麦肯锡问题分析与解决技巧

    [日]高杉尚孝 著

    北京时代华文书局

    加工、传播自负法律后果。

    本书仅供个人学习之用，请勿用于商业用途。如对本书有兴趣，请购买正版书籍。任何对本书籍的修改、目 录

    CONTENTS

    前言：让分析问题与解决问题成为你的强项

    Part 1 从发现问题到想出解决策略

    第1章 如何掌握问题

    问题的本质就是“有了落差”

    问题分成三种类型

    哪个问题先解决？决定优先级

    第2章 如何解决恢复原状型问题

    恢复原状型问题有两大课题

    还可以用差异分析找原因

    真的是这个原因吗？如何确定因果关系

    第3章 如何解决防范潜在型问题

    防范潜在型问题的两大课题

    由下而上法

    由上而下法

    危机管理是防范潜在问题，不是紧急处理

    第4章 如何解决追求理想型问题

    追求理想型问题的课题：最终目标要明确

    实践理想：如何解决规划性课题

    你能选定一个“明确”的理想吗？

    第5章 如何以“分析”发现问题

    “发现问题”是很重要的能力

    SCQA分析，帮你发现问题、设定课题

    自己找问题，实践SCQA分析

    向客户做提案时的应用窍门

    第6章 如何掌握问题的本质，制定替代方案

    问题背后的问题：课题的本质是什么？

    如何理性评价各种替代方案

    万一只有一个解决提案，怎么办？

    用于执行的行动计划

    Part 2 情境分析，提升决策质量

    第7章 情境分析反应快，笃定预测风险高

    笃定的预测──总遇上不愿面对的真相

    情境分析──预想几种最可能发生的故事

    第8章 说未来的故事：制作环境脚本

    从“结构”来掌握环境因素

    掌握各类风险因素的重要度

    制作环境脚本壳牌公司的情境分析事例

    第9章 结合脚本和替代方案

    用环境脚本评价各替代方案

    制作脚本行动矩阵

    评价企业的投资，用净现值来分析

    第10章 解决策略的选择顺序

    剔除超出容许范围的解决策略

    思考环境脚本各状况的发生几率

    考虑风险和报酬，再选择行动

    Part 3 麦肯锡的强项：分析

    第11章 分析要合乎逻辑，其实很简单

    分析与解决的基础：逻辑思考

    逻辑不凭感觉，而是有具体主张和论述

    以对方的立场检视自己的逻辑

    第12章 “分析”的本质

    以MECE的概念分析

    活用现成的架构，进行分析

    第13章 如何分析策略、产业、组织、营销

    思考事业战略的“3C”

    适用于行业分析的“五力”

    思考组织策略的“7S”

    拟定营销策略的“4P”

    将促销策略用MECE分解

    第14章 如何分析价值链、消费行为、公关危机

    显示获利模式的“商业系统”

    分析消费决策流程的“AIDMA”模型

    保全品牌名声的“道歉启事”架构

    第15章 矩阵分析：从个人职业发展到公司成长

    分析事业组合的“PPM矩阵”

    用“产品·市场矩阵”思考成长策略

    检讨企业并购的“企业价值创造矩阵”

    协助职业生涯规划的“职业生涯矩阵”

    第16章 解决问题的心理素质

    3种想法，会害你无法“平常心”

    “死脑筋思考”的问题点

    用“期望思考”找回正面心态

    后记：解决问题的能力，决定你的待遇前言：让分析问题与解决问题成为你的强项

    这是一本专为商务人士设计，以提升分析问题与解决问题能力的指南。

    无论你是一般职员或是高层管理人员，无论你在组织中担任什么职务，分析与解决问题的技术已是置

    身商场不可或缺的核心技术之一。本书在逻辑思考的基础之上，建构出一套体系，从理论和实务两方面来

    说明解决问题的技巧，以及在背后支撑它的分析技术。

    本书的举例范围广泛，从日常生活中的大小事到企业策略都包含在内。我希望从“认识解决问题的本

    质”这个观点起步，然后扩大应用范围。撰写本书的目的，是希望初学者看了简明易懂，高手看了很有收

    获。

    本书提出的解决问题手法，分为五个步骤。

    ①发现问题，并将问题分类。

    ②将问题转化成具体的课题。

    ③找出解决课题的替代方案。

    ④运用适合的标准，评估每项替代方案。

    ⑤选出最佳的解决方案，并采取行动。

    由于所采取的行动将影响未来，而且解决方案的效果很容易受到环境变化的影响，因此特别提出“情境

    分析”这种评估解决方案的手法，以强化第四个步骤。

    图表1 解决问题的基本步骤

    发现问题最为关键

    步骤本身很简单，但解决问题的路途却很遥远。特别是发现问题以及设定课题的过程非常重要，其原

    因在于，如果我们连问题的存在都没发现，等于尚未站在思考解决策略的起跑线上，而且在发现问题的同

    时，我们还要确实掌握问题的类型，才能够确定解决问题时的核心课题领域。设定课题以及限定分析领域的结果，决定了我们所界定的解决策略范围。简单讲就是，能否顺利解决问题，取决于课题设定的优劣。

    在实务上，我们要处理的课题多半是已被决定的具体课题。但有时候，这个课题不一定值得我们拨出

    宝贵时间去解决。还有另一种情况是，我们在没有获得客观事实的状况下，便被要求要主动发现问题。无

    论是面对课题时囫囵吞枣、只顾拼命找出解答，或是在被交付课题之前完全不采取任何行动，采取这两种

    态度的人都称不上是明智的问题解决者。

    在本书的前半段，我根据这五个步骤，解说问题的本质、分类、解决过程，帮助你掌握“问题解决技

    术”的全貌。在后半段，我说明“情境分析”的技术，希望借此提升解决问题的质量。最后，由于分析力对于

    解决问题很重要，因此我介绍能增强分析力的架构。而且，我从“解决问题不仅是一种技巧，同时也是思考

    事物的方法”这个观点，进行归纳，介绍能培育出分析问题与解决问题能力的正确心态。

    本书能够顺利完成，最重要的养分来自我在麦肯锡公司从事管理顾问工作的经验。透过分析发现问

    题，进而解决问题，向来是麦肯锡公司的强项。我有幸能和东京与纽约办公室的同仁共事，这段历练是我

    极为宝贵的财富。

    在信息顾问公司担任危机管理顾问所累积的经验，也帮助我完成本书。当然，在宾州大学华顿商学院

    取得企业管理硕士(MBA)，在阿尔伯特·艾利斯(AlbertEllis)研究机构接受的心理治疗训练，以及在石

    油公司与投资银行从事的业务，都是本书的重要参考依据。此外，我在经营事务所和指导众多企业研修上

    的实际经验，也是撰写本书的材料。

    虽然篇幅有限，但是我希望能透过本书将这套技巧分享给读者。读完本书后，一定能够大幅提升分析

    问题与解决问题的能力。

    最后，我要向日本经济新闻社的堀江宪一先生和其他职员致谢，他们对于本书的执笔及出版，帮助甚

    多。图表2 解决问题的示意图Part 1 从发现问题到想出解决策略第1章 如何掌握问题

    问题的本质就是“有了落差”

    问题分成三种类型

    哪个问题先解决？决定优先级问题的本质就是“有了落差”

    1.所谓“问题”，就是“必须被解决的课题”

    尽管事情的重要性与紧急性有所不同，但是我们身边随时都存在着无数的问题。例如：

    “如何开发出畅销商品？”

    “明天的会议要请谁主持？”

    “如何抢回失去的市场？”

    “怎样才能减少流通成本？”

    “如何让经营团队批准投资提案？”

    然而，所谓“问题”到底是什么？它可以是莎士比亚名剧《哈姆雷特》中出现的艰难疑问：“是生？是

    死？这就是问题所在(To be or not to be，that is the question.)”也可以是日常生活中的小事：“今天午餐吃什

    么？”

    在无数的“问题”当中，有一个共通点，那就是我们必须决定如何拟定解决策略并付诸实施。换句话

    说，所谓“问题”都包含了一个要点：存在单一或多种课题(Question)，必须拟定解决策略并付诸实施去解

    决。

    以哈姆雷特为例，他“必须拟定解决策略并付诸实施去解决课题”，就是“是生还是死？”这个二选一的提

    问。因此，他的解决策略要在决定了是生还是死之后，才能够实施。至于“午餐吃什么”的问题，解决策略

    是先衡量自己的钱包，并从菜单中选择自己喜欢的食物。在这种情况下，问题将在做决定的阶段之前，就

    被去除或是解决。

    尽管这两种问题的分量不同，但都是必须拟定解决策略并付诸实施去解决的课题。大家可以想想，你

    在生活中碰到的问题是否不断地要求你，必须找出解决策略并付诸实施？

    2.“解决”的意思是：做了决定便难以撤回

    通常，我们实施一项解决策略时，常会伴随着无法轻易撤回的必然结果。哈姆雷特一旦死了，就难以

    复生。午餐的问题也一样，吃了牛肉盖饭后，才后悔应该点拉面，为时已晚。(不过，与哈姆雷特的例子

    不同的是，只要你还活着，可以选择晚上再吃拉面。)

    再者，假如某家公司为了扩大营业额，增设生产线，然而在其他公司的产量也增加之后，该公司的营

    业额便不会实现预期的增加。如此一来，该公司虽然增加了生产线，却面临不得不降低运转率的窘境。增

    设生产线的花费不是一笔小数目，大额投资意味着套牢了大笔现金。即使生产过多而卖不完，也很难撤掉

    生产线。我想大家都很清楚，持有闲置资产对企业是多么大的负担。正因为做出决定就难以撤回，所以必

    须寻求正确的解决策略。3.问题的本质是期望与现状的落差

    现在我们知道，问题是必须拟定解决策略并付诸实际行动去解决的课题，然而“问题的本质”到底是什

    么？

    图表1-1 问题的本质

    哈姆雷特的课题是“是生还是死？”，也就是被迫从这种相互排斥的选项中做出决定。因此，我觉得关

    于问题的本质到底是什么的答案，就在他的台词中：

    是存在还是消亡，问题的所在；

    要不要衷心去接受猖狂的命运，横施矢石，更显得心情高贵呢。

    还是面向汹涌的困扰去搏斗，用对抗把它们了结？ (1)

    由此看来，哈姆雷特期望的生存之道，是能够“更显得心情高贵”。于是，他的现状与期待之间有了落

    差。而消除这段落差的解决方案，就是“是生还是死？”这个课题(提问)。

    4.午餐问题的本质也在于“落差”

    回到刚才的午餐问题，主角在白天时觉得肚子饿，为了解决空腹这个现状，希望让肚子恢复适度的饱

    足感。在这种情况下，“适度饱足状态”的期待与“空腹状态”的现状之间出现落差。然而，更可以解释为，主

    角希望达到一举两得的理想目标，也就是既然要吃，还不如从菜单中选出一个满足度最高的选项。因此，所谓的“问题”，就本质而言，是指期待的状况与现状之间的落差。举例来说，某家公司在业务

    上出现一个问题：A产品的形象越来越差。这表示公司忧心，对A产品所期待的形象与现状之间产生落差。

    再举个例子，以度假饭店来说，当空房率居高不下被视为一个问题时，这意味着饭店所期待的空房率与现

    状之间有落差。

    在此，我请问各位，你们的问题是与期待状况产生了什么样的落差？

    5.问题具有两面性

    顺着这个方向思考下去会逐渐发现，原来问题具有Problem和Question两面性。所谓“问题”，除了现状

    与期待之间的落差：Problem之外，还有另一个方面，就是Problem所延伸出来的课题：Question。因此，解

    决问题的作业流程应该是：先发现与期待产生落差的Problem，然后选定作为具体课题的Question，并找出

    作为解答的Answer。

    因此，在本书中，我用“问题”来表示期待的状况与现状之间的落差，用“课题”来表示追求答案的提

    问。 附带说明，“课题”翻译成英文时，一般比较常用Issue而非Question。

    6.问题分成三类，课题各有不同

    我先说结论。问题(即期待的状况与现状之间的落差)可分为三种类型：“恢复原状型”“防范潜在

    型”“追求理想型”。 这些都只是原型，当我们实际处理问题时，大多数的情况都混合了这三种类型。

    另外，在课题(即必须解答的提问)领域中，包含“掌握现状”“分析原因”“预防策略”“发生时的应对策

    略”“防止复发策略”“选定理想”，等等。如果你问我哪一种课题领域最重要，我会说因问题的类型而异。另

    外，在这些课题领域里，时时都要设定更具体的课题。问题分成三种类型

    1.从目的区分：恢复原状型和追求理想型

    一般而言，问题可以区分为两种类型：以恢复原状为目标，以及以提升现状达成理想为目标。这种分

    类方法是用目的来区分问题类型。“恢复原状型”是指恢复成原本的状态，遇到这种类型的问题时，要将原

    本的状况视为期待的状况。 恢复原状型问题的思考方式是，现状与过去的状况之间出现落差，要从落差中

    找出问题。例如：

    “市场占有率与去年同期相比少了5%。”

    “手表电池没电，因此不动了。”

    “营销费用在最近几个月逐渐攀升。”

    “因忧郁症而长期停职的员工人数，比去年多出一倍。”

    “自行车的轮胎破了。”

    如果这些状况被视为问题，那么说出状况的人便是发现了恢复原状型的问题。其原因在于，我们可以

    推测，他们将恶化之前的状况假定为期待的状况。因此，解决这种问题时，必须将现状恢复成以前的水

    平。简单地说，就是恢复原状。图表1-2 问题的类型

    以上述的例子来说，手表没电了，就去钟表行换电池。想修好自行车的破胎，只要去自行车行拜托老

    板修理即可。但是，其他的问题就没那么简单。如果以为恢复原状是比较容易解决的问题，很可能会吃到

    苦头，因为形成问题的原因很复杂，其中包含了自己无法掌控的复杂因素，例如环境的结构性变化等。

    2.追求理想型的目标在于提升现状

    追求理想型问题之所以发生，是因为现在的状况未满足期待。因此，追求理想型问题的思考方式是，虽然目前没有重大损害，但由于现状未满足期待的状况，于是把它视为问题。 例如：

    “明年的目标是，希望营业额可以成长7%。”

    “我想住更高楼层的房子。”“我希望能挤进大学生最想进入的世界500强企业工作。”

    “在处理事务工作上，我希望能再减少3个小时。”

    “我希望能在近期内购买新型的车子。”

    以上的例子都是目前没有立即的损害，但是这些想法都认为现状不如理想，并将其视为问题。这些例

    子将理想与现状的落差视为问题，属于追求理想型问题。

    这个类型的困难之处在于，你的理想状况设定在哪个位置。设定得太高，有些人可能还没开始努力就

    放弃了。反过来说，设定得太低，则无法激发出挑战的激情。

    3.用显在或潜在的观念来区分问题

    除了用目的来区分恢复原状型和追求理想型这两种问题，还可以将“显在或潜在”这种时间上的观点，当做问题分类时的切入点。所谓“显在型问题”，是指眼可见其形、或大或小、已发生不良状态的问题。

