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释放潜能：平台型组织的进化路线图.pdf
http://www.100md.com 2021年2月6日
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    释放潜能:平台型组织的进化路线图

    释放潜能 平台型组织的进化路线图,互联时代管理新范式 企业管理的平台战略 可以激活组织 激活个体 使人人都是CEO 释放企业指数级成长潜能 华为、海尔等企业转型一手案例,感兴趣的欢迎阅读

    内容简介

    传统的组织模式中，企业逃不出“员工动不起来”和“创新乏力”的宿命。互联网改变商业逻辑的同时也改变了组织逻辑。平台型组织是匹配互联网商业逻辑的组织模式，它赋予了基层员工更多的责权利，能够在需求侧灵敏获取用户刚需、在供给侧灵活整合各类资源、用“分好钱”的机制激活个体去整合各类资源满足用户刚需，形 成供需之间的高效连接。 打造平台型组织有两大主题：

    一是通过设计精巧的激励机制让每个人都能感受到市场的压力，确保各职能并联劣后、用户付薪、动态优化；二是通过优化组织结构，形成前台、中台、后台的协作关系，让中台调用后台的资源和机制，“

    赋能”和“激励”前台灵活作战。在平台型组织上，如果能有效布局资源的协同关系，将使企业走 向下一阶段——生态型组织，获取更大的生态红利。 《释放潜能 平台型组织的进化路线图》提供了一套来自实战的落地方法论，帮助企业用开放、灵活的平台型组织让 员工成为自己的CEO，释放出企业指数级成长的潜能。

    相关内容部分预览

    作者简介

    穆胜 穆胜企业管理咨询事务所创始人；Thinkers50思想实验室(中国)秘书长；北京大学光华管理学院工商管理博士后。 跨界学者，同时拥有管理学博士、管理学硕士、法律硕士和经济学学士学位，在商业模式、战略管理和组织管理等多个领域都有深度研究，更拥有数十个行业的研究积累。 担任中兴通讯、华夏航空、首创热力等知名企业常年顾问或独立董事，是海尔研究院商业模式转型领衔专家，也是多个互联网公司的天使投资人。

    《中欧商业评论》《中外管理》等国内一线商业媒体的专栏作家或撰稿人，长期在电视媒体上担任独立财经评论员。 提出了“云组织”概念和理论体系，是国内研究互联网时代组织转型趋势的先锋学者。 提出了“私董会2.0”

    的工具方法，并组建了国内知名私董会社群——胜宴私董会，成为数十名高成长企业家的私人总裁教练与幕后智囊。 已出版《叠加体验》《云组织》《人力资源管理新逻辑》《私董会2.0》等畅销商业著作。

