(芬)李思拓(Risto Siilasmaa) (美)凯瑟琳·弗雷德曼(Catherine Fredman) 著

    高大众 汪宏强 译

    ISBN：978-7-111-63828-5

    本书纸版由机械工业出版社于2019年出版，电子版由华章分社(北京华章图文信息有限公司，北京奥维博

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    Transforming NOKIA：The Power of Paranoid Optimism to Lead through Colossal Change

    偏执乐观：诺基亚转型的创业式领导力

    加工、传播自负法律后果。

    本书仅供个人学习之用，请勿用于商业用途。如对本书有兴趣，请购买正版书籍。任何对本书籍的修改、目录 推荐语

    译者序

    致谢

    导读 自由落体般坠落：危崖之边

    一家之言，引以为戒

    第一部分 成功之毒

    第一章 微弱的声音扰乱心弦：鱼跃龙门

    创建我理想中的公司

    系统性故障

    初创公司排名倒数第二的合作伙伴

    来自董事会的邀请函

    董事会到底做什么

    第二章 让人眼花缭乱的光芒：瞬息京华

    短暂的时尚还是潜在的威胁

    塞班陷阱

    从硬件转向软件

    在北京大开眼界

    “如何”及“为何”

    情况大不相同

    学会用偏执乐观主义去领导

    第三章 “你来自一家小软件公司”：烽鼓不息

    追逐地平线

    走错派对的客人

    进入塞班隧道

    “来自各个方面的挑战”

    情况有多糟糕

    重组带来的负面影响

    与奥利拉共进午餐

    三个问题，阐明事实

    第四章 我们的Maemo赌注：孤注一掷

    遭到诺西通信的重拳一击

    再次调整战略

    成功的毒药

    第五章 现实带来的伤痛：感时抚事

    带有火药味的备忘录

    “安卓无处不在”

    “你们不是我的竞争对手”

    董事长的沉默讯息

    赫尔辛基，麻烦来了

    战略会议上的意外

    更换首席执行官

    不要被你的角色所束缚

    第六章 新任首席执行官掌舵：下车伊始

    塞班系统的“技术债务”

    MeeGo登场

    流淌着诺基亚的“蓝色血液”

    象征与讯号

    带来新气象

    创建第三个生态系统

    关于MeeGo的其他意见

    MeeGo，皇帝的新装

    第七章 艰难的抉择：一掷乾坤“为什么选择安卓”

    为什么不选择安卓

    另一种选择

    与微软共同前进

    总是凝视黑暗的一面

    第八章 逃离熊熊燃烧的钻井平台：风萧萧兮

    充分地沟通，但小心你说出的话

    三足鼎立

    假如我们需要奇迹

    大规模裁员与“员工转职计划”

    一个令人悲伤的春天

    让“婚姻”美满

    高层变动

    董事会为何没能做得更好

    第二部分 转型再战

    第九章 在危机中肩负责任：天降大任

    棺材板上敲钉子

    养成记笔记的习惯

    打破常规的勇气

    加强与管理团队的往来

    绝望之声传来

    警钟响起

    创业式领导力的前进之路

    偏执乐观主义的力量

    第十章 黄金准则：规矩绳墨

    年度股东大会上的残酷考验

    董事会的行为规范

    黄金准则

    通向公开透明的征途

    打造可成功的计划

    战略性象征

    重整旗鼓，始于信任

    第十一章 B计划，C计划还有D计划：计出万全

    考虑备选方案

    你是司机还是乘客

    记起我们的弃婴

    来自微软的双重打击

    智能手机的备选情景

    聚光灯下的Lumia

    在企业文化中，融入情景思维

    第十二章 挽救与微软的联姻：情何以堪

    试图维护我们的合作关系

    规划我们绝处逢生的情景

    以正确的方式对弈

    鲍尔默开始言归正传

    为谈判争取时间

    我们似乎是在两个不同的星球上

    “事在人为，成事在人”

    第十三章 不断地重启谈判进程：循环往复

    约束投行顾问

    4×4会议方法

    时间耗尽

    企业价值的三角划分法

    “该死”的会议绝望是创新之母

    微软的意外

    事不过三？

    我们必须前进

    动之以情，助画方略

    第十四章 果敢笃定地去行动：大勇若怯

    寻找出路

    转变我们的思路

    多笔交易正在进行中

    钱就在那里

    出售王冠上的宝石

    机不可失的会议

    偏执乐观主义者的成功谈判策略

    第十五章 交易进行中：天下大事

    倒计时开始

    千丝万缕的细节

    两周任务清单

    发布声明的前一周

    “手机诺基亚”的最后一天

    家庭会议

    发表公开声明

    反对的声音

    特别股东大会

    不矜细行，终累大德

    第十六章 诺基亚转型的秘诀：重塑之道

    全新的棋局

    首席执行官的五大目标

    寻找折中的办法

    可编程世界

    勇于拥抱远大梦想

    谁来执掌新诺基亚

    “言不信者，行不果”

    第十七章 脚踏两个世界：行胜于言

    与监管审批的搏击

    建立我们全新的资本结构

    领导转型过渡期

    一个诱人的机会

    新的诺基亚，终于诞生了

    新任首席执行官

    弥合企业文化之鸿沟

    以身作则，相习成风

    第十八章 建立我们未来的基础：基业长青

    谨慎地前行

    确立“缅因州”项目

    从A计划转向B计划

    “是时候出手了”

    拼图中的所有碎片

    像上了机油般运转

    获取信任

    最佳及最终报价

    持股比例达到95%

    联合公司的第一天

    “我们是一家重生的公司”

    结语 创造你自己的幸运：劳谦君子，有终吉推荐语

    诺基亚的起死回生是近代商业史上最激动人心的转型之一。2012年，这个曾经在移动设备领域如日中

    天的市场领军者极速耗尽现金。绝大多数的投资者也抛弃了诺基亚。然而，在李思拓董事长的带领下，诺

    基亚成功克服了种种困难，现如今已经走在网络通信技术的最前沿。本书描述了诺基亚临危之际的幕后场

    景、调整航向时的勇敢抉择，以及整个公司的再造与重塑，而这些以当事人视角进行的描述读下来宛如一

    部历险小说。

    在叙述幕后故事的同时，李思拓也分享了在领导诺基亚度过危机的过程中，他自身所领悟到的企业生

    存战略及变革管理方法。他向人们阐述了如何通过“偏执乐观”的力量，以及“创业式领导力”的准则去构建可

    持续的成功。他的深刻反思，为每一位领导者提供了看得见摸得着的经验教训，同时他的领导力原则无论

    是在昌盛之时还是危难之际都将适用。shu籍 分.享 V信whair004

    ——里奇·莱塞(Rich Lesser)，波士顿咨询集团首席执行官

    本书既描述了李思拓的个人传奇和一场震撼的经历，又记述了商业历史上最具挑战且最为波澜壮阔的

    转型之一：诺基亚之涅槃重生。在这个风云变幻的时代，本书以一种鼓舞人心的方式警示所有企业的领导

    者，无论你的企业有多么成功，都要不断质疑假设，面向未来寻找机遇，秉承开放心态并怀抱着一种创业

    式的心智模式去引领未来。

    ——思纳博(Jim Hagemann Snabe)，西门子集团董事长、马士基集团董事长、安联集团副董事长、世界经

    济论坛理事会成员、SAP前任联席首席执行官，著有《业务流程管理——SAP蓝图》《梦想与细节》

    本书是商业领袖的必读之作，因为它是一本具有警示意义的“实战剧本”。本书可以帮助你辨识威胁与

    机遇，并告诉你该如何应对。作为一家标志性的公司，诺基亚经历了一场荡气回肠的溃败与重生。李思拓

    以第一人称的视角，在书中对此进行了真诚坦率又扣人心弦的直观描写。所有的企业高管和董事会成员都

    应该人手一册去开始应用“偏执乐观主义者”的行为准则。

    ——查伦·李(Charlene Li)，畅销书作者，著有《公众风潮：互联网海啸》(Groundswell)、《开放：社

    会化媒体如何影响领导方式》(Open Leadership)，以及即将推出的《颠覆者的议程》(The Disruptor's

    Agenda)

    真正的领导力并非言传于三尺讲坛，而是领悟自浴火奋战之中。在本书中，李思拓生动地叙述了他和

    团队如何临危受命，带领一家濒临绝境的标志性企业重回巅峰，并在另一个崭新的领域成为全球领导者。

    这是举世瞩目的“传说”，书中得之不易的实战真知，涵盖了危机管理、信任重建、文化凝聚，以及“偏执乐

    观主义”的力量。

    ——鲍达民(Dominic Barton)，麦肯锡公司前任全球总裁

    这本书里的“故事”让人爱不释手。本书讲述了一家全球最具创新能力的企业如何再次成功转型。李思

    拓先生在诺基亚转型过程中所取得的成就，将会鼓舞全球各地任何一家正在经历巨大变革的企业。

    ——阿笛·殷(Adi Ignatius)，《哈佛商业评论》总编辑

    待人以敬，处事以诚，展开批判性辩论，探究多种对策，这些是制定良好战略的本质所在。本书以令

    人“难以置信”又“欲罢不能”的细节，展示了诺基亚的董事会如何将企业的战略决策水平提升至一个全新的高

    度。

    李思拓先生是我们这个时代最伟大的战略思想家之一。他以一种切实可行又引人入胜的方式向我们展

    现了如何利用“情景规划”和“数据驱动”去优化战略制定和商业谈判。这对任何一个商业领袖来说都是难能可

    贵且切合实际的建议。甚至对一名多年从事诺基亚研究的学者而言，本书幕后的林林总总、全新而富有神

    韵的细节，也能带来全然不同的收获与体验。此外，作者在经过缜密的思考后，归纳总结出具有普遍性的

    经验教训，在未来几年里，很多企业和机构必将受益于此。本书是企业高管、战略专家以及学者的必读之

    书。——蒂莫·里塔卡利奧(Timo Ritakallio)，OP金融集团[1]

    首席执行官，蒂莫·里塔卡利奧与蒂莫·O.沃里

    (Timo O.Vuori)教授[2]

    合著《鲜活的战略》(Living Strategy)

    [1] OP金融集团是芬兰最大的金融公司之一，它由180家合作银行机构组成。OP在芬兰语中意

    为“Osuuspankki”，字面意思是“合作银行”。这家金融集团拥有140多万名客户。该集团在芬兰各地提供零售

    和商业银行服务以及保险服务。—译者注

    [2] 蒂莫·O.沃里(timo O.Vuori)，阿尔托大学(芬兰语：aalto-Yliopisto，英语：aalto University)战略系教

    授。—译者注译者序

    本书的译者汪宏强及本人是清华大学经管学院EMBA的同班同学。本书的作者诺基亚集团董事长李思

    拓先生是清华大学经管学院顾问委员会的委员。译者与李思拓先生结缘于清华大学经管学院。

    在本书中，作者以第一人称视角，进行了自我剖析。本书的第一部分全面解析了诺基亚这家昔日手机

    行业的霸主，因何在短短几年内兵败如山倒，是因为企业文化的缺陷、战略定位的错误，还是因为执行力

    不足？作者全面阐述了诺基亚衰败的种种迹象及原因。在本书的第二部分，作者通过审时度势的分析，以

    及对各种情景的考量，最终做出出售手机业务的艰难抉择。但这一决定，对一家曾经给芬兰带来50%出口

    收入的企业，对芬兰、芬兰人、诺基亚人究竟意味着何等的切肤之痛呢？

    在芬兰“西苏”精神的指引下，在以李思拓先生为首的诺基亚董事会及管理团队的领导下，诺基亚人不

    忘初心，砥砺前行，买断诺西通信的股份并以其为核心；以极高的价格出售HERE地图业务；以诺基亚科技

    的专利技术为依托，在完全没有付出任何溢价给全球知名激进维权基金的情况下，通过不走寻常路的运作

    方式，在极短的时间内完成了与阿尔卡特-朗讯的全面整合。这是近代商业史上罕见的成功转型的经典案

    例。

    诺基亚董事长李思拓先生，秉承他偏执乐观的创业式领导力，带领身处危崖之边的诺基亚人，对当年

    的终端移动设备市场进行了充分的情景规划。李思拓先生当机立断，亲手斩了“虞机”，与此同时，凭借缜

    密的规划、过人的胆识、高超的谈判技巧和真诚的沟通艺术，通过西门子的贷款，买断了合资公司诺基亚

    西门子通信的全部股份。诺基亚以全球通信厂商营收排名第四名的身份，低价全面收购当时正在盈亏线上

    挣扎的第三名阿尔卡特-朗讯。这一系列举措，不但改写了全球通信业的竞争格局，而且再次让诺基亚这家

    拥有150多年历史的芬兰企业成功地完成了转型，成就了诺基亚近代商业史上的又一次涅槃重生。

    在我们求学及本书翻译期间，全球通信市场围绕着5G的竞争愈演愈烈。手机行业再一次发生巨大的变

    革。华为和三星先后推出折叠手机，十年后消费者开始不断质疑苹果公司的创新能力。

    翻译本书的过程，对我们来说是一个对EMBA所学内容融会贯通的再学习过程。当我们这种非“合并收

    购”专业的学生，在课堂上提出“高管控制权变更”“余股强制挤出机制”这类专业问题时，欧洲的教授很惊

    讶。在对一个模拟公司进行估值的游戏里，我们以15美元之差，近乎完美地给出了公司的估值。通过本书

    的翻译，我们不但对合并、收购、对等收购等专业知识进行了系统的学习，还从作者对创业式领导力理

    念、情景规划、企业文化、公司整合、战略转型等方面大量翔实的案例分析和总结中，受益匪浅。这是一

    本商学院学生不可或缺的好书。

    正如西门子董事长思纳博先生在推荐语中所言：“无论你的企业有多么成功，都要不断质疑假设，面向

    未来寻找机遇，秉承开放心态并怀抱着一种创业式的心智模式去引领未来。”希望本书所揭示的诺基亚的种

    种衰败原因，可以让企业家、公司的管理者们引以为戒，书中所分享的宝贵经验弥足珍贵。

    感谢李思拓先生的信任与支持。

    感谢各位教授及项目的老师对我们的关爱与呵护。感谢诺基亚校对小组的大力支持，他们是(排名不

    分先后，女士优先)：马涛、樊俐、陈宇红、辜军、陆茵、徐静、王媛媛、苗琦、权桐、林涛、解朝晖。

    在与各位的合作中，我们切身地体会到了书中所描述的诺基亚“备选方案”的企业文化。感谢机械工业出版

    社华章公司的欧俊编辑的协助。

    宏强，能与你合作是我的荣幸。我们尽了人力之所能，希望这本书出版以后，能去南京看看小周、Kiwi和刚出生的Kimi。本书的中文版是我们同窗之谊的留念。念念不忘，必有回响[1]。

    本书的翻译工作，部分完成于北京至南京的高铁，上海到新加坡的飞机，法兰克福至阿布扎比的航

    班，丹麦哥本哈根的候机厅，法国戴高乐机场的登机口，法国枫丹白露的图书馆，清华大学经管学院的自

    习室。我们是在工作、学习之余翻译诺基亚董事长的书，重压之下，本书必定会有不足之处，希望各位读

    者多多体谅，并提出反馈意见。

    对那些当年不得不离开诺基亚的中国员工，希望本书能给你们带来慰藉。今天的你们，也许正奋战在

    手机设备、通信或其他领域。我相信，你们仍然在传递着诺基亚“科技以人为本”的精神。感谢[2]

    ，感恩[3]。

    无问西东!

    2019年7月27日

    高大众

    [1] 数码通(梁朝伟，诺基亚版)Youtube。—译者注

    [2] 数码通(周润发、夏文汐，摩托罗拉版)Youtube。—译者注

    [3] 数码通(张学友，爱立信版)Youtube。—译者注致谢

    出版本书的灵感源自我多次向芬兰国内外的人分享有关“诺基亚转型”的故事。诺基亚转型的故事引起

    了几乎所有听众的共鸣。听众中既有致力研究商业案例的学术组织，又有热衷于对趣闻逸事进行报道的媒

    体记者，还有那些曾经为诺基亚奋斗过的和当下正在努力的诺基亚人，也有对我们的经验教训兴趣盎然的

    首席执行官和董事长，以及许多其他团体。在几乎所有的场合中都会有听众向我提议，“你应该写本书。”

    让我下定决心着手准备本书的一个主要原因是诺基亚的故事本身就值得称颂。每当有人问我“哦!诺基

    亚还在吗？我以为你们已经被微软收购了呢”时，我就感到很痛心。

    在诺基亚转型的这段岁月里，我学到了很多东西，也希望能将其中的一些经验分享出来。

    想要学有所获总是需要理智上的坦诚，而坦诚有时难免会令人感到痛苦。从企业文化的角度而言，与

    学习型企业文化相对立的是一种“非学习型”的企业文化。在这种企业文化中，人们报喜不报忧，领导者的

    破坏行为被纵容，探索尝试也被扼杀，因为在“非学习型”的企业文化中，失败让人反感，且会遭到惩罚。

    shu籍 分.享 V信whair004

    承认诺基亚曾出现过许多上述情况，对我来说并非易事。对诺基亚转型过程中曾经发生的某些细节避

    而不谈，对我来说肯定会容易得多。然而，这层窗户纸必须被捅破。如果我们不能诚心实意地谈及往事，就无法从挫败中吸取教训。如果我们不能对自己的经历直言不讳，就无法帮助别人避免重蹈覆辙。如果我

    们不能进行自我批判，也就永远无法建立一种具有竞争力，且生生不息、可持续发展的企业文化。最后，同样重要的是，我们不能在记载一家企业的历史时，刻意地去掩盖某些关键事件和事实的真相。