    如果我们现今观察到的问题，例如“营业额减少”“成本攀升”“离职率上升”等，出乎原先的预料之外，那么这

    些已发生不良状态的问题都称做显在型问题。

    另外，所谓潜在型问题，是指现阶段并未发生损害，但未来可能显在化的问题。 举例来说，从历史

    的角度来看，日本的银行业在战后很长一段时间里，将相关规定和业务领域界定得很明确。都市银行、长

    期信用银行、信托银行、地方银行，以及其他与地方关系密切的中小金融机构等，全都严格规定，在各自

    的领域中经营

    (2)。对于置身业务的企业而言，回顾历史可以发现，金融自由化所造成的区域屏障消除，以

    及全球化所引发的激烈竞争，都是过去的潜在型问题在现今显在化了。

    潜在型问题未必都会像上述的例子一样，影响整个业务。举例来说，某家公司打算在室外举办创业纪

    念派对，当天可能会发生诸多潜在型问题，例如“主宾突然无法出席”“下雨”“出席者过多(或过少)”，等

    等。

    4.结合目的和时间，将问题类型化

    根据上述分析，我们可以根据问题的目的和发生时间，将问题区分成三种类型：恢复原状型、防范潜

    在型、追求理想型。

    ①恢复原状型问题： 在大多数的情况里，不良状态已全部显在化，因此恢复原状型问题也等于显在型

    问题。

    ②防范潜在型问题： 因为是目前并无大碍、但将来会发生不良状态的问题，所以若以目的做区分，可

    视为恢复(维持)原状型问题。

    ③追求理想型问题： 其目标在于提升现状以达到理想状况，因此从“现状并无大碍”的观点来看，它与

    以时间轴做区分的防范潜在型问题相同。不过，它与防范潜在型问题不同的是，即使置之不理，将来也未

    必会发生重大不良状态。5.厘清问题类型，便能设定课题方向

    如同上述，根据目的和时间的类型所构成的组合，问题大致上可区分成三种类型。当然，随着问题的

    范围大小不同，同一个问题也可能包含多种类型。 比方说，你当初以为某个问题只是单纯的恢复原状型，最后却变成追求理想型。

    举例来说，平常用于通勤的自用小客车时常引擎熄火。熄火本身属于恢复原状型问题。另外，即使解

    决了熄火的问题，车子本身会越来越老旧，往后还可能发生其他的故障，因此未来有可能发生防范潜在型

    问题。考虑到这一点，问题的发展或许会演变成是否干脆换一辆新的高档车？如此一来，追求理想型问题

    也跟着出现了。

    图表1-3 问题的特征

    为什么确定眼前面临的问题类型很重要？因为问题类型可以为课题设定找到方向。关于这一点，我将

    在后面的章节深入说明。现在，先介绍这三种类型。哪个问题先解决？决定优先级

    1.根据紧急性和重要性决定优先级

    如果我们锁定的问题很多，该从哪一个问题开始着手呢？其实，“总之哪一个都行，先做比较重要”的

    想法效率最差。我们首先要决定优先级，然后开始解决问题。

    一般而言，在分辨事情的优先级时，比较有效的方法是从“紧急性”和“重要性”这两个标准下手。若从结

    论来说，就是优先处理高重要性且高紧急性的问题。相反地，影响小且不紧急的问题可以最后处理。不

    过，在有待解决的问题当中，要是有能轻易解决的问题，最好尽快处理。

    其实，这个手法也可以应用于日常生活中。举例来说，做菜时，假如锅中的油突然起火，我们会立刻

    将火扑灭，因为若搁置不管，就会酿成火灾。所以，以锅中着火的油来说，为了继续做菜，它属于恢复原

    状型问题；另外，若搁置不管会酿成火灾，于是它也属于防范潜在型问题。

    同样地，我们假日在家自己动手做木工时，如果手指不小心被电锯切断，应该会立刻跑去医院(这时

    候，别忘了先冰镇断掉的手指，一起拿去医院)。这些问题一定是优先于“替不动的手表更换电池”的。

    图表1-4 优先顺序矩阵图

    2.不紧急但重要性高的问题，最容易忽略

    如果遇到上述的紧急状况，只要不是陷入恐慌，大概没有人会弄错问题的优先级。另外，这时候，我

    们可以直觉地判断，眼前最优先处理的课题并非分析原因，而是紧急处理。但是，我们所碰到的问题通常不容易判断出性质。因此，要从紧急性和重要性来判断问题的优先级。

    以“选择结婚对象”这个问题为例。就重要性来说，这个问题绝对可以排进人生大事的前几名，但一般

    而言，它并非需要立刻做决定的高紧急性问题。在这种情况下，你或许会优先处理另一个问题：修理坏掉

    的厕所门。可是，如果不注意，很可能就一直延后处理“选择结婚对象”的问题。

    这就是高重要性、低紧急性问题的最大特征：存在着一拖再拖的危险。由于这种问题不需要立刻做决

    定或是采取行动，因此你虽然一直将它放在心上，但总是被一些低重要性且高紧急性的问题缠身，结果就

    忽略了处理高重要性且低紧急性的问题。

    以个人的层面来说，这种问题包括了前面提到的选择结婚对象，或是留学、考执照等，而全家出游或

    许也是其中之一。以企业来说，在既有的事业蒸蒸日上之际，容易忽略了开发新事业、拓展新市场、研发

    新商品。然而，当发觉这些事情的重要性时，很可能为时已晚，因此一定要留心。

    3.防范潜在型问题，预防和应对并重

    评价问题的重要性时，最要紧的是不但要辨别出目前的不良影响，还要看出今后会扩大的可能性。已

    经显在化的不良影响程度越大，则越紧急。假如目前的不良影响很小，而且没有恶化的趋势，就可以延后

    处理。

    此外，我将在后面的内容中详述，对于防范潜在型问题，有两种策略非常重要：一种是避免将来产生

    不良影响的“预防策略”，另一种是使显在化的冲击降到最低的“发生时的应对策略”。而且，在采取这些策略

    之前，必须弄清楚还有多少缓冲时间。

    举例来说，很少人会在十几岁时担心老后的事，但相对地，超过55岁还没想好养老的对策，麻烦就大

    了，最好立刻着手。另外，即使计算机现在没有任何问题，也最好尽快将计算机中的数据备份。同样地，在地震发生之前，平时就应该在能力范围内做好预防措施。

    如果对于防范潜在型问题的预防策略与发生时的应对策略，没有一定程度的了解，就无法从紧急性和

    重要性的角度，来决定问题的优先级。因此，最好在初期阶段，便在可理解的范围内判断防范潜在型问题

    的优先程度。

    ————————————————————

    (1) 引自孙大雨译：《哈姆雷特》，联经出版社1999年版。

    (2) 编按：金融机构是指从事金融服务的企业或单位，例如银行、证券公司、信托投资公司、农村信用社等。第2章 如何解决恢复原状型问题

    恢复原状型问题有两大课题

    还可以用差异分析找原因

    真的是这原因吗？如何确定因果关系恢复原状型问题有两大课题

    1.知道问题类型，才能够锁定重点课题

    前文中，我们以“期待的状况与现状之间的落差”这个观点为基础，用目的和发生时间这两条轴线，将

    每天面临的问题区分为恢复原状型、防范潜在型及追求理想型。了解自己所面临的问题属于哪一种类型非

    常重要，因为根据问题的类型，我们可以大致决定解决问题的课题领域。 接下来，我将说明如何根据问

    题的类型，设定重点课题以解决问题。

    2.恢复原状型的课题：分析原因、采取应对策略

    首先介绍恢复原状型问题。对一个问题解决者而言，在工作和日常生活当中，应该最常碰到恢复原状

    型问题。解决恢复原状型问题时，基本课题是“分析原因”，也就是分析为何现状与原状会产生落差。找出

    真正的原因之后，在恢复原状的同时，还要为维持原状采取适合的解决策略，也就是应对策略。根据问题

    的不同，应对策略又细分为紧急处理、根本解决、防止复发等课题领域。

    图表2-1 恢复原状型问题的课题领域

    3.只看到表面问题，只做紧急处理

    如果不分析问题的根本原因，就会变成只对问题的表象进行处理。举例来说，发烧吃感冒药，但说不

    定是罹患肺炎；公司的营业额减少，因此打出华丽的宣传广告，但如果市场已经饱和，很难产生效果；投诉增加，因此增加客服人员，但如果产品本身有问题，便只是治标不治本。在大多数的情况下，真正的解

    决策略并不只是处理表面问题。

    4.正确分析原因，才能根本解决和防止复发

    解决恢复原状型问题时，最重要的课题是分析原因，因为唯有确定不良状态的原因，才能替问题量身

    定做，拟定根本解决和防止复发策略。

    举例来说，某个人经常为头痛所困扰。以紧急处理来说，应该立刻服用药物以解决疼痛。然而，之后

    最好还是去做相关检查，分析头痛的原因。如此一来，才能对症下药。假如头痛的原因是眼镜的度数不

    合，可以去配一副新眼镜。假如原因是脑肿瘤，或许需要接受手术。根据分析出的原因进行根本解决之

    后，就要考虑防止复发策略，例如改善生活习惯等。

    同样地，假如某条生产线制造的产品出现瑕疵，以紧急处理来说，应该立刻停止这条生产线的运作。

    同时，为了维持生产量，可以提高其他生产线的运转率，或是外包生产。接着，深入分析产生瑕疵的原

    因，进行根本解决以排除原因，然后重开生产线。之后，还要思考防止复发策略。

    在大多数的情况下，如果找不出发生不良状态的原因，那么任何应对策略其实都只是一种紧急处

    理。总之，没有正确分析出原因，问题就不能根本解决。

    5.分析原因：基于事实、掌握状况

    就分析原因的课题而言，第一个要求是，问题解决者必须缜密且冷静地掌握问题状况，因为只要确切

    掌握问题的现状，就有很高的几率查出原因。

    其实，我们可以把掌握现状和分析原因这两个课题领域，视为一个连续的作业。换句话说，可以把掌

    握现状当成一种独立的课题领域，但如果从更大的框架来看，掌握现状其实也属于分析原因的一部分。

    掌握现状与分析原因息息相关，其基础建立在对事实的掌握程度上，也就是“事实调查”(fact finding)

    这个掌握现状的过程，包含了问题发生在何时、何地以及问题为何，等等。关于事实调查的技巧，后面将

    做更深入的说明。

    6.麦肯锡顾问的强项在于分析事实

    事实上，在麦肯锡公司里，即使三十岁前后、资历尚浅的顾问，也能对大企业提出有价值的建议，其

    原因就在于，他们的建议完全是以事实分析为基础。

    企业的员工每天在第一线从事自己的业务，大多数的人都是凭借有限的经验和直觉在工作。此外，一

    般较为年长的经营顾问，则容易直接套用自己的经验和体验，来提出建议。而那些建议多半流于表面，比

    如“报告、联络、商量”“切实整理整顿”“降低成本”，等等。

    相较之下，麦肯锡公司的顾问必须彻底进行事实调查。当然，如何将搜集到的事实简明易懂地传达给

    客户，需要高明的技巧。但是，在陈述事实上，年龄和经验并非决定性的要素。7.在解决问题能力中，分析力最重要

    其实，从掌握现状和分析原因中获得的成果，绝大部分来自以事实为基础的分析力。 而且，不只是

    掌握现状、分析原因，在解决恢复原状型问题的过程中，包括紧急处理、根本解决、防止复发策略等，分

    析力都是最重要的。分析力不足，就无法明确掌握事物的状况，解决问题的能力自然低落。所以，我再三

    强调分析力是解决问题中最重要的要素。当然，分析力的基础就在于逻辑思考 。

    在本章中，我将顺着解决恢复原状型问题的脉络，按部就班解说。但事实上，不限于恢复原状型，分

    析力是解决所有类型的问题时必备的一项技术。下一章会谈到防范潜在型问题，其课题领域包括了假设不

    良状态、拟定预防策略、不良状态发生时的应对策略等，而且每个课题领域也都要求问题解决者必须具备

    分析力。同样地，在解决追求理想型问题的过程中，例如盘点公司强项(即资产盘点)、选定理想、行动

    计划等，也都必须借由分析力才能够达成。

    那么，解决问题时必备的分析力到底是什么样的能力？接下来，我以解决恢复原状型问题时的“分析原

    因”课题为例，进行解说。

    8.“分析”是什么？

    关于分析，我在前言稍有提及。如同字面所述，“分析”是指针对对象的状态和现象，追根究底地进行

    归类。 换句话说，分析就是将混沌的现实区分成有意义的群组后，阐明其相互关系的一种脑力作业。如果

    你在问题的掌握上糊里糊涂，就无法找到问题的本质和真正的原因。

    总而言之，“分析”这项作业的本质在于，除了要筛选出问题的构成要素，还必须从细部了解要素之间

    的关系。这是一种从结构的角度来理解状况的作业。

    而且，所归纳出的要素最好符合MECE原则

    (1)

    ，也就是说，必须符合“不重复、不遗漏”的原则。

    除了MECE之外，本书的后半部还将介绍其他有用的分析工具。

    接下来，我以具体事例来说明分析原因的流程。

    D公司的业务是销售健康食品，由推销员负责贩卖并抽取佣金。S(36岁，男性)是D公司管理部门的

    人员。他发现，最近几个月，推销员的生产力有下降的趋势。

    面对这个状况，S认为问题点在于推销员的生产力下降。由此看来，问题的类型是恢复原状型。

    由于“推销员的生产力下降”与预期的状况产生落差，因此确实发生了问题。既然是恢复原状型问题，重点课题在于掌握状况，以这个基础去分析原因，然后思考下一个课题的应对方式。

    在分析原因之前，最重要的是具体且正确地掌握问题的状况。首先，S必须细致分解“生产力”这个模糊

    且抽象的概念。9.用数据和事实分解一件事的结构，便能掌握状况和原因

    所谓“生产力”，由哪些因素组成？就D公司而言，生产力是推销人员的总销售额除以推销员的人数。

    而所谓“生产力下降”，具体地说，就是平均每位推销人员的销售额下降。这样的表现方式比“生产力下降”的

    说法更清楚。

    接着，进一步地详细分析，将每位推销员拥有的总顾客数乘以平均每位顾客购买的金额，就可以计算

    出哪些推销员态度积极(高于平均者就是积极推销员)，哪些推销员几乎没有行动(消极推销员)。

    分析至此，我们已经快要找到“生产力下降”的具体原因。可能的原因如下。

    ①积极推销员减少

    ②平均每位推销员的顾客数减少

    ③平均每位顾客的购买金额减少

    接下来，只要将统计资料套用进去即可。假设“平均每位顾客的购买金额减少”是主要原因，那么先

    前“推销员的生产力下降”的说法，就可以用更详细具体的方式来表达：平均每位推销员的销售额下降，原

    因在于平均每位顾客的购买金额减少。

    图表2-2 生产力下降的分解图

    10.出现的结果是现象还是原因？千万别弄错

    假如我们确定原因是平均每位顾客的购买金额减少，那么“增加平均每位顾客的购买金额”是好的对策吗？

    就方向性来说没有错。但是，“平均每位顾客的购买金额下降”属于现象，就“拟定具体应对策略”的观点

    来看，还得分析出更深层的原因。换句话说，必须深究为什么平均每位顾客的购买金额会减少，接着才思

    考具体的应对策略。

    举例来说，如果是商品的形象太老旧导致顾客的购买金额减少，那么应对策略可能是提升商品形象，给顾客耳目一新的感觉。这时候，必须构想出一个能提升商品形象的替代方案。不过，这里有一个难题：

    分析原因需要深入到什么程度？

    丰田汽车公司有一个口号：“当发现产品有瑕疵时，至少要问自己五次‘为什么’。”或许，五次是一个值

    得参考的标准。

    11.有些问题不需分析原因

    在恢复原状型问题当中，有一种类型的问题不必理会原因，只要将损坏的部分修理好即可，那就是“修

    缮型问题”。对于这个类型的问题而言，“分析原因”这个课题并不重要，不过它仍然属于恢复原状型问题。

    例如，自行车爆胎就属于修缮型问题。

    换句话说，不管轮胎爆胎是因为碰到钉子或是玻璃碎片，不管是在哪里或是以何种方式爆胎，分析原

    因并不重要，通常是把轮胎修好就没事了。因此，遇到修缮型问题时，重点课题应该是放在问题发生时的

    处置，而非分析原因。同样地，当有人手臂骨折时，先不管原因为何，应该立即找一块木头固定做紧急处

    理，然后去医院上石膏做根本解决。

    12.不良状态频繁发生，要分析原因

    不过，即便修缮型问题，分析原因仍有可能成为重要的课题。一般而言，修缮型问题多半像刚才自行

    车爆胎的例子一样，只要修理并恢复原状即可。然而，假如自行车频频爆胎，我们必须分析原因，知道自

    行车是在何时、何地爆胎。如果知道原因是每次去超市购物的途中都会经过施工现场，那么下次只要绕路

    就可以解决问题。骨折的问题也是一样。假如某人频繁地在某个特定场所发生骨折，就要深究发生骨折的

    原因，拟定策略以防止下次发生同样的伤害。

    这时候的策略是“防止复发策略”，然而应该将个别的不良状态视为问题，还是将频率视为问题？不管

    是哪一个，最重要的是要先确定问题的类型，再思考核心课题。

    13.6W3H的基础架构，帮助你分析原因

    接下来，我要介绍一个比大家熟知的5W1H更为庞大的架构：6W3H(What、Where、Which、When、Who、Why、How、How much、How many)。

    这个架构可用来提升分析原因时的调查技巧。虽然根据状况的不同，有些项目或许不适用于分析对

    象，甚至多少会发生重复的情形，但可确定的是，这个架构将有助于掌握状况。透过第28页中一连串的问

    题，就能够有效率地查出原因。图表2-3 6W3H分析还可以用差异分析找原因

    1.差异分析有助于分析原因

    另一项有助于分析原因的分析手法，叫做“差异分析”(variance analysis)，正如其名，它可以凸显

    出“差异性”(这里的variance并非指统计学中的“变异数”，而是单纯指“差异”)。 这种手法是将发生问题

    的对象与其他没发生问题的对象，做一番比较，并找出彼此之间的差异。

    举例来说，在许多个相同的装置当中，有的发生故障，有的顺利运转，比较两者就可以找出其中的差

    异。当然，这也可以运用于公司或组织。例如，我们可以将发生问题的公司或组织，与经营得当的竞争对

    手或是其他部门做一番比较。另外，本书一开始提到的“分析理想与问题之间的落差”这个观点，其实就是

    一种差异分析。

    2.标杆学习也是差异分析

    这里讨论的差异分析，与大家耳熟能详的“标杆学习”(benchmarking)有共通之处。所谓“标杆学习”，是指从同业中选出几家被称为“实务典范”(best practice)的企业，与自家公司做比较，筛选出自身必须

    改善之处。

    标杆学习的运用范围很广，有些专门比较财务上的数值，有些则比较制造和销售的过程。更进一步

    说，一般而言，标杆学习最常使用于以下的时机：公司虽然本身并未发生任何重大问题，但是想要提高经

    营效率。从这个观点来看，标杆学习可以说是防范潜在型问题或追求理想型问题的差异分析。

    3.比较同一对象的变化

    差异分析不仅可以用于比较发生问题的对象与运作顺利的对象，还能够用来比较同一对象在发生问

    题之前与之后的差异。 后者是比较同一对象在发生不良状态前后的差异，因此可以说是一种具有时间序列

    的差异分析。

    既然某事物在某个时间点发生了不良状态，就必须分析在那个时间点之前，有什么变化因素？例如：

    “前一阵子，计算机便常常死机。仔细回想，这是自从装入某个软件之后才开始发生的。”

    “自从更换不同牌子的机油之后，车子的引擎开始怪怪的。”

    “自从实行成果主义之后，这阵子公司员工的士气变得很低落。”

    这些例子都是从“分析原因”的观点，对同一对象做时间序列的比较，也就是使用了探究“变化”的分析手

    法。当然，这种探究变化的分析不但适用于分析原因，同时也是发现问题的基本手法。

    4.当变量是好几个，分析原因就不容易

    前面提到的例子都只有一种变化因素，而其他部分都没有任何改变，在这种情况下，通常很快就可以找出原因。但若是以下的例子：“我装入某个软件时，还加入某个有通知功能的拍卖网站，成为会员”，或

    是“我更换不同牌子的机油，还换了火花塞”，那么情况就很难分析了，因为有多数的变化被视为发生问题

    的可能原因。

    从现实情况来说，我们平常最容易遇到这类问题。这时候，你必须确认到底哪个选项才是真正的原

    因。判断的标准是，用哪个选项来解释不良状态的发生最具说服力。 你可以使用前文提到的6W3H，先搜

    集与不良状态相关的详细信息，然后将每个选项套用在具体的不良状态上，确认出一个最具说服力的选

    项。真的是这个原因吗？如何确定因果关系

    1.因果关系要成立，必须具备三要件

    所谓“因果关系”，是指原因与结果之间的关系。 但是，这种关系到底是如何成立的？事实上，因果关

    系要成立，必须具备三项条件。

    ①视为原因的因素(X)与结果(Y)之间有关联性。

    ②视为原因的因素(X)发生在结果(Y)之前。

    ③没有其他干扰因素。

    所谓“相关性”，是指某因素与某因素同时发生的几率非常高。例如，“狗面向西，尾巴在东”

    (2)

    “感冒会

    发烧”“爬山爬越高，气压越低”这些现象中，都存在关联性。

    在没有关联性的事物之间，因果关系无法成立。我们经常听到“只要他在，一定会下雨，因此他是雨

    神。”然而，这样的关系过于牵强附会，所以因果关系不成立。

    另外，如果视为原因的因素(X)发生在结果(Y)之后，那么因果关系不成立。举例来说，车子停止

    之后才踩刹车，就不能说车子停止是因为踩刹车的缘故。考试合格之后才用功念书，就不能说考试合格是

    用功念书的结果。其原因在于，视为原因的因素发生在结果之后，所以因果关系不成立。

    还有，视为原因的因素(X)与结果(Y)之间，不能有干扰因素(Z)。如果有个干扰因素(Z)让视

    为原因的因素(X)与结果(Y)同时发生，就必须多加留意，因为即使X与Y之间并没有直接的因果关

    系，Z也会让人误认为X与Y之间有关联性。

    举例来说，某家公司认为迟到的频率(X)与生产力下降(Y)有关。而且，从时间序列来看，X也确

    实发生在Y之前。可是，如果贸然认定X与Y具有因果关系，也就是说，“因为迟到，所以生产力降低”，是

    非常危险的。说不定，因为熬夜(Z)睡过头，所以迟到(X)。或许，真正的原因是熬夜(Z)导致睡眠

    不足，所以生产力降低(Y)。这时候，即使勉强员工不要迟到(X)，但只要他们持续熬夜，导致睡眠不

    足(X)，那么工作时依然精神不济，生产力(Y)当然不可能提升。图表2-4 因果关系

    图表2-5 干扰因素的例子

    2.真的有因果连锁？抑或有其他干扰因素？

    举例来说，我们经常说“戒烟会变胖”。但是，这或许是戒烟者戒烟后，变得食欲旺盛而大吃大喝所造

    成的结果。事实上，如果戒烟后依旧保持一定的食量，或许就不会变胖了。在这种“现象具有因果连锁”的

    情况里，我们容易将没有直接关系的因素误认为有因果关系。

    除了因果连锁之外，当原因是复合式时，也很伤脑筋。其实，要从所有的因素中筛选出真正的原因，本来就是很困难的事。而且，有的现象必须是某个特定因素和其他因素加在一起才会发生。比方说，前面提过的例子：“自从实行成果主义之后，这阵子公司员工的士气变得很低落”，如果过程

