重新定义团队：谷歌如何工作.pdf
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2021年2月24日
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重新定义团队:谷歌如何工作
在本书中，拉斯洛·博克结合自己近十年领导谷歌人力部门的实战经验，揭秘谷歌人力和团队运营的核心战略，公开详解谷歌文化的三大基石，深度挖掘谷歌在70亿人中寻找很好人才的多元化招聘体系，感兴趣的欢迎阅读
内容简介
在谷歌，人始终被当作企业至关重要的财富。谷歌管理层始终将发掘、培养和留住人才作为企业的无上战略，这是谷歌成为幸福企业和成功企业的根本。
在本书中，拉斯洛·博克结合自己近十年领导谷歌人力部门的实战经验，揭秘谷歌人力和团队运营的核心战略，公开详解谷歌文化的三大基石，深度挖掘谷歌在70亿人中寻找很好人才的多元化招聘体系，全视角解读打造优选幸福公司的独特奥秘。
谷歌的这些战略对任何组织的构成和管理都适用。不管你是苦于找不到合伙人的初创公司，还是面临很好人才跳槽的企业高管，抑或是面对互联网转型的企业领路人，都能从书中重新发现人才的重要性和团队的价值。
相关内容部分预览
编辑推荐
1、 谷歌人才官首次公开谷歌人才和团队管理的核心秘籍
在谷歌执掌人事多年的拉斯洛?博克是人才和团队管理的顶级专家。他加入谷歌后，谷歌的员工数从六千增长到近五万，在全球四十多个国家设立了七十多个办公机构。《财富》杂志史无前例地五次将谷歌列为美国“最佳雇主”，也让谷歌成为目前职业人士最向往的工作地之一。
在这本书里，“阅人无数”的拉斯洛，将谷歌选人、用人、培养人才的团队管理法则进行了梳理和总结，首次公开了谷歌天马行空的自由文化、眼花缭乱的产品形态背后的工作逻辑和管理原则，包括“花重金投入招聘”
“收回经理的权利赋权予员工”“薪酬差异化”等等，从招聘人才、培养人才、管理人才各方面，全方位揭秘打造创新、高效、幸福公司的方法。
2、 工业时代的团队管理模式已经过时，互联网时代的团队“无需成人监管”
工业时代层级森严的垂直化团队管理模式已经不再适应当今的需求，在互联网时代，谷歌扁平化、自由组织、无需成人监管的管理模式，才是激发团队创新的动力 。本书首次剖析了谷歌的内部组织模式，分析了组织文化和价值观是如何形成和构建的，以及如何打造一个不断创新的学习型组织。
3、 谷歌招聘流程、内部绩效管理和薪资结构大公开
谷歌是众多优秀人才向往最佳工作场所，它的招聘流程究竟是怎样的？在谷歌工作收入如何？为什么谷歌不重视绩效考核却同样能让每一个员工卖力工作，创造最优的业绩？谷歌提供福利给员工到底花费几何？
作者在书中一一回答了这些问题，而且你会发现谷歌的做法非常奇葩：招聘面试曾经一度高达20多轮；对于离职的员工会给一大笔钱；不同员工的收入差能够相差50倍!
