第1章 WIIFM表格：如何潜入对方大脑 i

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    图书在版编目(CIP)数据

    如何实现有效社交 : 做一个高段位的沟通者 ( 美 )

    凯伦·伯格著 ; 刘祥亚译 . -- 北京 : 九州出版社 ,2016.8

    ISBN 978-7-5108-4599-4

    Ⅰ . ①如… Ⅱ . ①凯… ②刘… Ⅲ . ①心理交往-通

    俗读物 Ⅳ . ① C912.11-49

    中国版本图书馆 CIP 数据核字 (2016) 第 189413 号

    北京版权保护中心外国图书合同登记号：01-2010-1951

    Loud and Clear ? 2008 Karen Berg.Original English language edition published

    by The Career Press,Inc.,12 Parish Drive,Wayne,NJ 07470,USA.All rights reserved

    如何实现有效社交 : 做一个高段位的沟通者

    作 者 (美)凯伦 ? 伯格 著 刘祥亚 译

    出版发行 九州出版社

    地 址 北京市西城区阜外大街甲 35 号(100037)

    发行电话 (010)68992190356

    网 址 www.jiuzhoupress.com

    电子信箱 jiuzhou@jiuzhoupress.com

    印 刷 北京画中画印刷有限公司

    开 本 710 毫米 ×1000 毫米 16 开

    印 张 13.75

    字 数 150 千字

    版 次 2016 年 9 月第 1 版

    印 次 2016 年 9 月第 1 次印刷

    书 号 ISBN 978-7-5108-4599-4

    定 价 38.00 元

    ★版权所有 侵权必究★导读 01

    何为有效社交？具体来说，就是如何与人进行有效沟通，并且能灵活地

    应对各种突发状况。

    在当今这个瞬息万变的时代，唯一不变的就是“变化”。我们每天都有可

    能面对各种各样的突发情况，这个时候唯一能做的就是解决问题，而要解决

    问题，基本都会涉及沟通。

    现代科技让人际沟通变得更加方便。通过电子邮件、微信、电话等，我

    们就能够随时随地进行跨地域、跨时差的交流。

    但从另一层面来看，科技的便利却让人与人之间的距离变得越来越远。

    有不少人可以在社交网络平台上谈笑风生，而在真实世界里却不知道该如何

    如何实现有效社交？

    导读

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    与人进行有效沟通，甚至不少人还患有社交恐惧症。

    所以，如果你想成为一个高段位的沟通者，更好地处理生活和工作中的

    各种问题，凯伦 ?伯格的《如何实现有效社交》就是一本很好的指南书。

    作者用了三十多年的时间研究“如何实现有效社交”这个问题，她帮助

    很多人(包括大牌作家、NASA飞行员、白宫政治家等名人和普通人)实现

    了有效社交。她将自己所有的经历和思考都写进了《如何实现有效社交》这

    本书里。

    本书主要通过五个方面来讲述有效社交的技巧，这些技巧不仅容易操作，而且效果明显。书中提供了大量的真实案例和对应的解决方案(5 分钟应急方

    案、现场诊断、专家提示等)，以此帮助我们更好地理解和运用相关的技巧。

    1. 通过 WIIFM 表格，潜入谈话对象的大脑

    在每次谈话之前，我们先要弄清楚自己的目标，当时的具体情况，以及

    想要达成的结果。

    要想让别人帮助我们达成目标，就要先尽可能多地了解对方，包括国籍、个人需求、性别、兴趣爱好、性格、家庭背景、教育背景、年龄(是否有代

    沟)……这样我们才容易找到共同话题，与对方建立联结，对方也会感觉到

    自己受到了重视和尊重。导读 03

    用什么方法可以清楚地了解谈话对象的需求呢？可以试试“WIIFM表

    格”(英文 What's In It For Me的缩写，意为“这关我什么事？”)这一技巧。

    WIIFM表格

    姓 名 障 碍 动 力

    这张表格可以让你快速找出谈话对象的障碍和需求，从而尽可能地帮助

    他们解决问题、满足他们的需求，来赢得他们的支持。

    2. 根据现代人的记忆特点科学地组织语言

    前面我们已经说过，这是个信息超载的快节奏时代，我们每天都要接收

    各种各样的信息，但我们却难以吸收全部的信息。

    有时候，人们会在演讲、开会、谈话过程中加入太多的信息，而这些信

    息却没有任何真正的重点或主题，这样就很难让谈话对象记住所有的信息。

    而且当对方没听到或是不理解你所说的事情时，他们就会按自己的方式来理

    解你所传达的信息，这会造成多大的误解？答案可想而知，可见科学地组织

    语言是何其重要!

    要想科学地组织语言，可以遵从下面几个原则 ：

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    · 内容要与谈话对象密切相关

    · 语言一定要简单，多用名词和动词，少用形容词

    · 语言简明扼要，多用短句

    · 开门见山，重要信息放前面

    · 在开头和结尾上下功夫

    · 重复重要内容、不时做总结

    · 描绘你的信息

    · 保持互动

    3. 通过视觉化策略，让别人牢记你所表达的信息

    所谓“视觉化策略”，就是你所传递的信息要有鲜明的记忆点，能映入对

    方的脑海。

    在传递信息时，尽量拿出看得见、摸得着的例子支持你的观点，切忌夸

    夸其谈。

    第一印象很重要，这直接影响别人对你先入为主的看法。因此，你必须

    要学会从其他人的角度来审视自己，要给对方留下良好的个人形象，必须要

    注意外在的形象、谈吐、待人接物的礼仪等。导读 05

    除了个人形象外，我们还需要在谈话方面下功夫，要学会抓住信号性字

    眼，如 ：

    · 这点非常重要……

    · 关键在于……

    · 需要提醒你注意的是……

    · 我想要强调的是……

    要时刻仔细审视自己的话，留意自己话语背后的含义。当对方有可能不理

    解你的意思时，要学会灵活提问，不能让对方感觉到被歧视进而感到不舒服。

    4. 高段位沟通者需要具备的七个习惯

    我们都知道传达的信息内容很重要，但别忘了，传达信息的方式也极为

    关键。更何况现在是个数字时代，电话视频和网络通信愈加流行，我们需要

    在大众或是镜头面前表现自己的机会越来越多。

    无论是哪种形式的演说，要想获得较为满意的效果，你都需要具备以下

    七个习惯 ：

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    (1)视觉联想 ：提前进入演讲状态

    (2)呼吸训练 ：照顾好自己的声音

    (3)摄像训练 ：更好地掌控自己

    (4)形象管理 ：展现更好的自己

    (5)目光接触 ：与听众建立联系

    (6)开场白 ：点头之间征服对方

    (7)完美演示 ：让听众更好地接收信息

    只要多加训练，让这七个习惯成为自然，你就能较好地赢得他人的信任，进而把控演说进程。

    5. 解决冲突的关键技巧

    唯一不变的就是“变化”。即便我们准备得几近完美，也不能保证不会发

    生突发状况。

    无论是遭到各种反驳，还是突发冲突等等，你首先要让自己保持冷静，保持呼吸均匀，然后根据具体的情况合理地应对。

    书里就“如何应对有限选择提问法”、“如何应对假设提问法”、“如何应导读 07

    对‘没有问题’提问法”、“如何控制冲突”(蓄意挑刺者、刻意操纵者、自以

    为是者、沉默不语者……)分别进行解说，而且列举的案例都比较贴近现实

    生活，提出的解决方法也比较接地气，具有实操性。但我们要根据自己遇到

    的实际情况，灵活地运用相应的方法技巧，而不是照搬照用。

    不管遇到何种意外，我们总要将话题重新拉回预定的轨道上，这就要运

    用到“搭桥技巧”。

    如何才能成功地搭桥呢？可以参考下面几种方式 ：

    · 你说的不错，但我要强调的是……

    · 除了你刚才说的，我还想补充的是……

    · 根据我的经验，我认为……

    · 相关资料清楚地表明……

    · 但更重要的是……

    最后要记住，对于同一个问题，你最好保持初心，回答得始终如一，这

    样才能表现出你的专业，以及避免被别人抓到漏洞，导致不必要的麻烦。

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    结语

    我们学习技能并不是为了满足各种各样功利的想法，而是为了能有效地

    解决问题，尽量做到皆大欢喜。

    我们总免不了要沟通，免不了要参加各种各样的社交活动，如果能提高

    自己的沟通能力，与人进行有效社交，那么我们在有效解决问题的同时，也

    会收获幸福感。

    朋友们，为了我们在生活和工作中都能收获幸福感，学习一下有效社交

    的技巧吧!目录 1

    前言做一个高段位的沟通者 001

    WIIFM 表格 ：如何潜入对方大脑

    听众档案 ：找出共同话题 014

    WIIFM表格 ：摸清对方的心理状态 022

    如何分析陌生人 027

    如何分析不同文化背景的人 032

    CONTENTS

    目录

    第

    1 章

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    如何分析有代沟的人 034

    换一种行事方式 040

    不得不传达的坏消息 043

    信息地图 ：根据现代人的记忆特点组织语言

    现代人的记忆特点 051

    清晰表达的原则 054

    开启右脑的“语言天窗” 055

    绘制“信息地图” 058

    划清工作和生活的界限 062

    建立“玩家档案” 069

    面谈问卷 ：争取上司的关注 073

    可怕的 3M 危机 078

    怎么开会最有效 080

    视觉化策略 ：99% 的说服都不是用嘴巴完成的

    “他们喜欢你吗？” 095

    学会适应你的谈话环境 098

    第

    2 章

    第

    3章目录 3

    歇斯底里和强迫都不是说服 100

    你真的把话说清楚了吗？ 102

    记住，你还有两只耳朵 107

    学会正确使用电子邮件 109

    如何提升自己的可信度 117

    行动比语言更有说服力 123

    高段位沟通者的七个习惯

    视觉联想 ：提前进入状态 133

    呼吸训练 ：照顾好自己的声音 140

    摄像训练 ：更好地掌控自己 144

    形象管理 ：展现更好的自己 148

    目光接触 ：与听众建立联系 150

    开场白 ：点头之间征服对方 152

    完美演示 ：让听众更好地接收信息 155

    跳出思维的盒子 160

    克服演讲恐惧症的秘诀 162

    第

    4章

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    解决冲突的关键技巧

    很多事情都不在你的掌控之中 176

    如何应对各种“反驳” 182

    搭桥技术 ：重回预定的轨道 192

    坚持最初的回答 197

    如何让媒体写出符合你预期的文章 199

    致谢 205

    第

    5章前言 001

    不久前，我应邀为一家公司举行一场培训讲座，听众是一群女性高管，她们个个都是公司的精英，将在公司的未来发展中肩负重任。这次讲座被称

    作一次“午餐动员会”，后来我才发现，原来“午餐动员会”的意思是每个人

    都带着自备的午餐参加会议。

    很快，女士们带着自己的私房三明治、沙拉、低糖可乐、大包大包的薯

    片鱼贯而入，她们一边开心地拿出自己的午餐，一边热情地跟身边的人打招

    呼。“这些人看起来都很有修养。”我暗暗告诉自己。可这群人的头儿一开口，我就发现，刚才的判断显然是错误的。

    这位带头大姐长着一对青蛙眼——样子像是卡通人物——只见她一边看

    着我，一边开始发表演讲：“我不知道你今天有什么计划，但我有话要说。”

    做一个高段位的沟通者

    前言

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    她显然不会给我插话的机会，继续说道：“我们都很忙，手头都有一大堆事要

    处理，我们想知道，这次会议的目的是什么，我们有那么多活儿要干，为什

    么要在这里浪费时间!”说到后来，她的声音明显提高，几乎像是在尖叫着

    质问我。看到这副情形，几乎有一半人都闭上了嘴巴，还有一半人叽叽喳喳

    地告诉大家自己有多忙。总而言之，这位大姐一开口，就像是纽约证券交易

    所敲响了交易钟，整个会议室都沸腾了。

    “从一开始就该让营销部参与进来!我们为什么到现在才接到通知？”

    “运营部总是拖拖拉拉，从来没有按时完工!”

    “我们已经绞尽脑汁了，实在伺候不了你们!”

    “说过三明治上不放蛋黄酱，谁又给放上了？”

    场面就像是在演电影。随着情绪越来越激动，大家的嗓门越来越高，都

    争着喊着要让别人听到自己，但最终的结果却是一团糟，根本没人能听清她

    们到底在嚷嚷什么。

    毫无疑问，作为这次会议的主持人，我必须做点儿什么，但究竟该做什

    么呢？我的演讲甚至还没有开始，会议明显已经跑题了。我只好坐在那里干

    瞪眼，大约五分钟之后，我站起身来，举起双手，掌心朝外，深吸一口气，然后用尽全身力气大声吼道 ：“闭——嘴!”

    还好，所有人都听到了这句话，场面安静了下来。每个人都在喋喋不休

    地说自己的事，的确需要有人提醒她们一下，告诉她们我们究竟是在干什么，前言 003

    但我这办法并非长久之计，根本不可能长时间地抓住她们的注意力。

    想想看，这样的情形我们是否都经历过很多次——我们感觉自己陷入了

    一场混战，根本不知道对方究竟想说什么，结果只能白白浪费时间。

    在如今这样一个嘈杂的世界，类似的情形更是屡见不鲜。我们都能清楚

    地感到自己面前的人根本没听我们在说什么，他们对我们的话要么只是随声

    附和，要么就是点头敷衍，眼神一片空洞，思绪完全飘到了九霄云外……

    我们正生活在一个大脑超载的时代，每个人都在同时处理多件任务，千

    头万绪，很难在任何事情上集中精力。

    想想看，就在你阅读这一行字的同时，有多少封邮件已经挤进了你的

    邮箱？你的电话已经响了多少次？到现在为止，你今天一共参加了多少

    场会议——还有多少场会议在等着你？你在每场会议中到底能投入多少

    注意力？

    如今的世界充满了各种各样的噪音，我们总是生活在各种所谓的“责任”

    和“截止日期”之中，总是在疲于应付各种压力和焦虑，肩头的担子只会越

    来越重，电子邮件、互联网、iPhone、全球化、业务外包……海量信息扑面

    而来，你还有可能接收更多信息吗？上下班之间不再有任何清晰的界限，工

    作和生活混成一团，每个人都害怕掉队，工作压力让每个人都诚惶诚恐，而

    我们的大脑所能处理的信息又是那么有限!

    所以，如果想要在这个嘈杂的世界取得成功，你必须成为一个高段位的

    沟通者。

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    别着急，我有办法。

    预备!开始沟通

    在人际沟通这件事上，每个人都有自己的优势和劣势。没有一个人能在

    任何时候都口吐莲花，而且几乎大多数人都存在某种程度上的社交恐惧症。

    有关数据显示，对于大多数美国人来说，公共演讲甚至比死亡、离婚、破产

    还要可怕。但不管你面对的是一个人，一百个人，还是一千个人，你都得开

    口，所以我建议你最好还是学会克服这种恐惧。怎么克服？正如著名公关专

    家、Stevens Gould Pincu 公关公司执行合伙人阿特 ? 史蒂夫(Art Stevens)曾

    告诉我的那样 ：“你必须一把抓住谈话对象的注意力，绝不要放手!”

    打个比方，你的目的可能是让上司关注你正在进行的项目，也可能是让

    大学教授给你写封热情洋溢的推荐信，可能是让邻居剪掉那根阻挡你视线的

    树枝，也可能是恳请航空公司服务人员让你登上一架飞机……《如何实现有

    效社交》将帮助你轻松达到自己的目的。

    为什么是你？

    有效社交的关键在于有效沟通，在于精准地发现对方究竟想从你这儿听

    到哪些信息，对方的哪些信息是你必须牢记在心的。这将直接影响你的职业

    发展和个人成功。还有什么比这更重要的呢？前言 005

    为什么我能帮助你？

    我已经在这个问题上花了三十多年工夫，这些年来，我一直在帮助人们

    (其中有大公司CEO，也有刚开始工作的职场菜鸟)实现有效社交。无论他

    们是NASA飞行员、政府智库的工程师，还是好莱坞明星、大牌作家、白宫

    政治家，甚至是即将在家长会上发言的普通父母，我的建议都帮助他们取得

    了预想的成功。我曾经访谈过无数专业人士，每个星期接触成百上千人，我

    了解在他们的日常工作和生活中哪些沟通方式是有效的，哪些做法根本行不通。

    我把所有经历和思考都进行了梳理，最后写成了这本《如何实现有效社交》。

    为什么是现在？

    因为情况已经糟透了，在人类历史上，没有任何一个时代比现在更混

    杂，更难让别人关注你的想法。2006 年国际猎头顾问协会(Association of

    Executive Search Consultants)曾经做过一项调查，结果发现 ：在参与调查的所

    有高级管理者当中，有一半人都会因为担心自己失去对工作日程的控制而拒

    绝升职。毫无疑问，我们现在还远远不能跟这些高管相比。

    如何实现有效社交？

    我将从五个方面讲述有效社交的技巧，这些技巧非常简单，我相信，任

    何人都可以通过学习掌握它们。

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    1.开口说话之前，你一定要琢磨透你的谈话对象，弄清他们究竟想从你

    这里听到什么。在本书第1章，我将告诉你如何通过神奇的WIIFM表格潜入

    谈话对象的大脑，真正把话说进他们心坎里。

    2.无论你的谈话对象规模多大，是一个人还是一群人，或是一场正式的

    大型发布会，你都必须学会组织语言。因为你组织信息的方式会直接影响对

    方接收信息的程度。本书第2章将告诉你如何利用现代人的记忆特点，让别

    人记住你和你传达的信息。

    3.不可否认，在谈话过程中，对方可能会受到各种干扰，比如说电话、短信等等，在这种情况下，你又该如何确保对方能够牢牢记住你所传达的信

    息呢？答案是：视觉化策略。经验表明，视觉形象往往会给谈话对象留下极

    为深刻的印象。比如你的形象、身体语言等都是非常有效的工具。本书第3

    章将告诉你如何在谈话过程中灵活掌握这些技巧，从而有效地把自己想要传

    达的信息牢牢刻在对方心中。

    4.你传达信息的方式，比如你的衣着风格、外形和语音语调都极为关键，它们将决定人们是否记住你的信息，并采纳你的建议。在当今这个数字化时

    代，如果不能在镜头前很好地表现自己，就无法成为一个真正的沟通高手。

    本书第 4 章将告诉你高段位沟通者的七个习惯。

    5.无论你准备得多么充分，总是会出现一些意想不到的情况。所以，你

    必须事先问问自己：“一旦出现最糟糕的情况，我该如何应对？”在本书第5

    章，我为大家提供了许多应对干扰和冲突的技巧，教你如何在最灾难的情况

    下保持冷静，同时保证沟通对象在你的掌控之中。前言 007

    为了能让你更好地理解书中的信息，我在写作过程中尽量让本书容易阅

    读，容易吸收，所以除了正文和一些趣味十足的案例研究之外，你在本书中

    还会看到 ：

    嘿，请注意! 一些简单而实用的提示。

    5 分钟应急方案 一步步教你如何处理沟通过程中可能出现的困境。

    经典案例 这些“灾害控制”方案将告诉你一旦沟通出现问题，你该如

    何应对。

    现场诊断 将告诉你该如何避免可能出现的沟通困境。

    专家提示 将告诉你沟通过程中的诸多细节，包括如何使用你的声音，如

    何更好地聆听，如何为不同的沟通场合准备着装等。

    我还会提供一些表单、规划表格等工具，总而言之，我们将一起设法让

    你实现有效社交。

    无论你是想要跟某人索取某件物品，想要得到一百个人的关注，希望

    别人关注你想说的话，或者是听从你的建议并采取行动，你首先都要学会

    有效沟通。要想做到这一点，你必须学会清晰明确地说出自己的想法，无

    论是要升职加薪，还是要生活得更自在舒心，《如何实现有效社交》都可

    以让你心想事成。

    当翻到本书最后一页时，你将学会如何成为一个高段位的沟通者。

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    我非常希望能听到你的反馈。如果有任何话想对我说，请访问我的网页

    www.commcorestrategies.com，你可以告诉我你在沟通过程中所遇到的趣事，或者你有哪些更好的沟通技巧，还可以告诉我这本书在哪些方面对你产生了

    帮助，或者它还有哪些地方需要改进。如果有任何反馈或建议，请发邮件至

    kberg@commcorestrategies.com。

    祝你好运!