    我希望找到最佳的平衡点，既保持坦诚，同时也尽量避免提及某些人。那些人对我们企业文化上存在

    的缺陷，以及在决策上的失误难辞其咎。尽管我已经意识到我所描述的一些事件或许对当事人来说相当敏

    感，但我的初衷绝不是中伤他人。如果我伤害了任何人的感情，我对此深表歉意。

    然而，哪怕只有一家企业能因为本书中所分享的经历而被挽救，那么我们为这本书所做的一切努力就

    都值得。如果一些董事会和管理团队能够因此更加紧密地配合，更有成效地合作，那就没有辜负我们通过

    本书来分享经验所付出的努力。如果一些大型企业能够因此变得更富有创业精神，那也就达到了我梦寐以

    求的结果。如果一些小型初创公司可以学会以一种更为系统化的方式去规划未来，那么本书就给商业世界

    带来了改变。

    书中所涉及的观点都出自本人，我对书中的内容完全负责。我所记述的一切全部基于本人的亲身经

    历，此外有数十人为书中的内容进行了详尽的核查。在此我对参与其中的各位，表示由衷的感谢，但我相

    信书中仍不免有纰漏之处(但愿只是一些小的瑕疵)。

    在我称赞那些为诺基亚转型付出了巨大努力的人，以及为本书做出贡献的人之前，我必须对一个语法

    问题进行澄清。这个有趣的语法问题源自我个人的商业理念。在本书的初稿中，有时我会用“它”或者“他

    们”两种不同的称呼来指代某家公司。这很显然是前后不一致的，甚至会令读者感到困惑。在我们的编辑指

    出这一点后，我意识到，我和我的同事一直使用“它”来指代我们不太了解的那些公司，而如果那些企业的

    管理团队与我相识，我则会使用“他们”来称呼这类公司。

    我钟情于商业是因为这其中完全是人与人之间的互动。公司之间无“商”可言，真正言“商”的是参与其中

    的人(“人工智能”或许正开始成为一个例外，在后面的章节里，我会更多地提及“人工智能”)。

    既然我认识微软的决策者，那么把微软写成“它”似乎显得不太尊重。而当我知道是史蒂夫·鲍尔默

    (Steve Ballmer)和他的团队在做思考与决策后，那就更不能写成“‘它’接受了我们的条款”，而应该用“‘他

    们’接受了我们的条款”来描写。

    我们曾经尝试全部使用“它”，或者全部使用“他们”来保持文中语法上的前后一致，但结果显得不太自

    然，最后又恢复到原来的写法。现在，你已经理解了这两个代词背后的指代逻辑，我希望你能够接

    受“它”和“他们”在本书中不一致的用法。

    当我们自己动手第一次做某件事时，总是会有所收获，这也包括准备这篇致谢。以前读到其他作者在“致谢”里感谢每个人时，我总是会忍俊不禁，好像这些被提及的人刚刚获得了奥斯卡奖一样。现在，我

    能理解这一点了，因为在诺基亚转型的故事中，有太多人值得提及和感谢，但是加上这么多名字会降低书

    的可读性。诺基亚的故事里有数不胜数的无名英雄，他们在最艰难的条件下，年复一年地坚持着，始终保

    持着幽默风趣，并且依然能够不畏风险、勇于创新。我无法列出你们所有人的名字，对于书中未曾提及的

    人，能与你们共事是我莫大的荣幸。

    诺基亚转型的过程中凝聚了许多人的努力与心血。在读完这个故事后，你或许会觉得我以一人之力力

    挽狂澜，但事实并非如此。让人遗憾的是，人们总是倾向于把是非成败都归结于个人。下列诸位的各种积

    极贡献都应该给予称赞。

    感谢(排序半随机)路易丝·彭特兰(Louise Pentland)、斯蒂芬·埃洛普(Stephen Elop)、扬内·拉克

    索(Janne Laakso)、斯科特·辛普森(Scott Simpson)、蒂莫·托伊卡宁(Timo Toikkanen)、乔·哈洛(Jo

    Harlow)、康培凯(Olli-Pekka Kallasvuo)、凯·奥伊斯塔莫(Kai Oistaemoe)、蒂莫·伊哈莫蒂拉(Timo

    Ihamuotila)、迈亚·泰米(Maija Taimi)、亨利·蒂里(Henry Tirri)、里卡·蒂耶阿霍(Riikka Tieaho)、尤

    哈·埃克雷斯(Juha Akras)、泰罗·奥扬佩雷(Tero Ojanperae)、尤哈·普特基兰塔(Juha Putkiranta)，马

    尔科·阿赫蒂萨里(Marko Ahtisaari)、克里斯蒂安·普罗拉(Kristian Pullola)、扬内·韦斯托拉(Janne

    Vestola)、亚尔莫·库里(Jarmo Kurri)、马库斯·博斯(Marcus Boser)、加里·韦斯(Gary Weiss)、拉杰

    夫·苏立(Rajeev Suri)、汉斯-于尔根·比尔(Hans-Juergen Bill)、玛丽亚·瓦塞罗纳(Maria Varsellona)、马克·鲁昂内(Marc Rouanne)、巴西尔·阿尔万(Basil Alwan)、巴斯卡尔·高蒂(Bhaskar Gorti)、费德里

    科·吉伦(Federico Guillen)、马库斯·韦尔登(Marcus Weldon)、卡尔林·布瓦克(Kathrin Buvac)、巴里·

    弗伦奇(Barry French)、周德翰(Ashish Chowdhary)、亨利·泰尔沃宁(Henri Tervonen)、明娜·艾拉

    (Minna Aila)、迈克尔·戴利(Michael Daly)、尤西·科斯基宁(Jussi Koskinen)、埃尔西·希拉里(Elsi

    Hilari)、图卡·塞佩(Tuukka Seppae)、史蒂夫·鲍尔默(Steve Ballmer)、布拉德·史密斯(Brad Smith)、菲利普·加缪(Philippe Camus)、蒂莫·拉皮(Timo Lappi)、托德·舒斯特(Todd Schuster)、唐亚·迪克森

    (Donya Dickerson)，以及其他我曾有幸共事过的许多优秀的人。

    感谢我的董事会同仁(大体上按资历排序)：本特·霍尔姆斯特伦(Bengt Holmstroem)、玛乔丽·斯卡

    迪诺(Marjorie Scardino)、凯约·苏伊拉(Keijo Suila)、格奥尔格·埃恩罗特(Georg Ehrnrooth)、孔翰宁

    (Henning Kagermann)、黑尔格·伦德(Helge Lund)、卡里·斯塔迪格(Kari Stadigh)、康佑坤(Jouko

    Karvinen)、布鲁斯·布朗(Bruce Brown)、贝齐·内尔森(Betsey Nelson)、琼·蒙蒂(Jean Monty)、奥利

    维尔·皮乌(Olivier Piou)、路易斯·休斯(Louis Hughes)、爱德华·科泽尔(Edward Kozel)、珍妮特·霍兰

    (Jeanette Horan)、萨里·巴尔德奥夫(Sari Baldauf)等。

    我也要感谢“芬氏安全”(F-Secure)的所有“伙伴”，是你们让我懂得了什么是企业家精神。

    特别感谢这些年里我的助理伊尔玛·霍蒂宁(Irma Huotinen)。没有她的帮助，我根本不可能完成这本

    书。

    我和凯瑟琳·弗雷德曼(Catherine Fredman)携手撰写了本书。她认为，就算没有她的参与，我也可以

    完成这本书。但那将会是一本面目全非，在各方面都会相形见绌的书。谢谢凯瑟琳，感谢你的合作以及与

    你在这一路上的欢声笑语。

    最重要的是，谢谢你们，凯苏(Kaisu)、内拉(Nella)、米科(Mikko)和杰西(Jesse)。导读 自由落体般坠落：危崖之边

    我们手机业务的营收几乎像自由落体般在坠落，投资者开始把诺基亚的股票归为“垃圾股”，甚至连媒

    体也在猜测诺基亚何时会破产。

    在2012年5月3日举行的诺基亚年度股东大会上，我正式当选为董事长。在我的职业生涯里，我曾组织

    过多次新闻发布会，也接受过数百次媒体采访。而这次的新闻发布会却与以往不同。虽然我的大脑做出了

    理性的判断，认为自己能够应付这一切，但身体却不听使唤。当走进会议厅时，我居然发现双膝在颤抖。

    这不禁让我回想起2008年，我第一次参加诺基亚年度股东大会的经历。那次会议也是在芬兰最大的会

    展中心——赫尔辛基会展中心举行。当时，董事会成员坐着由私人司机驾驶的豪华专车先后抵达。摄像师

    与摄影记者们蜂拥而至，疯狂地按着快门，那种感觉就像我们刚刚在冰球世界杯上击败了俄罗斯队，然后

    又捧回一项诺贝尔奖。[1]

    成千上万的人挤满了会场。

    在2008年时，诺基亚独步天下、笑傲江湖。自20世纪90年代末，诺基亚从一家名不见经传的公司，发

    展成为行业巨擘。手机行业，在当时是最热门的新兴领域。诺基亚的手机具备尖端的技术和炫酷的设计，吸引着全世界的消费者争相购买。时至2000年，诺基亚的年营收在芬兰国内生产总值中所占的比例已经达

    到惊人的4%，并给芬兰带来了21%[2]

    的出口总额，而诺基亚的年利润更是相当于所有其他芬兰公司的利润

    总和。

    在传奇首席执行官约玛·奥利拉(Jorma Ollila)的领导下，诺基亚比丰田、迪士尼或麦当劳拥有更强的

    全球品牌认知度[3]。一位分析师曾表示：“诺基亚在移动领域的地位，不亚于舒洁在纸巾业中所处的位

    置。”[4]

    《时代周刊》杂志在2001年5月的一篇文章中也曾提到：“自从芬兰的桑拿浴问世以来，芬兰人还从

    未生产出其他像诺基亚手机这样备受欢迎的产品。”

    年复一年，报纸和杂志上的文章总是把诺基亚称为推动“芬兰奇迹”[5]

    的“技术神童”[6]

    ，而商界大师更是

    对“诺基亚模式”[7]

    赞不绝口。诺基亚的发展看似势不可当。2008年5月，当我第一次参加诺基亚年度股东大

    会时，诺基亚在全球智能手机市场所占据的份额正好过半。[8]

    更重要的是，诺基亚塑造了芬兰的全球形象，以及芬兰人的自我认知。诺基亚向全世界展示了芬兰人

    的睿智与品位。当我受邀加入诺基亚的董事会时，我对有幸成为这耀眼光环中的一员而兴奋不已。

    然而，到了2012年，赫尔辛基会展中心的气氛，却已变得昏暗阴沉。

    2007年6月，苹果公司推出了iPhone。由于诺基亚在当时仍然如日中天，所以实际上，诺基亚并没有准

    备去和苹果的触摸屏智能手机一较高下。这并不是一个技术实力的问题：诺基亚的智能手机比iPhone功能更

    加丰富，而且披着一身锃亮的手机外壳。此手机光滑而又坚固，可以一下子插入衬衣口袋，也可以让机主

    们自毫地吹嘘，即便是在倒车时，不小心碾压了自己心爱的诺基亚手机，它依然毫发无损，可以继续使

    用。即便在2008年，苹果推出了改进的iPhone，谷歌推出了安卓(Android)操作系统，黑莓公司

    (RIM)[9]

    也凭借黑莓手机(BlackBerry)遥遥领先，对彼时的诺基亚来说，完全可以轻松地去应对竞争对

    手们在技术上的各种挑战。

    但诺基亚却并没有对此做出任何回应。日复一日，年复一年，我们错失了一个又一个机会。虽然我们

    在行业里仍然声名显赫，但我逐渐意识到，有种莫名的力量成了我们的羁绊，让我们无法对全新的竞争态

    势做出合理的应对。

    在董事会里，我也经历着自我转变。起初对诺基亚不切实际的崇拜逐渐被疑问和困惑所取代，并进一

    步产生了怀疑。苹果和谷歌不断地在市场上攻城略地，其市场份额在不断地增长，同时也在吸引着最优秀

    的人才，并对未来展开投资，而相比之下，诺基亚的市场份额却持续地萎缩，裁员与投资缩减也如影随

    形。然而，在董事会会议上，大家很少协调一致地、系统性地去剖析诺基亚屡次落后于竞争对手的根本原

    因。对于寻找新的出路，或者找寻那些勇于挺身而出的领导者这类话题，大家在会议上也鲜有讨论。关于

    公司战略的一些担忧没有受到严肃对待，而替代方案也未曾被分析，至少在董事会的会议上不曾被提及。

    当我试图引导人们去讨论上述话题时，我的这些尝试则被完全忽视。难道一家顶尖公司的董事会就是如此运作的吗？我不认为董事会的这种作为已经是尽了我们最大的努

    力。

    但是，随着危机的加剧，诺基亚人对管理预测[10]

    的信心消耗殆尽，诺基亚的业绩逐渐恶化。我的情绪

    也开始从怀疑变成了沮丧，并对此越发恐惧。

    诺基亚为什么无法做出反应呢？大量的证据已经明确显示出公司在根本性的问题上出了错，难道诺基

    亚的领导者不能接受这些事实吗？还是他们难以启齿，或者根本就是充耳不闻？

    就我个人而言，作为董事会中资历最浅的董事成员，我几乎感到一种生理上的痛苦，因为我既没有资

    格，也没有权威去推动大家展开一次特别调查。我指的是那种系统性的、基于事实的深入调查，这样才能

    够了解问题的来龙去脉，并找出造成这些问题的真正原因，而后者则更为重要。董事会既没有预见也搞不

    清楚现状，完全不了解问题究竟出在哪里，也没有采取任何行动来改变这一现状。

    在我加入董事会的四年里，我目睹公司的市值缩水了90%以上。在2012年的那个春天，我们接连在两

    个季度里发布了两次盈利预警。仅在2012年上半年，我们的营业亏损就已经超过了20亿欧元，我们的手机

    业务营收几乎像自由落体般在坠落。在裁掉一万名员工后，仅过了一年，我们又要计划另一轮让人痛苦的

    减员，这将是公司历史上规模最大的一次。我们的股价更是惨不忍睹，从我加入董事会时的28美元，跌至

    不足3美元。[11]

    2008年度股东大会上的那种热情奉迎，已演变成了2012年度大会上的一种势不两立。不仅公司的各级

    员工感到沮丧、焦虑、胆战心惊，我们的主要投资者也开始将诺基亚的股票归为“垃圾股”的类别，甚至连

    媒体都在猜测诺基亚何时会破产。[12]

    作为董事会的一员，或许我该为诺基亚的失败承担部分责任。而现在，作为新任董事长，我对接下来

    将要发生的一切，有着不可推卸的责任。

    我突然意识到自己竟然肩负如此重任。因为从那一刻起，面对每一个人，尤其是我的芬兰同胞们，我

    将代表着诺基亚，芬兰的国家形象。如果诺基亚的情况变得更加不可收拾，我将永远背负骂名、受国人谴

    责。

    我是如何身陷这一乱局的？诺基亚又是如何得以绝处逢生的？

    本书会揭开诺基亚的一段往事，关于它的生死存亡和它激荡起伏的重塑与复兴。有些人认为，诺基亚

    也会同摩托罗拉、黑莓以及其他一些昔日闪亮的科技巨星一样，步其后尘，湮没在历史的长河中。对这些

    人，我终于可以说：“昨非今是，大谬不然。”时至今日，在蓬勃发展的全球数字通信基础设施市场上，诺

    基亚已经成为其中的两大顶尖企业之一。从2012年到2016年的四年间，我们的市值暴涨了20多倍，增长速

    度甚至超过许多雄心勃勃的初创企业。

    诺基亚的企业文化也发生了翻天覆地的变化。在今天近10万的诺基亚人中，只有不到1%的人持有2012

    年的诺基亚员工卡，整个诺基亚焕然一新。

    在我的一生中，我一直都是一名创业者。我认为任何组织，无论大小，为了适应当今风云变幻的世

    界，唯一的方式就是去拥抱创业式思维。在我加入诺基亚董事会之前，我在F-Secure[13]

    担任了18年的首席

    执行官，这段经历使得我的一些想法得以锤炼，我称之为“创业式领导力”。其内涵就是，你要知道，成为

    一名创业式领导者意味着什么，以及无论人们是在执掌一家大公司还是管理一家小公司，如何让这些人展

    现出“创业式领导力”的品质。

    在诺基亚，“创业式领导力”的准则就像是我们穿越风浪时的指南针，帮助我们在人心惶惶时，做出理

    性的应对，而如今“创业式领导力”依然继续指引着诺基亚前进的方向。在挽救公司的交易谈判过程中，这

    些准则确保了我和管理团队能够按照既定的线路航行；在诺基亚重塑复兴的征途上，这些准则也一直引导

    着这个伤痕累累的企业度过危难。在重塑的过程中，我们面向未来提出了全新的愿景，构建了实现该愿景

    所需的战略，针对战略选择了恰当的组织架构，并甄选出最适合的首席执行官和管理团队，而且最终也确

    立了我们所期待的资本结构。与此同时，在传统的做法让我们受挫失败之际，“创业式领导力”的准则却能够让我们保持足够的灵活

    性，从而可以持续地去适应各种变化。“创业式领导力”就是要对你可用的资源认真地做出评估并物尽其

    用，以此提升公司的业绩与竞争力。这就是为什么在诺基亚大规模的重组过程中，虽然我亲力亲为，兼任

    了八个月的首席执行官之职，或许还可以继续留任，但我并未恋栈。我意识到自己并非未来新公司首席执

    行官的最佳人选。事实上，诺基亚的现任首席执行官是一个更好的选择。

    “创业式领导力”是一个学习的过程，要把每一场挑战、每一个问题，以及每一个坏消息都看作进行自

    我学习与提高的机会，我因此受益匪浅。

    透过这家全球巨头成功耀眼的光芒，我学会了找出其倾覆的种种迹象。我学会了如果能够偏执到凡事

    都能为最坏情况做打算，就能做到乐观地去面对各种机遇。特别是在错综复杂的局势下，我学会了“信

    任”就像润滑油一样，可以让事情进展得更顺利，又恰似黏合剂，会把所有事情都凝聚在一起。我学会

    了“担当”就如同“信任”，需要不断地去进行巩固。我同样学会了一旦你通过“创业式领导力”的经验教训构建

    起坚实的基础，就能鼓足勇气，志存高远，拥抱梦想，或许你的梦想应该要比你想象的还要更远大[14]。

    我学会了用切合实际的技巧与策略，去践行我所获得的经验。

    我还学会了什么是幸运。我们得到上天太多的眷顾，对此应该永远铭记于心。这是在我作为企业家的

    生涯中，独特的一段时光。我们进行了一连串的重大决策，推进了三笔巨额交易，包括将诺基亚的手机业

    务出售给微软，买断诺基亚西门子通信(NSN)[15]