    中的唯一变化因素只有“实行成果主义”，那么原因大概就是如此。但是，如果同时还有其他的现象，例如

    公司自从草率地并购其他公司之后，业绩一落千丈，那么员工的士气低落或许是这两种因素造成的结果。

    另外，当多数的因素交错在一起时，通常会因为最后一个因素而引发问题。这时候，我们很容易将最

    后一个因素误认为引发问题的原因，因此必须多加留意。当遇到这种包含多层面因果关系的状况时，如何

    理性思考，分析出真正的原因，就要看问题解决者的能力。

    在本章里，我以分析原因为主轴，解说解决恢复原状型问题的方法，在这个过程中，也一并思考了“分

    析”和“因果关系”。面对恢复原状型问题时，只要弄清楚原因，就能逐渐找到解决策略的方向。此外，我们

    还确认了恢复原状型问题的解决策略，包含紧急处理、根本解决、防止复发，等等。

    由于解决策略在不同的问题类型中拥有共通的要素，因此我会单独针对解决策略进行讨论。特别是对

    于防止复发策略，将在防范潜在型问题的解决策略中深入解说。

    ————————————————————

    (1) 编按：MECE的全称是“Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive”，直译为“相互排他性、集合网罗性”，请参

    见第十二章。

    (2) 日本谚语，比喻极为理所当然。第3章 如何解决防范潜在型问题

    防范潜在型问题的两大课题

    由下而上法

    由上而下法

    危机管理是防范潜在问题，不是紧急处理防范潜在型问题的两大课题

    1.防范潜在型问题，得主动发掘

    以车子轮胎的胎纹磨损为例，虽然目前轮胎没有发生任何问题，但如果搁置不管，不只轮胎容易爆

    胎，还容易打滑，酿成重大事故。因此，“轮胎胎纹磨损”的问题便是防范潜在型问题。

    以下的例子都属于防范潜在型问题。

    “工作用计算机的硬盘里储存了大量的重要数据。”

    “正要外出时，发觉外面快变天了。”

    “本公司和其他同业竞相推出质量和价格同等级的产品。”

    “业务的秩序基于某种特定的规定在运作。”

    与其等事情发生，才慌慌张张地处理，不如事先做好准备，才能做出正确的应对。真正的问题解决

    者，不会被动地处理已经显在化的不良状态，而是更积极地发现防范潜在型问题。

    图表3-1 防范潜在型问题的课题领域

    2.基本课题：“预防”与“应对”并进

    所谓“防范潜在型问题”，是指虽然目前并无大碍，但如果搁置不管，将来会发生严重的不良状态。

    解决防范潜在型问题时，基本课题就是拟定出防患未然的“预防策略”，以及发生不良状态时的“应对策略”。如果要拟定出好的预防策略和应对策略，前提是找出不良状态的原因。其做法类似恢复原状型问题的

    分析原因，但不同的是，防范潜在型问题尚未引起不良状态，因此我们不将引发不良状态的因素称为原

    因，而是称为“诱因”。防范潜在型问题与恢复原状型问题的决定性差异就在于，不良状态是否显在化。因

    此，这两种问题的解决方法并不相同。

    3.防范潜在型问题的两种解决途径

    解决防范潜在型问题有两种途径，分别是：

    由下而上法：从个别的状况和现象，思考可能发生的不良状态。

    由上而下法：先假设最后会发生某种不良状态，再思考可能引发这个状态的个别诱因。

    无论透过哪一种途径，课题是要确定引发重大不良状态的因素，也就是引发不良状态的诱因。在确定

    了潜在性的原因之后，下一个课题是要思考预防策略和发生时的应对策略。由下而上法

    1.由下而上法的四个步骤

    运用由下而上法，首先是借由分析现状，从目前能观察到的一些特定的状况或现象开始着手。由下而

    上法的四个步骤是：

    ①从现状中确定必须注意的特定因素

    ②假设不希望发生的不良状态

    ③拟定预防策略，排除可能的诱因

    ④预先拟妥发生不良状态时的应对策略

    ①从现状中确定必须注意的特定因素

    在前文中，“工作用计算机的硬盘里储存了大量的重要数据”的状况，就是步骤①。而“正要外出时，发

    现外面快变天了”，也是目前能观察到的个别因素。

    此外，其他两个例子：“本公司和其他同业竞相推出质量和价格同等级的产品，因此本公司的产品容易

    受到其他同业动向的影响”“业务的秩序基于某种特定的规定在运作，因此当规定变动时，公司将受到很大

    的影响”，也是一样的。

    图表3-2 由下而上法

    你可以运用之前提到的差异分析法进行分析，有助于在现状中确定必须注意的特定因素。

    ②假设不希望发生的不良状态从现状中确定必须注意的特定因素之后，接着要具体做出归纳。换句话说，你要问自己“所以呢？”“之

    后会如何？”，有逻辑地思考各种可能因素。

    然后，要从这些因素当中，推测将来是否会发生不良状态。如果确定最终会发生不良状态，那么你观

    察到的状况或现象就是潜在性的重大问题。举例来说：

    状况：“办公使用的计算机的硬盘里储存了大量的重要数据。”

    Q： “所以呢？”“之后会如何？”

    A： “硬盘可能损坏。”

    Q： “所以呢？”“之后会如何？”

    A： “如果硬盘损坏，重要数据会不见。”

    状况：“正要外出时，发现外面快变天了。”

    Q： “所以呢？”“之后会如何？”

    A： “可能会下一场雨。”

    Q： “所以呢？”“之后会如何？”

    A： “如果下雨，会全身淋湿!”

    状况：“本公司和其他同业竞相推出质量和价格同等级的产品。”

    Q： “所以呢？”“之后会如何？”

    A： “其他同业可能会提升质量、压低价格。”

    Q： “所以呢？”“之后会如何？”

    A： “本公司会被抢走大半的市场。”

    状况：“业务的秩序基于某种特定的规定在运作。”

    Q： “所以呢？”“之后会如何？”

    A： “规定有可能放宽或废除。”

    Q： “所以呢？”“之后会如何？”

    A： “将有很多新公司进入这个业务。”Q： “所以呢？”“之后会如何？”

    A： “竞争越来越激烈，利润将减少!”

    这些状况的最终结果，都会引发重大的不良状态。所以，这些可能成为诱因的状况，就是问题所在。

    ③拟定预防策略，排除可能的诱因

    确定了诱因之后，下个动作是进入步骤③。在这个步骤中，最重要的是区分可控制诱因与不可控制诱

    因。

    比方说，即使不想被雨淋湿，可是我们无法控制天气。或者，其他公司推出新产品确实会威胁到自家

    公司，可是我们很难阻止别人这么做。对于政府机关所制定的规则，虽然可以派说客去游说，但是无法完

    全掌控。如果花太多心力去排除这些不可控制诱因，反而使你劳神伤财。

    ④预先拟妥发生不良状态时的应对策略

    即使已经排除了可确定的诱因，还是要采取步骤②，因为即使排除了诱因，不良状态还是有可能发

    生。我们可以按照发生几率的高低来决定排除的顺序，从极可能引发不良状态的诱因开始着手，但不太可

    能排除所有的潜在因素。

    事实上，要在事前找出所有的诱因是非常困难的。因此，最聪明的做法是，在不良状态发生之前，先

    拟妥应对策略。而由下而上法的步骤③和步骤④，与由上而下法相同。由上而下法

    1.由上而下法的四个步骤

    由上而下法这个手法，首先是从假设不希望发生的结果，也就是以最终的不良状态开始着手，再查

    明诱因。

    如同前文确认过的，防范潜在型问题的本质其实是恢复原状型问题，只是问题尚未显在化。但严格地

    说，我们的目标不是恢复原状，而是如何维持现状。运用由上而下法来解决防范潜在型问题时，必须注意

    以下的四个课题。而步骤③和步骤④，与由下而上法相同。

    ①假设不希望发生的不良状态

    ②确定引发不良状态的诱因

    ③拟定预防策略，排除可能的诱因

    ④预先拟妥发生不良状态时的应对策略

    现在，以“轮胎磨损”的问题为例，逐一检视每个步骤，看如何用由上而下法来解决防范潜在型问题。

    ①假设不希望发生的不良状态

    一个负责任的驾驶总是注意行车安全，然而影响行车安全的不良状态有很多种，其中包含了车子打

    滑、引发事故。因此，车子打滑就是我们不希望发生的一种不良状态。

    图表3-3 由上而下法

    ②确定引发不良状态的诱因有许多因素会引发车子打滑，例如下雨天，特别是刚下雨时，路面的油脂浮现，容易使车子打滑。另

    外，猛踩刹车容易使轮胎抱死而打滑。还有，方向盘打得太猛也容易打滑。而且，使用过度磨损的轮胎，即使行驶于正常的路况，也可能打滑。

    ③拟定预防策略，排除可能的诱因

    确定了诱因之后，就可以拟定预防策略，排除这些可能的诱因。 比方说，我们虽然无法阻止下雨，但

    是可以选择下雨天不开车或是减速行驶。还可以避免猛踩刹车，或是学习怎么顺畅地打方向盘。

    现在的车子几乎都装设了防抱死制动系统(ABS，Anti-Lock Brake System)，换句话说，厂商已经帮

    我们准备了预防策略。不过，厂商无法预防轮胎磨损。这时候，预防策略是驾驶必须平时就做检查，如果

    发现轮胎过度磨损，就要去换轮胎。像这样排除一些可控制的风险因素，就是预防策略的基础。

    ④预先拟妥发生不良状态时的应对策略

    但是，无论我们想出多么周全的预防策略，还是很难达到百分之百防患于未然的效果。因此，最好预

    先思考万一车子打滑时的应对策略。例如，预先练习打滑时方向盘该如何打、装设安全气囊，以及购买保

    险，等等。

    接下来，以“硬盘”的问题为例，再次确认由上而下法的分析步骤。

    ①假设不希望发生的不良状态

    计算机不仅在工作上，连日常生活中也是不可或缺的。与计算机有关的问题多如牛毛，然而重要资料

    的丢失最让人头痛。长年累积的个人通讯簿、电子邮件、财务报表、账单、客户数据等，在一瞬间化为乌

    有，是谁都不想遇到的问题。

    ②确定引发不良状态的诱因

    失去数据的原因有许多种，例如个人操作上的疏失、上网中毒，或是计算机故障。还有一种原因是硬

    盘损坏，应该很多人都有这样的经验。另外，停电或打雷也会造成数据丢失。

    ③拟定预防策略，排除可能的诱因

    我们很难百分之百排除人为的疏失。但是，如果接受适当的训练，就可以有效地降低发生疏失的几

    率。对于病毒，我们可以安装最新的防病毒软件，让计算机免于感染。另外，使用不易损坏的计算机或硬

    盘，也是一种预防策略。至于停电和打雷，我们可以使用不断电系统(UPS)来解决供电的问题。

    ④预先拟妥发生不良状态时的应对策略

    但要注意的是，预防策略只是降低不良状态发生几率的手段，不保证能够百分之百防患于未然。要防

    止数据消失，首先要将数据备份。只要事先用其他计算机或外接硬盘将数据实时备份，就可以放心多了。

    这个方法可说是不良状态发生前的应对策略。也就是说，数据备份既不是预防硬盘损坏，也不是损坏之后

    的应对策略，而是在不良状态发生前所做的“发生时的应对策略”，是为了避免数据遗失所做的预防策略。

    另外，硬盘损坏之后才尝试恢复数据，是不良状态发生后的应对策略。可是，这个方法比较耗费时间和成本，而且从现实层面来看，通常很难完全恢复。

    2.我的硬盘接二连三发生问题

    事实上，在撰写这本书之际，我办公室里的两台计算机像是约好了一般，硬盘几乎在同一时间报销。

    有一台像时钟一样，不断发出滴答、滴答的声音，另一台则是开机后只听到读取硬盘的声音，之后再也不

    会动了，两台计算机都无法进入操作系统。

    幸好，我事先使用了外接硬盘和笔记本电脑进行数据备份，因此损害不大，但是我仍然吓出一身冷

    汗。之后，办公室的几台主要计算机都装上了两台硬盘，并采用镜像同步(mirroring)的方式来备份，也

    就是输入计算机的数据会同时储存在两台硬盘上。

    虽然很难完全预防硬盘损坏，但是我认为这不失为一个好方法，因为假如其中一台硬盘坏掉，还有一

    台备用。但要注意的是，这仍然无法避免人为操控的疏失，因为一旦你消除其中一台硬盘的数据，另一台

    的数据也会同时消除。请大家多加注意，不要搞丢重要资料。

    3.恢复原状型问题的后续处理：由上而下法

    之前说明解决恢复原状型问题的课题时，曾经简单地提到防止复发策略。就恢复原状型问题而言，最

    重要的是先找出正确的原因，再恢复显在化的不良状态，这时候要用到紧急处理和根本解决。接下来，必须做适当的处理，以防止同样的不良状态再次发生，这就是“防止复发策略”。

    防止复发策略，基本上与防范潜在型问题的由上而下法的分析步骤相同。唯一的不同点在于，因为不

    良状态已经发生，所以不需要进行步骤①“假设不希望发生的不良状态”。接下来，防止复发策略的课题依

    序是：

    步骤②确定引发不良状态的诱因

    步骤③排除可能的诱因

    在上述的内容中，我们分别从由下而上法与由上而下法这两个角度，来分析防范潜在型问题。其实，各位不妨同时使用这两种方法，对于解决防范潜在型问题有很好的效果。危机管理是防范潜在问题，不是紧急处理

    1.危机管理：以由上而下法进行分析

    在拟定经营策略上，危机管理的重要性越来越受到重视。有许多的状况需要危机管理，例如恐怖攻击

    事件、黑客、经营团队做假账、员工的不法行为、投诉应对不周全、瑕疵商品、泄漏个人资料、媒体应对

    不周全、产品混入毒物或异物、诈欺、窃盗、强盗、地震、火灾、爆炸、事故，等等。而且，某些风险扩

    大后，还可能会发展成重大危机，像是经营上的危机。事实上，处理防范潜在型问题的由上而下法，可以

    运用于危机管理。

    防范潜在型问题的解决方法流程，有助于我们了解危机管理。 接下来，我用食品公司的例子，来说明

    危机管理的手法。

    2.产品不可能永远没问题

    在食品业中，不希望发生的不良状态很多，我们将其统称为“风险”。预想得到的风险大致可分成几个

    范畴，首先是天灾的风险，例如发生地震、台风等灾害，其次是发生事故、遭到窃盗等风险。其中，最需

    要担忧的风险，莫过于会引起重大伤害的瑕疵商品，像是吃进肚子里的食品或药品，被混入了异物或有毒

    物质。

    在危机管理上，有两个世界闻名的案例不断被提及。一个案例发生在1982年，美国的大型制药厂商强

    生公司(Johnson＆Johnson)所销售的知名品牌止痛药“泰诺”(Tylenol)，在零售店中被人混入氰酸钾，造

    成芝加哥地区6人死亡。另一个案例则是在1989年，法国的饮料厂商巴黎水(Perrier)公司居然在矿泉水的

    制造过程中，不小心混入了苯。

    3.先设想你的可控制受损程度

    先说明强生公司的案例。当时，公司内部有人提议“只要回收芝加哥周边地区的产品即可”，但是公司

    最后决定花一亿美元，回收美国国内所有的泰诺止痛药。之后，执行官詹姆士·柏克(James Burke)通过卫

    星通讯接受媒体记者访谈，事件发生后一个月内，和他对话的记者超过600人。

    接着，强生公司迅速采取防止复发策略，将药物的形式从原本容易被下毒的胶囊更改成药丸，并将包

    装替换成能辨识有无开封过的设计。一年后，强生再度推出新款的泰诺止痛药。这款止痛药现在依然是该

    公司的主力商品，并且打入了海外市场。

    巴黎水的案例也是一样。该公司在全世界各地回收产品，同时迅速在二十几个国家的媒体上发表道歉

    声明。强生和巴黎水这两家公司因为做出了正确的应对，所以泰诺止痛药和巴黎水矿泉水依然健在。

    在日本，2000年夏天，雪印乳业公司也发生集体食物中毒的事件。但是，该公司在媒体方面处理不

    当，使得企业形象瞬间崩溃，导致雪印乳业这个品牌从市场上消失。一个品牌一旦失去顾客的信赖，要再

    恢复可以说是比登天还难。4.各部门都得进行风险分类

    除了前面所概述的风险范围之外，在大型组织里，根据不同部门来假设不希望发生的不良状态，是非

    常重要的事。我们必须假设企业的“商务系统”(以企业经营流程作为架构，请参见第十四章)中，每个流

    程可能发生的不良状态及其诱因。

    举例来说，当我们思考出现瑕疵商品的风险时，可以先从上游开始着手。在购买原料的阶段出现不良

    状态，使商品可能含有禁止使用的添加物等。这种情况的诱因是审查的过程过于马虎。

    在制造的阶段中，出现瑕疵商品的情况就更多了，可能会有滋生病毒、混入异物等各种不良状态，例

    如焗烤用的酱料混入硅酸干燥剂、桶装方便面中混入发夹、洋芋片混入蜥蜴、葡萄汁混入塑料片、快餐干

    拌面有蚂蚁、面食调料包的保存期限印刷错误等，不胜枚举。而诱因也是五花八门，例如机器清洁不彻

    底，从业人员不够细心，等等。

    如果考虑物流和卖店等下游的阶段，风险可能是运送或陈列时温度过高，使得商品质量降低，或是商

    品包装和内容物有毁损，等等。

    5.危机管理：确立预防策略，同时提升应对能力

    如果假设了不希望发生的风险状况，并且确定了诱因，那么接着要做的是排除可能的诱因，以及预先

    拟妥风险显在化时的应对策略。从“排除诱因”这个观点来看，一般的做法是拟定作业程序守则。从组织的

    观点来看，则是将责任明确化或是让员工参加培训。为了在不良状态发生后实时应对，最好是先拟妥一份

    明确记载应对措施的守则。

    图表3-4 风险管理的全貌

    不过，如果没有事先进行足够的模拟演练，那么费心制作的守则便无用武之地。而且，我们也无法针

    对所有的不良状态，将应对守则做得面面俱到。因此，最重要的课题就是提升当风险显在化时的应对能

    力。关于危机管理，我强力建议大家事先成立一个危机管理团队，这个团队可以立即应付所有紧急状

    况，而且成员的层级必须够高。

    最后一点，我认为要将媒体应对视为危机管理中很重要的元素，并且做好十足的准备。其原因在于，紧急状况所造成的严重伤害通常不只来自问题本身。就像雪印乳业的例子，因为媒体的负面报道，最后才

