生存。

    (2)效率：更高效率地去完成事情。

    (3)价格：以更低的价格买到想要的产品。

    (4)角色：需要向外展示自己的“角色”。

    (5)精神：实现内部精神世界的追求。

    当阻碍以上行为的问题出现时，痛点就有可能产生了。如下所示

    的是痛点洞察五大维度分析图示。

    因此，我们可以从以上5个维度出发去发现痛点，这里需要强调的

    是，具体是什么痛点，仍然不能脱离用户、场景、问题三要素。下面

    我们就对每个维度进行逐一分析。痛点洞察五大维度分析图3.1 生存痛点：发现影响用户生命和财产的问题

    生存与繁殖是人类与生俱来的本能，“长生不老”是人类亘古不

    变的追求。从古代秦始皇派出五百童男童女前往东海求取长生不老仙

    药，到现在医学和科技的发展进步，人类无不想延长自我的寿命。

    可以说，人最大的痛就是害怕生命的逝去。生病、挨饿、劳累等

    一切威胁到人生命的事物都会让人产生恐惧，感到痛苦，从而人们想

    摆脱这种痛苦的情绪就会十分强烈。因而，与“生存”有关的痛点最

    容易被用户感知，最容易被企业发现，从而引发商业行为。

    人类在茹毛饮血的远古时代，因为资源缺乏，觅食、储食、御寒

    等十分重要，没有这些他们很可能就活不下去。因此，在远古时代，人类都需要保护自己的食物等财产，因为这些在一定程度上代表了生

    命的延续。

    3.1.1 “生存”痛点分析

    我们可以从痛点的方向、涉及的主要行业以及产品的属性三个角

    度来具体分析与“生存”有关的痛点，如下图所示。“生存”维度痛点分析图

    1. 痛点方向

    在现代社会，虽然财产的损失并不会直接威胁到生命，但是受几

    百万年以来人类形成的基因和心理的影响，当财产受到威胁的时候，人类也会产生恐惧和痛苦。因此，这里讲的“生存”是一个大的概

    念，不仅仅与人的直接生命有关，也与人所拥有的资源、财产等有

    关。

    因此，我们所说的与“生存”有关的痛点主要包含用户的生命和

    财产两个方面。凡是会影响到用户生命和财产的迫切问题都有可能成

    为痛点。

    (1)与生命有关的：对生命不安全、不健康的担心。

    (2)与财产有关的：对财产不安全的担心。

    这只是寻找痛点的大方向，具体到用户痛点是什么，还是要将不

    同的用户，放在具体的场景下去思考。比如，以空气污染为例，在北

    京等雾霾严重的城市和地区，用户关注的痛点可能是雾霾的危害，而

    对于刚装修完的房子考虑的则可能是能不能净化甲醛等。因此，对不

    同的用户需要提供不同的解决方案。如果生产空气净化器的厂家将一

    款去甲醛的产品推荐给希望能去雾霾的用户，则很难带来用户增长。

    2. 行业角度

    从行业来看，这一类痛点主要与医疗、餐饮、化妆品、财务等衣

    食行行业密切相关，当遇到这些行业和产品时，我们可以多从“生

    存”维度去思考用户痛点。

    大家所熟知的王老吉，就是解决了用户吃火锅等“怕上火”的痛

    点。

    支付宝解决了用户怕支付不安全的痛点。

    很多中小型互联网金融平台也是从用户担心理财不安全的痛点出

    发，向用户传递安全、专业的品牌形象和主张(如下图所示)，建立

    用户的信任感，这样更容易获得用户的增长。理财“安全”海报

    3. 产品角度

    从产品的角度来说，这类痛点一般与产品的功能或者功效相关。

    比如，我们经常使用的插座，安全性就是用户最大的痛点。不安

    全的插座特别容易引发火灾、触电等，伤及人身安全。公牛插座因为

    解决了用户安全的痛点，获得了快速的用户增长，靠“安全”成为行

    业的领导者，将一个“小生意”做成了一年销售额达67亿的大生意，公司市值高达56亿。下图所示的是公牛插座宣传其产品安全性的海

    报。公牛插座安全海报

    沃尔沃汽车主打安全也是出于同样的原因，还有很多化妆品主打

    的不伤皮肤、快消品的不含添加剂等卖点都是从与“生命”有关的产

    品功能出发去发现用户痛点。

    3.1.2 “生存”痛点实现用户增长的关键“生存”看似是最基本的维度，却是用户感知最强烈、最直接的

    维度。对企业来说，这种痛点最容易被发现，因此，竞争也最激烈，会造成很多产品和服务都在说一个相同的痛点的问题。这种情况下，要想实现用户增长，又该怎么办呢？

    首先是要发现痛点。

    其次，更重要的是，如何让用户相信你的解决方案，让用户觉得

    你是真正解决了他的痛点。最关键的就是需要找到痛点可“信任”的

    支撑，才有可能获得用户增长。

    下面我们来看看在医疗整形行业比较火的一个App——新氧，是怎

    么做的。

    新氧，是目前国内最大的医美社区和电商平台，是互联网医美上

    市第一股，平台拥有2500万用户，超过7000家医美机构入驻，成为互

    联网医疗领域又一家独角兽企业。

    新氧App的成功，首先在于其能洞察行业，发现痛点机会。这是一

    个“看脸”的时代，随着“颜值时代”的到来，越来越多的人希望通

    过改变外貌在工作和生活中获得更多的优势和机会，医疗美容行业也

    因此得到了快速地发展。很多企业也看到了这个机会，于是通过互联

    网，将很多医美机构搬上网络，各种医美App应运而生。但很多医美

    App都没能做起来，或者拿不到融资，最重要的原因就是他们没有找到

    用户痛点。那么医美行业最大的用户痛点究竟是什么呢？

    医美行业最大的问题其实是信任问题，用户首先考虑的一般是这

    家医院安全不安全。很多用户担心钱花了，人没变美，反而变丑了，更糟的是对身体还造成了伤害。网络上各种整形失败的报道和案例，更让很多爱美的人对整容望而却步。不安全、不放心成为阻碍用户使

