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    直觉定律：如何正确利用逻辑之外不可忽视的力量 (美)加里·克莱因著； 黄蔚译.

    —北京：中国青年出版社， 2017.8

    书名原文：The Power of Intuition: How to Use Your Gut Feelings to

    Make Better Decisions at Work

    ISBN 978-7-5153-4708-0

    Ⅰ. ①直… Ⅱ. ①加… ②黄… Ⅲ. ①直觉思维-研究 Ⅳ. ①B804

    中国版本图书馆CIP数据核字(2017)第076827号

    The Power of Intuition: How to Use Your Gut Feelings to Make Better Decisions at Work by Gary

    Klein

    Copyright ? 2003 by Gary Klein, Ph.D.

    Simplified Chinese translation copyright ? 2017 by China Youth Press.

    All rights reserved.

    直觉定律：

    如何正确利用逻辑之外不可忽视的力量

    作 者： [美]加里·克莱因

    译 者：黄 蔚

    责任编辑：肖妩嫔 范苗苗

    美术编辑：张燕楠

    出 版：中国青年出版社

    发 行：北京中青文文化传媒有限公司

    电 话：010-6551127065516873

    公司网址：www.cyb.com.cn

    购书网址：www.z.cn

    版 次：2017年8月第1版

    开 本：787×1092 116

    字 数：290千字

    京权图字：01-2014-5506

    书 号：ISBN 978-7-5153-4708-0

    定 价：19.99元

    中青版图书，版权所有，盗版必究目录

    致 谢

    前 言

    第一章 构建直觉的方法

    1.直觉决策：有效而务实的方法

    2.直觉的效用

    3.我们的预感从何而来

    4.直觉技能培训：加快你的学习曲线

    5.使用分析支持我们的直觉

    第二章 如何运用直觉

    6.如何作出艰难选择

    7.如何在问题失控前未雨绸缪

    8.如何管理不确定性

    9.如何评估情境

    10.如何获取创意

    11.如何随机应变并调整计划

    12.塑造你的直觉

    第三章 如何保护你的直觉

    13.执行意图：如何传达你的直觉

    14.指导他人发挥强大直觉

    15.克服数据的局限性 16.科技的便利让人类怠于思考

    17.直觉决策的十大秘诀致 谢

    在写作本书的过程中，我有幸得到了诸多朋友和同事的支持与协

    助。对于我的思考分析以及本书终稿，他们每一个人都作出了重要贡

    献。

    约翰·施密特，前海军陆战队军官，目前担任部队咨询人员。在本

    书写作的每一个步骤中，他都不啻为我的关键合作人。我们两人共同为

    海军陆战队所开展的项目，正是我用于培训直觉决策技巧的根基。约翰

    审阅了本书各版本的草稿，从概念的层面提出了他正反两方面的意见，而且，他还指出了提升终稿质量的具体建议。不止如此，我在重新撰写

    本书若干关键细节时，也多次向约翰寻求帮助。我非常感激于他所做的

    一切，也为我们弥足珍贵的友情而感动不已。

    在过去二十年间，我亦有幸在一家赠予我机遇、提升我素质的公司

    工作，这是其他绝大多数企业都无法做到的。我的四十名同事，自始至

    终都在为我提供支持、提出批评、设置挑战、并且激发出我新颖的思想

    ──不仅包括学术层面，还囊括了商业层面。

    巴兹·瑞德——本人公司的首席执行官——审阅了本书的数版草

    稿，在我提出问题时，有求必应，对于本书的方方面面都提出了自己的

    真知灼见。拥有这样一位亦师亦友的同伴，我倍觉感恩。

    在过去数年间，若干来自不同组织的朋友为我提供了开设决策工作

    坊的机会，借此进一步雕琢现有的决策培训方法。他们包括：迪克·巴寇斯，宝拉·希丹思德里克，阿莱斯·迈克康奈尔，吉妮·博勒嘉德，史提

    芬·布拉特，威尔·海德思利，温蒂·费雷奥，詹妮弗·霍尔托斯以及康妮·

    基兰。

    四位同事慷慨地讲述了他们自身运用直觉决策的实例，他们是：杰

    瑞·科柏，利亚·狄柏罗，鲍勃·贝克，以及奥莉·马龙。

    迈克·麦克劳斯基曾经针对不同人群开展过决策技巧培训，他将自

    己的经验无私分享给了我。近十年间，拉里·米勒不仅鼓励我寻找培训

    决策技巧的秘诀，还为我提供了为消防人员开展培训的机会。保尔·范·

    莱博和托尼·伍德对我的研究充满信心，并邀请我为海军陆战队开发出

    了一套决策培训项目。帕特·司伟尼针对“如何培训决策技能”这一问

    题，与我探讨过多次，并且提出了若干相关策略，在此谨致谢忱。比尔

    ·柏瑞恩和汤姆·派特兹英格两人帮助我思考如何将直觉决策的思想应用

    于企业部门当中。

    还有若干人耐心地审阅了全部书稿，并且提出了自己的点评意见，因为信任我，他们知无不言、言无不尽。他们是：詹尼·菲利普斯，劳

    拉·米利特罗，黛比·佩鲁索，丽贝卡·克莱因，戴尔·桑姆斯，以及安·贾

    巴德。迈克·杜荷提竭尽全力(并且基本上总是能成功)地劝阻我，不

    要让本书沦为一本针对分析式决策的辩论稿。史蒂夫·贾巴德帮助我审

    阅了全书中多个具体示例，并且通读了全部书稿。卡尔·维克在本书写

    作过程中的关键时刻，也作出了突出贡献。我邀请若干人审阅并且评定了部分书稿内容，并且收到了十分有价

    值的建议。他们是：肯·博夫，戴维德·嘉文，柏丝·克兰德尔，德瓦拉·

    克莱因，以及罗博·胡顿。

    巴伯·劳，一如既往地对书稿的编辑进行严格把关，发现了诸多令

    我感到“惊恐”的错误。我与巴伯共事多年，我知道，她总会在关键时刻

    及时出现。

    维罗妮卡·桑格是一位优秀的出版专家，她十分爽快地同意制作本

    书并且出版发行。有赖于她一如既往的专业素养、能力品质以及工作热

    忱，我们才顺利地完成了本书的出版工作，对于她的巨大贡献我非常感

    激。

    葛来格·斯莱顿编辑了本书中大部分的图示，而丹亚勒·哈里斯-汤姆

    森则为我提供了很多图书馆的相关材料。我还要感谢我的经纪人──卡

    廷卡·麦森以及我的出版商──罗格·肖勒，谢谢他们两个人对于本书理念

    所给予的协助。我本来非常担心书籍编辑的过程，但是， Doubleday公

    司的史蒂芬妮·蓝德既是一名优秀的同事，也是一名出色的编辑，能够

    与她合作我倍感荣幸。

    我还要感谢我的妻子海伦。在我因为写书而 “心不在焉”的这一年

    多的时间里，她给予了我充分的耐心与理解。从我刚开始动笔，她就知

    道自己要面对什么了。尽管如此，她却一如既往地默默支持着我。加里·克莱因

    gary@klein-inc.com

    www.decisionmaking.com前 言

    直觉为何如此重要

    我本来根本不想去研究“直觉”，更不曾预料到自己居然要以此为主

    题撰写一本书籍。市面上相关的著作汗牛充栋，看似已经能够满足读者

    的需求了。可是，随着我所开展的实验越来越全面、所阅读的书籍越来

    越丰富，我逐渐意识到，我必须要写作这本书。以下是事情的来龙去

    脉：

    大概二十年之前，我完成了自己第一个关于决策的研究项目。研究

    对象是消防人员，他们在工作之中充满了模糊和不一致性较严重的情

    况，但是，他们却可以在数秒之内，作出举足轻重的决策。作为科研工

    作者，我们力图探讨个中原因。

    我知道，消防人员不会系统性地将所有可能的灭火方式列举出来，再从中进行遴选。因为他们没有那么充裕的时间。我本来预期，他们会

    构思出两个主要的行动选项，然后将两者进行对比。结果证明我错了。

    消防人员，尤其是那些经验丰富的老手，某些甚至拥有超过二十年的工

    作经验，通常仅仅会思考一个行动选项。

    事实上，如果亲耳聆听他们的描述，他们会说，自己根本就不会去

    思考任何选项，只不过是迅疾展开行动而已。在我们对消防人员所做的

    访谈中，研究团队成员最常听到的一句话就是，“我们不会作出任何决策。”这让我们目瞪口呆，因为他们明明总是要去作出各种艰难的决

    策，很多甚至事关生死──但他们自己对此懵然不觉。

    这样的结果甚是出乎我的意料。也就在这时，我已经观察到了“直

    觉”这一现象，只不过当时自己也并没有明确地意识到。事实上，由于

    数据的模式与预期不符，我甚至还感到些许受挫。尽管我并没有去寻找

    直觉，直觉自己却主动送上门来。

    同事和我起初误认为，这种结果仅仅会在消防人员身上出现，但

    是，我们马上发现，所有受调查领域内的个体都会运用直觉作出决策。

    我们由此得出一个结论——人类全部都是直觉决策者。当然，有些人要

    比其他人更精通此道，还有少数人以此为专长，但不论如何，所有的人

    都要依赖于直觉。即便是新手，也要高度依赖于直觉的效用，虽然他们

    这样做的频率不如经验丰富的决策者那样高。

    事后回想起来，这些结果并不出人意料。试想我们每一个人每一天

    在私人和工作领域所需要作出的众多决策，很显然，如果我们凡事都要

    对每一个决策选项进行认真分析，那么生活根本就无法继续下去。直觉

    是一种实实在在、力量强大并且深具实效的工具。虽然它间或也存在缺

    陷，但若离开它，人类就无法生存，更不要奢望出人头地了。

    同样重要的是，随着研究的开展，我们逐渐认识到，直觉并非无法

    解释的神秘天分。我们发现，无论任何领域，一个人只要经验愈加丰

    富，那么他对于直觉的应用就愈加得心应手。最终，我们了解到，直觉，就是由经验累积而自然生成的副产物。据此，我遂将“直觉”定义

    为“人类将自身经验转化为行动的方式”。借助经验，我们可以识别出当

    前正在发生什么(作出判断)以及如何进行回应(作出决策)。由于经

    验能够驱使我们识别出应该如何行动，因此，我们可以迅速作出决策，无须付出意识层面上的努力。我们并不需要深思熟虑，就能够作出优质

    的决策。

    我仍然记得，起初，“直觉决策”这一说法令我倍感不适。刚开始研

    究决策时，学者普遍认为直觉这一概念并不科学，所以，当我在专业的

    学术会议上介绍自己的研究成果时，我会避免使用“直觉”这一术语，以

    免听众对我的工作嗤之以鼻。即便如此，由于提出决策过程中可能并不

    需要“比较各可行选项”，我的研究仍饱受争议。我只能在脑中设想，如

    果大肆宣扬“直觉”这一概念，同行们将会作何反应。

    奇怪的是， 1995年，我与美国海军陆战队合作开展了科研项目，这让我开始意识到，“直觉”已经不再是不得体的词语了。海军陆战队，作为一个堂堂正正行之于世的组织，可以公开地探讨直觉及其重要性。