    的全部股权，以及收购阿尔卡特-朗讯[16]。就算我能当

    一回“事后诸葛亮”，我也不会以任何一种更好的方式改变上述任何一项决定。我很少这样说，但我确信自

    己以后不会再有如此这般的经历了。

    我甚至比以前更加偏执了。因为我们越是偏执，就会越努力地让概率曲线的天平，继续向有利于我们

    的一侧倾斜，我们也会因此变得更加乐观。

    并不是每个企业都会遇到诺基亚的这些错综复杂、关乎存亡的情况。但是我可以保证，每个领导者都

    会面对很多扑朔迷离、不可预知的挑战。无论你是管理一个团队，还是负责一个部门，无论你是领导一家

    小规模的公司，还是执掌一家国际化的大企业，无论你是正在领导一家初创公司，还是掌控自己一个人的

    生意，无论你是在支撑着一项触礁搁浅的业务，还是正在打拼一番扬帆起航的事业，我所分享的经验教训

    都将有助于塑造你的预见力，拓展你的选择空间。如果有必要，也能帮助你重塑自我、再造你的组织，从

    而使你能够重新焕发生机，无惧未来的艰难险阻。

    [1] 芬兰和俄罗斯在冰球项目上是宿敌。截至2017年芬兰共计有5位诺贝尔奖得主。诺基亚贝尔实验室至今

    共获得8项诺贝尔奖。—译者注

    [2] 芬兰和诺基亚：追忆往事。……诺基亚的年营收占芬兰GDP的4%……研发支出的43%、出口总额的

    21%、税收的14%。(《连线》，2013年10月4日)—译者注

    [3] 2008年十大全球最佳品牌：可口可乐、IBM、微软、通用电气、诺基亚、丰田、英特尔、麦当劳、迪士

    尼、谷歌。—译者注

    [4] “诺基亚之于移动设备，就像舒洁之于手巾纸一样。”Strategy Analytics公司分析师Ken Hyers。 —译者注

    [5] 芬兰奇迹：从濒临灾难边缘、摇摇欲坠到知识密集型经济。—译者注

    [6] 从一家默默无闻的企业，转变为科技行业的神童。—译者注

    [7] 《诺基亚模式：全球发展最快公司的秘密》(作者Trevor Merriden，2001年2月26日出版)。—译者注

    [8] 数据出处：2007年第三季度，诺基亚的市场份额为48.7%。到2013年第二季度，该公司的市场份额已下

    滑至3.1%。—译者注

    [9] RIM黑莓公司(英语：BlackBerry Limited，前称Research in Motion(RIM))，是加拿大的一家通信公

    司，总部位于加拿大安大略省的滑铁卢市。消费者较为熟悉的黑莓手机，曾经是北美最受欢迎的智能手

    机，广受商务人士喜爱。—译者注

    [10] 管理预测学是研究管理与预测、决策之间辩证关系及其发展规律的一门管理学学科。它介于管理科学

    和预测科学之间。—译者注

    [11] 2008年6月2日开盘28.16美元，2012年6月1日收盘2.67美元(雅虎财经：2008年历史股价；2012年历史

    股价)。—译者注

    [12] “诺基亚的下一章”麦肯锡季刊，2016年12月，“诺基亚有了一个新问题，可能会破产……” —译者注

    [13] F-Secure(芬氏安全，芬安全)由本书作者李思拓(Risto·Siilasmaa)于1988年创立，总公司位于芬兰

    的赫尔辛基。—译者注[14] “梦想还是要有的，万一实现了呢？”马云。—译者注

    [15] 诺基亚西门子通信(Nokia Siemens Networks)，简称诺西通信(NSN)。—译者注

    [16] 阿尔卡特-朗讯(Alcatel-Lucent)是美国朗讯科技与法国阿尔卡特于2006年12月1日正式合并而成的。—

    译者注一家之言，引以为戒

    本书分为两部分。第一部分(第一章至第八章)涉及了我最初以软件供应商的身份与诺基亚之间的交

    集，以及后来加入诺基亚董事会的那段时光。在第一部分里，我会解释诺基亚的董事会和管理团队为何原

    本可以更早地察觉到当时发生的危机，以及他们本应采取哪些不同的措施，来防止诺基亚偏离正轨。第二

    部分(第九章至第十八章)涵盖了我担任董事长后的那段岁月，其中的一些经验教训来源于本人的亲身经

    历：源自我“受任于败军之际，奉命于危难之间”对危机管理的领悟；源自我播下坚韧与复兴的种子，并带

    领诺基亚转型再战，最终涅槃重生的过程。

    背景新闻及译者注释

    (1)“芬兰和诺基亚：追忆往事。……在崛起后的八年里，诺基亚势不可当地带领芬兰一路前行。到

    2000年，诺基亚的年营收占芬兰GDP的4%、赫尔辛基证交所资本市场的70%、芬兰企业研发支出的43%、出口总额的21%和企业税收的14%，这些数字令人难以置信。这些都是前所未有的。在全世界范围，这家来

    自芬兰这一小国家的大型公司在2006年时达到顶峰，占据全球41%的手机市场份额……”(《连线》，2013

    年10月4日。)

    (2)“Interbrand宣布100家全球最佳品牌2008年排行榜。十大全球最佳品牌按照Interbrand排名如下：可

    口可乐、IBM、微软、通用电气、诺基亚、丰田、英特尔、麦当劳、迪士尼、谷歌。”(Corporate-Eye，2008年9月19日。)

    (3)“再会了诺基亚：一个移动先驱的兴衰。诺基亚曾经是无线领域的主导力量。CNET回顾了它的成

    功以及哪里出了问题……‘诺基亚之于移动设备，就像舒洁之于手巾纸一样，’Strategy Analytics公司分析师

    Ken Hyers说，‘这就是他们的统治力。’”(CNET，2014年4月25日。)

    (4)“……现年51岁的约玛·奥利拉(Jorma Ollila)，拥有经济学、工程学和政治学硕士学位，他将这

    家有着136年历史的公司从一家默默无闻的企业，转变为科技行业的神童……”(《时代周刊》，2001年12

    月3日。)

    (5)《诺基亚模式：全球发展最快公司的秘密》。(Business the Nokia Way:Secrets of the World's

    Fastest Moving Company。作者Trevor Merriden，2001年2月26日出版。)

    (6)数据出处：“诺基亚智能手机2007年第一季度至2013年第二季度的全球市场份额。统计数据显示

    了诺基亚在2007年至2013年每个季度的全球智能手机的市场份额。2007年第三季度，诺基亚的市场份额为

    48.7%。到2013年第二季度，该公司的市场份额已下滑至3.1%。”

    (7)Statista是一个在线的统计数据门户网络。它提供了来自各主要市场、国家和民意调查的数据，其

    数据主要来自商业组织和政府机构。它的主要使用语言为英文，也拥有德语、西班牙语和法语版本。作为

    世界上最成功的统计数据库之一，该平台上的数据来源超过18 000项，涵盖8万个主题，拥有超过200万项统

    计数据。

    (8)管理预测学是研究管理与预测、决策之间辩证关系及其发展规律的一门管理学学科。它介于管理

    科学和预测科学之间，既是管理科学的一个分支，又是预测科学的分支学科。管理预测学的研究内容主要

    有三个方面：(1)管理预测的性质和类型。(2)管理预测的方法及选择。(3)管理预测的地位和作用。

    (9)RIM黑莓公司(英语：BlackBerry Limited，前称Research in Motion(RIM))，是加拿大的一家通

    信公司，总部位于加拿大安大略省的滑铁卢市。主要产品为手提通信设备黑莓手机、QNX操作系统，以及

    黑莓企业通信系统(BlackBerry Enterprise Server)，其安全性能为产品的主要特点。消费者较为熟悉的黑

    莓手机，曾经是北美最受欢迎的智能手机，广受商务人士喜爱。

    (10)“诺基亚的下一个篇章”麦肯锡季刊，2016年12月；“现在诺基亚有了一个新问题——它可能会破

    产。诺基亚刚公布了第一季度的收益，部分原因是其所谓的新款iPhone杀手——Lumia的销量‘喜忧参

    半’……但更糟糕的是，这家公司正在以令人难以置信的速度烧钱，照这样下去，它可能会遭遇现金短

    缺……”(Business Insider，2012年4月19日。)(11)F-Secure(芬氏安全，芬安全)为一间来自芬兰的防毒软件公司，由本书作者李思拓(Risto

    Siilasmaa)于1988年创立，总公司位于芬兰的赫尔辛基，在全球(美国、法国、德国、瑞典、英国、日

    本)拥有超过25个办事处及1 000名以上的员工。该公司的防毒软件具有六核防毒引擎，采用云端即时保护

    网络技术，并以高侦测、低误判为其主要特性。其产品曾被奥地利第三方防毒评测机构AV-Comparatives评

    选为2010年度最佳防毒产品(Product of the Year)，并且唯一五次荣获AV-TEST最佳防护奖。

    (12)诺基亚西门子通信(Nokia Siemens Networks)，简称诺西通信(NSN)，由西门子公司的通信

    集团(Siemens COM，不包括企业业务Enterprise单位)与诺基亚的网络事业群(Network Business Group)

    以50%50%合资形式在2007年合并而成，总部位于芬兰大赫尔辛基都市区埃斯波。

    (13)阿尔卡特-朗讯(Alcatel-Lucent)是一家提供电信软硬件终端设备及服务的跨国公司，总部设于

    法国布洛涅-比扬古。其是美国朗讯科技与法国阿尔卡特于2006年12月1日起正式合并而成的。阿尔卡特成

    立于1898年，成立时名为CGE(Compagnie Générale d'Electricité)，到1968年因合并Société Alsacienne de

    Constructions Atomiques,de Télécommunications et d' Electronique而改名为Alcatel。阿尔卡特先后购并了数家

    公司，以扩充产品线及技术。朗讯科技是建立在部分ATT的贝尔实验室和西部电子基础上的一个公司。

    1996年9月30日，贝尔实验室大部分人员和ATT的设备制造部分独立出来，成为朗讯科技。还有一部分原

    贝尔实验室的研发人员留在了ATT，组建了ATT Labs。第一部分 成功之毒

    “成也萧何，败也萧何”第一章 微弱的声音扰乱心弦：鱼跃龙门

    1988—2008年

    诺基亚是一艘引领着世界走向未来的行业巨轮。我既需要以他们为榜样去学习，也希望能探究他们成

    功的秘诀。.

    在我生活的20世纪70年代，你无法想象，那时的芬兰会像现在这样，成为科技创新的发源地。当时，芬兰最大的公司来自林木和纸浆业。尽管芬兰有大片的森林，也有很多伐木工人，但这些都不足以让任何

    芬兰人成为高科技天才。1988年，我和赫尔辛基理工大学[1]

    的一位同窗好友共同创立了一家IT咨询公司。

    可想而知，彼时的我们，并不知道这次创业最终会将我们引向何方。shu籍 分.享 V信whair004

    那时，我只是一个刚满22岁的学生，主修工业经济学。选择这个专业的理由也很简单，因为我喜欢挑

    战，而在我那个年代，工业经济学是在芬兰最难被录取的专业。事实证明，选择这一专业，为此后我的创

    业生涯打下了坚实的基础。

    自幼我就对电脑痴迷。十几岁的时候，我向赫尔辛基公寓楼的信箱里塞广告传单，赚到了钱后，买了

    第一台电脑Commodore 64[2]。我特别沉迷于那个年代的冒险类游戏，总是幻想着开发一款可以超越《魔

    域》[3]

    的程序。在那个时代，《魔域》可是最受欢迎的冒险类游戏。我自己编写的程序整整塞满了五张磁

    盘[4]

    ，这显然说明，我当时所拥有的硬件无法帮我实现超越《魔域》的雄心壮志。当我意识到这一点后，便写了一篇阐述“如何开发冒险类游戏”的文章，并把它投寄给了一家电脑杂志。这一发不可收，变成了后

    续的系列文章，没过多久，我就开始陆续为Mac杂志、PC类杂志以及电脑游戏类杂志撰稿。

    F-Secure这家公司的雏形，其实是源于大学的一门实践课程。这门简短的课程叫作“创建一家公司”。在

    这次课程实践中，学生们被要求自己寻找搭档，并共同完成公司注册时所需的各类文书。我当时仍然怀揣

    着去开发一款软件让全世界都能使用的目标。我的搭档那时就已经“玩”了很多年电脑了，并曾经给大公司

    提供过咨询服务。我俩当时都认为，创建一家真正的公司或许会更有趣。因此，我们不仅把文书表格作为

    作业上交给了老师，还将它们提交给了芬兰贸易登记处。我们就这样开始创业了!几个月后，我的搭档在

    一家公司找到了一份稳定的全职工作，这样他可以一边完成论文，一边在公司做兼职。而我则是孤身一

    人，全权负责公司的所有事务。

    [1] 赫尔辛基理工大学(1849年成立)、赫尔辛基经济学院和赫尔辛基艺术设计大学于2010年合并成阿尔托

    大学。—译者注

    [2] Commodore 64也称为C64、CBM 64，由康懋达国际于1982年1月推出。它是吉尼斯世界纪录中最畅销的

    单一计算机型号。—译者注

    [3] 《魔域》(Zork)是电子游戏史上最早的游戏之一，后被移植到苹果Ⅱ代、Commodore 64等电脑，以5?

    寸和8寸软盘发布。—译者注

    [4] 苹果公司于1984年推出的Macintosh 128 KB，在System 1.0系统下的《魔域》只有约220 KB，存储在一张

    400 KB800 KB的磁盘上。—译者注创建我理想中的公司

    初出茅庐，事无巨细

    每件事，我都不得不努力地自己学着去做。在最初的五年里，我忙里忙外，几乎干过公司里所有的事

    情。我自己记过账簿，这对以后的工作很有帮助，因为当你身兼二职，既是首席财务官又是首席会计师，这样就会学到从不同的角度理解公司的财务状况。我还负责过招聘员工、支付账单、发放薪水、起草分销

    协议，并和商业合作伙伴就此进行谈判。我编写过应用程序的代码，撰写了公司的软件产品说明书，还把

    说明书翻译成英语，甚至还参与了销售这款软件的第一个包装盒的设计。此外，我还做过技术支持，每当

    公司的国际合作伙伴遇到技术难题时，他们就会直接给我打电话。因为公司起初甚至负担不起清洁服务费

    用，所以吸尘扫地、偶尔清洁厕所之类的工作也会轮到我头上。可以说公司里大大小小的事情，没有我没

    做过的，也就是说，公司里方方面面的细节，我都了如指掌。

    20世纪90年代初，F-Secure和整个芬兰都陷入了苦苦的挣扎之中。1989年，柏林墙倒塌，那时的芬兰严

    重依赖与苏联间的贸易往来，芬兰的经济也随着苏联的解体而陷入混乱。由此引发的萧条是芬兰历史上最

    为严重的经济危机之一，甚至比20世纪30年代的大萧条[1]

    有过之而无不及。

    那个时期，我集中全部精力，要让F-Secure活下去。我废寝忘食，每天工作16个小时，只有付完所有员

    工的薪水后还有余下的钱，我才会给自己发工资。由于当时芬兰没有风险投资家，银行也都几乎游走在破

    产的边缘，所以我们不得不自给自足，只能用我们的现金流去支付公司所有的投资。为了负担研发费用，我们给计算机杂志写文章、做过定制软件开发，甚至在各种会议上进行演讲。对于我们来说，只要能有现

    金入账，就不存在所谓的“另类”客户，也没有什么业务是较我们的核心业务相距甚远的。

    “20世纪什么最贵？人才!”这也是我们招聘的核心理念，因为我相信公司的成长取决于我们如何对待

    自己的员工。我把公司的所有员工都当成同事，而不是下属。

    我希望能够建立一种灵活应变、锐意进取的企业文化，让在这儿工作的人们觉得没有什么是不可以去

    挑战尝试的，从而创造出一种对顶级人才更具有吸引力的环境。在那个年代，芬兰的公司并不向员工们免

    费供应卡布奇诺；许多公司甚至连免费的咖啡也不提供。F-Secure则与众不同，我们在大厅里放了一张台球

    桌，请了一名全职按摩师，还准备了一辆宝马敞篷跑车，专门提供给员工中的“本周之星”使用。

    那段岁月也让我对领导力和战略有了清晰明确的认识。在没有“老板”的情况下，我必须去自学什么才

    是出色的领导力，还得搞清楚什么是好的战略及其背后的逻辑。作为自己的“老板”，我必须努力把这些理

    论付诸实践。幸运的是F-Secure存活了下来，并得以快速地成长。我获得了领导力和战略方面的一些宝贵经

    验，这些经验也在后来动荡不安的日子里，为我和诺基亚指明了方向。

    [1] 大萧条(英语：Great Depression)发生在1929年至1933年间，是20世纪持续时间最长、影响最广、强度

    最大的经济衰退。—译者注系统性故障

    旁逸斜出[1]

    ，羊触藩篱[2]

    20世纪90年代初，芬兰并没有很多家跨国企业。因此，当我启动F-Secure的国际化进程时，曾试图掩盖

    F-Secure是一家芬兰公司的事实。尽管F-Secure现在已经成为一家提供网络安全产品与服务的公司，但在当

    时，公司使用的还是纸质宣传册，所以我总是把公司在美国加利福尼亚圣何塞的销售处列为主要办公地

    点，这样人们就会认为这是一家总部设在硅谷的美国公司[3]。而芬兰总部的地址则在宣传册的地址列表中

    远远排在后面。

    然而，90年代诺基亚的发展让我们以身为芬兰人而感到自豪。从那时起，F-Secure也不卑不亢地开始宣

    称，我们的总部就在赫尔辛基。

    2000年，我们说服诺基亚并与其展开合作，为其智能手机专用的Symbian Series 60[4]

    操作系统开发一款

    杀毒应用程序。我难以掩饰当时的激动心情。通过与诺基亚的合作，F-Secure这家默默无闻的小公司也被诺

    基亚那耀眼夺目的光芒笼罩，那种感觉很不错。F-Secure刚刚上市，作为一名青年企业家，我对了解一家像

    诺基亚这样的大型跨国公司的运作之道，充满了渴望。

    为了让你对应用程序在开发过程中所涉及的内容有所了解，在此我得先对计算机的工作原理做一下简

    要的说明。其实人们使用的应用程序都是建立在一个底层的系统之上，这个系统可以处理应用程序与硬件

    交互时的各种细节，我们称这一系统为操作系统(OS)。而应用程序的开发效率很大程度上取决于操作系

    统的设计方式。

    如果你把任何一款复杂软件看作一棵鲜活的大树，那么一个健康的系统会有一根粗壮的主干，最好没

    有分枝。因为每个分枝中的代码都代表着这个系统的另一个版本，而且需要一组特定的开发人员去开发维

    护，这就会消耗开发主系统所需的资源和精力。主系统代码的版本，始终都是软件未来版本的基础，而分

    枝代码则是一次性需求，服务于短期目的。

    所以设备制造商更倾向于把操作系统作为它们整体业务的核心。它们的首要工作应当是开发并强化软

    件，尽管硬件方面的创新应该与操作系统的开发同步进行，但硬件不应该机械地对操作系统行使管辖权。

    微软就是以上述方式来思考Windows系统的，苹果也是以这样的方式来看待iOS系统的。Linux社区也是

    以同样的方式来开发Linux系统的，该系统后续也成为安卓平台的基础。对于这些企业来说，操作系统过去

    曾经是、现在也依然是它们的安身立命之本。按照他们的思维模式，软件需要优先考虑，然后才轮到硬

    件。这些硬件包括所有搭载着这些操作系统的设备。你会尽量避免为特定的设备定制底层操作系统，尤其

    是当这些定制功能无法在其他设备上运行时，而代码中的一条分枝就像是一条死胡同。

    奇怪的是，诺基亚并没有以这样的方式来看待塞班系统。按理说应该修剪分枝、强化主干，但诺基亚

    却允许塞班系统之树“旁逸斜出”。这种做法或许在20世纪90年代初还有些道理，为了占据手机行业的主导

    地位，当时的诺基亚正努力地夯实基础。在那个年代，软件在任何设备中只占很小的比重，而设备的竞争

    力大都源自于硬件本身。由于代码库很小，所以管理起来也很方便，而且为特定设备进行定制也耗费不了

    太多精力。

    但时至2006年，诺基亚在一年之内就推出了十几款不同的基于塞班系统的设备，而且每款新机型通常

    又配有该机型专用的定制软件。这就造成了大量的重复性工作，多到令人抓狂。而各个系统看似都有自身

    的特性，同时这也带来了整体上的混乱。对很多人来说，与其说塞班系统是一棵“枝繁叶茂”的参天大树，不如说是一个错综复杂的“树篱迷宫”，很多与这个系统打过交道的供应商或合作伙伴，都曾经有过“羊触藩