    凯伦?伯格第1章 WIIFM表格：如何潜入对方大脑 009

    WIIFM表格：如何潜入对方大脑

    第1章

    在本章中，我将告诉你该如何潜入对方大脑，真正把话说进对方心坎里—无论你的谈话对象有多少。

    第

    1 章

    更多免费电子书搜索「雅书」 https:yabook.org第1章 WIIFM表格：如何潜入对方大脑 011

    虽然罗德尼 ? 丹杰菲尔德的这句话只是在开玩笑，但其中却蕴藏着许多

    智慧。它说明了一个我们经常会犯的错误：假设别人。我们总是会假设别人

    也跟我们一样，我们会按照这种假设跟他们沟通，却从来没有想过去了解他

    们究竟在想什么。当你拼命试图跟对方建立沟通，却忘记事先了解对方在想

    什么的时候，结局就只有一个 ：一无所获。

    这就引出了我要讲的第一个步骤：琢磨你的谈话对象。无论你在跟谁谈

    话，比如说你可能在恳请上司为你加薪，或在主持一场小型会议，甚至是在

    家长会上介绍自己的情况，无论有多少人在听你讲话，如果你在开口讲话之

    前不先抽时间了解他们，不弄清他们究竟关心什么，你根本就不可能实现有

    效的人际沟通。

    想想看，换成是你，你会有何感想？一个人喋喋不休地对你说一些跟你

    毫无关系的事情时，你会关心吗？毫无疑问，你肯定会走神。当对方所说的

    事情对你根本没有任何帮助时，你会帮助他吗？所以一定要记住实现有效社

    交的头号法则：千万别忘了，对方关心的事情跟你关心的事情可能根本就是

    两回事。如果记不住这一条，你的沟通可能毫无意义。

    “只有那些你不太了解的人才是标准的正常人。”

    ——罗德尼? 丹杰菲尔德(Rodney Danger?eld) 喜剧大师

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    既然如此，为什么不在开始沟通之前，抽出一些时间，认真了解一下你

    的谈话对象呢？可能你会担心离对方太近，或者你会担心看到真相，担心你

    发现对方其实根本不关心你要讲的事情，或者发现对方原来是一群“不正常”

    的人。或者你会像大多数人一样，总是在忙着穿梭于不同的会议，根本没有

    时间去“琢磨自己的谈话对象”。

    实话告诉你，无论多忙，你都要挤出时间琢磨对方。值得高兴的是，琢

    磨对方通常并不需要花费太多时间，而且你所得到的收获也将大大超过你的投

    入。考虑到如今我们正生活在一个超级繁忙、超级拥挤的时代，你的确有必要

    退后一步，在谈话开始之前了解对方的兴趣所在。想想看，如果想要占用对方

    五分钟、十分钟，或者是三十分钟的时间，你该付给对方怎样的回报？只要抽

    出时间想一想，你就会发现，几乎每个人都有自己的癖好，都有一些与众不同

    的地方，一旦在谈话中顾及了对方的这些癖好，你的谈话就会事半功倍。

    在本章中，我将告诉你该如何潜入对方大脑，真正把话说进对方心坎

    里——无论你的谈话对象有多少。

    读完本章之后，你将学会 ：

    · 使用听众档案为沟通对象画像 ；

    · 使用WIIFM 表格摸清对方的心理活动 ；

    · 分析不同年龄阶段、不同文化背景的人的心理 ；

    · 使用问题清单寻找对方感兴趣的话题。第1章 WIIFM表格：如何潜入对方大脑 013

    嘿，请注意!

    小细节可能造成大差别。在沟通过程中越是提到跟对方相关

    的一些细节—比如对方的姓名、居住地、相关事件等—你就

    越能让对方感觉你是他们当中的一员。

    专家提示

    每次谈话之前，我都会先写下这次谈话的目的。一定要弄清

    楚自己的目标，当时的具体情况，以及我希望达成的结果。

    比如说我可能希望对方按照我的建议行事，因为我觉得那样

    才是对的，但从对方所处的环境来看，我的这个想法可能本身就

    不太现实。

    如果我的角色是帮助人们做出对自己最有利的决定，那我就

    不能一味地只按照我的感受从事，而是要多考虑他们的感受和现

    实处境。

    然后我会分析对方的工作状态，他们究竟关心哪些问题，他

    们眼前面临着哪些机遇等等，这样我就可以：①更清楚自己需要

    了解哪些情况，如何选择自己的提问方式；②明确自己应该在谈

    话中通过哪些关键信息来推动对方采取行动。我还需要琢磨一下

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    我的建议究竟对他们有多大意义，能够在多大程度上帮助他们实

    现自己的目标。

    ——帕特利西亚?韦斯特(Patreicia West) 咨询师

    听众档案 ：找出共同话题

    无论你是希望跟上司申请加薪，或是要斥责下属，要想达到自己的目的，你事先一定要做一些准备工作。你必须了解自己的谈话对象，并设法在谈话

    时触及对方的个人需求。

    假设你要跟一位员工谈话，我们暂且就叫他史蒂夫吧。最近史蒂夫表现

    不太好，比如经常迟到，很多次都没有在截止日期之前完成任务，跟同事之

    间配合也不好，等等。

    没有人喜欢被别人斥责，一旦遭到斥责，很多人都会竭力为自己辩护。

    所以，现在你必须想想该怎么跟史蒂夫交谈。他可能勃然大怒，跟你大发脾

    气，告诉你他之所以出问题，就是因为你不善于管理。他也可能会把问题归

    结到其他同事身上。或者他可能会感到不安，他会让你感到你的斥责让他非

    常难受，最终你会为自己给其他人带来如此大的伤害而懊悔不已。也可能他

    会跟你冷战，一言不发，同时暗自盘算自己的“复仇”计划。毫无疑问，应

    付不同的情况，你需要采用不同的策略。

    在跟史蒂夫谈话之前，一定要尽可能多地了解他。他到底是谁？他之前第1章 WIIFM表格：如何潜入对方大脑 015

    是否遵守公司纪律？他是否有不良记录？明白我的意思了吧!

    下面是一份“听众档案”，列出了你在开始谈话之前应该问自己的一些问

    题，其中包括 ：

    · 谈话背景 问问你自己，史蒂夫是否充分了解自己的职责以及你对

    他的期待？他是否知道自己身边的人已经明显看到了他的业绩下

    滑？他之前是否受到过某种形式的警告？

    · 个人需求 史蒂夫是否曾经向你提出过某些申请——比如要求你给

    他的团队增派人手或延长时间，或者要求增加财务预算。

    · 年龄 他是否比你年长？如果是这样，他可能会感觉自己比你经验

    丰富，你根本没有资格领导他。他是否比你年轻？如果是这样，他

    可能会对你有些忌惮，他相信你的经验比他的丰富得多，很可能会

    想出什么阴招来整他。或者更糟糕的是，他可能刚刚大学毕业，拿

    了一个比你还高的学位，于是他感觉自己无所不知。

    · 性别 如果你是一位女性，不妨问问自己，对方是否是位男权主义

    者，认为男性天生比女性优越？或者他是否觉得自己可以跟你调情，用自己的个人魅力勾引你？如果你也是一位男性，对方是否会不自

    觉地把你当成对手？

    · 国籍 在当今这个全球化的时代，我们经常会跟来自不同国家或拥

    有不同文化背景的人打交道，他们对工作有着完全不同的理解。(比

    如地中海人喜欢在下午的时候放慢工作节奏，如果你要求他在午餐

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    时间加班，结果肯定不会皆大欢喜。)我们后面将会详细谈到这一点。

    · 性格 史蒂夫是否很容易情绪失控？他是否很容易相处，性格平

    和？以前他受到批评时有何表现？跟自己同事有不同意见时，他会

    如何处理？

    · 家庭 他是否已经结婚了——你呢？他是否有孩子——你呢？从工

    作角度来说，这些可能跟你根本没有任何关系。但如果你能找到两

    人之间的一些共同点(比如你们的孩子可能年龄相仿，或者你们的

    配偶都喜欢在家做饭，甚至你们都喜欢养狗，等等)，你就可以用这

    些话题来作开场白，在两人之间建立一片“舒适区域”。

    · 业余爱好 他不工作的时候会干什么？没错，从职业角度来说，这

    跟你没任何关系。但如果你能找到双方的共同点，比如你们都喜欢

    看某本书，喜欢看某部电影，喜欢某种运动，或者都喜欢放风筝等，这些都会让对方感觉你跟他是“同一类人”，你并不是因为不喜欢他

    而对他发起攻击。

    说到这里，你可能会犯嘀咕：“嘿，听起来像是在调查对方。”从某种角

    度来说，你说得没错。摸清对方，以此来帮助你得到自己想要的东西，这听

    起来的确像是在调查对方，但它同时也是一种非常有效的交流。你与对方的

    共同点越多，就会越容易跟对方建立沟通，越容易向对方传达你想要传达的

    信息。

    一般来说，你会有哪些共同的话题跟对方讨论呢？第1章 WIIFM表格：如何潜入对方大脑 017

    · 家庭 我并不是要你跟对方讨论家长里短，但如果你们的孩子年龄

    大致相仿，那你们一定会有很多共同话题可以聊。

    · 爱好 你喜欢针织吗？集邮？你的业余爱好可以帮助你打开跟对方

    新的沟通之门。

    · 宠物 你是否养了狗、猫，或者甚至是一些更加奇怪的东西，比如

    鸟儿或者某种爬行动物？人们都喜欢谈论自己的宠物，有时甚至比

    谈论自己家庭的热情还要高，所以这也是一种建立沟通的好办法。

    · 体育运动 花五分钟时间聊聊昨天晚上的球赛并不会让你的公司

    遭受任何损失。当你的谈话对象发现你跟他喜欢同一支球队时，他就会很喜欢跟你在一起。反过来，如果你们俩人喜欢的是两支

    敌对的球队，他也会很高兴跟你聊聊——只是为了告诉你他喜欢

    的球队有多棒!

    · 电影、电视、图书 这些都可以帮助你们找到共同话题。会议开始

    前聊聊昨天的某档电视栏目，可能会让你们瞬间成为朋友，并且让

    随后的谈话简单而随意。

    摸清对方的兴趣点，围绕这些兴趣点展开讨论，你立刻就能将对方纳入

    自己的圈子之中。

    一定要记住，千万不要凭猜测行事。不要武断地认定女士就一定喜欢购

    物，男士就一定喜欢足球，或者认为所有的父母都喜欢谈论自己的孩子。如

    果你事先并不清楚对方的兴趣点，我建议你先找到对方的一位好朋友，从侧

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    面搜集这些信息。还是拿史蒂夫做例子吧，如果你不知道史蒂夫的兴趣点是

    什么，不妨先找他的朋友聊聊：他还曾经在其他什么部门工作过？你认识他

    以前的上司吗？

    在把史蒂夫叫进你的办公室之前，一定要想清楚如何开启你要讨论的话

    题，如何应对史蒂夫的反驳。想想看，如果他威胁要辞职——或者跟你的上

    司告状——你该怎么办？一旦史蒂夫发起反攻，你该找谁来支持自己呢？在

    开始谈话前一定要做好充分的准备，无论你可能引爆怎样的炸雷，都要想好

    办法迎难而上。我们将在后面的第 5 章详细讨论这个问题。

    现场诊断

    症状 ：我刚刚加入这家公司，之前我在哈佛大学拿到了博士

    学位。我想这些人应该接受我的建议，但他们根本不听我的话。

    诊断 ：我想说三个词 ：态度、承认、方式。

    首先，恭喜你从哈佛拿到了博士学位，哈佛是一所令人印象

    深刻的大学，但你需要注意自己的态度。你现在是在商业世界，不是在教室，你如今所经历的都是真实的现实环境，而不是学校

    里的教科书。你要共事的人经验都比你丰富，他们都是多年摸爬

    滚打过来的，他们都曾经带领自己的公司经历过各种困境，并成

    功地突破了困境。第1章 WIIFM表格：如何潜入对方大脑 019

    其次，我建议你不妨先退后一步，承认你并非无所不知，但

    同时你也是一位专业人士。问问自己，你该怎样才能把自己在书

    本上学到的知识应用到实际问题中？你该怎样提高自己的业务能

    力，帮助自己身边的人更好地处理现实生活中的问题？千万不要

    把他们当成你在社会学课堂上学到的案例模型。

    最后，是你的方式。千万不要带给对方任何压力，要让对方

    感觉你是站在他那一边的。一般来说，每个人都喜欢听到一些新

    想法和建议，他们只是不希望自己是被迫接受这些想法或建议

    的——尤其是一个初来乍到、对组织还不够了解的新手提出的建

    议。这种做法一下子就会引起别人的反感。

    我之前曾经提到过这一点，如果有必要，我后面还会一再强调这一

    点：就算是跟已经很熟悉的人谈话，在谈话之前，你依然需要做些分

    析，否则你可能会反受其害。

    摸清你的谈话对象其实一点都不难。打个比方，当你要应对的是一小群

    人的时候，你可能会感觉摸清他们要比摸清一个人难很多，事实也是如此，但同时这样也有一些好处。因为对方人数基数比较大，你很可能会跟其中某

    一个人非常熟悉，而这个人可能又跟群体中的另外一个人熟悉……以此类推，你可以很容易就了解每个人都在想什么。

    当你面对的是一个较大的群体时，你不可能清楚地知道所有人都在想什

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    么。在这种情况下，你只要了解个大概就可以了——不是泛泛地对人群进行

    归类，或者是用某些既定成见去套对方，而是要通过一些基本的问题来摸清

    对方的大致情况。

    下面是一张问题清单，你可以用它来摸清谈话对象的一些基本需求，并

    制订自己的谈话方案。当然，如果条件成熟，你可以添加更多信息，那样效

    果会更好一些!

    问题清单 ：摸清你的谈话对象

    1. 我跟这个这群谈话对象之间的关系如何？

    2. 他们已经对我有了多少了解？

    3. 他们是我同辈、上司、下属，还是三者兼具？

    4. 我在他们心目中的可信度有多高？或者他们在我心目中的可信

    度有多高？(比如你的年龄、性别、文化背景、种族、阅历、在第1章 WIIFM表格：如何潜入对方大脑 021

    某个话题上的专业水平等，会对他们产生怎样的影响。)

    5. 我的目的是什么——告知、推销、说服、激励、激怒、恐吓、抚慰、说和，还是制造矛盾？

    6. 他们希望从我这里得到什么？更多金钱，更多信息，还是希望

    得到一些情感上的支持？

    7. 我想要从他们那里得到什么？

    8. 还有什么其他因素可能会影响我对他们的判断？(比如我的个人

    需要、财务状况，或者情绪状态等，是否会影响我对他们的判断。)

    9. 还有什么其他因素会影响他们对我的判断？

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    10. 我要说的话对他们有什么价值？

    WIIFM 表格 ：摸清对方的心理状态

    如果你根本没抽出时间分析你的谈话对象，摸清他们的心理状态，你

    们之间的谈话很可能就会变成一场灾难。安德里亚的经历就是一个很好的

    证明。

    安德里亚是一家大型跨国制药公司的高级经理，她的上司要求她组建

    一个特别任务小组：公司需要大力提升一种老产品的销量，增加当年的收

    入——公司的新药正在研制中，在新药问世之前，收入主要还是来自于一些

    老产品。

    接到任务之后，安德里亚毫不犹豫，立刻从各个部门征调了十几名员工，召集他们开一场紧急会议。

    大家到齐之后，安德里亚开始发言，她告诉大家自己刚刚接到任务，希

    望每个人都能抽出时间加班。为了避免引起不必要的误解，她还告诉大家：

    这项任务可能需要大家在随后的几个星期里投入很多的时间，但公司不会支

    付任何加班费用。

    安德里亚满以为所有人都会支持自己。虽然她并没有直接跟这些人共事

    过，但她已经跟他们在同一家公司相处了很多年。毫无疑问，他们都很清楚第1章 WIIFM表格：如何潜入对方大脑 023

    这项任务的重要性。

    但“特别小组”的反应完全出乎她的预料：他们不仅没有表现出任何热

    情，反而大发牢骚。乔瞪着安德里亚问道：“你是全球经理，这是你的事情，为什么要扯上我们？”说完直接甩门而去。

    所有人都垂头丧气，会议不欢而散。

    问题到底出在哪儿？安德里亚根本不了解这群人的工作状态——他们眼

    下手头的任务大都超出了自己所能承受的极限，已经濒于崩溃了。由于安德

    里亚事先并没有弄清对方所关心的事情，所以她所传达的信息只会引起大家

    的反感，谈话自然只能走向失败。

    所以，安德里亚刚一说完，乔立刻发现了其中的问题：这样做对自己没

    有任何好处，做一份新的销售方案根本不能帮助自己提高业务能力，而且大

    家也不会得到任何补偿。除此之外，考虑到这种药在市场上的寿命已经不长

    了，所以这样做其实对自己个人的长远发展根本没有任何实质性意义。总而

    言之，乔发现自己完全没有必要为这件事情投入巨大的精力——几乎所有人

    都同意他的判断。

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    嘿，请注意!