    他们甚至在其《指挥与控制手册》中，引入了“直觉决策”这一术语，并

    将之与“分析式决策”进行深入对比。海军陆战队资助了我的研究，并且

    邀请我到其院校进行演讲，因为师生们希望学习如何提升官兵的决策技

    巧。上等兵对直觉的理念欣然接纳，三星上将亦不例外。他们并不关心

    术语之争，他们在意的只是如何才能成为一名更加精湛的决策者。既然美国海军陆战队能够接受“直觉”这一术语，那么，我也下定决心，迈出

    勇敢的一步。

    同海军陆战队合作之后，我在描述自己的科研工作时，方才更加从

    容地使用了“直觉”和“直觉决策”这些字眼。这两个术语可以令我更加透

    彻地告诉听众，如何提升自身判断事态情境的能力、如何决定采取哪些

    行动加以应对。

    我所定义的“直觉”，是一个特别易于理解的概念。但是在实践中，作为一种技能，它却非常难以掌握。这也理所当然地引出了我的下一个

    关注点──设计培训项目。假如直觉并非神秘不可解之物，而是由经验

    累积自然生成的副产品，那么，加速经验获取这一过程就成为了可能。

    1995年，美国海军陆战队邀请我的公司设计一套决策技能的培训项目，他们对成果相当满意。有鉴于此，海军和陆军马上也建立起了本单位相

    应的培训项目。洛杉矶郡立消防局也致电本公司，希望帮助他们提升直

    觉决策技能。提出这一请求的还有美国国家消防学院。

    由于针对消防人员开展的研究早在约二十年前即已完成，同事和我

    遂决定开展后续研究。我们开发出了特别的访谈方法——一种认知任务

    分析方法，用以细致探查人类在处理棘手事项时如何作出决策。至今为

    止，通过我们的搜集，数据库中已经积累了一千余项难以处理而且事关

    紧要的决策案例，涵盖了从“消防”到“重症护理”再到“寻找工作”等七十

    多个不同领域。我们已经使用认知任务分析方法，开展了一百余项研究，借以理解人类如何作出复杂的决策。

    1998年，麻省理工学院出版社出版了我的第一本书籍，《力量之

    源：人类如何作出决策》。该书描述了确保人类无须进行精细分析即可

    作出优质决策的一系列能力根基，其中之一就是直觉。其中一节名

    为“直觉的力量”──指出，人类在掌握直觉决策技巧之后，仅需几秒

    钟，即可进行决策。我真诚地希望其他学者能够阅读该书，并将其应用

    于研究生教学之中。

    不知是何原因，该书吸引到了媒体的广泛注意。《华尔街日报》对

    我们的理论倍加赞赏，认为直觉可以成为行动方案合理且可信赖的根

    据，并且针对我们发表的两篇文章制作了专题报道。《快速企业》杂志

    针对同一主题，亦发表了长篇文章。《奥普拉杂志》在以直觉为主题的

    一篇短文中，提及了该书。其他媒体也迅速跟进。自动化机械维修工、民航飞行员、医师、商业高管、软件开发人员以及其他行业的从业者也

    纷纷发表文章来介绍我们的研究，指出直觉的重要作用。

    令我吃惊的是，正因如此，我获得了“直觉研究者”的称号。

    由于媒体的广泛报道，陆续有公司致电我的公司，请求我们培训他

    们的员工，提升其直觉决策技能。为应对此需求，我们开始着手修订原

    本为海军陆战队所设计的培训项目。鉴于需求持续强劲，最近几年，我

    们从头开始，专门针对经理及主管设计了培训方法。其中某些部分是对

    旧有项目的修订，但绝大多数都是全新规划的。虽然仍有部分批评者认为我们无法说明直觉的根基是什么，更别说积极地应用直觉了，但是我

    现在却坚定地相信，提升直觉决策能力是完全可能的。过去数年之间，同事与我已经陆续开展了数十个工作坊，我们十分荣幸地看到，不计其

    数的参与者对于我们的思想和方法产生了热忱的回应。在我为某跨国信

    息技术公司所主持的工作坊上，一位高级主管在工作坊结束之后不到一

    个小时之内，就将所学到的一种工具应用到了实际工作当中(他使用了

    本书第七节所介绍的“预演失败法”，借以探查计划中是否存有潜在的漏

    洞)。

    媒体对于《力量之源》一书的报道还有一个意想不到的结果──读

    者希望我再撰写一本关于如何提升直觉决策技巧的书籍。起初，我对这

    个想法十分抗拒。以直觉为主题的书已经出版了数十本之多了。我何苦

    还要多此一举呢？

    出于好奇，我开始阅读其他关于直觉的书籍。

    绝大多数著作都将直觉视作大自然的神秘力量，并将其与超感官知

    觉等类似现象联系起来。难怪直觉这一概念的名声如此不堪。另有其他

    书籍兴致盎然地鞭挞直觉思想，并且列举了种种直觉可以误导人类或者

    催生谬误的方式。这些书籍指出，我们需要放弃直觉，转而采取一系列

    分析式方法，以作出判断和决策。但我知道，这些分析式方法在绝大多

    数场合并不适用。

    我读的书籍越多，心情就愈加低落。我担心，如果直觉领域仍然被不切实际的论调所主导、迫使我们彻底放弃对直觉的分析，那么整个直

    觉课题都将声名受损。假如我们完全听从直觉批评者的观点，那么，我

    们必将进退失据，一味力图以遵循规则为方式去理解世界，却无法变得

    更加聪明而睿智、无法积累起丰富的经验。

    由此，我认识到，必须写作一本以直觉为主题的书籍，并且将直觉

    视为经验拓展的自然结果。我竭力在两个误导性的阵营之间开辟出一条

    切合实际的道路，针对发展并且运用直觉提供实用性指导。第一章 构建直觉的方法

    1.直觉决策：有效而务实的方法

    直觉思维是一种神圣无比的禀赋，理性思维则是忠实可信的

    仆从。我们的社会对待仆从可谓赞赏备至，却将禀赋冷落一旁。

    ──阿尔伯特·爱因斯坦

    直觉：我们也许不相信它，但我们无法忽略它的力量

    某些专家鼓励我们去听从直觉的召唤，其他专家则建议我们去压制

    自己直觉，因为直觉从实质上而言是充满偏误的。乍看起来，我们似乎

    在这两种观点之间左右为难。所幸，过去十五年间的科学研究已经为我

    们指明了方向。

    为了遵循这个方向的指引，我们必须拒绝左右为难。人类固然不应

    该完全追随自身的感觉──原因在于它们经常是不可靠的，需要作出修

    正；亦不应该去压制直觉──因为直觉在决策过程中是必不可少的，无

    法被分析或者流程所取代。可见，唯一合理的途径，就是要优化我们的

    直觉，使它们更加精准，争取为我们提供更加深刻的见解。我之所以写

    作本书，正是为了提供若干工具和策略，帮助读者提升直觉决策的质

    量。

    让我们再对上述观点稍作更为细致的解释。我们不能完全追随自身的直觉行事。人类的直觉并不总是完全可靠

    的。通常它们指引着正确的方向，有时却可令人误入歧途。如果我们总

    是冲动行事、不计后果，就会陷入到无尽的麻烦当中。许多直觉心理大

    师的观点看似十分诱人，他们大肆宣扬直觉的魔幻力量，声称每个人内

    心深处都蕴含着大智慧。这种“直觉魔幻论”认为，人类必须跟内心力量

    建立起联系，方可借此引领自己迈过生活中的重重坎坷。直觉魔幻论的

    支持者会说，为了作出最优质的决策，就必须调动无意识的力量。

    如果读者希望阅读直觉魔幻论的相关内容，那么本书显然不能令您

    满意。我写作这本书的动机之一，就是为了提供一种不同的视角，让读

    者认识到，直觉必须以经验和准备作为坚实基础，方可不断成熟。我相

    信，直觉的魔幻论观点是弊大于利的。它虽然将“直觉”这一课题带入到

    公众的视野之中，但却将其与玄妙古怪之事联系起来，使得直觉的名声

    受辱。

    正如前言所述，我将直觉定义为“人类将经验转化为行动的方式”。

    本书的主题，就是“人类如何通过积累经验来构建直觉”。我并不会将直

    觉视为“超感官知觉”；也并不将其看作天行者卢克所接触到的“原力”。

    市面上很多书籍都将直觉定义为一种天赋，并且认为“直觉者”是一群拥

    有特殊感官的非凡之人。由此，这些书的作者也会孜孜以求地教导读者

    如何依靠自身力量成为一名“直觉者”。与之相反，本书则会向读者介绍

    如何构建更加丰富的经验，并且更加熟练地运用它们，借以提升直觉决策的质量。乍听起来，这不如能够帮助读者成为绝地武士那样激动人

    心，但它却更为切合实际。

    我并不否认，有时候直觉似乎真的让人感到神龙见首不见尾。但这

    种错觉的产生原因，在于我们并没有意识到过往经验与这些直觉之间的

    联系和连接。

    举个例子，我曾经研究过诸多身处军事和消防领域的决策者。他们

    相信自己拥有超感官知觉，有些研究对象还能够回忆起具体的事例，借

    以支持自己的观点。所幸，我们能够对这些人进行深度的认知访谈，并

    且成功地发现了他们在从事无比复杂且风险超高的任务当中注意到了什

    么事物、思考了哪些内容。我们的研究揭示出，这些决策者能够在主观

    没有觉知的情况下，注意到一些微弱的线索。在重新审视具体事例之

    后，决策者自己也承认，他们的直觉并不依赖于超感官知觉。类似上述

    的事例表明，即使是饱经培训的专业人士，也非常容易错误地将直觉归

    结为一种超自然的心灵力量。

    我们都很熟悉一类人，他们似乎无法控制自己的冲动，一旦脑海中

    有了想法，就马上着手去做，从不顾虑其内在意义和外在后果。这些直

    觉者通常并不可靠，更不值得我们去效仿。我们不希望自身完全凭冲动

    行事。冲动和直觉必须通过精妙而理性的分析而实现一种平衡状态。虽

    然如此，理性的分析却永远不可以替代直觉的地位。

    直觉并非是必须被压制的一种错误认知方式。直觉魔幻论催生出了一种对立观点，可惜这种观点同样无所助益。具体而言，部分素享盛名

    的决策研究者对于直觉这一概念嗤之以鼻。此类学术视角的观点，往往

    执着于“直觉导致错误”的事例。由此，直觉批评者建议，我们应该抑制

    自身的直觉，并且代之以缜密的分析。这一建议几乎和完全依赖直觉一

    样糟糕。的确，分析其存在作用，直觉也并不完美，但是，用分析完全

    去取代直觉则不啻为一个大错误。

    近数十年以来，诸多研究者根据决策支持技术的最新进展，争相呼

    吁应该在决策过程中加入更多的分析成分。这些呼吁并非植根于科学研

    究，而是来自于私人信念，因为，支持“在学习如何以分析代替直觉之

    后，决策质量将得到提升”的证据凤毛麟角。相反，大量的证据表明，上述建议只会使决策质量更加令人不满。有科研数据指出，当人类忽略

    直觉的作用时，决策的质量会有所下降；当人们学习了决策分析之后，决策质量同样会下降。事实上，在个体开始着手进行分析之前，决策就

    已经以无意识的状态完成了。将这一过程外显地表述出来，只会使决策

    结果更加不可信赖。越来越多的证据表明，不信任或者没有能力信任自

    身直觉之人，其决策质量更低；而且，只要他们顽固地拒绝直觉，决策

    质量就不可能得到提升。试图以分析代替直觉的举动，非但徒劳无功，而且会适得其反。

    人类直觉的基础，是逐渐累积并且不断汇总的经验，而非魔力。所

    有的决策都离不开直觉的作用。赫伯特·西蒙因其在决策和问题解决领域的建树，于1978年荣获诺贝尔奖。他提出了“有限理性”这一概念，认

    为单纯通过收集并且分析数据不可能完成重大的决策。数据永远无穷无

    尽，其组合方式更加不可胜数。决策越复杂，事情的复杂程度也就越递

    增。

    相反，优秀的决策依赖于人类的直觉，而且，直觉的体现方式，恰

    恰是我们多年来通过学习而熟识的事物模式以及对其的实践。没有这些

    模式和实践作为根基，决策者注定束手无策。单纯使用分析方法也无法

    作出正确的决策，即使采取最精妙的算法策略、最先进的电子计算机、输入最全面的数字，也无法改变这一事实。这些只适合有经验的决策者

    应对有限的、游戏式的任务(如下棋)，而且工作量极大。数据分析是

    直觉的重要补充成分，但在商业决策、职业决策和政治决策中，却无法

    取代直觉的作用。

    在这里举一位我所认识的前高管的例子。这位高管是一家大型机构

    的领导者。他以精巧的计算而著称，一路获得提升，最后，上级委派他

    负责一家公司分部的运营。这时候，所有同事才意识到，他细致入微的

    精妙计算竟然也存在消极面──那就是，他不愿意运用自身的直觉去作

    出决定。他不得不收集越来越庞杂的数据；他在每一种情况下都必须权

    衡利弊；他不得不加班加点工作，拼命挣扎，把自己的属下也折磨得筋

    疲力尽。他从来没有拖延完成重要任务，但是，其日常工作中的“不决

    策”，却导致公司士气低迷，错失掉不少宝贵的机会。在长达十年错误百出的管理工作之后，他退休了，同事和员工都很庆幸自己终于解脱

    了。随后，却传来不幸的消息──他被诊断患前列腺癌。幸运的是，现

    代医学科技已经发展出了针对前列腺癌的多种治疗方案。但不幸的是，病人必须在这些方案中决定自己要采取哪一种。我写作本书时，距离这

    位朋友被诊断癌症已达十个月之久，这位前高管却仍未能决定选择哪套

    方案。原因在于，他每天都在不停地收集数据，衡量各个选项的利弊。

    质疑直觉的研究者指出，他们当然不甘心为了直觉决策而拿自己的

    生命安全去冒险。只不过，在某种程度上来说，他们每天都在做着这件

    事。每当白细胞接触到新异的实体时，免疫系统都会持续性地作出决

    策。这个新异实体安全吗？它是否具有威胁性？让它顺利过关，还是拉

    响警报，启动免疫反应呢？这些微小决策的基础，是模式识别，而非分

    析。年纪较轻的儿童，由于与疾病相关的经验根基较为浅薄，因此并不

    具备应对威胁的免疫细胞模式或者能力。随着他们年龄渐长，经验根基

    日益强健──他们感冒的次数越多、他们经历的风寒越严重，他们免疫

    系统的变化也就更加明显、反应更加敏捷。可见，人类的免疫系统也会

    作出决策。有时候，它还会作出错误的决策。某些人饱受过敏的困扰。

    还有些人则苦闷于自身免疫系统的反应太过迟钝。尽管如此，我仍然不

    认为这些“免疫-反应”决策应该通过有意识的、分析式的方法去进行决

    断。我们当然不希望白细胞只要遇到一小块未知的细胞碎片，就向机体

    发出警告、请求指示，打断我们的日常生活。有意识的分析决策，并不会提升免疫系统的效能。尽管人类的免疫体系存在疏漏之处，但其速度

    和精度却绝对是叹为观止的──其表现水准要超过任何医学实验室的等

    级。尽管某些科学家奉劝人类不要相信直觉，但是，每一个人却都要依

    赖于免疫系统进行直觉决策的能力。

    时至今日，即便在决策研究者当中，直觉批判者也属于少数群体。

    丹尼尔·卡尼曼是(继赫伯特·西蒙之后)第二位赢得诺贝尔经济学奖的

    行为决策研究者，在2002年发表获奖感言时，他提及了直觉与分析之间

    的相互联系。与持极端观点者不同，卡尼曼对于直觉与分析采取了一种

    较为平衡的观点，这也与我在本书中所持有的立场相类似。

    我自己的体验是，相对于直觉批判者的立场，卡尼曼的观点如今更

    加具有普遍性。过去数年之间，我与多名决策研究者进行过交流，亦曾

    在芝加哥大学、密歇根大学、卡耐基·梅隆大学、普林斯顿以及其他研

    讨会上介绍过自己的研究成果。我发现，绝大多数听众都能够平和地接

    受我的观点。每一次参加学术活动之前，我都做好了与他人进行争辩交

    锋的准备。会议结束之后，我却结交了很多新朋友，认识了诸多志同道

    合之辈。十到十五年前，这种情况是不可能出现的。我推测，由于基于

    经验的直觉优势明显，令研究者受益颇多，因此，反对直觉的极端立场

    如今已经不再具有普遍性了。数十年来，美国陆军都一直在采用一套繁

    琐的决策策略，注重于细致分析所有可行的选项。但是， 2003年，在

    其官方发表的全新原则声明中，对于直觉决策采取了认可的态度，这并非巧合。我发现，这一改变在某种程度上也肇始于我自己所开展的直觉

    决策研究。同样并非巧合的是，在《哥伦比亚事件调查委员会报告》发

    表之后，我们即与美国国家航空和宇宙航行局开展合作，强化该局项目

    经理的直觉决策技能。

    我的观点相对而言更加中立。以弗吉尼亚大学的蒂姆西·威尔逊为

    例。他搜集到的大量证据表明，当人们全部依赖于分析进行决策时，其

    效果反而次于仅凭直觉作出判断。譬如，蒂姆西及其同事曾经邀请人们

    预测自己的爱情将会维持多长时间。某一组参与者需要列举出感情走向

    的具体原因，另外一组则不需写下任何原因、仅凭直觉作出判断即可。

    结果发现，后一组的预测结果更加准确。分析原因的那一组扰乱了自己

    的情感官能，因为他们过度强调了那些最容易用文字表达出来的感情层

    面，或者只纠结于自己对爱情的粗糙理论而无法自拔。

    威尔逊敏锐地指出：“无知”的直觉和“有知”的直觉之间存在着差

    异。他并不赞成人类仅凭冲动行事。为了发挥出直觉的效力，我们应该

    在“有知”直觉的基础之上，进行决策。

    仅仅认识到直觉的重要性还只是起步。人类应该如何令自己的直觉

    更加犀利呢？我在工作坊中，经常见到雄心勃勃的经理人员，他们渴望

    知道具体可行的方法。这些内容在商学院亦不会讲授，因为教材上到处

    充斥着“分析方法优于直觉”的陈词滥调。

    位于前方的直觉之路。以下是本书已经说明的观点：我们需要直觉──由于直觉存在缺陷，因此需要与分析相互平衡──但是我们不能用分

    析代替直觉。正因如此，如欲作出更加优质的直觉决策，比较明显的一

    种方法，就是要提升直觉的质量。

    这是其他方法所无法替代的。

    这也是本书的关注点所在，亦即“为了向读者提供实现高质量直觉

    的策略”。我们可以将直觉视作可以获取的一种技能，视作可以通过构

    建丰富的经验根基并且善加运用而得到拓展的一种力量。我们对于情境

    的理解越为透彻，我们的直觉也就更加优异。读者可将本书视作一本直

    觉练习指导手册加以阅读。我们练习得越为充分──重复次数越多──我

    们也就更加强健有力。随着我们掌握的模式更加多样、策略内容更加丰

    富，直觉决策的质量也就更加喜人。

    领导者知道，在作出艰难决策时，必须依赖于自身的判断和直觉。

    但却无人可以指导他们如何作出可靠的决策。他们或许并不清楚，在精

    确的直觉决策背后，实际上蕴含着一门科学，而且，它是可以通过培训

    而加以掌握的。正因如此，直觉决策的工具和策略才愈加显得必不可

    少。

    人类的判断技能不会自然而然地得到提升，恰如慢跑运动员的进步

    不可能一日千里一样。假设运动员平时训练的节奏是每九分钟前进一英

    里，那么，他很难一跃而至每七分钟一英里的水准。这种进步需要付出

    心血和努力。同样，优秀的消防人员和经验丰富的高管们所具备的判断能力，亦需要付出心血和努力才能获得。他们一点一滴构建起来的经验

    根基，可以确保自身准确把握眼前局势并了解如何应对。

    尽管存在缺陷，我们却仍然需要依靠直觉。因此，关键的一点，就

    是要将其发展成为可靠的工具。以锻炼身体为例，如果简单地花费时间

    去进行运动，“反复”做几组动作，也会取得一些成果。但是，如果运用

    恰当的策略，则可能更上一层楼。这就意味着，个体需要持续不断地挑

    战自己、作出艰难的决策，坦诚地评价这些决策、从中吸取经验教训，积极主动地构建起经验根基，并且学习如何将直觉和分析结合起来。随

    着能力的提升，个体能够观察到很多先前所忽略掉的事物，只有对这一

    点多加重视，方可掌握恰当的策略。

    如读者所见，这本书并不会兜售所谓的“灵丹妙药”或者“成功秘

    笈”。书中没有妙语警句，如“跟着直觉走”；没有能够占卜正确决策的

    咒语；更没有什么神奇法则，譬如在一整套评价维度之上比较一系列行

    动选项。书中也没有提升决策质量的捷径。不过，我相信，只要足够重

    视，我们可以更迅速地提升自己。对于我所提供的一整套工具，读者若

    能善加运用，那么无论在任何领域，都可成为一名更加优秀的直觉决策

    者。

    据我所知，采取如此脚踏实地路线的直觉相关书籍，仅此一本而

    已。至此，读者或许在暗忖：强化直觉的策略既然如此明显，著书之人

    又何必如此大惊小怪呢？这是因为强化直觉这一概念，对于那些持有直觉魔幻论的拥趸而言并不明显；对于那些提倡人类应该压抑直觉的顽固

    分子而言也是如此。即便是那些深刻领悟直觉之重要性的论者，也并没

    有提出实现高质量直觉的策略。不必再进行无意义的争论了──哪条途