    用医美App的最大痛点。谁先解决这个痛点谁就有希望首先赢得用户

    增长。

    其实，除了新氧之外，还有很多企业也看到了医美行业高速发展

    和成长的机会，但是他们大多数的App仅仅是医院、医生信息的罗列和

    汇集，比如医院的环境展示、医生的介绍、医院的实力，等等，这些

    信息根本不能解决用户的信任问题。而新氧之所以能够成功，受到用户和投资机构的青睐，是因为新

    氧直接从用户痛点出发，从以下几个方面解决了用户信任问题。新氧的“安全”保障发布会(1)真实消费者感受展示，增强消费者体验感知：以整容的消

    费者上传的整形日记作为切入点，新氧在短短几年时间内已经积累了

    几百万篇的消费者整形日记。通过日记让消费者和潜在用户进行交

    流，帮助潜在用户做消费决策。医生说什么不重要，重要的是让潜在

    用户看到真实的案例，感受到消费者在整容过程中心理和身体的变

    化，提前看到真实的效果，从而缓解想整容的潜在用户的焦虑和担

    心。

    (2)建立评价体系，树立口碑，强化信任：这些整容日记，形成

    了对医疗机构的评价标签，建立了真实的用户评价体系，为用户做出

    判断提供了依据。用户知道哪家医院更受欢迎，哪位医生口碑更好，更擅长什么项目，从而减少恐惧感。新氧利用消费者的整形日记在很

    大程度上解决了用户的信任问题。

    (3)严格准入机制，打造安全防护标准：排除“三非”，即非正

    规机构、非专业医师、非CFDA认证产品，只有正规医院和医生方可入

    驻。并与国家计生委医生资格查询通道打通，可以在线查询医生和药

    品信息。而且在全国几百个城市派驻专门人员，对这些医院进行实际

    核查。这些举措都是在帮助建立用户对平台的信任感。3.2 效率痛点：一切违背人类懒惰天性的点都是增长

    点

    在远古时代，保存体能对人类来说特别重要，只有有充沛的体能

    才能获取食物、逃避洪水猛兽，以及抢夺地盘、获取配偶等。因此人

    类必须将体能花费在最重要的事情上，只有这样才能更长久地生存和

    更好地繁衍后代。随意地浪费体能，是对生命的一种威胁。久而久

    之，人类慢慢进化出“懒惰”的本能和基因。

    因此，当我们遇到比较复杂、烦琐，需要消耗大量体力和时间的

    事情时，就容易感觉到痛苦。比如，大家一定记得，我们在上学期间

    教室里出现最多的一句话就是“书山有路勤为径，学海无涯苦作

    舟”。为什么是“苦作舟”？因为学习需要勤奋，需要努力，而这是

    一件非常耗费精力的事情，是和人的“懒惰”相悖的，所以我们会觉

    得“苦”。

    不过，这种违背人类惰性天性造成的痛苦恰恰是商业的机会点。

    这也就是本节将要讲解的与“效率”有关的痛点，即是什么问题影响

    了效率的提升，具体来说，就是由于不方便、不快捷、复杂烦琐造成

    的“痛”。

    当我们通过解决方案去提升效率，减少用户思考和付出时，解决

    了这些问题，就能带来商业的价值。因为懒得走路，所以我们有了马

    车、汽车、火车和飞机。因为懒得做家务，所以我们有了保洁公司，有了58到家，现在甚至还有扫地机器人。

    到底是什么阻碍了“效率”的提升？总体来说有三个方面——时

    间、空间和体验，具体说明及图示如下所示。

    (1)时间：太花时间。我们需要思考如何帮助用户更好地节省时

    间。

    (2)空间：距离太远。我们需要思考如何帮助用户更少地耗费体

    力。

    (3)体验：体验太差。我们需要思考如何让用户的使用更简单更

    方便。与效率有关的“痛点”

    3.2.1 时间的痛点

    商业社会，时间非常重要。时间就是货币，时间就是价值。下面

    我们来看看是什么造成了时间的浪费，阻碍了效率的提升，造成了用户的痛。

    (1)内容太多，选择太花时间——帮助用户做决策，快速找到

    用户想要的东西。

    (2)速度太慢，需要等待很久——让用户更少等待，变相地增

    加了用户的时间。

    (3)时间有限，一心不能两用——碎片化时间利用，让用户一

    分钟当两分钟用。

    1. 帮助用户做决策

    移动互联网的出现，无论是在时间上还是在空间上，都进一步拓

    展了我们生活的边界。移动互联网将各种信息、物品等搬到网上，让

    我们能够随时随地享受科技带来的各种便利。但网络在给我们带来便

    利的同时，还为我们带来了另外一个需要面临的问题，那就是网上的

    内容越来越多，信息越来越过载，各种平台的规模也越来越大。例

    如，淘宝有1000多万的卖家，十几亿的商品；美团上有500多万商家。

    信息过载的本质是指通过现有的方式已经无法完成信息的匹配，也就是说，用户已经无法高效地找到所需要的东西。内容太多，选择

    太难，太花时间，这就是用户最大的痛点。

    如何帮助用户找到他想要的内容，帮助用户快速决策就成为关

    键。很多产品就是发现了用户这样的痛点而获得用户喜欢的。

    下面以电影为例来说明，仅IMDB就收录了180万部电影，这还只是

    其中一部分，而这些电影若以每部2小时计算，就算是不间断地看，全

    部看完也要花费410年的时间……在国内，仅2016年网络大电影就有

    2500多部，院线电影460多部。在如此多的电影中，对用户来说，如何

    选择的确是个难题。

    下面我们再来重点看下豆瓣电影是如何帮助用户做决策的。

    作为我国最大的观影决策平台，豆瓣电影影响用户决策的核心就

    是评分和评论。大家都喜欢在看电影之前先去看看豆瓣的评分和评

    论，评分和评价系统很好地解决了用户痛点，节省了用户时间。比如，最近有几部新片上映，今天晚上准备去看电影，但是对看

    哪一部电影又犹豫不决，打开豆瓣电影，通过用户的评分和评价，很

    快就能选择到口碑较好的电影(如下图所示)。

    豆瓣电影评分和评价页面在评分和评价的基础上，豆瓣电影还通过榜单、主题标签分类等

    帮助用户做决策(如下图所示)。比如，周末一个人待在家里，想看

    一部恐怖片，这时就可以一下子想不起有哪些好看的恐怖片，这时就

    可以通过豆瓣电影恐怖片排行榜，快速做出决策。豆瓣电影片单和榜单页面

    除了豆瓣之外，还有很多产品也是在海量的信息中帮助用户做决

    策，具体如下。

    大众点评帮助我们在海量的餐厅中选择餐厅，让我们快速找到想

    去的餐厅。

    马蜂窝通过旅行攻略，在旅行前为我们制定吃喝玩乐游住行等出

    行决策，让旅行没有后顾之忧。

    2. 让用户更少等待

    我们一定都有过这样的经历：与朋友一起去吃饭，遇到火爆的餐

    厅，需要排号等位；去医院需要挂号排队；互联网刚兴起的时候，打

    开个页面也要等待半天。等待总是让人痛苦的，而用户又极度不愿意

    忍受等待的痛苦。

    有研究表明，用户打开一个网页，如果等待时间超过10秒，99%的

    用户都会不再等待下去，而是关闭这个网页。Google曾做过研究发

    现，他们的网站访问速度每慢400ms，就会导致用户搜索请求下降

    0.59%；而Amazon网站的延迟每增加100ms则将导致收入下降1%。

    因此，我们要做的就是发现用户等待的痛点，通过合理的解决方

    案减少用户的等待时间。

    再比如，滴滴打车，是因为在创立滴滴之前，程维曾在阿里巴巴

    工作，需要北京、杭州两地跑，经常需要提前两个小时打车，即便如

    此还是会因为经常打不到车而误机。自身的感同身受，让程维意识到

    乘客打车难的问题。于是他决定做一款连接用户端和司机端的产品，让用户方不再等待，从而能够快速地打到车。

    “美团外卖，送啥都快”这句slogan大家一定都记得，美团不仅

    解决了用户在家不愿出门吃饭的问题，还解决了用户不愿意等待太久

    的痛点。

    还有，笔者曾经在百度负责过的百度地图，也是在帮助用户节省

    时间，让用户减少等待。我们在出行的时候，总是会怕堵车、等待，或者找不到地方。路况预测、多路线导航(如下图所示)、行程助手等功能就是在通过各种方式让用户在出行过程中减少等待，解决用户