    即便你已经跟同事比较熟络了—哪怕他跟你本来就是一家

    人—一旦你被提拔为团队的领导者，你还是需要重新开始。在

    下达任何指令之前，一定要退后一步，分析对方的情况，了解他

    们最在乎的事情是什么，怎样才能把他们争取到跟你站在同一条

    战线上。问问自己，你怎样才能帮助他们。虽然他们在为你工

    作，但你一定要让他们感觉你让他们做的事情对他们自己也有好

    处—哪怕事实并非如此。

    谈话一开始，你首先必须明确告诉对方这场谈话对他们有什么意义，他

    们将从这场谈话中得到什么好处。想想看，其实道理非常简单，如果你不是

    一位摇滚明星或者什么名人，你的谈话对象根本没必要花时间听你夸夸其谈。

    所以他们希望你能给他们一个理由，告诉他们为什么要这么做。

    听到安德里亚的倾诉之后，我告诉她问题的症结在于：她过于强势了，根本没有考虑到她的建议会对任务小组其他人产生怎样的影响。然后我告诉

    她该如何解决这一问题。

    我给了她一张非常简单的表格(见下页表格)，让她在上面列出每位团队

    成员的具体需要。我把这表格称为“WIIFM”(英文 What's In It For Me 的缩

    写，意为“这关我什么事？”)，多年经验告诉我，这张表格可以非常清楚地

    帮你勾画出谈话对象的心理需求。填完之后，你一眼就能看出对方需要什么，第1章 WIIFM表格：如何潜入对方大脑 025

    哪些话题最能打动对方，等等。你根本不需要任何高深的专业知识，也不用

    学习任何软件。你只要拿出一张白纸，或者甚至是一个信封即可。

    一看到表格，安德里亚就摇头：“这太简单了。”的确如此。这张表格的

    美妙之处，就在于它可以让你一下子就找出问题的症结所在，并在转瞬之间

    帮你找到最佳解决方案。

    WIIFM表格

    姓 名 障 碍 动 力

    乔

    丽莎

    弗兰克

    保罗

    玛利亚

    克里斯汀

    史蒂芬妮

    肖恩

    拉尔夫

    杰克

    几分钟过后，安德里亚就搞明白了问题所在。她甚至想出该怎样去打动

    每一位团队成员，让他们对自己的建议不再那么抵触，心甘情愿地投入更多

    时间和精力以完成这项特殊任务。比如：她发现团队的医疗顾问目前正在全

    力以赴完成自己的医疗报告，这时她就知道自己必须最大限度地把顾问的每

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    一分钟时间都用到刀刃上，让他每周只投入一个小时，这样既可以保证整个

    工作的顺利进行，又不会让他感觉自己浪费了太多时间。其他人也是如此。

    她发现，解决问题的关键在于减少大家投入的时间，只要能尽量减少所有人

    投入的时间，他们就会很愿意伸出援手。

    5 分钟应急计划

    事实上，安德里亚只用了几分钟时间，就摸清了所有人的心

    理需求，并找出了相应的解决方案。所以如果你遇到类似问题，需要召集一支紧急行动团队来处理的话，你也可以用几分钟时间

    来说动其他团队成员 ：

    第1分钟：设身处地想想其他人会有什么感想。

    第2分钟：想想看，有哪些事情可能会干扰他们——尽量避免

    电子邮件、报纸、电话、短信的干扰，这样可以让他们利用午饭时

    间帮你完成项目，同时又可以在适当的时间回家跟家人共进晚餐。

    第3分钟：问问自己该怎样回报他们？你的安排对他们到底

    有什么好处？为什么他们要花时间听你讲话？

    第 4-5 分钟 ：完成 WIIFM 表格，列出他们的心理障碍，同

    时找出能够激励他们克服这些障碍的解决方案。

    好了，所有问题都解决了。你不仅可以激发团队成员的工作第1章 WIIFM表格：如何潜入对方大脑 027

    热情，而且可以帮助他们放下顾虑，更加真诚地帮助你解决手头

    的问题。

    摸清团队成员的感受之后，安德里亚再次召开了团队会议，告诉大家每个人都将从中得到什么收益，并顺利地得到了几乎所

    有人的支持。

    如何分析陌生人

    跟安德里亚一样，有时你也会遇到一些类似的情况。这时你完全可以用

    WIIFM表格来分析谈话对象的个人心理需求，并根据这些信息来组织你的语

    言，从而实现有效沟通。

    但有时候你可能必须跟一些你完全不熟悉的人交流，如果并不清楚对方

    的情况，一定要事先做好功课。

    设想你是一位正在竞选的政客，在发表演讲或者跟任何人握手之前，你

    的团队一定要事先派出先遣队前往演讲现场做调查，了解选民们的基本立场

    以及他们所关心的问题。这样，当你到达演讲现场的时候，你就可以找出听

    众们比较关心的话题。事实上，有很多种方法都可以帮你做到这一点 ：

    · 电子邮件或电话 你可以通过邮件或电话的方式了解听众的人数，演讲的时间、地点，以及你在整个活动中的出场时间等，所有这些

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    因素都会影响听众对你的接受程度。

    · 跟听众近距离接触 如果有可能，一定要事先摸清听众的具体情况。

    如果对方人数不多，你可以在会议开始之前跟每个人进行一些简单

    的交流，了解他们可能会反对什么，可能会提出什么问题，以便你

    提前做好准备。

    · 研究你的听众 了解对方对你所讲的话题是否熟悉，他们可能会有什

    么成见，他们在这个话题上的专业水平如何。这样你就可以决定是否

    要在演讲中使用一些专业术语和概念，或者你是否要用简单的语言和

    一些相关的故事来让演讲更简单易懂，而且了解这些信息还可以帮助

    你确定是否应该教育和说服听众，或者只是提出简单的建议。

    · 了解他们的兴趣 摸清他们当前或以后所关心的问题跟你要讲的话

    题之间有什么关联。比如说如果你希望在组织内部发动一场大的变

    革，就一定要先了解一下整个组织的历史，摸清你要发动的变革怎

    样才能更加契合组织的现状。

    · 提前到达 如果有可能，尽量提前几个小时到达现场。如果演讲地点

    是在另外一座城市，不妨提前一天到。花点时间了解现场情况，确保

    一切设备都运转正常，比如说麦克风、投影仪等都能符合你的要求。

    · 跟踪后续反馈 了解听众的结构，弄清楚哪些人是听众里的意见领

    袖——可能是因为他们在公司里的地位，也可能是由于他们的个人魅

    力。他们是否会咄咄逼人？当他们反驳你时，其背后真正的原因可能是

    什么？如果有可能，我建议你提前跟他们分头聊一聊，听听他们的意见。

    这样做一方面是表示尊重，另一方面也是减少他们反驳你意见的可能性。第1章 WIIFM表格：如何潜入对方大脑 029

    · 注意着装 提前了解对方公司的着装要求。一定要记住，不同公司

    有不同的着装文化，有的公司能够接受牛仔裤和休闲鞋，而有的公

    司则只能接受夹克衫这样的休闲服装。

    经典案例

    问题：经过几个星期的深思熟虑和精心准备，你跟一家杂志

    (你是该杂志的忠实读者)的编辑约好，要进行一次采访。你甚至

    已经跟对方确定了具体的时间和地点。可就在采访当天，这位编辑

    的助理突然给你打来电话，告诉你说那位编辑上个星期已经被解雇

    了，而接替她工作的新编辑仍然希望能够如约进行这次访谈。可问

    题是，你根本不了解这位新编辑。在这种情况下，你该怎么办？

    解决方案：相信在跟这位编辑的前任约见之前，你一定做过

    不少准备工作，现在你必须再次重复这些工作——而且要加快速

    度。最简单的方式就是直接问这位助理她的新上司的相关情况，比如你可以了解这位编辑是喜欢正式的还是非正式的会面，她是

    否会提出很多问题。问清她的姓名—— 一定要确保拼写正确——

    这样你可以立刻在网络上搜索到所有关于她的信息。说不定你会

    看到一些关于她的报道，或者直接找到她的 Facebook 主页。尽

    可能又快又仔细地了解所有关于她的信息。准备好一些有趣的话

    题(“我知道你曾经为莎拉 ? 琼斯工作过，感觉怎么样？”)，以

    便在见面的时候使用。你可以让对方主动说一些关于自己的情

    况，并进而找到一些共同话题。

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    工作清单 ：谈话环境

    传达信息的地点跟你所要传达的内容以及方式同样重要。下

    面是你应该在开始谈话之前应该弄清楚的几个问题 ：

    1. 双方谈话将会在哪里进行——对方办公室，你的办公室，还是

    其他什么地方？

    2.你跟对方谈话是在星期几，几点钟？

    3.你或者对方是否会受到时差等因素的影响？

    4.着装是否有规定？你喜欢穿着正式还是休闲一些？

    5. 如果谈话对象是外国人，他们分别来自哪个国家？你是否了解

    他们的生活和文化？你是否需要多做一些关于对方文化的研究

    (比如多读一些关于对方文化的书籍，等等)？第1章 WIIFM表格：如何潜入对方大脑 031

    6. 你的谈话对象是否熟悉你的语言，你是否需要放慢语速，或者

    多使用一些视觉辅助工具等？

    7. 你是要跟对方进行面谈还是远程交流，是在线沟通还是通电

    话，是通过音频方式还是视频方式？

    8.如果是视频会议，你们之间的交流是单向还是双向？

    9.如果没有太多视觉辅助设备，你是否可以使用图表之类的资料？

    10.如果没有视觉辅助设备，你是否可以找到其他替代物品？

    现在你可以大致想象出这场谈话的情景，这将有助于你在传

    达信息时更有针对性，更有效。

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    如何分析不同文化背景的人

    在今天这个不断扩张的全球化时代，我们很容易遇到来自异国他乡的

    人，有时甚至会在一次旅途当中遇到多个来自不同文化背景的人。无论是

    面对面的交谈，还是通过电话、电子邮件，或者是视频交谈，你都需要做

    好准备，争取在最短的时间里掌握谈话的主动权，跟对方建立有效的人际

    关系。

    一定要做最坏的打算。比如说你可能以为自己只会见到几个经理，大家

    只是围坐在会议桌前进行一次简单的交流，但到了现场之后，你却吃惊地发

    现对方整个公司的人都来了。有时你可能会遇到技术上的问题，比如说你的

    演示材料没有及时送达，你根本不可能再重新准备一份新的材料。遇到类似

    的情况该怎么办？我们将在第五章中详细讨论这些问题。

    同样的手势、语速、价值观、礼仪或身体语言等，在不同的文化当中可

    能有着截然相反的含义，所以如果你坚持用同样的方式来传达同样的信息，结果就很可能让人大跌眼镜。

    用官方的话来说，这叫外交礼仪，所有外交官在驻外之前一定要接受大

    量相关培训，详细了解在派驻国哪些事情能做，哪些不能做。在今天，我们

    每个人都会在某种程度上扮演外交官的角色，所以千万不要忘记，在一个国

    家适用的礼仪在另外一个国家可能反而是禁忌。第1章 WIIFM表格：如何潜入对方大脑 033

    专家提示

    欧洲人的商业文化跟美国人截然不同 , 大多数商务会谈都是

    面对面进行的，虽然每个人都会使用电子邮件，并且通常一到午

    饭时间、下班时间、周末和假期(他们每年至少会休假两个星

    期)，你根本找不到他们。对你而言，这可能是个好消息。哪怕

    你在北美的同事一天二十四小时都在线，你可能也会因为欧洲伙

    伴的工作习惯而不得不强迫自己休息一下。

    你也可以像欧洲人那样定义自己的工作时间，比如你可以每

    天只查收两次电子邮件，告诉同事们你会在哪段时间完全停止工

    作，这样你就可以从无穷无尽的邮件或电话中解脱出来。

    当然，如果想要随时与商业伙伴保持联系，你也完全可以这

    么做。但一定要注意，你的商业伙伴可能未必会这么想，哪怕是

    同一个部门的同事，也会有自己的工作习惯——而且他们的工作

    习惯很可能跟你完全不同。要想赢得这些人的支持，一定要学会

    尊重他们的工作习惯。在开始下达指令之前，一定要退后一步，琢磨一下对方的工作习惯，弄清楚怎样才能更好地激励他们，把

    他们变成你的支持者。

    ——莱斯特 ? 戴维斯(Lester Davis) 巴斯里奥总裁

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    如何分析有代沟的人

    抛开国界和语言的因素不谈，即便是在同一个文化背景之中，我们也仍

    然有可能遇到一些巨大的鸿沟——比如代沟。尤其是在当今这个网络和电子

    商务时代，更是如此。新生代和婴儿潮一代几乎会在各种问题上的看法都不

    一致，婴儿潮一代如今都是大权在握，掌握着资金、营销、分销等主要环节，但在技术、学习方式、工作用语、商务礼节等方面，新生代已经向他们发起

    了反击。

    正因为如此，你需要了解该如何跟不同年龄段的人打交道。有些话

    二十五岁的人千万不能跟一个五十岁的人说，五十岁的人也不应该跟二十五

    岁的人说。我们将会在随后的内容中详细谈到这一点。

    不同年代的人沟通之所以出现问题，是因为很多人在跟其他年龄段的人

    沟通时往往没有想到对方的生活状态。人们往往会推己及人，会误以为很多

    人都在用跟自己一样的视角看问题，他们根本没有想到，自己感觉很正常的

    言行举止可能会让另一代人难以忍受。

    打个比方，一位年长的人可能会认为年轻的小同事一定已经掌握了某些

    技能，所以他不会对后者进行任何的培训或告知。另一方面，这位小同事可

    能内心有很多疑问，但却不敢去问年长的老大哥，因为他害怕暴露自己的无

    知和稚嫩——事实上，很多刚刚参加工作的人都会有这种心理。有时候是年

    长同事的一些做法造成的，比如上次有小同事向他请教问题时，他叹口气，说了些类似于“唉，我还不如自己做呢!”之类的话。由此可见，这种影响

    是双向的。第1章 WIIFM表格：如何潜入对方大脑 035

    二十几岁、三十几岁、四十几岁、五十几岁的人都是怎么跟其他年龄段

    的人打交道的呢？下面是一些基本的原则。

    二十多岁三十出头的人往往比较直接，他们会很清楚地表明自己的需求，自己对同事、公司，以及自己的职业生涯的期待。一般来说，他们都处于刚

    开始第一或第二份工作的阶段，他们希望多积累一些职业经验，希望为自己

    的个人简历加分，所以公司的长远规划可能并不是他们所关心的问题。他们

    几乎每隔几年就会换份工作，一方面积累工作经验，一方面也会偶尔进修充

    电。在跟这些人打交道时，我的建议是：如果比他们年长，你就要学会扮演

    导师的角色，跟他们分享你的知识或技能。如果能够做到这一点，你将赢得

    他们一生的尊重。

    三十多岁接近四十岁的人通常处于职业生涯的中期，他们在公司中既会

    遇到比自己年长的人，也会遇到年轻的新同事。他们一般会处于第一或第二

    份管理工作阶段，正野心勃勃地向上攀登。他们可能在年轻时多次跳槽，现

    在他们最关心的是如何建立自己的声誉，通过在某家公司的业绩赢得业界的

    尊重，为了达到这一目标，他们甚至会不遗余力。

    到了这个阶段，他们往往会比二十几岁时更有耐心。在跟这种年龄段的

    人打交道时，要学会帮助他们爬上高级管理层。如果你比他年长，不妨多指

    点或提携他们 ；如果你比他们年轻，你可以尽最大努力支持他们实现目标。

    无论从职业还是从个人角度来说，人到了五十多岁之后，思想会跟年轻

    人大大不同。他们那一代人大都强调忠诚，如果可能的话，他们甚至会在一

    家公司一直工作到退休。他们在工作时不喜欢抱怨，而且也从来没有机会

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    发表自己的观点。正因为如此，他们可能对满腹牢骚的年轻人一百个看不

    惯——但很多二十多岁、正处于人生黄金时期的年轻人往往都有这个毛病。

    对于年轻人来说，一定要尊重五十多岁的上司或同事。记住，他们吃过的盐

    甚至比你吃过的米都多。就算你在完成某件任务时有更好的建议，也一定要

    小心，讲话要有技巧，要考虑对方这么多年来的经历和积累。

    可怕的“关系砍刀”

