一分钱一分货，真的合理吗？

    “10元黄金价位”背后：让对手无法竞争的商业模式

    爆款试验：全球独一无二的瓶子

    谁是核心消费者——瞄准18～28岁年轻人

    回归产品本质：三宅顺也的设计理念

    第三章 商品的诀窍：『好的产品自己就会说话』

    “市场逼着我们这么快”

    “就是要他们成为‘第二个我们’”

    从土耳其到马来西亚：“有名创，有明天!”

    新加坡开门红：“可以开30家!”

    同一条步行街，为什么开两家店？

    “名创优品解放了我们这些老板”

    三亚一开张就人山人海

    把风险控制在源头

    三年1400多家店铺是怎么做到的

    第二章 扩张的版图：全球合作者争先恐后的生意

    店铺是最好的广告，顾客是流动的口碑

    一切工作都是为了方便顾客

    先人一步，引领顾客更好地生活

    店铺如何防范偷窃、“顺货”行为？

    购物篮的秘密：服务从进店之前就开始了

    细节!细节!还是细节!

    从货架到收银台，看不见的竞争力

    叶国富的零售圣经：不给顾客任何压力

    上海南京东路152号：生意火得挤不进去

    第一章 店铺的魅力：令客人不断光顾的吸引力

    商品过剩时代的竞争法则

    一流选手只和自己赛跑

    一条价值1亿元的忠告

    开店速度快过互联网更新速度

    引子 寒冬里的一把火

    前言

    序 他们绝不相信零售实体店会输

    目录

    一

    二

    三

    后记 或许它只是做了本应如此的事情

    把“一群人”变成“一条龙”

    没有灵魂的队伍打不了胜仗

    晋升之路：从店长到大区经理

    距离问题最近的人

    “我们一线的员工太辛苦了”

    第一个“砍仓库、整店铺”的人

    管理就是帮助员工更好地工作

    人才比什么都重要

    第六章 不灭的动力：『黑马』是如何炼成的

    市场份额背后的承载力

    用数据管控商品流

    没有信息化系统做不成大事

    有效的投资就是成本的节约

    物流上打败所有竞争对手

    每两个月开一个仓

    第五章 模式的核心：捍卫生命线巩固护城河

    名创优品的供应链革命

    把资源投入到未来更有希望的品牌上

    与钓鱼台国宾馆同一家餐具供应商

    只有产品不会说谎

    产品质量是一条不可动摇的红线

    做名创优品的供应商是一件很有挑战的事情

    独树一帜的供应商合作模式

    奇华顿亚太负责人：你们在市场上是唯一的

    叶国富：一定要找最好的供应商

    第四章 供应的宗旨：寻找全世界最好的供应商

    踏踏实实把人的产品做好

    “7天上新周期”背后的商品开发机制

    “品质第一，价格第二”，怎么做得到？序 他们绝不相信零售实体店会输

    这两年，企业家的日子都不太好过。我每到一个地方，都会与当

    地企业家群体交流，他们的焦虑全都写在脸上：做企业的好日子已经

    过去了，现在赚钱太难了!

    此外，不少经济学者与观察家则预言，中国经济从2014年开始将

    进入一个长期瓶颈通道，并将在不远的未来走向崩溃。

    从数据上看，这种可能性似乎确实存在!我们的GDP(国内生产

    总值)增速、进出口、民间投资等等一系列的经济数据都在连续下

    滑。但是这个预言会自我实现，中国从此走向“黄脸婆”的年代吗？我

    不相信会是这样的结果。

    在危机当中，危局与良机始终是一枚硬币的正反两面。一个落后

    者被大肆淘汰的年代，也将会是一个好产品、好模式真正崭露头角、大行其道的年代。

    比如过去数年，零售行业遭到电商的致命冲击，关店风潮席卷全

    国，商铺租金价格以每年12%的速度下滑。在所有亟待转型的传统产

    业中，零售服务业也许是最水深火热的。2015年8月，我在上海举办

    的“转型之战”大课上问在场的1200位学员，如果我在上海南京东路上

    有一间百货店，谁愿意接手去当店长？

    现场没有一只手举起来，转型与升级何其之难!

    但有一个品牌——名创优品就做到了，给出了一个堪称经典的案

    例。这是一家2013年9月创立的零售实体连锁店，在两年多时间里，在全球开设了1400多家连锁店，2015年销售额超过了50亿元，一个十

    足的逆势成长案例。

    我曾经实地去一家名创优品的实体店观察过。这家店在上海金山

    区的万达广场，店面是300多平方米，满眼都是各类日用小商品，从

    唇膏、墨镜到彩笔等，琳琅满目。漫步一圈，最让人惊叹的是，商品

    价格很便宜，大多数商品的售价都在10元到29元之间。我至少听到两

    对小女生在一起嘀咕，为什么会这么便宜？

    后来，我和名创优品的全球联合创始人叶国富坐在一起讨论，我问了他同样的一个问题：为什么会那么便宜？

    他告诉我，他开了十多年的连锁店。四年前，他去日本旅行，发

    现百货精品店遍地开花，有很多200日元店且绝大部分商品是由中国

    生产。“两百日元相当于人民币多少钱？十二三元。12元钱买这么好

    的东西，别说日本，就是在中国也会抢购一空的。我觉得可以做一件

    这样的事情。”在机缘巧合之下，他遇到了青年设计师三宅顺也，两

    人在日本联手创业，三宅顺也负责设计，叶国富负责供应链整合和开

    店运营。

    听叶国富讲名创优品的经营之道，可以归集为以下几点。

    商品直采：一间名创优品店约有3000种商品，绝大部分从800多

    家中国工厂中直接定制采购，因此能够保证价格上的优势。这些工厂

    几乎全部为外销企业，80%在珠三角和长三角。

    设计管控：名创优品控制了商品的设计核心力，除了食品外，全

    部使用MINISO(名创优品)的品牌，由此掌握了商品的定价权。

    快速流转：一般百货店的商品流转时间为3～4个月，名创优品可

    以做到21天。叶国富投巨资开发了供应链管理体系，对所有商品的动

    销速度进行大数据管理，提高资金和销售的效率。

    带资加盟：实行投资加盟，由投资人租下并装修店铺，名创优品

    进行统一的配货销售管理，投资人参与营业额分成，由此大大提高了

    开店的速度。

    全球思维：全球输出日本设计，无缝对接全球采购战略，目前中

    国市场在售产品中有20%从国外采购。与此同时，店铺布局也逐步走

    向国际化，从东京、中国香港、新加坡和迪拜等开始辐射全球。

    粉丝运营：通过“扫描微信号即可免费赠送购物袋”的办法，快速

    积累粉丝。在短短一年多时间里，名创优品微信订阅号的用户超过

    1000万，成为一个超级大号，从而为互动营销创造了可能性。

    上述六点，并没有什么惊人的创举，却一一切中了当前百货零售

    业的要害。在坚决和高效的执行下，名创优品硬生生地在寒意料峭

    的“零售冬天”打出了一片令人惊叹的新天地。

    叶国富的试验再一次证明了这样一个转型道理：零售服务业的创

    新，首先应发生在商品定制和供应链环节，而不仅仅是一次营销变革!供应链是零售业的“腰”，腰部发力，方能扭转全局。两年多的发

    展，令叶国富和名创优品绝不相信零售实体店会简单利落地输掉未

    来。在与我的对话中，他表达了对实体零售店的超级信心，他甚至放

    言：“马云与王健林的赌局，我认为马云必败，如果实体零售输了，我愿替王健林出这个钱。”

    传统行业的互联网化已经度过了祛魅和科普的阶段，接下来的是

    要用好互联网这个工具，做好了这一点，他们不会输也不会消失，只

    会升级和进化。

    是为序。

    吴晓波前言

    可能发生的事情必定发生，最重要的竞争发生在我们和我们的想

    象力之间。

    ——托马斯·弗里德曼(Thomas Friedman)

    当科技和通信领域取得闪电般的技术进步，全球经济变得密不可

    分，分工协作链条吸纳了世界上的每一个经济体，托马斯·弗里德曼

    所描绘的“平坦的世界”变为现实。时间仿佛加速了，成功与失败均

    以“十倍速”进行，经济格局在风驰电掣中颠覆、重塑和新生。

    拜互联网等新技术所赐，商业规则正在改写，零售行业正遭受史

    无前例的冲击，实体零售业变得萎靡不振。这是中国大陆频繁发生的

    一幕：那些人们熟知的品牌纷纷关闭实体店铺，收缩营业网点，将舞

    台转移到电子商务领域。然而，互联网就一定安全吗？实体零售真的

    无药可救吗？

    就像当年服装行业横空出世的ZARA，名创优品的出现，给零售

    业带来新的可能性。

    从本质上讲，一切企业存在的缘由，正是为了解决供需矛盾的偏

    差。人类对移动的需求催生了汽车、火车、飞机等交通工具，磁悬浮

    列车、超音速飞机是追求速度的产物，对环境污染的恐惧、对清洁能

    源的渴望则推动了以特斯拉为代表的电动汽车产业。更加高效地提升

    产品和服务质量，是企业永恒的使命，也是市场竞争的不变主题。换

    句话说，商业模式的先进与否，决定了企业在市场竞争中所处的地

    位，谁能更加精准高效地匹配和满足客户的需求，谁就能在竞争中胜

    出。这个过程中，所有的效率提升，最终都将汇聚为企业的商业价

    值。

    正如“小批量、高周转”的ZARA模式引起了快时尚风潮，倡导“优

    质低价”的名创优品以商业模式为核心，对供应商、加盟商等社会化

    资源进行高效配置：首先，以标杆店铺为模板，通过全面托管运营和

    较高水平的投资回报率吸引加盟商大批量复制店铺。其次，依托前台

    的店铺资源和后台的数据分析，进行批量小、周期短、紧贴流行的商品开发，上新周期仅为7天，最大限度地满足年轻消费者求新尝鲜的

    诉求。再次，通过集成IT信息系统、仓储物流系统，去除中间环节，将工厂直达店铺变为现实。在此基础上进行小批量精准配送，平均每

    两天进行一次配货，完全解除库存压力；而买断定制、海量生产以及

    最快15天的货款结算周期(领先中国内地企业平均值两个月时间)，则解决了供应商的后顾之忧。

    通过高效的商品开发能力和店铺运营能力，名创优品解决了供

    需错配问题，拉近了消费端与生产端的距离，极大提升了生产、流

    通和交易的效率。供应商可以高枕无忧地履行订单而无须担心库存

    成本，消费者以合理的价格购买到称心实惠的产品，加盟商和代理

    商则持续收获投资回报。正因赢得了消费者、投资人、供应商的信

    任，它才得以迅速发展壮大。

    按照彼得·德鲁克的观点，“品质是被消费者觉察到，并且愿意为

    之付费的一种特质。”名创优品联合创始人叶国富相信，当今环境

    下，世界经济增长乏力，高性价比的产品将受到全球消费者的持续青

    睐。产品是一切商业模式的根本，因此老老实实做好产品才是对消费

    者最好的回馈。

    不断优化供应链是保证产品品质的唯一出路。名创优品致力于在

    全球范围内筛选最好的供应商，经过不断的筛选优化，目前约有800

    多家供应商在中国大陆设有生产基地。譬如瑞士百年香精公司奇华顿

    (Givaudan)、国际一线化妆品代工厂商莹特丽(Intercos)，当然

    也包括大量沿海地区的某个细分市场的隐形冠军，譬如为钓鱼台国宾

    馆提供餐具，为塔吉特(Target)、Camber、Emsan、奥奈达

    (Oneida)等品牌代工的不锈钢餐具代工厂商厦门嘉诚工业公司。在

    供给侧改革的背景下，名创优品为中国企业“去杠杆、去产能、去库

    存”发挥了重要作用。

    作为香奈儿、迪奥等国际一线品牌香水的香精供应商，奇华顿与

    名创优品联合打造的“花漾系列”香水售价只有39元。为什么愿意和名

    创优品这样的新兴品牌合作？只和国际一线品牌合作的莹特丽给出了

    一个理性的解释：“肯定把资源投入到未来更有希望的品牌上。”

    韩国合作伙伴方圣认为：“名创优品销售的产品物美价廉，能够

    减轻消费者的购物压力，给他们的生活带来便利度和幸福感。”作为

    人均GDP达3万美元的发达国家，韩国物价水平居高不下，居民压力

    较大，生活并不轻松，“需要名创优品的产品给国民减压”。

    刚刚签约的摩洛哥代理商贝纳尼·理查德(Benlemlih BananeRachid)认为：“性价比是最核心的竞争力。摩洛哥物价处于中等水

    平，大多数人没有生活压力，当地有与名创优品相似的商店和业态，但是它们的产品价格很高。如果名创优品进入摩洛哥，消费者一定会

    非常开心。”

    事实上，这正是名创优品创立的初衷。创始人三宅顺也和叶国富

    希望，以合理的价格为消费者提供高品质的商品，解放高物价压力下

    的消费者，为他们的生活增添幸福感。除日本、中国大陆外，名创优

    品已进入中国香港和澳门以及迪拜、尼泊尔、菲律宾、新加坡、马来

    西亚等市场，并即将进入中国台湾、韩国、泰国、土耳其、澳大利

    亚、摩洛哥、俄罗斯、美国、加拿大等国家和地区。从人均GDP 700

    美元的尼泊尔，到人均GDP 6万美元的新加坡，名创优品所到之处，无不受市场欢迎。

    截至2015年年底，名创优品店铺数量增长到1400家，营业额突破

    50亿元人民币。叶国富和三宅顺也的愿景是将其打造为“迷你版的好

    市多”(Costco)。他们希望这个数字在2016年增加到100亿元，到

    2020年时，在全球范围开设6000家店铺，年营业收入突破600亿元人

    民币。

    叶国富为名创优品勾勒出一幅壮阔的蓝图。然而他也深知，世界

    从来不会一帆风顺。把畅想变为现实，离不开艰难的跋涉和百倍的投

    入，在诱人的战略远景背后隐藏着未知的风险，只有时刻保持清醒的

    头脑，勤奋地投入、彻底地执行，才有可能穿越迷雾，抵达未来。

    未来的迷人之处在于包含着无数种可能性，未知的风险并不妨碍

    对未来的畅想。好运气不会自己主动上门，胜利从来属于行动派。战

    略正确的前提下，高效执行才是通往未来的唯一桥梁。

    站在新旧经济切换的关口，是依恋一个旧时代，还是创造一个新

    世界？不妨听一听汤姆·彼得斯(Tom Peters)的告诫：“缅怀过去毫

    无意义，我们长期以来认为的理所当然的稳定，已经一去不复返。”引子 寒冬里的一把火

    我们生活在一个技术飞速变化的时代，它的震波传遍所有的产

    业。无论你靠什么为生，对你影响重大的变化都越来越有可能发生。

    新方法的出现会引发从未料想过的新的竞争。

    ——安迪·格鲁夫

    海风激荡，骄阳似火。

    4月的厦门已然盛夏，正午时分，烈日当头，气温超过30℃，正

    是中山路步行街一天当中最冷清的时候：行人稀少，三三两两的游客

    在骑楼下穿梭，店员们意兴阑珊，懒洋洋地招呼着客人。

    转过街角，忽见一家店铺被围得水泄不通，挤满了购物的男男女

    女。

    “还有这么好的生意？”

    我心生好奇，决意挤进去看个究竟。然而，人太多了，努力许

    久，不过往前移动了几步，最终因为太过拥挤而放弃，只记得写

    有“MINISO”的白底红色英文字体和logo(标识)上的一弯笑脸。

    这次街头的匆匆一瞥，成为2015年一次印象深刻的见闻。面临产

    能过剩和库存压力，中国经济持续恶化，关店潮触目皆是——波司登

    一年时间砍掉5053个零售网点，李宁关闭了1200家门店，达芙妮关闭

    了805家门店，七匹狼关停了519家店铺。由于跟不上市场节奏，这些

    曾经备受青睐的品牌遭遇了前所未有的挑战。零售领域也面临同样的

    问题，行业数据显示，仅2015年上半年，中国主要零售企业关闭121

    家，其中百货商店26家、超市95家。与此同时，中国外贸数据大幅下

    滑，出口贸易首度出现负增长，沿海地区的外贸工厂纷纷减产停

    工……

    “实体经济到了最艰难的时刻，而拐点尚未出现。”媒体上充斥着

    诸如此类的信息。

    当时，我沉浸在实体经济的悲观情绪中，并不知道这家名为“名创优品”的商店和它引起的轰动。然而，没过多久，从广州到北京，从上海到乌鲁木齐，许多中国一二线城市的步行街和购物中心都发现

    了这家店铺，简约的装修、整齐的陈列、排队的顾客……类似的场景

    不断重复。它引起了我的好奇心——“经济寒冬之中，什么生意居然

    能做得这么火？”

    互联网上检索到的信息显示：“名创优品是日本快时尚设计师品

    牌，由日本青年设计师三宅顺也创办并兼任首席设计师……致力于为

    消费者提供优质、创意、低价的产品。产品价格大部分位于10～29

    元，深受18～35岁主流消费人群的喜爱……2013年由广州财团引入中

    国市场，平均每月开店80～100家，截至2015年在全球市场店铺约

    1400家。”

    有意思的是，这家公司的网络舆论呈现截然不同的两种面相：褒

    奖之中夹杂非议。在凝聚大量粉丝的同时，名创优品面临外界对其产

    品质量的抱怨、商业模式的讨论、可持续性的质疑，等等。

    如此多的喜爱，如此多的追捧，如此多的争议。名创优品，究竟

    是一家什么样的公司？开店速度快过互联网更新速度

    2015年10月末的一天，受名创优品邀请，我们一行来到中国区总

    部所在地广州市。

    傍晚时分，我们临时起意，决定寻找最近的一家名创优品参观。

    手机上的地图软件显示，整个广州市有十余家门店，均位于人流密集

    的步行街、黄金地段的购物中心，距离我们最近的一家店位于西城都

    荟广场。这是李嘉诚开发的超大型商业综合体，两年前转手。由于是

    地铁上盖物业，所以人流十分密集，但并不意味着生意一定好做。通

    常来说，人流最大的地方也是零售业竞争最激烈的战场，竞争的结果

    是“马太效应”加速“二八分化”：20%的商店吸引了80%的人流，而

    80%的店铺门可罗雀。ZARA、优衣库(UNQLO)、迪卡侬这些注重

    性价比的品牌往往人气最旺。

    名创优品位于三楼的一个拐角处，位置并不算理想，但很容易就

    找到了——这层唯一需要排队结账的店铺。彩妆台前挤着很多女孩

    子，100平方米的空间，人头攒动，与周围冷清的店铺形成强烈对

    比。这也成为我们总结的识别名创优品的两个标志：拥挤的彩妆台、排队的结账台。据说很多购物中心向名创优品伸出橄榄枝，希望借助

    它来吸引客流，带旺人气。

    第二天，我们得知，在中国市场名创优品的所有商品中，化妆品

    销量最好。其中，10元一支的眼线笔最为畅销，自成立以来累计销量

    达到1亿支；排第二位的是香水，仅香水一个品类，一年销售额就突

    破2亿元，按均价30元计算，名创优品香水年销量达1500万瓶，平均

    每天4万余瓶。名创优品在中国区有1000余家门店，也就是说，每家

    门店平均每天可以销售40瓶香水。

    令我们好奇的是，作为中国区大本营，广州究竟有多少家门店，为什么百度地图显示只有十余家？

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    名创优品登陆中国的第一站就是广州。2013年，名创优品在广州

    市花都区开设中国市场第一家门店。经过两年的时间，目前广州市场

    已经拓展到70多家门店，仅在人流密集的北京路步行街周边就开设了

    5家门店。由于开店速度过快，网络地图来不及更新数据。原来如此。店铺的调研、选址、装修、筹备及开业，通常需要半

    年时间，其中涉及工商资料变更，网络地图并不能及时地反映这些动

    态数据。看来这一次，实体零售走到了互联网的前面!