作者简介
【美】拉斯洛?博克(Laszlo Bock)
波莫纳学院国际关系学学士、耶鲁大学工商管理学硕士，谷歌首席人才官，每年处理200万份以上的应聘简历，负责为谷歌招募、培养并留住优秀谷歌人。当拉斯洛辞去麦肯锡的咨询工作，转而去做人力资源工作，朋友们都以为他疯了。然而事实证明， 他的选择是对的。在拉斯洛的任期内，谷歌已在各个国家超过100次被评为最佳雇主。
拉斯洛曾在通用电气和麦肯锡咨询公司任职，为科技、私募基金和媒体行业的客户提供增长战略、复苏战略及运营咨询。他也曾联合成立了一家非营利组织，帮助处于困境中的年轻人。他是波莫纳学院董事会成员，也是多家风险投资基金公司的顾问或董事会成员。
拉斯洛曾在美国国会上就移民政策改革和劳工问题做陈述；作为主题人物登上过《华尔街日报》《纽约时报》和《华盛顿邮报》，并任美国公共广播公司“新闻一小时”和“今日秀”栏目嘉宾。
2010年，拉斯洛获得《人力资源经理杂志》(Human Resource Executive Magazine)“年度人力资源经理”称号，2014年被该杂志评为“10年内对人力资源行业影响最深远的10人”之一，他是榜单中唯一一位人力资源经理。2012年11月3日，拉斯洛在Xbox游戏机“刺客信条3”游戏中单日击杀敌人数目位列全球第一。他收藏了大量漫画书。真的很多。
目录
自 序 // VII
前 言 为什么谷歌的原则也对你适用 // XIII
这是个令人惊奇的地方，有令人惊奇的成功，这里的工作正是我们想做的
第一章 成为一名创始人 // 001
恰如拉里和谢尔盖奠定了谷歌对待员工方式的基础，你也可以引领所在团队的工作和生活方式
第二章 “文化可以把战略当早餐一样吃掉” // 013
如果你给人以自由，他们将还你以惊喜
第三章 只聘用比你更优秀的人 // 039
为什么说人才招聘是任何组织唯一最重要的人力活动
第四章 搜寻最优人才 // 055
谷歌“自我复制人才机器”的进化
第五章 不要相信你的直觉 // 073
为什么依靠本能无法成为优秀的面试官以及如何提升招聘效果
第六章 打造最幸福的公司 // 101
收回经理的权力，放手让员工去做
第七章 为什么每个人都讨厌绩效管理 // 133
关注个人成长而不是评分和奖励，以此改善绩效
第八章 管理团队的两端// 161
管理者最大的机会在于关注表现最差和最优的两类员工
第九章 打造学习型组织 // 187
最优秀的老师已经为你工作……请他们做老师!
第十章 不公平薪酬 // 209
为什么给两名工作岗位相同的员工完全不同的薪酬安排是没有问题的
第十一章 世上最好的东西是的 // 243
任何人都可以复制谷歌大多数的人力资源项目
第十二章 助推 // 265
微小的信号可能带来行为上巨大的改变。一封电子邮件是如何使生产效率提升25%的
第十三章 谷歌的教训 // 299
谷歌最大的人力资源错误以及你们如何避免这些错误
第十四章 从明天起你可以做些什么 // 319
十步实现团队和工作场所的改变
后 记 // 335
致 谢 // 351
注 释 // 355
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首次公开谷歌人才和团队管理的核心法则
[美 ]拉斯洛 博克 (Las彐 oB。 ck)◎ 著 宋伟◎译
中信 出版 集 团 CH NAClTlCPREss
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重新定义团队 谷歌如何工作
[美 ]拉斯洛 · 博克 (LasJo Bock)◎ 著
宋伟◎译
中信出版集团 :CHlNAC1TlCPREss· 北京
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媒体与名人推荐
《 重新定义团队》引人入胜地刻画了一家必将继续改变世界的创新公司
的真实面貌。
—— 《 科克斯评论》
作者风趣地将谷歌的发展史融入有关管理理论、心理学、行为经济学的探
讨,写就了这本深入人心的好书。 ∷ ′
—— 《 出版人周刊》
不负众望,《重新定义团队》揭示了谷歌不走寻常路的工作法则,这是本为
所有寻求最佳工作环境的职场人士所写的书。
—— 《 福布斯》
《 重新定义团队》观点不凡,令人实在惊喜,如果你在科技行业谋生,如果