    如果你的确想要破坏或彻底切断跟某人的关系，方法非常简单，你只要

    故意说错几句话就行了——哪怕一句也行。如果你不想这么做，那就要学会

    在开口之前先做个深呼吸，并且一定要留意自己所说的话。

    记住，千万不要跟年长的同事说这些话 ：

    · 我想你肯定不懂这项技术，所以我把这个项目交给其他人了。

    · 你怎么一直迟到，是身体不太好吗？

    · 你在这些客户身上投入的时间太多了，赶紧开拓新客户吧。

    · 你们这儿还有年轻一点的人吗？我们的团队需要一些新思维。

    · 赶快，直奔主题，说重点。

    · 我们已经不这么做事了，这样做太老套，像是上个世纪80年代的做法。

    千万不要跟年轻的小同事说这些话 ：第1章 WIIFM表格：如何潜入对方大脑 037

    · 当我像你这么大的时候……

    · 赶快去，把事情做完……

    · 我知道你以前从来没干过这个……

    · 这可能有些太复杂，你经验还不够……

    · 你怎么会这么想？所有人都知道这想法不太现实……

    · 还是我来告诉你该怎么做吧，或者干脆我自己动手——这总比你自

    己琢磨容易得多……

    · 你在大学里到底都学了些什么？

    你的工作任务已经快到截止日期了，还是你的孩子感冒住院让你一宿未

    睡，或者是你已经达到极限了……不管什么原因，在开口之前，你一定要花

    点时间想清楚自己要说的话。

    想想看，有哪些话是你永远都不应该说的，把它们写在一张纸条上，然

    后把纸条撕碎，扔进垃圾桶。再写下一些你要经常说的话，把它们贴到你能

    够经常看到的地方——冰箱门上，卫生间里，反正就是一些你每天都会光顾

    几次的地方。

    艾伦的故事

    这种情况经常发生：一位年轻人要向一群高级管理层(年龄通常要比年

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    轻人大很多)提建议，可结果却发现对方根本不买账。“老家伙们”可能已经

    习惯自己以前的做事方式了；而年轻人则认为老一辈的做法效率低下，明显

    已经过时了。

    我的一位客户的儿子——艾伦，就曾经遇到过这种情况。艾伦刚刚

    二十五岁，是一位IT高手，可在他的公司同事们看来，艾伦“乳臭未干”，只是一个初出茅庐的小伙子。但作为一名技术高手，艾伦对IT行业的发展有

    着非常深刻的见解，他相信，市场上最近推出的一些系统不仅能够大大提高

    公司员工的工作效率，而且可以避免很多不必要的损耗。

    艾伦的上司非常信任他，他要求艾伦举行一次产品演示，来改变公司那

    帮“老家伙们”的想法。而艾伦也把这看成自己在公司“扬名立万”的一次

    好机会，于是他一口应承下来。但当他开始着手准备的时候，他才发现，事

    情根本不像自己想象的那么简单。

    在准备过程中，他旁听了一些产品演示，结果发现，那些跟自己年龄相

    仿的演示人员经常会落得灰头土脸，他们的新理念根本得不到重视，甚至会

    受到羞辱。他可不想得到这种待遇。

    艾伦给我打来电话，告诉我他要做的事情，以及他可能会遇到的问题。

    他需要向公司高级管理层做一场演示，介绍一套新式的IT系统，希望能够

    以此提高公司的库存管理水平。但是，他所倡导的新系统属于高科技，公司

    里的很多同事都不太熟悉，所以这很可能会让前来听演示的人感觉有些不大

    自在，甚至会感到紧张和焦虑，抵制是在所难免的。我让他立刻列出新系统

    的一些优势和劣势。第1章 WIIFM表格：如何潜入对方大脑 039

    · 优势 他认为这套新系统非常适合自己所在的公司，绝对可以大大

    提高公司的库存管理水平。

    · 劣势 该系统非常昂贵，而且可能需要改变公司现有的许多工作流

    程，会让几个部门的人感觉不太舒服。除此之外，这次来听演示的

    人都对技术不太熟悉，他们很难接受一个年龄只有自己一半的年轻

    人的建议。

    艾伦预料到自己的演示可能会引起很多争议和不信任，但他同时也很清

    楚，如果能够克服这些障碍，赢得人们对这一项目的支持，他很可能会因此

    得到管理层的重用。于是我们开始规划这次演示。

    我建议他列出会参加演示的人，找出其中最有影响力的那些人，以及那

    些最可能提出反对意见的人。

    然后我让他分析一下有多少人的工作会受到这套新系统的影响，以及这套

    新系统将给他们带来哪些好处——比如大大提高工作效率、大大降低单位库存

    成本等。我给他看了 WIIFM 表格，然后他根据我的建议制定了一套演示策略。

    演示开始之前，艾伦找到了一些关键人物，大致谈了一下自己将要演示

    的系统。虽然他很清楚这套系统的优点和缺点，但他还是虚心听取了别人的

    看法，同时对他们的意见表示尊重。他事后给我打来电话，感谢我提出的建

    议。他告诉我，他感觉差不多可以开始做演示了。

    演示当天，艾伦在向大家表示欢迎的时候感觉充满自信。他很清楚，有

    更多免费电子书搜索「雅书」 https:yabook.org如何实现有效社交 040

    些听众已经是自己的坚定支持者了，虽然有些人还没有被说服，但他大概也

    了解对方会提出怎样的质疑和反对意见，所以他事先准备了一些补充材料，以便能够解决对方心中的疑惑。演示结束之后，大多数人不仅表示支持这套

    系统，而且还坚信艾伦完全有能力负责这一项目。

    演示结束之后，艾伦的上司把他叫到一边，告诉他自己很欣慰，没想到

    事情会进行得如此顺利。他吃惊地告诉艾伦 ：“你彻底把他们说服了!”

    大概一年多之后，随着新系统的安装和运行，公司内部的所有疑惑一扫

    而空，艾伦不仅加了薪，而且在公司的职位也大大提高。他之所以能够免于

    成为众矢之的，并在自己的职业生涯中实现飞跃，就是因为他事先琢磨清楚

    了自己的谈话对象，明确了他们的心理需求。虽然他的年龄只是他们的一半，但这并不重要，重要的是，他学会了从对方的角度看问题，并进而为自己赢

    得了必要的支持和尊重。

    我们经常要跟其他年龄阶段的人打交道，但不管对方年龄比你大还是比

    你小，要想赢得他们的理解和支持，你首先要弄清楚他们究竟想听什么。除

    此之外，你还要知道该怎样说才能吸引不同的听众，当你开始琢磨对方之前，一定要记住这一点。

    换一种行事方式

    如果想要成为高段位的沟通者，你一定要弄清双方谈话的背景，了解你

    要跟对方讲什么，以及在谈话过程中有哪些底线是需要坚持的。第1章 WIIFM表格：如何潜入对方大脑 041

    杰娜刚刚搬到一座新的城市，被邀请参加女儿学校的家长会。刚一到会

    场，她就发现自己非常不喜欢这所学校的操场，它看起来就像是许多年没有

    翻新过了。她希望校方能够翻新一下操场。

    可不幸的是，学校的资金非常有限，而这些资金的分配者——家长会的

    主席乔治亚——正是十年前这些操场设备的采购者。

    杰娜非常聪明，她不希望贬低乔治亚的财务管理决定，也不想伤害乔治

    亚的个人自尊，但同时又希望提出自己的观点。她很清楚，要想做到这一点，她必须在家长会开始之前跟乔治亚做好沟通，但她不知道具体该怎么做。

    我向杰娜提出了如下建议：在跟乔治亚沟通之前，她必须做些准备工

    作。我告诉她先跟家长会其他成员做些简单的沟通，看看他们对学校操场有

    什么看法。因为这些人已经跟乔治亚打过一段时间的交道，所以我建议杰娜

    先跟他们了解一下乔治亚的情况，比如她喜欢通过哪种方式跟家长沟通，是

    面谈，通电话，还是电子邮件？她以前在家长会上遇到反驳时会做出怎样的

    反应，等等。

    通过跟别人的交流，杰娜发现，乔治亚平时工作非常繁忙，而且在跟人

    沟通时也非常敏感，于是她断定，跟乔治亚沟通的最佳方式是先通过电子邮

    件。杰娜在写邮件的时候花了很多心思，她首先对乔治亚的许多工作大加赞

    赏，然后又简单地说了说自己想要在下次家长会上提出的操场翻新问题。可

    不幸的是，乔治亚似乎只在乎杰娜在邮件里说的最后一点，她认为杰娜翻新

    操场的建议是在对自己发起正面攻击。

    更多免费电子书搜索「雅书」 https:yabook.org如何实现有效社交 042

    在随后的几天里，杰娜和乔治亚相互通了很多封邮件，但杰娜感觉自己

    并没有取得任何进展。无论杰娜怎么表示友好，乔治亚在回复邮件时都是一

    副冷冰冰的口气——事实上，她对杰娜表现得相当粗鲁。虽然杰娜并没有通

    过任何方式贬低乔治亚的决定，但在后者看来，杰娜显然是在公然反对自己

    的决定。杰娜发现，自己需要找到一种方式来让乔治亚明白自己的意思。几

    经考虑之后，她决定直接给乔治亚打电话。

    在电话当中，杰娜再次跟乔治亚说明了自己的想法。乔治亚的口气明显

    友好多了，她告诉杰娜，在通电话之前，她一直感觉杰娜是在攻击自己。

    两位女士相谈甚欢，杰娜终于简单明了地告诉乔治亚自己的想法，并同

    时对乔治亚的很多做法表示钦佩和赞赏。杰娜指出，这座操场在当初修建的

    时候一定很棒，无论是从硬件设备还是从整体设计上，这都是一个很出色的

    成就；但十年之间，政府对学校操场的安全规范已经发生了巨大变化，如今

    校方应当考虑按照新的规范翻新操场了。

    让杰娜感到高兴的是，这次乔治亚完全接受了自己的说法，她并没

    有感觉自己受到了攻击，反而为自己十年前所做的正确决定沾沾自喜，而且她认为自己还可以做出同样正确的决定。杰娜知道乔治亚本人是一位

    很有天分的建筑设计人才，于是她建议乔治亚亲自设计新操场，乔治亚欣

    然接受。

    就这样，在家长会上，杰娜提出了自己的“议案”，由于有几位家长事先

    已经了解了杰娜的这些想法，而且也知道这些想法将会给自己的孩子带来怎

    样的好处，所以杰娜的要求得到了众人的支持，一致通过。第1章 WIIFM表格：如何潜入对方大脑 043

    不得不传达的坏消息

    时不时地，我们总是会不得不传达一些对方可能不愿意听到的消息，这

    时你需要找到一种最简单、最直接的方式来达到自己的目的——而且要用最

    快的速度!我的一位客户最近就遇到了这样的情况。兰戴尔是一家咖啡经销

    公司的负责人，他为人和蔼可亲，做事很有效率，大家都很喜欢他。可是

    有一天，兰戴尔发现自己必须告诉大家一个坏消息，一时之间，他感到手足

    无措。

    公司当时正在实行一项新的计划，按照这项计划，公司很有可能要在

    六个月之内关闭两家设在美国的分公司中的一家。与此同时，他们还必须

    要求这两家公司的员工更加努力地工作，只有这样，他们的公司才有可能

    避免遭到关闭的命运。

    两家公司都在拼命(其中位于北方的那家公司比位于南方的公司员工更

    加努力)。员工们放弃了加班费，在周末也加班加点地工作，他们相信，自己

    所做的一切一定会让总公司刮目相看，并进而改变决定。

    六个月之后，管理层决定要关闭北方公司。他们认为南方的那家公司工

    资更低、税率更低，运输成本也更低——在此之前，他们从来没有提出过这

    些理由。

    兰戴尔极为愤怒，他感觉自己被出卖了。要关闭的那家公司位于美国北

    部的一座小镇，许多年来，该公司一直是这座小镇最主要的雇主，整座小镇

    和这家公司之间都建立了深厚的感情。

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    管理层给兰戴尔发了一份演讲稿，要求兰戴尔当众宣读。面对演讲稿上

    的“赔偿金”等冷酷的字眼，兰戴尔感觉无所适从，他该怎么做才能让大家

    更容易接受这个事实呢？

    我鼓励兰戴尔认真分析自己与北方公司员工之间的关系，并进而为他制

    定了一份演讲计划。

    5 分钟应急方案

    很多人都是在最后一刻才被迫去公布某条坏消息。虽然那些

    掌握实权的大佬们可能提前几个月就已经知道要发生什么，但他

    们往往会到最后时刻才将其公之于众。所以，你一方面要清楚这

    些消息可能会对你的谈话对象产生怎样的影响，同时也要想出一

    个比较妥当的方式来告诉大家这条消息。我的建议如下 ：

    第1分钟：想想看，这条消息将会对你个人产生哪些影响，但同时要学会不要加入任何个人感情。

    第2分钟：想想看，你的谈话对象当前正处于一种怎样的状

    态，这条消息将会对他们产生怎样的影响。

    第3分钟：拿出一张纸，在上面画一条竖线，左边写上这条

    消息对你的影响，右边写上对你的谈话对象的影响。

    第4分钟：想办法谈谈对方所关心的事情，以及你们将如何第1章 WIIFM表格：如何潜入对方大脑 045

    共渡难关。

    第5分钟：想办法尽量帮助对方，要说到做到。

    然后你可以深呼吸，直接将坏消息公之于众。在大多数情况

    下，如果你能事先考虑对方的感受，并在宣布坏消息的过程中突

    出这一点，他们都会把你当成朋友。

    考虑一段时间之后，兰戴尔决定召集北方公司的所有员工一起开会。

    他说出了自己的真实想法——此刻他不是公司利益的代表，而是团队的成员

    之一。

    他用一种发自内心的语调告诉大家，整个团队已经付出了最大努力，但

    最终仍然归于失败。他向大家保证自己非常理解他们的感受：“我也感觉很可

    怕，因为我也失去了一份工作。”

    工人们并没有陷入愤怒，相反，兰戴尔讲话结束之后，整个会场响起了

    热烈的掌声。他成功地掌控住了工人们的情绪，帮助他们克制住了自己的愤

    怒，并通过适当的方式把自己内心的压抑释放了出来。掌声停止之后，兰戴

    尔用一种平静的语调跟大家讨论了随后的赔偿问题和其他细节。他干得非常

    漂亮!

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    总结

    无论你是要像安德里亚那样，说服同事免费加班；像杰娜那样，转换一

    些行事方式；还是像兰戴尔那样，传达一些在情感上很难接受的信息，你都

    要学会事先做一些准备工作，认真了解自己的谈话对象，并想清楚自己能为

    他们做些什么。

    在谈话前，不妨问自己这样几个问题 ：

    (1)我需要跟谁交谈？

    (2)我的谈话对象一共有多少人？

    (3)我希望他们做什么？

    (4)我能够为他们提供什么？听从我的建议对他们有什么好处？(WIIFM

    表格)

    (5)我能做些什么来赢得他们的支持？

    一旦明白了这些问题，并真正了解了你的谈话对象，你就可以进入下一

    章的内容了。在下一章中，你将学会如何精准地传达你的信息，从而让沟通

    达到最佳的效果。第2章 信息地图：根据现代人的记忆特点组织语言 047

    信息地图：根据现代人的记忆特点组织语言

    人的短期记忆力到底有多差劲，情况可能比你想的还要糟糕。

    第

    2 章

    更多免费电子书搜索「雅书」 https:yabook.org如何实现有效社交 048第2章 信息地图：根据现代人的记忆特点组织语言 049

    好了，你已经仔细分析了你的谈话对象，你很清楚自己在跟谁交谈，以

    及该如何接近他们。现在，你该学习如何组织语言了。

    无论你的谈话对象规模多大，是一个人还是一群人，或是一场正式的大

    型发布会，你都必须学会组织语言，这也正是我们将在本章讨论的主要内容。

    在组织语言的过程中，一定要记住，我们如今正生活在一个二十四小时

    插电的时代，信息爆炸，每个人每时每刻都在接收大量来自各个方面的信息，所谓的“工作和生活的平衡”几乎成为一句空谈。

    好消息是，事情正在向另外一个方向发展。正如Strategcations公司总裁

    唐纳 ? 雷默(Donna Ramer)所说的那样：“人们越来越重视截止日期的现

    实性。很多服务和咨询公司都开始拒绝客户提出的那些不切实际的要求，尤其是对于那些总是在最后一刻丢来一个项目，并要求对方必须通宵达旦

    地完成工作的客户。如今人们在确定截止日期时似乎也开始变得灵活起来，他们可以退后一步，不必立刻回复邮件。人们不再一味重视速度，转而开始

    重视质量。”

    “预测未来最好的办法就是去创造未来。”

    ——艾伦?凯(Alen Kay) 软件工程师

    更多免费电子书搜索「雅书」 https:yabook.org如何实现有效社交 050

    “断电”这个概念开始进入人们的生活。这是什么意思呢？正如Quinn公

    司执行副总裁约翰 ? 弗雷泽(John Frazier)所说的那样：“我有时会在周末给

    自己来个彻底断电(但前提是不会影响公司发展)。我不仅不查邮箱，还不读

    报纸，不看CNN。(通常来说，我每个周末都会做这些事情)结果呢？每次

    这样做之后，我在周一回到办公室的时候都会更加清醒。”众所周知，Google

    公司鼓励自己的工程师拿出20%的工作时间去做自己感兴趣的事情，Gmail、Google新闻和Google通勤巴士等发明都是因此而产生的。但糟糕的是，虽然

    一方面越来越多的人开始意识到“人并不是工作机器”，另一方面手机也开始

    介入人们的生活。

    直到今天，人们依然在“活着就是为了工作”和“保持工作和生活的平

    衡”两种人生态度之间摇摆不定，相关统计数据表明 ：

    · 25% 的员工喜欢在允许弹性工作制的公司就职。

    · 大约20% 的员工有时会在家办公。

    如果说在什么场合必须保持思路清晰的话，那就是主持会议的时候。如

    今的会议已经完全处于失控状态。大多数人都觉得要开的会实在太多了，不

    仅如此，这些会议基本上都是在空谈——除了浪费一两个小时，甚至是一整

    天之外，会议对工作没有任何帮助，有时甚至会使工作进展更慢。

    下面我将告诉你该如何挽救已经失控的会议，把它拉回到预定的轨道

    上来。第2章 信息地图：根据现代人的记忆特点组织语言 051

    在本章当中，你将学会 ：

    · 利用现代人的记忆特点，让别人记住你和你传达的信息 ；

    · 如何描绘一幅清晰的信息地图，通过头脑风暴的方式找到最合适的字眼 ；

    · 建立“玩家档案”，让所有的人都支持你。

    嘿，请注意!