    众所周知，以互联网为代表的技术革命风驰电掣般席卷中国，击

    穿了传统商业格局。

    10年前，线下商店是人们主要的购物场所，拥有华联超市、联华

    超市的百联集团是中国第一号零售商，国美、苏宁紧随其后，而淘宝

    网一年的交易额不过80亿元。

    10年后，2015年“双11”，阿里巴巴单日交易额突破912亿元，中

    国电商交易额全年逾18万亿元，占社会消费品零售总额的10%以上。

    电子商务方兴未艾，实体零售暮气沉沉。10年前的中国连锁百强半数

    已经出局，幸存者中85%以上的企业开始关闭实体店铺，涉足电子商

    务。

    有意思的是，生逢互联网时代，创立于2013年的名创优品并未染

    上“互联网焦虑症”。

    阿里巴巴与京东的崛起在中国市场点燃了电子商务之火，然而物

    极必反，线上竞争的加剧，使得电商逐渐变为血流成河的红海。由于

    缺乏可靠的盈利模式，随着资金的枯竭，烧钱跑马圈地模式无以为

    继，大批电商公司阵亡，幸存者则不断陷入“假货风波”，聚美优品、淘宝、京东概莫能外，消费者信心指数一落千丈。相比之下，实体店

    铺场景化、真实感、及时性的优势日益突出，以至于阿里巴巴、京东

    等电商巨头纷纷入股线下零售企业。

    2012年的CCTV(中央电视台)年度经济人物颁奖典礼上，面对

    全国观众，王健林声称：“10年后，如果电商在中国零售市场份额占

    到50%，我给马云一个亿。如果没到，他还我一个亿。”两个领域的

    领军人物的“亿元赌局”，将实体零售和电子商务之争变得天下皆知。

    截至2015年年底，中国社会消费品零售总额突破30万亿元，其中网络

    零售额达3.8万亿元，占比仅为12.7%。这一年，淘宝入股苏宁云商，并在2016年进一步增持，成为苏宁云商第二大股东。与此同时，万达

    集团第四代产品、升级版的“万达广场”——“万达城”，以文化旅游商

    业综合体的定位在中国大陆各大城市迅猛发展。两位首富的亿元赌局

    正在接近谜底。

    我们在调研中发现，淘宝上有商家开始代购名创优品商品。尽管

    如此，名创优品却一直刻意与互联网保持距离，坚持线下开店，两年时间在全球有条不紊地开设了1100多家实体店铺。从东京、中国大

    陆、中国香港、中国澳门、新加坡到迪拜，名创优品用创意陈列、高

    性价比商品、周到服务、温馨环境，将肤色各异的顾客吸引到店中消

    费，创造了令人惊叹的业绩。

    实体经济的寒冬中，名创优品为何能独树一帜、异军突起，它高

    速成长的动力是什么？一条价值1亿元的忠告

    “互联网时代的创业，要么彻底拥抱互联网，要么从事互联网影

    响不到的行业。”

    现在，这句话成了叶国富的名言之一，被很多听过他演讲的企业

    家和创业者记到笔记本上，奉为金科玉律。作为名创优品联合创始

    人、大中华区总裁，叶国富的心得来自亲身实践。

    这是一条价值1亿元的忠告。

    多年的零售行业经验磨炼了叶国富的市场敏感性。几年前，当“双11”刚成为电商狂欢节的时候，叶国富就预见到传统零售行业的

    不利处境——传统制造业生产导向思维，不直接接触市场，不知道消

    费者在哪里，更不了解消费者偏好，产品生产出来，只能通过代理

    商、批发商、零售商一层层销售出去。物资匮乏的时代，商品供不应

    求，渠道为王，流通体系变得尾大不掉，进入供大于求的消费时代后

    则弊端尽显。由于叠床架屋的经销制度，一件商品从出厂，经过中间

    流通环节经销商的层层加价，到零售终端时，已经毫无价格优势可

    言。

    臃肿低效的生产关系严重制约了传统零售业的发展。由于产业链

    上大量中间环节的存在，分食价值链，导致商品售价被大幅推高，以

    致严重背离产品价值。虚高的价格最终被转嫁到消费者头上。消费者

    花了高价钱，并不一定能够买到称心如意的商品，结果可想而知。

    如果不能改变这一事实，传统零售迟早会被淘汰出局!

    然而行业积弊多年，改变谈何容易？

    带着困惑，叶国富走出国门，去欧美日韩寻找答案。在美国，奉

    行“low price and high quality”(优质低价)理念的好市多门庭若市，沃尔玛依然是头号零售商，“low price every day”(天天低价)成为它

    抵御电商冲击的防火墙。在德国，阿尔迪(ALDI)超市生意红火，并将沃尔玛拒之门外，也是因为掌握了优质低价的精髓。在日本，创

    立于经济低迷时期、提供“低价良品、品质保障”的优衣库成了大众品

    牌，街头林立的百元店人气旺盛，似乎并没有受到电子商务的负面影

    响。看到欧美实体店销售的东西“又好又便宜”，而且绝大部分

    是“made in china”(中国制造)，叶国富心生疑惑：“中国制造这么厉

    害，为什么中国的工厂不把这么实惠的产品卖给本国的消费者？”

    叶国富很快意识到：不是中国工厂不卖给中国人，而是没有一个

    好的平台供给中国人。

    既然传统零售不可能不受互联网影响，旧的路子走不通，那么不

    如就用互联网手段来改造传统零售业——结合中国低成本的制造能

    力、日本高水平的设计能力，在全世界范围内寻找最好的资源，进行

    规模化配置，打造一个全新的零售网络，为消费者提供优质低价商

    品。

    “回头看看，互联网是怎么打垮线下的，不就是靠低价？互联网

    省去很多中间环节，客户用脚投票，你价格高，自然离你而去。”叶

    国富说，“如果线下能做到和线上同价，相信消费者就会重新回归线

    下。在保证一定品质的基础上，谁能把价格降下来，谁就能重新获得

    市场。”

    一个偶然的机会，经过朋友介绍，叶国富结识了日本青年设计师

    三宅顺也。在多次交流后，两人决定联合创立快时尚百货品牌“名创

    优品”，由三宅顺也负责产品设计，叶国富负责商业拓展。

    叶国富(右)和三宅顺也2013年11月，中国大陆第一家名创优品门店在广州市花都区建设

    路步行街开业。店铺装修以白色调为主，朴素简洁又不失时尚感，产

    品线从眼线笔、手机壳到面巾纸、数码产品，涵盖生活百货、健康美

    容等门类，委托中国工厂生产，绝大部分产品售价10元人民币。

    第一家店铺以测试为主，开业当天是星期五。“第一天销售额一

    万四，第二天一万八，第三天破了两万”，但这只是预期目标的13。

    随着时间的推移，业绩增长陷入停滞。更令人忧心的是，看热闹的人

    多，购买的人少，很多顾客拿起商品看一看，随手丢下就走了。

    问题究竟出在哪里？叶国富百思不得其解，遂决定投入1亿元开

    店，测试时间延长至三个月。

    随着第二家新店的开张，答案水落石出。与之前的选址不同，这

    家新店开在广州市最繁华的北京路中华广场，开业第一天起就人流不

    断，生意蒸蒸日上——“难道选址出了问题？”

    名创优品第一家店位于广州市花都区建设路步行街，临近广州火

    车北站，交通便捷，周边是大片的居民区，是整个花都区人流最旺的

    地带。然而，仔细分析就会发现，这一商圈环境较为嘈杂，消费者以

    价格过分敏感人群为主，收入水平和购买力不足，通常缺乏理性的消

    费观念，容易陷入对品牌的盲目追求中，对主张“优质低价”的名创优

    品缺乏基本认识。

    痛定思痛，名创优品试探性地改变选址策略，由城市周边区域转

    移到核心区域，并最终形成选址标准：锁定一二线城市的核心商圈、黄金地段的购物中心和人流密集的步行街。

    三个月的测试期结束后，名创优品在中国大陆进入深耕阶段，2013年业绩突破4亿元，2014年突破20亿元，2015年突破50亿元，预

    计2016年全球业绩将达到100亿元。

    店铺选址策略的前后转变，实际上反映了名创优品品牌定位与对

    目标消费者的认知调整。

    企业经营是一门实践的艺术，在看似枯燥乏味的工作中蕴藏着耐

    人寻味的哲理。名创优品的早期经历表明：要勇于试错，不去做就永

    远不知道对错，失败之中孕育着成功的种子。从这个意义上讲，任何

    企业持续的成功都不是偶然的。

    经由选址上的试错，名创优品矫正定位，明确了中国市场的目标客户：收入较高的消费者——“他们比较精明，懂得价值，见过世

    面，很理性，知道一件商品该值多少钱”。

    事实上，这一判断与优衣库对中国市场的认知大致吻合。优衣库

    进入中国市场的最初几年，也曾犯过与名创优品类似的错误。定位于

    低端大众品牌的优衣库通过开设郊区专卖店而迅速占领日本市场。

    2002年，优衣库开始进行全球扩张后，试图在中国市场复制日本市场

    的发展模式。在低成本策略的指导下，优衣库选址保守，门店品质参

    差不齐，当时，中国市场面积最小的店铺仅有60平方米。为了保证价

    格优势，优衣库不惜牺牲设计和质量，结果陷入与班尼路、森马、美

    特斯邦威等品牌的同质化竞争，在中国市场举步维艰。直至2005年，优衣库在中国市场重新定位，目标消费者锁定为日益增长的中产阶层

    人群，并调整了选址策略，增加设计元素，加强品质管理，逐渐摆脱

    了恶性竞争，才有了后来快速成长的局面。一流选手只和自己赛跑

    彼得·蒂尔将商业模式的建立过程概括为“从0到1”，而商业版图

    的拓展则是“从1到N”。一方面，商业模式具有可复制性，企业需要

    通过商业模式的复制快速占领市场，业务版图的大小反映了商业模式

    的成长空间；另一方面，商业模式具有排他性，当企业获得先发优势

    时，如何抵御竞争，捍卫并拓展自身的业务边界，则是商业模式核心

    竞争力的体现。

    随着调查与研究的深入，我们惊奇地发现，名创优品正是实

    践“从0到1”理论的典型案例。

    名创优品“从0到1”，商业模式的构建用去半年时间，背后则是叶

    国富数年的思考和探索。名创优品从“1”到全球1100余家门店，用了

    不到两年时间，背后则是商业模式的有力支撑。

    当生意日渐兴隆、市场迅速拓展时，名创优品被无印良品、屈臣

    氏等列入竞争对手名单。与此同时，各种各样的跟随者出现了，争论

    与非议出现了，竞争成了一个绕不开的话题。

    我们注意到，优衣库创立之初，也被同样的问题困扰。比如，优

    衣库在日本进行跨区域扩张时，囿于根深蒂固的“一分钱一分货”观

    念，很多地区的日本人对其并不感冒，一段时间内东京地区的门店十

    分冷清，媒体上充斥着“便宜无好货”的论调，甚至有消费者为了不让

    人知道衣服是买自优衣库，故意把衣领上的logo剪掉。柳井正回

    忆：“有些人对于快速发展的企业总是心存疑虑，有些人则对一家善

    于挑战的企业最终获得成功感到不爽。”

    发展是解决发展过程中衍生问题的最佳方案。“为什么有争议？

    无非我们抢了别人的饭碗而已。正因为名创优品有争议，才有今天的

    知名度。”叶国富并未过多理会竞争行为，而是将精力放在企业本

    身。“今天能活下来并且活得很好的企业，都是不断地创新产品、发

    掘新产品的企业。”

    事实上，企业最大的威胁不是来自竞争对手，而是来自顾客。一

    家企业最危险的处境莫过于赶不上顾客的需求变化。“顾客可以跑到

    别的地方消费，轻而易举地把你炒掉。”因此，沃尔玛创始人山姆·沃

    尔顿提出：“只有不断超越顾客的预期，顾客才会反复光临。”这与柳井正的想法不谋而合：“对于任何一件事，人们拥有各种

    各样的想法和意见，这不足为奇。作为企业，我们需要做的是，努力

    挖掘顾客的需求，按照顾客的需求生产出更好的商品。”

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    松下幸之助口中的“自来水哲学”似乎并未随着时代的变迁而褪