    径才是正确的，直觉还是分析(“永远要相信自己的直觉”抑或“永远不

    要相信自己的直觉”)。我们可以看到，两者皆必不可少。真正的挑战

    并非是否能够相信直觉，而是如何强化直觉，令其更加值得信赖。

    如何构建、运用、保护你的直觉

    本书的总体目标是帮助读者强化直觉决策技能，以便读者了解如何

    安全、可靠而且高效地运用直觉。为此，本书涵盖了一个直觉训练项

    目，旨在帮助读者更加迅速地发展出高效的直觉，更加合理地运用洞察

    力，并且巩固自身的直觉。为了获取更加优秀的直觉，并非只能被动地

    等待经验的累积，读者也可以遵循若干步骤，加速这一进程。你的职业

    发展可是时不我待之事。

    本书包括三大部分，其主旨各有不同。

    第一章──构建直觉的方法(第二节至第五节)。这一部分

    将帮助读者逐渐理解直觉的涵义，借此指出构建直觉的方法。读

    者可学习到若干方法，从而提升直觉决策的技能(详见第四

    节)，并且理解如何将直觉和分析融合起来(详见第五节)。第二章──如何运用直觉(第六节至第十二节)。读者将学

    习如何在工作环境中更加高效地运用直觉。这几节所提供的工具

    可以帮助读者运用直觉进行决策，这些工具包括：发现问题，管

    理不确定性，评估情境，创新工作方法，以及改良旧有方法。

    第三章──保护你的直觉(第十三节至第十七节)。工作中

    难免遭遇重重阻碍，因此，捍卫自身的直觉决策技能就显得尤为

    重要。这几节重点介绍如何更加有效地沟通直觉决策内容，如何

    训练他人成为富有经验的直觉决策者，怎样充分运用数据──定量

    数据以及在面对推崇分析式思维、贬低直觉的基于计算机之信息

    技术时，如何审时度势、捍卫自身决定。

    利用直觉成为职场赢家

    本书适用于任何需要在工作环境下进行决策之人。该书适用于组织

    领导者，因为他们需要在巨大的风险下作出正确的决定。同时，它还适

    用于不断进步的职场人以及处于两者之间的群体。

    高级主管人员应该对直觉感兴趣，因为那就是他们手中交易的股

    票，也是其他人前来征询指示的原因所在。高级主管应该能够以火眼金

    睛识别出问题的早期征兆及潜藏的机遇，无需搜集到所有的相关数据或

    完成全部的计算。他们数十年的丰富经验，足以转化为作出重大决策的

    坚定信心。主管们在坚守自身直觉时同样要面对压力。总会有人针锋相对地告诉他们，世界已经发生了天翻地覆的改变，老一辈的专业知识大

    部分已经陈旧不堪了。他们被批评为因循守旧之人，总是抓住旧有范式

    不放手。有时候，他们不得不解释为什么自己的想法与数据分析的结果

    有所差异。如果高级主管无法理解自身直觉的来源；如果他们无法分辨

    直觉什么时候会引人误入歧途；如果他们无法说服他人严肃对待自己的

    直觉，那么，他们或许就会感到左支右绌，难以树立应有的威严。

    直觉对中层管理人员而言也属于必须之物，因为这是让他们在同侪

    中脱颖而出的法宝之一。他们厘清情境、顾全大局的能力，或许能够决

    定自己将来究竟是能够承担更艰巨的职责，还是花费十到二十年的时间

    困在工作的死胡同止步不前。只要直觉足够精准，他们就可以成为一个

    组织内部的“大拿”──其他人遭遇难题时，会向他们寻求解答。

    新入职人员同样需要重视发展自身的直觉，因为他们暂时还不具备

    太多值得信赖的直觉。他们面临的挑战在于如何尽可能迅速地构建起直

    觉决策技能。这一点不仅适用于刚刚从学校毕业的大学生，也适用于跳

    槽到新公司、担任新职务的职场人。新入职人员所接受的直觉能力培训

    极少，甚至完全没有。正因如此，职场“新人”或许会挣扎、受挫，并且

    养成不好的习惯，沾染上消极的态度。

    在那些鼓励员工强化自身直觉的组织中，工作人员往往更加富有自

    信，适应能力亦更强。在很多情况下，雇员之所以被限制在自身职责范

    围之内，恰恰是由于他们无法看到所需直觉的发展路径。我曾经采访过一家《财富》五百强企业内部的高级信息技术人员。她吐露了一个秘

    密，公司曾经提升她到另一个部门工作，但是她拒绝了，因为该部门的

    人员对于某新型电脑系统的经验比她丰富得多，她无法想象自己应该如

    何施加领导力。正因如此，她仍然退缩到自己旧有的岗位之上，而她的

    公司也失去了培养一名新管理人员的宝贵机会。对于自身能力欠缺的顾

    虑真是太普遍了。为此，公司应该为表现优异的雇员提供培训，帮助他

    们在新领域内迅速取得进步。

    上述三组人员──高级管理人员、中层管理人员以及新入职人员──

    都可以从本书当中有所获益。阿尔登·林最近在《哈佛商业周刊》上撰

    文指出，职场人在组织中所处的层级越高，他们对于直觉的需求也就越

    为迫切。我相信这句话是正确的，但我同样知道，直觉不是凭空而来

    的。新入职的人员需要着手开始发展直觉技能。中层管理人员需要拓展

    并且应用自身的直觉技能。而高级主管则需要巩固自己的直觉技能，并

    将其传给传递给下属，而不是单纯地抱怨某些下属天资聪颖、举一反

    三，有一些则资质愚钝、不可救药。

    所有这些成就的基础，在于充分了解直觉的定义及其运行原理。长

    久以来，直觉都被误以为是“罕见的巧合”和“侥幸的猜测”。现在，我们

    应该严肃对待这一问题了!2.直觉的效用

    我认为，如果不发展自身的直觉，就根本不可能有效地作出决策。

    为了说明直觉为何如此重要，我选取了一件事例，对比两位护士在面对

    同样的危急情况时的表现。其中一位护士已经发挥出了精湛的直觉决策

    技能，另外一位则还处于学习这些技能的过程中。

    在事例中作出决策的护士就职于新生儿急救护理中心，该特护病房

    负责对健康情况堪忧的婴儿进行不间断地观察与护理。

    护士的直觉为什么如此准确

    新生儿急救护理中心里的婴儿大部分都属于早产儿。某些婴儿的体

    重还不到一英镑，很多孩子的呼吸系统、循环系统或者免疫系统发育不

    良。

    每名婴儿都放置在一个不足月婴儿人工抚育器或者医用摇篮中，他

    们身上全都黏合上了各种导线，接通到旁边的数个监视器之上，显示婴

    儿的心率、血压、呼吸、血氧水平以及其他关键体征数据。营养物质通

    过静脉营养方式进行供给，或者使用滴管直插入食道、直通胃部，传送

    营养物质。抚育器内还配有恒温器，负责精准地控制温度。

    新生儿急救中心内存在的一个严重威胁，就是感染。家长在探望和

    抱孩子之前，需要对双手到手腕的位置进行五分钟的手术清理。中心内部严禁儿童进入，因为他们接触到的细菌过多，很容易传染给婴儿。

    来自爸爸妈妈、哥哥姐姐、表亲和其他成员自制的祝福卡片和照

    片，通常都会粘贴到抚育器的玻璃外壁上。抚育器内还会放置小小的橡

    胶玩具，譬如米老鼠或者小熊维尼的玩偶，用以陪伴婴儿。但是这些玩

    具必须事先由护士进行消毒，因为玩偶表面通常都含有大量的尘螨。

    进食量必须进行的严谨的计算。显然，喂食的目的是为了帮助婴儿

    成长，但同样重要的是要确保体重的增加不致超过心脏与肺部的承受能

    力。不只营养摄入需要经过仔细地衡量，排泄物亦不可轻忽。每一块尿

    布都需要称重以监测婴儿的新陈代谢。新生儿急救中心的特护病房内，基本上所有的事物都要受到持续地监测和调整，在这些脆弱的人体系统

    上维持岌岌可危的平衡状态，直到婴孩的成长达到可靠状态为止。

    每天的工作都要异常严谨、按部就班地完成。医师每日必须采取血

    样以进行常规测试、开展声谱记录程序、实施呼吸疗法、或者开出药

    方。不过，主要负责第一线工作的，还是新生儿急救护理中心的护士

    们。他们需要实施医师所确定的治疗方法，监控婴儿的身体状态，并且

    对婴儿体征发生改变的信号随时保持警惕。

    鉴于婴儿处于极度脆弱的状态，很多问题都可能出现，而且几乎每

    个问题都会严重危及到这些小生命的延续。最常见也是最严重的一种危

    险情况，就是败血症，这是一种系统性感染，会侵蚀到婴儿的循环系

    统。败血症足以致命，尤其对体重较低的婴儿而言更是如此。早产儿从降生之时起，其免疫系统即发育不良，非常容易受到败血症的侵害。对

    抗感染的第一道防线，就是婴儿完整的皮肤以及黏液细胞膜，可惜在新

    生儿急救中心，这第一层防线已经被静脉营养装置、导管以及其他侵入

    式医疗器械破坏了。通过血培养可以检测到败血症的出现，但是，这一

    检测需要花费二十四小时的时间，在此期间婴儿很有可能已经受到严重

    的感染，无法救治了。败血症发作的同时，婴儿身体还会发生其他一些

    微妙的改变。因此，护士对于这些微小改变的识别能力，就是尽早发现

    败血症并且开展相应治疗的关键之所在。新生儿急救中心的护士们必须

    时刻警惕这些信号的出现，以防止婴儿受到感染。

    某些婴儿仅会在新生儿急救中心呆上几天时间；某些不得不住上几

    周甚至更久；还有一些婴儿则不幸离世。护士们必须正确面对这一现

    实。

    有些护士认为上述挑战和他们的使命非常光荣，并且将新生儿急救

    作为自己毕生的事业。尽管如此，多数新入职新生儿急救中心的护士们

    往往坚持不到一年半的时间，即会进入工作倦怠的状态。照顾这些危在

    旦夕的小生命，其复杂程度以及无法排遣的巨大压力令他们不堪忍受。

    达琳就属于非常适应于这一环境的典型代表人物。在下述事件发生

    时，她已经晋升为新生儿急救护理中心的助理临床协调师。这意味着除

    了完成中心的日常工作之外，她还要负责培训、指导以及工作质量检测

    等任务。达琳拥有护理学的理科学士学位。她全部的护理经验都着眼于婴儿，而她供职于新生儿急救中心的时间已长达六年。

    琳达同样是一名经验丰富的护士，但是，她刚来到新生儿急救中心

    任职，因此仍然属于被培训人员。她已经完成了新生儿急救中心的初期

    培训，并且开始在本楼层轮班，接受达琳的一对一指导，不过她们要负

    责照看不同的婴儿。两个人如此配合工作已经持续两个月的时间了，到

    了这一阶段，达琳对于琳达更多的是监督而非指导。

    直觉拯救危险中的婴儿

    琳达主要负责一位女婴──梅丽莎。按照新生儿急救护理中心的标

    准来看，梅丽莎并不属于特别严重的病人。梅丽莎是一个早产儿，跟新

    生儿急救中心内的其他婴儿一样身体孱弱，但是她并未罹患任何严重的

    疾病。只需略加护理，她即可脱离危险状态。她并没有被安放在通风装

    置内。她能够摄入少量的婴儿食品──每次至多两盎司，在喂食的时候

    她年轻的父母甚至可以抱着她。她的体重亦逐渐提升。所有的迹象都表

    明，她马上就要成为一个健康的小宝贝了。

    某日清晨，琳达和达琳马上就要平稳地交班了。所幸，没有任何紧

    急情况出现。如果说有什么异常现象的话，那就是梅丽莎并未像平时那

    样大哭大闹。或许，这是她身体健康情况好转的迹象。病房里面静悄悄

    的，除了护士和婴儿，空无一人。和大多数来访者一样，梅丽莎的父母

    经过一晚的看护，疲惫不堪，回家休息去了。病房的灯光被调暗，只剩下每个工作台上开着的一盏台灯，供护士们工作使用──主要包括一些

    常规工作，如量取体温、更换尿布、喂食、喂药、记录监视器数据以及

    根据医师所制订的标准调整仪器设置等。婴儿监视器不时会发出一声声

    的警报，不过基本上都是错误警报──通常是由于线路变松导致数据传

    输受阻而引起的。此时，护士就会及时出现，冷静地分析情况，并且重

    新调整监视器参数。偶尔会有婴儿大哭大闹，这时候护士就会积极回

    应。除此之外，病房内部都是静悄悄的。

    在梅丽莎按照既定时间进食时，她看起来有些昏昏欲睡，不过这个

    时间又有谁不犯困呢？琳达先前一直在定时给梅丽莎测量体温，结果发

    现有几次的读数偏低，不过尚处于正常范围之内。为了让梅丽莎舒服一

    些，琳达在发现体温偏低之后就会调高抚育器的温度设定。接近换班的

    时候，一位医师过来进行常规的采取血样以供后续分析。采血所使用的

    是足跟刺的方法，会在梅丽莎的脚踝部位留下一个小小的针眼。医师在

    针眼上贴了一块小小的彩色创可贴。假如医术精湛，那么足跟上的针眼

    在采取血样之后几乎能够马上愈合。如果手法粗糙，那么针眼则有可能

    流上几分钟的血。梅丽莎的足跟针眼流了一点点血，在创可贴上形成了

    一块深颜色的血渍。

    梅丽莎属于琳达的病人。达琳与琳达曾经讨论了几次这个孩子的病

    情，但是到了这个阶段，达琳已经不再定期地来检查梅丽莎了。

    未曾想，接近换班的时候，达琳走过梅丽莎的抚育器时，她的目光竟被吸引住了。用她后来的话说，这婴孩“就是有些地方看起来不正

    常”。不是什么大事，也没有什么明显的表现，但她认为梅丽莎“看起来

    并不健康”。达琳走过去，仔细观看，终于注意到了具体的细节。她发

    现，足跟上的针眼并未停止流血。对达琳来说，梅丽莎看起来有些“气

    色不佳”，而且“生有斑点”，不止如此，她的肚子看起来亦略显肿胀。

    尽管每一名婴儿的肤色和身形都各有不同，达琳也并不了解梅丽莎的正

    常状态是怎么样的，但她还是注意到了上述细节。快速的外科检验发

    现，梅丽莎的胃中还存有异常大量的残留食物，这导致了腹胀的出现。

    达琳检查了梅丽莎的数据图，她注意到，孩子的体温在她们值班期间持

    续地呈现出下滑趋势。她把琳达叫过来，询问她梅丽莎在两人值班期间

    是否显得缺少生气。琳达回答：“是的。”之后，达琳迅速冲到电话旁

    边，叫醒了值班医师。

    “我们有一个孩子的情况非常危险，”她说道。她又详细解释了具体

    症状表现。医师赞成达琳的观点，他也认为梅丽莎状况危急，因此他迅

    速申请了抗生素和血培养。二十四个小时后，血培养结果表明：梅丽莎

    的确患有败血症。倘若他们注射抗生素的时间再晚一些，即使知道了血

    培养的结果，也可能无济于事了。

    故事有了一个好的结局。多亏经验丰富的护士凭借直觉意识到孩

    子“看起来并不健康”，梅丽莎才得以存活下来。

    直觉：穿透表象，直击本质起初，达琳怀疑琳达没有识别出败血症的典型症状──这些症状都

    特别明显。在两人共事如此之久后，她本来认为琳达可以识别出这些征

    兆。

    事实上，琳达已经能够识别出所有单独的症状了──可惜，绝大多

    数症状都能够用多种方法给予合理的解释。

    琳达注意到了梅丽莎的体温呈现出下降趋势。但是，由于体温从来

    没有下降到正常范围之外，所以，琳达每次的处理方法都是调高抚育器

    的温度，连续调升了四次。与之相对比，达琳凭借自身的经验，则意识

    到体温的下降即意味着婴儿无法维持核心温度──这是机体处于某种应

    激状态的标志。

    琳达知道足跟的针眼在流血，但她并不知道正常婴儿的止血时间有

    多长。除此之外，流血也有可能是医生的操作手法过于草率而导致的。

    达琳则认识到，持续性的流血同样属于一种危险的信号。

    琳达注意到了梅丽莎看起来“犯困”──她并没有称其为“昏昏欲

    睡”──不过她认为婴儿们的睡眠时间一般都比较长。

    她能够识别出肿胀的腹部和长斑的皮肤──这或许表明皮肤的血液

    供给已然停止──但这是在经过别人提醒之后的事情。最开始，她并没

    有意识到这些线索存在什么重大的涵义。按照琳达的经验，中心内的婴

    儿经常由于不明原因而出现肤色加深或者变浅的现象，而且，随着他们

    的消化系统逐渐成熟，腹胀的出现亦属于意料之内。与之相对比，达琳则注意到了梅丽莎皮肤上呈现出淡淡的橄榄色，并将其作为感染的征

    兆。琳达能够看出肤色的改变，但对于其重要性则不甚了了。

    如此看来，单独的症状表现并不重要，将其以特定的方式结合起来

    才是问题的关键所在。琳达能够发现所有的征兆，但她无法将其整合为

    对事物的宏观描述。

    在接受我们访谈的过程中，达琳指出，败血症的表现很难确

    定，“除非你亲眼所见”。

    我们通过研究发现，达琳是新生儿急救中心内一名典型的经验丰富

    的护士，她能够在采取血样进行测试之前，就探测出早产儿罹患败血症

    的事实。正是由于可以提早注意到败血症的表现，护士们才能尽早开展

    治疗，挽救婴儿的生命。某些线索在先前发表的医学文献中亦有所提

    及，但是，这些护士们所能够识别出的大多数线索，都并没有被前人所

    发现(事实上，我们的研究成果之一，就是为新生儿急救中心的护士编

    撰了一本败血症手册)。

    如何让直觉变得更加高效

    达琳仅仅看了婴儿一眼，她的直觉就告诉自己，梅丽莎并不健康。

    此种直觉的本质是什么？读者可以在本书的第三节“我们的预感从何而

    来”中寻找到答案。

    有赖于多年的工作经验，在护理过多名如同梅丽莎一样的婴儿之后，达琳方才发挥出了自身的直觉决策技能。读者可以阅读本书的第四

    节“直觉技能训练：加快你的学习曲线”，从而了解相关技巧，迅速提升

    直觉技能。

    达琳并没有单纯地依赖于自己的直觉。她还针对自己就梅丽莎所作

    的判断，寻找正面及反面信息。读者可阅读本书第五节“使用分析支持

    我们的直觉”，学习如何将直觉和分析结合起来。

    达琳认为事态紧急，需要给梅丽莎注射抗生素。她所使用的是哪种

    类型的决策过程呢？请参照第六节“如何作出艰难决策”。

    达琳的直觉使得她可以将目标对准在威胁梅丽莎生命安全的败血症

    之上。阅读过第七节“如何在问题失控之前未雨绸缪”后，读者将会了解

    怎样凭借直觉发现潜在问题，将局面保持在可控范围之内。

    达琳知道应该向琳达询问哪些数据，又应该忽略掉哪些数据。她并

    没有在申请测试之后再去打扰医师──恰恰相反，血液检测的结果还没

    有出来，她就已经打电话给医师让他带抗生素过来了。读者可阅读第八

    节“如何管理不确定性”，了解如何运用直觉管理不确定性。

    数据搜集完毕之后，达琳认定梅丽莎的健康状况堪忧。第九节“如

    何评估情境”描述了如何运用直觉厘清事件的意义。

    达琳本以为她为琳达所作出的指导已然绰绰有余了。结果却并非如

    此。读者可阅读第十三节“执行意图：如何沟通你的直觉”，了解如何有

    效地传达自身的直觉。达琳和新生儿急救中心的其他护士都表示，医学检验的主观本质使

    得新护士很难掌握它们。护士们很难使用详细而精准的术语，来描述她

    们在直觉层面所注意到的一切。读者可使用第十四节“指导他人发挥出

    强大直觉”中所提供的指导原则，协助下级迅速成长。

    达琳并没有被数据记录而误导。她研读了梅丽莎体温读数的发展趋

    势，并且重点观看了进食示意图，结果发现梅丽莎并没有完全消化掉胃

    中的食物。读者可采纳第十五节“克服数据问题”中所提出的建议，运用

    自身直觉主动地解读数据，不可如琳达一般被动地接受。

    达琳深知，不可完全依赖于监控仪器，如欲作出正确诊断，必须要

    亲自查看婴儿的状态。为了避免成为信息技术的奴隶，请阅读第十六

    节“聪明的科技或许会令人类变得愚蠢”。3.我们的预感从何而来

    读者还记得院校中关于“如何正确地作出重大决策”的课程内容吗？

    按照标准的教材内容，在作出决策之前，应该透彻地分析问题，列举出

    所有不同的行动选项，再根据一套普遍适用的标准衡量这些选项，评定

    每一选项在每一标准之上的得分，进行数学运算，然后将各选项进行对

    比，分析哪一个最为符合自身需求。如此看来，决策似乎不过是简单地

    选择那个得分最高的选项而已。

    这就是决策的经典模型，它较为富有吸引力，令人感觉可靠而安

    心。它的基础并非奇想或者直觉，而是坚实的分析与逻辑推理。它是系

    统性而非偶然性的。它可以确保我们不遗漏掉任何重要信息。它不容许

    事情发生任何偶然性的变化。只要你保证一丝不苟、按部就班地完成整

    个过程，即可作出优秀的决策。它能够让你将自己的决策过程清晰地解

    释给他人。它还具备一定的科学性。

    整体看来都特别令人满意。有谁不希望滴水不漏、自成体系、理性

    客观且富有科学性的决策方式呢？

    唯一的问题在于，这整个模型不过是空中楼阁而已。现实情况是，决策的经典模型在实际生活中的应用效果并不理想。在科研实验室中，其效果尚差强人意，但是请注意，这些研究大多招募本科生作为实验参