    强迫自己每周末完全放松一下—哪怕半个小时也行。如果

    你想要在工作时保持思路清晰，就一定要学会给自己断电、充

    电、重新聚焦。

    现代人的记忆特点

    我们正生活在一个嘈杂万分的时代，人们不仅很难接收到你的信息，更

    难以吸收你所传达的内容。通常来说，你刚说完不到半个小时，他们可能就

    已经忘得一干二净。事实上，如果他们能够记得在回家的路上拿起牛奶或买

    份匹萨，就已经算是幸运了。

    当然，我们都曾经有过这种感觉，随着工作和生活之间的界限变得越来

    更多免费电子书搜索「雅书」 https:yabook.org如何实现有效社交 052

    越模糊，情况也变得越来越糟糕。很多人都会在走到某个地点之后突然忘记

    自己为什么要来这里——想想看，你有过多少次这种感觉了？

    之所以会出现这种情况，其中一个主要原因就在于，人们总是在一份文

    件或一次谈话中加入太多信息，同时却根本没有任何真正的重点或主题，但

    却又希望自己的谈话对象能够记住所有信息。事实上，除非你能够更加娴熟

    地组织语言，让你所传达的信息能够在几个小时、几周甚至几个月之后仍然

    回荡在对方心中，否则你的谈话可能只是白费心思。

    人的短期记忆力到底能有多差劲，情况可能比你想的还要糟糕。我在

    工作当中几乎每天都会看到类似的情况。事实上，在我的工作室里，我经

    常会用一种简单的单词游戏来证明人的记忆力到底有多糟糕。每次都会得

    到同样的结果。

    游戏是这样的。首先我会告诉大家，我将说出十个英语单词，他们可

    以写下来，但必须等到我全部说完之后再写。然后我会说出这十个单词：

    slumber(睡眠)、dream(梦)、insomnia(失眠)、apnea(呼吸暂停)、rest(休

    息)、evening(夜晚)、NyQuil(奈奎尔，一种常在电视上做广告、会引发困

    倦的感冒药)、nightmare(噩梦)、wake(唤醒)、REM(快速眼球运动，即

    异相睡眠)。

    我给他们大约一分钟时间写下自己听到的单词，然后我会问他们究竟写

    了什么，很少有人能全部写对。这个游戏听起来似乎非常简单，但事实上它

    却可以在如何组织语言方面给我们一些非常重要的启示 ：第2章 信息地图：根据现代人的记忆特点组织语言 053

    · 大多数人都只记住了第一个和最后一个单词。所以几乎每个人的纸

    上都会有slumber(第一个)和 REM(最后一个)两个词。

    · 大多数人都会记住不断重复的单词，比如说 NyQuil(这个单词已在

    广告中重复很多次了)。

    · 大多数人都会在记不清的地方按照自己的想法填上一些东西。比如

    说大多数人都会写出 sleep(睡)——事实上，我的清单中根本没有

    这个单词。为什么？人们之所以记不住这么多单词，是因为这些单

    词之间并没有任何关联。人类的大脑每分钟可以处理八百个单词，但一旦这些单词之间毫无关联，或者输入的信息不足，它就会按照

    自己的程序创造内容。

    好了，在了解完这个游戏之后，你可以开始想想看，当你在跟某个人谈

    话的时候，他的大脑究竟在做什么？在你所传达的信息中，他们究竟能够真

    正听到、吸收和理解多少？答案非常恐怖。

    但可能最让人感到恐怖的，还是人类大脑的另外一个特点：当它们没听

    到或没能完全理解你所说的事情时，它们就会在大脑中创建自己的版本，按

    照自己的方式来理解你所传达的信息——这也就意味着，如果你组织语言的

    方式不够科学，那么你所传达的信息就很可能会被扭曲，甚至跟你的原意相

    差十万八千里。

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    清晰表达的原则

    不幸的是，如今科学还没有发展到像科幻小说那样，只要一粒药丸就可

    以在人类大脑中种下所有必要的信息。但幸运的是，只要按照以下几个简单

    的规则来组织语言，就可以让你的信息在对方大脑中生根发芽 ：

    · 内容要与谈话对象密切相关。你真正了解你的谈话对象，知道什么

    东西对他们最有说服力吗？

    · 语言一定要简单。生活已经够复杂了，所以千万不要再动不动就大

    谈那么多抽象的概念——除非你的听众需要而且想要听到它们。多

    用名词和动词，少用形容词。

    · 尽量把每句话缩短至十二到十五个词，甚至更短。在每句话中使用

    的词越多，就越可能被对方遗忘。无论是对一个人还是对一个群

    体，你的语言都应该简明扼要，每句话都应当传达一条清晰的信

    息。越是重要的信息，越要放在最前面。尤其是在一些非正式的社

    交场合(比如在电梯或大厅里)，更是如此，因为你的谈话随时可能

    被迫中断。

    · 开门见山。谈话开始的最初三十秒决定一切，所以你需要一下子就

    抓住对方的注意力。要用一种诱人，甚至是幽默的方式来引出你要

    传达的主题——比如用个小故事等，最好的选择是用一些跟对方个

    人相关的信息开头，千万不要用笑话，那样很可能会把对方的思绪

    引到别的地方。第2章 信息地图：根据现代人的记忆特点组织语言 055

    · “第一个和最后一个”法则。大多数人都只会记得你告诉他的第一件

    和最后一件事，所以在谈话的开头和结尾上一定要多下功夫。

    · 重复。 “3”是一个非常神奇的数字。有经验的演讲人、作家和主持

    人都很清楚三个词要比一个词更容易被记住。人讲话就像唱歌一样，三个词的节奏感要远远强于一个词，所以三个词的句子通常也会比

    一个词更容易被人记住。如果你需要传达很多信息，最好的办法就

    是时不时地做总结。

    · 描绘你的信息。如果有可能，尽量用图画的方式或语言来传达你的

    信息，让对方在大脑中勾勒出一幅你所描绘的图景，那样他们的记

    忆就会更加深刻。

    · 保持互动。你可以通过问答或其他方式激发对方思考，跟对方保持

    互动，互动越是强烈，对方就越容易记住你所传达的信息。

    开启右脑的“语言天窗”

    在畅销书《全新思维：决胜未来的六种能力》(A Whole New Mind： Why

    Right-Brainers Will Rule the Future)当中，作者丹尼尔 ? 平克(Daniel Pink)

    写道：“在过去几年中，整个世界都在从线性思维向所谓的‘概念时代’

    (Conceptual Age)转变，这也就意味着，那些‘图画型’思考者，那些拥有

    右脑式思维的人(这种人往往更富有创意，更能理解别人的心思，更善于揣

    摩情感方面的东西)将会决定人类的未来。”

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    你可能要问了，这跟我们要讲的主题有什么关系呢？一般来说，传统

    上，人们主要是用左脑的方式来组织语言、传达信息，他们首先会列出一

    个详细的框架，然后用各种事例和数字来证明自己的观点。这种思维方式

    在列购物清单或安排活动时非常有用，但它却很难传达那些比较复杂的信

    息——这时，我们就需要一种完全不同的思路，也就是我们所说的右脑式

    思维。

    在继续下面的内容之前，我们首先了解一下什么是右脑思维，什么是左

    脑思维。

    左脑思维者往往都比较讲逻辑，重视细节和事实性信息，这种人比较讲

    究次序和实用性，他们通常都是“数学和科学型”人才。

    右脑思维者则比较听从直觉，他们喜欢画面感较强的信息，重视字眼的

    含义胜过字眼本身，喜欢运用想象力，往往比较冲动，这种人通常都是“哲

    学和宗教型”人才。

    嘿，请注意!

    在进行头脑风暴时，在纸上写下你所想到的任何东西—哪

    怕是那些当时看起来毫无关联的东西。试试看吧，结果会让你感

    到大吃一惊!第2章 信息地图：根据现代人的记忆特点组织语言 057

    专家提示

    每次开口之前，我都必定会设计一种最为简单的语言方式。

    尤其是对我这种思维方式的人来说，这点尤其重要。我是什么

    思维方式呢？我经常会把不同的概念、思路等相互联系在一起，有时候它们之间甚至根本没有任何关系，这就是我所谓的多层

    次思维。我很清楚，并非所有人都会用我这种方式思考，所以

    我总是告诫自己，组织话语时一定要做到 KISS(Keep It Short

    Simple，“简短而简单”的英文缩写)。

    如果要传达的信息很多，我通常会事先准备好一份语言脚本，在组织语言时想尽一切办法找到最合适的字眼。脚本的作用是确保

    我不至于漏掉那些最重要的信息点，或者按照某个特定顺序来传达

    的信息。有时在写完脚本之后，我会在每一条信息旁边加上一些

    “刺激性字眼”，并在实际交谈时用到这些字眼。

    我尽量不去记住任何东西。这种做法太老套了，而且通常会

    影响我的现场感——这点在交谈过程中尤其重要。

    ——帕特利西亚 ? 韦斯特

    大多数人都属于其中一种思维方式者，但有些人也能同时顾及两种思维

    方式。就在我创作本书的时候，网络上正流行一种测试游戏。游戏对象是一

    个在屏幕上不停旋转的舞者，如果你感觉她是在顺时针旋转，你就属于“右

    脑思维者”，而如果你感觉她是在逆时针旋转，你则会被认为是“左脑思维

    更多免费电子书搜索「雅书」 https:yabook.org如何实现有效社交 058

    者”。很多人都既能看到她在逆时针旋转，又能看到她在顺时针旋转。这也就

    是说，即便你是左脑思维者，你也可以通过有意识地训练自己用右脑思维者

    的方式看问题——至于如何做到这一点，我们将在下文详细讨论。

    绘制“信息地图”

    所谓“信息地图”，本质上是一种非常右脑式的信息组织方式。它能帮你

    通过头脑风暴的方式找到最恰当的字眼，还可以帮你用一种非常左脑的方式

    来合理组织这些字眼。

    “信息地图”又被称为“簇式思维”(cluster thinking)，它可以帮助你一眼

    看明白你所要传达的信息——无论它们是写在纸上、黑板上，还是写在墙上

    的表格里。这种思维方式可以极大地激发我们的创造性，因为它不仅包含一

    些字眼，还会包含许多符号、色彩和个性化的格式。

    你可以把后面的图放大，多复印一些贴在墙上，因为你将在未来反复用

    到这种工具——无论是在工作还是生活中，只要你需要传达一些比较复杂的

    信息，需要在开口之前列出你所要讲的内容，它都可以帮助你。

    你希望在谈话结束之后，听众处于一种怎样的状态？你希望他们能够得

    出怎样的结论？你希望他们对你刚刚传达的信息做出怎样的反应？在进行任

    何交流之前，一定要首先回答清楚这些问题。

    首先是“核心信息”，也就是信息地图最中间的那个圆圈。记住，一条好第2章 信息地图：根据现代人的记忆特点组织语言 059

    的核心信息通常可以被总结成十几个词。它会用最简单的字眼描绘出你希望得

    到的结果，而且它一定是围绕谈话对象——而不是你自己——的需求展开的。

    比如：“请选择我们的产品。它不仅非常精确，而且价格便宜。”或者“这次收

    购将会使我们成为一家跨国公司，销售额大大提高，成本则大大降低。”或者

    “请投我一票，我可以在不减少大家正常补助的情况下减少公司债务。”如果

    核心信息不简洁，听众很可能就不会有耐心听你接下来所说的内容。

    在信息地图中央地带写下你的核心信息。然后是一些支持性的证据，也

    就是支持核心信息的“证据点”，它们的主要功能是说服对方，并督促对方

    采取行动。“证据点”就是围绕在核心信息周围的一些卫星圆圈。问问自己：

    信息地图：示例

    数据 ：

    那又怎样

    数据

    数据

    故事 ：

    为什么不同

    故事

    故事

    事实 ：

    为什么关心

    事实

    事实

    故事 ：

    WIIFM

    证据点

    1

    证据点

    3

    证据点

    2

    核心信息

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    “还有什么能够支持我的核心信息？对方要听到什么才会接受我的建议？如果

    想要说服对方采取行动，我需要克服哪些抵制性因素？”随着涌入大脑的信

    息越来越多，你渐渐就会发现这些信息之间的关联，并最终制定出一份极具

    说服力的信息地图。

    经典案例

    艾德龙传播公司(Eidelon Communications)联合创始人，营销专业人士约翰 ? 格雷夫斯(John Graves)和丹尼斯 ? 雷甘

    (Dennis Lonergan)曾经指出，许多会议之所以会成为一场空谈，原因就在于发表意见的人太多。换句话说，厨子太多，反而可能

    会坏掉一锅汤。

    问题：艾德龙传播公司是一家总部位于纽约曼哈顿的营销公

    司，该公司的主要客户是美国境内的一些非盈利公司，它的最大

    客户是一家总部位于华盛顿的大公司。很长时间以来，艾德龙公

    司提出的很多建议都得到了该客户的高度赞赏，但不知为什么，虽然客户极为推崇艾德龙公司的创意，但艾德龙公司的许多方案

    最终都没能得到落实。这是为什么？经过分析之后，两位创始人

    发现，这家公司的很多人都喜欢参与创意过程，但最终却让很多

    创意都胎死腹中。

    解决方案：艾德龙决定采用一种新办法，对整个会议进行严

    格掌控。第2章 信息地图：根据现代人的记忆特点组织语言 061

    “按照以前的做法，我们会带着演示文件走进会议室，向客

    户——通常还会有她的上司、同事、市场合作伙伴等，介绍我们

    的创意。”艾德龙公司总裁丹尼斯? 雷甘告诉我，“有时会议室里

    会挤上二十多个人。我们的演示大概会提供十个左右的创意，一

    开始大家都对我们的演示充满热情，兴奋不已。他们会七嘴八舌

    地大谈自己的想法，这种做法看似充满热情，但最终却只会一个

    个扼杀我们的大多数创意。”

    “在经过三四次演示之后，我们开始更加谨慎地控制整个过程。

    首先是大大减少我们提出的创意数量——我们只提出自己感觉最出

    色的创意；同时分析对方可能会提出哪些‘建议’，并想好该如何应

    对这些‘建议’；同时我们会严格控制演示的时间和参加演示的人数。

    我们建议对方不再邀请资历尚浅的职员和市场合作伙伴，把参加演

    示的人限制在直接决策者范围内。演示的时间通常不超过四十五分

    钟——我们会以‘接下来还有其他安排’为由提前跟对方打好招呼。

    结果我们的讨论变得更加高效，演示的效果也大大提高。”

    通过精心操控整个演示过程，限制参与者的人数，并在会议

    结束之前得出结论，艾德龙公司在随后与这家客户的合作中变得

    一帆风顺，他们的很多创意也都在客户内部一路绿灯。

    如果要进行一场大约二十分钟的演示，你的“证据点”最多不能超过四

    个。如果你要发表一场时间较长的演讲，你的“证据点”最多不能超过十个。

    但正如我们在信息地图中所展示的那样，每个“证据点”周围又可以有一些

    小的信息点。一旦确定核心信息和主要的“证据点”，整个演示或演讲的结构

    更多免费电子书搜索「雅书」 https:yabook.org如何实现有效社交 062

    基本上就可以确定了。

    无论是进行一场半个小时的演示，还是跟客户做三十秒的简短交谈，你

    都可以在十五分钟之内绘制完你的信息地图。

    划清工作和生活的界限

    我的朋友丽拉是科罗拉多的一位图形设计师，由于孩子还小，她向公司

    申请在家办公。有一天丽拉给我打来电话，告诉我她很难在工作和生活之间

    把握好平衡，对于那些在家办公的人来说，这种情况并不罕见。问题的关键

    在于，她不仅要努力工作赚钱还按揭，而且要照顾每个星期都在长大的小家

    伙。尽管如此，她还是发自内心地热爱自己的工作。每次将一个创意付诸执

    行的时候，她内心都会有一种巨大的成就感。她在两个世界之中挣扎不停，感觉无法舍弃任何一个。

    日子一天天过去，她在工作上的麻烦越来越大，尤其是她无法让自己的

    上司特丽明白自己每天都在干什么。丽拉感觉特丽总是以为自己每天都把时

    间用来照顾孩子了，根本没有心思工作；可事实上，丽拉把大部分时间都用

    在了工作上，以至于她几乎没有时间照顾自己的家人。她意识到自己必须解

    决这个问题，重新掌控自己的生活，而且要尽快。

    丽拉告诉我，她每天都会给特丽发一封长长的邮件，但特丽仍然不相信

    她的确在尽心工作。每次回复邮件时，特丽都会告诉丽拉自己太忙，根本没

    有时间读完这么长的邮件!丽拉每个星期都会抽出两天时间开车一个半小时第2章 信息地图：根据现代人的记忆特点组织语言 063

    赶往办公室，做出一副忙忙碌碌的样子，可事实上，她在办公室的大部分时

    间都用来参加那些毫无意义的会议，有时她的同事刚刚过来跟她闲聊一两句，特丽就刚好出现了!

    接到电话之后，我先让这位可怜的女士发泄了半个小时。然后我让她做

    几下深呼吸，告诉她我不仅能帮她协调好工作和生活，减轻她所面临的压力，而且能帮她跟上司好好聊聊，说明她在家工作的效率要远远高于在办公室。

    然后我听到电话那端的人松了一口气……好了，可以开始了!