    色。半个多世纪以来，从零售业的沃尔玛、好市多、7-11，到服装业

    的ZARA、HM、优衣库，再到戴尔电脑、西南航空、宜家……大

    批奉行“优质低价”理念的企业横扫全球，为广大消费者带来高性价比

    的商品而不断取得商业上的成功，并由此深刻地改变了我们这个世界

    的商业格局和社会面貌。

    它山之石，可以攻玉。名创优品的爆发式成长，正是这一商业理

    念在经济下行背景下的又一次投射：将消费者放在首要地位，通过生

    产关系创新，快速响应和满足消费者需求。商品过剩时代的竞争法则

    抓住消费者本质诉求是一切商业竞争的铁律。商品过剩时代，信

    息扁平化、价格透明化、选择多样化、竞争白热化，消费者为何青睐

    某一家商店、某一个品牌，而对其他视而不见？为什么众多中国服装

    品牌连年下滑，ZARA、HM、优衣库等快时尚品牌却能大肆流

    行？

    这些问题的解答，答案有很多，却离不开一条核心标准：企业距

    离消费者有多远。

    事实证明，消费者的偏好和诉求在不断发生变化，谁能及时响应

    这种变化，满足消费者需求，谁就能在市场上胜出。众多竞争变量当

    中，品质与价格是影响消费者购买行为的两项关键要素，某种程度

    上，谁能将二者更好地统一协调起来，谁就能在激烈竞争中突围。

    名创优品将品质列为首要因素，其次是价格。为了从源头上把控

    产品质量，名创优品严格筛选供应商，综合考虑产能、技术、商誉、管理等因素，优先选择上市公司和一线品牌。其手表供应商之一为福

    建某上市公司，化妆品供应商之一是创立于1972年的意大利莹特丽集

    团，香水原料供应商之一是全球最大的香精公司瑞士奇华顿。

    依托中国制造的成本优势，名创优品在新加坡销售的产品价格只

    有当地同类产品的13，比如一款受消费者欢迎的BB霜定价只有3新

    加坡元。在新加坡招商会上，一位年过七旬的马来西亚华侨认为，名

    创优品最显著的竞争力是优质低价，“同等价格品质最好，同等品质

    价格最低”。

    为了全方位满足消费者诉求，名创优品构建了一套四好原则

    ——“产品好、价格好、环境好、服务好”。除了优质低价的商品外，名创优品希望通过良好的环境和优质的服务吸引并留住顾客，比如开

    架销售、店内不设导购，店员只做三件事情：搞卫生、做陈列、防盗

    损，绝不推销任何产品，令顾客从容选择，购买无压力。能够体现服

    务的一个细节是，名创优品员工用小托盘收银和找零。在中国市场，只有两家企业这么做，另一家是优衣库。

    零售行业以细节取胜，处处比拼硬功夫。全球拥有1400多家门店

    的名创优品如何做到优质低价？消费需求商品化是企业的核心竞争力所在。为了最大限度地做到

    品质和价格的和谐统一，名创优品从生产关系创新着手，一方面通过

    现代化信息技术、高效的仓储物流系统升级供应链，提升经营效率；

    另一方面引入共赢的合作机制拓展商业版图，降低边际成本，引发规

    模经济效应。

    从欧美考察归国后，叶国富投入3000万元，委托海鼎公司打造了

    一套定制化的供需管理系统，进行数据化管理和移动化办公，这成为

    名创优品腾飞的关键。海量数据为商品开发提供了决策依据，使之有

    能力深度介入产品设计，向供应商直接发放海量订单，通过规模化采

    购以量制价，控制产品质量和生产成本，只赚取大约8%的销售毛

    利。低成本加上低毛利，所以能做到优质低价。通过分布在广州、武

    汉、沈阳等地的八大仓储和第三方物流，进行集中采购和统一配送，最大限度地缩短工厂到店铺的距离，在中国区实现21天全场周转。

    直营店外，名创优品采取“投资型加盟”的模式进行市场拓展。合

    作方五五投入并按比例分成，加盟商以营业额的38%作为回报，当日

    结算。当下的中国，在缺乏优质投资项目的背景下，这样的投资回报

    率引起广泛关注，甚至有品牌服装的代理商将旗下服装店全部改换为

    名创优品。

    由此可见，名创优品高速成长的核心在于以顾客思维为战略原

    点，以消费者为中心，以信息化为管理手段，以现代仓储物流配送系

    统为支撑，构建了一套充满张力的生意模式。

    独特的品牌定位、优质低价的产品、一流的店铺、现代化物流配

    送体系、高效的IT系统、独特的商业合作模式，这六大要素被叶国富

    形象地称为驱动企业高速运转的“六驾马车”。品牌、产品、店铺，最

    容易被模仿，而物流系统、IT系统和合作模式，则是竞争对手短时间

    内学不来的真本事，大量模仿者昙花一现，就是因为只学到了皮毛，却忽视了根本。

    20年前，英特尔CEO(首席执行官)安迪·格鲁夫把超级竞争的

    现代商业世界定义为“十倍速时代”(10X)。这一时代的特征是：商

    业竞争按下“快进键”，技术、市场、客户等变量以10倍速变化；竞争

    的基础发生转变，企业的成功与失败均以10倍速进行，从巅峰到谷

    底，也许只在转瞬之间。

    20年后的今天，随着跨界融合的加剧，竞争的变量更加多元，商

    业世界进入“立体化竞争时代”。竞争无处不在，成功需要做对很多事

    情，而失败只需要做错一件就够了。真正的竞争对手尚未进入视野之内，很多企业就莫名其妙地衰落了，甚至都不知道是怎么倒下的。

    然而，无论商业世界怎么变化，竞争激化到何种程度，商业的本

    质并不会发生改变。

    如今看来，塞尔福里奇百货公司(Selfridge)创始人哈利·塞尔福

    里奇一百年前的忠告仍未过时：“要永远记住，价格被遗忘后，对品

    质的记忆还会持续很久，这样，企业自然会繁荣起来。”第一章 店铺的魅力：令客人不断光顾的吸引力

    我们要向顾客证明我们存在的价值，这就意味着，除了

    优质的商品和服务之外，我们还必须帮他们省钱……每次我

    们帮顾客省下一元钱，就在竞争中领先了一步——这正是我

    们的宗旨所在。

    ——山姆·沃尔顿

    顾客是价值链的起点，也是一切生意的源泉。企业距离顾客有多

    远，距离成功便有多远。那些在充分的市场竞争中处于有利地位的企

    业，无一不是将顾客放在首要地位。上海南京东路152号：生意火得挤不进去

    2015年一个深秋的傍晚，华灯初上，沿着人流如织的上海南京路

    步行街，我来到南京东路152号。

    这座临街商铺是一个LOFT1结构的大开间，上下两层，约200平

    方米，红砖墙、玻璃门，与周边的店铺相比，外观上似乎并没有什么

    特别之处。然而，从单位面积创造的效益计算，一墙之隔，恐怕是两

    个洞天——这是名创优品上海旗舰店，也是名创优品全球市场业绩最

    好的店铺之一，月营业额超过300万元人民币，是上海市场的标杆，内部称之为“1号店”。

    此时，南京东路正在拓宽为双向六车道，从南京路步行街涌来的

    人流聚集在沿街的商铺门前，造成不小的交通压力。就像许多城市步

    行街的情况一样，名创优品汇集了整条街上最旺盛的人气。店里人头

    攒动，收银台前排着长龙，不断有人进出，在店员的维持下，门前也

    排起了长队，其中不乏肤色各异的外国人。这一切，与旁边的体育用

    品商店和女性时装店形成了强烈反差。

    我心想：开门做生意，谁会跟钱过不去？居然需要排队进店，生

    意要好到什么程度？

    几个月前，我曾在厦门中山路步行街看到相似一幕，当时面对排

    队的人群我心生退意，这一次，经过数分钟的等待，我终于进入店

    里，进入视野的是琳琅满目的商品和摩肩接踵的顾客。

    一层主要售卖化妆用品、玩具、零食、围巾、箱包以及电子产

    品，其中化妆品中岛柜台人气最旺，应季的围巾手套也很受欢迎；二

    层主要是洗漱用品、家居用品、文具。化妆品柜台前，一对东南亚人

    模样的情侣正在耐心地挑选香水，这是名创优品最受欢迎的产品之

    一。

    粗略估计，每排货架中间约有20名顾客，加上排队结账的顾客，上下两层顾客总数在200人左右，平均每平方米一名顾客。如此高密

    度的客流，如果不排队，恐怕是要瘫痪了。

    然而毕竟是名创优品上海旗舰店，南京东路“1号店”具有多大的

    代表性？其他店铺的情况又是怎样的呢？第二天一早，我前往南京东路另一家面积稍小的名创优品门店一

    探究竟。该店位于和平饭店斜对过，距离“1号店”大约200米，同样是

    大开间临街商铺，人流却少了很多。这家100平方米左右的门店，约

    有30多名顾客，虽然比旁边商铺人气旺盛，却无法与上一家店铺相媲

    美。

    看来，名创优品也并不总是需要排队嘛!“生意好得挤不进去”也

    许只是个别现象。

    事实上，生意好坏不能一概而论，各种影响因素当中，时间是一

    个重要变量。一般而言，下午两点之后，到晚上9点之前，出门逛街

    购物的人最多，也是零售行业一天当中生意最好的时段。一周当中，工作日的生意一般不温不火，上下班通勤时段，便利店可能迎来一个

    小高峰，但大多数零售业态的人气，通常从周五下午才开始转旺，直

    至周六、周日到达顶峰，如此循环往复。

    和平饭店对过这家名创优品店客流虽然没到一天当中最旺的时

    候，生意却并未因之减弱多少。

    靠近门口的收银台前，我看到令人惊奇的一幕：一位操着东北口

    音的男子，一次性购买了三大编织袋的商品，光清点就花了10分钟。

    最后实在拿不走这么多商品，他只好委托店员帮忙邮寄回家。

    我在旁边感到不解，问他为什么买这么多商品，得到的答案

    是：“实惠啊，看到就想买。”

    据店员介绍，该店客单价在50元上下，这位客人一次性消费了大

    约3000元。

    名创优品江浙沪大区经理Bella对此并不奇怪。“我们经常有团购

    的大单，最大的单有二三十万。”原来，一些顾客认为名创优品的商

    品性价比很高，往往一次性大批量采购，然后运到其他地区进行二次

    销售，从中盈利。Bella曾碰到一个情况，一位外国顾客一次性把某

    一家门店的手机数据线全部买光了，“相当于批发回他的国家去卖”。

    另外，很多企业搞大型活动，特别是年底的时候，企业开年会，需要

    发放大量的礼品，也常向名创优品下单采购。

    一个月后，广州和业广场25楼，我向名创优品联合创始人叶国富

    描述以上见闻。他露出自信的微笑：“欢迎来名创优品调研。”我谨慎

    地问他有无禁忌。他说：“我们敞开大门，不设任何限制!”叶国富坦言，并不是所有的店铺都像上海南京东路旗舰店那般红

    火。事实上，名创优品进入中国市场以来，因选址失败而搬迁的门店

    累计有93家，不过这主要发生在前期探索阶段，随着经验的积累，名

    创优品开店成功率越来越高。根据业绩不同，名创优品将店铺划分为

    A+、A、B、C四级。上海南京东路“1号店”属于A+，此类店铺，中国

    市场约有100家，比如北京王府井店面积仅131平方米，月营业额大约

    260万元人民币，坪效高达2万元。

    接来下的时间，我追寻名创优品的拓展版图，从北上广深到中国

    二三线城市，再到中国香港、新加坡、迪拜，于零售行业的萧条氛围

    中，亲眼见证了名创优品在全球市场的逆势增长。叶国富的零售圣经：不给顾客任何压力

    在名创优品，叶国富扮演了多种角色。除了联合创始人、大中华

    区总裁等身份外，他还是头号产品经理。“今天这个环境下，老板必

    须是超级产品经理，一旦脱离了产品，这个企业就完蛋了。”

    叶国富对产品的挑剔，体现了他做生意的一贯原则：不给顾客任

    何压力。

    这一认识深受史蒂夫·乔布斯的启发。乔布斯推崇简洁易用的产

    品哲学，这是一切产品商业化的前提。个人电脑时代，操作复杂的电

    子产品大行其道，是因为出发点错位。DOS操作系统的用户是计算机

    专家，而不是大众消费者，如果把自己当成用户，就会发现很多不合

    理之处，而这便是改进的着眼点。在设计产品的时候，如果把用户当

    成傻瓜，而不是什么专业人士，那么一切痛点便可迎刃而解，就连三

    岁小孩子用起来也能无师自通的产品一定可以畅销，因此乔布斯说，好的产品经理具有一秒钟变傻瓜的能力。乔布斯要求iPod上不能有开

    关键，一项功能按键最多不能超过三次，这些理念深刻影响了后来的

    iPhone和整个智能手机产业。

    “不给顾客任何压力”，这是一句否定的告诫，说起来简单，要落

    实下去，却没有那么容易。在我看来，叶国富提出的“四好理念”，刚

    好对这一问题的解答提供了思路。

    经典的“4P营销理论”认为，产品(Product)、价格(Price)、场所(Place)和促销(Promotion)是构成营销组合的四个变量，影

    响了产品和服务的市场表现。叶国富的“四好理念”与此不谋而合，即“产品好、价格好、环境好、服务好”，是构建名创优品竞争力的四

    个维度。

    所谓产品好，指的是注重品质，实用价值高，兼具设计感，做

    到形式与内容的统一。

    与三宅顺也的设计理念不谋而合，叶国富主张还原产品的本质。

    产品的本质是器物，器物以实用为上。因此，名创优品紧密围绕人们

    的日常需求进行产品采购。200余名买手全天候跟踪全球最新消费动

    态，从日本、韩国、瑞典、丹麦、新加坡、瑞士、美国、法国等国家

    捕捉设计元素。产品涵盖生活百货、创意家居、健康美容、饰品系

    列、文体礼品、季节性产品、精品包饰、数码配件、食品系列和纺织品系列十大门类，由三宅顺也领头的设计团队监制。为了保证品质，名创优品在世界范围内选择原料，不断优化供应商组合，严格把控产

    品质量，通过大规模采购掌控成本，绝不搞华而不实的设计和包含品

    牌溢价的广告，以免造成浪费。

    这正是三宅顺也“简约、自然、质感”设计理念的体现。三宅顺也

    曾经是一名衣帽设计师，20世纪90年代后期随着中国大陆改革开放进

    程的提速，与中国工厂的交流开始增多。在他看来，中国制造出来的

    产品质量可靠，但是缺乏设计元素，而日本产品十分注重设计感，即

    便仅仅为了满足日常生活需求，也不放弃品质，不足在于与中国产品

    相比，生产成本较高。名创优品的产品融合了两方的优点，所以能够

    受到全球消费者的欢迎，不断取得市场突破。

    所谓价格好，即高性价比，用叶国富的话讲，就是“让消费者钱

    包毫无压力，不用动脑就购买”。

    一般而言，产品售价由成本和毛利决定。传统的商业模式下，企

    业通过一系列营销活动达成销售目标，营销费隐含在商品价格中，最

    终摊到消费者头上。名创优品不做广告，相比品牌厂商，节省了可观

    的广告开支。同样一家代工厂生产的眼线笔，名创优品的售价可以做

    到某知名化妆品品牌的13。消费者因而得到实惠，不必替品牌商的

    营销行为埋单。

    正如凯文·凯利所言：“制造工艺趋于完美，使大批量复制越来越

    容易。”“所有能被复制的东西，无论是实体的还是虚拟的，都遵守价

    格下降曲线，质量提高而价格下降。”名创优品通过大规模机械化生

    产降低边际成本，一次性向上游供应商下发海量订单，以量制价，极

    大压缩了每件商品的平均生产成本。这正是其产品优质低价、具有高

    性价比的内在原因。

    另一方面，叶国富对利润保持着异常的清醒。他认为过多的现金

    对于缺乏自制力和进取心的企业来说是一场灾难，而高毛利则是企业

    头上的一把“双刃剑”：在带来短期丰厚收益的同时，可能妨害企业的

    长期经营，进而葬送未来。合理的盈利一定是内部与外部、短期与远

    期的平衡。传统的零售企业，由于中间流通环节繁杂，经过层层加

    价，一路推高产品售价，销售毛利至少要高于45%才有利可图。名创

    优品向供应商直接采购，两点一线，缩短了中间环节，流通成本大幅

    降低，即便店铺只赚取8%左右的毛利，大批量销售带来的规模效应

    让利润依然十分可观。

    所谓环境好，就是打造令顾客流连忘返的购物环境，提升购物的便利性和舒适性。

    购物环境分为两个层面：第一是店铺装修，这从根本上决定了一

    家店铺的底色，属于大框架；第二是商品陈列，通过内容的陈列、版

    面的布局等一系列小环境，形成对店铺整体环境的充实。

    名创优品建立了一系列标准化的制度，指导全球1400余家店铺的

    统一装修和商品陈列。

    店铺装修方面，名创优品目前已经升级到第四代，主要有三大特

    征：白色基调、开阔空间和太空箱。名创优品以白色作为店铺的主色

    调，墙壁、柱子、货架均是乳白色，其中货架供应商与LV(路易威

    登)是同一家，LED(发光二极管)灯则是从雷士照明采购的。由于

    室内色调易受灯光影响，一开始，LED灯色调不协调，“白的偏白，黄的偏黄”，名创优品更换了很多厂家，通过联合开发才解决了这一

    问题。

    名创优品平均每家店铺的SKU(库存量单位)数量在3000个左

    右，货架高度为1.5米。密集的商品陈列需要开阔的上层空间来调和

    与缓冲，同时，为了给黄金视觉位置预留空间，提升顾客进店率，店

    铺需要有一定的层高，高度大概在3米左右。天花板以白色为主，靠

    墙的边场货架上通常设置二层到四层白色背景、黑色图案的太空箱，对整体环境起到衬托、修饰作用，并承担了部分储物功能，减轻了门

    店仓库的压力。入门处悬挂液晶屏幕，播放特别制作的背景音乐或

    MV短片，起到迎宾、制造氛围和企业形象展示等多重作用。

    商品陈列方面，除了先进先出、丰富饱满等常规性原则，名创优

    品基于自身的产品特征和店铺定位，制定了很多独特的标准，比如二

    指原则(是指商品之间的缝隙容得下两根手指)。名创优品主要以小

    商品为主，客流较大，顾客频繁挑选商品，对商品陈列形成很大压

    力。二指原则既便于商品拿取，也划定了陈列尺度，“不至于太难拿

    出来，又不显得太空旷，影响店铺的频效”。

    何谓服务好？叶国富认为，只有一个指标——“顾客能否开心地

    结账离开”。

    实体零售与消费者进行全方位接触，交易达成的那一刻，并不是

    交易的结束，而是下一次交易的开端，以及可能的更长远连接关系的

    起点。至于这种关系能否持续，第一次购物体验就变得异常关键。

    作为衡量顾客满意度的指标，叶国富总结了一套“顾客表情指数理论”。顾客结账后从收银台到店门口的几步之内，面部表情说明了

    这次购物的一切——顾客开开心心地结账离开，表明这是一次满意的

    购物；如果面无表情或闷闷不乐，那么一定有某个环节出现了差错。

    这揭示了一个残酷的真相。商业竞争近在咫尺，消费者是最终裁

    判，他们难以忍受一切平庸的事物，抽身离开不需要任何理由。他们

    习惯将满意的服务当成理所当然，并不会意识到那背后包含的事无巨

    细的劳动。更加残酷的是，在商业世界，消费者永远是对的。

    因此，叶国富喜欢从消费者的角度思考问题。“我在消费的时

    候，不要跟我讲话。我买衣服的时候，我自己选就行，最怕你给我推

    荐；点餐也是，一般性的点餐，你说招牌菜，他肯定给你推荐不好卖

    的那个。”这样的生活经验背后是普遍性的信任感缺失，“你给我推

    荐，我不信任你，我只相信我自己。所有的推荐后面都要打一个问

    号。”

    为了营造轻松舒适的购物环境，名创优品不设导购，但是却要求

    店员在必要的时候出现在顾客面前，解答一切关于产品的问题。名创

    优品不设防损员，没有令人感到不自在的扫视的目光，却可以将损耗

    控制在0.5%以内。名创优品的收银员必须在最后一名排队的顾客失去

    耐心之前完成结账。曾经有一位区域经理做过统计，他的收银员每22

    秒完成一次收银服务，这个强度甚至超过了当地商场收银机的负荷。

    为了满足顾客的需要，名创优品的店员可以胜任任何一个角色，“人

    人都是收银员，人人都是防损员”，他们用实际行动表明，服务可以

    不是空话。从货架到收银台，看不见的竞争力

    现在人们看到的名创优品，已经是第四代店铺。尽管时尚、简洁

    的主题基调未变，但是大量的细枝末节，经过不为人注意的迭代优

    化，已经在潜移默化中发生了巨大的改变。

    最初的中岛货架高度为1.7米，后来降至1.55米，最终固定为现在

    的1.5米。为什么会有这种变化？为什么最后定为1.5米，而不是其他

    数字？为什么逐渐下调而不是一次性降至1.5米？

    作为一家成立不满三年的年轻企业，名创优品借鉴和吸收了很多

    国际一流企业的优点和长处，但它并没有商业蓝图的指引。它的快速

    成长，是基于现实的灵活调整，而非设计的结果，由此形成了渐进式

    创新的基因——在不断尝试中寻求最佳状态，而不强求一次到位。

    名创优品的店铺面积通常在200平方米左右，层高在3米上下，货

    架高度成为影响外部视野和内部空间的重要参数。起初，出于增加坪

    效的考虑，名创优品中岛货架的高度锚定在1.7米。名创优品的顾客

    以女性为主，中国女性的平均身高为1.55米。显然，1.7米的货架高度

    超过大多数女性消费者的身高，给她们带来实际的不便，还导致一个

    显而易见的结果：货架过高使上层空间受限，影响空气流通和光线照

    射，造成顾客心理上的压抑感、视野受限，导致进店率不高，并影响

    购物体验。针对这一问题，叶国富、三宅顺也组织多个部门进行大量

    论证，综合空间、视野、坪效等因素，下调货架高度。经过几轮调

    整，最终确定1.5米为平衡点——低于这一高度，将会导致上层视野

    过于空旷、空间利用率低等一系列相反的问题。

    空间影响店铺的整体观感和舒适程度，其重要性不言而喻。开阔

    的店铺更容易吸引消费者的目光，而低矮、逼仄、狭窄则是店铺装修

    的禁忌。名创优品广州北京路步行街1号店充分说明了这一点。这个

    店铺分为两层，一层店铺临街，二层楼阁作为仓库，利用率较低。叶

    国富希望将其做成LOFT双层结构，这并不难做到，但是存在一个客

    观缺陷：受限于原有格局，上下两层高度只有4.9米，减去中间楼层

    厚度，每层高度就只有2米出头了，显然不能满足名创优品的空间要

    求。怎么解决这个问题呢？名创优品的办法是：挖地，从下部开拓新

    空间。后来，这个店铺成为名创优品店铺装修方面的标杆，上海南京

    东路“1号店”就是以它为模板。

    常规的店铺工程流程是“先把货架打好才开始装修”。名创优品工程部负责人何光雄相信，整个名创优品，没有一个人比叶国富更了解

    货架，“他亲自一手一脚搞出来，细微到每一颗螺丝”。端架、彩妆

    台、饰品台、挂钩架、边场货架、梯形架、促销架……叶国富不但对

    货架如数家珍，还清楚地指导货架下每一颗螺丝的位置，立柱怎么摆

    放，预留多少空间。名创优品在新加坡狮城大厦开业当天，陈列太阳

    镜的端架出现倾斜，如果不仔细观察很难注意到这样的细节。叶国富

    发现后，通过调整背后的缓冲螺丝，迅速摆正了端架的角度。

    现代商业的竞争是全方位的竞争，成败也许只在方寸之间，容不

    得半点马虎。在叶国富的带领下，名创优品工程部实现标准化、流程

    化作业。从工程队进场到最后完工，店铺装修周期压缩至3周，最少

    的仅需18天，最多不超过25天，比行业平均水平加快了1周时间。

    收银台是另一个需要考虑很多细节的重要道具。收银台的高度决

    定了收银员的动作幅度，进而影响收银速度。常规的收银台较高，收

    银员需要抬高手臂，客流较大的情况下，重复收银动作，手臂容易疲

    劳，拖慢收银速度。基于这一发现，名创优品特别定制收银台，收银

    台的台面刚好与收银员的腰部齐平，这样一来，收银机垂手可及，轻

    松自然。

    与7-11便利店类似，名创优品收银台位于入口一侧，而不是像优

    衣库那样，位于店铺最里面。这有多方面的考虑：收银台设置在入

    口，店员对店铺内部情况一目了然；顾客购物完成后径直走到门口结

    账，符合动线设计，即使需要排队，也不会对内部空间造成拥堵；通

    过玻璃窗，排队结账的场景被路人看到，也会给人留下“生意很好”的

    印象，吸引更多的客流。

    名创优品收银台台面起初是木质，刷白油漆，很容易磨损脱落；

    后来换成钢化玻璃，优点是耐磨，但是时间长了也会变花；最后改用

    人造大理石，一律纯白色，看起来干净简洁时尚，符合整体风

    格。“万一花了，打磨一下又是新的了，这样就不会影响到店面的形

    象。”细节!细节!还是细节!