    怕堵车、怕找路而花时间的痛点。百度地图多路线导航功能

    3. 碎片化时间利用

    人的一天只有24小时这一点是固定的，谁也没有多出一分钟也没

    有少一分钟。工作8小时，睡眠8小时，这16个小时一般是固定的时

    间。此外，我们还剩下8小时，这剩下的8小时，需要吃饭、等车、走

    路、刷牙、洗澡，等等。真正剩给我们学习或者处理其他事情的时间

    真的非常少。时间少，事情多，这就是用户的痛点。该如何解决呢？

    如果能帮助用户解决这个痛点，我们的产品就容易受到用户的欢

    迎，用户就更有可能使用我们的产品，从而获得用户增长。

    比如，喜马拉雅FM，用户每天平均使用时长达128分钟，这真是一

    个惊人的数字，相当于从剩下的8个小时里“抢”了2个多小时。喜马

    拉雅FM之所以能够做到帮用户“抢”时间，实际上是帮助用户利用好

    了碎片化的时间，即变相地为用户节省了时间。

    喜马拉雅FM最大的特点就是，它是一种有声App，是一种“伴随

    式”媒体，它既与其他App竞争，又不与其他App竞争。因为这种“伴

    随性”可以让它与其他App以及耗费时间的事情共存，而不是有你没我

    的关系。

    比如，我们可以在使用微信、在刷微博时候使用；也可以在上班

    下班的路上、公交车、地铁中，听自己喜欢的内容；甚至还可以在做

    家务、吃饭、运动健身的时候使用喜马拉雅FM。喜马拉雅FM这种“耳

    朵里的生意”，让它可以伴随在用户碎片化的时间和空间里，将用户

    的碎片化时间充分地利用起来。喜马拉雅FM场景海报如下图所示。喜马拉雅FM场景海报

    得到App的创始人罗振宇曾说过：“得到App的价值不是为用户提

    供知识，而是为用户节省时间。”得到App不仅可以让用户利用碎片化

    时间学习，还能让用户在更短时间内获得更多的知识，比如，“每天

    听本书”的栏目(如下图所示)将一本书的框架和精华内容压缩到30

    分钟以内，让我们原本要花几天甚至更久时间才能看完的一本书，现

    在只需要半个小时不到就能了解其中的内容了。得到App“每天听本书”页面

    3.2.2 空间的痛点

    “一骑红尘妃子笑，无人知是荔枝来”，杜牧这首诗描写的是当

    年唐明皇为了博得杨贵妃的欢心，命人快马加鞭从南方将荔枝运到长

    安。长安，也就是今天的西安。当年，在长安要想吃到南方的荔枝，这个难度相当大，因为距离太远。

    荔枝产于岭南，也就是今天的广东一带，广东距离西安有2000多

    公里，而当时的运输采用的是快骑驿送，就算一匹马日行千里，马不

    停蹄，也要4天时间才能到达。据说当年，为了让杨贵妃吃到新鲜的荔

    枝，每一次运送荔枝都要累死好几匹马。

    最近笔者在看电视剧《一代名相陈廷敬》，里面提到康熙到江南

    考察，因为路途太远，来回要花三个月时间。

    古代人进京赶考，要么走路，要么坐马车，在路上花费的时间少

    则几个月，多则一年半载。

    可见距离的遥远，给大家带来了多少麻烦和痛苦。人类的历史其

    实就是一部不断发现人类的痛苦、拉近空间的距离、提升人类效率的

    历史。

    随着科技的进步与发展，我们有了火车、汽车、高铁、飞机，这

    些交通工具大大地提高了我们的效率，解决了古人遇到的出行不便

    的“痛点”。

    当年杨贵妃要吃个荔枝是多么不容易，在如今的西安想要吃个荔

    枝就方便多了，上午广东新摘下来的荔枝，通过空运，可能下午就能

    在楼下的超市买到。

    从我国的大多数地方去一趟江南地区(江浙一带)，一天就能走

    个来回。

    去北京参加考试、出差，几个小时就能到达。

    在互联网时代，很多产品实际上都是为了解决用户在距离上的痛

    点，具体如下。(1)淘宝：解决了购物不方便的痛点，没有淘宝之前，我们可能

    要坐很久的地铁或者公交到很远的商场去选购衣服等商品，十分麻

    烦。

    (2)携程：在没有携程之前，出差、旅行订酒店十分不方便，尤

    其是如果遇到大半夜到达一个陌生的城市，有可能会因为订不到酒店

    而露宿街头。而携程通过网络可以实现提前预订，这一点很好地解决

    了跨距离的用户的痛点。

    (3)猫眼：猫眼没有推出在线订座的功能之前，我们无从知道一

    部电影是否还有票，一般要提前到达电影院，要么排很长的队来买

    票，要么票已经卖完了。

    可能大家会说，空间距离造成的痛点大家都知道，好的模式都已

    经做完了。其实未必，还有很多因空间距离造成的痛点，关键还是看

    我们是否能发现。我们来看最近两年比较热门的一家公司VIPKID，它

    是怎么发现和解决空间距离的痛点的。

    VIPKID是一家在线1对1的少儿英语教育机构，成立时间只有短短5

    年，估值已达35亿美元，营收超过50亿。这50亿，新东方用了19年，好未来用了13年。50亿的背后是因为VIPKID发现了我国少儿英语教

    育“距离”的痛点，并通过解决痛点，满足了用户的需求。

    在我国，许多家长越来越重视孩子的英语教育，尤其是很多80后

    家长不希望小孩仅仅会哑巴英语，希望孩子可以说一口流利的英语，为孩子在未来的竞争中赢得更多的机会。VIPKID的创始人分析了当时

    的K12英语教育，发现国内市场上主要是低端的、没有资质的外教。而

    人们所认为的高质量的北美外教十分缺乏，许多有消费能力的家长，在国内找不到好的外教，也不可能将孩子送到北美去。这个时候用户

    的痛点就产生了，距离就成了用户需求的最大阻碍。

    那么，如何解决用户的痛点？

    VIPKID将视角放在了更远距离的北美。通过线上教学，将北美外

    教与国内的学生连接在一起，建立起一套高效的、对接中美教育的共

    享经济模式，缩短了高品质外教与用户之间的空间距离。VIPKID迅速

    与以菲律宾外教为主的51TALK、欧美外教为主的哒哒英语形成了差异

    化。经过几年的积累，VIPKID消除了距离带来的痛点，连接了超过6万名高品质的外教，在整个在线少儿英语市场中营收、占有率都超过了

    50%，成为行业的领军者。

    VIPKID的成功正是因为解决了由于距离产生的痛点，让国内的高

    端用户可以跨越距离享受到北美外教的服务。

    3.2.3 体验的痛点

    在日常生活中，你是不是经常会遇到这样的问题？

    (1)刚买了一台电视机，可是遥控器上的按钮多得让人不知道如

    何操作，尤其是一些老式的电视机，除了电视机遥控器之外，还有一

    个机顶盒的遥控器(如下图所示)，面对两个遥控器通常会让人手足

    无措。

    (2)买了一台空气净化器，看完厚厚的说明书还是不知道应该如

    何操作。

    (3)面对一扇门，不知道是该拉还是该推。……电视和机顶盒遥控器

    美国心理学家唐纳德·诺曼将这些设计不佳、不方便用户使用和

    操作的物品，统称为“诺曼”，如上面提到的“诺曼遥控器”“诺曼

    净化器”“诺曼门”等。其实不管是在传统行业还是新兴的互联网行

    业，都有很多这样的“诺曼门”，这些“诺曼门”成了用户需求的阻

    碍，让用户感到痛苦和难受，这也是我们发现痛点的来源。

    因此，我们在思考用户痛点的时候，可以看看到底有哪些产品和

    服务让用户感到体验不好、难操作、不好用、不方便，从而创造新产

    品和发现新商机。

    那么，应该如何解决用户生活和工作中遇到的这些“诺曼门”，来帮助用户消除痛点呢？

    最重要的就是让产品和服务“简约”化。

    简约不是简单，也不是简陋，更不是减掉重要的功能。简约的本

    质：一是减少用户的认知负担；二是减少使用负担。也就是让用户少

    思考，让产品更易用，最终目的是提高效率。

    张小龙说过：“任何一个工具都是帮助用户来提高效率的，用最

    高效率的方法去完成他的任务，这就是工具的目的，工具的使命。微

    信也是一个工具，所以微信的目的也是帮助用户用最高效的方法去完

    成他的任务。什么才是最高效的方法呢？就是用最短的时间去完成任

    务，也就是说，一旦用户完成了他的任务，他就应该去做别的事情，而不是停留在产品里面。”