    与者，令他们作出一些无关紧要的决策。很可惜，该模型在现实生活中的表现并不令人满意，因为真实的决策更加具有挑战性，情境更加复

    杂、令人困惑，信息较为稀少或不确定，时间有限而风险巨大。在这种

    环境下，经典的决策分析模型几乎毫无用武之地。

    正因如此，人类才极少运用经典模型──即使他们口头上表示自己

    认同该模型。不过我认为，内心深处，每一个人都非常了解这种情况。

    基本上在每一个领域，每一个即使仅仅作出过少数艰难决策之人，都会

    意识到经典的决策分析模型在实际情况下效果不佳。这种方法根本就不

    适用于绝大多数现实生活中的决策。即便我们竭力去保持开放的思想、同时思考若干行动选项，我们通常从一开始即已经知道自己真正钟意的

    是哪个选项了，就此，整个决策过程就变成了一个“看手势猜字谜”的游

    戏，我们不过是将自己所认同的选项和其他两到三个编造出来的选项进

    行对比而已。而且，按照此程序所得出的解决方案如果与我们内心深处

    的想法不符，我们就会调整评价标准，直到答案与我们所一直钟意的那

    个选项相同为止。读者是否也经常这样做呢？

    那么，我们究竟怎样作出决策呢？事实上，这一过程很大程度上依

    赖于直觉。请读者思考，自己先前一定也有过这样的经历，那就是对某

    件事有某种感觉，即使自己也无法解释这种感觉的来源。某位下属是否

    能够胜任某项艰巨的任务呢？在你的想象中，他一定会把事情搞砸。最

    好还是把这任务分配给其他员工。为什么客户迟迟没有付款呢？你有种

    预感，客户现在或许正在面对资金流动方面的问题。合同的进展是否顺利呢？书面报告和支出率看起来还不错，但你在项目团队中感受不到任

    何激情。或许你应该更加深入地开展相关调查。

    直觉决策的过程

    究竟是哪些事物敲响了你脑中的警钟呢？答案是，你的直觉。人类

    在反复获取相关经验之后，会无意识地将其交织在一起，形成一定的模

    式，而直觉就是在此基础之上不断进行累积的。

    所谓的“模式”，意指一系列线索，通常以组块方式聚集。因此，一

    旦发现其中某些线索之后，个体即意识到，其他线索也可能存在。当你

    注意到模式存在之后，你心中或许会涌现出一种熟悉感──是的，之前

    我就经历过这种情况!无论我们在哪个领域工作，都会积累起大量的经

    验，构建起一座“可被识别之模式”的仓库。我们所掌握的模式越多，将

    新情境与仓库中的模式进行对比也就更加轻松。新情境出现时，我们会

    将其与过去曾经历的模式进行比照，从而识别出其是否具有熟悉性。

    举例而言，一位消防人员在看到浓烟的颜色及其翻滚的力度之后，即怀疑有毒化学物质或许已经开始燃烧。一位经理注意到一贯严谨的下

    属最近频繁犯下细小的错误、言语不再那么流畅、无法按时上下班、脾

    气稍显暴躁，此时，他就已经在思考这名下属是否在酗酒或者吸毒了。

    请读者思考本书第二节中所提及的婴儿患败血症之事例。类似的事

    件表明，新手与专家在看待世界时，其视角的差异是多么巨大。达琳知道，除了那些连接在婴儿身上的传感器之外，婴儿的皮肤也是健康情况

    的重要指标。她在新生儿急救中心的走廊内踱步，将目光集中在婴儿身

    上，而非那些电子监控装置。将所有症状表现──皮肤颜色，出现斑

    点，肿胀的腹部──结合起来，符合某一特定模式。其他的数据也符合

    这一模式，再次对其予以验证。她已经无须再去费心观看其他图表了。

    达琳的直觉以模式为基础，而这些模式是她在先前受到系统性感染

    的婴儿身上所习得的。她之前曾经处理过相似的案例，败血症发作后的

    症状表现极为明显。她曾经亲眼目睹婴儿死于败血症。因此，每当她经

    过婴孩时，都会多加留意是否出现了败血症征兆，她在主动地寻找问题

    的表征。琳达先前从来没有处理过败血症的病例。她力所能及的范围，不过是尽忠职守地更新图表数据，希望借助这些数字对问题进行预警。

    经验丰富的经理会犯下与达琳同样的错误。他们错误地认为，下属

    也能识别出自己看来再明显不过的模式。销售监管或许非常不满意新入

    职的员工，因为他们总是在字斟句酌地思考应该对消费者说什么，以至

    于没能够观察到消费者的反应和情绪。质量管控专家也将倍感受挫，因

    为接受培训的人员不辞辛劳地研习部件说明书，却仍然无法检测到产品

    所出现的微小错误。对于识别事物模式的能力，人们很容易将其视作理

    所当然，但却很难真正地掌握它。

    部分心理学界的顶尖研究者──包括诺贝尔奖得主赫伯特·西蒙──

    已经证明，模式识别可以解释人类如何在不开展精细分析的前提下作出高效决策。

    一旦我们能够识别出某一模式，即可初步理解眼前的情境：我们知

    道哪些线索非常重要，需要加以重点监控；我们知道自己有能力完成哪

    种类型的目标；我们也初步了解了下一步应该预期什么。而且，模式内

    部还包括了例行的回应方式──行动方案。如果我们能够识别出典型的

    情境，即可识别出典型的回应方式。如此，我们方可运用直觉掌握事态

    进展情况，并且了解自身应该开展哪些行动。

    直觉，就是人类将经验转化为判断及决策的方式。它也是借助于模

    式识别出具体情境下的事态进展情况以及用于反应的行动方案，从而进

    行决策的能力。经验丰富的决策者一旦识别出模式之所在，那么他们所

    作出的任何决策通常而言都已显而易见了。

    图一显示，行动方案会“影响”到情境。大多数情况下，它们会改变

    情境。尽管如此，某些时候最佳的决策就是任由事态发展，无须做出任

    何改变。要避免在错误的时机进行干预。可获取的模式及行动方案越为丰富，我们的专业知识就越为渊博，决策也就越为轻松。模式告诉我们应该做什么，而行动方案则告诉我们

    应该怎么做。如果缺乏模式及行动方案的储备，我们就不得不从头开始

    思考每一个情境。

    鉴于模式识别可以在一瞬间之内完成、无须意识层面上的思考，因

    此人类往往无法意识到自己是如何作出直觉决策的。所以，直觉决策才

    显得如此神秘。

    即便某一情境是我们前所未见的，我们仍然可识别出它与过去若干

    事件之间的相似性，因此，我们自然而然地知道应该如何应对，无须深思熟虑地罗列出多重选项。我们了解哪些方法有效、哪些方法无效。从

    根本上而言，就是在这一刻，我们才成为了一名直觉决策者。

    分析是直觉不可或缺的辅助力量

    对于“在决策过程中应该使用分析代替直觉”的这种观点，我持批判

    态度。但是，我当然同样不认为直觉可以解决所有的问题。在进行直觉

    决策的过程中，分析扮演着恰如其分的支撑角色。如果时间充足且可获

    得必要的信息，分析即可帮助人类揭示出线索和模式。某些情况下，它

    还可以用于评价决策的效果。但是，它无法取代直觉在决策过程中所占

    据的中心地位(尽管这恰恰是部分决策研究者所大力推崇的观点)。我

    之所以反对分析，仅仅限于它干扰到直觉发挥作用的情况下。读者可参

    阅本书第五节的内容，了解如何高效地运用分析过程。

    直觉：作出好选择无须纠结

    起初，当我发表演讲，指出人类可以在“不比较各选项”的前提下进

    行决策时，听众纷纷对我提出的观点表示质疑。如今，这种情况仍会出

    现。但是，在过去的数年间，又有听众向我提出了全新的批评意

    见：“当然了──难道那不是很明显的吗？人类就是要利用经验去识别眼

    前情境的处理方式啊。”

    我深知，直觉在决策中的作用并非显而易见。现如今，对于那些坚

    持反对直觉的顽固决策研究者而言，它并不显而易见。十到二十年前，顶尖的决策研究者认为个体必须要构思出一系列行动选项，在一套普遍

    使用的评价标准上衡量各选项，之后，再计算总分，择优而选。对这些

    研究者而言，它更加不是显而易见的。按照决策分析学派的观点，任何

    偏离了决策分析的方法，都有可能会导致错误的出现。时至今日，在绝

    大多数商学院和工程学院当中，形式决策分析法仍然在教材中被树立为

    标杆。

    1978年，两位顶尖的决策研究者，李·比奇与特里·米切尔大胆地指

    出，在决策过程中，某些情况下应该运用分析，某些情况下则要依赖于

    直觉。

    但是，比奇和米切尔无法清晰界定直觉的涵义。他们仅仅能够说明

    直觉不是什么──直觉并不是进行分析。这之后，他们即停止不前了。

    他们充其量所能提出的观点，即认为直觉依赖于类似抛硬币、玩“一个

    西红柿，两个西红柿”的游戏、或者第六感的心理过程。对于人类在不

    进行分析的前提下作出决策的具体过程，决策研究者知之甚少。

    1985年，我携同事为美国陆军开展了关于“经验丰富的消防人员如

    何作出决策”的研究，在此过程中，我们发现了一窥直觉本质的若干线

    索。我们的研究对象是消防指挥官，他们需要在面对迅速蔓延的火势或

    者其他紧急状况之下，作出艰难的决定。我们本以为在时间如此紧迫的

    情况下，指挥官们应该没有精力去比较过多的选项；我们本来预期他们

    在面对每个决策点时，都将仅仅比较两个行动选项。然而我们大错特错了。消防指挥官异口同声地坚称他们并没有比较

    任何选项。他们指出，在绝大多数情况下，自己仅仅构思出一个行动方

    案，就立即加以实施了。

    这一结果不仅摧毁了我们的假设，而且引发出两点疑问。第一点疑

    问是消防指挥官为什么如此信任自己所构思出的第一个行动方案。我们

    的研究显示，这基本上都是经验的功劳。他们先前积累的经验(成为指

    挥官之前和成为指挥官之后)，逐渐内化为丰富的模式，如图二所示。

    面对比较熟悉的问题时，人类所构思出的第一种行动方案往往可以

    取得较好的效果。为什么？因为在绝大多数情境下，我们并不需要最佳

    的选项──相反，我们需要尽快确定一个可以接受的行动选项。或许还

    存在更加合理的方法，但是如果该方法需要花费几个小时去构思、评

    判，那么这种对于最佳行动方案的寻找也就丧失了其实际价值。正如古

    语所言，“更好”是“尚可”的大敌。第二点疑问是消防指挥官如何在不与其他选项进行比较的情况下，评价某一行动方案──潜在的行动方案。他们如何估测以往使用过的常

    规方案是否适用于当前情境呢？所有传统的决策理论都指出，个体必须

    要系统地比较不同选项之间的优缺点。据此，如果说消防指挥官并没有

    构思出任何其他行动选项，他们理应无法作出评价。正确答案是：消防

    指挥官依赖于“心理模拟”的过程进行评价，如图二所示。

    通过更加深入地观察消防指挥官的决策过程，我们发现，他们在评

    价行动方案时，会有意识地去想象将其实施之后将会发生什么。我们将

    此过程称作“心理模拟”，因为决策者需要预想并且模拟某一情景──在头脑中进行演示，倘若他们在某一案例中采取了某一决策，他们预期将

    会发生什么。他们会构建出一幅内心预期的画面，然后，他们会仔细观

    察一次这幅画面，有时甚至会反复观看。如果他们满足于自己所看到的

    画面，就会作出积极回应。如果发现了疏漏之处，他们一般会更改行动

    方案。假如他们发现问题无法解决，就会果断放弃这一行动选项，然后

    审视下一个行动选项，但是不会将其与其他选项进行比较。

    这种包含有“模式匹配”和“心理模拟”两部分的过程即为“识别启动

    决策”模型，它解释了人类在无需构思及比较一系列行动选项的前提下

    是如何作出优秀决策的。模式识别可以启动决策过程，但是它需要通过

    心理模拟进行验证。

    借助心理模拟，我们可以在实施某一行动方案之前评价自身的决策

    质量，思考决策所产生的后果，如此即可判断该决策的结果是否令人满

    意。

    譬如，某生产制造公司的市场代表需要为不同的产品准备投标。这

    名市场代表意识到，某一潜在客户所描述的新产品与该工厂数年之前所

    生产的相同。所以，此时将先前的投标内容拿来运用即可。这就是模式

    识别的实际运用。尽管如此，市场代表还需要评估旧有投标是否仍然有

    效。此时，心理模拟即可发挥作用。该代表需要构建出一个心理模型，思考工厂如何配置其仪器以进行切割、塑形和组装。随后，代表或将运

    用这一模型，借以想象生产任务如何得到执行。在想象工厂如何制造零件的过程中，市场代表或许会意识到，某些加工过程存在一定的难度

    ──譬如，几年前开始使用的某个关键设备遭到损坏且尚未更换。这种

    情况当然会改变投标的形势。

    为了构建起高效的心理模拟，我们需要设定出适当的心理模型，说

    明事物如何运转。这既属于专业知识的另一个层面，也属于“经验转化

    为行动”的另一种方式。对消防员而言，为了构建起某一行动方案发挥

    作用的情景，他们的心理模型必须能够解释火焰的蔓延方式、不同类型

    的建筑在起火之后的具体表现以及在屋顶开洞之后热量将如何作出反

    应。与败血症相搏斗的护士们，其心理模型必须解释败血症如何产生、又将如何发展。为了做出精准的投标，生产制造公司的市场代表的心理

    模型必须能够解释不同零件的组装方式。他们需要了解改造仪器所耗费

    的时间和精力以及装配某一复杂零件的学习曲线。否则，他们所做出的

    投标，就无法准确预估出相应的费用与时间。心理模型就是人类关

    于“不同的程序如何运行”的理念。它能够引导我们所作出解释和预期。

    优秀的管理人员知道，协助下属建立起更加合理的心理模型至关重

    要。一位高管曾经向我解释，为什么他从不会雇佣只具备会计事务经验

    的人担任公司的首席财务官。一旦某个下属掌握了会计事务的相关经验

    之后，高管就认为他应该更换部门了——例如去担任工厂管理员、工作

    组监察员或者负责产品监控，接着提升为公司管理人员，负责管理若干

    分部。只有经历过这些岗位，员工们才能透彻地理解公司的运转方式，并且胜任首席财务官的职位要求。

    总结识别启动决策模型的关键过程可知，直觉决策包含以下基本原

    理：

    ●?借助线索，人类可识别模式；

    ●?模式可激活行动方案；

    ●?行动方案通过心理模拟进行检验；

    ●?心理模拟受到心理模型之驱动。

    我们的数据分析结果显示，消防指挥官在面对艰难情境时，使用识

    别启动决策模型的比例超过了80%。

    1986年，同事与我将上述科研结果公之于众，在那之后，我们很想

    知道识别启动决策模型是否适用于其他领域。 1989年，我发表文章指

    出，美国陆军军官在谋划阶段进行决策时，运用直觉的比例为96%。

    1996年，同事与我发表了美国海军指挥官的相应结果：在他们的决策

    中， 95%基于直觉；不到5%基于对不同选项进行分析式比较。

    其他研究者以不同的群体为研究对象，也发现了类似的结果。凯西

    ·莫熙儿于1991发表了关于商用客机飞行员的研究，她指出这些飞行

    员“基本上不会花时间比较不同行动选项”。 1996年，郎娜·福林及其同

    事以离岸石油钻井平台的经理为研究对象，发现在其决策中90%依赖于

    直觉，只有10%涉及多重选项之间的比较。拉斐尔·帕斯奎尔以及西蒙·

    亨德森于1997年研究了英国陆军军官，乔瑟芬·兰德尔及其团队于1996年研究了美国海军电子战专家，他们全部得到了相似的结果。识别启动

    决策模型在上述所有研究当中都得到了验证。研究结果一致表明，虽然

    决策者在某些情况下需要构思出全新的行动方案，但是他们几乎从来不

    会去比较不同选项的优劣。与之相对比，在绝大多数情况下，对于90%

    的艰难决策(或许常规决策要超过这一数字)，决策者皆会运用识别启

    动决策模型。这些科研文章有力地说明，即使在艰难的情境下，经验丰

    富的决策者亦仍然高度依赖于直觉，极少运用频频出现在课本之上的分

    析式方法。过去数年之间，直觉决策的理念终于进入到了消防人员这一

    集体当中，在某种程度上，该思想也影响到了美国陆军及海军陆战队。

    直觉决策亦开始大举进军商业领域。早在1984年，丹尼尔·艾森伯

    格就研究了经理及主管如何解决问题、如何进行决策。艾森伯格指出，高管们并不会运用分析式方法作出重要决策。他解释道：

    高级管理人员应用直觉的方式至少包括五种。首先，他们会

    直觉地感觉到问题的出现。其次，管理人员要靠直觉将熟稔于胸

    的行为模式迅速付诸实践。直觉的第三种功能，是将零散的数据

    及经验整合起来，形成一幅全局图，通常伴随有“啊哈!原来如

    此!”的体验。第四，某些管理人员会将直觉作为一种核查手

    段。用于检验理性分析所得到的结果。第五，高级管理人员会借

    由直觉绕过深度分析，迅速提出可行的解决方案。通过这种方式，直觉基本上成为了一种即时运转的认知程序，管理人员可以

    有效识别出熟悉的模式。直觉并非是理性的对立面，亦非漫无体

    系的猜测。相反，它的基础是个体在分析问题、寻求解决办法并

    将其付诸实践的过程中所积累起的丰富经验，这些经验的逻辑性

    有多么强、基础有多么扎实，那么直觉也就有多么强、多么扎

    实。除此之外，高管们通常还会将直觉与系统性分析、定量数据

    及思辨过程充分结合起来。

    艾森伯格的研究成果对于商业经理与主管的培训及指导具有重要意

    义。以下示例就形象地说明了艾森伯格对于直觉的观察。

    ●?示例一 依赖于直觉的银行

    杰里·科柏执掌国民联邦银行(Citizens Federal Bank，其总部设在

    俄亥俄州代顿市)已经长达四十三年之久，表现十分优异。期间有六年

    (从1984年至1990年)他被借调到美联储，担任克利夫兰德地区董事会

    的主管。 1955年，杰里作为新人入职，担任出纳员。那时，他刚刚大

    学毕业──他在密西根大学主修商学、辅修会计。除了曾经在美国陆军

    就职过(担任译解密码者)一段时间之外，他在公司内部平步青云，直

    到1972年成为首席执行官，那年他只有三十七岁。当时，国民联邦银行

    拥有一百名雇员及两亿美元的资产。

    1998年，国民联邦银行被收购，当时其资产额已达四十亿美元之巨，员工则多达一千一百名。其股价从每股九美元飙升至每股五十五美

    元。增幅达到了1400%。

    杰里的管理风格属于团队导向。担任首席执行官的二十五年间，他

    在作出判断时，主要依靠一个由七名工作人员所组成的管理团队。当

    然，他并没有完全放弃自己的权威──当他与其他人员的观点产生冲突

    时，他规定自己手中掌握着五张选票。但在这二十五年之间，他从来没

    有动用过自己的选票区块。只有一次例外。

    二十世纪八十年代中期，杰里感觉到国民联邦银行应该变革发放抵

    押贷款的方式。该行绝大多数资产都属于抵押贷款，截至当时，该行发

    放抵押贷款的方式还较为保守，它要负责抵押资产，并且将其记录在账

    目上，直到分期偿还完毕或者资产易手再一笔勾销。如此一来，每一笔

    银行资产每次都要被占用长达三十年之久。这就是银行的商业运转方

    式。

    尽管如此，杰里的直觉告诉他自己，国民联邦银行应该采取更加积

    极的工作方法。在建立起抵押之后，国民联邦银行应该将其售卖给次级

    市场(譬如房利美和房地美)，收取服务费用，并且将收益用于接下来

    的贷款之中。这种策略被称为“抵押银行”，与传统的银行抵押贷款发放

    方式截然不同。

    杰里的直觉来自哪里呢？来源之一，是杰里在经济萧条时期的惨痛

    经历。当经济进入到萧条阶段时，银行的资金被提取一空，用于购买政

    府抵押品。这种情况在二十世纪六十年代中期之后日趋恶化。当时，政

    府赤字严重，逼迫其不得不与银行进行竞争，通过提升利率争取存款。结果，银行不可避免地丧失了偿债能力。 1973年，杰里再次经历了一

    次萧条期。在二十世纪八十年代早期的大萧条中，政府居然将利率调至

    18%。银行无法与其竞争，只得停止自己的抵押贷款行为──它们的资

    金不足，无力发放贷款。不止如此，也很少有消费者乐于在18%的高利

    率下从银行贷款。

    挺过这次萧条期后，杰里对自己说，一定还有其他更加合理的应对

    方法。二十世纪八十年代中期，金融环境呈现繁荣稳定之势，利率也十

    分可观。不过，杰里却感到必须要在下一次萧条来袭之前，对银行进行

    彻底的变革。他以全新的视角，分析了银行抵押业务公司。“为什么我

    们不能将抵押的资产利用起来，反而要让本行的资产冻结几十年

    呢？”他不断思索：“这些银行抵押业务公司需要我们的资产──为什么

    我们不投资呢？”