你是苦昔搜寻创新思考模式的创业者,那么你值得拥有这本书。
——X大奖创始人、奇· 点大学执行主席彼得 · 戴曼迪斯
作为一个时常打破常规的公司,谷歌在文化、人才和领导力上有如此高效
而独特的工作法并不令人惊讶。《 重新定义团队》直接拆穿传统人力资源管理手
段的落后,证明今天的社会当有全新的人才管理方法。
——世界顶级创意公司IDEo首 席执行官蒂姆 · 布朗
博克思路清晰,擅长用数据说话,他揭示了新式管理原则如何能够从根本
上改变各行各业。
——百事可乐公司董事长兼首席热行官卢英德
《 重新定义团队》是我阅读过的最好的讲组织文化的书,它手把手教你如何
创造高效能文化,解放员工,赋权他们做最重要的事情。
——多媒体金融服务公司Mot1ey Foo1枪 刂 始人兼首席执行官汤姆 · 加德纳
《 重新定义团队》自有一套强有力的工作哲学,条理清晰,实操价值高,我
们需要让它在商业世界里刮起一阵强劲的旋风。
—— 《 权力》作者杰弗瑞 ·菲佛
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高清全文下载加QQ2093533843重新定义团队 。谷歌如何工作 嘀 θ 瀑 毖 簿 恩 滏 霭 :
拉斯洛 · 博克写了一本伟大的书,他揭秘了企业如何才能源源不断地培养
人才。他展现给我们一家给予员工高自由度,同时梦想明确的公司的价值。他
也推倒了你所在公司里所有有关聘用、培训、评价和补偿人才的所有旧做法。
—— 《 驱动力》 《 全新销售》作者丹尼尔 · 平克
《 重新定义团队》太棒了,几个星期以来我一直在读它,因为我想认真地做
下读书笔记。我要与我的团队成员分享这本书的智慧,我相信其他公司创始人
也会这么做的。
—— 《 安静:内 向性格的竞争力》作者苏珊 J凯恩
《 重新定义团队》提供了一套改变未来的工作法则,大胆、振奋人心又切实
可行。不管是管理层还是普通员工,都应该读一读。
—— 《 沃顿商学院最受欢迎的成功课》作者亚当 · 格兰特
拉斯洛 · 博克不仅揭开了谷歌创造高自由、高效能工作场所的秘密,还为
如何在数字时代释放人才潜力构建了重要指南。智慧、幽默、实用,《重新定义
团队》值得所有想要激发员工最大潜能,帮助员工成为职场上最好的自己的领
导者一读。
—— 《 成为乘法领导者》作者莉兹 · 怀斯曼
拉斯洛 · 博克的书把我们带到了地球上最聪明公司的工作后台,让我们看
到鼓励创造力的企业文化的价值。领导者、创业者、高管、学生及所有想要理
解如何建立充满凝聚力、高效、成功的工作场所的人都应该读这本书。
—— 《 一万小时天才理论》作者丹尼尔 · 科伊尔
管理者应如何激发团队追求成功?《重新定义团队》就这一问题给出了真
知灼见,它将会成为书架上管理类图书中的经典。
—— 《 领导梯队》作者、企业首席执行官顾问拉姆 · 查兰
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第六章 打造最幸福的公司 〃 101
收回经理的权力,放手让员工去做
第七章 为什么每个人都讨厌绩效管理 〃 133
关注个人成长而不是评分和奖励,以此改善绩效
第八章 管理团队的两端——最优员工和最差员工 〃 161
管理者最大的机会在于关注表现最差和最优的两类员工
第九章 打造学习型组织 〃 脚
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第十章 不公平薪酬〃 2山
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第十三章 谷歌的教训 〃 2”
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我在 19留 年夏天拿到了人生第一笔薪水,当时我 14岁 。升入 9年
级之前的那一年,我和最好的朋友詹森 · 科里受所在高中之邀参加了夏
季学校辩论班。第二年,我们就成为辩论班的老师。那一次我们每人赚
了420美元。
此后的28年里,我的个人经历乱七八糟,说成是咨询师的噩梦再
恰当不过:我先后在熟食店、餐馆和图书馆工作过。在加利福尼亚辅导
过高中学生,在 日本教过小学生英语。我先是在大学的泳池里当救生
员,后来又在电视节目里演同样的角色一工 《 海滩游侠》(B″讹比饧)中