    演变成难以收拾的局面。我们应该重新认识到，发生紧急状况时的媒体应对是否适当，将成为左右企业存

    续的重要因素。关于这一点，第十四章将介绍“道歉启事”的架构，有助于处理这类问题。

    各位可以依据前述的步骤，用解决防范潜在型问题的由上而下法，有系统地进行危机管理。

    6.风险分析就是找出潜在不良状态的诱因

    我们经常听人说“风险分析”。其实，风险分析就是找出可能会破坏现状的潜在性不良状态的诱因。 要

    解决防范潜在型问题，首要课题是确实做好风险分析。

    恢复原状型与防范潜在型问题之间最基本的差异是，当下是否发生不良状态。因此，要解决防范潜在

    型问题，首先要做的是假设出结果可能的不良状态，换句话说，一开始先假设最不希望发生什么样的结

    果。

    7.根据风险分析制定预防策略与应对策略

    总结上述，解决潜在型问题时的课题是，在分析风险之后，要拟妥预防策略与发生时的应对策略。

    如果将风险分析视为“分析潜在性不良状态的诱因”，那么其基本手法与恢复原状型问题的“分析原因”课

    题相同。因此，回归到一开始提及的，能否解决问题考验着你的分析力。

    我再次说明分析的定义，“分析”是指将混沌的现实区分成有意义的群组后，阐明其相互关系的一种脑

    力作业。 “分析作业”的本质，就是筛选出问题的构成因素，并仔细分析因素之间的关系。第4章 如何解决追求理想型问题

    追求理想型问题的课题：最终目标要明确

    实践理想：如何解决规划性课题

    你能选定一个“明确”的理想吗？追求理想型问题的课题：最终目标要明确

    1.追求理想型问题最重要的课题是定位理想

    在前文中，我把问题归纳为三种类型：恢复原状型、防范潜在型及追求理想型，并解说如何解决恢复

    原状型和防范潜在型的问题。接下来，说明第三种“追求理想型问题”的解决方法。

    就追求理想型问题而言，理想与现状之间的落差是不良状态的本质。前面已确认，要解决追求理想型

    问题，重点课题是将理想的状况定位于何处？订得太高，或许还没尽力就放弃了；订得太低，无法激发出

    挑战精神。就中长期来看，把理想设定高一点并非坏事。然而，一旦下定决心要追求理想，就短期来看，最好设定一些具体且可能达成的阶段性理想(目标)。

    因此，我首先介绍理想已决定时的状况，然后讨论理想尚未决定时的状况。

    2.“是否真的决定追求理想？”抑或“现在这样就可以了”

    解决追求理想型问题的第一步，在于弄清楚自己是否真的要追求理想。相较之下，不良状态已经显在

    化的恢复原状型问题，是追求恢复原状；而可预测不良状态的潜在型问题，则是追求预防未来的不良状

    态，这两者都是一种先验性的假设。当然，你可以选择搁置问题不管，但正因为你认为这样的举动绝非明

    智之举，所以才会不断思考如何解决问题。

    相对地，在追求理想型问题中，无论是现状或未来，都没有极大的不良状态，即使搁置不管，也不会

    有太大的困扰。因此，追求理想型问题的出发点必须基于一种价值观，那就是追求理想是较佳的选择。

    可是，在过程中，如果追求理想的成本耗费过大，有可能中途被迫中止。当然，不一定要完全放弃，也可能借由调整理想的标准来减少成本。例如，原本希望成为医师，后来改为药剂师。当不上律师，也可

    以改为律师助理。

    3.规划性的思考，而非战略性思考

    理想与现状之间的落差，往往因为当事者的价值观、立场、时间点而异。举例来说，当我们思考个人

    的理想(目标)时，可能有以下的状况。图表4-1 追求理想型问题的课题领域

    “我想当律师，帮助弱小。”

    “我希望体重至少减10公斤。”

    “我想成为会计师，生活较稳定。”

    “我想成为高尔夫球选手。”

    “为了有更好的发展，我希望取得MBA学位。”

    “身为一家之主，我希望拥有一栋房子。”

    如果你明确地想要从事某种职业，或是取得某种证照，那么在设定课题时，你可以提出规划性

    (operational)的设问，像是“我该怎么做，才能建构出理想的职业规划”。而解决策略的内容，便是拟定并

    执行切合实际的行动计划。

    相对地，如果不清楚想要从事什么样的职业，或者是取得哪种证照，就必须先决定目标。这时候，课

    题设定需要更具战略性(strategic)的设问。也就是说，你的设问必须是“我该如何进行职业规划”。

    另外，如果你担任某项事业的主管，可以在经营规划上提出更具体的课题设定，例如“该怎么做，才能

    达到本期的营业目标”，那么它的前置作业便可能是战略性的课题，例如“与去年同期的营业额相比，本期

    的目标应该设为多少”。更进一步深入，课题设定可能会触及事业部门的存在意义，像是“本部门的任务是

    什么”。综合前述，假如你心中已有最终目标的理想形象，那么在追求理想型问题的课题设定上，就会是规划

    性的课题：“我该如何达到理想”。换句话说，当你拥有清楚的目标时，为了达成目标，你必须在切合实际

    的行动计划上，不断问自己要“如何做到”。实践理想：如何解决规划性课题

    1.行动计划的四要素

    假如一位30岁的普通上班族有这些理想(目标)：“拥有一间房子”“取得MBA”，那么他必须考虑自

    己“该怎么做”。要解决“该怎么做”这种规划性的课题，必须拟定包含以下四个项目的行动计划。

    图表4-2 解决规划性课题的步骤

    ①设定实现理想的期限

    ②列出必要条件

    ③学习技术或知识

    ④制定实施计划

    ①设定实现理想的期限

    首先，最重要的课题是设定合理的期限。总是想着“改天再来做”，永远也不会有具体的行动。可是，如果将期限设定得太短，也会发生障碍。所设定的期限最好是适度、充裕，却又带点紧迫感。

    举例来说，假如一位30岁普通上班族的理想(目标)是“明年要买一栋房子”，那么他即使再怎么努

    力，都很难实现。最好是以三至五年为单位来思考，比较符合现实。相反地，以年龄来考虑，假如他想在

    40岁之前取得MBA，那又嫌太晚。如果只是想要增长学识，则另当别论。一般而言，为了工作取得MBA学

    位，至少得在35岁以前。总而言之，首先替目标设定一个符合现实的期限。

    ②列出实现理想的必要条件

    其次，列出实现理想前的必要条件。这些条件往往成为达成目标的障碍。举例来说，要拥有一栋房

    子，必要条件是必须先准备头期款，当然还需要准备其他的经费或是贷款，等等。

    如果想要取得MBA学位，那么必须先筹措学费。而且，不能只想到实质上的花费，还必须将“机会成本”纳入考虑，例如在学校念书时会“失去上班的收入”。假如你的目标是出国留学，语言能力是必备条件。

    想在美国念MBA，必须在GMAT这项入学考试中取得好成绩，还要请人写推荐函。而且，应该还有许多其

    他的必要条件，你必须在这个阶段将它们列出来。

    ③学习实现理想必备的技术或知识

    为了达成目标，必须完成必要条件，而为了完成必要条件，必须先找到资源。因此，在了解必要条件

    之后，下一步就是学习技术或诀窍以完成这些条件。

    不一定要在事前做好所有的准备，而且现实上也不太可能做得到。然而，信息就是力量，你可以尽量

    向身边的人求救，学会实现理想的技术和知识。也可以寻找一些专业杂志，或是利用公家机关的资源。在

    情报搜集的阶段，朋友是很好的管道，网络也是强而有力的帮手。即使是需要付费的信息，只要对方是值

    得信赖的建议者，多花一些成本也值得。

    ④制定实现理想的实施计划

    就实现理想而言，制定实施计划是非常重要的步骤。不管如何设定期限，或是列出为了达成目标必备

    的事项和技术，但如果没有用时间轴来串联这些东西，那就伤脑筋了。因此，你必须制定出留意细节的实

    施计划，安排出具体的顺序。没有方向的活动很难有成果，而“实施计划”这个步骤能为活动带来方向。另

    外，必须注意不要将活动和成果混为一谈。

    实务上，一般运用“甘特图”(Gantt chart，也称为“条状图”，请参见图表4-3)来呈现计划的实施进度。

    甘特图的纵轴表示计划的必要实施项目，横轴不仅标示日程，还用带状横线来表示各个实施项目的进度。

    甘特图最常用于管理工厂人员和工程进度，横轴表示时间，而纵轴上记载了人员和制造设备等，显示出每

    个工程的开工日和完工日。

    甘特图不需要做到完美。重要的是，将想要完成的最终目标落实在平时的具体活动上，累积平日的

    小成果来达成最后的大目标。 例如，铃木一朗的名言：“我的目标是下一次打击时击出安打”“伟大的纪录

    也是从一次次小小的纪录累积而来”。由此可见，千里之行始于足下。

    2.用PERTCPM最有效

    接下来的部分可能涉及一些专业知识，不过有助于制定规划性的课题和实施计划。我将概略介绍“计划

    评审技术关键路线法”的手法。

    所谓“计划评核术要径法”(PERTCPM，Program Evaluation and Review TechniqueCritical Path

    Method)，是一种被称为“运筹学”(Operations Research)的研究方法。它起源于1957年，是美国海军为了

    制造北极星导弹，而开发出来的日程管理方法。

    军方用这个方法替各个作业之间的关系，画出脉络清晰的网络图。从这样的图表(请参见图表4-3)中

    可以知道，如果要完成该计划，要先从哪个作业项目着手，并且何时开始、何时结束。

    透过这个手法，能够有效率地找出瓶颈。而且，当该计划可以追加作业费用以缩短完成时间时，这个

    手法可以判断缩短哪个作业的时间所需要的费用最少。图表4-3 甘特图和PERT图的图例你能选定一个“明确”的理想吗？

    1.理想，经常并非那么明确

    如果最终目标(也就是理想)具有明确的形象，可以依照以下四项课题，来拟定行动计划：设定实现

    理想的期限；列出必要条件；学习技术或知识；制定实施计划。

    如果理想形象、目标本身并不明确，该怎么做？在日常生活中，我们常会觉得某些事情虽然目前没有

    很大的麻烦，或是出现重大的不良状态，但又隐约感觉它们“可以更好……”有时候，则是明明对现状不

    满，却又说不出明确的目标是什么。

    这种状况可以说是“从一开始的原状就不顺利”的恢复原状型问题。如果从一开始的原状就不顺利，那

    么到底要恢复到何种程度？这便成了棘手的事情。

    2.现状分析，难以导出明确的理想

    我们很难借由分析现状来引导出理想形象，无论把状况分析得多么细致，也只能表明目前的状况，无

    法浮现出理想的形象。其原因在于，我们的价值观会深深影响理想的样貌，而价值观的本质是规范性的，要从记叙性的现状分析引导出价值观是很困难的事。

    回顾前面“要拥有一栋房子”的例子。在思考这个目标时，会做很多比较，例如该买独栋楼房或是大厦

    公寓；比较房子的经济效益、便利性、心理满足度。接着，对照自己内心的价值标准，像是“经济效益高比

    较好”“便利性高比较好”“心理满足度高比较好”，等等。经过这样分析状况的过程，最后才会下判断：“拥有

    这样的房子最理想”。

    同样地，假如某人希望取得MBA学位。当我们思考这个目标时，起初只能够分析出，这是在“希望提升

    经历”的价值观下，把MBA当做有效达成目标的手段。如果继续深究下去，会出现另一个疑问：“为什么希

    望提升经历呢？”我们可以隐约察觉其背后的价值标准：“经济效益高比较好”“心理满足度高比较好”。

    但是，如果我们只分析状况，那么不管如何深入，还是无法导出价值观本身，像是“经济效益高比较

    好”或是“心理满足度高比较好”。这是因为价值观并非自明之理。

    3.价值观明确，状况分析能得到理想的具体形象

    换句话说，唯有各式各样的价值标准为已知条件，才能够通过分析状况，引导出“理想形象”这个追求

    价值的手段。比如说，思考个人问题时，最好根据自己的价值观列出“目标列表”，这样比较容易勾勒出具

    体的理想形象。可以试着从健康、家庭、职业、经济、社会、精神、兴趣等各个层面，具体规划自己的梦

    想和理想。 而且，先从重要性较高的部分开始挑战。

    换句话说，这个方法是以自我的价值观为基础，追求属于自己的理想形象。既然价值观因人而异，那

    么所追求的理想自然多种多样。我们不需要追求既成的理想，应该追求量身定做的理想。

    4.随着时代变迁，理想也会改变即使基本的价值观维持不变，但是理想形象往往会随着环境或时代的变化而改变。

    举例来说，从历史的角度来看企业的理想形象。从以前到现在，虽然有各式各样的制约，但是企业的

    最终目标依然是创造利润、永续经营。“合理获利”这个价值观，可说是长久以来并未改变。但是，回顾企

    业的历史，在各家企业追求“合理获利”价值观的同时，“理想形象”这个追求价值观的手段，也随着经营环境

    变迁而改变。我们可以从企业经营目标的变化，清楚地看到这个改变。

    5.以前，企业的目标是成为大型企业

    在日本经济高度成长期(1958年至1973年)，企业的目标着重在扩大市场占有率。在那个规格统一、大量生产的时代，大家都大量制造同一种产品，使得单一产品的固定成本下降。在制造产品的原料方面，也可以因为大量采购而享有折扣优惠。换句话说，在那个时代，大家注重的是如何达成规模经济。如同综

    合商社互相竞争达到总营业额第一，当时所谓的理想企业就是大型企业。

    不仅在商业上，社会大众也非常热衷于追求规模。作曲家兼指挥家山本直纯(2002年去世，享年69

    岁)有一句风靡一时的广告词：“大就是好”，我想老一辈的人应该记忆犹新。

    6.1980年代的理想是收益最高

    经济高度成长期也是交通拥堵和事故频发的时代。1973年的石油危机时，“狭窄的日本，急着去哪

    里？”这句口号，像是宣告上个时代的结束一样流行起来。这句口号原是用于防止交通事故，却无意中传达

    出，整个社会对于“规模和效率至上”的价值观已经转换了。

    经历1973年和1978年两次的石油危机之后，1980年代成为反省的时代，日本大众开始反思过去对

    于“大”的迷思。最具象征性的事例，就是三菱商事(知名综合商社)在1986年，决定要放弃竞争营业额，转而重视获利。从三菱商事的自省：“难道规模越大，一定越赚钱？”，就可以看出企业已将目标改为确保

    获利。图表4-4 甘特图和PERT图的图例

    7.经济崩溃后，重视企业价值和CSR

    1980年代后期，泡沫经济崩溃。进入1990年代，以投资信托和年金基金为代表的投资机构抬头，“增

    加‘经济附加价值’(EVA，Economic Value Added)”“企业价值管理”“股东价值管理”等企业目标，越来越受

    到重视。这时候，“利润”这个目标的概念，已经从过去会计上的“利润”，被重新定义为比现金流更为广义的

    经济利润。

    现在这个时代，讲究“企业社会责任”(CSR，Corporate Social Responsibility)，亦即企业必须对它所有

    的利害干系人负起责任；利害干系人范围广泛，包括了顾客、股东、从业人员、客户、附近居民、投资

    人、金融机关、政府监督单位，等等。现今，要求企业所担负的社会责任，已经远远超过从前企业在经济

    和法律上的责任。人们已普遍认为，对地方有贡献、遵守伦理、拥有名望等“具社会性”的企业，才能在21

    世纪赢得众人的掌声。

    企业的主要目的是获利与存续，这一点从未改变。但是，随着环境的变化，“经营目标”这个手段以

    及“利润”的定义，已经与时俱进而有所改变。

    8.追求理想时，不要混淆了手段和目的

    无论你是否设定了理想形象，请注意不要混淆了“实现最终价值”与“追求理想”，前者是目的，后者是手

    段。

    举例来说，在个人层面上，某人为了实现“增进健康”的目的，将购买理想的健身器材当做手段。但有

    一天，他发现自己把购买器材当做目的了，因为他买了一堆健身器材，却很少使用。在企业层面上，某家公司的目的是响应消费者喜欢便宜产品的需求，那么手段应该是大量生产同规格

    的产品以降低成本，但是该公司却在不知不觉中，将大量生产相同规格的产品当做目的了。因为消费者的

    需求已趋向多样化，但公司却只顾生产廉价商品，导致业绩滑落。

    在追求理想之际，必须时常自省最终想要实现的价值和目的是什么，否则很容易将手段与目的相互混

    淆了。第5章 如何以“分析”发现问题

    “发现问题”是很重要的能力

    SCQA分析，帮你发现问题、设定课题

    自己找问题，实践SCQA分析

    向客户做提案时的应用窍门“发现问题”是很重要的能力

    1.解决问题的原点在于“发现问题的存在”

    我在前言中提过，解决问题的原点在于发现问题的存在，换句话说，就是发现期待的状况与现状之间

    的落差。为什么呢？因为，在问题没被发现之前，当事者并未认知到有解决的必要，当然也不会采取行

    动。

    当我们每天为例行公事忙得团团转时，其实很难察觉问题的存在。 不过，当落差越趋明显，任谁都

    能轻易察觉，而一旦问题演变到这个阶段，往往很难收拾。因此，最好在初期阶段、事态尚未扩大时就发

    现问题。

    K(32岁，男性)在一家电熔炉厂上班，任职业务企划部门。该公司制造的电熔炉可将铁屑熔化及精

    炼，用来生产钢材。相较于大型的熔炉企业，该电熔炉厂商无论在规模和生产量上，都属于较小型的公

    司。K每天都忙着协调各个部门的业务，并制作会议数据。以下是K与S课长之间的对话：

    S： K，你过来一下……之前请你整理的热轧钢卷的数字，我看过了，我觉得成长似乎有些停滞。

    K： 是吗？(看资料)可是，销售总额越来越高呢。

    S： 不过，成长率似乎减缓下来……(一边按计算器)唉，比计划目标低很多耶。

    K： 您这么一说，的确是这样子……

    S： 咦，电镀钢板的趋势也有些问题喔!