    某些公司的主要业务就是进行银行抵押，但它们本身并非是银行。

    杰里非常熟悉这些公司，因为它们会到国民联邦等银行贷款，用于自身

    的经济活动。由于不是银行，这些公司无法将存款用于发放贷款。银行

    抵押业务公司所承担的风险要高于传统银行，它们并非存款的守卫者或

    者储户的责任人，而是更类似于股票交易商。银行抵押业务公司的商业

    模式，即被称作是在利用贷款。

    相对传统银行而言，抵押贷款银行家将经历更多的失败──不过某

    些失败之所以出现，原因在于这些公司并无发放贷款的途径。国民联邦

    银行无须面对这个问题，因为它自身即可提供贷款。而且，与抵押贷款

    银行不同，类似国民联邦的传统银行可以在资产可用期间收取服务费用，借此确保持续不断的现金流。杰里在脑中想象了一下，如何将国民

    联邦银行的抵押贷款发放行为转换成银行抵押策略。他并没有发现什么

    严重的疏漏之处，反而可以预见到许多重大的优势。当时，全美采取银

    行抵押策略的银行数量不多，也并没有哪一家是杰里所熟识的。

    杰里还有一种直觉：他认为国民联邦银行的员工无法担当实施此一

    战略的大任。银行必须要招募经验丰富的抵押贷款银行家。

    管理团队的其他成员对此想法表示出了强烈的反对。他们熟稔传统

    的抵押贷款发放业务，过去数年之间国民联邦银行的表现亦可圈可点。

    新策略所具有的风险性令他们大感焦虑──利率的动荡拥有摧毁银行的

    力量。新策略无异于以保证金的形式购买股票，之后只能寄希望于其股

    价上涨。团队同样不希望招募外人进入银行。即便国民联邦银行要采取

    银行抵押策略，指派本行的抵押贷款发放部门负责不是效果更佳吗？将

    本行价值三十亿美元的抵押贷款证券投资组合拱手献给他人，似乎并不

    明智。

    杰里对此并不认同。他很清楚应该指派谁来掌管本行所设置的新部

    门。在与银行抵押业务公司合作的过程中，他发现其中一个团队的思路

    非常清晰，即便是在萧条时期亦从未遭遇过挫折。他对于该团队的佼佼

    者尤其印象深刻，该人并非首席执行官，而是一位亲力亲为处理具体细

    节的女士。看着她忙碌的身影，杰里知道，本行的抵押贷款专家尚未建

    立起胜任新岗位的心理模型，他们无法分辨工作中的细致差异以及挑战

    所在。为了进行银行抵押，你要把贷款拿到“门口”，将其“打包”，然后

    选择恰当的时机，将其再次“发送”出去。你需要理解并且预估利率的涨跌趋势，只有如此，你才不会在利率为8%时借款，结果错过了最佳时

    机，眼睁睁地看着最优惠利率上升，蓦然发现自己已经无法售出贷款

    了。国民联邦银行的员工中没有一个人的专业知识──或者说心理模型

    ──能够与那位女士匹敌。

    杰里的直觉告诉自己，借助这份来自外部的专业知识，他能够让新

    策略大放异彩。他从那时候起就已产生该信念，今天他则更加坚定，如

    果国民联邦银行坚持使用原有的员工，那么新策略必然一败涂地。邀请

    银行抵押专家入伙并不轻松──他同时还要将该团队的首席执行官收入

    麾下。所幸该首席执行官马上就要退休了。

    最后，杰里遵循了直觉的召唤，他相信这才是银行的光明前途之所

    在。“之前，作为首席执行官，我并不受人欢迎。”他回忆道。但是从那

    之后，他越来越受到他人的认同。截至1998年国民联邦银行被收购时，其相应分支机构已经一跃成为全美第十三大银行抵押部门。

    示例一显示出，首席执行官可以依赖于自身的直觉，提升银行的业

    绩表现。他在心里模拟了一段“婚姻”，嫁娶双方分别为吸纳存款的传统

    银行以及回收利用贷款的银行抵押策略。他的直觉还告诉自己，必须招

    揽英才、各司其职，方可令新战略取得成功。

    当今世界，商业社会瞬息万变，这一点已广为人知。不过，虽

    然“速度”、“灵活性”和“适应性”这些字眼在很多领域蔚为成风，但在决

    策这一关键领域，它们却并不适用。讽刺的是，借助直觉决策，我们恰恰可以提升“速度”、“灵活性”和“适应性”这些核心品质。

    为什么鼓励人们进行分析式决策的旧有商业模式如此历久不衰呢？

    为什么接受直觉的重要性，放弃“所有的思维过程都可得到严格控制”的

    想法又如此之困难呢？

    破除直觉的阻碍

    直觉发展之路会遭遇一些重大阻碍。这其中，某些阻碍源自于组织

    政策。其他阻碍则包括不断加快的变革节奏乃至还有信息技术的广泛采

    用。

    组织政策影响直觉的方式有很多种。其中一种，就是重视书面证书

    多过实践经验。还有一种阻碍，经常出现在依赖于远程团队的跨国组织

    ──远程团队很难分享经验和教训，不便开展员工的互帮互助。

    人员的快速流动导致员工很难获得与某一岗位相关的丰富经验。组

    织内的人员之所以快速流动，原因在于公司在晋升方面采取了“不升职

    即离职”的政策，或者是人员提升的速度过快等。如果组织采用精简型

    员工的策略，那么一旦某一员工离职，就会导致严重的问题。即便新成

    员并未进行充分的准备，空缺的岗位亦须迅速补充，这样做还会导致一

    系列连锁反应，若干员工将被调配到新的岗位之上。随着每一个岗位上

    人员的经验水平逐渐降低，公司的实力亦难免受到削弱。

    变革速度持续提升。以前的商业模式迅速过时，资深员工的经验因此亦不受重视。久经考验的工作方法被视作历史遗留问题，必须及时修

    正。而掌握这些方法的工作人员，也同样成为了历史遗留问题。

    为了应对上述问题，诸多组织求助于工作流程这一理念。公司主管

    为了谨慎行事，将工作任务分解为若干流程，可惜，这些流程并没有真

    正地捕捉到所有细微的区别和商业的秘诀。将一份工作转化为一系列工

    作流程，可以协助新人履行其职责使命，也使得问责变得更加轻松，主

    管只需查证员工是否严格地遵循了工作流程即可。不幸的是，由于削减

    了主观判断的需求，这一做法导致直觉的发展变得更加困难。很显然，在迅速应对紧急情况、培训新入职员工时，我们需要工作流程。可一旦

    一系列工作流程就位之后，主管人员或许就不再愿意去教授下属相关的

    技能，以便他们理解和修订工作流程。正因如此，本来能够成就一家伟

    大公司的直觉，就此消失得无影无踪。美国的文化强烈推崇将所有的事

    情都流程化，将所有类型的工作都缩减为一系列步骤。可惜，我们无法

    将直觉也缩减为一套流程。

    为了将决策与判断缩减为工作流程，组织可能采取的一种方法，就

    是定义数据(亦即可测量的目标)。数据通常被视为取代直觉的一种方

    式。数据可以防止人类过度依赖于主观印象，但决策若一味依赖于数

    字，也必将产生直觉完全被“侵蚀”的风险。

    最后，信息技术也不啻为直觉的一种阻碍。辅助决策的智能系统，经常使人类退化成为记账员，仅仅满足于将数据输入电脑系统。在新生儿急救护理中心，护士们所接受的培训，基本上都是如何操作各种监视

    系统，极少涉及如何检测婴儿在患病时出现的细微症状。就此，人类消

    极地接受着信息系统的建议而放弃了自身的直觉。

    与上一辈人相比，对于现任岗位，我们累积专业知识的时间和机会

    显得愈加捉襟见肘。再加上前文所列举出的种种阻碍，我们的直觉受到

    严重削弱。退化的专业知识、快速的人员流动、专业培训的缺乏、逐渐

    增快的变革速度、过度依赖于工作流程和数据、信息技术在决策过程中

    的广泛运用──所有这一切结合在一起，对直觉构成了前所未有的猛烈

    冲击。

    为什么我们能够忍受这许多阻碍呢？因为人们并不理解直觉的定义

    及其发展过程。因此，他们并不知晓这些阻碍的存在，对其累积效应亦

    一无所知。这种对直觉的侵蚀将无休无止，除非我们采取积极的措

    施，“防卫”自身。

    商业领导者很少能够搜集到充分的数据去进行相关分析。随着时间

    及成本压力渐增，试验每一行动选项以探查其可行性的机会亦日渐减

    少，这迫使职场人必须迅速作出决断。在这样的情况下，必须要用直觉

    去代替猜测。正因如此，直觉决策技能的丧失才带来如此严重的危害。

    我们守卫直觉的行动越迅速，其效果就越突出。我们可以不受限于

    软件和分析方法的组合、数据系统或者必须牢记在脑海中的那些工作流

    程。真正的抉择在于，我们是要无奈地退化成为这些人造物，还是要大幅度超越它们。4.直觉技能培训：加快你的学习曲线

    高效运用直觉的关键，就在于“经验”──更确切地说，是有意义的

    经验──它可以帮助人类识别模式，并构建心理模型。因此，提升直觉

    技能的方式，就是强化经验根基。最有意义的经验类型自然是实际生活

    经验。提及“有意义的经验”，现实世界绝对是无法绕开的一个重要来

    源。它给我们提供的教训最为真实，印象也最为深刻。

    不过，若将经验的来源全部寄托于现实世界，则存在着若干问题。

    首先，大部分人并没有充足的机会针对某一特定领域积累起足够多的实

    际经验，因此也就无法成为专业人才。其次，切实着手去做某事，在错

    误中吸取教训，这对大多数人来说，代价实在太过惨痛。这就形成了一

    种自相矛盾的情形：当你走上某一工作岗位时，其他人都预期你应该特

    别擅长这项工作。这是理所当然的，否则你根本就不会有承担这一责任

    的机会。但是，如果未曾在某一岗位上切实地开展一段时间的工作，你

    又如何积累起相关的经验，从而提升自己的工作业绩呢？这正是直觉训

    练的出发点。

    直觉训练项目之基础，是一系列目的明确的练习，帮助受训者提前

    实践工作岗位的决策内容，以便积累起有意义的经验──这对于直觉而

    言是必不可少的。同任何“条件作用项目”类似，受训者需要构建起自己理性的工作内

    容，方可取得最佳的成绩。“心理条件”如欲产生最佳的效果，则必须具

    备相当的体验性，不能命令受训者遵循一定的步骤或者流程作出决策，要让他们在“实践”中去“学习”。这其中就涉及了“有意练习”这一概念，此术语由安德斯·艾里克森和尼尔·查内斯所提出，用于指代若干领域内

    专家积累专业知识的方式。有意练习意味着不仅是“为了练习而练

    习”、“漫无目的地积累经验”，它指的是在练习过程中，内心应该时刻

    牢记具体的目标。

    直觉训练项目的最初起源可追溯至1996年，当时，我们为培训海军

    陆战队的步枪班班长及军官开发出了一套培训项目。这一项目成效显

    著，目前已成为海军陆战队班长培训的固定内容。

    此后，我们不断拓展该培训项目的范畴，先后将其应用于商业飞行

    员、海军飞行员及洛杉矶县消防部门──具体而言，重点培训其队长及

    主要军官。全美其他地区的消防部门亦不约而同地采用了该项目，其中

    包括阿尔伯柯基消防部门，他们将其称为“识别启动决策培训”，因为培

    训的目的就是帮助受训者掌握识别启动决策的方法。

    同时，有人请求我们扩大既有项目的范围，针对高管发展项目量身

    定制培训方案。在过去几年间，我们的确为商业主管──包括高级经理

    以及跨国公司的副董事长──开展了若干次培训，以期提升他们的直觉

    决策技能。培训项目先后进行了数十次之多，受训者包括数百位商业领导者。

    具体而言，直觉训练项目的目的，就是帮助受训者：

    ●?更迅速、更轻松地评估情境；

    ●?更迅速地识别出问题及异常现象；

    ●?对于自身所构想出的第一个行动方案之可靠性满怀信心；

    ●?能够清晰地预测事态的发展趋势；

    ●?避免因数据过多而感到不堪重负；

    ●?在时间压力和不确定性面前保持镇静；

    ●?在原定计划遭遇挫折时，找出替代的解决方案。

    与本书所一贯坚持的精神相一致，培训项目中并不存在什么“灵丹

    妙药”，亦不强求受训者改变自身的信仰。所谓的“秘密”，根本就算不

    上秘密。培训的方法都非常简单，直觉决策技能和其他任何技能一样，都需要通过刻苦努力方可掌握。无论是界定培训目标、确保投身实践的

    机会还是开展反馈培训以期提升自己未来的工作表现，一切都取决于你

    自身。除此之外，受训者亦无须担忧为了作出优质决策必须去学习全新的

    方法。过去的方法同样可以发挥重要作用。真正需要的是更加丰富的经

    验根基以及在决策过程中更加合理的心理模型。

    如果上述文字对你来说全无革新性的话，这就对了。在诸多领域

    内，专家们在进行决策并且与其他人竞争之前，都会做好充分的准备。

    国际象棋大师用于准备和钻研的时间，要远多于真正对弈的时间。运动

    员们开展训练的时间，亦远多于真正比赛的时间。

    直觉训练项目中的心理条件包括三大基本元素，分别是：确定并且

    理解本职工作的决策需求，在具体情境下实践复杂的决策以及回顾总结自身的决策经验。

    识别你的工作所需要的决策

    所谓“决策需求”，就是为了稳妥地完成一项工作所必须掌握的直

    觉、判断与技能。举例而言，飞行员的决策需求之一，就是要知道何时

    应该穿越风暴天气区域，何时应该改变既定路线。飞行员为了胜任本职

    工作，必须要依据自身的经验基础，作出艰难的决策。在某次工作坊

    中，我们发现，某组飞行员能够很轻松地就列举出自身所使用的线索及

    模式。于是，我们询问新入职的飞行员如何才能学习并且掌握所有这些

    关键的线索。这组飞行员认为，新人很难注意进而运用列表上的绝大多

    数关键项目。正因如此，新人们不论如何尽心竭力，都无法作出优质的

    决策──他们根本不具备相关的专业知识。

    确认本职岗位的决策需求并不像读者所想象的那样轻松。下文将介

    绍本公司在针对海军陆战队的步枪班班长开发决策训练项目时所采取的

    措施。首先，我们会邀请步枪班班长确认自身的决策需求，他们要详细

    列举出自己在训练场上最频繁面对的艰难决策情境。对此，他们轻声地

    嘟囔抱怨，不过，作为海军陆战队员，他们还是服从了我们的要求。十

    五分钟之后，他们就写下了一份包括有三十项决策的列表，这还只是个

    开始。仅此一点已足以令他们大开眼界，因为起初他们坚持认为：作为

    士官，自己无须作出决策，执行命令即可。我们重点关注了其中一项决策内容：计算某班战士从一个地点移动

    到另外一个地点需要多长时间。我问道：“这真是一个十分艰难的决策

    吗？”他们全都笑出声来。他们解释道，一般而言，自己会使用一个简

    单的方程进行计算：部队每小时可以行进2.5英里。这是对徒步行军速

    度的标准估测。但他们又解释说，这“每小时2.5英里”的准则实际上并不

    实用。它忽略了地势及植被的类型，气候条件，地面的泥泞程度，部队

    携带的装备和补给数量，队伍中是否包括伤员，被敌军侦测到的风险高

    低以及其他一系列重要因素。在现实情境下，这是一个非常困难的决

    策。因此，我接着询问道：“既然这是一个如此重要的决策，又是一个

    如此困难的决策，那么，你们如何训练这项技能呢？”

    他们从来没有意识到这居然是一种可以进行训练的技能。海军陆战

    队员们接受了“每小时2.5英里”的定律，其原因是他们认为这一决策的随

    机影响因素过多，根本无法进行优化。但是，一旦经过深思熟虑之后，他们就认识到，估测出每次徒步行军所需的时间实际上非常容易。他们

    可以将自己的估测与实际所用时间进行对比，找出估测发生偏差的原

    因，并且在下一次估测中进行修正。简而言之，此一“时间估测判断”，与其他训练课目别无二致。只要积累起足够的经验，他们就能够构建出

    反映“时间-距离”关系的直观感觉。

    我们发现，大多数人都并未透彻地理解自己在日常工作中所作出的

    决策以及为什么作出这些决策如此困难，又需要运用哪些方面的洞察力才能作出更加优质的决策。在某些情况下，更加充分地理解自身的决策

    对决策质量的提升大有裨益。

    对于企业高管而言，关键的决策或许包括：

    ●?预估工作时间线，从而制订预算方案或者修订既有计划；

    ●?在承包商之间进行选择；

    ●?遴选对本公司而言最为宝贵而且值得投入最多资源的机遇；

    ●?雇佣或提拔员工；

    ●?评测某一项目是进展良好还是偏离正轨。

    你的决策需求，就是那些反复出现的判断及决策。在着手提升决策

    质量的过程中，你将非常期待相关的反馈，否则你怎能吸取到经验教训

    呢？你还应该积极接触公司内部那些十分擅长同类决策的精英。

    理清上述信息的一种方法，就是填写一张决策需求表格。该表格的

    基本形式如图四所示，随着经验不断丰富，读者可根据自身需求对该表

    格进行修订。借助该表格，读者可以标记出判断或者决策的本质，填入

    自己决策困难的原因，并且列举出自己和他人可能犯下的错误。表格中

    另有一列，用于记录自己在与专家的交谈中所掌握的诀窍。毋庸多言，人类每天所作出的决策类型都极其丰富，不胜枚举。因

    此，在表格中，只需写下那些出现频率最多的决策，写下那些给人带来

    最多困扰的决策。在你确认了工作中可能出现的决策内容(例如估测完

    成某一任务所需的时间)之后，你需要自问：此时我应该切实掌握哪些

    技能？是估测完成某一任务所需的时间，抑或设想出可能打乱既定日程

    安排的意外事件？还是说要在计划当中安排足够充裕的空档期，以便应

    对时常出现的意外小“插曲”呢？

    一旦你确定自己需要重点加强的素质之后，就要在能够获得反馈的领域寻找作出决策的机遇。倘若检验自身能力的机会没有及时出现，那

    么你就应该主动与同事筹划练习项目，借以积累专业知识。

    你还可以跟组织内部擅长同种类型决策的员工进行交谈。他们能够

    看到哪些你所忽略掉的事物？要尽量安排出空闲时间，与他们详谈某一

    具体事件，为什么他们看待该事件的方式与你截然不同？他们是否意识

    到了你所懵然不觉的事物呢？他们是否预见到了你所后知后觉的事物的

    内在含义呢？

    在一个为商界人士所举办的工作坊中，我请参加者列举出他们在工

    作中反复出现的、需要全力应对的判断及决策。以下是他们回答内容的

    摘选：

    “我是否应该购置所需的元件呢？我的时间和资源都很有限，而且

    我总是低估完成任务所需的时间。”