一段闪回镜头里扮演20世纪ω 年代的一名救生员,作为这部老剧的各
用镜头,当了一次群众演员。我帮助建立过一个帮助问题青年的非营利
机构,还在一家制造施工机械的生产厂工作过。我无意中开始了一份负
责高管薪酬福利的工作,竭尽了一个z岁 年轻人全部的智慧,认定人
力资源是工个没有未来的领域,于是毅然去读了一个MBA(工商管理硕
士 )学位。两年后,我加入了管理咨询公司麦肯锡,尽可能不去沽与人
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相关的问题。从互联网兴起到⒛00年初的这段时间里,我成为科技公
司的顾问,为他们提供咨询建议,以提高公司销售额、增加客户群、改
善组织架构。互联网泡沫破碎之后,我又在削减成本、提高运营效率和
开拓新业务等方面为科技公司提供咨询服务。
但是时至2003年 ,我倍感沮丧。
我感到沮丧,因为即便最好的商业企划,如果没有人买账,也难逃
被废弃的命运。我感到沮丧,因为领导者总是嘴上说着以人为本,但对
待员工却弃之如敝屣。(我在第一个项目上的最糟糕经历:我向项目经理
请教职业建议,他对我说:“你们都像是箭袋里的箭。每个人都一样。 ” )
我当过蓝领,也做过白领;拿过微薄的工资,也有过六位数的收
入;与高中没有毕业的人和世界一流名校的博士生都有过共事的经历
(也有被他们管理的经历 庀我曾做过倾力改变世界的工作,也做过一心
只为老板赚钱的工作。我只是想不通,不管我走到哪里,雇员都难以得
到善待。人的一生用在工作上的时间是最多的。I工作的经历——甚至
为最好的一些雇主工作——令人动力尽失、丢掉本性,这样是不对的。
我认定自己有两条路可以走。第一条路是对我的团队好一些,提升
他们的产出,寄希望于随着时间推移,其他人会效仿我。另一条路是寻
求方法影响所有公司的待人方式。我选择了后者,因为我认为这样做有
机会影响到更多的人,因此决定找一份人力资源的工作。咨询行业里的
同事都认为我会毁掉自己的职业生涯,但我是经过深思熟虑才做出这个
决定的。当时,麦肯锡人才库里有 5ooo多 人,这些人几乎都是其他公
司的咨询人员或是负责帮公司招贤纳才的人。我分析自己接受过的培训
和工作经历可以在人力资源人才库中独树一帜,能够使我在用人方面有
所创新。或许,只是或许,这样做可以使我走上职业提升的快车道,不
必等上二三十年才爬上公司高层。或许我能够更怏地走上一个可以影响
更多人的岗位。
我希望能在学到更多人力资源知识的地方工作,而当时百事和通用
电气是人力资源做得最好的两家公司。我给这两家公司的8位人力资源
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主管打了电话,但只有通用电气的安妮 ·阿巴雅给我回了电话。安妮来
自夏威夷,能说流利的日语,总能挤出时间来帮助别人。她对我的工作
经历非常感兴趣,于是把我介绍给通用电气的其他人。
6周之后,我被录用了。此时我成为通用电气金融部商业设各融资
处分管薪酬福利的副总裁。尽管朋友看了我的名片,都认为我疯了,但
我当时却兴奋不已。我的第一任上司迈克尔 · 埃文斯给了我充分的自由
去探索公司的情况,还帮助我理解通用电气的人才战略。
198卜⒛01年任通用电气董事长、首席执行官的杰克 ·韦尔奇非常
重视人的作用。韦尔奇有一半的时间都用在处理与人相关的问题上,2
他与手下的人力资源主管比尔 · 康纳迪共同建立了广受赞誉的员工管理
体系,严格按照绩效表现对员工进行排名,每 12个月至 18个月重新调
配拔尖人才的工作岗位,同时还在纽约的克罗顿维尔建立了全球培训中
心。我加入通用电气之前的两年,杰克就已经将公司的管理权移交给了
杰夫 · 伊梅尔特,使我有机会见识了通用电气的既有体系,也见证了伊
梅尔特将关注重点转移到其他领域之后公司的变迁。
韦尔奇和康纳迪采用了⒛-⒛-10的 绩效排名体系,在这种体系下,他们将通用电气的员工分为三类:最优秀的20%,中 间层的⒛%,末尾
的 10%。 最优秀的员工得到赞扬,作为奖励可以选择工作任务,参加领
导力培训项目和享有优先认股权。末尾的 10%会遭到解雇。伊梅尔特
任下,这种强制的员工分类方式被弱化,清晰明了的 “ 前⒛%” “ 中间
㈨%” 和 “ 末尾 10%” 被更加委婉的描述方式取代:“顶尖人才”“ 极具