    首先，我让丽拉把她写给特丽的邮件转发几封给我，以便我了解为什么特

    丽会感觉丽拉的邮件过于冗长。打开邮件之后，我发现，每一封邮件的信息都

    非常混乱。除了向特丽汇报自己的工作进度之外，丽拉还时不时地向特丽表示

    歉意：“实在抱歉，本来可以做得更多!”除此之外，丽拉的邮件里还充斥着

    大量的家长里短：“孩子病了”，“天花板出了问题”，“为了提高工作效率，丈

    夫重装了我的电脑，结果我两天都不能用电脑工作”，“保姆请假了”，“新请的

    保姆又感冒了”，“妈妈太忙，根本没时间帮着带孩子”……丽拉列举了一大堆

    理由来说明有些工作为什么没能按时完成，可没有一条理由是特丽能接受的。

    丽拉告诉我，她越是试图跟特丽说清情况，特丽就似乎离她越远。我告

    诉丽拉，她要做的第一件事情就是停止找借口。她需要重新组织自己的邮件，告诉特丽自己做了什么，而不是没能完成什么——除非某项工作已经到了截

    止日期。最重要的是，千万不要在邮件中谈论自己的生活细节。我告诉丽拉，除非特丽也曾经在家工作过，也有一位“试图帮助她的丈夫”和一个“总是

    需要照顾的孩子”，否则她根本不可能理解丽拉的生活，也根本不会产生任何

    共鸣。因为她们两人生活在两个完全不同的世界里，所以丽拉说的这些家庭

    更多免费电子书搜索「雅书」 https:yabook.org如何实现有效社交 064

    生活细节只会让特丽离她越来越远。

    想想看，为什么特丽总是要在星期天开会？为什么她会在晚上给丽拉发

    邮件(她明知道丽拉晚上要照顾孩子)？毫无疑问，特丽在做这一切的时候，根本不会站在丽拉的角度考虑问题。

    丽拉说自己越是努力，越是向特丽表示忠诚，她跟丈夫之间的关系就越

    是疏远。不仅如此，她的女儿感觉妈妈似乎从来都没有时间陪自己玩，不管

    自己怎么要求，妈妈似乎总是无动于衷。

    我告诉丽拉她需要在工作和生活之间划清界限。比如她可以为自己设定

    一个特定的工作时间段，分清哪些时间是工作时间，哪些时间是家庭时间。

    虽然特丽会在晚上十点给她发邮件，但这并不意味着她一定要在十点回邮件。

    不能因为丽拉在家工作，丈夫就不让她雇人来照顾孩子——我建议丽拉可以

    雇用兼职人员在她工作时来帮她照顾孩子。

    工作报告并不是年终总结，所以我告诉丽拉，首先要调整自己的报告。

    每份报告中最多只能谈三到四点内容，全是事实性信息，而且要选最重要的

    工作来汇报，比如 ：

    · 手头的项目是否一切进展顺利？

    · 当前遇到了哪些问题？

    · 你是否在着手解决这些问题？(千万不要谈太多细节，只要让对方

    大概知道你在做什么就可以了。)第2章 信息地图：根据现代人的记忆特点组织语言 065

    我还告诉丽拉，要想更好地跟上司相处，她必须用一种特丽能听得懂的

    语言来跟她沟通。她必须明确无误地告诉对方，自己的底线在哪里。要想做

    到这一点，我建议丽拉首先问问自己 ：

    · 我对公司的贡献是什么？

    · 我能为公司未来的发展做些什么？

    · 我的重要性在哪里？

    我让她列出自己跟上司谈判的筹码，让上司知道她的重要性。我还建议她列

    出一张清单，列明哪些东西是她可以放弃的，哪些东西是绝对不可以商量的。

    接下来就是要分析特丽的情况，我建议丽拉问自己这几个问题 ：

    · 特丽的敏感点是什么？

    · 特丽在工作上有什么弱点？

    · 我在公司里是否有可以无话不说的死党？

    · 特丽是否有自己的个人生活或家庭生活？

    · 我和特丽之间有什么纽带？

    我告诉丽拉一定要想清这些问题的答案，然后跟特丽进行一场面谈。我

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    跟丽拉解释了信息地图的用法，告诉她信息地图可以帮助她，让她最多用一

    张纸的篇幅就能交代清楚自己的工作和价值。

    核心信息：我有些办法可以帮助公司取得进一步发展。(有哪位老板不喜

    欢听到这句话呢？)

    证据点 ：

    · 我已经成功地帮公司把X项目发展成了多个项目。

    · 多年来我始终与公司同甘共苦，不离不弃。

    · 我发现一些可以帮助公司更好成长的机会，比如……

    · 这些是我可以改进的，这些是我无法做到的——说清你“工作和生

    活之间的界限”。

    谈话的目的是帮助丽拉说清自己的意图：丽拉很喜欢这份工作，而且也

    对它充满热情，她也为自己的公司做出了很多贡献，虽然她并没有每天都到

    公司上班，但她工作得反而更努力。我告诉丽拉，要想达到目的，她必须客

    观坦诚地告诉特丽自己的想法。对于丽拉来说，她要做的第一件事就是精心

    绘制一张自己的信息地图。第2章 信息地图：根据现代人的记忆特点组织语言 067

    现场诊断

    你真的在工作和生活之间把握好平衡了吗？可能你每天都在

    告诫自己要把握好平衡，但如果你的答案是否定的，如果你还无

    法对上司或者甚至是家人的要求说“不”，你就很可能会让自己

    筋疲力尽——这最终对谁都没有好处。

    症状：我在过去十年里一直兢兢业业，结果我得到了什么？

    角落里的办公室？没有。一个铁饭碗？没有。我的上司根本不欣

    赏我，同事们也总是利用我的好脾气来占我便宜。更加糟糕的

    是，我的孩子们经常会把校车司机误认成自己的父母。这太不公

    平了!

    诊断：停止抱怨，立刻采取行动。我知道你尽力了，你的家

    人也知道你尽力了，相信你的大多数同事也都明白这一点。但是，我要说的是，在你冲进上司办公室大叫一声“够了”之前，在你

    把公司发给你的手机砸到他脑袋上之前，请做个深呼吸。

    别忘了，你喜欢你的工作和同事，你的上司也没有那么糟

    糕，让你发疯的只是工作量太大。你希望能够减少一些工作——

    而不是失去这份工作。

    所以我们需要解决的问题是，你该如何调整自己的工作，让

    自己保持在公司多年努力所得到的荣誉，同时又能给自己多一些

    时间。

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    想办法跟上司好好谈一次，提前做好准备，在面谈之前，一

    定要仔细思考以下几个问题 ：

    · 面谈的时间定在什么时候最合适？千万不要在公司发布新产品的前

    夜跟他谈这种事情。

    · 一天当中，他什么时候心情最好？

    · 他的敏感点是什么？

    · 公司当前的人才储备情况如何？

    · 在你的部门里，大家是如何分配工作的？

    · 你是否有机会调到其他部门？(遇到这种情况时，平级调动往往被

    认为是最佳的处理方式。)

    · 你感觉你的工作量可以减少多少个百分比？

    · 如果公司给你减少一些工作量，你是否可以再接一些其他的工作？

    比如你可以去做一些对别人有些难度，但对你却轻而易举的工作。

    再比如你可能非常喜欢有创意的工作，而且你也有这方面的天分，但你眼前的工作却要耗费你大量的时间(比如说预算规划等)，你是

    否可以跟某位同事交换一些工作内容？

    在跟上司讨论这些问题的过程中，一定要保持冷静，不妨把这看成一场

    谈判。想想看，如果你减少自己的一些工作量，将会给你的公司带来哪些好第2章 信息地图：根据现代人的记忆特点组织语言 069

    处？一定要牢记你的目的，在原则问题上不可有丝毫松动，否则这场谈话就

    毫无意义，你还不如换份工作!

    建立“玩家档案”

    对于丽拉来说，她其实只要说服一个人——她的上司特丽——就可以了。

    在这种情况下，一份简单的信息地图就可以发挥奇效——不仅可以帮助她说

    明自己的立场，而且可以产生很多附带的收获。当你需要用话语去影响一个

    人的时候，你只要说服对方就可以了。但如果你需要让一群人同意你的观

    点——而且每个人的出发点和观点都不相同——情况就要复杂得多。我们将

    在下文讨论“如何掌控会议”时仔细分析这个问题。

    我去年曾经接触过一位客户——我们不妨叫她莎莉吧。可怜的莎莉刚刚

    被提拔担任一个新项目的主管。公司实施该项目之后，很多人的工作状态都

    会受到影响——有些人的工作量会加大，有些人的会减少，还有些人将会失

    业。莎莉的第一项任务就是告诉全体人员这件事情，同时回答他们提出的各

    种疑问。此时我们可以把莎莉看成是公司发言人，或者更确切地说，她成了

    “众矢之的”。

    为了帮助莎莉完成这项工作，我跟她一起制定了一份“玩家档案”表

    格——它可以让你一眼看清所有利益相关人的情况，理清他们各自的立场，以及他们的背景和可能提出的疑问。这跟我们前面谈过的WIIFM表格不太一

    样：WIIFM表格主要描述谈话对象的性格和个人情况；而“玩家档案”则会

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    考虑对方在某个具体问题上的立场。

    无论你提出任何建议，都会有人支持，有人反对，也有些人毫不关心。

    如果能事先了解每个人的立场，你至少可以更加准确地组织自己的语言，从

    而争取到每个人最大限度的支持。

    幸运的是，制定一份“玩家档案”并不复杂，我跟莎莉只用了不到一个

    小时就完成了这项工作。

    玩家档案

    姓名 盟友 敌人 中立 对该项目的兴趣水平 对该项目的了解程度

    奈特

    乔

    保罗

    杰恩

    玛姬

    第2章 信息地图：根据现代人的记忆特点组织语言 071

    嘿，请注意!

    要想让所有人都支持你，最好的方法就是让所有人一起来想

    办法。随着项目的不断落实，一定要不断承认每个人所做的贡

    献，认可每一个人所做的努力，把成功归功于所有参与者。

    完成表格之后，莎莉一眼就可以看清所有人的情况。在此之前，她从来

    没有列过类似的表格，所以她根本不清楚谁会支持自己，谁会是反对者，她

    只能靠运气，现在她可以事先定好策略了。

    在使用该表格之前，一定要先了解每个人跟你、跟公司之间的关系，这

    样你就可以很清楚地判断有哪些人是需要争取的，哪些人是应该回避的，哪

    些人是已经跟你站在同一条战线上的。(需要提醒的是，有时候中立者也可能

    会是你的敌人——并不是因为他们会反对你的建议，而是因为他们根本不会

    花任何力气来帮助你。)

    一旦莎莉和我摸清了每个人的立场，我们开始进入下一步：把他们全部

    争取到莎莉身边来。怎么办？答案并不难找，只要再花点时间列张简单的表

    格就可以了。

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    姓名 可能出现的问题 如何应对

    奈特

    乔

    保罗

    杰恩

    玛姬

    导演费德里科 ? 费里尼(Federico Fellini) 说过 ：“最大的问题之一就是害

    怕失误——还没出现问题，你自己就先放弃了。要想做成一件事情，你必须

    放开脚步，而不是一味地等到完美的时间、完美的状态……如果你感觉自己

    一定会犯错，那最好是因为做了某件事犯错，而不是因为没做什么。如果还

    有机会，我一定还会再试一把。”

    5 分钟应急方案

    上司突然惊恐万分地冲进你的办公室，告诉你总部派了一位

    副总裁来视察工作，希望你能够立刻改变会议计划。原本议题是

    讨论员工郊游计划，但上司认为高层可能感觉该议题不严肃，所

    以要求你立刻重定议题!

    第1分钟：在两张纸上勾勒出一份信息地图框架——或者最

    好是画两份信息地图。第2章 信息地图：根据现代人的记忆特点组织语言 073

    第2分钟：在每张地图最中央的圆圈里写一个跟你的部门相

    关的主题。

    第3分钟：在周围的证据点里写下一些与核心信息相关的证据点。

    第4分钟：仔细看看两张信息地图，哪一张上面的主题拥有

    的证据点更多，把它作为会议的主题。

    第5分钟：在另一张纸的最上方写下核心信息，在下面写出三

    到四个证据点，开始开会。记住，一定要带着你的信息地图，作为开

    会时的信息提示，每次遇到跑题的时候，它们也会派上大用场。

    虽然你选的会议主题可能并不是最好的，但它却是你当时所

    能想到的最合适的。一个会议主题拥有的证据点越多，就说明你

    对这个问题的思考越成熟，所以你可以很容易用信息地图的方式

    把它表现出来。

    面谈问卷 ：争取上司的关注

    不久之前，我刚刚给一家新客户的一位雇员——玛丽 ? 贝兹做了一场培

    训。我当时对这家公司并不太了解，根本不清楚它内部的具体情况。

    玛丽 ? 贝兹当时的情况是一团糟：上司安排她给整个公司演示一下自己

    所制定的技术升级策略，给她的时间不到两个星期。

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    可问题是，她刚刚加入这家公司。而且更糟糕的是，由于玛丽以前并非

    从事这一行业，不太了解公司或整个行业的技术状况，所以她的同事们根本

    不相信她能完成这项工作。她也不太懂得公司的人际关系，所以当她发出问

    卷，希望能够做场简单的内部调查时，几乎没有人配合她的工作。

    试问，在没有得到任何反馈、没有任何必要信息的情况下，她该怎样才

    能完成这项工作呢？

    可气的是，她的上司并没有表现出任何支持的迹象，恰恰相反，他似乎

    在尽量回避这件事情。

    事实上，并非只有玛丽遇到过这种情况，类似的事情每天都在发生。每

    个人都手忙脚乱，但他们似乎永远也得不到决策者们的重视。

    嘿，请注意!

    每当一个新人加入一个正在实施的项目时，一定要先抽时间

    告诉他她当前的情况，这样他们才能明白你的意思。虽然外部

    视角可能也会非常有用，但新人们还是需要先了解一下相关情

    况，这样，他们才不至于提出一些过于出格的建议。

    可能他们已经得到授权，可以自行做出决定，但一旦他们犯了错误，比第2章 信息地图：根据现代人的记忆特点组织语言 075

    如违反了上司某些没有明说的期待等，责任就得自己承担。那么在这种情况

    下，玛丽该怎么办呢？

    我给她的建议是：一定要在会议开始之前争取到上司的关注。但具体该

    怎么办呢？

    我建议她考虑一下所有相关人员的情况。作为一名新人，从刚接到公司

    录用通知的那一刻起，就应该开始了解即将加入的新团体的特点，找到能够

    让你通向上层的大门。

    我建议她先通过其他人了解一下自己上司的情况。找一些关键的同事、业务伙伴，或者是比较了解上司情况的人作为自己的盟友。在这个过程中，我建议她思考几个问题 ：

    · 决策者是否有自己的底线？

    · 他是喜欢关注细节，还是只关注大方向？

    · 他是否需要了解全局之后才能做决定？当不了解全局的时候，他通

    常是否会拒绝别人的建议？

    · 他是否并不熟悉你的专业——或者他根本不愿意承认这一点？

    · 他是否稳妥？是否真诚？是否很讲策略？是否总是忙忙碌碌？是否

    特别信任某些人？

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    先找到这些问题的答案，你自然就会明白该如何打动你的上司了。

    下面是一份“面谈问卷”，它将帮助你快速分析你在争取上司关注的过程

    中可能会遇到哪些问题。写下你的分析结果，这点非常重要，因为它可以帮

    助你在组织语言时更客观地分析你的思路。这份问卷一定要保密，把它大肆

    写在会议室的黑板上肯定是不行的，但如果一定要把它写在会议室的黑板上，记得完事之后一定要擦干净，这点非常重要……

    在跟上司面谈之前，不妨先填一份“面谈问卷”：

    面谈问卷

    个性

    坚持原则

    线性思维

    思路混乱

    缺乏耐心

    特性

    文化差异

    语言差异

    年龄差异

    是否跟你在同一间办公室工作第2章 信息地图：根据现代人的记忆特点组织语言 077

    最喜欢的沟通方式

    电话

    电子邮件

    面对面

    其他

    最喜欢的信息量

    一次一点

    事实性信息

    全部信息

    面见上司的机会

    公司活动

    行业会议 行业展览

    公司内部的周会、月会等

    谁可以跟上司直接沟通？

    行政助理

    项目经理

    其他人

    如何跟对方接近？

    交朋友

    主动帮助对方完成某个项目

    其他办法

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    可怕的 3M 危机

    3M 危机指 Meeting(会议)、Miscommunication(沟通失误)、Mad(疯

    狂)三个英文单词的首字母缩写。

    “为什么他们一开会就不说话呢？只要一进会议室，他们就坐在那里，头

    也不抬，眼睛一直盯着面前的笔记本或电脑。这到底是怎么回事？”

    “为什么上司总是在讲个不停，每次我想插话的时候，他就会打断我？”

    这两句话都是在今天的公司里经常会听到的，之所以会出现这种情况，一个最主要的原因，就在于管理者没有直接跟下属做好沟通，没有在会议之

    前做好动员工作。当然，一般来说，下属都很少会直接向上司征求建议，这

    也是一个主要原因。

    如果你所在的组织也有类似情况，我建议你至少指派一个人负责在会议

    之前做好沟通。一般来说，人们总是会自以为是，他们会在会议开始之前做

    很多假设，所以他们在开会的时候要么一言不发，要么喋喋不休。上司们会

    假设自己的下属完全可以畅所欲言，如果有什么话要说，他们自然会抽时间

    表达自己的看法。而另一方面，员工们又假设上司根本不需要自己发言：“如

    果他想要我发言，他一定会事先告诉我的。”