    大家可能会觉得张小龙让用户“用完即走”的产品观，与我们经

    常提到的“黏住用户”的原则相悖，其实不然。笔者的理解是，“用

    完即走”不是想让用户离开微信，而是在微信的功能和操作使用层面

    让用户感觉易用、顺畅、没有阻碍感。让用户无论是在聊天、购物，还是分享、点赞、看文章的时候都能保持高效。“用完即走”的背后

    是减少用户使用产品的痛苦，增加用户的愉悦感，用户走了还会再

    来，我想这就是产品设计的最高境界。

    但要做到“简约”并非易事，因为人类都有一个心理模式，那就

    是人们通过经验、训练等，对自己以及外在事物和环境形成的心理认知。对产品来说，由于产品经理和使用者角色的不同，会有两个模

    式，具体如下。

    (1)设计模式：产品经理或者设计人员对产品概念的认知，也就

    是站在设计的角度看产品。

    (2)用户模式：用户认为产品应该如何使用和操作，也就是站在

    用户的角度看产品，想象一套产品该如何运行的模式。

    实际情况是，产品经理和用户之间是没办法直接沟通的，他们需

    要通过产品去连接，我们将连接设计模式和用户模式的中间环节称为

    系统表象，也就是系统的外显部分，产品经理让产品呈现的状态。这

    样就形成了一种“设计-系统-用户”模型，如下图所示。

    产品体验心理模型

    用户通过产品的视觉、外观、用户手册、操作引导等做出反应，而产品经理或者设计人员则需要根据自己的设计模式为用户提供产品

    呈现。当提供的产品与用户操作的动作一致或者趋近时，用户体验才

    会好。也就是说，最佳的情况是设计模式与用户模式相吻合，而且按

    照设计模式做出来的系统表象等也能符合设计模式，这样就不会存在用户在使用产品中遇到操作不便等问题，即我们常说的“所见即所

    得”，否则就会出现之前所说到的“诺曼门”。

    因此，产品经理和设计人员要做的事情就是：第一，要和用户沟

    通，真正了解用户的心理模式；第二，通过了解用户的心理模式，调

    整自己的设计模式，尽量保证系统表象能呈现出符合用户心理的设计

    模式，从而解决用户的痛点。

    比如，在功能手机时代，手机的按键特别多，有时候操作一个功

    能需要上下左右不断地切换，十分不方便。而iPhone的出现，仅仅凭

    借一个3.5英寸的玻璃屏幕和一个单一的Home键，以及触屏操作，就让

    用户纷纷将功能手机“抛诸脑后”。因为，iPhone让我们的手机变得

    更加简单易用，简单到几岁的小孩，你不用教他自己都会用。真正实

    现了设计模式-系统表象-用户模式三者的一致性。

    苹果手机发现了用户使用不方便的痛点，而“一撕得”则解决了

    用户在使用纸箱中遇到的不方便难题，开发了拉链纸箱，对纸箱行业

    进行了颠覆。

    很多女生一定都有过这样的体验，在网上欢快地购物之后，好不

    容易等到大大小小的一堆包裹送到家了，心情本来十分激动。但这些

    包裹里三层外三层用厚厚的胶带缠绕起来，拆起来十分不方便，若不

    使用剪刀等工具，根本打不开。费力地打开包裹也多少影响了原来兴

    奋的情绪。

    “一撕得”创造性地在箱子上设置了一个拉链，只要轻轻一拉，就能打开快递箱(如下图所示)。这样一个箱子，凭借不缠胶带，让

    用户开启方便，让商家打包效率更高，一举成为淘宝、京东、唯品

    会、聚美优品、小米、小红书等上百家品牌的合作伙伴，一年销售额

    达到6个亿。

    虽然是一个看起来非常简单的拉链设计，但实际上这个创新，是

    符合用户的心理模式的，让设计模式-系统表象-用户模式实现了真正

    的统一，让用户不用思考，方便操作。传统纸箱和“一撕得”纸箱3.3 价格痛点：用户要的不是便宜，而是“占便宜”

    有个成语叫“趋利避害”，趋利避害是人的一种本性。前面两节

    我们讲的“生存”和“效率”实际上就是在讲“避害”，而本节将要

    讲解的寻找痛点的另一个维度“价格”则是“趋利”。当人们想要某

    件商品或者服务，而由于某些原因不愿意或者付不起费用的时候，痛

    点就出现了。

    3.3.1 价格的痛点误区

    价格是产品实现用户增长最大的利器，我们常常会看到很多企业

    和产品利用价格这把利器撬动用户增长的案例。大家一定还记得当年

    的网约车大战，滴滴当时通过为每个用户补贴5元，一周之内订单涨了

    10倍，第二周涨了50倍，订单量由10万直接涨到500万。快的紧急跟

    进，一个月内快的和滴滴总共补贴超过24亿，在很短的时间内，两家

    公司占据了全部打车市场份额的98%，一年时间内将一个品牌拉到了

    100亿美金的估值。还有当年的杀毒软件之战，360后来居上，靠

    着“360杀毒永远免费”将瑞星、江民、金山、卡巴斯基等行业老牌巨

    头掀下马，颠覆了整个杀毒行业。

    以上案例无不说明价格对用户，对一个产品的用户增长的重要

    性。大家可能会觉得关于价格痛点没有什么可说的，只要“低价”就

    行了，谁不喜欢便宜啊？上面的滴滴和360的例子不就说明只要价格低

    就可以了吗？

    事实真是这样吗？如果是这样，那么市场上应该有很多类似于滴

    滴和360这样靠“价格”成功的公司。如果价格低就能受用户欢迎，就

    能卖得好，那么为什么很多街边小摊，很多“10元店”却无人问津

    呢？

    表面上看价格高是阻碍用户消费的痛点，用户购买是为了价格

    低，其实用户购买不仅仅是因为价格，还有价格背后的价值。仅

    仅“价格低”是没有意义的，对企业和用户增长来说都是不长久的，价格必须与价值相关联。

    心理学上有个名词叫“心理账户”，即：心理账户=心理收益-心

    理成本。所谓心理收益是指心理感知的收益，而非实际收益，心理成本亦

    然。用户有趋利避害的本能，对我们来说，要做的就是让用户感受到

    更多的利，而受到更少的害(也就是尽量让心理成本小于实际成本，并且放大心理价值，如下图所示)。只有心理账户的值大于零，而且

    达到一定阈值的时候，也就是只有当用户心理感受到有利于自

    己，“贪”的行为才会被触发。注意，关键词是心理，认知大于现

    实。

    心理成本和心理价值图

    用通俗的话说就是，让用户觉得自己赚到了，物超所值。用户要

    的不是便宜，而是“占便宜”。“价格痛点”的真正解决方案，不是

    低价，而是让用户觉得有价值，用户感受到产品的价值超越了产品的

    价格。比如，小米就是这样一个例子。2018年7月小米上市，市值突破500亿美元。在上市之前，雷军的

    一封公开信中提到：“小米的使命是，始终坚持做感动人心、价格厚

    道的好产品，让全球每个人都能享受科技带来的美好生活。”