    目录

    推荐序(一)：时代精神下的组织形式探讨 陈春花 // I

    推荐序(二)：倾听互联网时代的组织转型强音 彭剑锋 // IV

    推荐序(三)：未来，让企业组织跃然云上 王紫上 // Ⅸ

    序章：互联网时代组织转型的战地实录

    上篇 为何要转型平台型组织

    第一章 金字塔组织难题 // 003

    溯源金字塔组织 // 003

    金字塔组织难题 // 007

    小方格怪象 // 010

    第二章 “流程再造”为何折戟 // 013

    为什么流程需要“再造” // 013

    “流程桶”造就的新官僚 // 015

    流程再造“杀死”创意 // 017

    流程再造无法跨越金字塔组织 // 019

    第三章 KPI管理为何成了鸡肋 // 022

    失效的考核“神器” // 023

    KPI造就的新官僚 // 025

    KPI主义“杀死”创意 // 027

    KPI管理无法改良金字塔组织 // 029

    第四章 企业文化到底有没有用 // 031

    企业文化管理热潮 // 031

    员工要什么 // 033

    文化是结果，不是方法 // 035

    市场关系是最好的连接 // 036

    企业文化管理有用吗 // 038

    第五章 “中国式管理”把人带沟里了吗 // 040

    异军突起的中国式管理 // 040

    失效的人间大义 // 042

    强权管理不合时宜 // 044

    中国式管理的本质 // 046

    第六章 警惕阿米巴陷阱 // 049

    组织转型需要阿米巴模式吗 // 049

    你真的搞懂阿米巴了吗 // 050

    被玩坏的阿米巴模式 // 053

    经营体而非阿米巴 // 054

    应该怎样尊重稻盛和夫 // 056

    第七章 金字塔组织死穴 // 059

    重仓规矩or押宝感情 // 059

    带不动or要带偏 // 063

    信领导or信市场 // 067

    做管理不如做治理 // 069

    中篇 什么是平台型组织

    第八章 平台与金字塔，何去何从 // 073

    什么是平台组织 // 074

    平台组织的构件 // 076

    平台里的金字塔组织 // 080

    未来，何去何从 // 083

    第九章 需求侧打造用户中心型组织 // 088

    用户中心型组织 // 089

    用户交互的困境 // 090

    用户交互的界面 // 092

    需求规模、等级与实现可能性 // 094

    与用户的底层交集 // 096

    第十章 供给侧企业资源池如何变成“活水” // 099

    资源池的僵局 // 100

    资源池的困境 // 101

    抓取资源的界面 // 103

    抓取资源的误区 // 106

    交互资源的底层逻辑 // 108

    第十一章 连接机制平台型组织激励的投资逻辑 // 111

    传统激励的死局 // 112

    职能并联 // 114

    用户付薪 // 116

    动态优化 // 118

    第十二章 云的组织，人的解放 // 122

    破解企业囚徒困境 // 122

    释放人性的欲望 // 124

    被误会的能力 // 125

    云组织红利 // 128

    云组织要素 // 130

    企业家的平权基因 // 132

    下篇 如何从平台走向生态

    第十三章 设计平台型组织的激励机制 // 137

    并联范畴 // 138

    治理结构 // 142

    无限动态优化 // 146

    第十四章 打造平台型组织的七大陷阱与解法 // 151

    组织结构——划分经营体，但不下放三权 // 152

    创客选择——盲目放权，缺乏筛选 // 154

    创客激励(前期)——违背人性，乱给干股 // 156

    创客激励(后期)——投后失控，沦为财投 // 157

    交易模式——名为“市场链”，实为“市场棍” // 159

    合伙模式——名为“合伙制”，实为“大锅饭” // 162

    价值观——封闭到底，科层思维 // 164

    第十五章 打造平台型组织的组织结构 // 167

    总体结构 // 168

    前台 // 170

    中台 // 172

    后台 // 173

    第十六章 寻找平台型组织的生态红利 // 176

    生态组织 // 177

    生态红利 // 181

    第十七章 生态战略的五种选择 // 186

    流量贩卖战略 // 187

    传帮带战略 // 188

    全能劳模战略 // 190

    守业者模式 // 192

    热带雨林战略 // 194

    第十八章 从平台到生态的六步法 // 196

    第一步：老板理念矫正 // 196

    第二步：员工理念矫正 // 198

    第三步：局部节点选样 // 200

    第四步：多节点并联铺开 // 202

    第五步：新项目激活 // 204

    第六步：生态战略选择 // 205

    第十九章 老板是打破金字塔组织的最大动力

    对话加里哈默 // 209

    第二十章 好的商业模式是一场无限游戏

    对话张瑞敏(一) // 221

    第二十一章 放弃权力的迷恋，赢得世界的尊重

    对话张瑞敏(二) // 241

    第二十二章 用生态战略寻找“第二曲线”

    对话张瑞敏(三) // 265

    第二十三章 忘记人性假设，走向人单合一

    对话张瑞敏(四) // 281

    参考文献 // 310

    后记：管理的水位 // 304

    读者评价

    全书最受益匪浅的反而是张瑞敏的智慧，反而作者更多是在鞭打而不是呈现智慧般的讨论了，当然，看到后记，发现作者是恨铁不成钢，所以这样的态度倒也可以理解

    前几年看作者的「人力资源管理新逻辑」，就颇有启发，那时候平台型组织还不太被人接受，只有三两企业在摸索，而今都已经有企业想要弯道超车，跨过平台组织讨论生态组织了，倒也不算是很离谱，毕竟有些企业的商业模式就已经生态化了

    不过这本书相对于「人力资源管理新逻辑」，我感觉作者有了一个很大的变化，就是把管理知识通俗化，如果说在「新逻辑」里，很多HR专业知识只有业内人士才能看懂，那么「释放潜能」显然是面向所有管理者，通俗地给大家介绍组织和管理，这样的变化跟稻盛和夫"让所有人看得懂财务报表"有异曲同工之妙，我本人也非常赞同，只是偶尔还是希望作者说得特别专业的晦涩的，也刺激一下我作为HR仅剩的一点自尊心