    “我如何为新的提案制订预算呢？我的经验尚浅，很难预测本公司

    需要投入多少资源。在此之前，我为子任务所分配的时间和资金都太过

    拮据了。”

    “我正在斟酌是否要进入一个全新的商业领域，但是，我对该领域

    的了解比较匮乏。过去，我对于投资收益的估测都过于乐观了。”

    “我是否应该接受邀请去作报告或者主持工作坊呢？我手头上的工

    作都已经忙不过来了，如果再去受领过多毫无意义的任务，那无异于是

    浪费时间。”“对于这份提案我应该投入多少时间和资源呢？我必须在投资收

    益、现有工作负担以及客户需求之间作出平衡。过去我就曾经在这方面

    犯过错误，和同组的成员沟通不够，事先提出的问题也不够全面。我本

    以为，公司无法拒绝任何一个机遇，实际上，我们可以；我本以为，我

    们无所不知，实情并非如此；而且，我还低估了进行谋划所需的时

    间。”

    我请参与者思考如何才能强化自身的直觉，他们提出了若干相对而

    言较为简单的方法。某位参与者意识到，在制订预算的过程中，她可以

    向经验更加丰富的提案撰写者寻求意见建议。她还意识到，自己过去总

    是操之过急了──整体项目的相关方案还未形成，就急匆匆地开始预估

    各子任务的成本了。

    另一位参与者指出，为了更加准确地评估应该接受哪些演讲或者工

    作坊的邀请，他可以写下自己此时此刻接受该项目的原因，然后思考在

    演讲或工作坊结束之后，这些原因是否仍然成立。这可以帮助他意识到

    是否存在自欺之举。

    在另外一次工作坊上，参与者皆来自一家信息技术整合公司，他们

    一致认为在自己的工作中主要包含两大决策需求，这两方面的决策技能

    需要得到提升。其一，是设定任务的优先等级。职场人的每一天都是在

    忙忙碌碌中度过的，总有各种干扰事项和其他人的要求纷至沓来，因

    此，个体必须时刻作出迅速的决定──是继续完成手头上的工作，还是转移自己的工作重点。其二，是估测完成某一项目所需要的时间。正如

    海军陆战队员需要估测部队从某一点转移到另一位置所需时间一样，经

    理们也必须学会如何作出切合实际的估测，不可过于理想化。估测时间

    或精力需求并无简单的公式可以套用；所幸，个体可以通过有意识的实

    践及其反馈，来提升相应的判断技能。经理们可以记录公司每次对于新

    项目的估测情况，明确其机制，并且在任务完成之后开展跟踪回顾，借

    此令自己的直觉更加敏锐。

    经理们针对第二项决策需求所制订的决策需求表格如下所示。表格

    每一列的内容与相邻列皆不存在任何关系，因此，使用者无需在不同列

    之间归纳主题。决策需求表格的意义在于记录下相关信息，并非开展优

    雅而精密的分析。该组参与者所设定的决策需求表格，为他们所亟需的训练及相关准

    备工作绘制出了一幅蓝图。根据“为什么作出此决策如此困难？”一列的

    内容，使用者了解到，他们需要花费更多的时间去估量团队成员的个人

    能力，同时还要搜集更多的信息，从而了解客户对于日程安排提出了哪

    些要求。他们还需要加强对相似类型任务的研究，并且在接受项目任务

    之前，针对所需资源进行更加深入的协商。

    根据“决策过程中的常见错误包括哪些？”一列的内容，使用者可以

    进一步明确自己需要在哪些方面加强准备以及需要开展哪些方面的调研

    工作。对于这些错误进行深思熟虑的过程，帮助使用者构建起了更加成

    熟的心理模型，可用于筹备将来的相关商业项目。第三列内容列举出了管理者可以运用的若干线索和策略，譬如，在

    计划中预留出更多的准备时间，此外，亦可将困难任务分解成为易于估

    测的板块进而加以掌控。

    这是一种直接的训练。管理者如果花些时间记录自己最初的估测结

    果，就可以在事后进行回顾，判断该结果是否精准。如果出现了偏差，他们则可以就此分析出自己所疏漏掉的因素，同时准备好在下一次工作

    中一鼓作气、取得优异表现。

    练习艰难的决策

    至此，读者已经深入理解了工作中常见的艰难决策，下一步就是要

    抓住机会，付诸实践。为作出优质的决策，我们需要进行心理调节，而

    实践正是这一调节的核心。在这个极为重要的阶段里，你可以积累起大

    量的经验，并借此进行模式识别、构建心理模型，这对于直觉决策而言

    是必不可少的。诚如我所言，我们所追求的并非为了练习而练习，而是

    目的明确地进行练习。

    某些情况下，个体可以在日常经验中寻找实践的机会──譬如前文

    所提及的海军陆战队以及需要估测某一项目完成时间的企业管理者。

    可惜，对于大多数人来说，在日常事务中寻找到实践机会极其困

    难。个体必须要自己制订具体的决策训练计划。通常，这意味着设计出

    某种训练的形式，或者说 “决策游戏”。所谓“决策练习”，是心理调节的一种核心形式，属于简单的思维训

    练，通常包括若干书面形式，用于介绍典型而困难的决策之精髓。

    决策练习会呈现出由诸多细节而组成的两难情境，通常包括诸多不

    确定性因素，借此挑战受训者，要求他们制订出相应的行动方案。练习

    材料中可以包含可视化材料，譬如目标领域的示意图、流程图、收益

    损失表格或者组织架构图等。图片是构建并且聚焦某一课题的有效方

    法，虽然它并不适用于所有领域。部队在进行决策练习时，待分析情境

    的地图(包括地势信息、友军及敌军的相对位置)往往是工作的核心。

    精心设计的决策练习，能够以令人惊异的高效率捕捉到艰难决策的

    精髓，同时还不会产生过多成本，过程也不会过于复杂。不仅如此，完

    成练习所需的时间也不会太长，因此受训者可以反复进行训练。

    以下是基于前文所述的决策需求表格所设置的决策练习示例。决策

    内容是：估测完成某一任务所需的时间。

    ●?决策练习一 按照董事会要求谨慎地选择软件

    最近，你刚刚获得了管理学学士学位，受聘于一家消费品公司，该

    企业拥有450名员工。你所在的具体部门是研究与开发组，负责新产品

    的概念设计。

    六周之前的十月二十五日，主管把你叫到办公室，给你布置了一项

    绝佳的任务——你需要领导一个小团队，为公司的会计部门测试若干软件。

    上一次公司董事会会议于十月十八日召开，一位董事指出，公司所

    使用的电脑系统已然过时。这名董事最近坐飞机时遇到一名会计软件专

    家，该专家喋喋不休地向他介绍了当前软件行业的迅猛发展。最新的数

    据软件包不仅处理速度更快，而且操作更加便捷。这些最新软件的价格

    也呈现出大幅下降的趋势。

    首席执行官向这名董事保证，公司会认真研讨这一提议，在十二月

    十三日即将召开的下一次董事会会议上，将介绍相关软件，并进行情况

    简报。

    就此，这项光荣的使命被赋予给你。你对主管说自己对于会计事务

    一无所知，但她认为这项工作的核心是遴选软件系统。会计部门的领导

    已经习惯于效率低下的工作方式，需要外部人员对其进行改造。你又提

    出自己对软件同样一无所知，可主管解释说会计部门的领导对信息系统

    部门心存芥蒂，后者无论撰写出什么样的报告，他都会加以抵制。因

    此，你就是最佳人选。

    “你需要做的，就只是看看这些新软件而已。会计部门现在使用的

    软件效率极其低下，你分析一下他们是否应该采用新的软件系统。我们

    希望让董事会感受到我们对于他们所下达命令的重视。”主管对你解释

    道。

    (之后你发现，是主管主动提议由你负责这项工作，以此为交换条

    件，让首席执行官批准她请假。你还发现，首席执行官最近为了争取某

    一新岗位，正在发动一轮背水一战的权力斗争，并且竭尽所能地抚慰董事会的全体成员。)

    公司为你指派了一个小团队，具体包括：两名来自会计部门的员

    工，基本每天能为你工作半日；两名来自信息系统部门的员工，同样每

    天只能工作半日；一名文案写作人员，在项目结束之际可以为你工作一

    周；以及一名全职助手。在与他们进行协商之后，你设定了如下的工作

    日程安排：今天是十一月二十一日。迄今为止，你已经按照时间节点循序渐进

    地完成了相应任务。你的团队已遴选出了三套软件系统以待考察。你发

    现，自己所率领的六人团队，只需奋战两天，即可深入认识到每款软件

    的精髓所在。而成本收益分析亦并非如你本来所设想的那般复杂。一

    旦工作走上正轨，全体队员只需一至两天，即可分析完一款软件──来

    自会计部门的员工业务水平十分精湛。

    从目前看来，这三款软件中，有一款的质量并不令人满意，另外两

    款相对于现在使用的旧系统而言优势明显，但是每一款也都存在着一定

    的不足。

    之后，助手急匆匆地冲进你的办公室，告诉你上周二(亦即十一月

    十三日)一款新的软件刚刚发布了。软件发布后，各种测评显示，这正

    是本公司所需要的产品。助手已经与该公司进行过协调，要求对方发送

    一份演示稿的复印件，并举办一次远程展示会，由一组顾问人员利用网络向你详细说明软件的细节。感恩节过后的下周三或者周四，他们就能

    够将一切安排妥当。

    你迅速将下属们召集起来，询问人员情况。一名会计部门的人员可

    以继续为你工作；另外一名则无法再负责该项目。一位软件专家下周能

    够为你工作三十个小时左右；另外一位则必须着手负责另一个未完成的

    项目──但他保证，可以为你指派一名替代人员。文案写作人员在十二

    月五日之后即无法为你工作，但同样向你坚定地表示可以找到替代人

    员。

    你的主管已经离开公司，驾车长途跋涉回家过感恩节去了，还说“这一周我的手机都会关机”。首席执行官也已回家过节去了。

    大家全部都在等候你的号令。你要怎么做呢？

    请在五分钟时间之内，确定你将如何安排团队的工作。

    这个决策练习并不存在所谓的正确答案。如果你决定继续撰写报

    告，并且声称该软件的发布时间过晚、不予考虑，那么其他人可能视你

    为懒惰者。毕竟，软件是在董事会会议召开之前一整个月发布的，而且

    它可能恰恰最为符合公司的需求。另一方面，如果你试图对新软件迅速

    进行评价，那就必然要损失团队的若干成员，经验丰富的员工也要被新

    人所代替。或者，你也可以拼凑出解决方案，譬如既审阅该软件，同时

    也准备按期在执行委员会上进行情况简报，但是正式的报告要在会议结

    束之后的一周左右时间再予分发。你的脑海中可能还有其他想法。眼前

    的情况，可以促使你就当前情境下真正的战略性目标开展有趣而有用的

    讨论。确实是要评价新软件吗？抑或这一切不过是首席执行官在权力斗

    争的漩涡中为了安抚董事会成员而采取的手段呢？现实生活中的艰难决

    策，通常都掺杂有上述因素。

    你所设计的决策练习应该易于实施，技术上应该更加简单而非复

    杂，规则应该简明扼要，还需保证相当的灵活性与适应性，能适应于多

    种环境──这意味着它既可以在快餐店内实施，亦可利用旅行中途的时

    间穿插进行。决策练习中存在着诸多普遍性元素，包括名称、背景信息、对于情

    景本身的记叙性描述，通常还含有某种可视化展示。

    最佳的决策练习，通常会以引人注目的故事作为形式，随着情节逐

    渐推向高潮──两难情境，参与者也会感到如坐针毡，被迫要作出决

    策，排忧解难。

    同样重要的是，决策游戏不能只有唯一的正确答案。否则，参与者

    就无法勇敢地表达自己的观点，仅仅执着于寻找所谓的“正确”答案。正

    因一个问题可以有若干种合理的解决方式，你才可以组织讨论，鼓励大

    家踊跃地交流各自的思想。实际的决策，相对于其背后的思考过程，反

    而显得不那么重要了。决策练习不过是一个载体，它可以触发决策过

    程，帮助你反思自己的决策并与他人沟通。

    设计决策练习。设计决策练习的方式之一，是将自身经验转化为相

    应的情境。但需要注意的是，这种类型的决策游戏通常都存在所谓

    的“正确答案”。切不可误以为某一情境在现实生活中的发展过程即为唯

    一的正确答案。

    另外一种设计决策练习的方法，就是选取那些反复出现的、令员工

    们感到极其棘手的判断或决策问题。借助决策需求表格，你可以一窥自

    己和员工亟待练习的难题包括哪些类型。

    设计决策练习时，亦可另辟蹊径，将待处理的商业项目转化为决策

    游戏，帮助员工未雨绸缪，对将要面临的困难提前做好准备。在将决策练习和当前项目联系起来的过程中，你可以充分考虑到以往的经验以及

    员工各自的性格特征。大家对情境越熟悉，你对情境的描述就越应该简

    洁明了。多数管理游戏会将背景信息删去，以便使游戏具有普适性。此

    原则并不适用于这里──为了锤炼自身的直觉，我们非常需要背景信

    息。正因如此，能够真实反映你和团队所面临的挑战的游戏，才最为合

    理。

    某一工作坊中，我们正在教导参与者如何设计决策游戏，他们询问

    是否可以进行分组合作。他们推崇合作──每一张桌子旁都混坐着来自

    不同领域的专家，这种“多功能”的组合本身即存在相当的优势。因此，我们允许每一组参与者们齐心协力，设计出自己的决策游戏，然后再与

    其他参与者互相交流。那一次的工作坊显得十分活跃。

    每一组成员都要就自身所面临的困难交换意见，还须思考如何使其

    他参与者所面对的情境更具挑战性。某一组根据项目启动初期常见的困

    难设计了决策游戏，并且在两难情境之外，还安排内部客户要求公司在

    不收取额外费用的情况下，开展额外的工作。第二组所设计的决策游

    戏，则重点关注商业项目执行过程中的意外折损给员工带来的沮丧之

    感。

    这种开放性的形式鼓励某一组与另外一组进行竞争，受到了参与者

    的热烈欢迎。好几名参与者计划利用午休时间定期举办这类活动。他们

    感到，定期与同事共同设计并实施决策练习，不啻为一种很好的机遇，不仅有助于他们进行跨职能学习并形成紧密的联系，亦有助于他们构建

    直觉决策技能。决策游戏的核心是现实工作中面临的问题，这使得决策

    练习与每个人的工作都息息相关，亦可协助他们解决困扰自身的问题。

    参与者们甚至认为，可以将决策游戏推广到高级管理层，帮助他们表达

    出自己的困惑。

    进行决策练习。进行决策练习最重要的原因，就是提供模拟经验，因为绝大多数职场人都没有足够的机会，去夯实自身所亟需的经验根

    基。

    决策练习的作用多种多样：可以评估并且预演某一计划；可在问题

    出现之前就予以识别并确定解决方案；还可以使团队成员相互熟悉、相

    互理解，如此一来，团队成员就会更加了解其他人在面对各种类型的情

    境时将作何反应。请回想前文所介绍的决策练习——“按照董事会要求

    谨慎地选择软件”。你能够预测自己的老板将如何作出决策吗？或者你

    的下属会如何进行决策呢？能够预测到他们对于类似情境的反应方式，对你是否有好处呢？

    下文详尽列举了决策练习的功能和作用：

    ●?决策练习可以揭示出心理模型的局限之所在，并且丰富其内涵，拓宽其范围；

    ●?决策练习可以协助个体认识到关键线索及模式的重要性；

    ●?决策练习可以填补个体经验根基中的漏洞；●?决策练习可以教导个体如何管理不确定性；

    ●?决策练习可以协助个体练习如何解决目标之间相互存在的矛盾；

    ●?决策练习可以教导个体如何发现关键点──构建新行动选项的起

    始点；

    ●?决策练习可以帮助个体进行问题探测；

    ●?决策练习可以向个体展示如何通过他人的视角看待问题情境；

    ●?决策练习可以使个体掌握分配有限资源的方法；

    ●?决策练习可以将个体置于模拟情境之下，从而更迅速地掌握事实

    性知识和技术性知识；

    ●?决策练习可以教导个体如何下达指令，或者如何清晰地说明个体

    的评估结果或者个人意图。

    读者还可以将决策练习作为留存公司资料的一种形式。传统做法是

    记录下潜在的重要观察内容，以某种方式将其存储，以便后人进行参考

    (他们若能找到则实属万幸)。如果将观察内容或者事件整合为决策练

    习，则可立即进行使用，或者供将来的员工参考。

    下述示例说明了如何将决策练习作为一种指导策略加以使用。

    ●?示例二 学习布线图，就像赖之以为生一样

    我们为飞行员举办了一场工作坊，目的是提升其决策质量，保证航

    班安全。工作坊上，我们请飞行员回忆了令他们意想不到的危险情境。一位飞行员回忆道，某次，他在夜间驾驶着一架小型喷气式飞机，结

    果，电力系统失灵了，而且是完全失灵。他最后在不明就里的状态下，成功令飞机降落。但他仍然认为，自己能够捡回一条命，纯属上天眷

    顾，跟自身所拥有的技能毫无关系。

    同组的其他参与者难以自抑地纷纷指出他应该采取的若干措施，随

    即发现这些方案都离不开某些依赖于电力的子系统。最终，大家意识

    到，他们本应按照这样的方法学习电力系统──并非死记硬背接线图，而是直接面对这种类型的困境。如此一来，大家脑海中关于电力系统的

    心理模型，直接关乎自己的生死。

    探究决策练习。你可以独自探究决策练习，就像解答谜题或者脑筋

    急转弯一样。尽管如此，为了达到最佳效果，最好在一个小型团体(大

    约六到八名成员)内实施决策练习。给参与者施加压力，令他们必须在

    其他人面前表现自我，同时互相参考借鉴。决策困境和材料要呈现给小

    组成员，而主持人则需要点名要求参与者回答问题(我总结认为，不可

    一味地让参与者自愿回答问题。原因在于，这会让大家觉得自己可以心

    不在焉。我们应该让参与者时刻保持警惕，甚至稍感焦虑，因为自己随

    时有可能被主持人点名)。如果决策类型本身只对时间比较敏感，那么

    也应给参与者设定时间限制，不可令他们深思熟虑(而且要不时提醒他

    们时间正在一分一秒地过去)。这样做更加有趣，效果会更加令人满

    意，也更加实事求是。在我们所组织的绝大多数决策游戏中，一般都会给参与者限定三到五分钟的时间。

    譬如，如果在小组内练习“按照董事会要求谨慎地选择软件”，为了

    介绍游戏，主持人可以将可视化材料贴在黑板上，朗读相关情景；亦可

    分发文字材料，供参与者阅读，从而用心体会两难困境中的关键之处。

    之后，给他们五分钟的时间，用于构思解决方案。主持人须请一名参与

    者说明自己的想法，并且探索该答案背后的基本原理，同时还要追问行

    动方案中所存在的弱点与不足之处。然后，主持人可以邀请他人点评这

    一答案，并且说明自己构思出的方案。这样一来，即可以让数名参与者

    轮流体会“如坐针毡”之感。

    最后，你还可以组织总结讨论，分析如何避免这些问题或者将其影

    响降至最低。这或许是整个决策游戏中最具价值的部分──团队领导者

    应该如何制订计划并且预先澄清相关问题呢？此时，你就可以应用自己

    通过决策需求表格所掌握的信息了。譬如，上述决策游戏中所描述的领

    导者，即忽略了对于客户的内在需求。如果该项目仅仅检验那名董事在

    旅行过程中潦草写下的几个软件，董事会是否会感到满意呢？董事会中

    是否有成员已经知晓了最新发布的软件包呢？究竟什么才算是大功告成

    ──找出所有最佳软件包的备选项，还是找到一款能够优化会记工作流

    程的软件包呢？又或者，仅仅令首席执行官能够标榜自己已经做出努力

    即可呢？我们不知道答案是什么。团队领导者需要开展更加细致入微的

    工作，设定合理的工作预期。这些并不是对那些进行决策练习参与者的批评──他们只是太过执

    着于既定计划而已。尽管如此，决策游戏应该让参与者清醒地意识到这

    些缺点。事后回顾起来，参与者是否能够思考出团队领导者本应采取哪

    些行动呢？

    决策练习应该简单而易行，惟其如此，参与者才不会感到厌烦。一

    般而言，决策游戏大约应该维持三十分钟左右的时间，再加上二十到三

    十分钟进行跟踪讨论──亦可利用午餐时间开展此活动。约翰·施密特──

    作为海军陆战队内推广决策练习的先锋，在评价成功的决策游戏时的核

    心标准是：在主持人宣布练习完成之后，参与者们在走回办公室的路上

    时，仍然兴致勃勃地讨论相关情景。正因如此，约翰建议决策游戏不可

    完全“耗尽”对于某一情境的探讨。他希望在练习结束之际，还留有一些

    令人回味的空间。

    倘若在你提议进行决策练习时，其他人抱怨说：“我们已经做过这

    样的事情了”，或者 “几年之前我们尝试过但结果毫无用处”，请详细询

    问他们的观点——先前的练习属于哪种类型？精细程度如何？大家上一

    次开展该练习是在什么时间？需要请专业的公司修订并且组织该练习

    吗？在设计并且开展这些练习的过程中，大家有哪些收获？

    多数组织都针对某些领域设有某种形式的不甚精确的练习。很可

    惜，这些练习总是召集了太多的参与者。又或者，由于组织协调不力，练习难免变得索然无味。某些情况下，公司无法针对迫切的需求──譬如公司马上要接受一个大项目，需要员工及时做好准备──设计出合理