    装修奠定了一家店铺的底色，陈列则构成了店铺的内涵。如果说

    前者是“硬功夫”，那么后者则可以称为“软实力”，不但影响消费者的

    购物体验，更与店铺业绩息息相关。

    名创优品通过提升商品陈列水平，立竿见影地改善了店铺业绩。

    比如，广州天河城购物中心店通过对边场货架的食品陈列进行调整，乳球脆皮软糖的销量激增近10倍；广州天河又一城店，调整端架上的

    电子商品陈列后，定价29元的自拍杆，周销量增长35.86%，从92个增

    至125个。

    令人感兴趣的是，这些改变是如何发生的？名创优品在商品陈列

    方面有何高明之处？

    作为对商品陈列工作的指导纲领，名创优品总结了一套朗朗上口

    的“八项原则”。

    显而易见：所有商品的包装必须正面朝外，以便让顾客

    看得清楚。

    丰富饱满：一是指商品品类丰富多样，二是指商品陈列

    整齐饱满。

    易拿易取：商品与商品、商品与货架之间保持一定空

    间，方便顾客拿取。

    分类陈列：按照品类、性能、形状、颜色、价格等标准

    对商品进行分类组合。

    先进先出：有保质期要求的商品按照生产日期的前后从

    里到外进行陈列。

    关联陈列：按照季节、用途、消费者需求等关联因素对

    商品进行分类组合。

    垂直陈列：对品种较多的商品由上至下纵向陈列，提升

    层次感和清晰度。黄金位陈列：高利润商品、季节性商品、特价促销商品

    陈列在最显著的位置。

    这个答案不免令人失望。在业内人士眼中，以上内容无非是一些

    约定俗成的共识，有什么值得称道的？

    诚然，零售行业发展至今早已高度透明，没有什么秘密可言。也

    正因此，行业竞争到了比拼“硬功夫”与“软实力”的地步。然而，在过

    分追求“成功秘籍”的当下，那些约定俗成的“准则”，是否因为太过稀

    松平常而被人们视而不见、草率执行？名创优品的陈列“八项原则”属

    于零售业人所共知的“行规”，但是，真正能将之严格地付诸实践的又

    有几个？

    名创优品店铺内景

    名创优品的店铺之所以给顾客耳目一新的感受，并非有什么不传

    之秘，而是因为名创优品将商品陈列的“八项原则”分解成可广泛复制

    推行的标准和流程，具体到每一米货架的商品怎么陈列。

    店铺每米货架要求陈列饱满，无论是挂钩还是层板直接规定陈列

    排数和每排的陈列个数，上下左右不能超出货架，以保证丰富饱满和

    陈列面整齐，无处不体现管理细节。比如，帽子使用挂钩陈列，每一

    米货架陈列5列；促销架按照价格由高到低陈列，最多不得超过2个SKU或同款产品不得超过5个颜色；边场货架必须做到丰富饱满，不

    能露出背景墙；太空箱的24个图案，3米内不得重复；黄金位置除了

    顾客一眼就看到的区域，如堆头、端架之外，还特指货架1.2米高的

    区域，以中国女性平均身高1.55米为基准，这个位置刚好是货架的黄

    金分割点，重点陈列钱包、饰品等高单价商品；食品、化妆品严格按

    照“先进先出”的原则陈列，最新生产的商品摆放在货架、冰柜最后

    端，以此类推；食品陈列顺序从上往下依次是罐装、盒装、袋装，化

    妆品试用装摆在左边第二个，每周三检查保质期，防止商品损耗。

    科学研究认为，人类所获取的外部信息80%以上都是通过视觉来

    接受。作为视觉交互的重要手段，商品陈列并不是简单的排列组合，而是一项充满探索与可能的创造性劳动，一门关于静态营销的艺术。

    由于人们的视觉习惯是从左到右，左边的位置优于右边，因此名

    创优品规定“畅销的颜色、款式陈列在左边”；越靠近店外的区域越比

    靠近店里的区域容易吸引顾客的注意力，因此，高利润、促销品和季

    节性商品优先考虑外层区域，比如下雨天将雨伞陈列在门口区域。

    标准一旦确定，在带来规范化、精细化的同时，也增加了生搬硬

    套、千篇一律的可能。

    名创优品希望员工灵活地理解和运用标准，掌握好分寸感，而不

    是一味地套用标准，不假思索地墨守成规。比如，为了吸引顾客的注

    意，提升购物体验，在基础陈列之外，名创优品鼓励员工积极发挥创

    造性，进行创意陈列。150平方米以上的店铺设置产品体验区，利用

    手模等道具，展示手环、手套等商品。再如主题陈列中道具的使用，用半身模特陈列围巾，有助于提示季节性商品；但如果用全身模特陈

    列，则可能给顾客带来困扰，“让人误以为这是一个服装公司”。购物篮的秘密：服务从进店之前就开始了

    很多人有这样的生活经历：去大型超市购物，原本只打算买一两

    件商品，或者没有明确的采购计划——前一种情况以男性消费者居

    多，他们通常具有明确的目标；后一种情况多发于女性消费者——然

    而不论男女，实际购物过程中往往发现还有很多其他的东西要买，手

    里拿不下，只好回头去提购物篮，或者推购物车，最后结账时发现，不知不觉已经买了很多东西。

    购物车与购物篮有助于提升客单价。数据表明，购物篮可以提升

    大约50%的客单价，购物车在此基础上又可提升30%。这就是大型超

    市入口处放置购物篮、派送购物车的原因。大卖场设有专人在入口处

    主动派发购物车，购物篮则由顾客自取，因为前者对客单价的提升效

    果更为显著。

    Wilson自上任运营部副总经理后，名创优品中国区开始全面推行

    递购物篮的政策。

    Wilson曾在百佳超市和沃尔玛中国区担任高管多年，具有丰富的

    运营管理经验。2015年6月加入名创优品后，他开始大刀阔斧地推行

    精细化管理，递购物篮就是其中一项举措。

    相比大卖场，名创优品店铺较小，多数店铺的面积在200平方米

    左右，货架间距约0.9米，空间有限，加上高峰期客流密集，无法像

    大卖场那样派送购物车，购物篮就成为退而求其次的选择。

    作为一项硬性规定，每一家名创优品的入口处都有专人递送购物

    篮。这意味着，服务从顾客进店之前就开始了。有人可能要问，不就

    是递购物篮吗，这能有多大的技术含量？

    递购物篮，作为一套动作，本身并不复杂，但是作为一项服务，却包含着超越动作本身的内涵——什么样的店员适合递购物篮，怎样

    站位，用什么语言、什么动作顾客才更容易接受？

    尽管递篮是一项必备工作，名创优品却没有为此设立固定的岗

    位，而是要求“人人都是递篮员”。这样做的目的，是希望全体店员树

    立服务意识，培养全方位服务的素质和能力。名创优品将服务流程细

    化为迎宾、购买、收银、送客、售后五大部分，对所有店员进行标准

    化培训，从着装、表情、用语到每一项动作，都有明确的标准(比如礼仪标准为：在客人左前方2至3步，与客人步伐一致，左手伸出，五

    指并拢，拇指收回，目光注视指引方向)，以打造专业化的服务能

    力。“不清楚”、“不知道”、“不明白”则是绝对不允许出现的禁语。

    正常营业时间，名创优品在门口迎宾处安排一名员工，向顾客派

    发购物篮，每隔一段时间轮换一次。递篮员站在顾客动线的入口处，为了避免挡住店内的视野，以及影响客流进出，需要背靠墙壁、挺胸

    收腹、微笑示人，迎着顾客步伐节奏，双手顺势递上购物篮，把购物

    篮的尖锐方向朝自己，以达到自然而然的效果，同时用适中音量提醒

    顾客：“请拿好购物篮，方便购物。”

    不是所有的顾客都能领会这项服务的用意。一个有趣的发现是：

    女性店员递篮成功的概率远远大于男性店员。这可能是因为女性特有

    的亲和力，更容易给陌生的顾客以好感吧。

    名创优品以小商品为主，如果购买较多，就会出现零散、不便携

    带的问题。很多顾客开始并没有考虑到这点，因此在进店时忽视了购

    物篮，但是，进店后看到商品实惠，一边走一边从货架上取下商品，很快双手就拿不住了。针对这一常见现象，名创优品在店内空当处放

    置购物篮，方便顾客取用。当顾客手中物品超过一件时，“眼观六

    路”的店员也会及时主动递上购物篮。

    零售行业细节无处不在。对于购物篮的叠放，名创优品设立了明

    确的标准：购物篮靠墙摆放，30个一叠，高度1米，最上面3个斜放，以方便拿取。让人感叹工作的细致入微!

    购物篮对客单价的提升收效显著。“如果篮子递得好，客单价就

    比较高。”名创优品河北区域经理黄景威对此深有感触。推行递购物

    篮的政策后，河北市场客单价从25元提升到35元，业绩最好的石家庄

    勒泰中心店客单价可以做到45元，比全国平均客单价30元高出了

    50%。“这就是精细化管理带来的改变。”谁能想到，一个小小购物

    篮，竟然潜藏着如此能量。“平时很多小的细节注意不到，通过细微

    的改进一点点积累，最后，业绩就很出色了。”店铺如何防范偷窃、“顺货”行为？

    名创优品的店铺多开在人流密集的步行街、商业中心，外部环境

    复杂，加上本身生意红火、客流量大，经常会吸引各色人等。在广州

    市最繁华的北京路步行街，名创优品的店员接连多日注意到一个奇怪

    的现象：每逢傍晚街灯亮起，一个乞丐模样的男子会穿过熙熙攘攘的

    人流，准时来到名创优品店门前的立柱旁向过往行人乞讨。起初，店

    员只是把这一现象视为名创优品生意好的一个佐证。然而，防损部总

    经理Felix Lin却认为事情没有那么简单：名创优品是职业惯偷频

    繁“光顾”的热门场所，他们一般采取团伙作案，分工明确，“有负责

    望风的，有负责转移商品的，还有负责藏匿商品的，在客流高峰时还

    会盗窃顾客财物”。

    有一种“以假乱真”的诈骗行为：“结账时，他第一次把真钞给到

    收银员，收银员接过去后，马上说有零钱，把真钱拿回来，接着又说

    零钱不够，第二次的钞票就可能是假钞了”。

    另一种情况是来自顾客的盗窃行为。名创优品主要销售小商品，小商品的属性决定了容易被盗，且难以被觉察。客户在购物过程中趁

    店员不注意顺手牵羊的情况时有发生，其中，饰品、唇膏等商品丢失

    率最高。在上海南京东路宏伊广场店，我们就注意到，耳环等小饰品

    发生大量丢失。店员解释说，一些顾客在试用后并不将商品放回原

    处，而是直接戴走。

    饰品是名创优品客单价最高的商品之一，如果放任不管，必然导

    致过高的损耗，对店铺业绩产生难以忽视的影响。问题的关键是，如

    何在不影响顾客购物体验的情况下解决棘手的盗窃问题呢？

    零售行业通行的做法是招募退伍军人、保安等特殊人员，充实防

    损队伍，加强防损力量。

    此类人员经受防损培训后，基本具备识别小偷的能力。在Felix

    Lin眼中，“小偷和正常顾客有显著的区别。着装上，小偷夏天穿比较

    厚的衣服，或者携带大袋大包；他们的动作和眼神也不对，可能经常

    窥探监控摄像头，观望店员，当店员主动提出服务和帮助的时候，他

    们会做出异常反应。”

    针对顾客的盗窃行为，名创优品希望员工从服务的角度出发解决

    问题：密切关注每一名顾客的动向，特别是携带大袋、大包的顾客，发现顾客拿了高价商品，第一时间上前主动提供服务和帮助；如果有

    顺手牵羊的行为发生，应及时提醒顾客埋单；如果顾客置之不理，将

    商品藏到身上或者包里，坚持带出去而不埋单，那么为了不影响其他

    顾客购物，要等到该名顾客出店门后进行交涉，要求其在监控下面拿

    出商品，根据情况的严重性，决定是否报警。

    全员防损政策推行后，极大调动了全体员工的积极性。员工们开

    始主动寻找解决方案，产生了大量既方便顾客，又有助于控制损耗的

    好点子。比如，此前由于缺乏有效的防损措施，手机壳、充电宝等价

    格较高的商品容易丢失，有员工建议，用鱼线将样品绑起来展示，这

    样并不影响顾客试用，顾客如果要购买，则需要寻求店员帮助，解开

    或剪掉鱼线。更先进的做法是，顾客如果要购买某一款商品，直接拿

    着一个标有这款商品照片、条码等信息的卡片到前台结账，前台已经

    把对应的商品准备好了。先人一步，引领顾客更好地生活

    名创优品不设导购，除了希望营造宽松的购物环境，还有一个客

    观原因就是客流量过大。店员既要收银、上货、陈列、迎宾、递篮、防损，还要为顾客提供商品咨询等一对一服务，工作量之大，以至于

    像服装零售行业那样建立导购销售模式根本行不通。所以名创优品希

    望从顾客的角度出发，通过开架式销售，让顾客自主选择商品，店员

    仅提供必要的服务。

    名创优品把“引领顾客更好地生活”作为公司发展的愿景。这一愿

    景离不开一项核心能力：提前感知和把握顾客需求，提供最大限度的

    便利服务。

    苹果公司创始人史蒂夫·乔布斯认为“顾客不知道自己想要什

    么”，因此“别问消费者想要什么，企业的目标是去创造那些消费者需

    要但表达不出来的需求”。如果仅仅满足于“满足顾客需求”，那么伟

    大的创新便无从发明。正如福特汽车创始人亨利·福特所言：“如果我

    最初问顾客想要什么，他们可能会说自己想要一匹更快的马。”如果

    亨利·福特听从了这一声音，也许就不会有后来的福特公司了。人们

    不知道想要什么，直到你把它摆在他们面前。

    如果说优秀的公司“满足顾客需求”，卓越的公司“引领顾客需

    求”，那么引领的方向又是什么？

    与简洁的经营理念一脉相承，名创优品提倡“必要的服务”，店员

    只在顾客需要时及时出现，绝不浪费顾客的感情和时间。那么，如何

    提升服务的有效性就成为关键所在。

    按照Wilson的说法，“其实零售行业很简单，就是生活的一部

    分，你的工作代表你的生活态度。你是怎样生活的，就怎样工作。不

    可能满足所有顾客的需求，只能引领顾客更好地去生活”。

    一个简单的例子是，在秋天到来之前，把唇膏、润手霜等季节性

    产品准备好，陈列在顾客最容易看到的黄金位置，顾客一看“就知道

    秋天来了”，然后想一想，“手很干，要不要买一瓶润手霜擦擦手”。

    这需要的是“提前想到顾客前面”的能力，更是一种生活态度。如果等

    到秋天已经来了，顾客主动来询问润手霜时再做，岂不是已经晚了？

    收银员向顾客提供收银服务时，在短促的时间内要进行二次销售。比如新的产品上市了，“新上市的护手霜要不要带一支？”看似简

    单的一句话，并非一般意义上的产品推销，而是综合考虑季节、顾客

    等因素做出的带有预见性、针对性的产品推荐。同样这句话，对男性

    顾客就不适用了。

    能够精准地预判顾客需求，将成为零售企业取胜的关键能力。得

    益于卓越的大数据计算能力，亚马逊基于顾客购买记录进行的商品推

    荐，清晰地捕捉顾客的模糊需求，提供明确的购买建议，赢得了顾客

    的青睐。这种做法与名创优品“引领顾客更好地生活”的理念如出一

    辙。

    关联陈列与连带销售的意义也在于此。相关产品尽量靠近陈列，比如移动电源、数据线、耳机或贴膜等商品通常陈列在一个区域。提

    前做好合理的陈列，“顾客想买的东西都在看得见的地方，想要什么

    直接拿就可以了”，不仅方便顾客购买，又为连带销售建立了基础，提升客单价。

    2015年夏天，名创优品上海七宝店迎来了一位安徽顾客。这名客

    人做美容生意，护肤品需求量较大，当时一次性采购了大约2000元的

    商品。由于不方便经常来上海，临走时留下联络方式，希望店员每周

    推荐一些新上的产品。店员并没有为了销售而销售，考虑到顾客的需

    求，推荐性价比高的商品，而不是价格高的商品，通过快递按时发

    货，由此逐渐建立了信任。此后，这位顾客每个月采购两三次，每次

    3000～5000元，成为稳定的大客户。

    七宝店店长对此感叹不已。之前从事服装导购的他，由衷地赞叹

    名创优品润物细无声的服务文化。一切工作都是为了方便顾客

    零售本质上是一桩流量变现的生意，有多少顾客进店消费在一定

    程度上反映了商家生意的好坏。

    短期而言，借助各种促销手段提升进店率并不是一件难事；困难

    的是，如何持续地获取顾客，并不断达成交易，将进店率源源不断地

    转换为成交率。这考验了企业的核心竞争力。

    按照叶国富的“四好理论”，“价格好”与“环境好”是吸引客流的关

    键因素，而“产品好”与“服务好”则是持续吸引客流、提升顾客黏性、推动业绩增长的根本动因。围绕价格、环境、产品、服务四个要素，名创优品构建了一套流程化、标准化、体系化的运行机制和管理制