    把科层制比喻成火车挺有意思，火车车厢越多，即使车厢做得再好拉的资源再好，车厢越来越多以后，火车头终究拉不动了，而书中没有提，但我自己想到，正因为如此，才需要像高铁列车那样的"动力分散型"，这样的话部分车厢也提供动力，不过也需要注意到，这是一个系统工程，不仅铁轨要变(无砟轨道)，支撑体系也要变成高架桥而不是地面和枕木，甚至是配套的配电系统、运行体系，等等，所以说组织平台化不从商业模式和组织资源等当面通盘考虑，光有动车组，没有高铁和电力系统等支撑体系，是跑不起来的

    所以书中才说，"几乎可以肯定的是，那些用车库创业(泛指互联网早期创业)的激情回避组织结构和激励机制设计重要性的天真想法，必将被现实打脸"

    我有一段时间常去面试各种互联网小厂，因为是HR岗位，所以聊得比较多组织问题，发现找我面试的小厂都比较让我失望，主要是两类

    一类就是刻意模仿BAT，就像J家一样提什么竹林组织，尝试用各种听起来很时尚的组织概念来给自己一个好的管理起步，却忽视了自身所处的阶段和所拥有的资源

    另一类正好相反，就是书中说的那种，从一开始就提什么平台组织去中心化扁平管理，却忽视了一定管理结构的必要性，不用KPI无可厚非，但是绩效管理和激励机制可不能等同KPI，公司小的时候，大家有什么都能商量着来，等人员越来越多，怎么去让不同工作方式不同智慧的喷一起动起来？即使大家的理念一致？如果前期不搭好基础，真的需要时所做的补救无异于台风要来时才想起要盖房子

    把组织管理模式跟"城市"联系起来也让我颇有启发，书中说，"城市里的每个人都拥有相当程度的自主权，能够追逐不同的目的，而不是在一种统一、严苛的秩序下成长，不是变成了一台机器的零件"

    看来想了解组织模式，也要了解城市模式，确实如书中所说，我自己在北京生活，就有一种很自主的感觉，可以自得其乐，个人非常喜欢，像是在利用城市的资源去创造自己的生活，如果说在平台组织里，应该会有相似的感觉，当然了，相对于城市而言，平台组织的责任和担当肯定也会重得多

    类比"城市"的想法对我来说振聋发聩，我联想到了社会管理和公共管理，回头再去阅读一下希腊城邦的书籍

    而我认为平台组织的根基是本书中这一段(书中描述企业文化那一章节)：

    "当员工的收获来自于他们为用户创造的价值，员工可以自己去寻找自己的意义，物质利益还是精神收益，不是由企业或老板来定义的，而是他们自己去寻找的。其实，用户需求多样化的同时，员工需求也多样化，老板们根本无法去“定义”，这道难题的解法应该是——企业搭建平台来满足创客的需求。这才是我们走向机制设计的意义。"

    我觉得把京东扩张期的文化分为四类也挺有意思：第一类是来自500强企业的精英，被称为“洋买办文化”；第二类是来自采购、运营的电商生意人，被称为“商人文化”；第三类是来自IT团队的“工程师文化”；第四类是来自快递员队伍的“码头文化”

    平台组织并非所有企业都应该采用的组织形式，它的需求来源不是"急剧变革"而是"用户需求的变化和多样性"，当产品和用户需求都比较简单直接也比较稳定，对于效率和秩序的需求多于不断创新的需求，那么平台组织就不是万能的灵药

    在讨论阿米巴模式时，提到稻盛和夫的第二个贡献，我觉得HR应谨记在心：

    第二是稻盛和夫在每个环节阿米巴的“结算收益”中扣除了劳务费(人工成本)，而将人力看作一种价值而非成本。即单位时间附加价值就是人力的产出，这极其符合当下“人力资本时代”的趋势，也就是说，他真真正正认识到，人是最重要的生产要素，这和他的哲学思想是一致的