    “感动人心、价格厚道”不仅是小米对用户的承诺，也是“价格

    痛点”的正确的打开方式。在小米手机之前，市场上的高端智能手机

    的价格普遍都在4000～6000元，比如三星、苹果手机。要么就是几百

    块钱的，品质非常差的山寨手机。而很多人买不起高端智能手机，又

    想享受到高端智能手机的体验。小米横空出世，配置与当时的高端智

    能机相当，却只要1999元。小米追求超高性能和超高性价比，提供能

    让用户尖叫的产品，这是小米的立身之本，是小米一切商业模式、产

    品策略、营销方法成立的前提。

    因此并不是低价就能够成功，山寨机价格更低，但成功的是小

    米。因此，请记住，低价不是用户的痛点，心理价值才是。

    3.3.2 低价痛点要带来用户增长需要其他相关支撑

    “价格痛点”看似最简单，最容易发现，但实际上也是最不容易

    操作的。因为“低价优品”一般意味着公司成本更高，利润更低。对

    很多企业来说，仅靠低利润来维持公司的运转将会十分困难。因

    此，“价格痛点”的实现需要企业其他行为做支撑，才可能获得持久

    的用户增长。

    1. 以量取胜

    所谓“以量取胜”，通俗地说就是“薄利多销”，即在单个产品

    利润低的情况下，如何通过扩大销量来形成规模效应，取得总体上盈

    利的增加。还是以小米手机为例，雷军虽然宣称硬件业务的综合净利

    率不会超过5%，但小米手机的整体销量却十分庞大，仅2017年这一

    年，小米手机的出货量就达到9200万部，即使一部手机只赚100元，这

    个销量的利润也是十分巨大的。

    因此，在价格很低的情况下，我们需要思考如何通过各种手段，比如强化渠道、提升效率、扩大宣传等举措提高产品的销量，实现真

    正的增长。

    2. 模式创新许多成功的企业并非仅靠“低价”这一种模式来盈利，尤其是在

    互联网行业，产品往往都是免费使用的。因此，在产品利润比较低的

    情况下，这里不赚钱，我们就需要从其他地方赚钱，这就需要进行模

    式的创新。

    比如，Costco的“会员模式”。Costco是美国最大的会员式仓储

    超市，全美第二大、全球第七大零售商，单店营业额是沃尔玛的4倍，它被称为沃尔玛最害怕的对手。Costco最大的特点就是通过“极致低

    价”和“精选商品”来吸引用户，解决用户价格痛点，为用户提供物

    美价廉的商品，从而获得用户增长。

    为了做到低价，Costco有两条规定，具体如下。

    第一，所有商品的毛利率不超过14%，如果超过这个数字，则必须

    要CEO批准。

    第二，对于提供商品的供应商，如果他们提供给别的地方的价格

    比Costco低，那么这家供应商的商品将永远不会出现在Costco的货架

    上。

    通过以上两条规定的限制，Costco将平均毛利润只限制在7%。这

    个数字是一个什么概念？在美国号称“天天平价”的沃尔玛，毛利润

    都在22%～25%。可以说，销售商品对Costco来说，几乎不赚钱。

    Costco主要通过低价优品来吸引消费者，而通过会员费来赚钱，它的大部分利润都来自于会员。Costco是会员体系，主要有执行会员

    和非执行会员，执行会员需要缴纳120美元的年费，非执行会员只需缴

    纳60美元的年费。但执行会员可以享受消费总额2%，最高750美元的返

    现。低价和精品的模式，让用户心理上会产生这样的感觉：虽然有会

    员费，但是这里的价格这么低，我只要买够多少件商品，我就能把会

    员费赚回来了，一点也不亏。正是用户这种心理让Costco会员的续费

    率高达90.6%，光一年的会员费收入就达到了26亿美元。Costco也因此

    将会员牢牢地绑在了自己的门店。

    Costco的成功可以简单地概括为，低价优品解决用户痛点，获取

    用户增长，然后通过高附加值服务的会员费用盈利。这里需要强调的

    是，只有用户的增长并不叫用户增长，而是有价值的用户增长才是真

    正的用户增长。3. 降低成本

    低价往往意味着利润相对来说会减少，而降低成本则是提升利润

    最直接和有效的手段。

    前文中提到的Costco在为消费者提供低价的同时，也在不断地降

    低成本。

    首先，Costco实现超低的SKU的策略，对每个品类都经过精挑细

    选，一般一个品类只提供2～3种“爆品”。Costco总共的SKU在4000种

    左右，仅为沃尔玛的十分之一不到。这样不但方便了消费者挑选商

    品，而且降低了运营成本。

    同时，由于每个品类的SKU较少，更容易形成“爆品”，减少了商

    品的库存、陈列、物流等方面的管理成本。而且单一SKU订货量更大，在与供应商谈判的时候更能形成较强的议价能力。

    此外，Costco还采用非常简单的仓储式布局，设计都非常简单，在超市内还取消了导购。对外几乎不做大的市场推广和广告，全靠口

    碑传播。所有以上这些都在很大程度上降低了Costco的成本。

    还有以“低价”著称的美国西南航空公司，也是非常注重降低成

    本。比如，采用单一经济型波音733飞机，这样可以降低飞机的维修成

    本，机组人员的培训成本。减少机组成员，每个航班大概比美国其他

    飞机少2名人员；减少服务，不提供正餐、毛巾和枕头等。3.4 角色痛点：我消费什么，我就是谁

    在谈与角色相关的痛点之前，我们先来看看什么是“角色”。

    “角色”一词其实是一个戏剧用语，是指在戏剧中，演员扮演的

    剧中人物。比如，最近比较火爆的《延禧攻略》中的魏璎珞、明玉、富察皇后、傅恒等都是人物角色。

    为 了 更 好 地 理 解 “ 角 色 ” 一 词 ， 我 们 再 分 开 来 看

    看“角”和“色”分别是什么意思。

    (1)角，在古代是指牛、羊、鹿头上长出来的坚硬的东西，向挑

    战者和竞争对手显示实力，代表力量，还有竞争的意思，比如角斗、角力。

    (2)色，颜气也。《说文解字》里说：“人之忧喜，皆著于颜，故谓色为颜气。”什么意思呢？通俗地说就是指脸色，人的喜怒哀乐

    都通过面部表现出来。比如我们现在还经常说喜形于色。

    通过以上解说我们可以知道，“角色”这个词其实包含了两个层

    面的意思，我们要讲的“角色”痛点也与这两层含义密切相关。

    (1)一是展示，在消费社会中，产品就是人们角色的载体。人

    们通过使用产品去展示和向外传递自己的声望、地位、权力、个性、特征等，产品成为一种代表角色的符号。这就是第一层“展示”的意

    思。

    (2)二是表演，除了向外展示自己的“角色”之外，还需要向

    外“表演”自己的角色。为什么呢？

    因为人其实有两个“我”。一个是“现实自我”，也就是本来的

    自己。此外，每个人心目中还有一个自己期望的角色和形象，这个就

    称为“理想自我”。“理想自我”一般是比较完美的，但是现实中没

    有一个人是完美的，因此，“现实自我”总是与“理想自我”存在着