    度，培育出独特的商业模式，推动了其在全球市场的爆发式增长，奠

    定了早期的市场成功。

    2015年，当名创优品中国区日均客流量突破300万人次时，叶国

    富开始探索商业模式升级的可能性。

    几年前，叶国富在美国考察零售行业，受到好市多的深刻影响。

    创立于1976年的好市多是一家仓储式量贩式连锁店，奉行优质低价的

    经营理念，所售商品几乎可以做到全美最低。但是，要进入好市多消

    费，必须成为其会员，非会员只有在会员带领下才可以进店购物，消

    费者可以选择缴纳55美元成为非执行会员，或者缴纳110美元成为执

    行会员，享有不同程度的购物返现等优惠。凭借这一模式，好市多收

    取了巨额会员费，提升了顾客黏性，将未来流量提前锁定变现，可以

    不靠产品进销差价，而是靠会员费盈利，实现真正的优质低价，从而

    建立排他性的商业模式，成为仅次于沃尔玛、亚马逊的美国第三大零

    售商。

    中国大陆美容美发行业的会员制与好市多的会员模式相类似，通

    过预交会员费享有相应的服务。不过，这在竞争激烈的零售行业似乎

    行不通。叶国富认为：“会员收费在中国很难，所以很多模式不能照

    搬，否则会输得很惨，像好市多那种模式，如果照搬的话就会死得很

    惨。中国人不愿意付会员费，中国消费者的忠诚度现在很低，或者

    说，中国还没有一个品牌能做到让消费者乐意做这件事情。”中国零

    售行业通常采用会员积分制来提升顾客黏性。进入移动互联网时代，信息技术的进步加速了流量争夺，会员模式也开始发生新的变化，一

    个典型的例子是，迪卡侬、无印良品等企业通过微信扫码注册会员，试图与顾客建立更加紧密的联系。

    名创优品在这方面具有一定的先发优势。2015年，通过在门店开

    展“关注微信公众号赠送购物袋”等活动，名创优品积累了超过1000万

    粉丝。这为会员转化打下了基础。由于种种原因，电子会员注册流程

    复杂，还以迪卡侬为例，通过微信扫码之后，还需要输入手机号码等

    一系列个人信息，操作异常烦琐，大约需要5分钟的时间，简直是对

    耐心的考验。

    对于名创优品来说，这样的事情绝对不允许发生。叶国富给予开

    发团队充分的授权，唯一的要求是“尽可能简化流程，最大限度地方

    便顾客，能一步完成注册，绝不设置第二步”。店铺是最好的广告，顾客是流动的口碑

    宁愿承担高昂的租金开支，将店铺开在寸金寸土的城市中心，也

    不花一分钱去做品牌广告；宁愿投入上亿元人民币，向每一位顾客免

    费发放购物袋，也不肯请任何明星做代言。

    “不走寻常路”的名创优品采取与传统做法迥异的经营策略，居然

    别开生面，不断在全球市场取得闪亮成绩，着实令很多人看不懂了。

    我们不禁要问，这些“违背常理”的做法有何道理？

    每进入一个城市，名创优品都要抢占“商业制高点”：人流密集的

    步行街、大型社区汇集的商业圈、生意最好的大型购物中心、黄金地

    段的商场店铺、交通枢纽交汇的商业物业。

    人流是名创优品在店铺选址时优先考虑的要素，其次才是店铺租

    金。为了占据黄金位置，它不惜承担高昂的租金，上海南京东路旗舰

    店月租金30万元，上海七宝店月租金高达26万元。名创优品的经济账

    是：黄金位置有助于提升店铺的可见度，将进店率转化为成交率，效

    果比广告更加直接有效。

    当然，黄金位置开店，对运营的要求也更高。名创优品运营副总

    经理Wilson经常向团队灌输这样的道理：“像北京前门店，全国人民

    都看得到，甚至世界各地的游客都来光顾。如果你经营得好，就是一

    个很好的广告，你经营得不好，就会是负面的广告。”

    叶国富的经营心得是：“踏踏实实把产品做好，把店铺经营好，把样板做好，每个店一开业，顾客就排队埋单，所以每个人都想开一

    个这样的店。每次到星巴克都是满满的人，你不用担心这个模式不

    好。”名创优品北京前门店就属于叶国富所说的“样板”。样板门店的

    示范作用引起巨大的连锁效应，“2015年，名创优品每个月开80～100

    家，投资开店要排到三个月后”。

    2015年，名创优品推出一项“关注微信公众号赠送购物袋”的活

    动。这项活动持续将近一年的时间，累计大约送出了1亿个购物袋。

    截至2015年底，名创优品运营的微信公众号“MINISO”粉丝数量突破

    1000万。

    数字之外的收获在于：免费赠送购物袋极大方便了顾客，很多顾

    客提着购物袋行走在步行街、商业中心，一时间，名创优品购物袋风行一时，成为流动的广告，达到始料未及的传播效果。在上海南京东

    路，一名中东男子手提“MINISO”白色购物袋拍照的形象给我留下了

    深刻印象。后来发现，在很多城市的街头、地铁车厢，“MINISO”购

    物袋成为一件高曝光度的物品。

    店铺是最好的广告，顾客是流动的口碑。这就是名创优品不做

    广告、不请代言的原因。第二章 扩张的版图：全球合作者争先恐后的生意

    就企业存在的目的而言，只有一个有说服力的定义，那

    就是造就顾客……顾客是企业的基础，并使其得以生存。正

    是为了向顾客提供商品，社会才将创造财富的资源委托给企

    业。

    ——彼得·德鲁克

    创立至今，名创优品已在全球范围开了1400多家店铺，除中国大

    陆和日本外，还进入中国香港、新加坡、尼泊尔、土耳其、马来西

    亚、澳大利亚、美国、俄罗斯等市场……业务版图快速拓展的同时，收到越来越多的合作申请，甚至排到三个月之后。这家企业有什么魔

    力，能吸引全球合作者纷至沓来？三年1400多家店铺是怎么做到的

    与时间赛跑是开创者的宿命，你无法用静态的眼光审视它们。它

    们为未来而生，具有过往经验无法解释的活力。它们从旧的枷锁中挣

    脱，风驰电掣、一日千里地奔向未来。

    名创优品正是这样。它的成长如此迅速，以至于准确地统计店铺

    数量变得非常困难。成立两年时，其全球店铺数量突破1100家。然而

    这个数字很快便过时了，最新的数据是1400家。

    在未来面前，数字也变得无关紧要，重要的是，这家企业何以迸

    发出如同细胞裂变般的生命力？

    负责市场拓展的副总经理Lee说：“只是想做好这件事情，但是没

    有想到发展得这么好。”

    零售的本质是基于标准化的大规模复制。成立之初，名创优品全

    力打造直营店，树立标杆店铺，探索运营标准，结果市场反响热烈，要求加盟者络绎不绝。“效果出来后，我们设置了三种模式：直营、合作与加盟。”其中，直营店占比10%，合作店约有15%，剩下的全

    部属于加盟店。

    开设名创优品店铺，有两种模式可以选择。第一种是合作店。双

    方按照1:1比例出资成立合资公司，共同开拓某个市场，共担风险、共享收益，按照出资比例分红。第二种是加盟店。名创优品的加盟政

    策是“品牌使用费+货品保证金制度+次日分账”模式。品牌使用费实际

    上相当于一项权益金，货品保证金则是ZARA、优衣库等国际品牌通

    行的合作模式。与传统的货品买断制不同，货品保证金是首批配货和

    后续每次入货的抵押金，保证合作期内源源不断的货品供应，免去加

    盟商的订货烦恼和库存压力。

    名创优品加盟商的合作期限为三年，加盟商缴纳品牌使用费和货

    品保证金(单一店铺合作，品牌使用费15万元，货品保证金75万元；

    三家店铺以上的合作，每家店铺品牌使用费10万元，货品保证金70万

    元)。“我们公司负责安排全部产品，三年之内不断提供货品，不用

    客户再拿钱进货。”

    三年内，加盟商承担店铺转让、装修、租赁、水电、员工工资、工商税务等费用开支，每日分享前日营业额的38%(食品、饮料33%)作为收益。合作期满，货品保证金如数退回。

    “很多老板做生意，只想做投资者，不想做管理者。”了解到这一

    点，名创优品全面托管店铺，实行统一管理，加盟商只负责投资和分

    享收益，因此又被称作投资人。“我们的客户是很轻松的，不用操心

    货品积压，基本上什么都不用管，每天都在家分钱。”

    一般而言，以加盟的方式开一家名创优品门店，投资额在200万

    元至1000万元之间。其中，店铺租金是最大的一项投入，店铺装修则

    由名创优品工程部统一管理。“每一个环节都有标准。有标准，就可

    以快。”Lee说。一般情况下，工程部只需20天就可完成装修。为了保

    证风格统一，灯具、货架由名创优品统一供应，每平方米的装修费用

    大约2500～2800元。

    “客户其实真正消耗的投资并不多，”Lee算了一笔账，“货品保证

    金和店铺押金可以退还，房租也可以转让给别人，里面的资产包括商

    品、灯具、货架这些也可以折让给下一家店铺，那么真正的投资就是

    装修费。假如说投资失败了，最后也就是损失一笔装修费用。”

    这样的合作模式受到市场追捧。2015年，名创优品接到越来越多

    的加盟申请。“客户天天在市场上寻找机会，有敏锐的商业眼光，我

    们的店生意这么好，这个模式，他们看得懂。”Lee预计，高达90%的

    客户都是主动要求加盟。2015年4月，名创优品加快开店步伐，放开

    加盟，当月新开店数量达到125家，5月份增至132家，此后保持在每

    月80家左右。

    与有实力的合作伙伴强强联手是名创优品迅速开拓市场的一项长

    期策略。“全球市场与中国市场基本上是一套合作模式，客户可以直

    接进行复制。”2015年，名创优品首先与粤港财团联合，以合作方式

    开拓中国香港和新加坡市场，开设了30多家门店，在国际上起到了示

    范效应。

    随后，面对世界各地纷至沓来的合作申请，名创优品选择实力雄

    厚的公司作为当地总代理。总代理向名创优品一次性缴纳品牌使用费

    和货品保证金取得所在国家的代理权后，即可在名创优品的指导下开

    店，名创优品向其供应货源并提供必要的员工培训。通过这种方式，名创优品相继进入尼泊尔、马来西亚、土耳其、澳大利亚等市场。

    在中国市场，名创优品借助自身的竞争优势，充分吸引原有的渠

    道体系，快速拓展业务版图。Lee说：“中国很多大型购物中心，比如

    印象城、银泰城、万达广场、凯德广场、天河城等，有实力的投资商把整个体系拿下，与我们一起做大。”中国市场最大的客户投资达1.5

    亿元人民币，这是一名服装代理商，资金实力雄厚，在全国几乎所有

    的万达广场都有店铺。“他就整个体系跟我们公司签订了一个战略合

    作协议。他能在万达广场拿到的所有好的店铺，全部进场，一年的时

    间就开了60家门店。”

    实际上，名创优品很多投资人来自传统零售行业，其中一位过去

    代理某个品牌“赚了很多钱，现在的生意不赚钱了，没有新的出路，但是他有店铺。他倒向我这儿，一下子就开了几十个店”。Lee信心满

    满地说。

    传统零售行业举步维艰，凸显了名创优品的投资价值，迅速增加

    的开店申请，令投资人排起了长队。Lee坦言：“现在申请开店要等到

    三个月之后。有些客户店拿到手，甚至是空在那儿，浪费租金也要等

    待。没有办法，因为公司快速发展之后，人才的培养没有那么快。”把风险控制在源头

    “当然谁也不敢讲，开店百分之百赚钱，万一遇到风险呢？”

    Lee强调：“为了保证客户利益，需要在源头把一切风险最小

    化。”

    第一道保障，严格筛选加盟商。名创优品选择加盟商的标准有两

    点：实力和经验，缺一不可。“首先，他必须得有实力，资金实力过

    硬。”Lee说，“其次，要有零售行业经验，以前有加盟其他品牌的经

    验，他看得懂，知道这个模式怎么玩，这样磨合起来就顺利一些。”

    只有资金，没有经验，会怎么样？

    Lee的经验是：“如果对这个行业不理解，很难达成信任和共识，加盟进来，可能产生问题。”Lee举例说：“有些客户为了快速营业，拿的店铺费用可能过高，也可能位置过偏。我们的工作是把风险屏蔽

    掉，告诉客户这个地方有风险。如果客户认识不到这一点，造成损

    失，就会认为生意不好是你们公司的问题。这种客户我们基本上就不

    想选择。不要指望任何人保护你，最后其实都取决于自己，自己保护

    自己。”

    如何判断加盟商是否符合上述标准呢？这是Lee领导的投资部门

    的职责。第一，招商跟评估合在一起，通过尽职调查，实地了解其经

    验背景，通过验资，了解其资金实力。第二，投资部开店成果与

    KPI(关键绩效指标)挂钩。“比如说这个店成功了，我们有绩效工

    资，这个店失败了，我们绩效工资就没有了。第一道关卡，我们把控

    得非常严格。”满足这两条标准，加盟商才可以参与开店。

    店铺的业绩与选址紧密相关。为了提高开店成功率，精准选址就

    成为一项必要工作。

    名创优品开店主要考虑三个要素：第一是地段，“如果你不占领

    核心位置，你首期拿的地方比较偏，就会给对手留下更好的位置，对

    手会去拿”；第二是人流，看这个店面是不是人流最旺的；第三是费

    用，“这个我们恰恰放在次要位置”。

    “什么商圈决定什么销量，要开出业绩过千万元的店，就需要好

    位置，好位置的租金自然水涨船高。”加盟商对此深有体会：“不是每一家都赚钱，好的位置，几个月

    就能收回投资了。”

    开店过程中，加盟商有100%的决定权。“因为是他投资，对每一

    个店，他有百分之百的选择权利。”一般情况下，加盟商选好店铺，名创优品进行评估，通过双向把握，降低风险。“客户有把握，公司

    评审一看，觉得确实有把握，我们就干。如果大家都不看好，这个店

    就否掉不开。”

    如果双方产生分歧，客户看好，名创优品不看好，遇到这种情

    况，怎么解决？

    “我们感觉这个店铺不可能盈利，就绝对不能做。”Lee说，“我们

    要保证客户盈利，就必须严格把关，让店铺赚钱。人家来投资，当然

    是为了赚钱，赚不到钱谁来投资？你骗了他第一次，还有第二次

    吗？”

    基于大量开店的经验，名创优品形成一套评估体系，根据选址差

    异，将店铺的优劣分为四档。“一类店铺处于一二线城市或旅游城

    市、特大型步行街，几乎百分之百赚钱，挖到这种店面，就挖到金矿

    了。”第二类店铺是大型购物中心、商场综合体里面的店。大型综合

    体里面的店铺属于第三类。再往下面走，二类商圈、三类商圈，“爆

    发力不是那么强，但是回报率还可以”。

    人流密度和消费水平是零售行业的两项重要指标。对于名创优品

    来说，一二线城市的步行街、大型购物中心、商场、行人专用区、地

    铁站和中学附近等人流量相对集中的地段，优先作为选址目标。“跟

    互联网一样，我们开店的时候也讲流量，无非是每天经过店铺的人流

    量。”以上标准适用于地市级以上城市，个别情况下，也可放宽至人

    口30万以上的经济发达的县级市。

    名创优品的策略是打造精品店铺。为了便于品类管理，店铺理想

    的面积通常在200平方米上下。叶国富认为：“小店管理麻烦，而且坪

    效不高，200平方米的店很舒服，管理压力也不大。”

    然而，上海七宝店面积300多平方米，为何超了100平方米？

    Lee的答案是：“主要是考虑到长远战略，为未来的产品添加预留

    空间。”

    这与此前一个相反的例子有关。“一家店铺面积较小，后面有很多新的品种需要添加，面积不够大，就要扩容，整个店要推翻，全部

    重新装修，后遗症很多。”Lee由此意识到，“宁愿选择把店铺选大，前面哪怕费用吃紧一点，给后面留下了非常多的成长空间。”

    为了保证店铺管理到位，名创优品把中国市场划分为京津冀、珠

    三角、长三角三个大区，大区经理下设60位区域经理，分管全国1000

    多家店铺。“我们按照每个省开店的密集度，比如这个省开店比较

    少，那么区域经理就配得少，这个省开店多，区域经理管不过来，那

    就多派。”

    一般情况下，加盟商无须过问店铺日常运营。“只要不干扰我们

    正常的运营管理，我们是允许并希望客户高度参与的。”Lee说。加盟

    商主要负责工商、税务、卫生等事项，保证一个纯粹的经营环

    境。“外部的环境，你百分之百参与；内部的运营，就不用多参与

    了。”

    虽然不鼓励加盟商参与日常运营，但是可以利用加盟商进行管

    理。“不让他们管理肯定是不可能的，根本杜绝不了。”京津冀大区经

    理Karry认为，重要的是引导加盟商，使之成为精细化管理的推手。

    Karry正在推行的一个举措是：加盟商巡店表。“这个表格跟我们

    区域经理的巡店表格是一个模式。加盟商拿着这个表格，就可以去巡

    店了，但不允许在店铺里面指手画脚，不允许找区域经理投诉。这张

    巡店表可以直接递到运营总监手里，这样他们就有了参与感。”三亚一开张就人山人海

    2014年4月的一天，李总到广州与朋友们聚会。席间一位在上下

    九步行街开店的朋友提到最近有一个很好的生意，随后她便去现场参

    观，第一次看到名创优品的店铺。“那个生意很火，装修那么高档，东西那么好，价格那么便宜。”李总心想机会来了，于是马上派人打

    听怎么加盟。

    李总进入零售行业20多年，手下管理着500多号员工，是多家知

    名服装品牌在三亚的代理商，对于传统零售行业可谓轻车熟路，生意

    一度风生水起。到了2014年，“开始感到生意不太好做，很多店都不

    敢开”。名创优品令她眼前一亮，本能地意识到这是个新机会。

    4个月后，李总如愿以偿，同时开了两家店，其中一家位于三亚

    人流最旺的步行街，“一开张就人山人海”。李总在现场看得心里发

    慌，怕东西被人偷完了，让店员暂时关闭店门，放完一波再进一波。

    于是，店外排起了长长的队伍，整个走廊都是人。由于店内外的顾客

    太多，一度导致补货困难。“那个时候仓库的货出不去，出去了也没

    法进到店里。”

    当月结束，统计业绩，280万元人民币。李总心有不甘，“如果不

    缺货，能做300万元”。

    这家店营业后成了名创优品的一页活广告。“很多人来三亚旅

    游，看到生意好，就打听怎么加盟。”

    零售行业的一条金科玉律是店铺的业绩80%由位置决定。李总在

    三亚旗开得胜，正是因为掌握了优质店铺资源。“有些位置别人拿不

    到，我就可以拿到，因为很多商场给我面子，我们合作这么多年，要

    让人家相信你有实力把它做好，你在当地的影响力、口碑也很重

    要。”

    像李总这样的合作者，既有行业经验，又有资金实力和店铺资

    源，是名创优品理想的合作伙伴。在连续开出几个上百万元业绩的店

    铺后，她顺理成章地成为名创优品海南市场的战略大客户。“我们有

    团队、有渠道、有资金、速度很快，没过几个月，就把市场铺满

    了。”