    的练习。或者，练习仅仅每年实施一次，没有达到每月进行数次的程度

    ──这才是真正产生效果所需的频率。倘若发生这种练习不足的情况，根据我的猜测，其原因在于练习设置得太过精细，受限于各种实际因

    素，只能每年进行一至两次。可惜，在这种频率之下，练习很快就会在

    文山会海中被尘封、被遗忘。

    经理和高管们是否应该责成人力资源部门设计并且开展这些练习

    呢？我并不以为然。为了设计并且实施这些练习，个体需要掌握大量的

    知识，深入了解新员工的具体情况和各项工作的意义。决策练习属于一

    种领导力工具。一般而言，只有那些最为了解公司、岗位以及员工之

    人，才能设计出最好的决策游戏、最为有效地开展组织协调工作。约翰

    ·施密特表示，他之所以如此热衷于设计并开展军事决策游戏(他已经

    设计出了一百多套游戏，主持过数百场决策练习)，是因为每一次的工

    作都令他更加深入地领悟到战略战术的精髓。

    在团体内部开展决策练习时，需要安排专人进行主持协调并开展跟

    踪讨论。最优秀的主持人，应该对练习主题了如指掌，享受组织讨论的

    过程，能够认真倾听从而发现有价值的思想并揭示出计划中存在的漏

    洞，而且能够听出发言内容的深层含义与弦外之音。某些主持人喜欢采

    取强势的态度，令参与者感受到压力，这一策略仅适用于部分主持人。

    其他主持人则乐于营造出轻松而活泼的氛围。在这样的气氛之下，参与者更有可能畅所欲言并接受诚恳而坦率的反馈。

    决策练习的局限之一，是某些情况下很难让参与者和主持人聚在一

    起。可能公司的专家和领域专家在某一个地点，而那些需要受训的雇员

    可能在另一个地点。将所有人都召集到同一地点，其花销可想而知，更

    不用说很多员工本来就因为出差过多而疲于应对了。

    解决此一问题的方法，是运用互联网开展决策练习。约翰·施密特

    及其他相关人员提出了一个概念，称为“决策网络”，大体而言，就是依

    赖电脑网络进行分散式决策练习的一种技术。迄今为止，我们已经花费

    了数年的时间完善决策网络，先后将其应用于多个不同的领域，其效果

    之喜人令我们非常惊讶。

    不论以哪种方式开展决策练习，都不能仅仅满足于询问参与者“他

    们将如何进行决策”。应该询问他们将搜集哪些信息、将面临哪些问

    题，或者他们将如何评估眼前的情境。可以询问他们预期将会出现哪些

    问题，或者将来会发生什么。还可以询问他们能够给出什么解决方案。

    这些全部都属于人类运用直觉的方式。本书后续每节中所介绍的决策练

    习，都将采取上述形式。

    决策练习结束之后的跟踪讨论或许──事实上也应该──比决策练习

    本身更有价值。因此，在一个团体内，主持人应该邀请若干参与者回答

    问题，然后探讨每个人的答案及其方法之间的异同。通常情况下，主持

    人都会发现：某些人所能够发现的线索和模式，其他人则视而不见。最早进行“按照董事会要求谨慎地选择软件”练习的五名参与者，分

    别提出了五种不同的解决方案。第一名参与者认为，团队拥有足够的时

    间和资源去评价最新发布的软件包，并将其涵盖到书面报告当中；第二

    名参与者认为，团队应该坚持既有日程安排，如无必要，不应为了精益

    求精而使员工陷于工作倦怠之中；第三名研究者再次审视了软件评价工

    作的核心目标，他认为，只需满足董事会的要求——将现有软件升级

    ——即可，没必要选择更新、更好的替代产品；第四名参与者意识到，应该重新修订工作日程安排，一边撰写书面报告，一边评价最新发布的

    软件系统，最后再将评价结果加入到报告当中；第五名参与者则表示，他会针对所有的软件包开展初步审查，然后告诉董事会，更深入的评测

    工作正在进行过程中。

    回顾决策经验，汲取养分

    “经验”是绝佳的教师，但“经验”本身并非最高效的学习方式，其获

    取过程往往是令人痛苦而且耗费时间的。为了尽可能高效地学习，在工

    作中，我们应该更加深思熟虑，更加遵守规则，同时进行更加透彻的分

    析，尽可能充分地吸取每段经验中所蕴含的“养分”。与心理调节类似，这一过程并不存在什么灵丹妙药，我们应该将任何经验都视作学习的机

    会。此外，还可以通过下列方法，获得对自身决策的反馈：

    征求其他人的意见，尤其是你所在领域里经验更加丰富的决策者。公司里必然有若干员工擅长于该类型的决策，你应该与他们进行沟通。

    他们能看到哪些你所视而不见的事情？对于某些现实生活中的事件，他

    们的视角与你截然不同，应就此与他们进行交流。他们是否意识到了你

    所遗漏的事物？他们是否体会到了你所忽略的深意呢？若条件允许，在

    开展直觉训练之前，就应向各位前辈求教，接受指导，请他们评价你在

    决策练习和实际工作当中的表现。

    示例三即生动描述了高效的反馈。这反馈恰恰是无心插柳之举，而

    非深思熟虑、巧妙设计的产物。

    ●?示例三 反馈：测评中心的秘方

    奥利·马龙，现任桂冠达公司的副董事长，负责组织发展事务。

    1989年时，他就职于斯普林特电话公司，负责管理一家测评中心，他自

    己原本就是一名测评师。测评中心的目的，是通过电子邮件和小组讨论

    等标准手段，帮助主管遴选新的管理人员及销售人员。测评中心并非一

    个全职机构，每个月仅工作一周，而且测评师本身都属于高管，这里只

    不过是他们的兼职岗位。奥利注意到，这些主管只需“瞥”一眼应聘者，看看他们走进房间及与其他人握手的方式，就可以迅速判断出这个人会

    不会成为斯普林特公司的合格员工。而且，这些主管们可谓“火眼金

    睛”，极少犯错──那些成功通过能力测验的应聘者，恰恰也是测评师从

    一开始就青睐之人。

    百思不得其解之后，奥利终于豁然开朗——测评中心之所以如此成功，就在于测评师们全都是高管而非全职的测评人员。测评师们一直在

    监督所聘用员工的工作状态，所以，他们能够就自身在遴选应聘者的过

    程中所作出的判断得到反馈。这种反馈能够帮助他们完善自己对于应聘

    者的直觉性评价。

    此外，每个地区都会按照销售人员的业绩进行排名。因此，即便应

    聘者到另外一个地区的岗位任职，测评师仍然可以了解他们的工作表现

    情况。

    优秀的直觉性判断，其秘诀就是测评师拥有获得反馈的机会，他们

    可借此反思自身决策的效果。这也使得他们在对应聘者的潜在表现进行

    判断时，相关的专业知识能够逐渐累积起来。如此一来，本来十分困难

    但又极其重要的技能，即可被测评师所掌握并运用。

    我们亦可给自身提供反馈。事件发生过后，我们每个人都会思考自

    己的决策，这是自然而然的。对于欠妥的决策，我们自责不已；对于优

    质的决策，我们大加庆祝。我们会作出各种“如果……那么……”形式的

    假设。我认为，最有价值的方式，就是顺应这种人之常情，并且重新定

    义它，为它设下规矩。不应仅仅执着于分析某一决策的优劣，应该将关

    注点集中在决策过程之上──我们为什么作出了某一决定，我们又是如

    何作出该决定的。

    此种类型的反馈可帮助你修正并且提升自身的直觉。倘若个体没有

    过多的机会去处理棘手的事务，就必须尽可能彻底地分析自己曾经经历过的事件，这意味着在事后花费大量的时间去吸取相应的经验和教训。

    这对实际经验和决策游戏而言同样适用。

    当个体遭遇到某种类型的阻碍(包括失败的案例)时，反思自身的

    决策经验尤其具有价值。失败能够吸引并且维持我们的注意力，它们也

    是明确的信号，说明我们的心理模型并不合理。失败固然令人心痛，但

    它同时亦令我们感到刻骨铭心。我认为，走出失败最好的方法，就是思

    考出自己本应该做什么，同时希望自己能有机会重来一次。示例四说明

    了我是如何利用反馈来提升预测技能的。

    ●?示例四 “歉收年”还是“丰收年”