    差距。

    但是人们都希望别人看到自己好的方面，隐藏自己不好的地方。

    因而“现实自我”和“理想自我”之间存在着距离的时候，人们就希望通过“表演”，也就是自我补充去向外展示自我。

    “我消费什么，我就是谁”。

    在消费社会中，如果没有产品，或者这个产品不能实现自己的角

    色展示和表演的时候，人们的痛苦就产生了，这就是与角色相关的痛

    点。

    “角色痛点”不同于之前产品功能以及物理性质相关的痛点，比

    如，安全、方便快捷、易用等。“角色痛点”与产品的情感及社会属

    性相关，总体来说，“角色痛点”可以分为三种：身份角色、个性角

    色、关系角色。

    3.4.1 身份角色痛点

    所谓身份角色，就是用户和消费者通过产品去彰显自己的身份和

    地位，比如，领带一定要是Hermes，手表一定要是Rolex，衣服一定要

    是Armani，因为这些都是身份的象征。当不能彰显自己身份时，痛点

    就会产生。

    如果仅仅从产品质量和品质来说，很多领带、手表、衣服未必就

    比Hermes、Rolex、Armani差，大家之所以愿意花费比其他产品高达十

    倍、百倍的价格去购买这类产品，就是因为他们看重的是这些产品带

    来的身份角色。

    买表不是为了看时间，我们戴的也不是表，戴的是“角色”。

    买车是为了交通便利，但买宾利、劳斯莱斯等豪车更多地则是为

    了彰显自己的身份角色。目的是要创造自己内心的角色体验，展示和

    表达自己在别人心中的地位和分量。

    当用户需要向外展示自己的身份角色，但没有这样的产品时，就

    造成了用户的痛苦，这就是“身份角色痛点”。这个时候，我们就需

    要想办法提供合适的产品去解决用户的痛点。

    用于展示“身份角色”类的产品有一个最显著的特征就是高昂的

    价格，第二就是具有外显性。高昂的价格比较好理解，“外显性”是

    指这个产品很容易就能被人看到，比如，衣服、汽车等。要获得荣誉与声望，仅仅拥有财富和权力是不够的，还需要能够提出证明来显示

    所拥有的，这就需要借助外在的东西来显示和炫耀。

    3.4.2 个性角色痛点

    与身份角色主要以高昂价格的物品来显示自己的身份地位不同，个性角色主要是通过产品来显示自己的个性，价格不一定要很高，但

    一定要凸显自己的不同之处。比如，自己是一个很有品位的人、有文

    化的人、时尚潮流的人等。个性角色痛点是因为用户或者消费者不会

    轻易说出来，所以一般不太容易发现，但一旦发现就能创造价值。

    比如，百事可乐就是靠发现消费者的“个性角色痛点”而与可口

    可乐平起平坐的。

    世界上第一瓶可口可乐于1886年诞生于美国，随后席卷整个美

    国，成为饮料之王。百事可乐作为后起之秀，虽然口味和配方与可口

    可乐非常接近，但由于可口可乐的先发优势已经形成，百事可乐不仅

    没有撼动可口可乐的地位，还与可口可乐的差距越来越大。于是，百

    事可乐采用价格策略来实现用户增长，将价格降到可口可乐的一半，但还是没能奏效。

    在百事可乐处于破产边缘的时候，他们发现二战之后出生的一大

    批年轻人，没有经历过战争，生活乐观自信，追求自由和新鲜事物。

    于是，百事可乐调整了产品策略，放弃通过产品的口味和价格去吸引

    用户，而是通过“个性角色”去实现用户增长，提出了“年轻人的可

    乐”。结果，百事可乐的销量猛增，接近可口可乐，甚至一度还超过

    了可口可乐。下图所示的是1964年百事可乐的宣传海报。

    其实用户在意的并不是口味和价格，而是可乐带给他们的个性标

    签，这就是通过发现用户的个性角色痛点来取得用户增长而最终成功

    的例子。

    我们可以看到百事可乐在我国请窦靖童当代言人，其实就是符合

    百事可乐个性痛点的调性。1964年百事可乐“新一代的选择”海报

    还有许多这样的产品和品牌通过解决“个性角色痛点”来满足用

    户需求的案例，比如，哈雷摩托虽然噪音巨大，非常耗油，还不环

    保，造型也老，但是他代表着一种“哈雷精神”；万宝路香烟不是通

    过外观、口味等刺激用户痛点，而是塑造西部牛仔的个性角色来解决

    用户痛点；MUJI代表着一种极简主义的个性角色；穿某个小众的设计

    师衣服品牌以显示自己的与众不同，等等。

    3.4.3 关系角色痛点

    人是一种社会性的动物，人生活在社会中，不得不与各种各样人

    打交道，并由此而形成不同的关系角色，比如亲戚、朋友、父母、夫

    妻、恋人等关系。当你做一款产品的时候，你需要问自己，这款产品

    是不是解决了用户的关系痛点，能成为一种什么样的关系角色象征。

    这种关系角色用得最多的就是爱情，比如钻戒、鲜花、巧克力

    等。当你想要向一个女生表达她是你这一生中“只爱”的那个人，表

    达你们的爱情关系，但不知道买什么好，这就是痛点。怎么办？

    Roseonly可以帮你解决这个痛点，Roseonly作为一个高端玫瑰及

    珠宝品牌，向消费者传递的是“一生只爱一人”的理念。其实，女孩

    子要的既不是永生花，也不是首饰，男人送的也不是一个简单的物

    品。它是在向恋人传递一种角色关系，表达一种永不凋零、一生只爱

    一人的专属爱情。

    当你要向父母表达孝心，不知道送什么礼物的时候，这个痛点该

    怎么解决。送脑白金，因为“今年过节不送礼，送礼只送脑白金”。

    这些产品都是通过解决关系角色的痛点而获得了用户的增长。3.5 精神痛点：实现自我精神的满足与完善

    如果说“角色”带有外显性，更多是出于社会因素的考虑，是“人”与“外境”的关系，是为了实现外在的自我。那么，“精

    神”则更多地具有内显性，是一种内在因素，是“人”与“内在”的

    关系。目的不是为了向外显示或者展现自我，而是实现自我精神的满

    足与完善。这类维度的痛点，就要看是什么问题阻碍了自我精神的满

    足与实现。

    对“精神”的追求有两种情况，具体如下。

    (1)第一种是实现更好的自己，想要在精神上得到更多的满足。

    (2)第二种是现在可能“不好”，比如无聊、孤独等，需要通过

    某种东西去填补精神空间的空白。

    因此，相应的与“精神”相关的痛点也有两种。

    3.5.1 实现更好的自己

    比如，艺术培训市场以前更多是面向小孩，而现在越来越多的城

    市白领一族也想利用业余时间学习插花、舞蹈、绘画、茶艺等，但市

    场上这样的机构要么很少，要么比较零散，很难找到一家比较好的、针对成年人的此类机构或者品牌。这就是影响用户实现“精神”满足

    的痛点。

    还有以前出差、旅行一般都是选择住酒店。酒店相对来说会比

    较“正式”、“理性”，其实很多用户内心世界是渴望追求更美好、更具特色、更有温度的住宿环境的，但是当时没有这类的住宿环境，这就是用户的痛点，只是这种痛点和“生存”“效率”“价格”等功