    由于天气、游客等原因，海南市场有自身的特殊性。名创优品在海南销售最好的产品是数码产品、眼镜、香水、防晒霜等单品。每天

    上午9点钟开始营业，顾客形形色色，几乎无所不包。“阿公阿婆、家

    庭主妇、90后，时尚的小姑娘也买，还有那些学生，等于通杀了。”

    “几个成功点组合在一起，都做到位了，才能取得这样的成

    绩。”在李总看来，名创优品受市场欢迎的原因有两点：“主要是价钱

    比较吸引人。现在人们口袋没什么钱，都喜欢优质低价的产品。第

    二，装修给人一种简约的感觉，看起来上档次，环境蛮舒服。只要人

    们上街，进店率、成交率都很高，进去都要买东西出来。服装店进10

    个顾客，有一个买都不得了。”“名创优品解放了我们这些老板”

    加盟名创优品，给李总带来的最大感受是：“一下子得到解放，变得轻松了很多。”

    零售行业事无巨细。20多年的从业经验，让李总深刻认识到，零售业最烦琐的三件事情，一是管理，二是库存，三是账目。与名

    创优品合作，“这三件事都不需要操心，省去很多麻烦”。

    “管理是一件很令人头痛的事情，”李总感慨，“我们自己的零售

    团队，自己管理都很麻烦，要请一些高管，一年都要好几百万的管理

    费用。”名创优品统一招聘、培训和管理员工，对全球1400家店铺实

    行标准化管理。加盟店处于全面托管状态，与直营店在管理上无任何

    差别，加盟商只需通过名创优品支付加盟店的员工工资，无须亲自过

    问日常运营事务。

    传统的服装零售行业，导购的作用异乎寻常的重要。“进店率、客单价的高低都与导购的素质有密切关系，专业性比较强一点。”名

    创优品采取开架销售，不设导购，相比之下，日常运营较为简

    单。“只要把商品陈列好、店铺氛围搞好就可以了。客人有不懂的时

    候，再去给他解答一下。”

    在店铺用人方面，名创优品实行派遣制，加盟商有建议权但无选

    择权。加盟商承担加盟店铺的员工工资，自然希望分到高素质的员

    工，“把工资发给能力强的人”。名创优品选人、用人的标准很高，再

    加上专业化的培训，打造出一支精明强干的一线队伍。“他们相当辛

    苦，既是陈列员，又当搬运工，每天晚上货一来，就是几十箱、几百

    箱，经常要忙到凌晨两三点。”这令很多加盟商刮目相看。“他们派遣

    的员工，有时候比我们自己的员工都要负责。”李总曾把服装业务的

    骨干派到自己加盟的名创优品门店锻炼学习，结果都当了逃兵。

    店铺运营是一项持久战，来不得半点马虎，容不下一刻松懈。李

    总平时虽然并不常去现场，却很重视店铺的团队建设，“如果发现员

    工心态不好，还是要跟他们沟通，或者跟他们的督导沟通”。

    对于个别工作出问题的员工，加盟商有权利要求更换。“比如一

    家门店，如果店长退单太多，说明他是有问题的——退单就是想搞钱

    嘛。”所谓退单，是指利用收银操作的一种盗窃行为：“顾客埋单时，店员通过挂单，并不将商品扫描入系统，顾客结账离开后，店员把这个单据删除掉，等于没有入账，再把这个钱偷偷地拿出来”。

    加盟商希望保持团队稳定，而不是频繁地换店长，“他们还怕换

    一次不如一次”。京津冀大区经理Karry认为：“要提升加盟商的信任

    感，不能心急，用高素质的人要有耐心，不能说他觉得业绩不行，就

    换一个店长，换一个还是不行再换一个，换得多了以后，他就失去信

    心了。”

    运营中心通过监控等手段实时掌控每一家店铺，洞察每一名员工

    的状态。为了杜绝经营中的各类舞弊行为，名创优品在每一个区域设

    立防损督查岗位，负责整个区域的店铺防损工作，主要包括日常巡

    店、商品报损和针对员工侵占店铺财产等违规行为的专项调查。一般

    情况下，一个省设立一名防损督查，当该省门店数量超过30家时，设

    立两名防损督查。2015年的6、7、8三个月，防损部门调查10起案

    件，挽回损失近10万元。

    不必承担库存压力，是名创优品吸引加盟商的有利因素。现金流

    是企业的生命，零售行业最理想的状况是“货如轮转”——通过高效的

    运营手段，驱动货物与资金的良性流转。因为一旦某一环节出错，资

    金流就可能面临枯竭，这正是当下很多零售商面临的困境。传统零售

    行业，生产与销售脱节，厂家只管赚差价，加盟商、代理商不仅要承

    担店铺开支、员工工资，还要提前订货、买断货物，库存风险极大，成为压死零售商的“最后一根稻草”。

    李总从事服装代理20余年，最头疼的是订货制。“一年订四次

    货，春夏秋冬，提早半年买下货，资金占用很大，一个品牌、一个店

    铺就占几百万元，压在那里。这些货品是你买断的，你必须要承担，如果卖不出去，风险就很可怕。如果压你几千万元的库存，可能把几

    年赚的钱全赔进去，所以这样子死了一大片。为什么名创优品能够这

    么火？就是很多服装零售商已经倒向这边了。”

    制度层面，名创优品对加盟商实行货品保证金制度。合作之初，加盟商一次性缴纳75万元货品保证金，此后三年的合作期内，不必花

    一分钱进货。“这样一来，就可以不用担心没钱进货了。”李总

    说，“而做服装的，如果货卖不出去，就没现金进货，然后恶性循

    环。”

    运营层面，后台供需管理系统显示每家店铺的动销数据，制订针

    对性的运营方案，及时补充商品，处理滞销商品，或下架或调到其他

    门店，化解库存难题。另外，名创优品全面托管店铺，如果商品丢失

    或损耗，加盟商不必负责，“这些东西，不要小看，也很致命”。“不承担库存，没人玩。”对库存心有余悸的零售商反映，“我们

    宁愿毛利低一点，也不要承担库存。”

    名创优品对加盟商实行当日结算制度，加盟店当日营业额的38%

    作为毛利转入加盟商账户。由于食品、饮料的毛利较其他商品低，加

    盟商从食品、饮料中的分账为33%。“毛利虽然不高，好在天天都分

    账。这个账很清楚，我就可以依此算出每一天赚多少钱，每一个月赚

    多少钱。”

    除去员工工资、店铺租金、水电开支、装修费用，加盟商还承担

    进货的物流费用。海南的货物发自广州仓，“从广州到海口，一箱货

    27元。”这些费用不难计算出来，折算为每一天的成本，把每日营业

    额的分成减去这些成本便是利润。“你可以很清楚地算出这个账来”。

    这和李总的服装代理生意形成了很大反差。“服装的账很难算清

    楚。拼命地做销售，那么辛苦，一堆货还躺在那里，还要打折，每一

    件服装的折扣不一样，库存躺了多少也不清楚，这笔账是很难算

    的。”

    “有一家店很搞笑。当时拿的时候，觉得租金贵，员工工资加上

    物流费用，开支十七八万元。”李总算来算去，没有太大把握，打算

    给名创优品做直营店，但是转念一想，这么好的位置，就这么放弃，不太甘心。她参考隔壁屈臣氏的业绩，果断拿下，做了加盟店，当月

    营业额超过百万元。

    李总很感慨，“从当老板那一天起就没好日子过”，直到加盟名创

    优品，“才变得轻松起来”——“名创优品解放了我们这些老板”。同一条步行街，为什么开两家店？

    在上海南京东路，相隔不过100米开了两家名创优品门店。第一

    家位于马路北侧，是上海旗舰店，第二家位于马路南侧、和平饭店斜

    对面。第二家门店开业后，第一家店铺的业绩不可避免地会受到影

    响。

    同一条路上，为什么允许开设两家店铺？

    名创优品的答案是：“商圈保护”。

    实际上，这两家店铺均属于合作店，背后有一个共同的投资人；

    开设两家店铺，也是他的建议。

    南京东路“这个商圈非常好赚钱”，名创优品旗舰店开张后，顾客

    盈门，生意红火。但是从布局和客流上分析还存在一个缺憾，“这家

    店吸引的是这条街这边的客流，照顾不到对面，那边的客流不会因为

    这边是名创优品就专门过来”。生意场上分毫必争。店铺投资人清醒

    地意识到：“你在这边开得非常好，对面如果不能占领，一旦被竞争

    对手占去，就等于抢了你的生意。”

    为了保护商圈，这位投资人向名创优品提议：“将利润拿出来再

    投资，开设第二家店铺。”

    “当时在开第二家店的时候，我们都担心旗舰店的业绩会不会下

    滑。”江浙沪大区经理Bella回忆。

    “结果没有什么太大的影响，一个月大概下滑了10万元，但是第

    二家店的营业额是100万元。如果为了避免这家店10万元的损失不开

    第二家店，显然划不来。公司肯定会考虑大局。布局很重要，尽量保

    证每一个店铺都能照顾到，让每一个客人都不要流失掉，就算别的品

    牌现在想进入也很难。”

    第二家店铺的设立，虽然影响了第一家店铺，但是两者相加，整

    体业绩增量显著。相反，如果没有及时布局第二家店铺，而被竞争对

    手抢去客流，必然导致第一家店铺业绩下滑，总体业绩受损。

    由此可见这位投资人的老道。“与有经验的投资人合作能规避很

    多失误。”Lee强调。无独有偶，李总在海南的同一条步行街也开了两家名创优品门

    店。她说：“这件事只有我能做得到。”

    同一条步行街，资源有限，“管理者希望品牌多样化，不要雷

    同，这样对这条街是比较有好处的”。因为这个原因，这条街上以前

    开了两家特步专卖店，结果都被撤掉了。

    在同一条街上开设两家相同的店铺，对于投资人而言，难道不怕

    影响彼此的生意吗？

    “排很长的队，”李总本能地判断，“市场还有空间。”实际上，这

    种做法背后蕴含着深刻的博弈原理。每一家店铺的容量有限，在理想

    状态下，最多做到客流极限，而街道人流旺盛，实际上仍有开发余

    地。开设两家店铺后，每一家的业绩稍微下滑，但是两者相加，胜过

    一家店铺的峰值。

    李总之所以能做成这件事，用她的话说，因为“我是这条街最优

    质的客户、最大的业主，最少拿下五分之二的店铺，一年营业额过亿

    元”。2014年，她还出面阻止了管理方单方面涨租的行为。

    显然，李总属于名创优品青睐的那类投资人，有实力又有经验。

    面对外部竞争，品牌商与加盟商的利益高度一致。正是因为吸引了大

    批像李总这样的投资人，名创优品的市场份额才能迅速做大。新加坡开门红：“可以开30家!”

    2015年12月12日，名创优品进入新加坡，狮城大厦、港湾中心、城联广场的三家店铺同时开业。

    开业当天，港湾中心2楼的通道一度被围得水泄不通，物业不得

    不出面维持秩序。看到这个景象，旁边玩具店的店员不禁感叹：“不

    可思议!”事后统计，港湾中心店当日业绩超过11万元人民币。由于

    开业当天是周末，新加坡各大商场人满为患，名创优品进入伊始，在

    营销攻势的推动下，店铺挤满了好奇的消费者，业绩自然不凡。国际

    投资部经理Parky判断“后面会有回落”，一个月后，日平均业绩稳定

    在5万元人民币左右，“这才是合理水平”。

    令人好奇的是，为什么5万元业绩属于合理水平，开业当天11万

    元业绩反而不正常了？

    “不希望业绩暴涨暴跌，还是稳定均衡为好。”Parky给出了答

    案，“如果业绩大起大落，我们做数据分析就非常困难。如果是平均

    的，就容易判断什么产品比较好销，什么时间点人流比较多。”

    新加坡的店铺属于合作性质，合作伙伴是广州企业家Alex和香港

    企业家Mike。

    Alex此前在广东地区开展汽车销售业务，由于汽车产业产能过

    剩、市场需求下滑等原因，2014年开始“感觉状况不太好”，于是寻找

    其他行业的机会。在考察项目的过程中，Alex偶然在广州一家商场看

    到了名创优品的店铺。“第一，产品新颖，基本上都是生活必需品；

    第二，人流很多，对一些快速消费人群吸引力很大；第三，这个商店

    的形式不错。”于是，他产生了加盟的愿望。

    此时，名创优品在中国市场已开放加盟。“好的地段基本上被别

    人占了”，Alex打消了在内地开加盟店的想法，转念一想，“刚好香港

    还没有这个品牌，干脆把它引到香港吧!”

    香港人Mike从事服装生意多年，亲身感受到这些年香港零售业

    的不景气，特别是受互联网的冲击，“每天的营业额以一个百分点下

    降”。Mike分析：“人还是这么多人，人没有消失，为什么我们的营业

    额会消失？是不是我们的产品不符合这个市场了？如果是这样，那么

    就要改变模式。”当Alex向他抛出把名创优品引入香港市场的计划时，引起了他的好奇心。他专程跑到广州参观，结果被眼前的景象所

    震撼：“客户不需要太多的考虑，直接把东西就买了。”

    经过半年的筹备，2014年11月29日，名创优品香港第一家店铺在

    元朗市中心开业。

    谈到进入香港市场的初衷，名创优品副总经理Lee说：“我们认为

    竞争越激烈的地方我们越有优势，我们品牌的竞争力相当强劲，只有

    竞争、对比，才能显示出我们的威力。”

    名创优品将香港视为国际化拓展的重要舞台，与Alex、Mike采取

    合资方式，双方按照1:1比例投资，五五分账，共同开拓这一市场，只用了9个月时间就收回了投资。

    香港实行严格的劳工管制政策，对劳动力输入加以限制，每年只

    有大约2000个外劳名额。名创优品聘用香港本地人，人力成本比内地

    高三倍左右，而店铺租金则与北京、上海基本持平。货物统一由广州

    仓发货，名创优品负责报关，进入香港仓库，配送至店铺，大概需要

    4天时间，其中数码产品和生活百货最为畅销。截至2016年6月，名创

    优品在香港的店铺数量达到31家。由于人口密集，消费旺盛，Mike

    认为：“香港还有很大空间，全做下来100家没问题。”

    得益于香港市场的拓展经验，2015年4月，名创优品与Alex、Mike筹划进军新加坡。

    新加坡设定了严格的商品进口政策，以化妆品为例，每一款产品

    都要经过严格的检测程序，申请进口许可号(HSSA)，这是一个非

    常耗费时间的过程。“申请进口许可号时，首先要提供成分、生产工

    艺、规格等产品信息，后面还要提供很多辅助性文件。”负责商品进

    出口工作的Serena介绍，“总之一切要符合新加坡法规，如果没有进

    口许可号，你卖的话，坐牢一年，罚款两万新币。”

    在Mike看来，“新加坡和香港两地人的文化和素质差不多，虽然

    新加坡更加规范，但我们在香港做了那么久，完全不担心在新加坡的

    发展。”琳琅满目的商品吸引了大量的顾客进店选购

    与香港不同，“新加坡基本没什么步行街，因为天气炎热，人们

    都是在大型购物中心购物”。另一方面，“新加坡人非常注重家庭，很

    喜欢家庭日，周末一般全家集体外出，商场里人头攒动”。Alex仔细

    分析了新加坡市场，根据市场容量推测，“可以开设30家店铺”。2015

    年12月，先期开设三家店铺。“这是一个测试，以后看情况调整。”这

    三家店铺同样由广州发货，在新加坡设立中转仓，“根据以后发展的

    情况决定是否扩大仓储物流”。

    名创优品在新加坡的价格优势到了何等地步？“我们两新币的刮

    花模，新加坡本地卖20新币。”一款苹果手机后壳，新加坡售价15新

    元，折合人民币45元，在中国内地售价10元。

    Mike兴致勃勃地说：“我们的价格、款式、服务，直接就是对新

    加坡消费的一个冲击。”

    叶国富在接受新加坡《海峡时报》记者采访时说：“我感觉新加

    坡物价很贵，年轻人压力很大。我们解放了很多中国年轻人，现在来

    解放新加坡的年轻人。我希望每一个购物中心都有一至两家店，大型

    社区也能开一家店，为新加坡所有的人提供优质低价的商品。”

    新加坡约有15家大型商场，如果每个商场开设两家名创优品的店

    铺，正如Alex此前的推测，可以开30家店铺。从土耳其到马来西亚：“有名创，有明天!”