    篱”般无法穿越这塞班迷宫的感觉，F-Secure也位列其中。

    除了诺基亚，F-Secure也为其他系统开发安全应用程序，包括Windows系统、Linux系统、Unix系统的

    一些衍生版本以及苹果的Macintosh系列产品。与它们相比，我们和诺基亚的合作有着天壤之别，而塞班系

    统的版本分支问题不过是重重困难中的冰山一角。

    与许多其他跨国公司一样，诺基亚的法务流程缓慢且官僚。其采购部门似乎只对压榨软件供应商以获得最低价格感兴趣，而不是致力于建立一种长期的合作关系，从而让产品的功能得以强化。因为软件这种

    创新产品已经成为诺基亚最终产品的关键一部分，所以诺基亚采购部门的这种错误做法，让我为之震惊。

    即便如此，我也时常提醒自己，诺基亚雇用了芬兰以及全世界最优秀的人才，他们有着最聪明的头

    脑，肯定会比我对诺基亚的现状有着更好的认知。毕竟，我只是一叶扁舟的舵手，公司规模不大、知名度

    也有限，而诺基亚是一艘引领着世界走向未来的行业巨轮。我既需要以他们为榜样去学习，也希望能探究

    他们成功的秘诀。

    [1] 旁逸斜出，指树枝从树干旁边伸出。茅盾《白杨礼赞》：“它的干……像加过人工似的，成为一束，绝

    不旁逸斜出……”—译者注

    [2] 羊触藩篱，指羊角钩挂在篱笆上，形容既不能进，也不能退，出自《周易》卷四《大壮》。—译者注

    [3] 我们中的一名译者在读大学期间，于2000年前后使用过F-Secure的防火墙软件，软件声明所显示的第一

    个地址为美国，芬兰位置靠后。—译者注

    [4] Series 60是一种使用Symbian OS的移动电话用系统平台(简称S60平台)，是由诺基亚开发并维护支持

    的。—译者注初创公司排名倒数第二的合作伙伴

    忠言逆耳，空费词说

    2005年，时任诺基亚首席财务官的康培凯(Olli-Pekka Kallasvuo)邀请我在全景项目[1]

    上发表演讲。康

    培凯曾于2001年至2004年期间担任F-Secure的董事长，我邀请他加入董事会以便给F-Secure的首次公开募股

    带来更高信誉度。全景项目是诺基亚内部举办的一项一流的培训项目，专门面向高级管理人员中的那些后

    起之秀。此次邀请，对我来说是莫大的荣幸，因为在芬兰人心目中，诺基亚高管的水平被认为远胜于其他

    商界人士。

    借此机会，我决定表达我对诺基亚处理合作伙伴关系上的担忧，看看他们会如何回应。

    为了提高演讲的可信度，在一位风险投资界朋友的帮助下，我邀请了风险投资领域的一些知名人士，并请他们基于自身投资对象组合的角度，对下列的大型科技公司进行了评估。这些公司包括IBM、惠普、微软、太阳微系统[2]

    、诺基亚以及其他一些大型企业。例如，我问了“如果你投资的一家初创公司正在考虑

    与IBM而不是诺基亚合作，这对你的评估有何影响？如果这家创业公司决定要与诺基亚合作，你认为这一

    决定对你来说，是正面的还是负面的？”

    这些调查也印证了我的亲身经历：总体而言，作为初创公司的合作对象，诺基亚在大型科技企业中排

    名倒数第二，甲骨文排名倒数第一，而且诺基亚与其他公司的差距相当大。

    我原本担心在演讲过程中，会有人把我给撵下台，但出乎意料，我的演讲竟然获得了最好的评价。诺

    基亚的这些高管聪明睿智、思路开阔，他们深知忠言逆耳利于行[3]。我如释重负地回到F-Secure的办公室，告诉我的同事们，诺基亚的那些高管已经清楚地意识到，诺基亚需要改变与其生态系统中的合作伙伴打交

    道的方式。根据我的预计，F-Secure和诺基亚之间的合作关系肯定会得到改善。

    然而，一切都一如从前。

    [1] 全景领导力项目，是一个面向诺基亚高管的行为学习法项目。该项目的一个核心特点是让高管们对不同

    的业务区域更加熟悉。—译者注

    [2] Sun Microsystems，1995年开发了Java技术。2009年4月20日，甲骨文公司宣布，以74亿美元收购该公

    司。—译者注

    [3] “良药苦口利于病，忠言逆耳利于行”，出自《孔子家语》。—译者注来自董事会的邀请函

    四十不惑，鱼跃龙门

    在接下来的三年里，F-Secure与诺基亚的合作不断继续，诺基亚也在手机行业巩固了自身的领导地位。

    诺基亚的市场份额，令其他公司难以望其项背，而那印钞机般的盈利能力更是被传得神乎其神。尽管我对

    与诺基亚合作的经历感到沮丧，但对能够帮助一家芬兰公司以一种前所未有的方式，取得全球主导地位，我依然为此感到极大的自豪。.

    2007年底，奥利拉打来电话，向我抛出橄榄枝，邀请我在2008年5月8日的年度股东大会上加入诺基亚

    的董事会。我欣喜若狂、受宠若惊。因为那时我才42岁，就有机会成为一家全球顶级公司董事会的一分

    子。2006年，我从F-Secure首席执行官的位置上退了下来，毕竟在同一个岗位上奋斗了18年后，我觉得自己

    再也学不到任何东西了。不再担任首席执行官，我将会把更多的时间投入自己的几项创业投资和几家上市

    公司的董事会中。我认为自己能够贡献出某种价值，来帮助诺基亚更好地去理解软件开发社区，或许，甚

    至可以助力诺基亚成为软件开发者们青睐的合作伙伴。shu籍 分.享 V信whair004

    我太激动了，迫不及待地等待着第一次董事会会议。一个微弱的声音不停地扰乱我的心弦：我要加入

    诺基亚董事会了!董事会到底做什么

    有些人可能对公司董事会[1]

    的运作方式不太了解，在此我做一个简短的介绍。在本书中的第十章中，我会详细论述，在我心目中董事会应当如何运转，在这里，我仅进行概括的描述。

    每家公司的董事会都不尽相同，这一点毋庸置疑。现任的董事们，沿袭历届董事会的传统，塑造了当

    前的董事会。然而，有一些工作，对所有董事会来说则具有普遍性。

    董事会代表着公司的股东，不过在某些国家也有例外，董事会还代表了其他利益相关者，例如员工，这也是为什么董事会成员通常会在股东大会上由股东选举产生。

    作为公司的股东代表，人们普遍会认为，董事会的第一项最重要的职责是任免首席执行官。这也是董

    事长和首席执行官这两个职位需要被独立分开的最主要原因。所以说，如果一家公司的首席执行官同时兼

    任董事长，那董事会的工作就会变得更具挑战性。尽管，在这种情况下，这类公司通常会任命一位特权在

    握的首席董事，去尽量弱化一人身兼二职所带来的不利因素，但是，董事会还是要继续对首席执行官进行

    考评，必要时还要将其解雇。

    第二项最常被提及的董事会职责，就是批准公司的战略。不是“制定”战略，而是“批准”战略。每家董事

    会的处理方式都不尽相同。有些董事会积极参与其中，和管理团队共同制定战略，有些董事会则略显被

    动，直到需要管理团队等他们点头同意时，才会介入其中。

    第三项重要的职责是确保公司经营良好，管理得当。这经常涉及与审计人员一起去确保公司账目的准

    确性，以及确保公司行政职能的配套流程达到足够的品质，诸如财务、法务、人事以及会计之类。

    第四项职责是为公司建立薪酬制度，尤其是“高管薪酬制度”。

    董事会成员碰面的频率通常不会超过每月一次，平均来看大约每年聚集在一起六次。对小公司来说，每次董事会会议或许只需要三个小时左右，而对大公司可能要持续两天。每次会议将涉及的话题可能会数

    不胜数，多到需要提前阅读数百页的资料。

    对新任董事会成员来说，他们往往需要8—12个月的时间，才会觉得自己充分理解了公司的业务。

    许多人听到的“董事会”被以负面的语言描述。此时，一些公司的名字会在人们的脑海中浮现，例如安

    然(Enron)董事会[2]

    、泰科(Tyco)董事会[3]

    或是惠普(HP)董事会[4]。或者说，在我们印象里或许有一

    些来自电影情节。电影中，狡诈的首席执行官提出了一项阴险的计划，而一群道貌岸然的家伙例行公事地

    批准了这项提议。

    事实的真相是绝大多数的董事会，完全是另一种形象。每当大家听说有一家公司的董事会成事不足、败事有余，大家并没有意识到，还有许多的董事会勤勤恳恳、兢兢业业，代表着股东的利益在努力工作。

    这个世界上也有一些伟大且卓越的董事会。他们为股东创造了巨大的价值，却极少居功自傲，这些董事会

    心甘情愿地把全部成绩毫无保留地归功于管理团队，即便有时那些促成了成功的想法来自董事会。

    通常，董事被选为董事会成员，是因为他们具备特定领域的专业特长，或者在公司运营方面有着丰富

    的经验。从整体来看，董事会成员应该对相关领域都非常专业，而这些领域与该公司本身及其所处的行业

    息息相关。然而，尽管董事会的成员术业有专攻，但他们毕竟是血肉之躯，人都有情绪，行为百态，那由

    人组成的董事会也会受此影响。

    背景新闻及译者注释

    (1)阿尔托大学(芬兰语：Aalto-yliopisto，瑞典语：Aalto-universitetet，英语：Aalto University)，是

    一所主要位于芬兰大赫尔辛基地区的大学，其由在各自领域内顶级的三所大学——赫尔辛基理工大学

    (1849年成立)、赫尔辛基经济学院(1904年成立)和赫尔辛基艺术设计大学(1871年成立)合并而成。

    阿尔托大学于2010年1月1日开始运行。阿尔托大学创校校长为世界知名分子遗传学家、瑞典皇家理工学院

    前副校长图拉·泰里(Tuula Teeri)。(2)Commodore 64也称为C64、CBM 64，或在瑞典被称作VIC-64，是由康懋达国际于1982年1月推出

    的8位家用计算机(在1982年1月7日至10日，于拉斯韦加斯消费电子展上首次展出)。它在吉尼斯世界纪录

    中被列为有史以来最畅销的单一计算机型号，独立估计出售数量在1000万台至1700万台之间。批量生产始

    于1982年初，在同年8月以595美元(2019年合1477美元)的价格贩售。20世纪80年代大部分时间，C64主导

    着低端计算机市场。在相当长的一段时间(1983—1986年)，C64在美国的市场份额为30%～40%，每年销

    售量为200万台，远超过IBM PC兼容机、苹果计算机和雅达利8位家庭计算机。后来的雅达利总裁、康懋达

    创始人之子萨姆·特拉米尔(Sam Tramiel)在1989年的一次采访中说：“当我在康懋达时，我们连续好几

    年，每个月生产40万台C64。”

    (3)《魔域》(Zork)是电子游戏历史上最早的文字冒险游戏之一和游戏《巨型洞穴探险》的早期后

    继。由Tim Anderson，Marc Blank，Bruce Daniels和Dave Lebling发布的Zork的第一个版本于1977年至1979年

    在一台DEC PDP-10计算机上用MDL程序语言编写。他们四人都是麻省理工动态模型组的成员。“Zork”原本

    是麻省理工的一个未完成的计划中的黑客俚语。三个原来的《魔域》程序员和其他人一起在1979年创立

    Infocom。这家公司将原为DEC PDP-10的《魔域》移植到了那个时代最流行的小型电脑，包括苹果Ⅱ代、Commodore 64、Commodore Plus4、Atari的8位机系列、TRS-80、CPM系统和IBM个人电脑上，以 寸

    和8寸软盘发布。

    (4)大萧条(Great Depression)是1929年至1933年之间全球性的经济大衰退，是第二次世界大战前最

    为严重的世界性经济衰退。大萧条的开始时间依国家的不同而不同，但绝大多数从1930年起，持续到30年

    代末，甚至是40年代末。大萧条是20世纪持续时间最长、影响最广、强度最大的经济衰退。在21世纪，大

    萧条常被立为世界经济衰退的标杆。大萧条从美国开始，以1929年10月24日的股市下跌开始，到10月29日

    成为1929年华尔街股灾，并席卷了全世界。大萧条对发达国家和发展中国家都带来了毁灭性打击。人均收

    入、税收、盈利、价格全面下挫，国际贸易锐减50%，美国失业率飙升到25%，有的国家甚至达到了33%。

    (5)旁逸斜出，指树枝从树干旁边伸出。茅盾《白杨礼赞》：“它的干……像加过人工似的，成为一

    束，绝不旁逸斜出……”“俟其终篇，回头一看，本属旁逸斜出的一枝竟百花丛生独成蓬伞大树，余者皆在

    荫下。”(《编辑部的故事》，修改后发表，王朔。)

    (6)羊触藩篱，指羊角钩挂在篱笆上，出自《周易》卷四《大壮》。羝羊，公羊；触，抵撞；藩，篱

    笆。公羊的角缠在篱笆上，进退不得。后遂以“羊触藩篱”形容既不能进，也不能退。唐·孟浩然《寄赵正

    字》诗：“高鸟能择木，羝羊漫触藩。”

    (7)我们中的一位译者读大学期间，在2000年前后使用过F-Secure的防火墙软件，软件声明中所显示

    的第一个地址为美国，芬兰位置靠后。译者没有见过F-Secure的纸质宣传手册，但当年F-Secure官网上的第

    一个地址也是美国地址。这确实给人一种错觉，认为F-Secure是一家总部设立在美国的公司。

    (8)Series 60(简称S60)是一种使用Symbian OS的移动电话用系统平台。S60平台是由诺基亚开发并

    维护支持的。S60是由一组开发类库和一系列标准程序组成的，其中包含移动电话、个人信息管理(PIM)

    工具以及Helix多媒体播放器组件。S60平台的创建目的是为移动电话厂商带来功能强大而全面的大屏幕彩屏

    手机，更常见的说法是智能手机。开发S60平台的软件，可以使用众多厂商的不同智能手机开发标准和开发

    工具，比如Java语言(MIDP)、C++、Python语言。S60平台的一个重要特点是，在购买S60平台的手机之

    后，用户仍然可以安装其他第三方软件。

    (9)“全球范围的创新是诺基亚的核心价值；毫不奇怪，全球领导力是董事会成员关注的一个关键问

    题。作为全景式领导力项目的教员，他们扮演着领导角色。全景(Panorama)式领导力项目是一个面向高

    管的行为学习法项目。该项目的一个核心特点是让高管们对不同的业务区域更加熟悉。每年，该项目的一

    个模块在世界上不同的地区进行，在这些地区，公司希望扩大市场渗透度，或者被视为新技术的潜在供应

    商。因此，高管们必须花时间在中国、日本或美国等地参加该项目。这些研讨会有助于创建多元化文化的

    团队，代表了一种跨文化的沟通，使诺基亚处于行业的最前沿。”出自《21世纪的组织：总有一天所有的组

    织都会以这种方式去领导》(27～28页)，作者：Subir Chowdhury，金融时报出版社，2003年。

    (10)太阳微系统(Sun Microsystems)公司是一家曾经存在的公司(简称Sun公司)，创建于1982年2

    月24日，1986年在美国纳斯达克上市，后于2009年被甲骨文公司收购，结束长达27余年的公司历史。主要

    产品是工作站、服务器和Unix操作系统。1992年Sun公司推出了市场上第一台多处理器工作站SPARCstation10，并于次年进入《财富》500强。Sun公司的名字由Stanford University Network缩写而来。主要操作系统为

    Solaris，具有32位和64位两个版本，并同时支持SPARC系列和x86x64系列处理器。Solaris可以兼容于Sun全

    系列的工作站与服务器，并可为用户掩盖底层平台差别，给用户在不同平台上提供一致的使用感受。

    1995年Sun公司开发了Java技术，这是第一个通用软件平台。1997年Sun公司开始推出其新的64位服务

    器家族Sun Enterprise 10000，同年又开发出Java 2。Sun公司曾在行业中被认为是最具创造性的企业之一，它

    想尝试新的软件方式、定价模式等。当时它是极少数自己生产微处理器、计算机系统以及操作系统的公司

    之一。1995年以来，x86市场成长迅速。Sun公司除设计制造基于SPARC处理器的机器设备外，也与Intel

    AMD合作生产x86x64服务器。其操作系统Solaris也开始采用开放源代码，称为OpenSolaris项目。2009年4

    月20日，甲骨文公司宣布以每股9.50美元、总额74亿美元收购Sun公司。

    (11)“良药苦口利于病，忠言逆耳利于行”，出自《孔子家语》。《孔子家语》是中国古代记述孔子

    思想和生平的著作，其内容自汉朝以前到汉朝早期不断编纂而成，后来王肃对其进行整理，共二十七卷，现存十卷，在四库全书中为子部儒家类。1973年河北定州八角廊出土的汉墓竹简中有《儒家者言》，内容

    与《孔子家语》相近。1977年安徽阜阳双古堆出土了汉墓木牍，内容同《孔子家语》有关。另有英藏敦煌

    写本《孔子家语》。

    (12)董事会(或称为董事局)是一家公司最高的治理机构，由多位董事组成，其代表者称为董事长

    或董事会主席。理论上说，控制一家公司的有两种实体：董事会和股东大会。实际上，不同的公司董事会

    的权力差别很大。大型上市公司的董事会还有一个特点，就是董事会通常拥有实际的权力。董事会主要由

    三大类型衍生出来：英美模式(单轨制：股东大会→董事会→各委员会)；德国模式(双层制：股东大会

    →监事会→董事会)；日本模式(双轨制：株主总会→取缔役会；株主总会→监察役会)。根据作者书中

    描述及诺基亚官网内容，诺基亚公司采用的是英美模式的单轨制董事会制度。董事可一人出任多家公司的

    职位，例如，诺基亚现任副董事长萨里·巴尔德奥夫(Sari Baldauf)女士，同时兼任德国汽车制造商戴姆勒

    的监事会提名委员会委员。

    (13)“安然激进的会计操作没有瞒过董事会，后来又被一个参议院小组委员会发现。董事会知悉使用

    Whitewing，LJM和Raptor(融资特殊目的实体)交易的根据，并在批准它们之后收到了这些实体运作状态

    的最新消息。虽然不是安然所有的广泛使用的不当会计行为都为董事会所知，但这些做法都依靠董事会的

    决策。安然的业务广泛依赖衍生品，但公司的财务委员会和董事会没有足够的衍生品相关经验来理解他们

    被告知的内容。参议院小组委员会认为，如果对这些衍生品如何组织有充分的了解，董事会本来能够阻止

    其使用。”