    能性痛点相比，用户自己不容易察觉到，但并不代表他们“不痛”。

    这几年比较火的民宿，“轻松”“感性”的住宿环境，正好解决了用

    户的痛点而获得了发展。

    上面提到的艺术培训、民宿等，就是第一种情况的痛点。

    3.5.2 填补精神的空间很多年轻人在大城市打拼，面对高昂的房价、工作的压力、快节

    奏的生活，他们渴望交流和倾诉。然而虽然每天与很多人相交，但总

    是擦肩而过，交谈却没有交流。这些很容易造成人们精神上的孤独、无聊等情绪，需要通过某种东西去填补，这实际上是很多都市打拼一

    族的痛点。抖音的成功对视频发布者来说解决了之前提到的展示自我

    的个性角色痛点，但对于刷抖音的用户而言更多是解决了他们无聊、孤独的痛点。所以很多人说抖音有毒，容易上瘾，“抖音里刷半小

    时，已是人间大半天”。

    荔枝App专注于“陪伴式音频”，它的理念就是用声音陪伴更多

    人，与更多人在一起，而且很多都是情感方面的内容(如下图所

    示)，荔枝超过64%的用户为年轻的女性用户。荔枝通过解决用户孤独

    的痛点，成为都市年轻女性的情感陪伴集中地。荔枝App首页

    作为动物的我们，除了衣食住行等基本物理需求之外，精神体验

    也是最重要的需求。与“精神”相关的痛点现在越来越受到重视。因

    此，我们要做的就是发现“精神”的痛，俘获用户的心，实现产品的

    价值和用户的增长。

    以上我们从5个维度分析了用户痛点，这些产品的成功正是因为它

    们通过发现这些痛点，并为用户提供痛点解决方案而获得了用户的增

    长。

    但有一点需要强调的是，用户并非只有以上某一个维度的痛点，有时候用户同时会有多种维度的痛点，而有时候一个产品也不仅仅只

    是解决了一个用户痛点。还是以抖音为例，它除了解决了某些用户孤

    独、无聊维度的“痛点”之外，还解决了用户展现自我精神维度

    的“痛点”。苹果刚出来的时候不仅解决了用户“身份”角色维度

    的“痛点”，还解决了用户“效率”维度的痛点。3.6 本章小结

    痛点是用户增长的根本动因，一个产品要想有持续健康的增长，首先必须要发现并解决用户痛点。

    本章主要讲解了寻找痛点的具体方法，即如何从生存、效率、价

    格、角色、精神5个维度寻找痛点，有一点需要强调的是，这5个维度

    并非是痛点，而是方向，是要从这5个维度中发现用户存在的痛点。而

    且在从这5个维度发现痛点的过程依然要放到用户、场景、问题的痛点

    界定三角中去思考痛点。下图所示的是5大维度痛点分析概要总结。五大维度的痛点分析

    虽然痛点是用户增长的根本因素，但找到并解决了痛点，并不意

    味着用户就能持续地增长，用户增长还会受到产品的价值性的影响，第4章我们将详细讲解用户增长的价值性分析。第4章 用户增长的价值性分析

    前面的章节里，我们讲解了发现痛点的方法，然而在确定了痛点

    之后，并非就意味着这个产品会获得持续的用户增长，因为用户增长

    还会受到这个产品的价值性的影响。这里影响用户增长的价值性主要

    包括了迫切性、成长性、替代性三个特性(如下图所示)。用户增长

    的价值性分析的主要目的是为未来用户的增长趋势和增长空间是否能

    够持久提供初步的判断和依据。

    (1)迫切性：所谓迫切性，是指用户对这个产品需求的迫切程度

    (想要解决这个痛点的紧迫程度)，用户对需要找到这个产品的紧迫

    程度越高，就说明用户的痛点越痛，用户也就越有可能使用和购买我

    们的产品，从而带来用户增长的可能性就越高。

    (2)成长性：这里的成长性更多地是指产品能够带来的商业价

    值，其主要包含市场规模的大小与未来持续增长两大方面，而这两个

    方面直接决定了用户增长的潜力与空间。如果我们面对的是一个非常

    小的市场，那么就算我们的用户增长做得再好，增长也是有限的。

    (3)替代性：替代性主要是指对于我们的产品，目前市场上是否

    有替代的解决方案。替代性在很大程度上决定了用户是否会使用我们

    产品，这一点也会直接影响到用户的增长。用户增长价值性

    迫切性在第3章讲解痛点的时候已经提到过，因此本章主要讲解用

    户增长的成长性和替代性。4.1 成长性：让你的产品处于增长势能的快车道上

    一个产品值不值得去开发，一个市场值不值得去做，未来是否会

    获得较大的用户增长空间，最关键的是要看产品的成长性。这里的成

    长性主要是指在产品开发和上线前对“产品”的用户增长的预判。

    产品未来的用户增长主要会受到现有规模预估和增长空间的影

    响。下面我们将主要从这两个方面来分析用户增长。

    4.1.1 用户增长的市场规模预估

    用户增长与产品所对应的市场规模大小相关，也就是这个盘子有

    多大，直接决定了用户增长的空间和潜力有多大。

    如果全国有好几亿人遇到了与你相同的痛点，那么未来的用户增

    长空间会非常大。反之，就算你这个痛点特别痛，全国仅有几百人会

    遇到，那就没有必要去为这个痛点折腾了，就算你的市场占有率是百

    分之百，你也就只有几百人，因此你的用户增长成长性也是很差的。

    一般情况下，用户增长的从业者都会比较重视用户价值，而容易

    忽略用户的成长性，要么就是不对用户的市场规模进行预估，要么就

    是不会预估。因而，常常会出现这样的情况：发现痛点之后，匆匆忙

    忙开发了一款新产品，虽然很受用户欢迎，可是营收状况完全达不到

    预期目标。

    所以，本节我们就来重点讨论在产品开发之前，如何对痛点的市

    场规模进行预估。市场规模预估的好处在于其能帮助我们提前判断商

    业价值的大小，以及用户增长的空间。

    1. TSM价值预估法

    关于如何预估市场规模的大小，史蒂夫·布兰克在《创业者手

    册》一书中提出，要想知道一个市场的规模大小，需要对TAM、SAM、TM的价值进行判断，这里暂且将其简称为“TSM价值预估”，具体判断

    说明如下。(1)总有效市场(Total Availble Market，TAM)：即潜在市

    场规模。指一款产品潜在可达到的全部市场的总和。

    (2)可服务市场(Served Available Market，SAM)：一款产

    品可以覆盖的人群和地区，即你的渠道可到达的市场。

    (3)目标市场(Target market，TM)：即一款产品实际可以服

    务到的市场范围，其会受到价格、功能、竞品、行业发展、用户细分

    等的影响。

    TAM、SAM、TM是衡量市场规模大小的重要指标，三者之间形成一

    个重叠的圆圈关系：TAM>SAM>TM，如下图所示。总有效市场、可服务市场、目标市场关系图

    仅看上面的理论，大家可能会觉得不好理解，下面我们通过一个

    具体的案例来详细讲解。假设现在很多家长想让孩子从小就开始学习钢琴，但是不知道如

    何才能找到合适的钢琴老师，而且线下学钢琴成本比较高，老师也

    少，而且距离还可能会很远，十分不方便，这些都是家长的痛点。因

    此，假设我们准备做一个针对3～14岁少儿群体的线上钢琴培训平台来

    解决家长的痛点。我们以此为例来为大家剖析如何评价这个痛点所针

    对的市场规模。

    1)总有效市场

    (1)确定TAM：所谓TAM就是潜在的市场，也就是可能使用我们产

    品的全部人群。我们的在线钢琴培训平台主要是针对3～14岁的少儿推

    出的，基本上就是幼儿园到小学这部分群体。

    (2)预估TAM：我们根据《第六次全国人口普查》的结果可以得

    知，国内0～14岁的人口大概是2.2亿。如果我们将每一岁算为一个年

    龄阶段，并且假设每个年龄阶段的人口数量是一样的，那么除去0～2

    岁的人群，剩下3～14岁的人群大概有1.57亿。

    所以，我们可以说TAM的用户数大约为1.57亿。

    很多时候，大家预估到这里就会非常兴奋，认为我们面对的市场

    太大了，又解决了用户痛点，这个业务非常值得做，大多数创业者或

    者产品经理往往到这里就迫不及待地开始开发产品了，其实这仅仅是

    痛点的市场规模预估的第一步。

    2)可服务市场

    (1)确定SAM：SAM是指可以覆盖到的人群，所以我们应该看一下

    我们的产品实际上覆盖了多少潜在的人群，因为是线上渠道，因此并

    非所有的潜在人群都能覆盖到。

    (2)预估SAM：3～14岁的这部分群体的消费决定权实际上取决于

    他们的父母，这部分群体的父母大多为70后、80后。根据CNNIC发布的

    《2018年中国互联网络发展状况统计报告》显示，截至2018年12月，互联网普及率为59.6%。虽然70后、80后的互联网渗透率很高，但也不

    是百分之百，假设我们以渗透率为80%计算，那么实际上能够覆盖的群

    体大概是1.26亿个家庭。

    所以，最后我们可以看到SAM已经比TAM小了，实际为1.26亿。3)目标市场

    (1)确定TM：SAM是指可以覆盖到的人群，而TM是指实际可以服

    务到的人群，这两个是有区别的。覆盖到的人群不一定会使用和消费

    我们的产品，而TM要看的则是为这个产品买单的人群。在这里就是指

    愿意在线上为自己的孩子进行钢琴培训消费的人群，因此，TM才是最

    有价值的。

    (2)预估TM：通过上面的分析我们可以看到，潜在的用户群体和

    能够覆盖到的用户群都不小，但我们还需要进一步分析能为这个产品

    买单的人群到底有多少。也就是看看哪些因素会影响用户买单，从而

    影响TM。

    ·

    价格：钢琴是一门“贵族”艺术，学钢琴最大的障碍是需要为孩

    子配备一架钢琴，价格会比较高，一般一架普通的入门钢琴的价

    格在两三万元，贵的则要好几十万元。这个会大大限制学钢琴的

    人数。而且学习钢琴的费用比普通的艺术培训也会更贵一些，一

    年下来至少要高好几万元。所以，基本上只有良好的经济基础的

    家庭，才会考虑送孩子去学钢琴。这样的话，学习钢琴的人数就

    会大大减少。笔者曾看到过一个数据，我国中等收入家庭，也就

    是一年可支配收入超过15万的，连30%都不到。这部分人是最有可

    能为孩子学钢琴一年花几万块钱的群体。如果我们以30%来计算的

    话，那么1.26亿×30% = 0.378亿，也就是只有3780万人可能会成

    为我们的用户。

    其他培训：这个年龄阶段的群体，除了钢琴之外，还有绘画、舞