    令人吃惊的是，很多人直到走进会议室也不清楚自己为什么要参加这次

    会议——所以在会议规划阶段，就应该清楚地告诉所有与会者参加本次会议

    的目的。第2章 信息地图：根据现代人的记忆特点组织语言 079

    即便你没有参加某个项目，或者说项目成败跟你根本没有任何关系——

    比如你只是作为旁观者在为公司高层撰写报告，你仍然有必要在人们讨论该

    项目的过程中表达自己的看法，但需要提醒的是，千万不要让主持会议，或

    者是负责向执行委员会阐述报告的人感到尴尬。

    如何活跃会议气氛

    每个人都希望自己被人需要，除了得到薪酬之外，我们还希望得到言语

    上的鼓励。我们都希望自己的努力能够得到别人的认可——如果上司偶尔能

    拍拍我们的后背，那样就更好了。

    跟员工一对一的交谈是一种非常好的鼓励方式。当你需要让大家加班，而且又没有加班费的时候，你可以想办法让他们感觉到你的认可。比如你可

    以告诉大家：“你们是我见过的最棒的团队!”然后你可以具体地表扬每一个

    团队成员。你的鼓励之词可以大大改变整个会议的基调，带领整个会议向积

    极的方向发展。

    还有一种方式，就是带一些特别的东西。小糖果或甜品之类的东西总是

    会让人感到愉快，鲜花也不错。如果会议要持续几个小时，不妨带些葡萄酒

    和奶酪，这样大家就不会因为要在办公室熬夜而感到沮丧。

    如果你想要防止开会过程中出现某些问题，不妨带一些有趣的东西。想

    想看，在当今这个忙碌的时代，人们会用什么方式来减轻压力？如果会议是

    在晚上七点才开始，我建议你带些甜甜圈，这会让你的下属感到开心。根据

    我多年的经验，这招通常会奏效。

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    比如你是一家工厂的监工，上司要求你在星期五下午开个会，大家都很

    讨厌这样——尤其是在夏天的时候。所以我建议你不妨在大家的椅子下面放

    些小礼物，哪怕每个月一次也行，花费不多，又能让大家开心。

    有时候，如果你能抽点时间来点花样，不仅可以大大激励员工士气，而

    且可以避免他们中途打断会议。

    我认识的一位女士喜欢在开会的时候带条橡皮蛇，以此来引起大家的注

    意。比如，可能你在跟大家讨论一个非常令人讨厌的项目，或者你遇到一个

    总是在折磨你的客户，希望征求大家的意见，这时你需要想些办法来活跃一

    下气氛。你可以告诉大家，你很清楚他们的感受——这时你可以带一个绘有

    魔鬼脸的蛋糕!这样做不仅可以缓解压力，而且可以更好地争取到大家的支

    持。它让我们有机会大笑，而大笑是我所知道的缓解压力的最好方式。

    怎么开会最有效

    在下次开会之前，我建议你参考以下几条建议 ：

    · 如果要召开由许多人参加的大型会议(规模较小的会议往往不会太

    正式)，你可以事先发送相关的会议日程，列出会议要讨论的具体议

    题，以及参加会议的一些基本规则(比如不能携带手机等)。

    · 在会议之前跟一些人单独碰面，了解哪些人可能支持你，哪些可能第2章 信息地图：根据现代人的记忆特点组织语言 081

    会提反对意见。比如你可以告诉对方：“我希望这次会议能有一些好

    的效果。”或“你觉得我们还应该讨论哪些问题？”

    · 开场白通常会决定整个会议的基调，所以一定要精心准备。

    · 尽量让所有人都参与其中，比如说你可以让大家列出自己取得的进

    展，或者直接向某个人发问。IT 解决方案公司 AVI 的主管史蒂夫 ?

    凯勒曾经说过：“如今人们集中注意力的时间非常短，所以一次发

    言尽量不要超过十分钟，中间一定要加入一些提问或者某种形式的

    互动。”

    · 避免“是”或“否”之类的提问，尽量提出一些能够引起公开讨论

    的问题。千万不要问“这样行得通吗？”而是要问：“这样会对我们

    的项目产生哪些影响？”

    · 学会看表。没有人喜欢会议超时——尤其是你的会议占用下一场

    会议时间的时候。如果大家感觉你根本没有注意时间，他们就会

    走神。

    · 学会闭嘴。如果你是会议主持人，你讲话的时间最多不能超过会议

    总时间的20%，要把至少80% 的时间留给其他与会者。

    · 一定要在会议一开始就提出最重要的话题，因为很可能会有人中途离席。

    · 会议结束之前，抽时间问问大家感觉这次会议是否有用——记得问

    清原因，然后迅速总结，以备下次会议参考。

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    B计划的重要性

    一位销售经理克里斯托弗正在为公司的年度销售大会做准备，他希望能

    够事先了解会议过程中大家可能会提出哪些问题。毫无疑问，大家会问一些

    最基本的问题，比如年金、销售区域的变化等。但让克里斯托弗万万没有想

    到的是，公司 CEO竟然中途走进会场，并彻底改变了整个会议的方向。

    就在大家讨论正酣的时候，CEO突然走进会场，宣布公司将进行一次

    大的收购，所以公司的销售策略也会随之做一次彻底的调整。话说完之后，CEO拿起咖啡杯，离开了会议室。

    克里斯托弗当场愣住了。他用了那么多时间规划会议，希望能激励大家

    提高明年的销售业绩，可CEO的一番话彻底打乱了他的计划。他张大嘴巴愣

    在那里，一时不知该如何是好。

    半晌之后，克里斯托弗做了一次深呼吸，宣布休会十五分钟，他要重新

    组织自己的演讲。回到办公室之后，他很快制定出了 B计划。

    5 分钟应急方案

    克里斯托弗遇到的这件事也可能会发生在你身上。可能就在

    会议进行中，突然有人宣布一条完全出乎你意料的消息，你之前

    讲的话就像一块被扔进大海的铅块一样，瞬间消失得无影无踪。

    如果遇到这种情况，你该怎么办？第2章 信息地图：根据现代人的记忆特点组织语言 083

    第1分钟：克里斯托弗回到自己的办公室，关上门，做了一

    次深呼吸，让自己恢复镇静 ；

    第2分钟：他拿出自己当初为这次会议准备的信息地图，分

    析其中哪些部分仍然适用当前的情况 ；

    第3分钟：他重新找出会议的重点，然后在一张新纸上把它

    写在最中央 ；

    第4分钟：他围绕新的会议重点列出了很多新的证据点，然

    后想办法组织新的话题 ；

    第5分钟： 他拿上新的信息地图，一边赶回会议室，一边在脑子

    里演练，想象大家都回到会议室，坐在座位上等他继续开会的样子……

    理想情况下，我建议你一定要准备一份紧急应对方案，但如

    果时间的确来不及，信息地图也可以帮你脱离险境!

    回到会议室之后，克里斯托弗给了大家三十分钟发泄自己的怨气。他认

    真记下每个人的担心——有些人可能会下岗，工资可能会降低，销售区域可

    能会有新变化，可能要更加频繁地出差，等等。他把大家的担心总结在一张

    表格上，让大家感觉到自己的忧虑已经得到了上司的重视。显然，他当时也

    不知道该怎么回答这些问题，但总结完这些问题之后，他立刻带领大家来了

    一场头脑风暴，并进而根据新的情况制定了一份新的销售方案——就这样，一场灾难轻松地变成了一场动员大会!

    更多免费电子书搜索「雅书」 https:yabook.org如何实现有效社交 084

    嘿，请注意!

    如果你所在的是一个流动性非常大的群体，或者事先你已经

    意识到会有坏消息，不妨在会议开始之前给大家留出一些时间发

    牢骚。

    这个故事告诉我们，一定要学会多想一步，学会聆听谣言(虽然看似离你

    很远)，学会聆听客户的抱怨，了解竞争对手、代理商，甚至是合伙人的动作。

    经典案例

    问题： 你需要为一位新客户开发一份富有创意的活动方案，但

    你的所有提议都被营销总监否定了。问题是，他并没有给你任何直

    接的反馈，他只是在你的方案上打了个大大的X!然后让助理把方

    案打回给你。你不知道他到底是对哪些内容不满意。你该怎么办？

    解决方案： 此时你应该召集一场会议。你的营销总监需要当众

    讲明他的具体要求，清楚地告诉你他究竟想要什么——而不是再继

    续浪费你的时间。说起来容易做起来难，对吧？没关系，你可以咨

    询周围的人。看看其他人以前是否遇到过类似情况，他们是怎么处

    理的。告诉你的上司，请他帮你安排一场会议。营销总监的这种做

    法持续的时间越长，就会越浪费大家的时间和金钱。尤其是当你的

    上司也是公司的股东或利益相关人时，你更应该征取他的支持。第2章 信息地图：根据现代人的记忆特点组织语言 085

    正如 Parsons James Brand Architecture 公司的卡波特 ? 帕尔

    森(Cabot Parsons)所说的那样 :“如果在开会时没有决策者到

    场，这次会议基本上不会取得任何有意义的结果。一定要坚持请

    能够做决定的人到场，要让他在一开始就加入进来，而不是等到

    最后。如果你的上司能够坚持听完整个讨论过程，甚至参与做出

    最终决定，他就很可能会全力以赴地支持你的方案落实。”

    面对面永远是最好的沟通方式

    巴斯里奥公司总裁莱斯特 ? 戴维斯说道:“以前人们很渴望多用科技手

    段——电子邮件、视频会议等，因为我们希望能够让会议和沟通更加高效。

    但随着接收信息越来越方便，人们开始排斥这些科技手段。如今人们越来越

    渴望能够进行直接面对面的沟通，这种沟通范围更小，更有互动性，而且大

    家讨论问题时思路也更集中。”

    嘿，请注意!

    “面对面永远是最好的沟通方式，但随着科技的发展，视

    频会议也是一个不错的选择。”IT解决方案公司AVI的主管史蒂

    夫 ? 凯勒说道。

    视频会议的确是一个不错的选择，但它有一个前提：所有主要参与者都

    更多免费电子书搜索「雅书」 https:yabook.org如何实现有效社交 086

    必须在项目的开始阶段有过面对面沟通，已经了解了所有主要信息。当一个

    新项目还处于刚启动阶段时，或者说一位新成员刚刚加入项目团队时，面对

    面沟通则是更好的选择。

    专家提示

    如今会议科技方面出现了一股新潮流，即让所有人可以在多

    个地方同时共享某些信息。这主要是考虑到会议参与者的多种要

    求，比如有人喜欢在家工作，有人则更喜欢通过虚拟方式沟通，等等。而对于公司来说，它还可以满足公司“节约会议成本”、“让更多人参与进来”等要求。

    在开会时，不管是虚拟会议还是现实会议，人们都喜欢进行

    互动。每个人都很想知道同事们的想法，而且也喜欢这种形式的交

    流。经验表明，他们更愿意参加这种形式的沟通，因为他们不仅可

    以学习一些知识，而且还可以跟大家分享自己所知道的东西。

    ——梅丽尔? 格里(Merril B. Corry) 物流革新公司副总裁

    不开没必要的会

    谁没抱怨过会议太多或太长呢？我敢保证，如果你能够尽量少开会，你

    的同事们一定会把你奉为英雄。所以，在规划下次会议之前，让我们 ：第2章 信息地图：根据现代人的记忆特点组织语言 087

    · 认真思考一下是否有必要召开这次会议，或者是否可以用其他更高

    效、更快捷的办法来代替会议。说白了，如果你需要征集更多的创

    意，要来一场头脑风暴，或者是在项目进行到比较关键的时候，面

    对面开会仍然是最好的方式。但其他会议 , 大都可以通过视频或电

    话方式来完成。

    · 思考是否需要每个人都到场。想想看，其实只需要哪些人到场就可

    以了。一般来说，关键人物需要到场，但根据我的经验，那些只是

    为了“取悦所有人”，却根本不会做出任何决定的会议大都只是浪费

    时间。

    · 如果某位关键人物因故不能到场，想想看能否通过电话或视频方式

    让他参加会议。视频会议如今正变得越来越流行——当然，如果信

    号传输质量不太好的话，视频会议也会有让人头疼的一面。

    · 想办法尽量给大家一些会议内容通告。准备一份详细的会议通告，事先发送给所有相关人员，这样做可以大大缩短会议时间，因为这

    份通告不仅可以确立一些具体的会议规则，而且可以让大家比较有

    针对性地发言和讨论，避免因为跑题而浪费时间。

    · 思考一下如何开始。如今有很多会议都会花很多时间做表面功夫，比如主持人会用很长时间宣布会议流程，用太多时间介绍到场人员

    等。这些细节完全可以在会前的通告里写明，这样大家一坐下来就

    可以直奔主题。只要能在一开始就抓住大家的注意力，整场会议往

    往都会比较高效。

    更多免费电子书搜索「雅书」 https:yabook.org如何实现有效社交 088

    总结

    传达信息的方式跟所要传达的信息同样重要—无论你是在进行一场视

    频会议，还是在跟上司或下属进行面对面的沟通，都是如此。一定要仔细分

    析对方的需求，首先提出让对方感兴趣的事情。

    在沟通开始之前，问问自己 ：

    (1) 我准备如何抓住谈话对象的注意力？

    (2) 我想要传达的最重要的信息是什么？

    (3)我做完信息地图了吗？

    (4)我的时间规划是否符合实际？

    (5)我是否确立了一些基本的会议规则？

    在开会之前，一定要制定一些基本规则，否则结果可能会让你大失所望，比如：有人可能会一边听其他人发言一边看手机，还有人会在下面开小会，有人会迟到，还有人会随意离场。一旦确定了会议规则，与会者就知道自己

    该怎么做，那些会妨碍注意力(比如迟到、开小会、玩手机、乱翻文件等)

    的情况就会大大减少。第2章 信息地图：根据现代人的记忆特点组织语言 089

    好了，在这一章，我们学会如何组织你的语言，从而更有针对性地传达

    你想要传达的信息。下面我们该学习如何去赢得对方的信任、尊敬和喜爱了。

    因为只有这样，他们才会更想听你说些什么，并且会认真按照你的建议行事。

    所以，在下一章当中，我们将学习“说服的艺术”。

    更多免费电子书搜索「雅书」 https:yabook.org如何实现有效社交 090第3章 视觉化策略：99%的说服都不是用嘴巴完成的 091

    视觉化策略：99%的说服都不是用嘴巴完成的

    “他们喜欢你吗？”这个问题看起来像是高中生提出的，但事实上，它却是有效沟通的关键。

    第

    3 章

    更多免费电子书搜索「雅书」 https:yabook.org如何实现有效社交 092第3章 视觉化策略：99%的说服都不是用嘴巴完成的 093

    一位貌似橄榄球运动员的男子走进房间，安静地找了个角落坐下。此人

    名叫迈克尔 ? 普拉特，他面带微笑，频繁地冲周围的同事点头示意，跟大

    家诚恳地打招呼，他选择的座位是一个不起眼的地方，这似乎有些不太正

    常——因为他是这家公司的老板。

    虽然他一言不发，但显然所有人都意识到了他的存在。人进来得越来越

    多，迈克尔一直保持着谦和的微笑，却仍然一言不发。

    会议开始了，大家陆续发言，迈克尔在一旁安静地听着，他在仔细观察

    每个人的身体语言。当大家感觉他可能只是在旁观时，他却突然用非常简洁

    的语言提出一个很重要却可能没人意识到的问题。然后他慢慢地把讨论引入

    到最核心的部分，并引导整个团队做出最终的决定。

    就这样，在会议开始不到三十分钟的时间里，迈克尔表现出了高效沟通

    者的四个特质 ：

    (1) 个人魅力 他甚至还没开口，就已经对整个团队产生了积极的影响。

    他选择的座位说明他只是辅助者；他在每个人走进房间时会点头微笑示意，“每次讲话就是一次现场直播——你丝毫没有犯错的空间。”

    ——迈克尔 ? 普拉特(Michael Platt) Design Write总裁

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    这说明他重视每一个人，把他们当成非常重要的团队成员。

    (2) 认真 他在听大家讲话的时候非常认真，而且总是在帮助大家找到最

    合适的解决方案。他不会旁若无人地夸夸其谈，那样只会让人感觉他是一个

    不顾及他人感受的人。

    (3) 可信 他在开会之前已经做了细致的研究，所以他很清楚问题可能出

    在什么地方。

    (4) 可靠 迈克尔非常懂礼貌，他总是知道该如何顾及人们的需要，所以

    他的存在会让周围的人感觉更加可靠，从而可以更加专注于眼前的问题。

    迈克尔之所以特殊，是因为他不用说一个字就可以展现出自己的人格魅

    力，同时他也很了解周围人的个性。

    要想增强自己的说服力，你首先必须要学会通过其他人的角度来反观自

    己。迈克尔知道别人可能会对他有些敬畏之心，所以他在会议期间表现得非

    常谨慎。关键在于，只要你能花些时间分析一下自己的长项和弱势，并学会

    留意别人的长项和弱势，你就可以更好地避免自己的弱势，发挥自己的长项，并最终达成你的目的。

    那些善于进行有效沟通的人总是知道如何去关注细节，他们最终会成为

    团队的领导者。有些人天生就拥有领导者所需要的一切，有些人则需要后天

    培养，但不管怎么说，要想成为领袖型人物，你必须拥有一定的个人魅力、知识修养和专注精神。这并不是说你要让自己成为一个圆滑快嘴的江湖医生，第3章 视觉化策略：99%的说服都不是用嘴巴完成的 095

    但你一定要清楚地意识到自己的目标是什么，你的谈话对象是谁，并且有针

    对性地传达你想要传达的信息。

    在本章中，你将：

    · 懂得视觉形象在沟通中的重要性 ；

    · 学会正确地使用电子邮件 ；

    · 懂得为什么聆听与表达同样重要 ；

    · 学会如何提升自己的可信度。

    嘿，请注意!