    (14)“2002年4月，泰科国际有限公司被指控于1996—2002年至少夸大财务成果10亿美元，同时，公

    司前总裁丹尼斯·科兹洛夫斯基和前财务总监马克·斯沃茨被指控盗用泰科6亿美元财产。泰科不得不向美国

    政府交纳5000万美元罚款，这两位前高管也遭受牢狱之灾……9月，泰科一边面临调查诉讼，一边解散了旧

    董事会，提名了5位新的董事会成员。”

    (15)“惠普没落之路：董事会内部不和，缺乏创新。据国外媒体报道，《财富》杂志网络版日前发表

    分析文章称，李艾科(Léo Apotheker)担任惠普首席执行官对惠普来说是灾难性的，使得惠普在经历了10

    年的一系列失误和丑闻后，迷失了自己的方向。作为李艾科的继任者，梅格·惠特曼(Meg Whitman)能否

    带领惠普走出困境？”(百晓生，2012年5月12日。)“9月30日，据国外媒体报道，惠普周四在监管文件中

    透露，将在未来18个月里向前首席执行官李艾科分期支付720万美元解雇金。此外惠普还表示，李艾科将保

    留价值356万美元限制性股票。李艾科也将得到按照公司业绩支付计划发放的240万美元奖金。惠普还将补

    偿李艾科的搬家费用，包括去法国或比利时的往返机票。惠普补偿他在出售加州房子及相关费用上的亏

    损，最高不超过30万美元。从李艾科出任惠普首席执行官至被公司辞退的11个月间，惠普市值的累计损失

    达到了380亿美元。(投资界)李艾科2008年4月被任命为SAP首席执行官，2010年2月6日晚被SAP监事会解

    雇。”

    [1] 董事会，或称为董事局，是一家公司最高的治理机构，由多位董事组成，其代表者称为董事长或董事会

    主席。—译者注

    [2] 安然激进的会计操作没有瞒过董事会，董事会本来能够阻止其使用。 —译者注

    [3] 2002年9月，泰科一边面临调查诉讼，一边解散了旧董事会，提名了5位新的董事会成员。 —译者注

    [4] 董事会内部不和。从李艾科出任惠普首席执行官至被辞退的11个月间，惠普市值的累计损失达380亿美

    元。—译者注第二章 让人眼花缭乱的光芒：瞬息京华[1]

    2008年

    这与我曾经参加过的会议议程截然不同。但是，我却对其中的一项感到诧异，或者更确切地说，是对

    几乎没有触及这一话题而感到意外。因为我们只花了几分钟去讨论苹果手机。

    2008年5月的年度股东大会结束后，我随即参加了自己在诺基亚的第一次董事会会议。从那以后，我觉

    得自己进入了一片不同的天地。这个董事会里有企业界最耀眼的明星们，我非常渴望从他们身上汲取领导

    力的经验。

    能够加入诺基亚的董事会让我激动不已，主要原因在于奥利拉。1992年时，年仅42岁的奥利拉被任命

    为诺基亚的首席执行官。当时的诺基亚人浮于事、濒临破产。奥利拉认为专注于新兴的移动通信产业，不

    但能够重振这家大型集团公司，而且还可以带领它走上转型之路。因此，他决定对移动通信领域孤注一

    掷。2008年作为诺基亚的董事长，他时年58岁，正处于自己权势与名望的巅峰。一些芬兰民众甚至鼓励他

    去竞选芬兰总统。

    在诺基亚大厦的世界之外，奥利拉标示着诺基亚的成功。“诺基亚大厦”，这座由钢筋和玻璃打造的总

    部大楼蜿蜒曲折，俯瞰着芬兰湾。诺基亚的奇迹在很大程度上归功于他的领导。我曾在许多报道和采访中

    看到过他的事迹，对他的丰功伟绩感到很敬佩。我渴望尽可能多地向他学习，并奢望有一天能够成为他

    的“挚友”。

    在诺基亚内部，奥利拉也是一位传奇人物，既受人尊敬，又令人敬畏。他养成了一种举止庄重的行为

    风范，通常穿着一身保守的深色西装，打着一条新潮但低调的领带，并戴着一副职业化的玳瑁眼镜。他一

    般不苟言笑，也极少跟人开玩笑。董事会的会议室里有一张擦得光亮的会议桌，他位居会议桌首席，座位

    上配有一把小木槌以及一块银色的名牌。这俨然是一位权重位高的统治者，没有人敢质疑他。

    坐在奥利拉左手边的是副董事长，玛乔里·斯卡迪诺(Marjorie Scardino)。她是培生集团[2]

    的首席执行

    官，也是英国百强公司(FTSE 100富时指数[3])榜单历史上的首位女性掌门人，曾经被授予“大英帝国女勋

    爵士”。她满脸笑容、温暖可亲，但又态度严谨、思维敏捷，不愧于“斯卡迪诺女爵士”这一称号。

    奥利拉的右手边是本特·霍尔姆斯特伦(Bengt Holmstroem)。他是世界上最杰出的经济学家之一，也

    是麻省理工学院的教授，他常常被人们认为是诺贝尔奖得主的热门人选。(事实上，他确实在此后的2016

    年获得了诺贝尔经济学奖。[4])霍尔姆斯特伦心地善良、智慧过人，对人毫无恶意。

    另一位备受我尊敬的董事会成员是孔翰宁[5]

    (Henning Kagermann)，他是企业软件巨头SAP的前首席

    执行官。董事会中除我以外，只有他是真正的技术出身。他曾是一名教授，与传统的首席执行官相比，这

    样的背景与众不同。

    所有座位论资排辈、从高到低这样排下去，并且每张专座前面都有一块名牌。我是董事会中资历最浅

    也是最年轻的一员，42岁的我比其他人里最年轻的还要年轻十岁。我坐在桌尾，聚精会神，试图全盘吸收

    他们的经验。

    加入诺基亚董事会时，我已经是F-Secure的董事长，也在芬兰最大的电信运营商(Elisa Corporation)[6]

    担任同一职位。在过去的十年当中，我还曾在其他一些董事会供职。我曾一手缔造了F-Secure，并于1999年

    把它做到上市，在科技泡沫膨胀时，体验了增长带来的狂欢。同时，我也经历了泡沫破灭后的危机，不得

    不解雇自己的员工，然后又制定全新的战略使公司重整旗鼓。此外，我还帮Elisa击退了一次恶意收购[7]

    ，这次经历涉及一系列事件，既出现了欺上瞒下的董事会成员，又发生了在媒体上的公开对战，还包括在危

    急关头采取的边缘化政策[8]。话说回来，最后一刻定下来的那个方案实在令人叹为观止，既给了人台阶

    下，又让人容易接受，而且还能起到持续的效果。

    我也算是见多识广，但诺基亚的董事会与我所经历过的完全不同。

    有些差异显而易见。首先，譬如说“着装规定”。在硅谷，人们衣着随意，这也是他们引以为豪的地方。与之形成鲜明对比的是，诺基亚的男性董事会成员总是西装革履、打着领带出现在大家面前。我可能

    是不系领带参加董事会会议的第一人，而且这还引起了一场小小的风波。奥利拉提醒我，他已经注意到了

    我有点儿离经叛道。事实上，有些时候，我坚持穿得比较随意，倒不是因为我想凸显自己的桀骜不驯，或

    是觉得这样比较轻松舒服，只是觉得轻松休闲的衣着风格，有助于营造一种更加开放、更富有成效的谈话

    氛围。

    其次，董事会的工作方式也不一样。我习惯了董事会成员间的唇枪舌剑，并且对细节不断地加以追

    问。相比之下，诺基亚董事会的会议氛围，让我想起了老电影里那些英国绅士俱乐部的桥段。当某一话题

    被抛出来后，大家先是轻描淡写地进行一番总结，然后就若无其事地在清单上把它划掉，这“岁月静好，现

    世安稳”的感觉让人觉得有点儿不真实。

    这是个什么议程清单啊!2008年5月，在年度股东大会结束后次日，我们召开了一次董事会会议。下列

    是那场会议的议程，除了一些例行事项，其中的主要议题包括：微软以446亿美元收购雅虎后的负面影响；

    我们的劲敌摩托罗拉做出了决策——为其日渐衰落的设备业务寻找买家；索尼爱立信[9]

    合资公司面临的困

    境——它们原本期待这一合作能够提振公司的设备业务；关于企业责任与环境策略的讨论；诺基亚三年战

    略文件快速审阅，其中的业务预测令人深受鼓舞，诺基亚的全球手机业务(包含功能机和智能机)将在三

    年内增长22%，从400亿欧元上涨至490亿欧元；诺西通信战略概述——诺基亚与西门子在电信设备和服务

    市场的合资企业；“葡萄园”项目——为诺西通信寻找新的投资者提案。

    相关的资料洋洋洒洒数百页，其中有些密密麻麻全是数字，以至于我们要花半小时才能读懂一页。对

    于一个新晋董事会成员来说，这简直就像是在用消防水管喝水一样。

    关于诺西通信：诺基亚西门子网络通信公司成立于2007年，前身是西门子的网络业务板块与诺基亚网

    络公司的合资企业。这种合并在很大程度上是由于3G和4G的无线移动通信技术需要大量的投资，所需资金

    两家公司均难以独自承担。因此，这项合资战略旨在让诺西通信在2011年前成为最赚钱的网络基础设施供

    应商；然而，对于仅仅成立一年的诺西通信来说，它的盈利目标即使算不上遥不可及，也已经是极具挑战

    性了。为了超越爱立信、阿尔卡特-朗讯和华为这些竞争对手，诺西通信要么需要收购其他公司，要么必须

    投入大量研发资金，甚至两方面必须都要做到。西门子一直很勉强，不愿再次出资。如果出现第三家投资

    者愿意买入公司20%的股份，而诺基亚与西门子各自出让10%，那僵局就可以被打破。

    这与我曾经参加过的会议议程截然不同。仅看数字就令人难以置信。我坐在那儿，听着大家一会儿讨

    论那些家喻户晓的竞争对手，一会儿又涉及对巨型企业中的一些业务板块进行买卖，有时还会讨论如何让

    第三方投资者挤出十几亿欧元。从规模上来看，这里的每件事与我经手过的事情相比都是大事。我觉得有

    些事已经远远超出我当时所能理解范围的深度，所以只能流于表面地试着去参与讨论。

    但是，我对其中的一项感到诧异，或者更确切地说，是对几乎没有触及这一话题而感到意外。因为我

    们只花了几分钟去讨论苹果手机。

    [1] 《瞬息京华》又译《京华烟云》(Moment in Peking)，是林语堂先生创作的历史小说，英文版于1939

    年11月出版。—译者注

    [2] 培生集团是全球最大的教育公司及书籍出版商。—译者注

    [3] FTSE 100指数，富时100指数，又称伦敦金融时报100指数，是根据在伦敦证交所的最大的100家公司表

    现而制作的股价指数。—译者注

    [4] 本特·霍尔姆斯特伦，芬兰经济学家，现任麻省理工学院保罗·萨缪尔森经济学教授。2016年，他获得了

    诺贝尔经济学奖。—译者注

    [5] 孔翰宁先生1982年加入SAP公司，是SAP前首席执行官兼董事长、德国工业4.0主要推动者，现任德国国

    家科学与工程院院长。—译者注

    [6] Elisa是芬兰一家电信公司，成立于1882年，原称赫尔辛基电话及Elisa通信公司。—译者注

    [7] 据《纽约时报》2008年2月1日报道，Elisa的最大股东Novator曾表示，希望替换董事长及董事会董事李思

    拓。—译者注

    [8] 据法国路透社2008年10月13日报道，芬兰国防部长在一份声明中表示，对于芬兰政府来说，Elisa是一个

    重要的供应商。—译者注

    [9] 索尼爱立信，全称索尼爱立信移动通信，创立于2001年10月，总部设于瑞典。2012年2月16日，索尼并

    购爱立信的股权。—译者注短暂的时尚还是潜在的威胁

    昙花一现，凶潮暗涌

    2007年6月，苹果公司推出了iPhone，并以他们一贯的方式大肆宣传。在MacWorld大会[1]

    上，苹果公司

    的创始人史蒂夫·乔布斯(Steve Jobs)面对着喧嚣的人群，对使用键盘或触控笔的竞争机型不屑一顾，并扬

    言：“所有这些按键都将被大家淘汰。我们只会使用我们的手指。”[2]

    我在一个小小的屏幕上远程观看了这场

    发布会。在我看来，刚刚的这场发布会是过去、现在乃至未来世界上最好的产品发布会。

    诺基亚的董事会看似并不怎么担忧。移动手机的销量依然突飞猛进；在一些新兴市场，消费者甚至懒

    得用“蜂窝电话”这个词，他们会直接说自己想要一部“诺基亚”。公司的利润稳步增长，营收也持续攀升。与

    此同时，诺基亚的收入也相当稳健，所以当其他科技公司因季度表现达不到预期，从而造成股市震荡时，诺基亚的业绩声明则如同“定海神针”一般，既能够抚慰投资者的情绪，又能平息股市的动荡。直到后来我

    才听说，由于这种“诺基亚效应”产生的影响如此巨大，以至于时任首席执行官的康培凯觉得自己不仅对诺

    基亚在股市中的表现有义不容辞的责任，而且对整个股票市场肩负重任。

    尽管智能手机完全是另一个世界，但在诺基亚人心中，这片天地早已尽在掌握。事实上，他们也确实

    有理由坚信这一论点。因为诺基亚早在几年前就发明了智能手机，并且迅速占领了全球智能手机市场的半

    壁江山[3]。

    在此简单解释一下“移动手机”与“智能手机”的区别：“移动手机”或者说“功能手机”都是基于一些廉价的

    零部件制造而成，并且功能有限。“智能手机”则搭载着操作系统，而且这些操作系统允许第三方为其提供

    软件应用程序。换句话说，“智能手机”的操作系统是一个供他人创新的平台，诺基亚的塞班S60操作系统便

    是这样的平台。所以，“智能手机”基本上就是一台功能齐全的电脑，并且拥有无线联网功能，还可以“一

    手”掌握。

    诺基亚发布了各式各样的智能手机：有的配备了QWERTY[4]

    键盘和数字键盘，有的则具有音乐下载与

    播放功能；有的自带调频收音机功能，并且可以播放音频和视频，有的则可以收发彩信和电子邮件，也有

    一些配备了摄像头和视频功能。诺基亚的这些手机都具备“个人信息管理”功能，并且在其他一些方面也备

    受商务人士青睐。此外，它们都配备了全球定位系统，可以在诺基亚地图服务的支持下实现街道级别的导

    航。当时，《大众科学》和《财富》杂志对iPhone和在此前两个月发布的诺基亚N95进行了比较，两家杂志

    都明确表示，诺基亚的这款手机将会是毫无悬念的赢家[5]。

    消费者、投资者甚至媒体都对诺基亚青睐有加。在他们看来，诺基亚做的每件事情都是对的，不会出

    现任何差错。

    以上就是5月份的董事会会议上所发布的信息。苹果在整个市场中所占份额最小：2008年第一季度，苹

    果的手机出货量为170万台，而诺基亚则高达1.15亿台(包括智能手机和功能手机)。同时，诺基亚占据全

    球移动设备销量的40%，紧随其后的三星只占15%[6]。(绝大多数人看到“市场份额”一词时，立即联想

    到“销量份额”。“销量份额”衡量的是一家特定的公司在特定区域或者国家，甚至是全球市场的总销售量中所

    占的比例，以销售数量为衡量单位。)昔日的巨头摩托罗拉正在迅速衰败。黑莓虽然是商界人士的宠儿，但在整个手机市场的“大屏幕”上，也不过是一个“小亮点”，而苹果则被归类为“其他公司”。

    同样，诺基亚在智能手机市场上也具有统治地位，占据了44%的全球市场份额。尽管黑莓深受商务人

    士的喜爱，其份额却徘徊在15%左右[7]

    ，而苹果只有5%[8]。

    简而言之，有诸多理由可以给iPhone贴上“昙花一现”的标签：销量极低，功能欠佳。iPhone通话时频繁

    掉线，甚至有传言，许多人要同时携带两台设备，一部iPhone用于收发电子邮件，另一部常规手机用来进行

    语音通话。iPhone既没有复制粘贴功能，也不支持发送照片的彩信功能。另外，和诺基亚设备的“金刚不坏

    之身”相比，iPhone并没有通过诺基亚的“跌落测试”。这指的是，在离地1.5米高的地方，从五个不同的角度

    把一部手机扔到水泥地上。此外，即便苹果推出了iPhone这样一款很棒的产品，但从目标客户群体的大小来

    看，其目标客户群，甚至比备受商务人士追捧的黑莓手机还要小。

    尽管如此，双方的市值却拉开了差距。在5月份的那次会议期间，诺基亚的市值降至1110亿美元，而苹果的市值，鉴于市场对其未来增长的预期，微增至1510亿美元。就在5个月前，两家公司的市值还不相上

    下，都徘徊在1500亿美元[9]

    左右。这说明市场给诺基亚投了反对票。难道苹果带来的威胁会超出诺基亚领

    导层的想象吗？

    或许诺基亚的董事们，在此前的某次会议上已经讨论过苹果的问题了。或许，董事长计划在未来的某

    次会议上，专门安排几个小时去探讨这个问题。但我还是感到困惑，我原本以为大家在这个问题上会投入

    更多的时间。

    [1] MacWorld大会由美国国际数据集团(IDG)创办，是专门面向苹果Macintosh平台的行业展会。—译者注

    [2] 谁想要一支手写笔呢？你得先找到它，把它放回去，然后弄丢了。呵呵，我们要使用我们的手指。 —译

    者注

    [3] 市场份额跌得很快。根据分析公司高德纳的数据，诺基亚在2007年的智能手机市场份额为49.4%。—译

    者注

    [4] QWERTY键盘是各国使用的、基于拉丁字母的标准打字机和计算机键盘布局。“QWERTY”是第一行的

    前六个字母。—译者注

    [5] 《财富》杂志评测“对决：诺基亚的N95与苹果的iPhone”。—译者注

    [6] 诺基亚占据了全球移动市场40%的份额。三星是该市场的第二大玩家，拥有15%的市场份额。—译者注

    [7] 2008年第三季度与2009年第三季度对比：诺基亚2008 Q3 42.3%，2009 Q3 39.3%；黑莓2008 Q3 15.9%，2009 Q3 20.8%。—译者注

    [8] 数据来源：2007年至2019年苹果iPhone在全球新智能手机销售中所占的市场份额。(Statista，2019年5月

    10日。)—译者注

    [9] 马克·扎克伯格的身价超过了诺基亚的市值。如果扎克伯格把他持有的Facebook股票全部变现买下诺基

    亚，还剩下60亿美元。(《连线》，2012年6月15日。)—译者注塞班陷阱

    塞翁得马，焉知非祸

    2008年7月的董事会会议安排在伦敦的五星级酒店伯克利。会议按照奥利拉担任主席以来的惯例举行，这一点我事后才知道。会议开场时，奥利拉就全球经济现状做了简单的介绍。让我有点儿惊讶的是，当一