    数年之前，我的工作职责之一，就是预测本公司的收益。这项工作

    关系重大。若是我所作出的预测偏差过大，那么公司的生存都会岌岌可

    危，因为现金流将无法满足支付的需要。如果即将进入“歉收年”，则公

    司应该迅速提升营销工作的产能。如果公司需要削减成本，则在财政年

    度开始之初即应谋划妥当，方可高效运作。如果公司业务纷至沓来，则

    必须准备招募更多员工，或者对外咨询。

    判断公司的总体收益是一件非常困难的任务，所以我会将其进行分

    解，判断公司各项提案的成功概率，或者发掘曾经与我们联系过的潜在

    客户的情况。我一定要估计出公司拿下一个项目的概率，项目的规模以

    及其可能的起始日期。

    我需要在财政年度开始之前的六到八个月之内完成收益估算。提前如此之早即须判断预期收益的数字，这是一项非常困难的决策。

    有鉴于此，我会重点审阅自己去年所作出的预测，了解自身的直觉

    和判断有何不足。

    我发现，某种类型的合同竞争程度很高(中介仅会从收到的提案中

    选择10%进行投资)，极难作出准确的预测。但是总结过去一段时间来

    看，我公司的成功概率大约是21%。因此，在计算此类合同时，我会将

    这一过往成功概率加入到预测公式当中。

    我发现，对于那些客户半真半假予以承诺的项目，我所作出的估测

    过高。倘若我将这些项目的成功率标记为3%或者5%，随后又在头脑中

    设想出种种可能性，那么我所绘制的图像也许就太过浪漫了。因此，我

    会将这些概率记录在预测清单上，但是不会过度地依赖它们。

    我意识到，即使是那些已经签署过合同的项目，也不能保证其收益

    数目万无一失。付款人自己有时候会遭遇财政危机，并且要求我们公司

    减少工作量。又或者，一个项目有可能发生严重的拖延情况，因此其收

    益只能出现在下一年的财报当中。

    随着时间推移，我掌握了利用结果反馈优化自身估测的方法。最

    终，我能达到的能力层级是：我在财政年度之初所作的收益预测值，与

    财政年度终期的实际收益值相比，误差不会超过10%。

    多数研究已经清楚地表明，对于“过程”的反馈──譬如反思自身进

    行决策的方式、反思如何更加迅速地进行模式识别──使人获益良多。

    相比之下，对于“结果”的反馈则意义不大。决策评价的形式

    直觉训练的第三种基本工具，叫作“决策评价”。其目的是针对决策

    质量以及决策过程提出反馈，并借此反思个体所作出的决策。决策评价

    旨在帮助个体反思自身进行判断及决策的方式，以探明哪些方法行之有

    效，哪些方法应该改变。

    直觉决策，就是通过模式来识别出某一情境下所发生的事件，并识

    别出应该以哪种行动方案加以回应，借此作出决策。因此，决策评价需

    要包含多项内容。它需要帮助个体检验自身评估情境的方式──包括个

    体识别出以及忽略的线索和模式。它还需要帮助个体检验自身的行动方

    案是否有效，是否存在更加合理的方案。

    只有针对性较强，决策评价的效果才最佳。我习惯于围绕某一具体

    事件开展决策评价，再深入到事件内部，去检验那些棘手的判断、评估

    和决策，那些或许需要随机应变的时刻，那些必须作出的解释以及那些

    必须填补上的遗漏信息。

    在为他人开展决策评价时，我一般会让他们绘制出一条时间线甚至

    是一幅示意图，并在其中标记出判定情境本质、制订行动方案的时间节

    点。下文即列出了我们曾经使用过的一个决策评价示例。当然，其中并

    不存在严格的规则，因此读者如果发现更有效的评价方式，可根据需求

    进行更改。决策评价完全可以作为情况简报会议的框架进行使用。驱动决策评价的是人类的好奇心──个体如何对情境作出解释、他们注意到

    了哪些模式，而并非任何的标准化的“核查清单”的心态。

    当提出“为什么个体觉得这一决策如此艰难”这一问题时，可以绘制

    出一幅决策需求表格：经验较为欠缺的个体将犯下怎样的错误，哪些类

    型的知识较为重要，此情境下需要构建起哪些类型的心理模型。

    关于“解释当前情境”的问题，其着眼点为：帮助个体认识到自己本

    应该捕捉到的线索和模式。本书的第九节 “如何评估情境”将对这一问题

    进行详细的介绍，帮助读者深入理解相关内容。

    关于“行动方案”的问题，其目的是帮助决策者反思大脑中的各个方

    案。也许他们的方案数量不足，或者类型不够丰富，或者即使存在更优

    选项，他们仍然习惯于使用某一固定方案。

    读者或许对于最后一个问题感到百思而不得其解，因为看起来这个

    问题恰恰是在鼓励答题人比较不同的行动方案。但我认为，在事后进行

    选项对比，具有相当深远的意义。某些组织，譬如军队，已经开始召开“教训总结会议”了。很可惜，根据我们的观察，与会人员往往执着于事实和细节的争辩，却完全忽略

    了直觉决策的独特视角。在工业领域，教训总结会议以及情况简报会议

    极少召开。即使召开，与会人员也将注意力集中在事件和事实上，毫不

    理会决策作出的过程。很不幸，如此一来，这些会议难免沦为了“相互

    指责”大会。这就像是针对某人的驾驶行为给出反馈时，仅仅列举出他

    所撞毁的车辆，却不去检查他的视力一样。在某些情况简报会议上，主

    持人居然会暗中指使与会人员，诱导他们说出所谓的“正确”答案。

    真正富有成效的情况简报会议，不仅需要对所完成的工作进行讨

    论，还应帮助与会人员认识事物的模式──譬如问题什么时候被首次发

    现？大家是否忽略了一些早期征兆？个体应如何解读眼前情境？对于事

    态进展情况是否存在其他的观点？哪些情况使得事态明朗化？人们是否

    能够更早地获得相关信息以削减不确定性？大家是否一味地守株待兔，寄望于不确定性自行消失，实际上反而应该尽快行动、掌握主动权呢？

    在回顾决策的过程中，个体可以认识到自己应该加强哪方面的技

    能，可以进行“决策练习”或者“任务安排”等。个体还可以更加充分地理

    解决策需求本身──尤其是确定每一种决策类型中的重点、难点所在。

    个体可利用决策评价来审视实际发生过的事件，亦可据此组织决策

    练习之后的情况简报会议。事实上，在本公司所提供的培训项目中，我

    们通常都会将决策评价和决策练习结合起来，共同加以运用。切记，使用决策评价的目的在于获得反馈，从而提升自身“决策”的

    质量。没有反馈，则强化“决策”的质量不啻为痴人说梦。

    全神贯注：将经验转化为专业知识

    倘若直觉的基础是经验，那么经验又是如何进行整理加工的呢？仅

    仅积累经验是不够的，还需将经验转化成为专业知识。

    为了构建起专业知识，必须满足以下条件：我们需要获得关于自身

    决策及行为的反馈；我们需要主动地获取并且解释这些反馈，不可消极

    地等待他人告诉我们决策质量是好是坏；我们需要反复进行练习，从而

    获得实践决策(并收到反馈)的机会，同时逐渐明确哪些情况是典型而

    常见的。

    决策需求表格帮助我们揭示出了自身所亟需提升的技能，如此，我

    们方可有针对性地将练习与反馈的收获加以应用，使其发挥最大作用。

    决策练习是一种练习的方式──通过反复练习，使得我们具备作出直觉

    决策的能力。决策评价则是针对直觉决策作出反馈的一种形式。

    这三种工具构成了直觉训练项目的坚实根基。但是，正如接下来的

    每节所示，该项目远不止是“练习”及“反馈”。本书的其他部分将为读者

    提供更多的有效工具，帮助你应用自身的直觉，同时应对那些干扰决策

    的重重阻碍。5.使用分析支持我们的直觉

    不论是“分析”还是“直觉”，如果只偏重其中一项，都不能完成高效

    决策的重任。因此，我们需要探索两者之间的关系，明确偏废其一的后

    果。最终，我希望读者能够学会通过分析提升直觉式思维水平，并了解

    应该避免使用哪些分析式决策策略。

    直觉+分析，发挥最高效能

    直觉与分析的结合，如果想要发挥出最高的效能，必须要将直觉置

    于主导地位，令其指导我们对于周边环境的分析。如此一来，直觉即可

    帮助我们识别情境并决定如何反应。与此同时，分析可以核实直觉的内

    容，确保直觉并未引导我们误入歧途。

    某些决策研究者虽然表面上也赞成将直觉与分析结合起来，但是内

    心深处对直觉不以为然。在他们看来，两者相互协调的理想状态，就是

    要将直觉置于严密的掌控之下。但是这样做并不合理，它剥夺了我们运

    用直觉指导自己、纵览全局的天赋。

    波特·德雷福斯与斯图尔特·德雷福斯在他们的著作《思想高于机

    器》中，提出了所谓的“有意理性”概念，我深以为然。

    被视为神秘之物的直觉与理性的分析长久以来即被区别对待，这并不合理。二元论具有误导性，其理论支撑点中并未提及

    普通的、非神秘性质的直觉，而根据我们的观点，这恰恰是人类

    智慧与技能的核心之所在……在人类的思想中，分析与直觉协同

    发挥作用，尽管直觉是最终的成果。不过，对于某一技能的初学

    者而言，分析乃是必不可少之物。在专业知识的最高层级，分析

    同样可以发挥作用，它能够令人类的直觉式感悟更加敏锐而且明

    确。深思熟虑与直觉思维是不同的，但二者不应被视作相互排斥

    的对立选项，而这又恰恰是很多简单化论述的案例中所常犯的错

    误。

    这种分析与直觉的整合，在我介绍识别启动决策模型时已有所述

    及。模式识别可以帮助个体初步理解并且识别出如何针对特定事件作出

    反应；而心理模拟(想象反应如何渐次展开)则为个体提供了“有意思

    维”──亦即“分析”，并借此确定行动方案是否切实有效。

    关于这一过程的绝佳示例，即为人类的视觉系统。我们每只眼睛都

    包括有一个视网膜中央凹和一个边缘结构。

    中央凹使人类能够区分出精确的细节。阅读过程中，人类会将眼睛

    的中央凹对准正在注视的字母。而边缘视觉主要提供整体的视野，避免

    人类在空间中迷失方向。

    在日常生活中，人类既需要中央凹，也需要边缘视觉。两者之中，边缘视觉系统更为重要。那些摧毁掉边缘视觉的疾病，譬如色素性视网

    膜炎，会使患者仅残余中央凹视觉，就像只能透过一根吸管窥探世界，令人完全茫然不知所措。中央凹每次仅能展示出世界的一小部分──伸

    出手臂，将目光集中在大拇指指甲上，这大概就是中央凹所能够覆盖的

    区域大小。

    倘若人类因为某些疾病──譬如黄斑变性──而使中央视觉受损，这

    固然也很严重，因为患者将丧失阅读能力，也无法完成在视觉上有精确

    要求的任务。但是，他们至少能够操纵自身行动，移动范围亦不受限

    制。人类的直觉如同边缘视觉一样，确保我们能够调整自身方向，同时

    了解周遭情境。至于我们的分析能力，其运行机制则更加类似于中央凹

    视觉，能够确保我们精准地进行思考。我们或许误以为，自己的一切思

    考和决策，全部来源于头脑中的分析式思维以及目的明确而且经过反复

    推敲的思辨，但这只不过是由于我们没有意识到引导着有意识思维过程

    的直觉而已。

    某些情况下，人类需要更多地依赖于直觉；另外一些情况下，则需

    要寻求分析的帮助。倘若情境时刻处于变化当中，或者时间压力较大，又或者目标较为含混，那么分析就无法展开，个体必须依赖自身的直

    觉。如果个体经验丰富，则完全可以在不权衡各种行动选项的前提下，识别出应该采取的做法。

    如果决策过程中涉及复杂的计算，譬如判断采购一台全新的彩色复

    印机相对于租赁而言是否更加节省成本，则个体无论多么信任自身的直

    觉，也必须掏出计算器，否则无法给出满意的答案。如果你需要解决不

    同个体或者群体之间的冲突，就不应置他人的直觉于不顾，仅采纳某一

    个人的直觉内容。为了促使全体成员达成具有公平性的妥协，你或许应

    该使用一套共通的评价标准衡量各个选项，以便每一人都能清楚地认识

    到自己在每个选项下的得失。倘若为了解决某一问题，你不满足于仅找

    出一个可行的方案，而着力于寻求最佳的方案，那么你就应该分析不同

    方案的优缺点。而如果在你作出决策之后，又需要给决策找出正当的理由，最令人信服的一种方法，就是列举出所有可行选项，然后解释为什

    么你的选择是最明智的。

    直觉的局限性

    为什么直觉有时候并不可靠呢？追根溯源，其影响因素包括：我们

    所面对的决策类型；我们是否拥有发展直觉的机遇以及专业知识的固有

    性质。复杂而不确定的任务使得直觉难有用武之地

    如果待解决问题的情境过于复杂，那么根据模式识别而发展出直觉

    就十分困难。即便个体以为已经识别出了一种模式，亦有可能是在自欺

    欺人。举例而言，在赌博领域，轮盘赌具就有诸多不确定因素──器具

    磨损的微小差异，即可能导致某些数字出现的几率更高。赌博团伙会花

    费数天的时间计算相关比率，以判断某一轮盘赌具是否出现了不平衡的

    征兆，从而抓住时机，大发其财。而一名赌徒观看轮盘赌具一到两个小

    时之后所形成的直觉，其根据是随机性的变化，并非客观实际。

    股票市场亦过于复杂，难以发展出精准的直觉。没有任何一个人的

    专业知识能够丰富到足以完全掌握市场的地步。股票交易人员不过是掌

    握了自身岗位的例行公事而已。他们可以向客户解释推荐某一股票的理

    由，他们能够滔滔不绝地谈论千差万别的指数。但是，他们却无法作出

    精确的预测。股民或者会对某些股票怀有直觉性的偏好，但是只需认真

    观察这些股票的交易记录，即可马上知晓它们并不可靠。当然，由于股

    票市场过于复杂，即便利用分析方法亦难解开谜题，不过这又是另外一

    个课题了。

    决策者或许并无机会去获取专业知识

    倘若人类无法获得自身所作判断的相关反馈，则极有可能无法构建

    出坚实的经验根基。譬如，判断人力资源部门工作效能的标准，是该部门在招聘工作中是否高效，而并非所雇佣人员的素质高低。

    最近，我与同事开展了一项研究，探讨高智商大学生的求职策略

    (请参见示例五)。

    ●?示例五 找工作

    该研究的目的，是帮助客户分析如何在招聘中提升自身竞争力，吸

    引有才能的员工。我们采访了十七名个体，借此了解他们的求职策略。

    令我沮丧的是，他们的主要策略，就是接受第一份收到的聘约。在

    全部四十五次求职经历中(绝大多数访谈都提及了被访者一系列的求职

    经历，并不仅限于大学毕业后的第一份工作)，仅有十五次，个体会比

    较两个或多个企业。

    读者或许认为，上述结果符合识别启动决策模型的预期──优秀的

    决策者通常会选择自身所思考出的第一个选项，我应该感到振奋才对。

    不过，这些受访者并非优秀的决策者。在某些案例中，受访者先前根本

    就不具备求职经验，亦并未获得关于自身决策的相关反馈。

    为什么求职者依赖于这一策略呢？绝大多数情况下，我们都发现，应聘者非常厌恶找工作的过程。想到没有几家公司向自己伸出橄榄枝，他们就感到焦躁难安。他们同样厌恶各种各样的面试──那意味着会被

    他人品头论足，甚至要接受猛烈的批评。越早结束这段经历，他们就越

    感到心情愉悦。当我向其他人介绍这项研究成果时，对方通常都会跟我分享自己在

    职业发展过程中不断改变的求职策略。但是总体而言，他们所采取的策

    略与示例中的大学生没有本质差异。这种情况令我思绪难安。假设某人

    只争取到一个工作机会，那也别无选择；可是在我们的访谈对象中，很

    多人坐拥大把工作机会，但他们却仍然会选择第一个选项，不去考虑更

    多的可能性。鉴于应聘者并没有比较一系列选项，求职并不属于严格意

    义上的分析所有方案的决策。此种类型的求职行为所依靠的是直觉，但

    直觉的根基却并非可靠的经验。

    经验根基或被扭曲

    即便人类了解如何获取并且评价经验，但是所获得的反馈究竟是否

    可靠，仍然令人担忧。可以用“偶发性厌食”的现象说明此种问题。倘若

    某人在吃完某一类食物之后，马上就感染了胃部病毒，那么他她就会

    将病症与该种食物联系在一起，虽然事实上两者之间的关系完全是随机

    的。个体在直觉上就会避免任何含有该种食物的菜肴，即使并无确凿证

    据表明该食物就是导致疾病的原因。我们也发现，儿童在睡觉之前，会

    进行一些仪式化行为，借以躲避藏在衣橱或者床下的魔鬼。并无证据

    ──或者说反馈──证明魔鬼确实存在或者仪式化行为确实有效，但是这

    些举动能够舒缓焦虑之情，而且会持续很长时间。在商业领域，很多行

    为本身虽然效率低下，但却已经成为办公室文化的一部分，以至于人们无法鼓起勇气放弃它们，这同样说明了反馈并不可靠的一种情况。

    思维定势的问题

    请读者思考一下专业知识的功用。它能够帮助人类迅速将某一情境

    归为某一典型类型。它能让你知道应该将注意力集中在哪里，又应该忽

    略哪些事物。不过，在某些情况下，若我们对自身所知洋洋自得，在遇

    到意外情况时，就很有可能遭遇失败，如示例六所示。

    ●?示例六 水罐示例

    1970年的一项研究证明，先前的经验可能会限制个体高效应对新情

    境的能力。首先，请实验参与者假想他们有三个尺寸不同的水罐以及不

    限量的水资源。他们的任务是思考如何使用这三个水罐，向一个大水箱

    中填入一定量的水。譬如，在第一个问题中，甲罐容量为21夸脱，乙罐

    容量为127夸脱，而丙罐容量为3夸脱。如何使用这三个水罐向水箱中填

    入100夸脱的水呢？

    请解决这个问题，然后，按照前后顺序依次解答一下表中的其余问

    题。可见，对于所有这五道问题，为了向水箱中填入一定量的水，首先

    应填入一乙罐的水，再舀出一甲罐的水，之后，再舀出两丙罐的水。公

    式为：乙罐减去甲罐再减去两个丙罐。

    但是，第四道问题存在更加简单的答案：只要先填入一甲罐，再舀

    出一丙罐即可。在一项研究中，如果直接给实验参与者呈现类似于第四

    道问题的题目，则他们能够回答出“甲罐减去丙罐”的简单算法；但是，如果先呈现更为复杂的题目，如同上表中的顺序一样，则实验参与者会

    反复采用复杂的解决方案，根本无法意识到第四题可以用更加简单的方

    式进行解答。在后一种条件下，只有26%的参与者会分析是否存在简单

    解法；而74%的参与者则毫无必要地继续采用复杂解法。

    这便是专业知识硬币的反面，简单地展示了专业知识是如何蒙蔽我

    们的。所谓思维定势问题，指的是人们受到自身专业知识的局限而犯下

    错误。出现这种问题的原因是人们对世界的认知已然固化，无法用全新

    的方式去看待问题。专业知识固然赋予了我们忽略那些无关紧要之线索的能力，可它同时也导致我们错过相关的新线索，忽略了潜在的有效策

    略，因而无法注意到重要的机遇之所在。示例七讲述了发生在工业领域

    的一个事件，同样揭示出了思维定势的问题。

    ●?示例七 你在呼吸着什么

    米利肯化学公司的操作员们需要对一个化学槽进行空气净化，以去

    除掉先前生产过程中所产生的烟雾，净化过程共需二十四个小时。操作

    完成之后，一名员工走进了化学槽，呼吸几下之后，应声倒地。监控人

    员看到了这一幕，赶紧冲进去救援，呼吸几下之后，同样应声倒地。轮

    班主管看到两名员工昏迷后，赶紧冲进去想要施以援手，结果也应声倒

    地。

    这时候，其他员工终于开始思考是不是大家忽略了什么。第四名员

    工被绳索吊着被放到化学槽中，同样昏迷不醒，众人赶紧将他拽上来。

    部分员工穿上自带呼吸装置的防护服，冲进化学槽将几名昏迷的同事救

    了出来。

    问题在于，用于清除烟雾的软管没有连接到空气管──反而不慎连

    接到了氮气管上。

    第一名走进化学槽的员工不幸离世，其他三名则大难不死。

    上述事例中，同样出现了思维定势的问题。起初，一切都看似正

    常，正因如此，第一名员工、监控人员和轮班主管这三人都没有考虑到昏迷是缺氧所致。即便看到两名下属昏迷不醒，主管也没有质疑是不是

    出现了什么异常情况。只有在新情况明白无误地展现出来时，搜救人员

    才采取了更加严密的防范措施。

    思维定势问题说明人类的直觉是存在缺陷的。即使将直觉建立在专

    业知识的基础之上，我们仍然难以确保自己没有忽略重要的事物。事实

    上，经验丰富的员工常常因为循规蹈矩而对新的可能性视而不见。

    对于直觉的局限性不必反应过度

    直觉的局限性确实存在。不过，某些时候，人类对此的反应亦未免

    稍显过度。请阅读伯纳德·巴斯所写的一段话：

    作为实用主义者，管理者倾向于为自身的直觉以及“摸着石

    头过河”的能力而感到自豪。不过，已有研究证明此类直觉判断

    错误重重，完全依赖直觉的决策远远谈不上完美……譬如……若

    要求个体利用五秒钟的时间，估算1×2×3×4×5×6×7×8的得数，则

    平均结果为512；而对于8×7×6×5×4×3×2×1，平均结果则为

    2250；事实上，根据计算结果，真正的答案是40320。

    巴斯只是在攻击他想象出来的观点而已。本来就没有人提倡在进行

    复杂的数学运算时扔掉口袋里的计算器，完全依赖自身直觉。当然，大多数情况下，数学家们都会通过直觉去推测大致的答案。倘若结果看似

    有误，数学家们即可警觉地思考计算过程中出现了哪些纰漏。优秀的数

    学家为了攻克难题、找到新的解决方式，同样需要借助直觉思维。那

    么，他们如何构建此种直觉呢？答案是：解答不计其数的数学难题，构

    建起“关系”与“结构”的心理模型，以此累积经验。

    对直觉的不信任中包含某种滑坡谬误。常见情况是：刚开始只是

    说“直觉并非永不出错的”，随后又说“永远不能完全信赖自身的直觉”，再到“直觉基本上是不可靠的”，最后，观点摇身一变成为“必须不惜任

    何代价避免直觉”。巴斯的引文就印证了这一变化过程──他的观点是：

    鉴于在解答数学问题的过程中直觉不可信赖，那么其他任何事情皆不可

    依赖于直觉。

    我并不认同这种逻辑。人类的眼睛并不完美──它们存在盲点；有

    时候由于异物进入，视物会稍显模糊；出现这种问题之后，往往需要通

    过佩戴眼镜进行矫治。但是，我们并没有完全拒绝那些通过眼睛而获得

    的信息。直觉固然存在缺陷，但这并不意味着我们不能对其善加利用。

    部分决策研究者——如巴斯——无法接受直觉决策这一概念。他们

    将直觉视作困惑与迷信的来源，随意性过大，这并不科学。这些研究者

    指出，很多研究结果表明直觉判断通常都是存在错误的(他们忽略

    了“分析判断同样易于出错”这一事实)。他们提出了一些事例，证明直

    觉决策导致了灾难的发生，譬如美国决定进兵越南以及英国在二战前夕对希特勒采取绥靖政策等。他们坚称，经由细致入微的分析，政治家们

    本可以避免犯下此等大错(他们忽略了那些效果令人赞叹的直觉决策，譬如，朝鲜战争中麦克阿瑟决定在仁川登陆；里根从直觉上感到苏联即

    将解体；曼德拉凭直觉认为自己对种族隔离政策的反抗，将会产生重大

    影响；马丁·路德·金依据直觉判断认为，在美国，对种族隔离政策采取

    消极抵抗策略，将会取得成功)。他们嘲笑福特公司居然凭借着直觉推

    出了失败的“艾德赛尔”车型，但他们同时又在驾驶着“野马”和“大篷

    车”，这两款车型的设计者是李·艾克卡，他在福特工作时，依据直觉设

    计了上述车型。

    根据上述事例，部分决策研究者作出结论，认为人类不可相信自身

    的直觉，唯一的出路是基于可靠的分析作出决策。这种极端观点认为，仅凭借分析即已足够，而直觉只会成为把事情搞砸。但是，一旦进行深

    入的审视之后，即可发现分析同样存在着若干缺点。

    克服分析的局限性

    我们可以这样界定“分析”过程：为了理解某一问题，将其分解成为

    各子成分，然后针对这些成分进行逻辑推理或者数学运算。借助分析方

    法，如演绎式推理，可以帮助人类得到合理的答案。不过，依赖于分析

    方法的风险之一，就是在对问题进行分解的过程中有可能扭曲了原问

    题，以至于当我们再把各部分组合起来时，已经面目全非了。影响最为广泛的分析式决策方法，是理性选择模型──根据一套普

    遍适用的标准体系，比较各个选项之优劣的方法。很多人喜欢这种方

    法，因为它普适(可以在任何领域内应用)、可靠、全面而且可以量

    化。

    譬如，如果你想购买一辆二手车，你可能会预选几款车型，然后使

    用同一套标准，比较各款车型的优劣。

    表格一就是这种分析的一个示例，读者可将其作为“列举正面理由

    与反面理由”的升级版。比较对象包括 “水星”、雪佛兰和本田。为了简

    单起见，分析仅依据四个标准：颜色，预计保养费用，空间大小以及价

    格。左侧一栏显示，购买者对于价格的重视胜于其他标准──在评价过

    程中，价格这一标准的权重为“4”。

    底层的评价标准既然已经确立，则决策者只需要将表格填充完成即

    可，每一个特征需要作出0到100的评分。对示例中的买家而言，银色可

    以得到90的得分，黑色得到了70分，而白色仅仅得到了50分。他们需要

    再乘以3──颜色标准的权重，得出各款车型在颜色方面上的总分。示例

    中还列举出了各款车型在其他标准上的评价分数及总分。“水星”的总分

    最高──840分。

    我们再深入地探讨一下理性选择方法所采用的决策策略。事实上，直觉贯穿了分析的全部过程，包括识别问题、分解问题、设定评价量

    表、给定具体数值以及预测各种可能性等。没有直觉的力量，人类就不可能进行分析。

    此外，为了得到自己所期待的结果，个体还有可能完全推翻理性选

    择方法。假设你内心深处喜欢本田，但是计算结果却以“水星”为最高，那你很有可能再回过头来，改变某一个标准下的评分数值。譬如说，本

    田的预计保养费用较低，但是这个标准的权重仅仅为3；如果你将它调

    整为4，然后将空间大小的权重降低为1，这时候，本田就会摇身一变成

    为最佳的选项。又或者，你可以改变评价颜色的方式，将“白色”设定为

    最喜爱的颜色(毕竟其可视性更佳啊)。你还可以加入更多的评价标准

    ──本 ......