    K： 是吗？

    S： K，你看清楚。你的工作不是只要记录数字，整理数据就好!制造部门完全跟着我们预测的成

    长率，不断进行生产。你提供这种数字，到时候会造成一堆库存。这份报告太糟了，赶快重新处理。

    K： 是，我知道了，真是抱歉……

    K似乎没发现问题的存在，他最大的问题在于没发现成长率的变化。不管是销售总额的演变或是人员的

    行动，发现问题最重要的关键是对变化要够敏感。

    2.问题必须靠自己找出来

    或许有人暗自忖度，所谓的“问题”，就是由别人提供已知条件给自己。没错，确实有这样的情况。至

    少在学生时代，问题便是由教师提供，而且所谓优秀的学生，是指能够针对教师所提出的问题，有效率地

    提出正确解答的学生。可是，在现实社会里，少有主管会像教师布置作业一样来对待下属。

    美国前总统乔治·布什的母校哈佛商学院，流传着一则笑话。有的企业主认为：“哈佛商学院的毕业生到

    社会工作后，没有人肯实际行动，直到有人给他们个案研究为止。”该校很有名的地方就是，所有课程均以个案研究的方式进行。在教师给予个案(问题)之前，学生无法预习，教师也无法上课。换句话说，没接

    收到问题就不会采取任何行动。这则笑话讽刺了哈佛商学院被动的态度。

    不管其真实性如何，被动的态度并不可取，解决问题的出发点就是要积极发掘出问题所在。

    3.自己权限内的问题，才是“能解决”的问题

    人们经常说：“应该以大格局看事情。”这句话是在建议，看事情不能只挖掘细节，要用更开阔的视野

    来掌握事情的全貌。 换句话说，不能只看每棵树木，还要俯瞰整片森林。从“解决问题”的观点来看，这种

    掌握整体状况的角度也很重要。但要注意的是，当你对于该问题没有权限时，也无法解决它。

    举例来说，负责东京地区销售的业务员N，即使发现“本公司的问题在于，欧洲的销售渠道太弱”这个恢

    复原状型问题，意义也不大，因为从“解决问题”的观点来看，N能做的只限于他的职责范围。

    欧洲的销售渠道与期待的状况产生落差，对公司而言或许是很重要的问题。但是，欧洲的销售渠道不

    是N的业务范围。他不但无法解决问题，反而成为纸上谈兵。所以，最重要的是先专注于自己的工作范围，先在自己有权限的地方发觉问题。要拥有大格局的视点，但别超出自己的权责范围，要以当事者的身份脚

    踏实地解决问题。

    4.问自己六个问题，有助于发现问题

    解决问题的出发点在于发现问题。接下来，介绍几个具体的技巧，帮助大家事先发掘问题。问自己以

    下六个问题，将有助于发现问题。例如：

    “现状与期待的状况之间有无落差？”

    “现状有没有发生什么变化？”

    “是否觉得哪个部分进行得不顺利？”

    “是否有些事情未达标准？”

    “有没有哪些事情不是你原先期待的状态？”

    “若置之不理，将来是否会发生重大的不良状态？”

    回答这些问题，有助于你辨识问题的类型：恢复原状型问题、将来可能发生不良状态的防范潜在型问

    题，或是超越现状迈向理想的追求理想型问题。自问自答这几个问题，能帮助你掌握具体的问题，并确认

    每个问题的本质。SCQA分析，帮你发现问题、设定课题

    1.发现问题和设定课题，SCQA分析最好用

    前面我们已经确认，解决问题时发现问题和设定课题有多么重要。另外，问题未必是别人给你的，必

    须自己主动发现问题，并设定课题。

    那么，怎样才能有效率且切实地发现问题，并设定出贴近问题本质的课题呢？无论问题或是课题都不

    会凭空出现。虽然有时候可以凭直觉，但最重要的还是脚踏实地分析状况。

    我推荐一个麦肯锡顾问公司经常使用的方法，叫做SCQA分析(Situation-Complication-Question-Answer

    Analysis)

    (1)。使用这套分析工具，能有效地持续掌握发现问题与设定课题的过程。

    2.借由描述状况，设定问题和课题

    所谓SCQA分析，是透过描述当事者的心理及状况，在发现问题的过程中，以设问的方式刻画出课题

    的问题接近法 (各步骤请参见第76页的图表5-1)。

    SCQA分析的第一个步骤，是预先确认当事者的具体形象，无论当事者是人或公司。

    第二个步骤，是描述当事者过去的经验、目前稳定的状态和心中的理想，以及未来的目标。 这是

    SCQA中的S，也就是“状况”(Situation)。在S当中，可以穿插对于当事者的描述。

    第三个步骤，是假设一个正在颠覆目前稳定状态的事件。 假设事情的进展变得非常不顺利，或是在目

    前稳定的状态中，发生了严重的不良状态或障碍。这个步骤是C，也就是“障碍”(Complication)，可以说

    是问题。在这个阶段，你会发现问题的存在，也就是现状与期待的状况已产生落差。C不一定是指不良状

    态，它代表某事件颠覆了目前稳定的状态。因此，或许危机就是转机，C也可能是千载难逢能实现理想的契

    机。在这个阶段，必须分辨出自己的问题是属于三种类型中的哪一种。

    下一步，是在SC的过程中，用自问自答的形式来假设各种课题。这是第四个步骤的Q，也就是“疑

    问”(Question)，可说是课题。 Q本身能反映出对当事者而言的重要课题。对于所有的问题类型而言，在

    分析原因、紧急处理、根本解决、预防策略、防止复发策略、选定理想等重要的课题领域当中，Q都是设定

    具体课题的步骤。

    最后的第五个步骤，即是思考出Q的解答。 这是A，也就是“回答”(Answer)当事者的核心疑问，可

    说是解答。这里的A，指的是思考假设性的解答方案，其中还伴随了筛选及评价替代方案。

    3.利用“说故事”，强化SCQA分析

    描写当事者碰到的状况以及心理活动的转换，就可以勾勒出问题的全貌，并且直指本质性的课题，这

    就是SCQA分析的精髓。其实，世界上有很多故事的起头都是SCQ的模式，我最喜欢用家喻户晓的“桃太

    郎”当做例子。“很久很久以前，在某个地方住着一对老公公和老婆婆。”以SCQA分析来看，故事开头的第一句话便明

    确指出当事者，属于第一步骤。虽然“桃太郎”的主角是桃太郎，可是故事一开始时，他还没出生，因此请

    大家先把老公公和老婆婆当做当事者。事实上，开头这句话虽然很短，却几乎涵盖了5W1H的70%的信息。

    尽管信息的涵盖范围很广，然而“很久很久以前，在某个地方住着一对老公公和老婆婆”这句话太抽

    象，描述方式也暧昧不明。“很久很久以前”是多久？“在某个地方”是哪里？但其实，抽象的描述能刺激想象

    力，读者能通过想象，让故事越来越壮大。

    然而，从解决问题的观点来看，在实际运用SCQA分析时，对于当事者的描述要具体，避免使用“很久

    很久以前，在某个地方……”这种用法。假如主角是不特定多数的“消费者”，那么可以在众多消费者中找出

    共通的特征，并且运用想象力去投射在具体的人物形象上。

    图表5-1 S—C—Q—A分析

    图表5-2 S—C—Q—A分析(桃太郎案例)

    4.稳定的状态：S

    回到桃太郎的故事。“每天，老公公上山砍柴，老婆婆到河边洗衣服。两人和睦相处，过着安稳的生

    活。”这部分是S(状况)，描写当事者稳定的状态，是SCQA分析的第二步骤。所谓“稳定的状态”，不一定

    是平安无事。即使是艰困的状况，只要是稳定持续，都属于S。“很久很久以前，在遥远的银河系……某个文明为了生存而奋斗，对抗邪恶帝国和黑暗势力”(It all

    began in a Galaxy, far, far away, very long time ago...a civilization's struggle for survival against the evil Empire

    and the Dark Side of The Force.)，是大家都很熟悉的电影《星际大战》(Star War)的片头旁白。奋战是个

    艰难的状态，但只要是长久且持续性的，一律视为“稳定的状态”。

    5.颠覆稳定的C，其描述就是“发现问题”

    “有一天，老婆婆和平时一样到河边洗衣服，看到河川上游有一颗很大的桃子顺着河流摇摇晃晃地漂过

    来。”假如老婆婆每天到河边洗衣服时，从未碰过这样的状况，那么对老婆婆而言，这便是一个重大事件。

    我们可以把这个状况视为C(问题)。老婆婆发现了“桃子从河川上游漂过来”这个问题，相当于SCQA分析

    的第三个步骤。

    我们再深究老婆婆发现的问题是属于哪种类型。如果从“干扰老婆婆安稳的洗衣活动”这个观点来看，它属于恢复原状型问题。但是，如果从“桃子漂过来”的观点来看，由于老婆婆想把桃子拿给老公公当点心

    吃，这是个难得的机会，因此它属于追求理想型问题。

    6.由C诱发的Q，是当事者的课题

    老婆婆在发现“大桃子漂过来”这个问题之后，或许脑海里浮现出一个疑问：“该放过这么大个的桃子

    吗？还是该带回家给老公公当点心吃？”以SCQA分析来看，这样的疑问反映出当事者关心的事，属于

    Q(课题)，是第四个步骤。这可说是老婆婆的一个具体课题。“该不该带回家？”这个疑问，是追求理想型

    问题的根本课题，其实就是一个设问：“该不该追求这个理想？”

    这时候，她心想：“机会难得，应该带回家”，又想着：“不，这种来路不明的东西，让它漂走比较

    好。”这个部分属于A(回答)。由于这个例子的课题设定属于“是或否”的类型，因此不存在带回家以外的

    替代方案。这是SCQA分析的第五个步骤，也是最后一个步骤。

    7.贴近本质的课题最重要

    我们把解决方案(思考答案)这件事挪到后面，先回到正题，也就是设定课题。

    这里假设的课题是“该不该追求理想？”，也就是“该放过桃子吗？还是该带回家？”这样设定课题，贴近

    现实，很不错。另外，我们还可以假设其他几种可能的疑问，例如“世间真的会有这么大个的桃子吗？”或

    是“这个桃子好吃吗？”这样设定课题，更接近本质。

    我们首先来看“世间真的会有这么大个的桃子吗？”这个很重要的课题，因为这个疑问关系到追求理想

    的机会是真是假。当下，眼前确实漂来一个桃子。因此，如果老婆婆信任自己对于状况的掌握，并且判断

    追求理想的机会为真，那么自然会切换到下一个课题：“要不要带回家？”

    相反地，如果老婆婆认定“世上不可能有那么大的桃子”，将眼前的状况视为假，那么她或许会怀疑自

    己的视力是否有问题。假设老婆婆视力正常，她或许会认定，自然界中不可能存在这种东西，因此这并不

    是追求理想的机会。如此一来，她最后应该会判断：“不要带回去比较好。”8.选出最重要的疑问作为课题

    那么，“这个桃子好吃吗？”这个疑问，与“桃子漂过来”的状况一样，必须先判断它是不是追求理想型问

    题。“该不该带回家？”这个疑问，可以帮助我们决定是否追求理想。其原因在于，如果桃子好吃，可以考

    虑带回家，如果不好吃，就让它漂走。

    假设性的疑问越来越多。当追求最贴近本质的课题设定时，必须不断扪心自问：“回答这个疑问时，是

    以何种信息作为判断依据”，将有助于找出最重要的疑问。而这个最重要的疑问，就是最重要的课题。

    稍微整理一下，对故事中的老婆婆而言，最重要的疑问(也就是课题)是“要不要将所面临的追求理想

    型问题，视为追求理想的机会。”弄清楚这一点之后，就要进行规划性的课题，也就是拟定“从河中拾起桃

    子搬回家”的行动计划，并且付诸实施。这对老婆婆而言不算困难。

    但是，真正恼人之处是，这颗桃子到底好不好吃，得先搬回家试吃后才会知道。换句话说，她必须先

    付出成本，才能确认结果能否产生利益。无论如何，最后里面生出桃太郎，是好的结果。但是，那个桃子

    到底吃起来味道如何呢？

    SCQA分析，是一种能有效率地发现问题和设定课题的架构。 将SCQA分析与问题类型的重要课题领

    域加以融合，就能够有效率地找到老婆婆的重要课题：“该不该把漂来的桃子带回家？”自己找问题，实践SCQA分析

    1.SCQA分析实例

    为了让各位读者更加了解SCQA分析，接下来我要介绍另一个事例：一家美国制药公司巴尔丹(公司名

    为虚构)，想以主力产品气喘药“希拉利”(药名为虚构)打入日本市场。以下是该公司讨论出来的宣传策

    略。

    2.第一个步骤：S──原本稳定的状态描述

    1980年代，本公司“巴尔丹制药”从美国的“企业工业公司”独立出来，成为专门生产药剂、科研

    产品的企业。创立3年以来，本公司的营业额成长3倍。其中利润率最高的医药品部门，预估通过新药的

    投入，在2004年以后，更进一步扩大事业规模。目前，本公司抗癌药物的全球市场占有率为第二位。未

    来，将夺下全球抗癌药物的龙头宝座，并计划尽快开拓新领域，打进基层医疗(primarycare)市场。

    应对这个成长策略所开发出的气喘药“希拉利”，去年已在芬兰、爱尔兰、美国销售，明年将在英

    国、法国、德国、意大利、加拿大等国家上市。

    这是S(状况)，也就是稳定的状态，表示目前的成长都很顺利。而下一个步骤是发现问题的C(问

    题)。

    3.第二个步骤：C──颠覆现状、发现问题

    本公司预计两年后在日本上市新药“希拉利”。由于这是本公司在呼吸道相关领域的第一项产品，而且日本市场的规模仅次于美国，因此寄予厚望。尤其，在这30年间，日本成人罹患气喘的比率增加了3

    倍，估计往后还会持续扩大。

    但在日本，对手X制药已经推出新药“巴特拉”(药名为虚构)(年营业额达100亿日元)，是市场

    中唯一的白三烯拮抗剂(Leukotrieneantagonist，口服抗过敏药剂)。紧追在后的是，正在开发阶段的

    本公司的“希拉利”以及Y公司的“XR645”(药名为虚构)。预测“希拉利”在白三烯拮抗剂的市场排

    名是第二。

    然而，对本公司来说，呼吸道相关药品是全新的领域。并且，对于诉求对象，也就是医师而言，本

    公司的强项向来是“癌症、循环系统”药品。对于患者而言，本公司在企业的知名度和认知度上还需要

    加强。

    更进一步说，“希拉利”在产品上与“巴特拉”没有太大的差别，加上当地规定产品在上市前不得

    打广告，因此必须提前进行沟通，让大家认识疾病与疗法，以明确希拉利在该领域中的定位。在第二个步骤C中，不仅显示了在有成长机会的市场里，已存在着竞争对手，还指出了巴尔丹公司本身

    的问题。C帮助当事者发现问题。如同各位察觉的，以问题类型来说，这个案例属于追求理想型。巴尔丹公

    司在追求理想的过程中，同时还碰到了阻碍。

    接下来是步骤Q(课题)。

    4.第三个步骤：Q──列出待完成的课题

    根据上述的情境，目前离上市还有三年，在这段时间内，本公司的当务之急是制定与实施以下的宣

    传策略。

    如何提升消费者对于“本公司是一家国际企业”的认知？

    如何让消费者产生“本公司在气喘治疗也很在行”的印象？

    如何让消费者知道“本公司在白三烯拮抗剂的市场中占有优势”？

    如何使“希拉利是最好的口服药剂”的观念烙印在消费者心中？

    在这里，巴尔丹公司以设问的形式，凸显出步骤C所遭遇的问题。以问题类型来看，这属于追求理想

    型。该公司已认知到有追求理想的机会，也决定去追求。因此，课题应该集中在“要追求到什么程度？”

    在第四个步骤A(回答)中，巴尔丹公司要对于上述的各种设问提出实施计划，包括替代方案及其评

    价。

    附带说明，在这次的SCQA分析中，可以加入“3C”的架构。3C是策略用语，表示分析时必须着重三个

    以C为开头的主题：自家公司(Company)、竞争对手(Competitor)，以及顾客或市场(Customer)。至

    于3C的详细说明，请参照本书第十三章。向客户做提案时的应用窍门

    1.解决问题与提案说明都需要本书

    本书是帮助读者解决问题的指南，但应用范围不局限于此。三种问题类型的区分、各个课题领域的架

    构，以及解决问题的技巧，对于工作性质是提供解决方案、提案型的人而言，有很大的帮助。近几年来，在向企业提供高额的商品和服务上，这种类型的业务深受重视。而且，所谓“提案型业务”，具体地说，就