    实际上，这一点即使在这几年因疫情和经济下滑导致的降本增效需求时，也要开始考虑

    一方面要把人工成本和管理费分开，分别进行降本的指标，好处是降低20%的管理费就不必导致同时降低20%的人工成本，因为在传统的观念里，管理费下降最简单的方式就是降薪裁员，说白了，从人工成本下手，一下子就能完成目标，这样既没有考虑管理费的其他方面，导致管理费管理上的退步，也会造成"人"这个生产要素的缺失，一味追求投产比而忽略人力资源效能指标，这是一种短视

    另一方面，既然人是生产要素，显然投产比更应当关注的是劳动生产率，即使是减员，不是单纯为了降成本，而是为了保证劳动生产率，当然，这需要制定人工成本目标时平衡考虑，一旦人工成本可以通过其他形式降低，减员就不是必要的，而一旦人员冗余导致劳动生产率降低，减员才有必要，但归根结底，如果现有的人员数量能够提升生产率，为什么要减呢？招一个人怪不容易的，成本还高

    管理学有趣之处就是可以和实践结合起来思考，相互促进，我之所以对这一点感受很深是因为读本书时现在的东家正好出台了相关指标和政策，其实也是遵照刚才提到的那些逻辑

    不过，对比我们的实践就发现，这些道理不一定是合理的，最重要的当然是谨记"人也是生产要素"以及"提高劳动生产率"，从而才可以提高投产比，可是如果实践中，核算为"人工成本"的部分根本不影响生产要素，那么实际上就没必要分拆开来分别提指标，尤其是其他管理费根本无法降低或者降低可行性有限的时候……不细说，这个只能跟同事讨论了

    稻盛和夫还有一个惊世骇俗的创造是简化财务系统，让每个人都能看懂财务报表，这样做的根本原因是让每个人成为高效的经营者，最终还是为了搭建"全员经营平台"

    这并非是对财务专业的挑战，这给我的启发是，本就应当如此，财务人力甚至市场和采购，不应当建立专业壁垒，一味为了体现自己的专业价值而把一些工作弄得"只有我们能做"，从而忘记了自己作为业务支持者的角色，像HR，就应该把专业点以最简单最易懂的形式去展现，让每一个人都成为HR，让每一个中层经理都是HR经理

    这也是平台组织的一个软性的方面，就算不是平台组织，对于提高管理效率，提高员工ownership也有着重要意义

    "科斯边界"那个概念也是一个支撑，如果外部交易成本低于内部交易成本，显然会倾向于寻找外部供应商或者外包，而平台组织也许一定程度上是打破这种边界，让内外部交易都同时为企业的发展而推动

    跟张瑞敏的访谈，提到用户交互，张瑞敏说："我们希望不是把产品一次性卖给无名无姓的消费者，这样的模式下，你卖得再多，也不叫本事。我们希望把产品卖给有连接的用户，或者说通过售卖产品，建立起与用户的长期联系，并且通过这种联系传递新的价值，甚至获得用户的终身价值"

    这也是我一直想看到的，当然我以前的想法里，出发点可能没那么宏大，当时只是觉得可以利用大数据来看客户的忠诚度，真正筛选有潜力的客户不断追踪，维持品牌价值

    但是，我觉得平台或生态在商业模式上是未来的趋势，但在组织模式上总觉得缺点什么，两种模式不应该直接通过核心划等号

    而且在商业模式上，平台和过往的模式既有冲突也有重叠，但到了组织层面，金字塔突然就跟平台是完全冲突的，而且全书在不断强调这一点(虽然也提到说平台里也有金字塔，但是无处不在地将其对立，还是奠定了主调)，我个人觉得有失偏颇，它俩本就不是二选一的对立状态，也没有先进和落后之分，我个人觉得还是要看商业模式

    有一个不成熟的疑问，这本书只关注企业的角度去激活员工活力，却没有提到这种活力给员工附带的压力如何解决，企业如何承担这些新产生的社会责任感？如果这样的责任感缺乏，平台组织是否只是双边市场的美化版？

    虽然张瑞敏在回答部分专家的疑问时提到不是让人人创业而是让创业者到这个平台来我但是对于组织模式来说，成为创业者会是仅有的合理选择，其实是一种倒逼，张瑞敏并没有直接解答专家们的疑惑