    一般来说，对方只需要三十秒就会形成对你的第一印象。除

    了要确保你的外表看起来无可挑剔之外，你开口说的第一句话也

    同样重要。

    “他们喜欢你吗？”

    “他们喜欢你吗？”这个问题看起来像是高中生提出的，但事实上，它却

    更多免费电子书搜索「雅书」 https:yabook.org如何实现有效社交 096

    是有效沟通的关键，虽然不是全部，但在开始时却非常关键。

    要想增强自己的说服力，你首先必须给对方留下良好的个人印象。无

    论你的谈话对象是一个人还是一个群体，你留给对方的个人印象跟你所传

    达的信息同样重要。只要你一走进房间，人们就会根据你看他们的方式和

    你握手的方式给你打第一印象分。你的心思是否放在这个人身上？当你走

    进房间时，你的心思是否已经到了这里？这些问题，他们看到你的第一眼

    就可以得出结论。也就是说，你留给对方的第一印象决定了他们是否想留

    在你身边。

    有些魅力元素是无法控制的——这既是好事，也是坏事。你是否非常幸

    运，已经有了一大群铁杆支持者？事实上，如果你的出现能够让对方想起某

    个人，你就已经成功了一半。但不幸的是，这个命题的反面也同样成立。如

    果你的言行举止让对方想起了一个自己不喜欢或不信任的人，你也已经失败

    了一半——这时你很难赢得对方的信任和支持。幸运的是，即便是在这种情

    况下，你也可以设法挽回自己在对方心目中的形象。

    当然，你不可能一边讲话一边化妆，但我们总是可以找到办法来改变

    自己的形象，而且要做到这点并不难。比如：你可以观察对方的反应，然

    后设法调整自己的讲话方式，设法跟对方产生某种化学反应。一定要注意

    对方的讲话方式，他她是更喜欢用语言还是视觉辅助工具，或者有什么

    其他偏好。一定要留意他们的说话模式和他们喜欢用的字眼儿，然后有意

    识地模仿他们。当一个人感觉你跟他本人有相似之处时，他就会更容易站

    到你这一边。第3章 视觉化策略：99%的说服都不是用嘴巴完成的 097

    专家提示

    几十年来，阿特 ? 史蒂夫一直在经营一家曾经在国际上获过

    大奖的公关公司。他的客户中有很多《财富》500 强公司的高管

    或者创意总监。阿特相信，要想维持长期合作，关键就是要跟大

    众保持坦诚而直接的沟通。

    他的秘诀之一就是角色扮演。每次开会要进行头脑风暴时，他都会请自己的团队成员扮演客户的角色，然后再扮演一下团队

    其他成员的角色。阿特总结说：“这些角色扮演游戏不仅激发了

    更多的创意，而且还大大增进了团队成员之间的感情。”

    当然，对于阿特来说，他最大的收获在于，当团队成员之间

    的关系越来越密切时，他们就能够设计出更多成功的市场活动。

    同时，我们也能留住大量的高端人才。

    一定要保持积极的心态。千万不要太在意对方言语中的负面因素或语

    调。就算是在告诉对方一条坏消息，我仍然建议你设法给对方一种正面的

    感觉。举个例子，比如说对方问你：“听说如今贵公司内部有一些不正当

    的竞争，这难道不会损害贵公司的利益吗？”这时很多人都会在回答该问

    题时用到一个负面的字眼“损害”。我建议你不妨换种说法：“我不这么看

    这个问题。我觉得……”然后你可以用自己的话来复述对方的问题，这样

    你就可以对整个谈话保持一定的主动权。关于这一点，我们将在后面的内

    容中详细谈到。

    更多免费电子书搜索「雅书」 https:yabook.org如何实现有效社交 098

    要想说服你的员工、上司，或者同事，就一定要注意双方沟通过程中的

    那种化学反应。他们是否喜欢跟你待在一起？你是否会威胁到他们的利益？

    如今很多公司的老板都坦陈，比较喜欢雇用那些自己喜欢的人，他们相信，双方之间的感觉要比对方的能力更加重要。

    嘿，请注意!

    超过90%的人都是凭着印象做出决定的。有关数据表明，一个人完成一次谈话之后，他通常只会记住对方的语调、言行举

    止和给人的感觉。

    记住，一定要跟你的谈话对象保持目光接触，同时也可以通

    过一些自然的手势来消除双方的紧张情绪。

    学会适应你的谈话环境

    虽然在沟通过程中要做到真实、真诚，但有时你也可能会需要稍稍改变

    一下自己，学会适应你的谈话环境。

    你的气场是否太强了？这时我建议你稍微低调一些。你的言行举止是否

    太拘谨了？你是否需要为自己注入更多能量？你是否会很容易在人群中迷

    失——尤其是在你主持或引导的谈话中？如果是这样，我建议你先加强一下第3章 视觉化策略：99%的说服都不是用嘴巴完成的 099

    自己的气场。你怎样调整自己，才能让自己在不同场合中都更有说服力呢？

    如果你的谈话对象是一个线性思维的人，你在谈话时的各种手势和热情就会

    让对方立刻闭上嘴巴；如果你天生喜欢热闹，行事大大咧咧，你可能就会在

    不经意间伤害到那些比较敏感的人；如果你性格内向，非常害羞，对方可能

    就会感觉你不愿意跟他交流，或者认为你很木讷——遇到这些情况时，一定

    要事先做好准备。想想看，你要说什么，准备怎么说，然后来个深呼吸，放

    松，一有机会就开口。

    见过我的人都知道，我不是一个内向的人。人们经常会用类似于“旋

    风”“强势”等字眼来形容我。但我的很多客户都是大公司的CEO，他们都

    比较保守，不太喜欢我在谈话时过于随意，所以我必须根据谈话对象来调整

    我的谈话风格，你也应该做到这一点。

    如果你想要说服一个背景跟你完全不同，而且也对你根本没有任何兴趣

    的人——你最好在一开始就设法跟对方产生某种化学反应。

    嘿，请注意!

    无论你的谈话对象有多少人，一定要用一种对谈式的口气，用你的话语来传达你的热情和真诚。在说话时一定要注意你在说

    什么，留意你话语背后的含义。

    更多免费电子书搜索「雅书」 https:yabook.org如何实现有效社交 100

    歇斯底里和强迫都不是说服

    俗话说：“一粒老鼠屎坏一锅汤。”有时一个人可能会破坏一群人的心情，这样的事情每天都在发生。

    记得有一次，我在一家客户的公司主持一场会议。该公司是一家运动鞋

    制造商，他们的主要业务是设计和生产各种运动鞋。当时我们在讨论如何推

    出一款新式休闲鞋，并进行大规模的推广活动。大家感觉这是一次动员会，甚至公司CEO都可能走进来说几句鼓励的话——因为是他建议召开这次会议

    的。一想到能跟CEO进行公开讨论，每个人都很兴奋，而且也都想好了一些

    问题，准备在讨论时提出。

    CEO整整迟到了十五分钟，而且他走进会场的时候，每个人都能感到他

    心情很糟糕。只见他径直走到会议室前面，用力咳嗽了几声，以此引起所有

    人的注意。“我们已经在这个产品上投入了很多钱，”他恶狠狠地说道，“公司

    的未来就靠你们了。千万别搞砸了!”不难想象，这句话让所有人的情绪都

    一下子跌入了低谷，每个人看起来都很不安。没错，这个例子可能的确有些

    极端，但类似的事情每天都会发生。领导走进办公室，几句话就破坏了所有

    人的情绪，整个会议变得失败。

    这位CEO就像是一位独裁者——他以为自己是在激励大家采取行动，但

    实际上，所有人都感觉他是在发出威胁。

    我们能从中学到什么呢？或许是“千万不要冲自己的下属大吼大叫”。我

    建议你先复习一下第1章的内容，学会了解你的谈话对象，跟他们建立某种第3章 视觉化策略：99%的说服都不是用嘴巴完成的 101

    联系。这位古怪的CEO完全可以让大家感觉自己的努力得到了重视，同时发

    出号召，让每个人都竭尽全力争取产品的成功。

    一定要了解你的谈话对象，要说他们需要听到的话。我们每个人都很容

    易觉得自己非常善于说服，但事实上，如果你只是通过威胁来达到自己的目

    的，你觉得你成功了吗？想想看，如果是那样的话，大家的士气会怎样？记

    住：歇斯底里不是说服，强迫也不是说服，真正的说服最后一定会让谈话双

    方的关系更亲密。

    5 分钟应急方案

    你正坐在自己的办公桌前。公司规定员工可以着便装，所以

    你今天穿的是一套很休闲的运动裤和 T 恤衫。网速有点慢，你

    用了很长时间还没有登录进自己的邮箱。你一边喝着咖啡，一边

    嚼着松饼，突然电话响了，来电的是公司HR主管。

    “你没收到我的 E-mail 吗？”对方吃惊地问道。你跟主管解

    释说服务器太慢，她一句话就打断了你 : “我现在在去招聘会的

    路上，就是当初你就读的那所大学。本来杰要跟我一起去，但他

    孩子病了要住院。我知道你是那所大学毕业的，所以我需要你跟

    我一起去。二十分钟后见!”

    现在该怎么办？你大概要用十到十五分钟时间赶到学校，所

    以你只有大概五分钟时间来做准备。

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    第1分钟：为了方便，你一直在办公室里备有一件运动夹克

    和一条领带，所以第一步就是先收拾一下自己。

    第2分钟：接下来，拿出一支笔和一张纸，首先写下公司的

    使命陈述。了解这次招聘的原则和目标。

    第3分钟：回想一下，你当初是怎么决定选择现在这家公司

    的，有哪些地方打动了你。

    第4分钟：写下你选择这家公司的理由，比如“更有革新

    性”“比较注重员工感受”“工作环境比较舒适”等。

    第5分钟：想想看，你还有什么其他办法可以说服一位优秀

    的应聘者选择这家公司，仔细分析一下，这家公司有哪些地方可

    能会打动对方。

    好了，现在可以拿起你刚才写下的东西冲出办公室了!祝你

    好运!

    你真的把话说清楚了吗？

    不管你的谈话对象是否喜欢你，如果不能把话说清楚，你所做的一切都

    将毫无意义。想想看，不管他们多么喜欢你讲话的语调，对你个人有多么好

    的印象，如果他们根本不知道你在说什么，试问他们怎样才能按照你的建议第3章 视觉化策略：99%的说服都不是用嘴巴完成的 103

    采取行动呢？

    在讲话过程中，我建议你先退后一步，暂时远离自己，注意留意谈话对

    象的反应。对方是真的明白你在说什么，还是只是出于礼貌才留在这里的？

    有时对方会假装在听你讲话，但事实上，他们只是在等你把话讲完而已。

    嘿，请注意!

    书面语言一句话最多可以超过二十五个词，但在讲话时，最好最多不要超过十个词。短句子不仅可以让你调匀呼吸，而

    且可以帮助你保持精力充沛，你的谈话对象也更容易听明白你

    在讲什么。

    你的谈话对象是否真正听懂了你讲的话题？一定要记住，尤其是在工作

    场所，很多人都会不懂装懂，即便是自己根本不关心的事情，他们也可以假

    装很关心，很专注地听你讲。哪怕他们根本没听懂你在说什么，他们也不会

    请你解释——没有人喜欢被人看成笨蛋，如果其他人都不提问，那个根本没

    听懂的人也不会提问。

    你跟他们讲的是同一种语言吗？比如你是在用同样的技术语言跟他们交

    流吗？想想看，你是否在跟一群英语系的学生大谈计算机专业术语？你是否

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    在跟一群计算机专家大谈普鲁斯特？别忘了我们在第一章当中所讲的内容，一定要先了解你的谈话对象，设法用最适合他们的方式来传达你的信息。

    专家提示

    客户就是我们的上帝，所以在跟他们沟通时一定要思路清

    晰。维护双方的关系，服务就是一切。

    每次跟一位新客户开会之前，我都会鼓励大家去 Google 上

    搜索关于客户的一切信息，了解对方所有参与会议的人。

    我们会通过团队作业的方式来为会议做准备，我们认真了解

    所有可能来参加会议的人，我们还会考虑我们中的哪个人可能会

    最容易赢得对方的好感。如果对方参加会议的人数很多，我就会

    先扫视一下所有人。我会在对方走进房间时留意他们在说什么，然后我会思考我的团队中有哪个人最适合跟他们沟通，并按照我

    的思考结果来安排座位。

    ——迈克尔·普拉特

    一旦跟对方建立了关系，我就会从以下几方面鼓励我的员工 ：

    · 每天跟客户保持沟通，增进双方之间的关系，及时了解客户的需求。第3章 视觉化策略：99%的说服都不是用嘴巴完成的 105

    · 及时了解行业动态，始终站在行业最前沿。想想看，如果客户感觉

    自己比你了解得还多，他们还会需要你的服务吗？要想提供有效的

    服务，你一定要比对方了解更多，讲话的时候要展现出你的专业性。

    · 无论是讲话还是聆听，都一定要保持思路清晰。在聆听时要学会提

    出适当的问题，尤其是当你在某个问题上没有听清的时候。

    如今，我们生活在一个全球化的社会，时不时地就会碰到很多让人云山

    雾罩的方言和习俗，所以一定要先了解对方的文化。比如是否应当在正式谈

    话开始前问候一下对方的家人。日本人会用一个小时才能跟自己的谈话对象

    产生化学反应。他们喜欢先跟对方“暖场”，等到双方关系密切了再进入正

    题。而美国人则喜欢开门见山，直奔主题。

    一定要记住，如果一个人不喜欢你，他通常是不会帮助你的。你必须先

    跟他们培养感情，建立良好的关系。一定要事先做好准备。如果你是在跟来

    自另外一个文化的一群人讲话，一定要先了解对方文化的特点。

    还有一点非常重要：无论是口头还是书面，交流时一定要避免使用那些

    只会让交流变得更加困难的字眼。比如 ：

    · “马上就办” 请问你的意思是立刻就动手吗？下个星期，还是下个月？

    · “刚才” 在有些地方，“刚才”的意思是“不久之前”；而在另外一

    些地方，它的意思可能是“一个小时”之前，甚至是昨天。

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    · “一分钟就到” 真的是一分钟吗？六十秒？因为一分钟就是六十

    秒——不是十五分钟，也不是一个小时。

    · “待会儿见” “待会儿”是多久？几分钟？明年？对方到底应该等你

    多长时间？

    如果你感觉对方谈话过程中有太多神秘的字眼，而你又不太清楚对方究

    竟是什么意思，一定要直说。

    除了不要使用一些对方不熟悉的术语和模糊字眼之外，在谈话时尽量使

    用积极、正面、强烈的字眼。尽量用主动语态，不要用被动语态。不要说

    “我从这项研究中发现……”而要说“这项研究让我相信……”多使用名词和

    动词——正如我前面所说，尽量少用形容词。

    记住，语言会影响一个人的心情，所以谈话中尽量用一些比较能引发人

    共鸣的字眼，比如不要说“我觉得你应该接受这个建议”，而是要说“该研究

    让我坚信你应该接受我们的方案……”然后再提供一些具体的例子来支持你

    的观点。

    专家提示

    如今大众市场已经远不如五年之前了，现在我们很难把握大

    众的心理。不同的人有不同的背景和经历，他们所关心的事情和

    内心的信念都千差万别。在这种情况下，学会聆听和沟通要远比第3章 视觉化策略：99%的说服都不是用嘴巴完成的 107

    简单地发表声明更加重要。俗话说“只有先理解别人，才能让别

    人理解自己”，今天更是如此!

    ——卡波特 ?帕尔森

    记住，你还有两只耳朵

    如今有太多人只知道讲话，却不懂得聆听。聆听最重要的是集中精力，把心思集中到你正在交谈的对象身上，这样做不仅可以让你接收到更多的信

    息，而且你在聆听时的身体语言还会大大提升交谈双方之间的关系 ：

    · 千万不要靠得太近。如果你侵入了对方的舒适区域，对方就会感到

    紧张，这样对方就会走神，开始想着如何拉大与你的距离。

    · 不停地根据谈话对象提供的答案来提问。举个例子，比如说你问对

    方工作当中最重要的事情是什么，结果对方大谈“只要能给我更多

    人手，我一定能把工作做得更好”之类的话，这时你可以把话题重

    新转移到你想提的问题上，并引导他说出工作当中需要改进的地方。

    · 一定要保持目光接触。想想看，如果一个人在跟你谈话时总是目光

    闪烁，不敢正眼看你，你还会相信这个人吗？

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    专家提示

    我以前曾经是一名 FBI 探员，多年以来，我工作当中最重要

    的一项内容就是复述每次跟人见面的细节。由于工作特殊，我一

    般都不可能有机会在谈话过程中做任何记录，所以你可能想知道

    我是如何记住这些细节的。比如对方说了什么，没说什么，哪些

    事情重要，哪些不重要，等等。为了解决这一问题，我采用了一

    种非常简单的策略，我将其称为“视觉化”策略。

    所谓“视觉化”策略，就是指我会在每次会面之后通过一种

    视觉回放的形式来回忆整个会面过程，比如说我会在大脑中回放

    谈话的现场环境，如果谈话是在一家餐厅里进行，我会开始回忆

    我坐哪儿，对方坐哪儿等，这样就可以帮助我回忆起整个谈话过

    程。一旦做到这一点，整个谈话中的很多细节就会逐渐浮现出

    来，然后我再根据这些细节来做笔记，具体记录下谈话中的细节

    性信息。这对我来说是一种非常有效的方法。

    ——杰克 ? 科卢楠(Jack Cloonan) Clayton 咨询公司总裁

    抓住信号性字眼

    不管你的谈话技巧多么高超，你都必须承认这样一个事实：人都是容易

    走神的动物。要想解决这个问题，你可以考虑使用我所说的“信号性字眼”，将对方的注意力拉回到谈话现场。还记得在学校里老师们是怎么做的吗？每

    个老师可能都会说这些话：“这点可能会考试”，“这个是重点”等等。在日常第3章 视觉化策略：99%的说服都不是用嘴巴完成的 109

    谈话中，下面是几种非常有效的抓住“信号性字眼”的方式 ：

    · “这件事的意义在于……”

    · “我想要强调的是……”

    · “需要提醒你注意的是……”

    · “这点非常重要……”

    · “关键 ......