    新加坡店铺开业当晚，名创优品在滨海湾金沙酒店举行投资人酒

    会。78岁的印尼华侨张春燕认为名创优品的过人之处在于“比它品质

    好的没有它便宜，比它便宜的没有它质量好”。土耳其AVEA Saglik公

    司的杜姆卢(Dumlu)表示认同：“优质低价的商品适用于每一个国

    家，名创优品的商业模式具有无与伦比的竞争力。”他正在努力将名

    创优品引入自己的国家。

    拥有8000万人口的土耳其是经济增长最迅速的新兴经济体，人均

    GDP达1万美元，国内零售业以每年20%的速度增长，境内分布着400

    家商场及8万个有组织的零售网点。土耳其人的日常消费兼具欧亚两

    洲的特征，一方面普遍追求高质量的产品，或多或少像欧洲人的消费

    偏好；另一方面对价格又异常敏感，所以以促销为主题的折扣市场发

    展异常迅速。

    作为当地最大的投资商之一，AVEA Saglik公司在土耳其经济增

    长中扮演了重要角色，旗下拥有34家私立医院，并经销飞利浦和万瑞

    公司的产品，在零售领域有着多年的耕耘。该集团业务代表阿尔普泰

    金(Alptekin)认为，“名创优品优良的产品、合理的价格、丰富的品

    类、快捷的更新速度和友好的购物环境，非常契合土耳其消费者的需

    求。”因此，尽管土耳其已经有德国罗斯曼(Rossmann)、屈臣氏、德国智宝(Tchibo)、格拉蒂斯(Gratis)、泰科诺萨(Teknosa)等

    有组织的大型零售商，名创优品仍然极具竞争力。

    土耳其因其横跨欧亚两大洲的独特地缘优势而成为一个极具战略

    意义的重要市场。“土耳其是经合组织成员国(OECD)，如果名创

    优品可以顺利进入土耳其市场，将为欧洲市场开路。”

    2016年5月13日，经过为期一年多的接触和沟通，名创优品与

    AVEA Saglik公司的业务代表正式签署全面战略合作协议。AVEA

    Saglik公司取得名创优品在土耳其市场的独家代理权。

    就在与AVEA Saglik公司签约一周前，经过半年的努力，名创优

    品正式进入马来西亚市场。

    马来西亚是一个多民族国家，3000万人口中，华人占24%。名创

    优品代理商lee kuan foo就是一位华侨，在电器批发领域拥有30多年的

    经验。进入21世纪，在制造业、采矿业和旅游业的推动下，马来西亚经济增长迅速，2014年人均GDP突破1万美元。然而，由于贫富分化

    严重，居民消费水平处于不均衡状态，人们生活压力普遍较大。因

    此，传统零售行业不景气，实体零售前景不明，lee kuan foo的生意也

    开始受到影响。

    2015年年初，lee kuan foo在广东中山市第一次看到名创优品的店

    铺，留下深刻印象：“店面时尚，货品质量高，但是价格便宜。”花了

    三天时间考察，lee kuan foo决定将名创优品引入马来西亚。他的感受

    是，高质量、低价格是名创优品独一无二的竞争力，“物美价廉的商

    品对于消费者来说是相当大的福气”，而员工的专业精神和认真态度

    则坚定了他合作的信念。

    2016年5月6日，经过三个月的紧张筹备，名创优品在马来西亚的

    两家店铺同时开业，当日营业额突破30万元人民币。lee kuan foo用一

    句话表达内心的激动：“有名创，有明天!”“就是要他们成为‘第二个我们’”

    海外合作伙伴基本上都是被吸引而来，主动表达合作意向。国际

    投资部经理Parky自从进入名创优品，基本上不需要开发客户，“每天

    部门的同事至少要回复100封申请合作的邮件”。

    人口密度、消费能力是名创优品衡量是否进入一个国家的重要依

    据。Parky喜欢在工作日考察市场，“在最冷清的时候去考察，才能摸

    清市场的底线，知道还有多少利润空间”。

    菲律宾是名创优品较早进入的市场。2015年7月，名创优品与

    KAYZIE集团签署合作协议，并于2016年6月17日在菲律宾首都马尼

    拉市罗宾逊广场开设了一家约400平方米的旗舰店。

    开发菲律宾市场时，Parky选择工作日走访马尼拉。“要深入了解

    一个国家，第一，考察经济中心；第二，必须去看政治中心。”他接

    连走访了5个商场，“每一个商场，基本上都要排队才能进去。”

    原来，菲律宾是一个低储蓄国家，人均月收入在300美元左右。

    与众不同的是，“这里一个星期发一次工资，一个星期绝对把工资花

    光，不会留钱”。菲律宾几乎没有街边店，当地人喜欢到大型购物中

    心购物。Parky由此判断，“名创优品进入菲律宾肯定大放异彩”。

    “做零售，暴涨暴跌并不合适，稳定才是王道。”步行街易受天气

    和季节影响，导致业绩大幅波动，因此大型购物中心是开店首选。

    Ben与搭档从事跨境电商多年，“主要面向国外客户销售时尚手表

    等计时类产品，年销售额1亿～2亿澳元”。他们不但熟悉零售行业运

    作，而且在澳大利亚设有仓库，熟悉当地的市场。因此，当名创优品

    选择澳大利亚的代理商的时候，他们以绝对优势击败了其他两个对

    手。

    作为全球福利最好的国家之一，澳大利亚消费水平较高。由于经

    济结构以资源出口为主，生活日用品十分依赖进口，以至于商品价格

    较高，一个普通家居小商品售价5澳元。Ben想起名创优品同类产品

    很便宜，就有想法将其引入澳洲。

    澳大利亚地广人稀，2400万人口主要集中在悉尼、墨尔本、布里

    斯班等大城市。500万人口的悉尼是澳洲第一大城市，墨尔本则是人口增长最快的城市。人口高度集中于主要城市有利于零售业的发展。

    澳大利亚零售业主要以超市为主，便利店普及度较低，电子商务发展

    得较为成熟，而实体零售业则增长缓慢，而且人工成本高昂，约为中

    国的5倍。这部分隐形成本转移到商品，最终由消费者埋单。因此，名创优品优质低价的产品将极具竞争力。由于气候炎热，日照时间较

    长，防晒霜、太阳镜、遮阳伞是需求最旺盛的商品。粗略计算，整个

    澳大利亚市场至少可以开设80家名创优品店铺。

    Yoso国际有限公司是名创优品尼泊尔总代理。这家公司业务涵

    盖旅游、进出口贸易、酒店、公寓和航空等领域，实力十分雄

    厚，“几乎包揽了中国去尼泊尔的所有航线”。

    尼泊尔人口约2800万，人均GDP只有700美元左右，零售行业发

    展滞后，最近几年才开始出现连锁零售品牌；电子商务则刚刚起步，还被视为新鲜事物，大多数尼泊尔人习惯于去实体店消费。Yoso分

    析认为，连锁经营零售店在尼泊尔拥有巨大的商机，不管是现在还是

    将来，将是一个非常有前景的业务，因此致力于寻找有竞争力的零售

    品牌建立合作关系。在综合比较了名创优品和日本大创之后，Yoso

    选择了前者。“名创优品的品牌概念和商业模式令人印象深刻。”业务

    代表坦杜卡(A.R.Tandukar)认为，“名创优品的成功归功于部门团

    队员工的默契配合。这种精神的持续会给每个国家的合作商、消费者

    留下深刻印象。”

    2015年春天，正当Yoso准备与名创优品签署代理合约的时候，尼泊尔发生了8.1级地震，交通阻断。地震之后，尼泊尔商业环境变

    差，存在一定的经营风险。2016年3月，经过一年的周折，Yoso终于

    取得名创优品在尼泊尔的代理权。

    海外代理商自主经营、自负盈亏，本质上类似中国市场的名创优

    品。为了保证他们在当地合法销售名创优品的产品，不会出现串货，不会销售其他渠道产品，代理商向名创优品缴纳品牌使用费和货品保

    证金后，名创优品向其提供持续供货、店铺装修以及一系列员工培

    训。

    “就是要他们成为‘第二个我们’、第二个中国的名创优品，把我

    们的名声带回去。”“市场逼着我们这么快”

    新加坡的三家店铺开业当天，我问三宅顺也有什么感想。“没想

    到生意能做这么大。”他脱口而出。

    叶国富也没有想到会发展得这么快：“都是一步一步干出来的。

    我想一年开个两三百家店就不错了，但是没想到这么快。我们也不

    想快，但是后面狼跟着，市场逼着我们这么快。”

    为了保证产品品质、店铺质量，叶国富有意把控开店速度。曾经

    有一名加盟商，开了5家店铺，效益都很不错，于是提出要求再开200

    家，遭到拒绝后，马上自己搞了一个品牌单飞了。“因为他自己有几

    百家服装店，亏得要死。所以中国市场就复杂在这里，你想慢都不

    行。”

    与其说名创优品快速成长的动力来自市场压力，不如说源于自身

    商业模式的爆发力。

    名创优品在日本东京开有四家店铺，全部属于直营。三宅顺也坦

    率地说：“其实在日本开店很贵，尤其是像东京银座、涩谷等繁华地

    段。我们日本的店铺也有很多卖得很好的明星产品，但是因为日本有

    太多类似的商店，消费者有太多品种可以挑选，所以市场竞争很激

    烈。”

    日本执行独立的商品检测政策，有自己的一套检测标准和体系，流程复杂，费用高昂，比如化妆品GMP(优良制造标准)备案，一

    款商品检测费用就要上万元人民币。食品检测要求提供极其详细的信

    息，“可以把供应商搞崩溃”。因此，名创优品在日本只销售普通百

    货。“不敏感的，不接触皮肤的，例如帽子、衣服等，不需要检

    测。”Serena说，“光公仔检测，就花了半年多的时间。”

    以日本为策源地，以中国大陆为试验场，名创优品相继进入中国

    香港、中国澳门、迪拜、新加坡、尼泊尔、菲律宾、马来西亚、土耳

    其、澳大利亚等国家和地区，并即将进入韩国、中国台湾、俄罗斯、加拿大、美国……由此探索出一条独特的国际化路线——在保证商品

    优质低价的前提下，进入目标城市的黄金地段，不遗余力打造标杆店

    铺，树立标准的同时在市场上引起典范效应，然后通过引入外部合作

    进行大规模复制。这成为名创优品快速成长的逻辑。名创优品迅速扩张的动力来自市场的呼唤，这充分说明，优质低

    价是全球广大消费者共同的选择。名创优品在中国市场的消费者以白

    领为主，从摩肩接踵的店铺中，叶国富意识到，“物美价廉的时代在

    中国刚刚开始”，这是消费者“用脚投票”的结果。

    截至2015年年底，名创优品在中国市场拥有逾1000家店铺。在

    Lee看来，这只占了整个市场的15，“还有45，这么大的市场没有开

    发”。这部分市场在哪里？

    Lee给出一个数据：“中国差不多有4万家购物中心，我们才进了

    多少家？加上地面店，全国有多少个街面店？所以说，开店的容量还

    有很大。”事实上，中国只是全球市场的一个缩影，“在全球很多国

    家，我们这个品牌非常受欢迎，我们在全球市场的潜力非常大”。

    2016年，名创优品的战略主题定为“管理年”、“运营年”、“国际

    年”。中国市场精耕细作，管理水平再上一个台阶；全球市场则承担

    了增长的重任，年度目标是拓展500家新店铺。负责海外合作的Parky

    喜欢用数据说话，“香港还可以做30家店；新加坡是25家店；澳门地

    方小，已经开了4家，能再开4家就已经很难得了；迪拜现在是4家店

    铺，计划做到10家；菲律宾一次性开3家；马来西亚也是一次性开3

    家；韩国第一年合作，不下10家……”第三章 商品的诀窍：『好的产品自己就会说话』

    当你创造一样东西时，那感觉就像跳到了半空。起跳

    前，你要确保待会儿落地的时候，地还在那儿。

    ——史蒂夫·乔布斯

    向全球消费者提供价格合理、设计简洁的优质产品并不是一句口

    号。名创优品从产业链的高度出发，在世界范围整合资源，重构生产

    关系，运用创新的商业模式，将这一切变成了可能。回归产品本质：三宅顺也的设计理念

    三宅顺也还记得第一次与合作伙伴叶国富见面时的场景：2013年

    的春夏之交，一个下着小雨的傍晚，在东京的一家餐厅，经一位朋友

    引荐，三宅顺也与来自广州的叶国富共进晚餐。

    叶国富此前多次赴日考察，对日本产品所流露出来的简约、自然

    的设计风格产生了强烈的兴趣。三宅顺也刚好就是这么一位设计师。

    从日本文化服装学院毕业后，三宅顺也投身服装设计领域，以自然、简约、富有质感的设计风格脱颖而出，成为多个国际时尚品牌的签约

    设计师。

    与三宅顺也的交谈中，叶国富了解到，无印良品、优衣库等品牌

    深受极简主义的影响。

    20世纪60年代，伴随着世界主要经济体工业化的完成，物质消费

    由匮乏时代进入过剩时代，人类如何处理与物质的关系，开始引起社

    会性的反思。著名社会哲学家刘易斯·芒福德(Lewis Mumford)指

    出：“正因为我们生活中有如此之多的物体存在，也正因为有那么多

    的物体分散我们的注意力，因此我们必须警惕应对这么多物体时的疲

    劳，在使用它们强加给我们生活的功能时避免不必要的刺激。”这样

    的思潮下，追求实用、反对铺张的极简主义开始成为新的设计风潮，并绵延至今，衍生出日本、北欧两种分别带有东西方哲学意味的极简

    主义设计风格。

    2008年全球金融危机爆发后，世界经济陷入低迷，消费者变得更

    加理性，开始追求实用主义，希望以合理的价格获得高品质的商

    品。“人类享受着大自然赋予的一切所需，师从自然，从中学习创

    造，一切产品应该合理地用于生活，而不是粗制滥造浪费资源，更不

    应无度地向大自然索取。”消费趋势的变化引起三宅顺也的思考，由

    此逐渐形成回归产品本质的设计理念——一件产品之所以生产出来，本质上是为了帮助人们更好地生活，其他一切因素都应服从于这个根

    本原则，刻意强调品牌、过分追求设计、盲目攀比价格，都是喧宾夺

    主，缘木求鱼。

    叶国富由此联想到了中国。“中国的现代化才刚刚开始，而日本

    已经进行了很长时间，日本走过的道路，面对的问题，将来有一天中

    国可能也会经历，也会面对；日本的消费趋势也许预示了中国市场的

    未来，日本消费者司空见惯的商品，也许就是中国消费者惊呼的流行产品……”叶国富萌生了与三宅顺也联合创业的念头。这就是名创优

    品创立的初衷。

    三宅顺也对眼前这个中国人的判断能力感到吃惊。“日本人做一

    件事情之前可能会反复研究很久，才会做决定，但是叶国富先生非常

    敏锐，如果觉得这件事情该做的话，他就直接去做了。”

    由于经常到中国沿海一带的制造企业出差，三宅顺也对中国并不

    陌生。叶国富认为，“日本产品制作非常仔细，对于很多人来说无所

    谓的一些细节都会很注重，比如衣服怎么缝、缝几针，都很讲究，而

    在中国可能就随便缝一下”。但是随着消费升级，这样的产品已经无

    法满足中国消费者，因此他坚信，“用日本的设计给中国的消费者带

    来富有品质的产品，一定能在他们心目中占有一席之地”。

    三宅顺也与叶国富决定联合创业，建立一个时尚百货品牌，“用

    合理的价位，向消费者提供简单好用、货真价实的生活优品”。三宅

    顺也负责产品设计和日本市场，叶国富负责中国市场以及其他地区的

    商业拓展。2014年7月，名创优品总店在东京池袋开业。“其实中国和

    日本是同步开始注册，但是由于日本手续比较烦琐，所以中国比较

    早，日本就比较晚。”

    如今，三宅顺也一半时间在日本，一半时间在中国，亲自带领名

    创优品的设计师团队做设计。谁是核心消费者——瞄准18～28岁年轻人

    在采访中，很多顾客表示有这样的体验：起初只是被一两款产品

    吸引，走进名创优品的店铺，“看到东西便宜，又有设计感，发现自

    己这个也想买，那个也想买，最后不知不觉买了很多”。

    这符合名创优品创立的初衷——“生活方式集合店”。名创优品的

    产品保持在3000种左右，“好市多控制得非常好，就是3000种，而且

    小店也不能太多，就聚焦于日常生活用品，其他的不做”。产品线覆

    盖生活百货、健康美容、创意家居、食品、饰品、纺织品、文体礼

    品、数码配件、精品包饰和季节性产品十大品类，希望提供一站式购

    物服务，满足顾客多样化的需求。

    上海市南京东路152号店、广州市北京路1号店、北京市前门大街

    店是名创优品中国区的三家标杆店铺，也就是所谓的“A+店”。从选

    址上来看，这三家店铺均位于中国首屈一指的步行街，顾客主要以全

    国各地的游客为主，几乎不分年龄，不分性别。在上海市南京东路

    152号店，我甚至看到两位白发苍苍的夫妻携手购买洗衣液，这与其

    他城市的情况有所不同。以杭州延安路店为例，选址同样位于繁华的

    商业街，进入名创优品消费的顾客则主要是年轻人。

    名创优品的定位是“快时尚百货品牌”，核心消费者锁定为18～28

    岁的年轻人。为什么是18～28岁这个年龄层次？这个年龄段的消费者

    有什么特点？名创优品的品牌规划是什么？

    多年的从商经验告诉叶国富，“一定要锁定年轻人”。伴随年轻人

    一起成长的品牌由于承载了共同的记忆，往往最具生命力。比如创立

    于1926年的迪士尼迄今已有90年的历史，它所塑造的米老鼠、唐老鸭

    等经典卡通形象伴随一代代青少年成长，在全球消费者心目中建立起

    挥之不去的记忆，使得品牌本身生生不息，虽然已逾90年，仍然具有

    超越时间的感召力。

    叶国富曾对一位男士直言：“28岁以上的人，一般很难做出改

    变，不是名创优品的目标消费者。”这位将近40岁的男士坦言，自己

    已经很少逛街了，整日忙于工作，家用物品基本由太太打理。

    2015年冬天，叶国富在北京中关村创业大街宾歌(Bingo)咖啡

    馆分享创业经验。一名听众抛出了一个颇为尖锐的问题：“名创优品

    致力于为年轻人提供优质低价的商品，可是年轻人总是会慢慢长大，当他们不再选择名创优品的时候，名创优品是否还能成为一家百年老

    店呢？”

    叶国富没有直接回答，而是以Forever 21举例。“有个韩国人在美

    国创业，为什么要永远21，他就是希望永远年轻，伴随一代代年轻人

    成长。”“不是天天喊百年老店，就能做成百年老店，把产品做好，把

    每一个时代的80后、90后服务好，成为百年老店是自然的过程，不是

    刻意的追求。”

    这使我想起第一次走进名创优品时的情形。我向叶国富提

    问：“名创优品的愿景是什么？”

    叶国富不假思索地回答：“现在年轻人活得太辛苦了，生活节奏

    快，工作压力大，被高物价压榨。名创优品希望用合理的价位向消费

    者提供富有设计感、高品质的商品，解放一代代年轻人。”爆款试验：全球独一无二的瓶子

    第三家门店开业时，名创优品开始研究打造爆款。

    那段时间，叶国富每天睁开眼睛后思考的第一件事就是，“开发

    一款代表名创优品的拳头产品，每天每个人都需要，不分男女老幼，而且要重复消费”。这显然是大众刚需的日常消费品。

    无印良品收银台前陈列食品、饮料，屈臣氏、万宁、惠康也是。

    受此启发，叶国富想到了水和饮料。“像屈臣氏，有水和饮料，每次

    路过这儿，口渴了，进去买一瓶水。”

    2014年年底，水和饮料正式进入名创优品的开发流程。

    为了在外形上取胜，“一下抓住顾客的眼球”，首先要有一款与众

    不同的瓶子。名创优品商品中心组织设计师设计方案，前后开了十多

    次会议，最后叶国富提议，设计一款下粗上细的锥形瓶。

    商品中心总监Ada告诉我，这个设计的初衷是打动年轻消费

    者。“普通的瓶子，大家早就见惯了，锥形瓶不一样，令人耳目一

    新，容易受年轻人青睐，而且用完撕掉包装，还可以做插花瓶。”

    我的疑问是：“锥形瓶上细下粗，会不会容易手滑，选这个形状

    的原因是什么？”

    叶国富回答：“这个设计大家都喜欢，没有人不喜欢，适合今天

    的年轻消费者。”

    原来，根据叶国富的提案，设计师把草图做出来后拿到名创优品

    内部进行测试，很受年轻员工喜爱。

    但是实际执行起来并不容易。第一个问题是，锥形玻璃瓶生产工

    艺难度很高。为了不破坏瓶子的美感，名创优品希望做到“无缝、一

    体成瓶”，具备这种能力的厂家并不多。“当时找了20多家工厂，只有

    两家可以做。”第二个问题发生在灌装环节。“锥形瓶中间没有接触

    体，只有上面和下面可触，而所有的瓶子都是在中间可以固定

    的。”这意味着，灌装厂要重新投资购买灌装机，重新设计生产流

    程，以至于一开始损耗率特别高。“灌100瓶能破四五瓶，损耗率高，一旦搞不好，一个流水线的货都有问题。”叶国富回忆：“当时找了很多厂都不愿意做，根本做不出来，做

    的话还要重新上一条生产线，他说上新的生产线你花钱。生产线我花

    钱的话，还不如我把这个工厂买了，后来我就买了个厂。”