    蹈、书法等其他培训班可以选择，这样又会去掉一部分消费群

    体。假设其中有10%的人学钢琴，那么3780万×10% = 378万。

    线下机构：此外，能够覆盖到的群体中，还有一大部分人会选择

    线下学习钢琴或者选择其他在线的钢琴培训平台。我们再去掉50%

    的线下人群，那么378万×50% = 189万。

    因此，因为高昂的费用、选择的多样性、竞品以及线下渠道的影

    响等因素，SAM能覆盖的1.26亿人群中，最后选择线上平台的用户有可

    能仅仅为189万，也就是我们最后的TM可能仅仅为189万人。

    大家可能会非常吃惊，这个数据与我们最初想象的市场规模差距

    太大了。我们很多的创业者和产品经理是不是经常会有这样的误区，误将

    总有效市场或者可服务市场当成了自己产品的市场规模？

    2. 其他预估法

    以上的分析是一种自上而下Top Down的分析方法，我们还可以通

    过自下而上Bottom Up的方法去印证。Top Down的分析方法是从最高处

    逐渐分解，最终得到结论。而Bottom Up则刚好相反，是从最底层起，对我们的目标人群进行用户画像分析，逐渐向上分析出市场空间。比

    如，我们的用户是3～14岁的小孩，但实际决定权在其父母手里。所以

    我们就要考虑这部分父母的年龄、收入、阶层、城市等因素，也就是

    我们之前章节里讲过的创建用户角色，这里就不再细讲了。分析之

    后，我们再来看看两种方向分析出来的结论是不是可以相互印证。

    以上两种分析，主要都是直接针对痛点所面对的市场进行的。此

    外，我们还可以从侧面进行最终结论的论证。

    (1)通过竞争对手分析：这里仍以线上钢琴培训为例，我们可以

    看看竞品的营收、用户规模等，如果没有线上产品，那么我们可以看

    看线下的钢琴培训机构情况。

    (2)通过相关行业分析：相关行业的发展状况也可以在一定程度

    上帮助我们了解我们得出的结论的正确性，比如我们可以看看舞蹈、绘画、乐器等才艺培训的市场情况，钢琴厂家生产以及消费数据等。

    4.1.2 评定用户增长的市场营收

    最终企业还是要以营收为依据考虑这个产品所产生的商业价值。

    本节仍然以钢琴培训这个案例来进行分析。

    除了市场消费人数之外，企业营收还受到消费频次和客单价的影

    响。我们可以简单归纳为：企业营收=人数×频次×客单价。企业营收

    计算公式如下图所示。企业营收计算公式

    一般的少儿钢琴培训每课时的价格从几百到一千以上价格不等，以一周上一次课，一年大概上50次课来计算，假设每节课收费200元。

    我们就可以大概算出整个行业的市场大小。

    (1)总有效市场规模(TAM)：1.57亿人×200元×50次= 15 700

    亿元

    (2)可服务市场规模(SAM)：1.26亿人×200元×50次= 12 600

    亿元

    (3)目标市场规模(TM)：189万人×200元×50次=189亿

    也就是说，就算我们占据全部的线上钢琴培训的市场份额，一年

    最多也就能做到189亿的市场营收。

    4.1.3 用户增长的成长性变化因素

    通过上面的分析，我们基本上可以看出一个行业或者一个产品的

    市场规模和产品可能达到的营收情况，即用户增长的可能性。

    这个营收可能比较大，也有可能比较小，但是营收并不是固定不

    变的。我们在评估用户增长的价值性的时候还需要考虑变化的因素，即分析一个市场，除了现有市场总量之外，还应该有一个关键指标：

    市场的持续性和变化性。该指标直接决定了未来用户增长的潜力和空

    间。

    用户未来的增长潜力和空间在很大程度上又会受到经济发展、行

    业属性、市场所处的空间、人口结构、技术进步等因素的影响。

    下面仍以上面分析的钢琴在线培训市场为例。目前很多家庭想让

    孩子学习钢琴，但消费太高，随着经济的发展，人均家庭收入的增

    加，二胎政策的放开等，189万的消费人数也会随之增加，整个行业的

    市场规模也会增加。

    以本地生活服务为例，为什么美团和阿里都在全力布局这个领

    域，就是因为这个领域线上渗透率还比较低，餐饮的线上渗透率还不

    到10%，线上化还有很大的成长空间。腾讯布局产业互联网同样也是看

    到了其未来的成长性，随着时间的推移，产业互联网最有可能迎来该

    领域的高速的用户增长。

    如果我们能抓住行业、经济、技术、人口等带来的高速增长势

    能，也就是我们的产品正好迈进了这样的高速增长的轨道上，那么随

    着增长势能的影响，我们很容易就能获得快速的用户自增长。

    前几年的移动互联网流量红利，诞生了TMD(今日头条、美团、滴

    滴)等互联网新的巨头，他们的快速增长在很大程度上其实就是顺应

    了社会发展和行业发展带来的移动互联网红利势能。

    笔者在2008年左右，在一家咨询公司工作，服务于一家电动车单

    车品牌，笔者团队在该公司做内访调研时，向其CEO请教该公司成功的

    最主要原因。结果该公司CEO说，什么都没有做，他也不知道为什么一

    下子就销售了100多万台。其实，最主要的原因就是他们赶上了高速发

    展的行业势能。再比如说拼多多，大家看到的是拼团和用户消费分层

    的成功，但它成功背后最重要的原因是三四线城市全面的互联网化带

    来的增长势能。

    因此，不仅要关注痛点，而且还要关注产品的成长性，让自己处

    于增长势能的快车道上，这样才能更容易地得到快速、长久、持续的

    用户增长。4.2 替代性：用户增长的竞对策略分析

    产品的替代性，是指目前市场上有没有能够替代我们的产品和服

    务。这也会直接影响到用户可能的增长情况。

    “替代性”，包含三种情况，具体如下。

    (1)市场上没有替代产品。

    (2)市场上有显性替代产品。

    (3)市场上有隐性替代产品。

    产品替代性的三种情况如下图所示。替代性分析

    4.2.1 没有替代品

    (1)竞争对手(简称竞对)分析：没有替代品。目前市场上尚未

    出现一款产品能够解决用户的痛点。如果我们经过判断，该产品对应

    的市场价值非常大，用户增长空间也很大，而市场上还没有出现这样

    的产品，那么这对创业者来说将是非常难得的机会点。

    (2)增长策略：快速进入该市场。这种情况下需要快速地进入这

    个市场。如果能开发出这样的产品并获得成功，就会成为开创性的产

    品，比如滴滴、共享单车。

    4.2.2 有显性替代品

    所谓显性替代品，就是显而易见的替代品，一般是同品类的替代

    产品。

    我们发现了痛点，但目前市场上已经出现了能够解决该痛点的产

    品，那么我们到底是否要开发产品，进入这样的市场？

    这种情况比较复杂一些，需要考虑目前产品的市场格局。我们可

    以通过一个四象限工具来分析替代品。这个四象限纵坐标表示产品对

    用户痛点的解决程度的高低(产品体验的好坏)，横坐标表示产品的

    市场格局(也就是占据的市场份额是大还是小)，具体如下图所示。替代性四象限分析工具1. 第一象限：市场份额高，产品体验好

    (1)竞对分析：绝对领先，产品体验好。当目前市场上的显性替

    代品处于第一象限的时候，也就是该产品取得了绝对性的市场份额，并且处于领先地位，而且这个产品的用户体验还很好的情况。

    (2)增长策略：慎重进入该领域。这种情况下，哪怕我们看到了

    市场机会，哪怕是用户痛点，也要慎重进入这个市场。比如，百度地

    图和高德地图两家加来已经占据了地图出行市场90%以上的市场份额，而且用户体验都很好，这个时候你要再做一款地图产品，无异于以卵

    击石，成功的可能性非常小，获得持续的用户增长的概率也非常小。

    比如，2018年非常火的子弹短信，短时间内通过市场行为，获取

    了几百万的用户，但是由于已经有了微信、陌陌等社交产品，子弹短

    信很难让用户转移社交关系，子弹短信迅速滑落和消亡，用户增长也

    没做起来。

    2. 第二象限：市场份额低，产品体验好

    (1)竞对分析：市场份额低，产品体验好。目前市场上的显性替

    代品能够很好地解决用户痛点，用户体验很好，但是市场份额还很

    小。这就代表着，这可能是一个新兴市场，目前没有太多企业进入，或者还没有一款产品已取得绝对性优势，占据用户心智。

    (2)增长策略：快速进入市场，强化用户体验。我们可以考虑快

    速进入这个市场，并且要在痛点的解决方案上做得更好，以快速获得

    用户增长。

    3. 第三象限：市场份额低，产品体验差

    (1)竞对分析：市场份额低，产品体验差。第三象限表示替代品

    发现了用户痛点，但是在解决方案上面做得比较差，用户体验非常不

    好，而且市场份额也小。

    (2)增长策略：快速进入市场。这是比较好的进入这个市场的机

    会。

    4. 第四象限：市场份额高，产品体验差第四象限就是替代品虽然产品体验差，但是市场份额较高。大家

    可能会觉得奇怪，为什么产品体验这么差，还能取得很大的市场份

    额，这种情况一般有以下几种可能。

    (1)竞对分析：市场份额低，产品体验差。

    ·

    市场价值小，进入的少：这个市场价值性比较小，虽然用户有痛

    点，但是许多企业不愿意进入。比如，一些非常垂直的市场，BAT

    这类的大企业基本上就不会考虑进入。

    快速占据市场：靠价格、资本等手段，快速占据很大的市场。比

    如，滴滴刚刚开始的时候，虽然体验并不是很好，但是通过补贴

    等手段，获得了较高的用户增长和市场份额。

    垄断性特殊行业：一些垄断性的特殊行业，哪怕用户不太满意，但是没有选择。比如12306，在过年的时候，你要回家只有通过它

    才能买到火车票，就是这样一款让用户吐槽不断的产品，过年期

    间日交易也能上亿。

    (2)增长策略：谨慎进入该领域。对于这种情况，我们若要进入

    这个市场，一定要谨慎考虑。

    4.2.3 有隐性替代品

    除了以上所说的市场上尚未出现解决痛点的产品和已经存在解决

    痛点的产品两种情况之外，其实还有一种情况特别容易忽略。

    我们常常将视角放在可见的替代品上。很多时候表面上市场没有

    替代品，实际上是我们没有看到，这种情况最容易受到忽略。

    我们之所以容易忽略隐性替代品，是因为我们 ......