    位世界顶尖的经济学家就坐在身边时，他竟然能对这一话题口若悬河。在我的印象里，奥利拉从未请霍尔

    姆斯特伦对全球经济发表过任何评论。霍尔姆斯特伦也展现出极大的克制，几乎闭口不言。

    会议的主要话题就是塞班系统。

    当初启动智能手机研发时，诺基亚与爱立信和摩托罗拉合作，一起收购了Psion[1]

    开发的操作系统，并

    共同组建了一家名为塞班的公司。为了使塞班系统尽可能广泛地被使用，进而成为一个标准平台，塞班的

    合作各方都希望能够吸引更多公司参与其中。因此，与苹果iOS系统或者谷歌安卓平台的做法不同，诺基亚

    并未将塞班系统据为己有，而是选择在行业层面，联合移动手机市场上所有的主要竞争对手，共同努力打

    造塞班系统。诺基亚希望复制GSM[2]

    的成功模式，即把竞争对手们联合起来，形成一个统一的标准，大家

    利益均沾。

    建立一个智能手机操作系统的全球标准，这会让市场的蛋糕被其中的参与各方瓜分，但这种方式能把

    蛋糕迅速做大，即使单独切出一块，其大小都会超出任何一方最初的想象。此外，迫使所有的塞班合作方

    都遵守同样的规则，尤其符合诺基亚的利益。由于大家彼此存在竞争关系，而且每家公司对于操作系统应

    该如何开发都有着自身的考量，这自然会导致操作系统发生衍变，甚至偶尔会出现用户界面截然不同且相

    互竞争的子平台。话虽如此，但只要每家公司都遵守同样的规则，就没有人能够破坏这一盘大棋。

    将竞争限制在一个诺基亚非常熟悉的空间里，这会让各方之间的动态博弈倒向这一空间中最大的玩

    家。这无疑就是诺基亚自己。诺基亚早在2000年就率先推出了真正意义上搭载着塞班操作系统的手机，随

    后又为塞班操作系统开发了全新的用户界面，并将其命名为Series 60，后更名为S60。为了进一步扩张自身

    的触及范围[3]

    ，诺基亚曾授权其他手机制造商，允许他们采用Series 60平台。

    短期来看，塞班战略，略胜一筹。

    但几年以后，诺基亚席卷了整个市场，并对合资企业中的其他合作伙伴造成了威胁，所以从他们的角

    度而言，即便所有参与方都能够从中受益，但如果最终让诺基亚如愿以偿的话，那就非常危险。在他们看

    来，阻止诺基亚在塞班的发展过程中昂首阔步，不失为慎重之举，而抑制诺基亚就等于是提高了他们自身

    的竞争力。

    截至2008年7月，诺基亚一直是这一市场中的巨头，但此时周围也出现了塞班系统的替代方案：微软的

    Windows Mobile系统、苹果的iOS系统以及将于当年秋季推出的安卓系统。每个操作系统都被一家公司所掌

    控，所以他们自己可以快马加鞭，竭尽全力推进各自技术的发展。

    与此同时，塞班操作系统则处境尴尬，它不但没有加速创新，反而成了一种阻碍。众所周知，塞班设

    备使用起来非常麻烦，菜单混乱复杂、选项设置繁多，而且每当设备需要更新时，用户都不得不进行一大

    堆确认操作。因此，用户在为诺基亚设备买单的同时，也怨声载道、叫苦不迭。

    多方合作曾是诺基亚对抗老牌劲敌的一种绝佳的解决方案，但在一个速度为王、出奇制胜的乱局之

    中，这一合作却变成了巨大的绊脚石。进一步而言，实际上正是这种合作关系引发了颠覆之战：多年之后

    据我了解，乔布斯曾断言，当时的智能手机在可用性方面有着极大的改进空间，进入这个市场的诱惑实在

    令人难以抗拒。

    诺基亚在当时则是骑虎难下[4]。一方面，诺基亚需要把塞班全部揽入怀中，才能加速其发展，但另一

    方面，让诺基亚完全控制塞班又不符合其他股东的最佳利益，因为诺基亚是这些股东最大的竞争对手。为

    了说服其他合作方放弃控制权，诺基亚提出了塞班基金会的构想。塞班系统的代码将会开源，所以每一方

    都确保能拥有类似访问权限。诺基亚会买断其他各方的股份，再将全部股份捐赠给塞班基金会，以此来向

    塞班基金会进行资助，而该基金会的目标就是提供免费版的软件，并加速创新。上述做法是一种进步，却并非完美。无奈时光已经流逝了太多，在基金会发挥作用前，诺基亚还得继

    续等待。合资企业成立时，互相伤害的苦果就已经被种下。在这个时代，速度就是一切，而一个由竞争公

    司组成的委员会对任何一方提出的倡议都不会轻易赞同。此外，诺基亚仍然抱着一种观念，那就是操作系

    统只能依附于硬件设备，而不是整个移动世界的主宰。

    问题在于，诺基亚并非没有去做“正确”的事情，只不过我们在这个“正确”的事情上坚持太久。对手机来

    说，将硬件置于软件之上的做法一直以来都是明智之举。然而，在智能手机时代，情况却风云突变。时至

    今日，手机的竞争优势完全取决于软件，尤其是那些具有平台效应的操作系统。

    [1] Psion是商业和工业应用移动手持计算机的设计、制造商。—译者注

    [2] GSM，即全球移动通信系统，又称泛欧数字式移动电话系统，是当前应用最为广泛的移动电话标准。—

    译者注

    [3] 参见《手机铃声：探索诺基亚在手机领域的兴衰》牛津大学出版社，2018年，第73～74页。 —译者注

    [4] 原文为“Catch-22”，即“第22条军规”。“第22条军规”为一逻辑悖论，描述彼此矛盾的两个不同的规律或规

    则所引起的悖论情形。—译者注从硬件转向软件

    弃旧图新，软硬兼施

    事实上，诺基亚已经开始转变观念。董事会的一次演示报告显示，公司在研发方面的投资从2007年的

    29亿欧元增至2009年的35亿欧元，而大部分的研发投资追加都集中在软件开发方面，其中包含一款基于

    Linux的全新智能手机操作系统。这将是诺基亚最先进的操作系统，并有望在下一个十年里取代塞班。这份

    幻灯片预示着我们将全力优化软件以便提供绝佳的用户体验，而众所周知，诺基亚本身在硬件领域就特别

    专业，两相结合必将让我们占据市场中最有利的位置。

    是否能够达到上述设想，取决于高层管理者的全力支持以及准确无误的落地执行。事实上，这正是诺

    基亚的强项。

    智能手机的市场竞争日趋激烈。3G手机已经面世相当一段时间了，苹果却姗姗来迟，直到不久前才推

    出了3G版iPhone[1]。更重要的是，苹果的设备还有很多不足。例如，苹果手机只有一个质量堪忧的后置摄

    像头，也没有录像功能、存储卡插槽以及可更换的电池，而且按照诺基亚的思维方式，苹果最大的问题还

    是缺少键盘模式。诺基亚认为，触屏依然只是用户界面的多种形式之一，而要想赢得市场，就必须支持所

    有主流模式。shu籍 分.享 V信whair004

    同样，首款安卓手机预计将在当年第四季度上市，T-Mobile的G1手机会同时具有全触摸屏功能和

    QWERTY键盘[2]。随之而来的另一个问题是我们应该如何重视安卓？

    [1] “关于iPhone 3G：你需要知道的。”(MacWorld，2008年6月17日。)—译者注

    [2] 独特的T-Mobile手机拥有灵敏的触摸屏和QWERTY键盘，加上流行的谷歌产品和新鲜的应用程序。—译

    者注在北京大开眼界

    瞬息京华，浮生若梦

    2008年9月15日，雷曼兄弟宣布破产，美国随即陷入金融危机。但是，欧洲和亚洲基本上一切运转如

    常。欧洲的政治家和央行官员们也坚信，这场动荡将停留在大西洋彼岸。尽管如此，空气中还是弥漫着一

    丝莫名的紧张感，因为我们时刻都在等待着经济危机的余波来袭。

    诺基亚有个惯例。公司每年都会在时下备受关注的某个区域市场举行一次董事会会议，并邀请董事会

    成员的配偶们共同参加。奥利拉决定把2008年10月的那次董事会会议带到中国。

    我很期待这次会议。因为我发现，新晋董事会成员其实只有极其有限的机会去了解公司。到目前为

    止，我只参加过5月份的一次董事会会议，为期一天，7月份伦敦的一次，历时5个半小时，以及9月份的那

    次仅仅只有一个小时的电话会议。可想而知，在过去5个月中，作为一家公司的董事会成员，我和同事们总

    共只花了两个工作日聚集在一起。我盼望和同事们多相处几天。作为额外的福利，我还可以借此机会更多

    地了解中国，这个诺基亚最重要的市场之一。

    虽然我知道诺基亚在芬兰举足轻重，但在北京召开的董事会会议还是让我对诺基亚的国际地位大开眼

    界。20世纪80年代初，诺基亚就已经开始在中国进行投资。在当时，为了保护自身的知识产权，大多数西

    方高科技公司仅仅把中国作为低成本的制造基地，而将他们的高端研发工作放到其他国家。但诺基亚的做

    法截然不同，我们把完整的产品线都搬到了中国，而且我们在北京的园区拥有从制造到研发以及中间环节

    所需的一切配套功能。诺基亚也成为当时北京地区最大的出口商，是在华外资高科技企业中的佼佼者。

    当时，中国已经成为世界上最大的互联网市场，拥有比美国更多的互联网用户[1]

    ，而诺基亚正是这一

    批互联网浪潮上的弄潮儿。诺基亚在中国坐拥巨大的市场份额，不但占据了40%以上的移动手机市场，而

    且在智能手机市场上，也把持了七成市场份额[2]

    ，这些数字令人瞠目结舌。与此同时，中国市场增长如此

    之快，导致我们的工厂只能勉强满足供应。诺基亚不仅仅是领先的移动设备品牌，在市场上更是完全碾压

    竞争对手。超过50%的消费者倾向于购买诺基亚手机，而只有10%的消费者会去选择“亚军”三星或摩托罗拉

    的产品。

    董事会成员们觉得自己就像是这个国家的贵宾。我们下榻在北京丽思卡尔顿酒店，并为所有的董事及

    其配偶都安排了套房。每当我们步出酒店时，一列线条流畅、在中国象征着身份与地位的黑色奥迪A8，就

    已经在酒店门前一字排开[3]

    ，戴着白色手套的司机衣冠齐楚地肃立在一旁。我们不仅被带到了工厂，车队

    还穿越了北京的大街小巷。唯一美中不足的是引擎盖上看不到迎风招展的诺基亚小旗，但事实上，这些旗

    几乎是没有必要的，因为到处都能看到诺基亚的标志，广告牌、店面窗户、街边的电话亭，无论我面朝哪

    个方向望去，都能看到那熟悉的深蓝色标识。

    访问结束后，我们的车队在警车的护送下来到机场。一路下来，我们体验了各种各样的权势，而这种

    体验一直伴随着我们回到芬兰。奥利拉已经预订了一架私人飞机，并邀请我们所有人“搭便机”。这架湾流

    飞机是另一种象征，它也预示着，我现在已经隶属于一个美丽新世界了。在这个商业帝国，这家企业竟然

    真的可以有钱到任性地去消费私人飞机。想想此次行程，私人飞机、警察护卫、奥迪车队、配偶同行、丽

    思卡尔顿套房、无处不在的恭敬和殷勤，所有这些无一不展示着诺基亚的财力和影响力，令人目不暇接。

    我彻底眼花缭乱了。

    [1] 上个月中国的互联网用户达到大约2.53亿，超过美国成为世界上最大的互联网市场(《纽约时报》，2008年7月26日)。—译者注

    [2] 塞班操作系统的市场份额在2008年第三季度达到了71.30%。—译者注

    [3] “为什么奥迪在中国如此受欢迎？”(Quora )—译者注“如何”及“为何”

    是知其然，其所以然[1]

    在我脑海中仅存的一丝疑虑仍挥之不去。

    最初加入诺基亚董事会时，我激动地想向世界上最优秀的商界领袖们学习。而位于我学习清单首位的

    就是如何制定战略。没人能对“构建一项制胜的战略”做到精益求精，因为这既是一门科学，又是一门艺

    术。我原本以为董事会将在战略上花很多时间。而且在我看来，既然诺基亚如此成功，肯定会有一个清晰

    明了且基本符合因果关系的逻辑过程，可以用来解释，我们将如何取得胜利，为什么我们会在某些领域获

    胜了，以及为什么对其他领域，我们甚至不愿尝试去挑战一下。这是我心中的圣杯，我迫不及待地想一睹

    它的真容。

    五个月就这样过去了，我还在等待。

    在5月份的会议上，董事会提纲挈领地介绍了诺基亚的三年战略目标。诺基亚展望的未来，是一个万物

    互联、人人互通的世界。要在这个世界里保持领先地位，我们将依赖下列三大因素、七项战略目标：

    ·打造最佳的移动设备：

    ·占据市场份额，驱动价值创造。

    ·瞄准新兴市场、强化增长、捕捉机遇——这方面我们在推进中。

    ·深化场景、聚焦服务：

    ·强化与“人和地点”相关的一切，实现差异化竞争，例如地图与内容。

    ·提供卓尔不群的用户体验。

    ·在商务手机市场占据更大的份额；目前黑莓手机占据其中最大份额。

    ·通过基于广告的商业模式，实现收入潜力的最大化。

    ·强化值得信赖的消费者关系：

    ·实现用户对诺基亚的终身价值最大化。

    这些都合乎情理，但又似乎过于流于表面，并且非常模糊不清：这些仅仅是一个目标清单，却没有清

    晰地去阐述，我们将如何实现这些目标，以及为什么这种方式不仅会奏效且最终还能胜出。关于“提供卓尔

    不群的用户体验”，我们需要明白，为什么我们到目前为止还做不到这一点，接下来我们该如何调整方向，以及为什么我们将来能够采取不同的方式。如果以上三点解释不清楚，就只不过是大家的一厢情愿罢了。

    当人们说“我们想做这件事”，这指的是做“什么”。当他们说“我们将采取这三个步骤来做这件事”，这意

    味着“如何”去做。但我们需要问“为什么做了这些就够了？为什么以前我们没这么做过？为什么这次我们能

    行呢？”“为什么”三个字，迫使我们面对更深一层的逻辑，要求我们展开更为犀利的讨论。在本书中，“为什

    么”每次都会胜过“什么”和“怎么样”。

    时间又向前迈进了几个月，董事会的各项会议也在一种近乎超凡脱俗、安静祥和的氛围中继续进行。

    但在这一过程，“为什么”之问，依旧缺席。

    我本想花更多的时间深入地研究这些决策背后的逻辑，但董事会的会议日程已经排得满满当当，而且

    每场会议都有大量的材料。与此同时，我不断提醒自己，世界上的顶级专家们正在制定议程和管理业务，也许我的“创业式”观点太重口味，也太具攻击性。毕竟我还是个新手，应该好好学习。

    [1] 《朱子语类》卷二十三，讲《论语》时有，问：“‘四十而不惑’，是知其然；‘五十知天命’，是其所以然。”—译者注情况大不相同

    波涛汹涌，大相径庭

    2008年11月26日，董事会进行了电话会议。截至那个时间点，形势已经非常明朗。金融危机已经蔓延

    至全球，整个世界都紧张不安，摇摇欲坠。手机市场难以置信地下跌了11%。每家企业都在苦苦挣扎：索

    尼爱立信宣布了五年来首次季度亏损；曾经不可一世的摩托罗拉，在蒙受巨大的损失之后，也放弃了塞班

    平台，孤注一掷地转向了安卓阵营；诺基亚的市值在短短几周内从670亿美元跌至530亿美元。

    有一个事实不容忽视，当时的形势与六个月前我刚加入董事会时的情况已经大相径庭。除了金融危机

    的不确定性之外，我们所面对的竞争对手也在发生变化。正如康培凯在9月份致内部员工的邮件中所

    言，“这就好似，就在昨天，摩托罗拉还是我们最需要去提防的竞争对手，不经意间，黑莓出现了，然后苹

    果来了，现在又冒出了谷歌”。

    截至第三季度末，诺基亚仍占据全球智能手机市场销量的40%，位居其后的黑莓，接近16%。然而，苹

    果的市场份额达到去年的三倍，逼近13%[1]

    ，并且不断地在全球市场攻城略地。未来之争，鹿死谁手？触摸

    屏，标准键盘，还是两者兼而有之？一切都尚无定论。

    面对金融危机和新晋竞争对手带来的这两场风暴，诺基亚还有许多优势可以让我们经受住考验。首

    先，公司的盈利状况极佳。其次，我们拥有巨大的体量，而且我们遍布全球各个角落的分销渠道，也将竞

    争对手远远甩在身后。再次，我们拥有庞大的研发机构，这是业内任何一家公司都不曾拥有也无力承担

    的。最后，我们还有年复一年为公司创造利润的管理团队。即便iPhone是一个新晋对手，但也并非无懈可

    击，因为它仍然缺少很多关键性功能。虽然第一款安卓手机即将上市，但很可能会以失败收场。诺基亚只

    需要执行好自己的战略，就可以继续保持良好的势态。

    董事会成员们的态度基本上是“不折腾”[2]。金融危机导致所有的事情都岌岌可危，仅仅为了在这波涛汹

    涌的浪潮中顺利航行，管理团队就已经忙得焦头烂额了。在董事会看来，唯一的问题就是如何以最好的方

    式在危机中支持管理团队。

    [1] 根据Gartner的一项最新分析，过去一年，苹果的iPhone市场份额增长了三倍，占全球智能手机市场的

    12.9%(Engadget，2008年12月4日)。—译者注

    [2] 原文“Don’t rock the boat”，本书中文版参考金立群先生的翻译方式，逆向翻译为“不折腾”。 —译者注学会用偏执乐观主义去领导

    没有人当过我的“领导”。所以，我既没有机会为一位伟大的领导者奔走效劳，也没有经历过跟一名糟

    糕的领导者一起共事。我必须自己去领悟什么是优秀的领导力，以及该如何去实践。同样，我也必须自己

    学会，什么是好的战略，应该如何去制定。通过多年积累，我不断观察哪些东西有用、哪些东西没用，哪

    些看似正确合理、哪些让人觉得舒服自在。因此，我梳理出了一套完整的框架，希望能够以此来施展自己

    的领导力。

    在某个时间点，我的脑海中灵光一闪“就是它了”!尽管我之前悟出了一些有用的道理，但那一瞬间，恰似醍醐灌顶。我意识到，此前悟出的道理中存在某种非常本质的东西，这就慢慢地形成了偏执乐观主义