价值”和 “ 需要改进” 。有同事告诉我,这家有300000员 工的巨无霸公
司每年对人力资源工作进行评估的C会议 (scssion c)经 常被拿来吹嘘
炫耀,但实际上却 “ 已经丢掉了利牙” ,“没有延续杰克的关注重点,早
已今非昔比” 。3
我未能有幸先后在两位首席执行官手下工作,但却体会到首席执行
官的表面形象和关注点对塑造一家机构的影响有多深。多数首席执行官
都很擅长许多事情,但他们之所以成为首席执行官是因为在某一两个方
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的真实面貌。
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你是苦昔搜寻创新思考模式的创业者,那么你值得拥有这本书。
——X大奖创始人、奇· 点大学执行主席彼得 · 戴曼迪斯
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而独特的工作法并不令人惊讶。《 重新定义团队》直接拆穿传统人力资源管理手
段的落后,证明今天的社会当有全新的人才管理方法。
——世界顶级创意公司IDEo首 席执行官蒂姆 · 布朗
博克思路清晰,擅长用数据说话,他揭示了新式管理原则如何能够从根本
上改变各行各业。
——百事可乐公司董事长兼首席热行官卢英德
《 重新定义团队》是我阅读过的最好的讲组织文化的书,它手把手教你如何
创造高效能文化,解放员工,赋权他们做最重要的事情。
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《 重新定义团队》自有一套强有力的工作哲学,条理清晰,实操价值高,我
们需要让它在商业世界里刮起一阵强劲的旋风。
—— 《 权力》作者杰弗瑞 ·菲佛
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拉斯洛 · 博克写了一本伟大的书,他揭秘了企业如何才能源源不断地培养
人才。他展现给我们一家给予员工高自由度,同时梦想明确的公司的价值。他
也推倒了你所在公司里所有有关聘用、培训、评价和补偿人才的所有旧做法。
—— 《 驱动力》 《 全新销售》作者丹尼尔 · 平克
《 重新定义团队》太棒了,几个星期以来我一直在读它,因为我想认真地做
下读书笔记。我要与我的团队成员分享这本书的智慧,我相信其他公司创始人
也会这么做的。
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《 重新定义团队》提供了一套改变未来的工作法则,大胆、振奋人心又切实
可行。不管是管理层还是普通员工,都应该读一读。
—— 《 沃顿商学院最受欢迎的成功课》作者亚当 · 格兰特
拉斯洛 · 博克不仅揭开了谷歌创造高自由、高效能工作场所的秘密,还为
如何在数字时代释放人才潜力构建了重要指南。智慧、幽默、实用,《重新定义
团队》值得所有想要激发员工最大潜能,帮助员工成为职场上最好的自己的领
导者一读。
—— 《 成为乘法领导者》作者莉兹 · 怀斯曼
拉斯洛 · 博克的书把我们带到了地球上最聪明公司的工作后台,让我们看
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我在 19留 年夏天拿到了人生第一笔薪水,当时我 14岁 。升入 9年
级之前的那一年,我和最好的朋友詹森 · 科里受所在高中之邀参加了夏
季学校辩论班。第二年,我们就成为辩论班的老师。那一次我们每人赚
了420美元。
此后的28年里,我的个人经历乱七八糟,说成是咨询师的噩梦再
恰当不过:我先后在熟食店、餐馆和图书馆工作过。在加利福尼亚辅导
过高中学生,在 日本教过小学生英语。我先是在大学的泳池里当救生
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用镜头,当了一次群众演员。我帮助建立过一个帮助问题青年的非营利
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卜 鲰 团队 3谷歌如何工作
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相关的问题。从互联网兴起到⒛00年初的这段时间里,我成为科技公