    如果每个企业最终是变成农贸市场一样，小商小贩来了就走，卖不出去菜的被淘汰，农贸市场也从不缺乏新的商家入驻

    到最后，一方面是能力强点子好资源多更努力的人越做越大，也许会挤占资源，反而扼杀了创新，另一方面，有些项目的回报是缓慢的，或者说数字上的回报是缓慢的，而满足不断变化的用户需求并不一定预示不断增长的效益，就算是，平台如果过分关注项目的回报，那些回报期长的创新根本没有生存的希望，这样反而扼杀了活力，又变成了外部市场中资源、资本、信息的博弈，而不是创新和活力的博弈，但显然内部市场化并非外部市场

    即使内部市场和平台的制度设计得再好，配套的协调和管理如何跟上？现有的平台组织设计我不认为是永动机一般的存在，如果是这样的话，跟当初认为自由市场经济能解决一切问题是一个思想套路

    平台组织里，人人创客的模式其实风险和压力剧增(虽然收益的可能性也更大)，这样的市场制度虽然盘活了优胜劣汰，却也挤压了一部分人的生存问题(例如刚刚提到的回报期较长的创客项目)，没有真正解决人才问题，总有一些有长期合作和职业服务意愿的员工，他们不可能在短时间内就在创客的世界里活下来，于是不断变换项目，尤其以后如果名企都变成平台组织，这样的人甚至会不断变换平台，于是熟悉平台运作的人员不断变换，对于平台的改进经验和思考也带走了

    当然，对于企业而言，自然是无所谓，市场上人才济济，只需要有足够吸引力就行了，可是平台的发展和变革呢？

    创客会给予反馈，可是优胜劣汰的结果不一定人人都是CEO，只能说人人都是创业者，而创业者离CEO离企业家这样的经验和能力是需要积累的，这样的积累并不是优胜劣汰可以解决的

    例如，正处于家庭重要时期的夫妻(生孩子养孩子)，他们也不乏创业者，但显然他们没办法两边兼顾，于是会有自己的平衡方式，我很好奇这种类似的非事业性的工作方式是否在平台组织里有所平衡？还是说平台组织的基本价值观在于"行就上不行就走"的狼性文化

    本书的立足点是金字塔组织的僵化和各种墙对于应对用户需求的限制，从而导致企业停滞甚至灭亡，所以需要形成平台组织激活创造的活力

    这个逻辑本身无懈可击，但是从另一个角度说，金字塔组织除了效率和规模，还有自己的其他社会优势，它也是一个港湾，是一些慢热事物和人物的守护者

    毕竟潜能不一定只能通过"风险+收益"的形式释放和刺激，我认为平台组织应该有其他的配套机制，以便让我刚才提到的那些人和项目有长远的潜能挖掘过程，而不能只是因为用户快速迭代就所有都要快，你永远跟不上用户的脚步，要么快要么发现后赶紧跟，这样的方式听起来不太有可持续发展的潜力

    毕竟，人人是创客，但人人也是用户本身，而且创客的需求也是变化的

    同时也值得注意的是，创客、创业者、freelancer，不等同于企业家、CEO、经营者，智慧的积累不是经验和知识积累的简单想加，如果平台组织没有考虑这个问题，说到底只是一个比金字塔(绿皮火车)跑得更快的动车组(高铁)，但跑得更快并不是交通的本质

    不过我这个担忧其实在商业世界是很难站得住脚的，即使是"生态型组织"也难以做到，正如营销3.0认为应该营销人文价值和人类价值观，让这个世界更美好，一旦传达到商业世界，论据论点还是得基于"收益"

    在你死我活的商业世界尤其是互联网世界，能活下来就是万幸，哪儿还有功夫考虑人文关怀？毕竟不是所有互联网企业都是谷歌

    只是我总觉得，即使是互联网用户追求个性，也不代表他们只会盯着产品本身，我个人认为关注"让这个世界更美好"是所有人到了一定程度的情怀，也是区分企业家和老板的分界线，在这种变化中，生态组织如果能融入一些软性的东西给平台组织，我个人觉得才是组织模式的进步，否则就只是一种适应性的策略而已

    而张瑞敏提到的不能过分关注个体悲喜，同样是回避了这个问题，因为这种个体悲喜是由机制本身造成的，机制如果甚至没考虑，只能说并不在主要关注点内

    释放潜能:平台型组织的进化路线图截图