    是针对企业顾客的问题提出可行的解决方案(solution)。

    接下来，我想从“提供解决方案、增加提案广度”的观点，介绍如何运用解决问题的技巧，来掌握顾客

    的思虑。

    2.帮你切中对方在乎的问题与课题

    在日常的业务往来当中，有契合对方承办人的考虑吗？我并不是指彼此的兴趣或个性合不合，而是希

    望在充分理解对方的“问题要点”之后，再进行洽谈。

    举例来说，你提出的问题是在对方的业务范围内，并且是对方关心的吗？或许，你不会夸张到向人事

    部门的人谈论制造技术的问题，但有可能对方明明对新事业感兴趣，你却一直提既存事业的话题。不仅如

    此，即使你的问题符合对方的领域，也不一定是对方重视的问题类型。可能对方想谈论追求理想的问题，但你却与他谈论恢复原状型问题。

    另外，即使你提出的问题领域和问题类型都切中对方的期待，但很可能你们彼此的考虑无法契合，因

    为你并没有将焦点放在对方重视的课题领域上。例如，对方想要进行根本解决，但你却一直分析原因或是

    提出防止复发的策略。像这种磨合问题要点的方法，也可以运用在公司内部的讨论上。

    3.万一对方“状况外”……

    相信大家通过上述所说明的“契合对方的考虑”，已经了解所谓“符合对方的问题要点”，是指提出的问

    题领域、问题类型、课题领域与对方一致。 这是进行提案型业务的基本功课。

    但有时候，对方的问题意识不一定那么明确。这时候，最好的做法是依据对方的需求追加提案。当

    然，如果对方的问题要点毫无章法，可能使状况更加恶化，那就另当别论。在有些场合里，对方甚至连问

    题要点都没有，因此你还要多加一道程序，那就是向对方说明，你提出的问题领域、问题类型、课题领

    域，对他而言是多么重要。图表5-3 问题认知的坐标轴

    假如你负责的是提案型业务，要针对顾客的问题提出可行的解决方案，那么你可以直接应用本书中解

    决问题的步骤。差别在于，你提出的“问题”是否切中对方的想法。因此，提案的第一步是发现对方的问

    题。如果可以确定问题类型，就能够进一步锁定课题领域。如果能契合对方的思虑，让这个步骤水到渠

    成，那么接下来就能针对需要解决的课题，提出各种替代方案，然后促使对方依照正确的评价标准做出决

    定。

    4.用提案扩大既有交易，让客户买更多图表5-4 提升提案的进度

    通常，向企业提供的商品和服务越高价，生意越难自动找上门。一般而言，要做成生意，必须先拥有

    一定的业绩和人脉。因此，在这个类型的商品或服务的业务上，所追求的目标是扩大既有交易。

    客户想听到的提案是如何提升既有交易的广度。当提出的方案离既有的交易越远，对方接受的几率就

    越低。所以，必须以现有的人脉为切入点，扩大人际关系，尽量提升既有交易的广度。你可以应用本书的

    分类问题与设定课题领域的架构，达到这样的效果。

    具体而言，一开始顾客会提出需求或询问。这时候，除了切实响应顾客的问题，还要确定问题类型和

    课题领域。例如，假如顾客询问的问题属于恢复原状型问题的紧急处理，你可以追加提出同一问题或课题

    领域的策略提案。

    如果状况许可，还可以再提出同一问题类型的不同课题领域的提案，比方说，你可以提出根本解决与

    防止复发策略等。接下来，你可以再尝试提出同一问题领域的其他问题类型的提案，像是防范潜在型或追

    求理想型。像这样提出切合实际问题的提案，就能够按部就班、有效率地提升双方业务配合的广度。

    ————————————————————

    (1) 编按：这就是金字塔原理写作与分析架构。第6章 如何掌握问题的本质，制定替代方案

    问题背后的问题：课题的本质是什么？

    如何理性评价各种替代方案

    万一只有一个解决提案，怎么办？

    用于执行的行动计划问题背后的问题：课题的本质是什么？

    1.错误的解决策略，反而让问题恶化

    先发现问题，再设定课题，最后思考解决策略。但是，如果提出的解决策略是错误的，那么当然不能

    够解决问题。

    举例来说，某家公司烦恼于不知如何扩张本业，最后决定采用“多元化经营”(美其名曰“本业的延伸”)

    来改善现状。但是，涉足不熟悉的领域开展事业，结果不仅使业绩每况愈下，问题也日益恶化。

    有些例子比较极端，例如隐瞒设计有疏失的汽车零件，造成人命伤亡；为了减少库存牛肉，篡改原产

    地以符合国家收购条件；将卖剩的牛奶混入新牛奶来销售。这些都是错误的解决策略。实行错误的解决策

    略，将使原本的问题更加严重，最后自作自受。

    2.正确设定课题，多想几种替代方案

    无论哪一种类型的问题，共通点是课题都有待解决。换句话说，在解决问题的过程中，必定有“思考解

    决策略”这个程序。一般而言，当我们想要解决某个问题时，一定会思考多种解决策略，也就是所谓的“各

    种替代方案”(alternative solutions)。

    换句话说，草率地决定采取某个方案，认为“只有这个方法了!”，是很危险的。一位聪明的问题解决

    者，应该要针对已设定好的课题，从多种解决方法中选出最合适的。

    接下来，我将从“制定与评价各种替代方案”的观点，来思考解决策略，这是所有问题的共通课题。

    3.解决方案只选一个，但不能只想一种

    以恢复原状型问题为例，试图将现状恢复原状的应对策略就是替代方案。还有，在防止复发策略中，也需要替代方案。若是防范潜在型问题，为了预防不良状态，以及控制问题发生后的损害程度，通常要有

    多种解决策略。同样地，若是追求理想型问题，选定理想之后，必须思考行动计划的几种替代方案。如果

    尚未选定理想，就要从数个理想中选出一个，这也是一种替代方案。

    当我们拥有多种解决策略时，通常只要挑最好的来实施即可。原因在于，既然每个方案都能帮我们解

    决课题，只要采取其中之一便已足够，而且从“资源分配”的观点来看，同时采用多种方案，成本负担太

    大。因此，在制定出多种解决策略(替代方案)之后，必须根据真实的评价标准来做选择，不论解决哪

    种类型的问题，这都是极为重要的作业。

    4.解决问题的第一步：明确说出本质课题

    如同前述，解决问题的第一步，就是发现问题之后，将本质性课题明确化。只有将重点课题明确化，才能期待替代方案能带来明确的成果。

    举例来说，在校园校园招聘会上，对于参加的学生而言，面临的迫切课题是“该向哪家公司递出简历”。这是追求理想型问题，以目标来说，他们的重点课题应该是选定有意愿就职的企业。接下来的课题

    是，该如何提出申请。另一方面，对于公司的人事部门而言，面临的课题是“该怎么做才能找到适合本公司

    的人才”。换句话说，该用何种手段任用理想员工。

    另外，如果想要制定暑期计划，所面临课题就是“该怎么过暑假(理想)？”

    5.课题的设定，决定了解答的范围

    “课题的设定，决定了解答的范围”(The issue definition determines the solution boundary.)这句话，是我在纽约麦肯锡担任顾问时学到的名言，意思是发现问题之后，设定具体课题的步骤非常重要。 接下

    来，将举一个具体例子进行说明。

    T(28岁，男性)任职于某大型超市的宣传部门，因为工作上的关系，他几乎每天都要外出办公(以

    SCQA分析来说，这段说明为S，即状况)。某天，T在正要前往其他公司开会时，抬头看看天空，发觉快

    要变天了。他分析状况：“对了，气象预报好像说今天会下雨。看起来快要下雨了(C，即问题)。”

    T发现“快要下雨”这个防范潜在型问题，并将它定义成具体的课题：“我是否该带伞外出(Q，即课

    题)？”

    T靠经验掌握重点，将设定课题限定在下雨时该做出何种应对策略。对于这样的例子，应该很少有人会

    把课题限定在分析原因，像是“为什么今天会下雨”。更别说是预防策略，例如该怎么努力才能阻止雨不要

    下，毕竟我们无法掌控天气。T这么细心，应该会带伞外出，作为雨天时的应对策略，这件事情就算解决

    了。

    6.“是否该带伞外出”并非本质性的课题

    这则简单的例子，可以帮助我们同时思考课题设定和替代方案的广度。在应对策略的领域中，T定义出

    一个具体课题“是否该带雨伞外出”。这一瞬间，解决策略已被限定在“雨伞”这个雨具上面，选项的范围也被

    限制在“该不该带出门”，只能够选择是或否。换句话说，完全没讨论到其他的解决策略(替代方案)。

    万一下雨，还有许多替代方案，例如：

    “去最近的便利商店买雨伞。”

    “在目的地向别人借伞。”

    “搭乘出租车。”

    但是，以T的例子而言，没有必要考虑这些方案。重点在于，解决策略的选择范围，取决于怎样设定课

    题。

    7.课题设定太表面，无法解决问题本质

    假如T将课题设定范围扩大为“该带哪种雨具出门”，是要带普通的伞、大一点的伞、折叠伞，或是穿雨衣、雨鞋等，那么在雨具的范围中，将出现许多替代方案。

    接着，还可以提出更接近本质的课题设定：“该怎么做才不会被雨淋湿”。这样的课题设定，凸显出一

    个本质性的问题：淋湿。其实，下雨本身并没有问题。无论是下雨或是下刀子(译注：日文惯用“即使下刀

    子也要去”来表示风雨无阻的意思)，只要不被淋湿都不成问题。

    “可能会被雨淋湿”这件事与T的期待状况有落差，就是问题的本质。因此，对于T而言，最重要的是优

    先思考不被淋湿的预防策略。在这里，预防策略不是指“预防下雨”，这太不切实际，而是针对“被雨淋湿”这

    个本质性问题，提出预防策略。

    假如T的课题设定包含“可能会被雨淋湿”这个本质性问题，那么就可能提出一连串的解决策略(替代方

    案)，切实地解决问题。我们很难期待，表面性的课题设定能够解决本质性的问题。

    8.关键在于设定出本质性的课题

    以前，某一家电厂商为了大幅增加市场占有率，提出一套中期策略。该公司从以前到现在，所有的产

    品都是自己生产制造。因此，制造部门的负责人在这个追求理想型问题中，将自己的课题定义为“为了应对

    公司大幅提升市场占有率的策略，必须提升制造产品的能力”。

    但是，在将课题定义为“提升制造能力”的那一瞬间，已在“如何追求理想”的部分设立一个前提，那就是

    所有产品都必须在自家工厂制造。这样的课题设定，真的有触碰到解决问题的本质性课题吗？

    该公司将兴建大型的工厂，作为达成理想的解决策略(手段)。自制产品有可能是最好的，但是在他

    们把课题设定为“提升制造能力”的同时，包括外包代工等其他选项都被排除，根本没有被评估的机会。对

    于公司而言，或许最后成功达成了扩大市场占有率的目标，结果是好的。可是，就解决问题的质量来说，由于未曾考虑过其他的替代方案，因此仍然值得存疑。

    9.课题定义不同，想出的替代方案迥然不同

    从“设定本质性的课题”这个观点来看，这位制造部门的负责人应该怎么定义课题呢？从“提升公司市场

    占有率”这个观点来看，他的责任应该是确保稳定的产品“供给”。可是，这些产品并非一定要由自家公司来

    制造。因此，将课题设定为“应对公司大幅提升市场占有率的策略，必须提升供给产品的能力”，比较妥

    当。如此一来，委托代工的选项也可以纳入考虑的选项之中。

    以上，我叙述了设定课题的重要性。必须先确定问题的类型，然后选定确切的课题领域，例如分析原

    因、应对策略等。因此，希望各位读者了解，能否设定好具体课题，将决定解决问题质量的优劣。如何理性评价各种替代方案

    1.先不做任何评价，列出所有解决策略

    即便做好课题设定，当我们选择替代方案时，常会发生一个问题：无法详尽列出所有的点子。

    换句话说，有时候我们提出的解决策略相当有限，因此经常没机会做评价，而遗漏掉好的解决策略。

    此外，也可能在列出解决策略时，因为个人的偏见和先入为主的观念，或是思考不够周全，无意识地将其

    他点子排除。所以，最重要的是尽可能提出你想得到的方案。

    T设定“该怎么做才不会被雨淋湿”的课题之后，除了“带伞出门”之外，还想出很多其他的替代方案，像

    是“去最近的便利商店买雨伞”“在目的地向别人借伞”“搭乘出租车”。此外，还有其他的替代方案吗？T询问

    被称为“点子王”的同事Y，Y提出许多方案：

    “躲雨。”

    “和顺路的人同撑一把伞。”

    “不带伞，带雨衣或帽子。”

    “请对方来我们公司开会。”

    “将会议延期。”

    2.脑力激荡法

    即使你身边没有Y这样的智多星，还有一种手法能有效且全面地网罗替代方案，那就是脑力激荡法

    (brainstorming)。 这是一种为集体激荡创意的著名方法，在1939年由美国的亚历克斯·奥斯本(Alex F.

    Osborn)所提倡。

    脑力激荡法鼓励参与者自由提出意见，但必须遵循以下四项规则。

    ①不能批评别人的想法

    ②尽量提出大量的想法

    ③欢迎自由奔放的发言

    ④发展别人的想法

    其中，最重要的是不批评别人的意见。因此，进行脑力激荡时，绝对不能说：“根本不可能”“绝对不会

    成功”“天方夜谭”“没用”“成本太高了”“没意义”“以前失败过了”，等等。

    这个手法的重点是，除了可以促进创意激荡的效果，还能打破个人的固定观念。 但要注意的是，由

    于参加者人数众多，且可以自由发言，因此要自律，不能打断他人说话。还有，虽然规则明订不能发表批判性的言论，但是考虑到有人会在意别人的想法而不敢发言，所以最好尽量营造自由愉快的气氛。

    3.解决方案必须谨守伦理

    虽说脑力激荡法不能批评别人的创意，并尽可能列出所有方案，但前提是必须合乎伦理和遵守法令。

    因此，如同本章开头所举例的，隐匿汽车零件的设计疏失、篡改库存货品的原产地、将卖剩的旧牛奶掺入

    新牛奶等方案，从一开始就不必考虑。

    在讲究守法的时代，有鉴于社会上发生的种种事件，我们必须时常自省，提出的方案是否违反伦理。

    4.替代方案的评价标准必须明白清楚

    无论网罗多少优异的替代方案，如果没有做贴切的评价，问题依旧无法解决。对于替代方案，绝不能

    抱着“好像不错”“好像不行”等暧昧的态度。即使最初是靠直觉来评断替代方案的优劣，也必须在之后仔细地

    检验、查证。

    正确的评价必须基于正确的评价标准，评价标准最好清楚明白，但实际情况多半并非如此。制定评价

    标准和列出替代方案一样，都能应用脑力激荡法。

    评价标准有许多种，大致上可分为两种类型：绝不让步的“必需项目”，以及有最好、没有也无妨的“优

    先项目”。

    5.确认替代方案能否解决问题

    在许多评价标准中，有些项目绝对不能让步、妥协。其中，最重要的就是解决方案是否真的能够解决

    问题，这是评价替代方案时最重要的因素。 因为，花费时间和精力选择的方案，最后却不能解决问题，便

    毫无意义。

    举例来说，希望年届高龄的社长能尽早退休，是属于追求理想型问题。社长身边的人提出“如何”的课

    题：“该怎么做才能请社长退休？”他们讨论出一个替代方案：“请社长就任没有代表权的会长一职。”

    这个方案听起来很不错。但是，假如最后社长没退休又兼任会长，岂不是白搭？所以，应该是先想办

    法让社长退休，再请他当会长。换句话说，这个解决策略并非解决问题的症结，因此不是解决问题的好方

    案。

    6.别把追求解答的手段当成解答本身

    像这种情况，有几种替代方案能解决问题。例如，较强硬的手段像是“请董事会解任社长”，也有较软

    性的手段像是“请社长夫人说服他”。当然也可以从制度面着手，像是“制定社长退休制度”。至于先前的“请

    社长就任没有代表权的会长一职”，可以当成方案中的一个创意。

    再举个例子。厂商正烦恼，该怎么做才能解决订单减少的问题。针对恢复原状型问题的“根本解决”这

    个课题，某位员工建议：“聘请优秀的顾问，请他规划策略。”但是，这个建议无法成为最终的解决策略(因为顾问不会替公司找订单)，只能算是协助大家讨论出

    解答的一个手段。如果现在的课题是“想得到解答，用什么手法最好？”，那么“聘请顾问”就能成为替代方案

    之一。而其他像“在公司内成立项目小组”或是“征求全社员的创意”，也可以列为替代方案。

    可是，现在的课题是“该怎么挽回订单”，而非“该怎么得到最好的解答”，小心不要混淆了追求解答的手

    段和解答本身。

    7.还有哪些不可退让的“制约条件”？

    确认替代方案真的能够解决问题之后，要思考替代方案是否符合其他绝不能退让的条件，并且立即删

    除不符合这些条件的替代方案。

    举例来说，当你考虑“购买自用车”这个追求理想型问题时，若是没有制约条件，你可以列出无数的车

    种作为候选选项(替代方案)。但是，如果你有绝不可退让的条件，例如价格在200万日元以下的四轮驱动

    休旅车，那么候选车种的范围便大幅缩小了。

    再举个例子，假如有某企业打算找外部的人来担任某个部长的职缺。而不可退让的条件为：年龄35岁

    以上、45岁以下、拥有MBA学历，并且至少在大企业有3年以上财务相关工作经历。设定这些条件后，就可

    以一口气缩减大批的应征者。特别是当候选选项(替代方案)太多时，设定制约条件可以帮助你在初期阶

    段有效地进行筛选。

    8.接着才是思考你对替代方案的“期望条件”

    了解有哪些必需项目，下一步就是思考期望的项目。与制约条件不同，这些项目是指“并非绝对必要、但最好能满足”的一连串条件。

    在前述“购买自用车”的例子中，你还可以列举出并非必要、但自己非常重视的项目，例如铝制轮圈、驾驶座装设汽车座椅加热垫、真皮座椅、附DVD自动导航、省油，等等。而在“部长职缺”的例子里，还可

    以列出一些期望项目，例如英语能力强、有管理顾问的经验、有业务的经验、有开创新事业的经验，等

    等。这些都是有最好、没有也无妨的条件。

    9.先给期望项目评分比重，再来评价替代方案

    评价替代方案的方法是，给期望项目的重要性打分数。可以设定10分或5分为满分，评估各个项目的比

    重，进行相对性的评分。然后，为每个替代方案打分数，可以用10分、5分、100分为满分。接下来，将各

    个替代方案的分数和评价项目的比重相乘。各个项目相加之后的总和，代表各个替代方案的总分。最后，选出总分最高的项目。

    这个方法能以具体的数据，呈现出替代方案的价值，有助于我们进行评价。 但是，无论你花多少时

    间列举期望项目，要是评价太过笼统，便白白浪费这些绞尽脑汁想出来的项目。只有将各个项目的重要性

    和各个替代方案的评价，以客观的分数表现出来，才能够为这些替代方案做综合性的比较。

    此外，评价过程的透明度越高，就越能提升可靠性。 因为，这个过程并非靠个人的经验或直觉进行的黑箱作业，而是任何人都能理解、接受检验的评价基准。如果做决定的过程具备可靠性，在实施阶段便有