司的顾问,为他们提供咨询建议,以提高公司销售额、增加客户群、改
善组织架构。互联网泡沫破碎之后,我又在削减成本、提高运营效率和
开拓新业务等方面为科技公司提供咨询服务。
但是时至2003年 ,我倍感沮丧。
我感到沮丧,因为即便最好的商业企划,如果没有人买账,也难逃
被废弃的命运。我感到沮丧,因为领导者总是嘴上说着以人为本,但对
待员工却弃之如敝屣。(我在第一个项目上的最糟糕经历:我向项目经理
请教职业建议,他对我说:“你们都像是箭袋里的箭。每个人都一样。 ” )
我当过蓝领,也做过白领;拿过微薄的工资,也有过六位数的收
入;与高中没有毕业的人和世界一流名校的博士生都有过共事的经历
(也有被他们管理的经历 庀我曾做过倾力改变世界的工作,也做过一心
只为老板赚钱的工作。我只是想不通,不管我走到哪里,雇员都难以得
到善待。人的一生用在工作上的时间是最多的。I工作的经历——甚至
为最好的一些雇主工作——令人动力尽失、丢掉本性,这样是不对的。
我认定自己有两条路可以走。第一条路是对我的团队好一些,提升
他们的产出,寄希望于随着时间推移,其他人会效仿我。另一条路是寻
求方法影响所有公司的待人方式。我选择了后者,因为我认为这样做有
机会影响到更多的人,因此决定找一份人力资源的工作。咨询行业里的
同事都认为我会毁掉自己的职业生涯,但我是经过深思熟虑才做出这个
决定的。当时,麦肯锡人才库里有 5ooo多 人,这些人几乎都是其他公
司的咨询人员或是负责帮公司招贤纳才的人。我分析自己接受过的培训
和工作经历可以在人力资源人才库中独树一帜,能够使我在用人方面有
所创新。或许,只是或许,这样做可以使我走上职业提升的快车道,不
必等上二三十年才爬上公司高层。或许我能够更怏地走上一个可以影响
更多人的岗位。
我希望能在学到更多人力资源知识的地方工作,而当时百事和通用
电气是人力资源做得最好的两家公司。我给这两家公司的8位人力资源
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高清全文下载加QQ2093533843自 序
主管打了电话,但只有通用电气的安妮 ·阿巴雅给我回了电话。安妮来
自夏威夷,能说流利的日语,总能挤出时间来帮助别人。她对我的工作
经历非常感兴趣,于是把我介绍给通用电气的其他人。
6周之后,我被录用了。此时我成为通用电气金融部商业设各融资
处分管薪酬福利的副总裁。尽管朋友看了我的名片,都认为我疯了,但
我当时却兴奋不已。我的第一任上司迈克尔 · 埃文斯给了我充分的自由
去探索公司的情况,还帮助我理解通用电气的人才战略。
198卜⒛01年任通用电气董事长、首席执行官的杰克 ·韦尔奇非常
重视人的作用。韦尔奇有一半的时间都用在处理与人相关的问题上,2
他与手下的人力资源主管比尔 · 康纳迪共同建立了广受赞誉的员工管理
体系,严格按照绩效表现对员工进行排名,每 12个月至 18个月重新调
配拔尖人才的工作岗位,同时还在纽约的克罗顿维尔建立了全球培训中
心。我加入通用电气之前的两年,杰克就已经将公司的管理权移交给了
杰夫 · 伊梅尔特,使我有机会见识了通用电气的既有体系,也见证了伊
梅尔特将关注重点转移到其他领域之后公司的变迁。
韦尔奇和康纳迪采用了⒛-⒛-10的 绩效排名体系,在这种体系下,他们将通用电气的员工分为三类:最优秀的20%,中 间层的⒛%,末尾
的 10%。 最优秀的员工得到赞扬,作为奖励可以选择工作任务,参加领
导力培训项目和享有优先认股权。末尾的 10%会遭到解雇。伊梅尔特
任下,这种强制的员工分类方式被弱化,清晰明了的 “ 前⒛%” “ 中间
㈨%” 和 “ 末尾 10%” 被更加委婉的描述方式取代:“顶尖人才”“ 极具
价值”和 “ 需要改进” 。有同事告诉我,这家有300000员 工的巨无霸公
司每年对人力资源工作进行评估的C会议 (scssion c)经 常被拿来吹嘘
炫耀,但实际上却 “ 已经丢掉了利牙” ,“没有延续杰克的关注重点,早
已今非昔比” 。3
我未能有幸先后在两位首席执行官手下工作,但却体会到首席执行
官的表面形象和关注点对塑造一家机构的影响有多深。多数首席执行官
都很擅长许多事情,但他们之所以成为首席执行官是因为在某一两个方
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