    的理念。

    偏执乐观主义指的是，你既要保持警惕，又要对现实心存一丝敬畏，同时还要基于情景去思考，从而

    展现出一种积极向上的人生态度。(我将在第十一章中更详细地描述如何基于情景来思考。)偏执意味着

    不断地去质疑，通过这种方式，你和你的团队可以很好地磨炼敏锐度，但是不断地偏执下去，也会令人意

    志消沉、无益于身心，除非你能保持乐观，积极地去探索发现其他的备选情景。

    矛盾之处在于，偏执妄想的直接结果就是一种乐观主义。因为偏执多疑，你更有可能预见到所有最坏

    的结果，并考虑如何防患于未然。周围的人也知道，你会让他们去考虑那些可怕的情景。所以，就算遇到

    坏消息，他们也不会畏首畏尾，因为他们已经仔细考虑过如何来应对新的形势。

    从领导力的角度来看，如果你不是一名乐观主义者，你就没有办法去激励大家。同样，如果你无法帮

    助人们采取先发制人的措施，防止不利情况的发生，那就无法在公司里培养出一种真正意义上的韧性。

    本质上来说，正因为偏执，所以才能够乐观。在现实的基础上，积极乐观、脚踏实地，这正是人们在

    领导者身上希望找到的某种精神力量，尤其是在危难关头。

    2008年，几乎没有人预测到诺基亚会面临危机，但我的脑海中经常产生这样的想法。在商业世界里，大家都在驱车行驶，而这辆车的前挡风玻璃实际上是一块巨大的后视镜。这面镜子上只有一块小小的缺

    口，我们可以透过这个缺口展望未来。但总的来说，我们一方面过于关注历史数据，以至于几乎没有能力

    或意愿去搜寻那些与“前方路况”直接相关的信息；另一方面，我们能够从后视镜的历史数据里间接地推断

    出一些结果，并对此感到自我满足。当你在这面巨大的财务后视镜中看到一切都很顺利时，你怎么可能会

    意识到，在过去的几年里，你的竞争力实际上已经大幅下降了呢？

    一个头脑正常的人是决不会想开这样一辆车的。但当我们在经营管理那些大型企业时，做法不就是一

    模一样吗？

    所有的公司都应该专注于那些前瞻性指标，并寻找与未来最具相关性的历史数据，而财务数据则是最

    不靠谱的指标之一。与之相比，客户满意度则重要得多。同样，在竞争力提升方面，客户也会感觉到你和

    竞争对手间变化速度的差距。这种基于客户感知度的预测效果可能会更好。

    偏执乐观主义会直接导向一种基于情景的思维模式。为了不断测试并验证你所考虑的情景，你必须采

    集大量的实时信息。尽管这一点令人望而却步，但“人工智能”技术提供了强大的工具，可以实现深度分析

    以及全部分析自动化。借助现今强大的数据分析能力，你可以收集所有可能的历史数据，并自动识别出那

    些，在预测未来的市场份额方面具有最好历史表现的指标。你也可以使用“机器学习”技术，创建一个自我

    学习系统，这样就可以根据最新的数据，不断预测未来的市场份额。在某些情况下，你还可以利用“数据科

    学”的相关技术来构建或者识别新的情景。你完全可以去尝试一下。

    关键在于，你必须找到一种方式，去穿透这面后视镜，进而一览现实的风景。并且，你当下越是成

    功，就越应该努力做到这一点。成功有毒，它蛊惑人心，让你仅仅满足于过去的指标。

    所以，你需要一而再、再而三地去实践，才能一眼看到那些标有“前方事故多发”的警示路标，而不是

    等到那些“已发事故”出现在你的后视镜中。偏执乐观主义可以帮你做到这一点。

    然而，在彼时的诺基亚，大家只是心存乐观。许多人听说过其中的一些问题，但由于坏消息被集体封锁，没有人能够把所有的问题串联起来。几乎没有一丝偏执妄想的征兆穿透了挡风玻璃，而我们只是在盲

    目驾驶。

    背景新闻及译者注释

    (1)《瞬息京华》又译《京华烟云》(Moment in Peking)，是林语堂先生创作的历史小说，英文版

    于1939年11月出版。《京华烟云》是林语堂旅居巴黎时，于1938年8月至1939年8月间用英文写就的长篇小

    说。林语堂先生先后三次荣获诺贝尔文学奖提名。《京华烟云》的续篇是《风声鹤唳》，《纽约时报》誉

    之为中国的《飘》。《京华烟云》与《风声鹤唳》《朱门》合称为“林语堂三部曲”。

    (2)培生出版集团(Pearson plc)，是一家全球化的媒体公司，于1844年创立于英国伦敦。它是全球

    最大的教育公司及书籍出版商。培生国际为全球首屈一指的教育出版机构，知名的出版商标有朗文出版社

    (Longman)、Prentice Hall等。培生结合170多年的经验与现代的网上资源，致力于支援不同年龄、不同程

    度的学习者。培生的教育及评核产品和服务遍布全球超过70个国家。培生的畅销产品(例如：使用革命性

    技术的数码学习及评核系统MyLabs)正改变世界各地的学与教模式。英国最大的考试及专业评核机构

    Edexcel也是培生的成员之一。

    (3)FTSE 100指数，富时100指数(Financial Times Stock Exchange 100 Index，FTSE 100 Index)，中

    国标准译名为伦敦股市《金融时报》100种股票平均价格指数，又称伦敦金融时报100指数，创立于1984年1

    月3日，是由富时集团根据在伦敦证券交易所上市的最大的100家公司表现而制作的股价指数。该指数是英

    国经济的晴雨表，也是欧洲最重要的股票指数之一。相关的股票指数包括富时250指数(除了100家最大的

    公司以外接下去的250家最大的公司的股票指数)和富时350指数(富时100指数和富时250指数的结合)。

    (富时指数网页。)

    (4)本特·霍尔姆斯特伦(瑞典语：Bengt Robert Holmstroem)，芬兰经济学家，现任麻省理工学院保

    罗·萨缪尔森经济学教授。2016年，他与奥利弗·哈特一同获得了诺贝尔经济学奖。本特·霍尔姆斯特伦出生

    于芬兰赫尔辛基，属该国瑞典语少数族裔，本科毕业于赫尔辛基大学，随后他在斯坦福大学商学院获得了

    硕士与博士学位。他从1994年起于麻省理工学院担任教职。霍尔姆斯特伦最主要的贡献在于委托代理制

    度，尤其是契约理论和激励制度在现代公司治理中的运用，以及相关理论在解决金融危机中流动性问题上

    的应用。

    (5)孔翰宁(Henning Kagermann)，1982年加入SAP公司。孔翰宁先生是SAP历史上最成功的首席执

    行官之一，为人低调内敛、和蔼可亲，是德国商界备受尊敬的传奇人物。孔翰宁先生也是德国工业4.0的主

    要推动者，德国总理默克尔的顾问，现任德国国家科学与工程院院长。2016年，孔翰宁先生被德国联邦交

    通与数字基础设施部长任命为德国政府自动驾驶伦理委员会成员。

    (6)Elisa公司(芬兰语；Elisa Oyj)，是一家芬兰电信公司，成立于1882年，原称赫尔辛基电话

    (Helsingin Puhelin，至2000年7月)及Elisa通信公司(Elisa Communication Oyj，至2003年)。Elisa经营电

    信、ICT和在线服务，业务范围主要在芬兰和爱沙尼亚，但也对国际市场提供数据服务。

    (7)据《纽约时报》2008年2月1日报道，Elisa的最大股东Novator Partners LLP持有约14.9%的股份。

    Novator本月表示，乐见Elisa推迟对重组提议的投票，以便Novator在寻求董事会两个席位时，让投资者的情

    绪降温。但周一的投票结果显示，约有3 540万票支持现任董事会留任，3 090万票反对。Novator曾表示，希

    望替换Elisa董事长及董事会董事李思拓，同时其他董事会成员保持不变(《纽约时报》，2008年2月1

    日)。

    (8)索尼爱立信，全称索尼爱立信移动通信，创立于2001年10月，总部设于瑞典隆德。索尼爱立信希

    望通过爱立信于电信方面的专业及索尼在消费性电子产品的优势互补，在移动通信领域创造出强大的品

    牌。2012年2月16日，索尼并购爱立信的股权。

    (9)“2007年苹果iPhone以九种方式重新定义了智能手机。……谁想要手写笔呢？谁想要一支手写笔

    呢？你得先找到它，把它放回去，然后弄丢了。呵呵，我们要使用我们的手指。……”(eWEEK，2014年2

    月14日)。

    (10)“诺基亚：移动巨头的兴衰……市场份额跌得很快。根据分析公司高德纳的数据，诺基亚在2007年的智能手机市场份额为49.4%。在随后的几年中，这一比例分别为43.7%、41.1%和34.2%。2013上半年，这一比例降至3%。……”(BBC，2013年9月3日。)Statista统计结果显示2007年诺基亚市场份额为50.9%。

    Statista 2013年7月25日还公布了“诺基亚智能手机2007年第一季度至2013年第二季度的全球市场份额”。

    (11)QWERTY键盘是各国使用的、基于拉丁字母的标准打字机和计算机的键盘布局。“QWERTY”是

    该键盘布局字母区第一行的前六个字母。键的安排顺序由克里斯托弗·肖尔斯(Christopher Sholes)设计。

    (12)《诺基亚的衰落》是一本详细介绍诺基亚手机业务倒闭的书，其作者是定居于芬兰的美国人

    David Cord。2014年，第88页引用《财富》杂志评测“对决：诺基亚的N95与苹果的iPhone”。《财富》杂志

    对诺基亚新推出的无锁多媒体手机进行了测试，看看它与iPhone的竞争对比。“售价700美元的N95让售价

    399美元的高端iPhone看起来很便宜。那么买哪个呢？虽然这两款手机都提供了出色的功能，但N95速度更

    快，让你可以自由漫游……”(Fortune，2007年10月5日。)

    (13)“苹果在最近一个季度占据了智能手机市场17%的份额。2008年第三季度与2009年第三季度全球

    智能手机份市场额数据对比：诺基亚2008 Q3 42.3%，2009 Q3 39.3%；黑莓2008 Q3 15.9%，2009 Q3

    20.8%。”(Ars Technica，2009年11月13日。)

    (14)全球移动通信系统(Global System for Mobile Communications)，即GSM，又称泛欧数字式移动

    电话系统，是当前应用最为广泛的移动电话标准。全球超过200个国家和地区超过10亿人正在使用GSM电

    话。GSM标准的广泛使用使得在移动电话运营商之间签署“漫游协定”后用户的国际漫游变得很平常。GSM

    较之它以前的标准最大的不同是它的信令和语音信道都是数字的，因此GSM被看作第二代(2G)移动电话

    系统。GSM标准当前由3GPP组织负责制定和维护。

    (15)原文为“Catch-22”，即“第22条军规”。“第22条军规”为一逻辑悖论，描述彼此矛盾的两个不同的

    规律或规则所引起的悖论情形，出自约瑟夫·海勒1961年的小说《第22条军规》。第22条军规通常产生于个

    人受制于但无法控制的规则、条例或程序，因为反对规则等于接受规则。以下为该悖论的一个例子：“在找

    到一份能给我带来经验的工作之前，我怎么能获得任何经验呢?”(1987年电影《成功的秘密》剧中的布兰

    特利·福斯特)

    (16)“T-Mobile发布了首款安卓手机T-Mobile G1。独特的T-Mobile手机拥有灵敏的触摸屏和QWERTY

    键盘，加上流行的谷歌产品和新鲜的新应用程序。”(T-Mobile，2008年9月23日)

    (17)“诺基亚和摩托罗拉主导着中国智能手机市场。……塞班操作系统的市场份额在2008年第三季度

    达到了71.30%。”(C114，2008年12月16日)

    (18)“截至2008年第三季度，iPhone的市场份额增长了三倍。根据Gartner的一项最新分析，过去一

    年，苹果的iPhone市场份额增长了三倍，占全球智能手机市场的12.9%。”(Engadget，2008年12月4

    日。)“高德纳：苹果在第三季度取代微软成为全球第三大智能手机操作系统供应商。……诺基亚在2008年

    第三季度以42.4%的市场份额保持了第一的位置，但销售额首次同比下降3%。”(MacDailyNews，2008年12

    月4日)

    (19)原文“Don't rock the boat”。2008年12月18日，在纪念改革开放30周年大会上出现了一个词“不折

    腾”，国内外媒体一时不知如何翻译。在2009年美国华盛顿举办的《财经》第二届海外“战略与预测”年会

    上，有人问经济学家许小年博士“不折腾”英文应该怎么翻译。许小年先生是一位有着高级翻译资历的留美

    经济学博士，他坦诚相告：“我不知道，真的不知道。”世行金融专家王君请时任中投公司监事长的金立群

    先生分享看法。金立群先生最后总结时说：“我觉得最接近的词就是‘don't rock the boat’，或‘no boat

    rocking’。”金立群先生是亚洲基础设施投资银行前行长，亚投行首任行长。同时金立群先生曾译投行巨著

    《摩根财团》(The House of Morgan)，该书由罗恩·彻诺(Ron Chernow)撰写，曾获美国图书最高奖“国

    家图书奖”。本书参考金立群先生的翻译方式，把“Don't rock the boat”逆向翻译为“不折腾”。第三章 “你来自一家小软件公司”：烽鼓不息

    2009年1—7月

    在危机之中，企业可能无法辨别不同的事件，会误以为这些事件都是由单一的原因导致的，所以常常

    无法做到正本清源[1]。

    当诺基亚意识到，苹果的触控屏智能手机是一个不可轻视的对手时，就立即启动了紧急计划，并马上

    推出了自己的首款触屏产品。诺基亚5800于2009年1月上市，并被媒体夸张地称为“iPhone终结者”[2]。

    诺基亚5800是一款中档手机，相比iPhone要便宜得多。由于这款手机采用了电阻屏技术，用户必须得使

    劲戳屏幕才能让设备感知到触碰，而苹果的电容触屏则不一样，用户可以在屏幕上轻松地滑动。除了5800

    的触控屏，诺基亚为这款手机尽了最大的努力，但它的设计初衷并不是为了去击败iPhone，而消费者也很快

    就意识到了这一点。

    2009年初，我去了一趟纽约，特意走访了诺基亚位于第五大道的旗舰店。店里的产品展示很吸引人，销售人员对产品如数家珍也非常热情。然而，整个商店门可罗雀，几乎只有我这么一位顾客。随后，我走

    访了街上另一头的苹果专卖店，里面的过道挤满了人，我几乎无法从人群中穿过。尽管警钟在我的脑海中

    已经长鸣了好几个月，但从那一刻开始这钟声变得更加响亮。

    2009年1月底的董事会会议上恶讯来袭。“终端设备及服务”业务在2008年第四季度的销售业绩比预测低

    了29%，这其中包含了至关重要的节假日销量。这一结果与预测相差非常大，而且与去年同期相比也下滑

    了27%，这同样令人感到心痛。“终端设备及服务”涵盖了我们从廉价手机到高端智能手机的所有设备，同时

    也囊括了相关的配套服务，诸如短信、电子邮件、音乐、导航等。所以，这些高达两位数的业绩下滑对诺

    基亚的核心业务来说无疑是一种沉重的打击。

    尽管如此，与2009年的开局相比，2008年第四季度的业绩下滑却显得有些不足为奇。多年以后，康培

    凯对当时的情景依然记忆犹新。2009年初，诺基亚的首席财务官给他打电话说：“我得到的数字会让你震

    惊。”我们的终端设备及服务业务在2009年1月份的营收较2008年1月同比下降了53%[3]。

    一方面，由于各行各业都处在水深火热之中，人们很容易以此来辩解，并把糟糕的业绩归咎于金融危

    机。还是有一点令人费解，为什么有一些竞争对手，尤其是新近出现的一些竞争对手，却表现得比我们出

    色？难道是因为它们的市场份额较小？或者说，相比一个规模不大且成长迅速的后起之秀，难道这场危机

    对市场领军者更加残酷？

    不管如何解释，我们都面临着一个非常不利的局面。业绩逐年下滑，这已经够麻烦了。但如果你在跌

    幅完全出乎意料时，尚未做好准备的话，那就陷入了一种毁灭性的局面。而且这一影响对整条销售渠道也

    带来了冲击。诺基亚的工厂已经根据我们预测的市场需求生产了大量的设备，因为他们预计这些设备将被

    那些热情洋溢的消费者抢购一空。但是，一旦工厂所生产的设备无法销售出去，那么从零售商店的库房到

    当地经销商的仓库，再到总经销商的配送中心，这整条渠道都会阻塞。库存过剩则意味着，在旧产品的销

    售开始有所改善之前，没人会订购新的产品，而工厂也会因此陷入停产状态。更糟糕的是，当诺基亚对那

    些无权退回滞销产品的渠道发货时，就已经将这笔销售额记入了营收，因此，工厂不再向销售渠道出货就

    意味着2009年上半年的营收会再次出现下滑。正所谓，屋漏又逢连夜雨。

    “目前看来，未来的前景肯定会比刚刚过去的几周更差。”康培凯在写给董事会的信中表示，“很明显，无论是从短期还是长期来看，我们都需要加快削减运营成本的步伐。”

    “削减运营成本”让我们不得不砍掉一批项目并关停了八家工厂。由于很多人就在这些工厂工作并参与

    到这些项目中，因此这个重大举措给很多人造成了影响，并在整个诺基亚引起了轩然大波。

    尽管上述做法可以节省开支，但没有在根本上解决实质性的问题，因为消费者仍在购买产品，只不过

    他们没有购买足够多的诺基亚产品罢了。

    [1] 正本清源，从根本上整顿，从源头相清理。比喻从根源上加以整顿清理。正本清源，也是中医的一个概念，即要找到病因的源头，避免“头痛医头，脚痛医脚”的现象。—译者注

    [2] 诺基亚5800：完美的iPhone终结者。诺基亚5800 XpressMusic，代号为“Tube”，是为音乐和视频而设计

    的。—译者注

    [3] 李思拓采访康培凯，文中引用来自采访内容。—译者注追逐地平线

    夸父逐日，抽刀断水

    诺基亚每财年的计划周期始于初秋。2008年9月，我们预计2009年上半年的销量仍会相应地增长。然而

    在11月的销售数据公布后，对2009上半年销售增长的预期随即被降到8%，一个相对适中的预期。在12月的

    销售数据公布以后，这个结果又进一步触发了市场预期，较上年同期减少了15%。随着每个月的业绩不断

    地令人失望，管理团队提议进一步削减开支。

    在我看来，诺基亚目前采取的行动可以称为“追逐地平线”行动。当市场发生变化时，你往往会低估这

    些变化。最终，形势变得越来越严峻，迫使你不得不做出阶段性的反应。但这仍让人感觉做什么都无济于

    事。因为无论你追得多快，地平线总是离你很远，可望而不可即。

    尽管如此，从我当时作为董事会成员的角度来看，这看上去就像是一场龙卷风在肆虐。无数的残骸在

    我们周围打转，以致我们看不清楚且很难去判断管理团队是否采取了必要的措施，一时之间有那么多问题

    需要去处理。苹果的应用商店已经上架了超过10 000款两倍于诺基亚的应用程序。我们能追上吗？塞班基金

    会计划于3月1日正式成立，从我们决定建立基金会到它成立之日，这中间整整花了九个月，而在这一领

    域，九个月是很漫长的一段时间。塞班合资企业在给诺基亚带来竞争力的同时，持有它所产生的成本也在

    不断攀升。最糟糕的是，诺基亚的终端设备及服务业务正在进行大规模重组，并将分拆为五条业务线。然

    而，关于运营成本削减计划会对各项任务的预算造成怎样的影响，没人能给出确切的答案，事情的进展陷

    入停滞状态。

    这只是一些大的问题，还存在很多细枝末节的问题。

    正确的做法是怎样的呢？在这种情况下，人们往往会惊慌失措，管理团队会本能地去应对那个明显的

    问题，以努力保护自己。在这次，他们以削减成本的方式来安抚股东和分析师。我并不是说削减成本就一

    定是错的，而且在通常情况下，削减成本绝对是必要的。但如果管理团队只是由于无计可施而削减成本，并且希望以此给外界营造一种积极主动的印象，那这家公司的前景就会变得令人担忧。