    助于你获得对方的承诺。

    10.别忘了进行负面评价

    除了绝不能退让的条件以及希望被满足的期望项目之外，别忘记要为替代方案进行负面评价，也就是

    说，还要思考它的副作用。其原因在于，无论是必需项目或优先项目，都属于正面评价，但真正好的决定

    是连风险也要考虑进去。

    分析替代方案风险的程序，基本上与分析潜在型问题相同。因此，要考虑实施某个方案会不会产生预

    料之外的不良状态。假如会发生不良状态，可以先列出促使潜在不良状态发生的诱因，并思考应对策略。

    如果该诱因可以被排除，最好先予以排除；如果无法排除，就要思考发生时的应对策略。

    以前面提到的家电厂商为例来说明。为了确保产品的长期供给，有两种替代方案：自己生产或者外包

    制造。一般而言，外包制造的优点是：投资金额较少，不必持有设备，必要时还可以变更交易量，但其缺

    点是：在质量上无法完全掌控，还可能发生无法出货这种预料之外的不良状态。为了将伤害降到最低，我

    们必须筛选出可能的风险，并在合约中约定罚款，以降低不良状态的发生率。图表6-1 好评替代方案的例子

    如果替代方案的缺点太多，发生几率又高，那么在评价上就要大大扣分。评价替代方案时，必须将期

    望项目和负面因素放在天秤两端仔细斟酌，评断出最具魅力的方案。

    因此，评价风险时，如果从最缺乏魅力的替代方案开始，会浪费许多时间。比较有效率的做法是，从

    期望项目评价最高的方案开始评估风险。万一只有一个解决提案，怎么办？

    1.实务上，会有单一提案的情况

    前文说明了如何在多种解决策略中做出最佳选择，但前提是这些解决策略已包括了最接近理想的选

    项，因为“评价的程序”是指选出最接近理想解决策略的手法。 比较单纯的情况是，自己想出包括最理想方

    案的数个替代方案，并进行评价。但一般而言，情况并非如此，我们常接收到的是来自外部、不知是否为

    最佳的建议。

    K(31岁，女性)在某个大型银行集团担任银行职员。某天，猎头公司询问她是否有意到外资金融机构

    工作，这就是外部提供方案的一个例子。这时候，K若思考“我还有到其他地方工作的选择吗？”，进而发掘

    出数个机会，就可以运用评价替代方案的方法来做筛选。但现实状况通常是，K因为平常过于忙碌，所以只

    能考虑他人提供的单一提案。

    不仅是个人的课题，企业选择投资事业的案件也是如此，很少有多种替代方案可供选择，多半都只会

    出现某项“可行性研究”(FS，feasibility study，意指事业化调查)。所谓“可行性研究”，是指在从事并购

    企业、建设工厂、成立新事业等投资之前，所进行的调查作业。 这道程序关乎事业的成功与否，非常重

    要。

    2.创造理想方案，评价单一提案

    只有一个提案时，无法与其他方案做比较。但是，就评价手法来说，前文中有关必需项目与优先项目

    的评价方法，也可以应用于此。

    处理单一提案时，先要确认这个方案的必需项目是否获得满足。接着，与多数方案的评价方法一样，在优先项目的比重上打上分数，再假设一个所有优先项目都得满分、最理想的方案。最后，将这个方案的

    总分与提案的得分做一番比较，看提案的得分约为最理想方案的几成。

    采用提案的标准是个恼人的问题，换句话说，我们该将合格分数设为几分？从实际情况来看，假使理

    想方案的得分是100%，也就是100分，我们很难乐意采用只有40分的提案。相反地，假使提案得到90分，就很可能会采用。总之，通过与理想方案做比较，比较容易判断单一方案的价值。

    3.比较最理想方案，以抑制偏见

    如同前述，与理想方案做比较的方法，虽然不是绝对的评价标准，但是对评价者而言，至少在评价单

    一提案时，有个标准可供参考。其原因在于，如果没有参考标准，那么可能会因为当下的立场而低估或高

    估了提案。

    举例来说，就刚才提到的K而言，她如果对目前的职场还算满意，并未积极考虑要换工作，就有可能高

    估了猎头公司提案的风险，同时过度低估潜在的利益。相反地，K如果对目前的工作觉得很不满，而且没有

    安全感，那么任何跳槽的提案在她眼中都是美好的。这时候，K恐怕会高估提案的优点，而低估了风险。

    如果能够比较单一提案与最理想的方案，那么将有很高的几率可以降低因现状而引起的偏见，有助于正确地解决问题。用于执行的行动计划

    1.行动计划：必须具体涉及金额、日期、人员

    进行到这里，假使你已经拟妥正确的解决策略，但如果没有具体的行动计划，还是无法实践。无法实

    践的策略就像画饼充饥，到头来只是做白工。

    除了追求理想型问题的替代方案之外，基本上，任何替代方案都需要采取行动。如果光是选出最佳的

    解决策略，例如“本公司维持对A事业的投资、从B事业撤退，并将剩余的资源集中投入给C事业”，却不付

    诸实施，那么即便这项解决策略是正确的，也根本无法执行。必须要有具体的金额、日程、承办人或部门

    等细节，才能够采取行动，并且成为追求理想型问题在制定行动计划上的参考。

    当然，有些解决策略比较单纯，不需要详细的行动计划。例如，“今天好像会下雨，带伞出门吧”这项

    解决策略的行动计划，就不需要考虑得太仔细。如果硬要细分，步骤大致如下。

    ①从柜子里取出常用的折叠伞。

    ②把伞放进上班用的包包。

    ③别忘了带包包出门。

    ④下雨的话，从包包中取出雨伞。

    ⑤把伞打开，撑伞。

    但是，大概没有人会如此严密地拟定带伞出门的行动计划吧。

    2.有好的解决策略，有能力执行吗？

    如果拟妥行动计划，但执行能力不足怎么办？这是阻碍问题解决的一大因素。假设有一家企业虽然在

    国内拥有广大的市场，但海外拓销的经验却很少。该公司为了弥补本业的不足，决定并购海外的企业。就

    企业成长的即效性来说，并购是正确的选择。然而，即使有这项实施计划，能否在几乎陌生的文化圈中，顺利经营新企业，仍然是个很大的疑问。

    日本香烟产业株式会社是一家相当好的公司，在1999年并购了雷诺士-纳贝斯高(RJR Nabisco)在美国

    以外的香烟事业。但后来，却因为业绩不佳而股价下滑。另外，拥有丰富海外经验的大型轮胎公司普利司

    通(Bridgestone)，在1988年以26亿美元并购美国第二大轮胎公司凡士通(Firestone)之后，却经营得很辛

    苦。由此可见，在解决问题中，执行解决策略的能力有多么重要。

    3.要是没有相称的执行能力，怎么办？

    不管执行者的行动多么正确、多么优异，如果欠缺执行能力，就无法解决问题。如何判断个人或组织

    执行能力的优劣，是个有待解决的课题。假如执行者的能力不足，你可以一边思考弥补不足的替代方案，一边依据已经制定好的行动计划，开始解决问题。图表6-2 实施率和效果

    如果无法弥补执行能力，则可以考虑缩减行动。举例来说，原本目标是100分，但因为执行能力并不完

    美，最后只达到30分。与其这样，不如一开始采取80分的行动，假如实施率达到90%，至少还有72分。因

    此，采取行动前，一定要考虑实际的执行能力。

    4.确实将主旨传达给组织内部

    假如当事者和行动执行者是同一个人，则不需要担心，但大多数的情况是当事者将行动委托给他人执

    行。如果要解决问题的当事者是企业(经营者)，则几乎都是委托他人(所属员工)。在这种情况里，即

    使实施计划已经出炉，组织也拥有足够的执行能力，但是仍然无法采取行动。其原因在于，当事者并未将

    解决策略的主旨切实传达至组织内部，导致执行部队没有采取行动，这种情况十分常见。

    举例来说，某家企业决定实施一项计划来改善业务状况。行动计划不难理解，只有一个期望：希望业

    务能朝套装化来发展，而且组织也有足够的执行能力。但很可惜的是，用公告来通知公司内部组织，于是

    员工不太能理解主旨，结果最后不了了之。因此，如果负责执行计划的成员不了解当事者的想法，计划必

    定寸步难行。

    5.沟通优劣会影响行动结果

    相对地，某家企业为了将经营理念渗透到各个员工心中，于是准备实施一项计划。实施计划之前，公

    司立刻从各个部门调派人员，组成一个负责传达计划内容的项目小组。这个项目小组接受沟通顾问的建

    议，同时针对公司所发送的公文加以解释，并定期召开说明会、设置询问窗口，在公司内部刊物上报告各

    个部门的进度和状况。

    结果，这个计划进行得非常顺利。这就是执行计划时，为什么要重视沟通状况的原因。Part 2 情境分析，提升决策质量第7章 情境分析反应快，笃定预测风险高

    笃定的预测──总遇上不愿面对的真相

    情境分析──预想几种最可能发生的故事笃定的预测──总遇上不愿面对的真相

    1.用情境分析提升解决问题的质量

    前面谈到，当解决问题时，要先将问题依据本质做分类，再选出重要的课题领域，然后通过思考解决

    策略或替代方案的优点和缺点，来逐步进行。但是，这样的过程并未考虑到实施替代方案时的环境，只考

    虑到替代方案本身是否能解决问题，以及相较于其他的解决策略有没有较多的优势而已。

    因此，从“提升解决问题的质量”这个观点来看，我推荐大家学习情境分析的方法。其原因在于，实施

    解决策略时，问题周遭的环境会大大影响实施结果。情境分析可以从环境变化的观点，有系统地评价解决

    问题的替代方案。换句话说，情境分析将环境变化的不确定性带入解决问题的作业过程，能够提升解决问

    题时做决策的质量。

    2.光凭结果来评估决策，太危险

    解决问题的过程包含了实施解决策略。换句话说，除了要从多种替代方案中选出最佳方案之外，还要

    付诸实施。但是，什么样的决策才是好的？只要结果是好的，就是好的决策吗？

    虽然没有比结果好更令人期待的事，但很遗憾地，我们无法完全掌控结果。无论制定多么严密的解决

    策略，也有可能因为状况的变化而产生不好的结果。读者当中，一定有很多人吃过类似的苦头。

    进行决策必定会伴随着不确定性，也就是风险。在有风险的环境里，如果只靠结果来判断决策的好

    坏，很可能会忽略风险。

    3.好决策不能只看结果，更得看过程

    做决策不能只看结果来判断好坏，而是要看过程。即使决策的程序适当，但如果能在采取行动之前评

    价决策的好坏，当事者也能更安心地从事决策作业，因为做决策的过程已在当事者的掌控之下。

    到底什么样的决策过程才是好的？除了期待期望的结果出现之外，同时也要切实了解做决策之后可能

    伴随着发生不好结果的风险。换句话说，做判断时能够充分理解决策背后的风险，才称得上是好的决策过

    程。如果要做更进一步的要求，最好能够在判断的过程中提高好结果出现的几率。

    在本书的前半部，我已详述在解决问题的过程中如何做出好的决策。再加上后半部要说明的情境分

    析，便能更进一步地提高解决问题的质量。

    4.解决防范潜在型和追求理想型问题，得考虑环境变化

    从解决策略的实施期间来看，恢复原状型问题通常要求短期的行动，因此不需要太担心环境的变化。

    然而，在防范潜在型和追求理想型问题中，虽说依据个案有所不同，但有时候实施替代方案的周期可能长

    达数年。

    以提升经历来说，要取得会计师的资格，从准备期间到考取证照，通常要花好几年。律师、MBA、科技管理硕士(MOT)、证券分析师、临床心理师、药剂师、司法代书、税务代理人、医师等都是如此。但

    是，考上了律师、MBA、分析师，考出了好结果，就一定是好决策吗？

    同样地，以企业的经营策略来说，开发新产品、投入新市场、建设新工厂等，并非一朝一夕可以完

    成，到正式采取行动之前，都需要相当长的准备期间。例如，核能发电厂从决定兴建地点到建设完成，大

    概要耗费20年以上，而火力发电厂也要10年以上的时间。电厂建成了，这是好结果，但兴建电厂是好决策

    吗？

    5.时间可能改变解决行动的效果

    不只是准备期间，实施方案后的效果也要经过很长一段时间才能看得到。以个人取得证照为例，假设

    要取得的是前述那几项职业或学位，半工半读都需要耗费大量的时间与金钱，还要很有毅力才能够办到。

    另外，一旦踏入这条道路，就不容易变换跑道。

    企业也是如此。投资的回收需要很长一段时间，投资3年就能回收已经算很快，通常需要5年至10年才

    能够回收。某家网络相关的新创企业，从公司设立到转亏为盈总共花了5年的时间，而要将过去的投资完全

    回收还要更久。另外，以航空公司来说，该引进大型客机还是中型客机的决策，将会受到中长期环境变化

    的影响。

    换句话说，要看到解决问题或是做决策的效果出现，经常要等上很长一段时间。

    6.人通常在不确定的环境下解决问题

    为什么解决问题的行动要出现效果，经常得耗费很长一段时间？因为解决问题通常都在不确定的环境

    下进行。即使依据计划执行解决策略，但是只要周遭的环境改变，或许就无法实现预期的成效，有时候甚

    至还会出现反效果。

    就企业经营而言，日本在经济高度成长的时期，确实能够高度预测外在环境。在那个年代，未来的状

    况比较明朗，因此有可能假设(预想)单一环境脚本，并对解决策略进行评价。但是，在政治、经济、社

    会、技术等各个领域都快速变化的时代中，将难以避免不确定性的增加。所以，我再三强调，在思考如何

    解决问题时，一定要考虑不确定性。

    7.一厢情愿是成功者的乐观陷阱

    有很多例子都是无视环境的不确定性，执着于单一脚本(预测型)的分析，最后失败收场。最常见的

    案例是，某位企业主原本一厢情愿希望，某个产品的需求应该是怎样的情况，而长时间下来，无意识中便

    认定应该如此。当这样的观念渗透到组织内部，事情就难以收拾了。

    比方说，这位企业主设想：“我预测未来五年的需求就是这样。公司内部也已经有共识。基于这个前

    提，必须进行巨额的设备投资。没有其他路可走。”一旦事已至此，即使外在的需求趋势已明显发生变化，这位企业主也难以察觉外界的变化，因为他已先入为主地认定不可能会发生变化。

    甚至，需求确实已产生变化，有的人也不把它当做一回事，而是认为不可能。过去，IBM公司执着于制造大型计算机，而预测个人计算机的需求非常小，这种想法就是过度乐观的陷阱。解决问题时，最好时

    时警惕自己，经营环境随时会发生变化，这样才比较现实可行。

    因此，所谓“情境分析”，是在解决问题时，以不确定性为前提，有系统地评价各种替代方案。

    8.从战争来看一个过度乐观的陷阱

    纪实文学作家半藤一利曾在《日本经济新闻》上刊登过一篇文章，指出一个过度乐观的陷阱。

    研究昭和历史和太平洋战争将近50年，有几个谜依旧残留在我心中。其中之一是昭和十七年六

    月，率领海军机动部队的南云司令官在中途岛海战中的指挥方式。

    凌晨4点28分，“利根”号重型巡洋舰的侦察机传来讯息：“前方疑似看到十架敌机。”这时候，南云司令官应该在脑中立即改变想法，立刻攻击美国的航空母舰才对。但是，幕僚却拖拖拉拉、在确

    认状况上耗费时间，直到凌晨5点50分才下令攻击敌方舰队。对于分秒必争的空战而言，这将近一个半

    小时的拖延无疑是致命的。

    南云司令官的幕僚全都是海军航空领域的精英，这样的应对让人感到不解。即使访问那些战后幸

    存下来的人，却只能从他们口中听到辩解似的说明，完全无法让人信服。最后，我只能得出一个结

    论：无论是主官或是参谋，南云司令的指挥团队在作战一开始，便打从心底认为美军绝对不会出动航

    空母舰，于是全部的人都陷入一种自我催眠的状态。(《日本经济新闻》2006年4月2日)

    由此可知，从心底不相信、不希望发生的事情，最后还是会发生，这样的历史教训实在不胜枚举。情境分析──预想几种最可能发生的故事

    1.“情境”就是和未来相关的故事

    所谓“情境”是指描写一个环境的故事，在那个环境中充满有待解决的问题。简单地说，就是想象环境

    的未来蓝图。情境能表现出风险因素之间的关系，并说明各种关系在未来将产生什么变化，让我们一窥尚

    未发生的故事。

    一般而言，情境分析是由三到四个脚本所构成，这表示风险因素之间的关系通常是多样的。但是，脚

    本的数量太多，反而有反效果。从脚本数量的观点来看，传统的环境预测分析则是单一脚本分析。

    每套脚本的性质最好不同，光是强调数量，称不上是好的情境分析。此外，脚本的内容即使标新立

    异，也要拥有一定的证据，否则未来的蓝图会脱离现实，必须记住情境分析并非撰写科幻小说。

    2.情境分析是为了处理无法掌控的因素

    如同上述，情境是关于环境的记述，因此这完全是在思考当事者无法支配的因素。以企业的事业策略

    来说，进行情境分析时，必须经常预测产品和服务的需求。虽然宣传、打广告可以唤起消费者某种程度的

    需求，但仍然难以完全掌握最终的需求状况。所以，所谓的“情境分析”，也可说是环境面的风险分析(对

    环境做风险分析)。

    这里所说的环境因素，是指当事者无法掌控的因素。因此，即使在组织内部，只要是当事者无法掌控

    的部分，都应该列为环境因素，并考虑编入脚本当中。

    举例来说，某公司内部分为制造和销售两个部门，假如解决问题的当事者属于制造部门，而他负责满

    足的需求是销售部门的业绩量。那么，这是当事者无法掌控的状况。因此，即使属于同公司的组织内部，对于身处在制造部门的当事者而言，这个问题应该列为环境因素之一。

    3.分析过去，是以“可预测的未来”为前提

    为了充分理解情境分析，我先解说传统的环境预测分析的特征，以及与情境分析之间有何明显不同之

    处。

    首先，环境预测分析的最大特征在于，其前提为未来是可预测的。从这个观点来看，环境预测分析的

    核心思考深植于牛顿机械论的典范。这种论点主张，世界是一组庞大的机械装置，不能准确预测未来的唯

    一原因是，因为没有足够的信息。换句话说，假如能够掌握足够的信息，就可以百分之百预测未来。因

    此，即使耗费大量时间去预测未来，仍然是值得的。

    4.但情境分析认为不可能百分之百预测未来

    相较于环境预测分析立足于牛顿的机械论，认为未来是可预测的，情境分析则认为，不管搜集多少情

    报，都不可能百分之百预测未来。情境分析可说是以量子力学、量子物理学的不确定性为典范。所以，在预测上过度花费时间并非明智之举。不过，由于认为不可能完美地预测未来，因此只能以几率来表示状况

    发展的方向性。

    5.环境预测分析只供参考，切勿依赖

    传统的环境预测分析的特色在于各有分工，专家负责预测，决策者依据预测来做决策。因此，公司高

    层通常会将专家的各种预测当做脚本，要求所属单位贯彻公司的决策。

    各位读者当中，或许有些人任职的公司每年会向相关研究单位，购买消费者需求预测的分析报告。对

    于决策者而言，这么做的确能回避掉一定责任，因为每当预测失准，就能以此作为借口。

    6.情境分析写多种“脚本”，以认识状况

    相对地，情境分析则是先对于未来可能的环境状况达成共识，然后将共识渗透进组织内部，着重于掌

    握脚本的拟定过程。既然无法准确预测未来，预测者与决策者之间的角色就不会那么泾渭分明。重点在

    于，所有的人对于未来可能发生的状况拥有共识。每一种脚本发生的几率各有不同，但是都有可能发生。

    图表7-1 情境分析的特征

    从现实的观点来看，一开始必须同样重视每一种脚本，最后再思考个别脚本发生的几率。

    7.敏感度分析不是情境分析

    敏感度分析，可说是传统环境预测分析的一大特征。敏感度分析的方法是：通过上下变动来控制环境

    的个别因素，并观察其变化。例如，调查“当需求调低5个百分点，实施A投资案件时，利润会下降多

    少？”敏感度分析完全是根据需求，将风险因素当做独立的变量来进行操作。这种分析方法，与思考个别风

    险因素相关性的情境分析区别很大。

    8.情境分析会考虑风险之间的相关性相对地，情境分析是考虑多个风险因素之间的关联性之后，再进行操作。例如，敏感度分析认为：“先

    只调整风险因素A的变量，看看利润会产生什么变化。”但是，情境分析会考虑：“风险因素A可能是B的原

    因。因此，当A发生时，可能会产生B。换句话说，必须将A和B当做同一组变量来看待。”