    2015年年初，为了从流程上把控品质，名创优品专门投资收购了

    一家饮料灌装厂。Ada带领饮料团队参与灌装厂的改建。“因为模具

    不是一次开好的，需要大家一起斟酌，到底用什么样的设计和方案，包括瓶子底部怎么设计，记不清开了多少次会议，反反复复修改。”

    与饮料不同，矿泉水瓶以塑料为材质，相比之下，塑料锥形瓶的

    生产较为简单。2015年，名创优品还在长白山水源地投资建立了一家

    矿泉水厂，生产“名创冰泉”，“从瓶子到罐装全部一体化”。

    名创优品同时销售韩国饮料，但最受欢迎的，还是名创冰泉和名

    创饮料。叶国富总结：“为什么我们没有名气但卖得非常好？就是大

    家一看感觉很吸引人，很相信，很想要。”

    我问他：“不惜成本来做这个，为什么呢？当初有没有想过失败

    了怎么办，后怕吗？”

    “就是要做一款代表名创优品的产品，做出来不愁卖，除非你做

    不出来。”叶国富毫不犹豫地回答。“10元黄金价位”背后：让对手无法竞争的商业模式

    名创优品在中国市场大部分商品的售价为10元人民币，从橱窗广

    告到货架价签，加粗大写的“10元”几乎无处不在。这一特征，与简洁

    有序的店铺环境、时尚精致的产品形成鲜明的对比，在顾客心中留下

    奇妙的反差。品质与价格的落差构成了名创优品独一无二的竞争优

    势，使之超越了传统的“1美元店”、“10元店”、“百元店”，获得快速

    增长的动能。

    1955年，美国J.L.特纳(J.L.Turner)和卡尔·特纳(Cal

    Turner)父子在肯塔基州斯普林维尔市开设了第一家1美元

    连锁店Dollar General，所有商品售价不超过1美元。从此，1

    美元店成为实惠的代名词，进入全球消费者视野。

    1977年，矢野博丈在日本创立大创，采用移动推车来销

    售商品。“为了简化包装作业流程，省略贴标动作，决定将

    所有商品统统以100日元的价格卖给顾客。”2012年，大创在

    广州开设门店，店内商品除食品外均与日本相同，一律以10

    元人民币销售。

    从1美元、100日元，到10元人民币，其共同的特点是，作为整数

    货币单位，极大简化了价签管理以及收银找零的工作流程。更重要的

    是，它们是不给顾客造成心理压力的定价，用叶国富的话讲就是，可

    以让顾客“不必在乎价格”，“不用思考”，从容购买。

    然而，无论美国1美元店、日本百元店，还是中国传统的10元

    店，主要是在价格上做文章，借助价格优势吸引价格敏感人群。名创

    优品则不然，它把商品质量、设计放在首位，追求价格优势的同时，并不因为价格而牺牲商品品质和时尚，同样售价10元的商品，一定要

    比竞争对手品质更好。

    叶国富有底气地说：“从来没有把日本大创和美国的1美元店放在

    眼里。”在他看来，中国传统的10元店更是属于“粗糙低价”，毫无竞

    争力，迟早被时代淘汰。三宅顺也认为：“大创的产品虽然也很便

    宜，但是不大注重设计，产品过于花哨，缺乏鲜明的风格。”

    在三宅顺也和叶国富的定位中，“名创优品的对标对象只有一个，就是无印良品”。对于中国消费者来说，无印良品的亮点是充满

    设计感的产品，但价格常常令人望而生畏。这正是名创优品差异化策

    略的着眼点。叶国富希望用15甚至更低的价格销售不输于无印良品

    的商品。

    低价只是表象，品质才是核心。名创优品十大商品品类、4800余

    款商品中，定价10元的产品大约占50%。为了保证产品品质，基于全

    球1400家店铺、200多名买手和数据化管理平台，名创优品对后台海

    量消费数据进行扫描分析，不断加深对目标顾客消费偏好的了解，提

    升商品开发的精准度，同时向800余家供应商下达海量订单，通过“以

    量制价，买断供应”，摊薄生产成本，使得优质低价成为可能，最后

    通过“规模经济效应”获得持续发展。

    首都经贸大学教授陈立平研究发现，日本几大零售巨头均以“价

    格杀手”的形象闯入零售业，以低成本作为直接竞争手段，打败旧有

    的行业巨头，从而赢得市场。他由此提出：“每一个零售巨头的诞

    生，都以‘价格破坏者’的形象出现。”在保持价格这一竞争力的同

    时，这些零售巨头并不放弃对品质的追求，从而与陷入“价格战”的竞

    争对手区隔开来。优质低价的商品是吸引顾客青睐的根本原因多数竞争对手往往只看到表面的价格优势，忽略了背后更为重要

    的产品品质和设计，以及围绕产品品质的核心能力建设，盲目关注价

    格，陷入低价泥潭而无利可图，最终因为品质问题而被消费者摒弃。

    所谓不战而屈人之兵，竞争的最高境界就是从不竞争。在叶国富

    看来，名创优品10元黄金价位的背后，就是一个让竞争对手无法竞争

    的商业模式。“竞争对手怎么定价？9.9元有意义吗？定12元钱有人埋

    单吗？让竞争对手无法接招，没办法做，不知道怎么做。”一分钱一分货，真的合理吗？

    一位外企白领和朋友逛街时看到了名创优品的店铺，“很时尚，很漂亮”，就想去看一看。朋友反对说：“10元钱，不用看了，肯定不

    适合我们。”她半开玩笑地说：“没关系，就算上当受骗，也就一

    次。”进店后，两人买了一堆东西，“才花了大概一百五六，两个购物

    袋装着”，而且两个购物袋也是店家免费赠送的。这让她体验很好，于是就成了名创优品的会员。

    “拖鞋、U型枕，真的是非常好的东西”，但是10元一支的睫毛膏

    却让她有些失望。

    这位顾客原来一直用兰蔻的睫毛膏，当时觉得名创优品的睫毛膏

    性价比很高，就买了一支，回家用完以后，感觉“刷完的效果一般，要涂好几遍”。她不甘心，过了几天，又去名创优品买了另一种包装

    的睫毛膏，“用完效果还是不满意”，心里不免叹息“真的是一分钱一

    分货”。

    后来，在叶国富的一次演讲结束后，她提出了这样的问题：“买

    完出店很开心，但是，你有没有关注(顾客)回到家用了以后，真正

    用时的感觉？或者真的体验是怎么样的？”

    叶国富坦言“正在研究这个问题”。研究的结果有两个，其

    一，“睫毛膏每个人使用的方法可能不一样，有点差异”；更重要的

    是，“这里面有一种先入为主的心理因素——一分钱一分货”。

    为了说明这个问题，叶国富举了另外一个例子：“名创优品有一

    款小朋友玩的遥控飞机，定价79元人民币，卖得非常好，可是最近全

    部下架，不卖了。为什么不卖了？”

    原来，这款销量很好的遥控飞机经常收到顾客的投诉：“飞机容

    易坏，质量太差了，难怪卖得这么便宜!”叶国富不解，要求品控部

    门调查，调查的结果令人大吃一惊。“遥控飞机对操作水平要求很

    高，降落的时候，应该慢慢降落，但是小朋友不注意这一点，控制不

    好常常就直接掉到地上，掉几次就摔坏了。摔坏之后，顾客第一感觉

    是什么？质量不好!”

    “质量再好的飞机，这样降下来，搞几次也会摔坏。在别的店，如果这架飞机是花500元钱买的，顾客绝对不会抱怨质量问题，他会抱怨自己的操作问题。”叶国富无奈地说，“但是在我们店里买的，他

    就不会考虑这个，还是认为便宜没好货——价格便宜质量才这么差，摔几下就摔坏了。”后来名创优品决定，凡是使用过程中有一定操作

    难度的商品，不管销量多好一律不卖。

    回到睫毛膏的话题，叶国富的结论是：“你不能拿我们跟兰蔻

    比，10元钱的东西跟2000元钱的东西比，没有可比性。”化妆品行业

    一个公开的秘密是：“100元钱的化妆品抹在脸上，有90元钱做了广

    告。我们不做广告，同等品质的情况下，比别人便宜23。”

    那位女性顾客对这个解释表示认可。小小的风波很快过去了，然

    而叶国富却由此陷入了沉思。“一分价钱一分货究竟有没有道理，为

    什么中国人会形成一分钱一分货的观念？”

    叶国富联想到在美国好市多考察时的见闻：“一只火鸡卖4.99美

    元，烤得非常好，又香又好。如果是中国，4.99美元你能买到这么大

    的火鸡吗？就算买到也不敢吃，你认为肯定有问题。”

    功利主义的泛滥促使商家变得唯利是图，追逐眼前利益而忽视长

    远价值。长此以往，使得商业环境不断恶化——诚信缺失、假货泛

    滥，消费者深受其苦，购物时缺乏基本的信任感和安全感。由此价格

    成为衡量产品的唯一尺度，形成“一分钱一分货”的社会性心理，本能

    地认为便宜无好货，好货不便宜。“10元钱的产品，消费者买的时候

    就怀疑，一旦出问题了，更加坚定了一分价钱一分货的心理。”叶国

    富认为，“这也造成生产商不愿意卖便宜货，哪怕只值10元钱的东

    西，他也要卖100元”，因而在某种程度上推高物价，导致消费与收入

    的背离。

    传统观念的形成有其根源，“一分钱一分货”的社会心理是不断印

    证和强化的结果，要扭转这一恶性循环，有赖于社会全体成员的参

    与，重建诚信的商业土壤。叶国富希望名创优品能够对此有所贡献，至少引起人们的反思。然而，这并非一朝一夕可为，当务之急是做好

    自己。

    “顾客买名创的东西，质量一旦有问题，我们压力很大。”叶国富

    的做法是，在源头上把控产品品质。“只要发现有潜在的问题，一概

    不做。宁愿不卖，也不能把口碑做坏了。”“品质第一，价格第二”，怎么做得到？

    叶国富挂在嘴边的一句口头禅是“优衣库就跟不要钱一样”。去日

    本考察时，叶国富发现，日本的产品不仅质量过硬，而且价钱实惠，典型的代表就是优衣库。“优衣库的羽绒服在中国卖399元，在日本定

    价折合成人民币大概是350元，而日本人均收入是中国人均收入的5倍

    左右，所以优衣库的衣服在日本人眼里想买就买、想扔就扔，没有任

    何压力，就跟不要钱一样。”

    深入研究后，叶国富发现了优衣库薄利多销的秘密。“它产品的

    加价很低，基本上不到一倍，比如采购价100元，大部分销售价199

    元，中国的服装采购价100元的话，就要卖1999元。”叶国富感慨

    道：“日本生活多好啊，能用那么亲民的价格买到那么高品质的东

    西!”

    “让中国的消费者花很少的钱买到高品质的产品”，成为名创优品

    进入中国的初衷。

    为了达成这一愿景，名创优品将“品质第一，价格第二”作为商品

    开发的标准。

    “优质永远排在第一，但是低价和优质同等重要。”商品中心总监

    Ada认为，“矛盾结合体才最具爆发力。”这让很多已经形成思维定式

    的买手困惑不解，又要优质，又要低价，优质怎么做到低价呢？Ada

    的回答是：“就是要优质，就是要低价，想尽一切办法都要做到这一

    点，这就是名创优品存在的价值。如果没有难度，谁都可以做得到，那要我们干什么？”

    商品开发是一项既精细又全面的工作，致广大而尽精微，对人的

    要求很高。十多年的商品开发工作，磨炼了Ada的敏锐意识，也让她

    在工作上变得异常严格，对优质低价这一开发标准绝不妥协。“有一

    款产品，成本7元钱，按照正常的定价模式应该卖到15元钱。我说不

    可以。为什么不可以？因为我知道这件东西是多少钱，中间两元钱谁

    挣了？可能是贸易方挣了，也可能是工厂挣了。OK，那就重新谈。”

    为了确保最终销售给顾客的产品“既优质，又低价”，名创优品革

    新了供应体系。

    首先是在源头上进行把控。譬如原料的品质，据叶国富介绍，名创优品销售的开心果原料是美国的，葡萄干是新疆的，红枣是和田

    的。在原料可靠的基础上，与高素质的供应商合作，保证产品品质。

    名创优品与800多家供应商建立稳定的合作关系，这是严格挑选的结

    果。

    各个行业都有各自的标准，即使品控再严格，也不可能做到百分

    之百没有质量问题，行业平均水平即为合理。以手机充电器为

    例，“正常情况下，充电器的次品率应该是万分之一，一万个里面，可以允许有一个次品”。名创优品在中国市场每日大约销售3万台充电

    器，一星期接到1至2个投诉，远低于行业平均标准。这样的情况下，没有供应商愿意承揽要求更高的订单。“万分之一的次品率，他敢

    接，十万分之一，他不敢接，因为他的责任太大了。”

    为了保证优质低价，名创优品在采购协议中特别制定了两项约束

    条款：第一条，一旦产品出现质量问题，供应商将永久被纳入黑名

    单，名创优品有权利不结所有货款，并追究法律责任。第二条，产品

    价格不得高于其他合作方，“只要高，全部停止合作，取消所有的订

    单”。

    Ada自称从来不跟供应商打交道，“只看结果，如果质量不好，全部退货，扣押所有的货款，可能他们就倒闭了。”2014年有两个供

    应商违反协议，被名创优品扣押货款，分别损失1000多万元人民币。

    面对优质低价的合作标准，“并非所有工厂都有资格成为名创优

    品的供应商”。专业能力是一项基本素质，比如知名品牌的供应商一

    般具有较高水平的生产能力和品控能力，成为名创优品优先选择的合

    作对象。Ada认为更关键的因素是供应商有没有觉悟，有没有诚

    信。“如果只图眼前利益，也做不了，一定要让供应商认同名创优品

    的理念，才能来跟我们做生意。”

    名创优品要求如此严格，为什么还是有供应商愿意合作？叶国富

    这样回答：“21天回款，产品卖不卖得掉跟供应商无关。他们没有任

    何库存压力，就专心做一件事——保证品质的情况下做到低价。”

    保证品质的前提下降低价格，其中的诀窍在于规模。比如，优衣

    库的供应商均是专门生产一类产品的专业化的厂家，依托全球市场的

    庞大需求容量，优衣库向供应商下达的订单通常都在百万件级别，比

    如一次性采购100万件衬衫。大规模生产极大降低了供应商的边际成

    本。

    吸取这一经验，名创优品制定了以量定价的采购方针——与供应商合作时采取货品买断制度，解决供应商的库存压力和后顾之忧，一

    次性下达海量订单，以摊薄平均生产成本，释放生产商的专业化能

    力，提升效率。然后，通过高效的信息系统和仓储物流系统，缩短供

    应链，进一步压缩中间流通环节产生的成本，将产品直接运至店铺。

    按照薄利多销的原则，仅赚取8%左右的销售毛利，使消费者得到真

    正的实惠。

    无印良品通过素材的选择、工序的检讨、包装的简化三大方针，实现“有理由的便宜”。但是对于中国普通消费者来说，价格还是难以

    接受。名创优品与无印良品的供应商合作，生产雨伞、U型枕等产

    品，通过大规模采购，在保证品质的前提下，大大降低了产品成本，进而做到低价。“无印良品有一款棉拖鞋，卖100元以上，我们卖20多

    元，产品来自一个供应商。”“7天上新周期”背后的商品开发机制

    快节奏的市场竞争要求企业不断推陈出新，用更先进的产品和服

    务满足消费者快速多变的需求，因此速度成为一项重要的竞争要素。

    某种程度上，谁能更快地感知市场变化，更敏锐地捕捉并把握消费者

    需求，更迅速地推出适销对路的产品，谁就能在竞争中占得先机。

    基于这一认识，名创优品将上新周期缩短到7天，要求每周必须

    有新产品推出。

    为了便于管理，从创立之初起，名创优品的单品数量就控制在

    3000件左右，并一直延续至今，成为一项标准。每一款产品都有各自

    的生命周期，都要经历开发、测试、成长、成熟和衰退的历程。名创

    优品如何在保证SKU数量大体不变的情况下，以周为单位滚动更新产

    品？

    名创优品建立了国际化的设计师团队，除三宅顺也外，还有瑞典

    设计师奥拉·耶茨(Ola Giertz)、丹麦设计师菲利普·布罗(Philip

    Bro)以及擅长家私和玩具设计的挪威Permafrost设计组，对产品设计

    进行把关。除此之外，商品中心200余名买手全天候扫描全球市场，从欧美日韩捕捉全球最新的消费潮流和流行元素，结合名创优品的顾

    客定位和供应能力，制定新产品开发提案。

    商品中心每周召开选样会，叶国富、三宅顺也、Ada等相关人员

    列席，对买手的提案进行评审，首要的问题是：“这个产品到底有没

    有市场？”初步选定待开发的新产品后，第二个问题接踵而至：“有没

    有好的供应链配合？”这个时候，买手开始搜索并联系供应商资源，制订具体的产品开发方案。随后，第三个问题浮上水面：“到底能不

    能在名创优品变成‘爆品’？”

    通常情况下，新产品先小批量试产，投放到若干店铺进行为期一

    周的试销，根据试销结果决定是否大规模推向市场。试销结果达不到

    预期的产品，开会决定是否淘汰，或者进一步优化完善。

    Ada坚信这样一个观点：“做产品的人，首先自己要懂得感受，有能力感知产品的温度，如果做不到这一点，就不适合开发产

    品。”为了提升买手对产品的感知力和判断力，商品中心200多名买手

    全部成为内部“产品体验官”，免费使用公司提供的产品。根据职务、性别和部门划分体验官的等级，不同等级的体验官试用不同的产品，并在规定的时间内出具体验报告，详细地阐述使用产品的感受，分析

    产品的优缺点，发现问题，并提出解决方案。

    内部“产品体验官机制”激发了买手的工作热情，商品开发效率得

    到显著提升。在此基础上，2015年，名创优品又面向社会推出“产品

    体验官制度”，从1100万微信公众号粉丝中招募5000名产品体验官，提供产品供其免费试用。凯文·凯利认为，分享与参与将成为新经济

    时代的新法则，“顾客参与了部分产品的制造，他们就更容易从最终

    产品获得满足”。名创优品不仅鼓励粉丝分享使用产品的感受，更希

    望他们参与商品开发进程，从顾客的角度提出产品的改进建议。如果

    建议得到采纳，将得到一定的奖励。这进一步激发了粉丝参与的积极

    性。

    产品体验官制度让名创优品收获如下经验：一旦顾客得到了良好

    的产品和服务，他们会很快习惯，并希望得到更优质的产品和服务。

    因此，及时升级产品品质和服务变得十分重要。

    商品中心的一 ......