    从那以后我明白了，当你身陷一场龙卷风时，最不应该做的就是只顾眼前的危机，而是应该透过眼前

    的旋涡去眺望远方。无论这有多么难以实现，你都必须迫使自己集中注意力，去了解危机背后的根本原

    因。即便这个根本原因，例如金融危机，看起来一目了然并且完全是一种外部因素，但通过对这个原因进

    行更加深入的分析，你或许也会发现自身的一些缺陷和失策之处，譬如，塞班系统给我们带来的挑战、消

    费者其实还可以选择其他具有差异化的替代产品、我们企业文化上的缺陷等。在危机之中，企业可能无法

    辨别许多一连串的不同事件，会误以为这些事件都是由单一的原因导致的，所以常常无法做到正本清源，最终容易陷入一种“头痛医头，脚痛医脚”的状态。但问题并不在于一条腿是不是骨折了(当然诺基亚的确

    是折了)，而是一旦当人们诊断出一些小毛病后，就没人会去检查是否存在更严重的慢性疾病。(我将在

    第九章分享一些开拓更广阔视野的思路。)

    在诺基亚，我们本来应该一直在思考各种可能的情景：触控手机有多大的可能会成为智能手机领域里

    的主导平台？由于竞争环境已经发生了天翻地覆的变化，我们需要立刻采取哪些行动才能继续参与竞争？

    我们是否投资了正确的产品和技术平台，从而可以让我们在未来取得成功？这些项目实际进展到了什么状

    态？

    若非诺基亚此前有盈利，我们就只有一条路可以走下去：为了活下去，我们会尽可能地削减不必要的

    开支。但在当时，尽管我们身处危机之中，但是仍持有大量现金。

    并非只有我们一家公司身陷金融危机的泥潭。三星、黑莓、LG和Palm[1]

    都发布了盈利预警，而与竞争

    对手相比，我们的实际状况还要好一些：根据我们的预测，尽管诺基亚2009年的全年营收预计同比下滑

    12%，但仍然有望在2009年上半年实现高达22亿欧元的营业利润，与此同时，我们还是期待能够通过自身

    的表现来颠覆市场共识。此外，我们还有时间和资源去探索其他备选情景，并投资于一些不同的发展途

    径。

    但是2009年1月份的董事会议程中并没有包含这些内容。相反，大家还是把目光聚焦在短期的问题上，就像人们在危机中通常做的那样。

    [1] Palm曾经是著名的手持设备制造商，推出的掌上电脑和手持设备采用Palm OS等操作系统，后逐渐没

    落。—译者注走错派对的客人

    滥竽充数，盛宴难再

    每年1月初，国际消费电子展[1]

    都会在拉斯韦加斯拉开帷幕，这是一场规模宏大的行业盛典。彼时，LG、三星和索尼爱立信的设备仍然搭载着塞班系统。苹果也在此亮相，而安卓设备则鲜有展出。

    几周后，在1月份的董事会会议上，市场部门进行了战略汇报。他们负责销售、营销、制造和物流等环

    节，并对2009年和2010年的战略进行了说明。那些时髦的幻灯片上都是一些斗志昂扬的口号。这些口号宣

    称：“我们必须在这些领域取得胜利”，并标榜着“终极融合产品”以及“社区服务”。我费劲地想去理解他们所

    谈的实际内容，我们必须做什么，以及我们该采取哪些步骤去做。

    我听得明白的就是我们的主打设备大部分还是基于物理键盘。shu籍 分.享 V信whair004

    在国际消费电子展上，我们所有的竞争对手都在他们的重点产品发布会上，为他们的全触控产品欢呼

    雀跃。即便我们推出了诺基亚5800，我们也不属于这场盛宴。

    在2009年3月19日的董事会会议上，董事会获悉诺基亚已经做出预测，与2008年相比，终端设备及服务

    业务的营收将同比下滑25%。而在过去的12个月里，我们的市值已经蒸发了70%。

    让我们感到一丝慰藉的是各区域的报告也显示，2008年第四季度和2009年第一季度，苹果的市场份额

    也有所下降[2]

    ，并声称“苹果正在失去增长动力”。诺基亚在智能手机领域的价值份额，指的是诺基亚智能手

    机营收在竞争对手的同类产品营收总额中所占的比例，尽管这一数字下降至27%，但是紧随我们之后的竞

    争对手三星只有17%。我们几乎是三星的两倍，并且远远高于苹果。所以我们仍然是移动设备市场无可争

    议的王者。

    [1] 国际消费电子展(International Consumer Electronics Shows, CES)是一个知名的国际性电子产品和科技

    的贸易展览会，每年吸引来自世界各地的主要公司参加。—译者注

    [2] 2007年至2019年苹果iPhone在全球新智能手机销售中所占的市场份额。—译者注进入塞班隧道

    大风有隧[1]

    ，积重难返

    随后不久，诺基亚就推出了硬件上与iPhone旗鼓相当的产品。尽管诺基亚的智能手机在硬件设计上非常

    前卫，但它搭载的塞班系统不值一提。

    塞班系统在很多方面都让用户无法满意。每当用户试着去做一些基本操作时，总要被迫地去进行一系

    列的反复确认操作，这是最让人恼火的一点。例如，当你安装一个塞班应用时，系统常常会强迫你回答一

    连串“确认”或“取消”的问题，来确定你是否真的想要安装这款应用程序。它会向用户提问“你是否意识到接

    下来会产生数据费用”“你是否知道还会产生一些额外的费用”，以及“你是否确定仍然要安装它”，等等。诺

    基亚迫于运营商们(譬如，美国电话电报公司(ATT)、威瑞森(Verizon)和西班牙电话公司

    (Telefonica))的要求，不得不让这些恼人的软件提示出现。因为运营商们非常担心终端用户会对额外产

    生的费用怨声载道，所以他们坚持认为必须事先得到用户的许可，这也就是强迫诺基亚去显示这些提示。

    但实际上绝大多数用户对此并不关心，他们只是奇怪为什么每次连接上网时，这个笨重的塞班系统都会要

    求反复确认，有时为了加载和启动一个应用程序，竟然需要点击九次“确认”。

    苹果手机则不会问这些问题，而且也没有必要。作为一个与运营商们毫无瓜葛的新晋玩家，苹果可以

    强行制定规则，而他们的第一条规则就是强调用户的易用性。如果一家运营商不同意苹果的条款，那这家

    运营商真是不走运，因为苹果会去找另一家愿意配合该条款的运营商。当iPhone卖得如此火爆后，苹果就可

    以对任何运营商说：“这就是我们的合同模板。如果你不签，你的竞争对手就会签，你爱签不签。”显然，最后运营商们都会俯首称臣。因此，苹果的手机用户可以比以前更快速、更便捷地在苹果手机上做很多事

    情。

    而诺基亚却认为自己不能轻易地得罪运营商，也并没有意识到这么做的必要性，所以才会被运营商定

    下的规则牵着鼻子走。

    这是典型的逻辑悖论：当你进展顺利时，即便你和客户或者合作方之间存在一些不合理的情况，你也

    会对此睁一只眼闭一只眼，并对自身的“不作为”给予合理解释。因为你认为自己进展得很顺利，即便并不

    是一切都合情合理。与此同时，你又担心自己的客户会用脚投票，进而影响短期业绩和每个人的奖金。但

    是，一旦事情开始急转直下，那些过去只是有些恼人的情况就变得极具破坏性，你也许会觉得心有余而力

    不足，根本无法发起一场战役来解决问题。

    早在F-Secure的时候，我就已经知道塞班系统的复杂性，并努力去解决这些问题。而现在，似乎每个人

    都意识到塞班实在是面目狰狞。只不过消费者现在已经另有替代产品可以选择了，并且正在为其买单。

    [1] 《诗经·大雅·桑柔》：“大风有隧，有空大谷。”比喻好或坏的行为自有其根本。—译者注“来自各个方面的挑战”

    腹背受敌，四面楚歌

    在2009年3月的董事会会议上，一张幻灯片总结了我们的现状。幻灯片的大标题显示：“我们面临来自

    各个方面的挑战。”，其中列举了诺基亚主要的薄弱环节：在游戏、照片、地图以及应用程序下载方面，我

    们的“服务满意度低于竞争对手”，尤其是在音乐方面，诺基亚只有34%的用户满意度，而竞争对手为78%。

    在廉价手机的销量与销售额方面，“我们在低端市场上也正在失去份额”。而在智能手机方面，我们也面临

    着销量与销售额的同步下滑，“并且我们在智能手机市场的份额正在下降”。最终的结论非常凄惨：“当竞争

    对手在攫取利润时，我们的利润却在一路下滑。”并且双方间的差距越来越大。

    我们与新晋竞争对手之间的反差非常明显。

    由于苹果和谷歌在智能手机领域是从零开始，因此他们可以使用最新的技术，并建立全新的合作联

    盟，而我们却被一大堆不良资产压得喘不过气来：陈旧的代码、过时的架构、相互妥协的契约，以及分布

    全球、用着不同工具、使用不同语言的开发团队，所有的一切仅靠着橡皮筋和口香糖粘在一起。

    苹果的核心优势在于简约。刚开始的时候，苹果每年仅仅发布一种规格的产品，并且只搭载统一的运

    行环境，这样就可以聚合全部资源去实现一致的用户体验。因此，所有应用程序开发人员都可以专注在统

    一的设备系列上，而同一个应用程序在上一年发布的手机型号上也可以运行。相比之下，诺基亚却有着多

    款操作系统，每款系统又有多个版本，而且彼此之间充斥着各种互不兼容的问题。我们有QWERTY键盘、全触控屏幕、滑动屏幕等，更不用提各种不同尺寸的屏幕了。仅仅为了更改屏幕分辨率，开发人员就不得

    不进行一些定制。为每种规格尺寸以及每一款应用程序进行一轮定制，这种体验给开发人员带来的厌恶

    感，无以复加。所有这些设备如同一盘散沙，给我们的营销和管理团队造成了很多困惑。尽管我们的整体

    投资规模要远远超出苹果，但碎片化的架构导致了我们的投资分散在多个领域，而单个领域的投资力度都

    远不及苹果在其唯一领域的投入。

    苹果和谷歌能够创造出一种全新的商业模式，从而可以不再受制于他们和运营商之间的既存关系，而

    诺基亚则被运营商所束缚。如果我们计划做一些运营商不乐见的事情，比如减少提示显示数量来改善用户

    体验，那么至少某些运营商就会以中止合作来要挟诺基亚。

    如果诺基亚在此之前就宣称智能手机是一场规则不同的全新赛事，那么，尽管有一些运营商在初期会

    有所抱怨，可能会找诺基亚的麻烦，但是绝大多数的运营商最终将不得不顺应潮流。然而，诺基亚没有能

    够推动这场变革，所以运营商也没有任何理由去做出改变。因此，诺基亚最终陷入了软件的死胡同。

    这恰恰转变成了苹果应用商店的真正优势，即“开发者生态”。因为，良好的用户体验将有助于提升用

    户数量，而用户数量的提升则意味着有更多的消费者来为第三方软件付费，这又会给开发者带来丰厚的收

    入，从而吸引越来越多的开发者加入其中。更多的开发者又会开发出更加种类繁多的应用程序，这些应用

    程序使得手机设备对用户更具吸引力，从而推动了所有参与者在整个生态系统的进一步发展。一旦良性循

    环开始启动，竞争者就很难扭转这种局势。

    诺基亚根本无法与之抗衡。

    从企业文化角度而言，诺基亚被禁锢在传统的工作方式之中。在这种方式下，硬件占据了舞台中心，而操作系统只不过是个配角。从情感上来说，苹果和谷歌正在发展壮大，同时也在招兵买马并加大投资力

    度，从而迸发出满满的正能量。而诺基亚却一直在走下坡路。我们一边裁员，一边不断考虑可以削减哪个

    项目，目的是把裤腰带勒得更紧。我们对短期利润的关注也远胜于对长期生存的思考。

    代际更迭，警钟长鸣。我们的传统竞争对手比我们惨得多，但我们并不能因此而感到一丝的慰藉。索

    尼爱立信和摩托罗拉正走向衰亡，而苹果和黑莓等新晋对手则在迅速崛起；黑莓截至2009年2月的季度业绩

    令人目瞪口呆，该公司实现了84%的增长，毛利率高达40%。

    这些新兴贵族正把垂垂老矣的国王逼向断头台，而此时的安卓还没有真正地脱颖而出。情况有多糟糕

    执迷不悟，周而复始

    董事会并非视而不见，只是缺乏一种通常意义上的紧迫感。尽管智能手机领域的竞争日趋白热化，但

    也有不少的利好消息。诺基亚在传统手机领域仍然拥有先发优势，如果按照一周7天，每天24小时计算，我

    们大约每秒售出15部手机。[1]

    作为董事会成员，我们每次都会听到管理团队以各种方式汇报：“没有什么错误是不可挽回的。我们已

    经制订了一项解决方案，该方案正在执行中。由于问题很快就会得到解决，因此没有必要再去深入研究这

    些问题。”其实，在任何情况下，我们都缺少一种文化，去对可能存在的问题展开深入的研究。正因为如

    此，虽然董事会觉得天下太平，但事实上对公司真正的竞争力浑然不知。我们的确一直备有计划，而且该

    计划也的确在执行，但我们的失败之处在于：一方面，没能找出问题背后的根本原因，另一方面，即便我

    们找出了根本原因，也无法判断这项计划是否能够解决这些问题。

    在这种情况下，我们以奥利拉为榜样，从他身上寻找可取之处。他经常向我们解释，自己花了很多时

    间专注于诺基亚的各种事宜，所以董事会自然会认为他对所有细节都了如指掌。然而，他对董事会的运作

    方式未做出任何更改。因此，这似乎很明显了，从他的专业意见来看，管理团队一切尽在掌控，而董事会

    也做了所有必要的工作。

    在4月23日的董事会会议上，整个议程表列出了15项议题。这些议题需要在四个小时之内讨论完，平均

    每项议题只有15分钟，这场闹剧简直令人大脑迟钝。议程中只有一项与诺基亚的长期竞争力多少有些关

    系，这项内容讨论的焦点是Navteq[2]

    地图部门。但这项议题只排在议程表第九位，这也意味着它并不是那么

    重要。

    第二天，我们聚集在一起召开年度战略会议。会议报告无论是看上去还是听起来都显得非常专业：华

    丽的辞藻无处不在，例如“不可抗拒的解决方案”以及“充满活力的生态系统”等。尽管幻灯片中允诺“我们将

    创建一个对开发人员具有吸引力的业务方案”，但却没有说明将如何去实现。此外，在报告的高潮之处还有

    这样的口号：“我们已经启动了诺基亚最重要的转型之一，即成为一家以消费者为导向的解决方案供应

    商。”

    至于在具体实践中指的是什么，我毫无头绪。

    而那些我确实比较懂的事情，却没有人提及。会议过程中完全没有看到真正意义上的竞争分析，更别

    提分析的严谨性。大家也没有去讨论与苹果、黑莓或谷歌相比，我们到底在哪些方面的做法不同，或技不

    如人。如果当时有必要，我们应该专门针对每家公司，来安排一整天的会议进行讨论，同时可以让那些曾

    在这些公司工作过的，或者懂得技术的人士加入讨论，由他们来分享这些公司在产品设计、市场营销和管

    理模式上所采取的不同措施。

    新的市场呼唤新型人才。所以，我们应该从领导力和技术能力的角度去深入探讨新型人才应该具备哪

    些不同的能力。诺基亚有很多硬件专家，但竞争已经与以往不同。关键问题在于，我们是否在应用程序及

    软件领域，拥有必不可少的专业技能。

    我们原本应该给诺基亚的工程师和设计人员们提供iPhone、黑莓以及安卓手机，并且鼓励他们亲自操

    作，从而去发现用户体验中的不同之处。但一年后我发现，员工基本上没得选，他们用的都是诺基亚的手

    机，而使用iPhone则不被待见，即便这些iPhone是员工自掏腰包买的。但是，如果不允许他们亲自体验，他

    们怎么能够知道iPhone的用户体验有多好呢？

    到那时为止，我加入诺基亚董事会已经一年多了。这听起来像很长一段时间，但只不过就是七场会议

    而已。然而，如果想要理解诺基亚这样一家综合性公司，仅仅七场会议并不算多。因为诺基亚处在一个错

    综复杂的行业，而这个行业正经历着天翻地覆的变化，同时一场席卷全球的金融危机也悄然来袭。在那段

    时间里，诺基亚在我脑海中的那种“伟光正”的形象逐渐开始崩塌。我发现自己对董事会上的所见所闻越发

    感到震惊和困惑。在此之前，我一直努力尝试去理解我所接收到的各种相互矛盾的讯号。一方面，我们的新晋竞争对手

    正在快速推进，凭借着我们无法匹敌的武器在市场上与我们厮杀。另一方面，我们拥有强大的实力，同时

    为了让我们能够重回巅峰，管理团队也在不断贯彻执行各种计划。如果要我不得不用一个词来描述自己当

    时内心的想法，那就是“一头雾水”。

    2009年春夏之交，我从一头雾水变得忧心忡忡。

    对于那些让我震惊的关键性问题，董事会并没有像我想象的那样去严肃对待它们，例如：我们的产品

    发布总是落后于计划，我们的销售目标也持续无法实现。请不要误会：董事长和其他所有董事都旗帜鲜明

    地批评了这些过错。每个人也都倍感苦恼。但是，每当坏消息袭来时，董事会总是会下令去解决问题，然

    后管理团队就会对已在执行中的复苏计划做一番解释，接下来董事会又转向议程表上的下一个话题。坏消

    息接踵而来时，我们甚至没有试图去打破上述怪圈。

    下一次的会议还是沿袭同样的模式，再下一次的会议也一如既往，之后还是如此这般地循环往复。

    [1] 该公司的数据显示，诺基亚在全球的手机销量约为每秒15部，其中最畅销的手机诺基亚1201就是其中之

    一。—译者注

    [2] Navteq是一家总部位于芝加哥的美国地理信息系统(GIS)数据提供商，该公司于2007—2008年被诺基

    亚收购。—译者注重组带来的负面影响

    策马扬鞭，天马行空

    在7月22日的董事会会议上，我的担忧被进一步证实。

    诺基亚破纪录地连续六次被 ......