    9.情境分析能提高应对速度

    前文提及，情境分析的优点是，可以将不确定性带入解决问题的过程中。其实，情境分析还有另一个

    优点：事先以故事的形式，将环境可能发生的变化考虑在内，因此即便环境产生变化，但因为组织内部已

    经做好信息共享，所以能够迅速做出应对。

    当进行环境预测分析，也就是运用单一脚本时，由于潜藏着个人的主观因素，因此较难察觉环境变

    化。再加上不愿面对真相的心理作用，于是就像前文南云司令的事例一样，会在环境发生变化时应对不

    及。

    举例来说，某家综合商社在并购海外事业时，单一环境脚本描绘了过于梦幻美好的结果。后来，情况

    与预测相反，市场需求突然萎缩，不仅业绩恶化，最后还因疏于应对导致损失惨重。该公司因为其单一环

    境脚本过于单纯美好，所以总是相信：“需求一定会像预测一般出现好转。”结果，反而陷入过度乐观的陷

    阱。第8章 说未来的故事：制作环境脚本

    从“结构”来掌握环境因素

    掌握各类风险因素的重要度

    制作环境脚本

    壳牌公司的情境分析事例1.制作脚本三步骤

    制作环境脚本，是针对解决问题时的周遭环境，进行风险分析。必须考虑以下三个步骤。

    ①掌握环境因素的结构：将环境中的风险因素视为一连串的相关现象，予以结构化。

    ②掌握各类风险的重要度：依据风险因素对于当事者的影响和不确定性，掌握各类风险类别的重

    要程度。

    ③制作环境脚本：以影响较大且不确定的风险因素为主轴，拟定不同性质的脚本。从“结构”来掌握环境因素

    1.环境由哪些因素构成？哪些因素造成风险？

    首先，要理解环境是由哪些因素所构成的。我们可以把步骤①当做筛选风险因素的手续(请参见图表

    8-1①)。以事业战略为例，解决问题时最常使用的分析工具是“3C”或“五力”(请参见第十三章)，或是把

    当事者的基本目标当做参照项目。就企业而言，大多数当事者的目标应该是追求利润。既然如此，可以把

    简单版的损益表当做参照项目，来进一步地分析。

    2.用损益表掌握环境因素图表8-1 制作环境脚本的基本步骤

    举例来说，假设现在有一份制造业者简易版的损益计算表。先从总需求量开始分析。将总需求量扣除

    进口商品与国内其他家公司(两者都是竞争者)的供给量之后，等于该公司的生产量。再将该公司的生产

    量乘上售价，等于公司营业额。再从营业额中扣除成本，就是利润。今后的总需求动向可以参考几个项目，例如产品是否为必需品、是否有替代品、是否容易受经济形势影响，以及过去的趋势如何，等等。

    但要注意的是，目前的分析只是推估而非预测。另外，还要考虑进口商品会不会成为威胁、过去的动

    向为何，以及该产品是否得交纳关税，等等。

    其他公司的生产量由其生产力和运转率来决定。如果该业务属于分散竞争型，那么业务的整体生产力

    便是问题的关键。如果该业务属于寡头型，那么几家重要大企业的生产力则是问题的关键。还有，要考虑

    设备投资额是否过高，能否成为跨足该业务的障碍。

    产品价格要怎么决定？如果是任谁都能生产、没有特色的生活必需品，那么价格应该会自动依据市场

    供需来决定。在汽油类石化产品方面，这种倾向特别强。相对地，如果生产者能拿出独具特色、造成差异

    化的产品，那么价格决定权或许就能掌握在生产方手上。一般而言，名牌精品属于这一类。

    另外，要考虑成本该如何决定、产品需不需要特别的生产技术、目前的生产技术在未来是否落伍、熟

    练工人的供给会不会受到影响、自然环境的限制会不会是未来成本增加的主因、依赖原物料的程度有多

    少，等等。

    透过以上的分析，不仅可以掌握产业结构，还能够筛选出许多风险因素。掌握各类风险因素的重要度

    1.将风险因素绘制在风险矩阵上

    列出需求动向、原料的可获性(availability)、法规趋严等风险因素还不够，重点是要把各种因素绘制

    在矩阵中。这是建构脚本的步骤②，也就是绘制矩阵(请参见图表8-2②)。

    矩阵的纵轴表示风险因素对当事者的影响度(影响大在上方，影响小在下方)；横轴表示风险因素

    的不确定性(不确定性高在右，低在左)。这个矩阵称之为“风险矩阵”。

    2.纵轴：影响度 风险真实发生时所受到的冲击

    所谓“影响度”，是指风险一旦转为现实，对当事者所造成的冲击。 例如，需求发生变动，通常会产生

    很大的影响。还有，对于劳动密集型产业而言，人事成本的变动对于业绩冲击非常大。另外，对于石油公

    司和电力公司而言，风险因素就是原油价格的变动。

    3.横轴：不确定性 风险因素的可辨识度

    相对地，只要能辨别风险因素的方向性，“不确定性”就会降低。也就是说，不管方向是好是坏，只要

    可以判读得出来，不确定性就会降低。举例来说，你得知某项因素应该会继续恶化下去，这虽然是坏消息

    (例如原料价格持续上涨)，但是不确定性便降低许多(你知道原料价格会一直涨)。换句话说，不确定

    性低的风险因素容易预测，相反地，难以判定未来走向的风险因素则是不确定性比较高。图表8-2 风险矩阵的两轴假如判断未来的需求趋于稳定，表示不确定性低，可以放在靠左侧的位置。然后，如果判断未来的需

    求影响度高，就放在左上方的象限中。

    4.别把不确定性用“发生几率”表示

    制作风险矩阵时，常见的错误是在横轴用“发生几率”来取代不确定性。环境风险因素的发生几率确实

    很重要。即便风险的影响大，只要发生几率很低，就可以忽略。另一方面，如果风险影响大，发生几率又

    高，最好能够事先提出应对策略(事前处置)。重点是，不管发生几率高低，如果是我们能事先了解的，就表示该风险因素是可以判读出来的，也就是说，我们有很高的几率能判读未来的发展。

    最困难的部分是，如何确定无法判读的风险因素。正因为无法完全判读出来，才称之为风险因素。假

    如用横轴来表示发生几率，风险因素应该被放在正中间附近的位置(因为我们不知道发生几率是高还是

    低)。因此，在风险矩阵的横轴上，最好是以不确定性而非发生几率来表示。

    5.风险矩阵首重网罗性：尽可能列举各种风险

    制作风险矩阵的关键是“网罗性”。最重要的是，别忘记放入主要的风险因素，即使每项风险因素的性

    质多少有些重复，也没关系。重要的是，不要遗漏任何重大因素。从“确保网罗性”的观点来看，步骤①“掌

    握环境因素的结构”非常重要(请参见图表8-1①)，建议将当事者的目标作为考虑项目。而且，步骤①和步

    骤②“掌握各类风险的重要度”，是连续且相互依存的手续(请参见图表8-1②)。

    6.找出各种风险之间的关联，再缩小范围

    在表示影响度和不确定性的风险矩阵上，网罗了大量的风险因素之后，下一步是思考彼此之间的关

    系，并锁定几个风险因素。

    当我进行顾问咨询或是讲习课程，请参加者分析环境风险时，大家都可以在短时间内列举出许多风险

    因素。一不小心，便有人草率下结论：“居然有这么多风险因素，这个计划太危险了，还是放弃吧”，或

    是“虽然有这么多风险因素，但总会有办法克服”，等等。

    然而，重点是你必须缩小风险因素的范围，锁定重要的因素。如此一来，才知道应该将重心放在何

    处。你可以运用几个重点来进行锁定，例如因果关系、相关性、因子分解、因子统合，等等。

    ①以因果关系锁定： 如果A因素是原因，B因素是结果的几率很高，那么大多数情况下只要锁定其中

    一项即可。

    ②以相关性锁定： 如果A因素和B因素没有因果关系，但是C因素一发生，有很高的几率会发生D因

    素，那么也只要锁定其中一项即可。

    ③以因子分解锁定： 从构成因素来分解某个风险因素，借以减少数量。例如，若X风险因素是由a、b、c3个因子所构成，那么把a、b、c编入X当中即可。

    ④以因子统合锁定： 将多种风险因素群组化，借以减少数量。例如，若d、e、f3个因子可以结合成Y，那么只要将焦点放在Y，将d、e、f移除也无妨。

    图表8-3 风险矩阵的例子

    7.要特别重视右上方的风险因素

    完成上述作业之后，只要锁定两个风险因素即可。这两个风险因素形成脚本的骨架，也就是决定了步

    骤③“制作环境脚本”中脚本矩阵的两轴(请参见图表8-1③)。因此，它们又被称为“脚本驱动程序”。

    在拟定脚本的最后一个步骤中，必须特别重视右上方第一象限的位置。对于当事者来说，这里的因素

    不仅影响度大，而且不确定性高。而左下方的因素影响度较小、不确定性又较低，因此可以忽略。其次，麻烦的是左上方的风险因素，虽然不确定性低、未来可预测度高，但是影响度很大。虽说能够

    事先拟定应对策略，但即使判断这个因素不确定性很低，而判断本身就是一种不确定，因此还是有可能出

    差错。所以，左上方因素的重要性应该仅次于右上方。至于影响度，以我的经验来说，少有因为对影响度

    判断错误而发生危害的例子，毕竟已经将这个风险因素纳入脚本中。

    8.锁定两个彼此独立、互不影响的风险因素

    经过统合整理之后，最后锁定两项最好不会互相影响的因素。风险因素的独立性是建构高质量脚本的

    重点，其原因在于，一旦两个脚本驱动程序(两轴)的相关性太高，就无法制作出性质相异的脚本。当

    然，要两者完全为独立变量有点困难，毕竟处理的对象是社会、经济现象，大部分最后都会扯上关系。但

    请留意，尽量挑选出互不影响的因素。

    图表8-4 锁定风险因素

    9.以两个独立而重大的风险因素当作脚本主轴脚本驱动程序表现得太过具体，或是太过抽象、笼统都不好，以采取适度的抽象表现为佳。其实，构

    成环境脚本的“轴”，最好是与当事者目标直接相关的项目(参数)，例如业绩等。换句话说，轴的内容最

    好显得清楚。

    如果轴的内容太模糊，就无法清楚表示它对当事者的目标有什么具体影响，也很难套用具体参数。但

    是，如果轴的内容过于琐碎，就容易排除其他重要的风险因素。相反地，要是太过抽象，内容会变得空

    洞，而且抽象表现涵盖很多因素，容易与另一轴产生相关性。因此，脚本驱动程序要采取适当的抽象表

    现。

    10.所有风险因素都能由两轴涵盖

    关于建构脚本，我经常被问道：“风险因素这么多，有办法全部归纳于两个风险因素中吗？”在拟定脚

    本上，这个问题可说是相当常见。我的回答是：“几乎都放得进去。”如果真的有困难，就用3个风险因素。

    然后，进行两两配对之后，可以产生8套脚本。

    假设对于每套脚本你都想出3种替代方案，就会出现24种状况。另外，如果你对于每套脚本分别想出两

    种替代方案，则会产生16种状况。这样的确能够应付很多情况，但是数量太多，在实务应用上意义不大。图表8-5 风险矩阵的例子11.分析，先求容易理解，再讲究精准度

    锁定两个风险因素，可以拟出4套环境脚本。每套剧本配上3个替代方案，就会产生12种情况可供评

    价。如果变量增加，分析的精密度便会上升，相反地，简单分析则较容易理解。我想对于分析者而言，如

    何在这两者之间取得平衡，或许应该是永远的课题。

    我的建议是，即使某种程度上牺牲了分析的精密度，仍然要以容易理解为优先考虑的因素。无论分析

    手法多么优秀，如果难以运用、无法理解和说明，也无法展现成效。

    12.脚本主轴总是归结在这几项因素

    以我的经验来说，脚本驱动程序(轴)很少出现让人惊讶的风险分析选项，多半是几个常见的因素。

    以企业经营环境为例，虽然具体的情况不同，但是大部分离不开需求、供给、收入、成本等选项。当然，有时候也会有法规方向、技术发展等，这些都可以成为脚本驱动程序。

    在大多数的情况里，脚本驱动程序的选项总是某几项因素。重要的是，这些常见的选项是分析所有环

    境风险后得出的结论。也就是说，重点在于，环境风险因素的本质是否汇集在两个脚本驱动程序当中。

    因此，当有人询问你具体的环境因素为何时，你要能说明为什么选择该因素作为脚本驱动程序。图表8-6 驱动程式的相关性(不好的例子)

    13.天灾或灾害属于危机管理，别列入脚本

    一般而言，挑选作为脚本驱动程序的风险因素时，最好避开天灾或是灾害、事故等。不可否认，这些

    因素确实很重要，因为一旦发生，影响非常大。事实上，当大地震发生时，工厂有可能停止运转，而且物流系统会被截断。另外，发展中国家若是发生军事政变，对于当地的作业会有很大的冲击。这绝对是一件

    值得重视的事，而且没有人能肯定某件事“明天绝不会发生”。

    但是，这类情况发生的可能性很低，不确定性也很低，因此被放置在风险矩阵的左上方。话虽如此，却不能忽视。由于这些风险发生时的冲击太大，因此必须事先做好灾难规划(紧急应变计划)。换句话

    说，这个部分应该归类在危机管理的项目，确实地预先制定预防与应对策略。然而，企业经营策略的脚本

    通常都是商业环境脚本，应该与危机管理有所区分。制作环境脚本

    1.环境脚本应维持中立

    在风险矩阵中，锁定两项环境风险，并将它们当作脚本矩阵的两条轴线之后，下一步就要开始制作脚

    本(步骤③，请见图表8-1③)。首先，将每项风险因素，也就是脚本驱动程序，区分出高低、大小或有无

    等。借由这些组合，决定脚本的结构。一般而言，矩阵的右上方(第一象限)会出现最佳脚本，因此这是

    最重要的位置。图表8-7 风险矩阵的基本说明

    不过，这种状况只限于脚本序列明确的时候。只有假设某些特定行动的解决策略，才能以这样的序列(1)

    来评价环境脚本。如果解决策略的内容改变，环境脚本的评价也会跟着改变

    (2)。换句话说，脚本的好坏

    取决于对行动的假设。从这个观点来看，每套环境脚本并没有好坏之别。

    2.以两种有对比的状态来描述主轴

    就像锁定两项风险因素作为两个脚本驱动程序(两轴)一样，必须把每轴的可能状态分为对比的两种

    描述。举例来说，假设脚本为“产品需求”，即使可以划分得很细，但是我建议最好只分成“提升”和“疲软”。

    在文字表现上并没有限制，增加、减少、高、低都可以。例如，以某项技术的发展为例，你可以用“可

    以”或“不可以”商业化来表示。

    重点在于，区分成两种状态可以简化分析，如果分成三种，则脚本的数量会大增。关于优缺点，与前

    文讨论锁定风险因素时一样。换句话说，到底是要提高分析的精密度，还是以容易理解为优先？我的建议

    还是一样：即使在某种程度上牺牲了分析手法的精密度，仍然以容易理解为优先。理解之后，再求精密。

    图表8-8 环境脚本：案例一图表8-9 环境脚本：案例二

    3.两种主轴、各两种状态，组合出四种脚本

    完成脚本矩阵之后，脚本的故事雏形就已经完成了。借由组合这两条轴线的状态，建构出脚本。将两

    个驱动程序(两轴)都区分成两种状态，就可以拟出四套脚本。

    接下来，我要介绍一个著名的情境分析案例──荷兰皇家壳牌公司(Royal Dutch Shell)对于石油危机所

    做的情境分析。在相关的书籍中，几乎都会提到这个例子。壳牌公司堪称情境分析理论与实务上的先驱，这个例子有助于理解建构脚本的手法。我将按照前面提到的步骤，依序进行解说。壳牌公司的情境分析事例

    1.壳牌以情境分析度过石油危机

    第二次世界大战之后，全世界历经了1973年和1978年两次石油危机。

    第一次石油危机改变了先进国家的世界观，起因于1973年10月的第四次中东战争。进入1970年代后，美国的中东政策无法解决区域问题。面对美国对以色列的军事支持，沙特阿拉伯表达强烈不满。

    1973年10月，埃及进攻苏伊士运河东岸，叙利亚进攻戈兰高原，爆发阿拉伯国家对以色列的第四次中

    东战争。之后，沙特阿拉伯也加入阿拉伯阵营，决定参战。但是，以色列军队在美军的支持下，压制了阿

    拉伯势力。结果，阿拉伯各国断然对几个亲以色列国家实施石油禁运政策。

    壳牌公司在石油危机发生之前，便已经通过情境分析，预料到中东原油生产国有可能实施石油禁运。

    因此，相较于其他石油公司，壳牌公司受到的伤害减轻了许多。

    2.大型石油公司的脚本过于单一美好

    第二次世界大战后，被称为“七姐妹”(Seven Sisters)的世界七家大型石油公司当中，除了壳牌之外，都把石油产品的需求与原油供给视为确定因素。对于石油公司而言，这两项风险因素影响非常巨大。但

    是，大多数石油公司认为这两项因素的不确定性很低，于是在建构脚本的步骤中，把这两项因素放在“风险

    矩阵”的左上方位置。

    事实上，对于先进国家而言，当时石油产品是必需品(现在也是如此)。而且，由于没有其他的替代

    品，因此大家都相信在经济成长的同时，石油产品的需求也将稳定成长。另一方面，在原油供给上，蕴藏

    量已被证实还很丰富，因此石油公司认为只要开采就有原油。所以，他们将上述的因素视为确定因素。

    接着，让我们思考步骤，也就是大多数石油公司所想出的脚本矩阵。其纵轴与横轴(两个脚本驱动程

    序)分别是产品需求与原油供给，轴的可能状态都是“增加”或“减少”。因此，就他们的想法而言，产品需求

    和原油供给很可能都会大幅增加，于是描绘出梦幻般的美好脚本(美好环境下的脚本)。事实上，大多数

    的大型石油公司之所以有辉煌的业绩，也都是靠着预测这种单一脚本。

    3.假设一个原油供给不确定性的脚本

    但是，壳牌公司跟其他的公司不同。该公司虽然同样将产品需求放在风险矩阵的左上方，但是将“原油

     ......