产品游戏化

    [美]埃米·乔·金 著

    林爽喆 译

    中信出版集团目录

    推荐序 你的产品，需要一个游戏化策略

    前言 产品游戏化：爆款产品的共同特质

    从游戏里学到的东西

    内在动机的三合一体系

    从游戏设计到产品设计

    5步达到产品与市场匹配

    你将会学到

    第一部分 假设

    第1章 为你的产品制定一个清晰化的战略

    学会使用最小可行性产品画布

    聚焦于早期用户和待满足需求

    将解决方案与用户价值联系起来

    定义不公平优势和早期指标

    在所有的设想中找出优先处理项

    最小可行性产品画布清单

    产品战略的制约因素和突破捷径

    切尔西·豪关于初创者犯错的论述

    克里斯蒂娜·沃特克关于设计思维的论述

    第2章 草拟一份有意义的产品简介

    创新的阶段门模型

    撰写产品概要

    产品战略：我们在打造什么

    用户认知：我们在学习什么

    制订你的研究计划

    重要的是：接下来打造什么

    产品概要清单

    产品概要的制约因素与突破捷径 丹·库克关于阶段门理论的论述

    凯瑟琳·伊斯比斯特关于研究的论述

    第二部分 共情

    第3章 找到产品的超级粉丝

    聚焦于你的早期市场

    超级粉丝筛选器

    精准分析并识别超级粉丝

    超级粉丝筛选清单

    超级粉丝筛选的制约因素与突破捷径

    劳拉·克莱因关于挑选正确的人的论述

    第4章 发现用户的相关习惯和需求

    通过快速面谈了解用户需求

    Pley：快速面谈的成功案例

    快速面谈清单

    快速面谈的制约因素和突破捷径

    埃丽卡·豪尔关于倾听艺术的论述

    第5章 将用户意见转化为工作叙述

    用户意见 ≠ 工作叙述

    形式清晰的工作叙述

    情感是工作叙述背后的驱动力量

    不要抛弃现有习惯

    把工作叙述与用户语录匹配起来

    工作叙述清单

    工作叙述的制约因素和突破捷径

    保罗·亚当斯关于工作叙述的论述

    杰西·谢尔关于倾听用户声音的论述

    第三部分 设计

    第6章 为产品设计一条独特的精通路径

    精通路径：从用户到英雄

    第一阶段：发现

    第二阶段：启程

    第三阶段：习惯打造

    第四阶段：精通

    给你最好的用户一款“元老游戏”

    一份让人欲罢不能的精通叙述

    精通路径清单 精通路径的制约因素和突破捷径

    萨姆·赫利克关于升级用户技能的论述

    第7章 设计你的学习闭环

    找到爆款游戏的“趣点”

    什么是学习闭环？

    关键点：可重复的、愉悦的活动

    反馈让学习更有趣

    进阶和投入会把用户拉回来

    有效设计你的核心学习闭环

    围绕黏性活动，打造你的原型

    巧妙利用数字的力量

    学习闭环清单

    学习闭环的制约因素和突破捷径

    迈克·塞勒斯关于系统性思维的论述

    拉夫·科斯特关于核心闭环的论述

    第8章 社交!社交! 社交!

    找到合适的社交模型衡量指标

    社交行为矩阵：竞争、合作、探索和表达

    量身定制社交行为矩阵

    社交行为矩阵清单

    社交行为的制约因素和突破捷径

    理查德·加里奥特关于玩家类型的论述

    马特·利科克关于合作型游戏的论述

    第四部分 试玩

    第9章 画出你的产品原型图

    用有意义的反馈来处理高风险设想

    选择正确的产品原型进行测试

    创建草图和测试方案

    建立可点击模型

    原型、游戏与应用

    绿野仙踪：快速创建高水平原型的方法

    硬件原型

    竞品是你的秘密武器

    原型清单

    原型的制约因素和突破捷径

    特蕾西·富勒顿关于原型制作的论述

    第10章 用核心用户测试你的创意策划高价值的试玩

    写下试玩指导

    试玩时需要注意什么？

    总结并从中发现有价值的信息

    试玩清单

    测试的制约因素和突破捷径

    埃里克·齐默尔曼关于试玩的论述

    第五部分 验证

    第11章 更新你的产品战略

    过滤你的研究结果

    产品战略：我们在打造什么

    用户认知：我们在学习什么

    重要的是：接下来打造什么

    把研究成果转化为产品概念

    更新版产品简报清单

    产品验证的制约因素和突破捷径

    辛迪·阿尔瓦雷斯关于如何与股东对话的论述

    史蒂夫·波特加尔关于“放下你的世界观”的论述

    第12章 画出你核心行为的原型图

    与一小部分核心早期用户共鸣

    产品层面的游戏化思维

    应用游戏化思维规划未来路径

    产品路径图清单

    产品路径图的制约因素和突破捷径

    史蒂夫·瓦萨罗关于产品与市场匹配的论述

    埃琳·霍夫曼–约翰关于变化中的教育的论述

    行动起来

    词汇表

    致谢

    参考书目

    版权页推荐序 你的产品，需要一个游戏化策略

    做东西是很难的。

    这一点我们都知道。首先，你并不确定要做什么；其次，当你开始

    做时，你自己觉得做得全对，但其实全错……于是你返回去再来一遍，直到有一天可怕的时刻到来：你要把你的作品呈现在其他人面前了。这

    些人或者讨厌它，或者喜欢它，甚至完全漠视它，这是让人痛苦的尴尬

    状态，因为你的作品没有激起任何强烈的情感。到时候你只能静静地坐

    下来，然后扪心自问：“当初我哪里做错了？”

    对于这个问题，埃米·乔·金给出了一个答案，这个答案就在这本书

    里。她用精确、清晰的语言讲述了“当初我哪里做错了”，同时配以图

    表、案例分析和流程，让你开心地看下去。

    我来自游戏界，埃米·乔·金将上述方式称为“游戏化思维”。(我只

    想说，真希望我们所有项目使用的流程，都如她在本书中所描绘的那

    样!)她之所以把这种方式称为“游戏化思维”，是因为我们游戏设计师

    对于玩家以及玩家玩游戏过程的一些想法启发了她。我们把游戏玩家以

    及他们玩游戏的过程想成一个通过反馈引导的、学习的过程，不断地建

    立和培养游戏爱好和游戏习惯。这个过程就是让玩家对游戏越来越上

    瘾。

    正如你所看到的那样，在游戏里，我们并不提供实际的好处。我们

    提供的只是一种休闲、一种娱乐，是繁忙工作一天后的轻松一刻。与大

    多数产品不同，我们的产品并没有实际的用处，我们只能依赖真正的基

    本准则：人为什么会喜欢某样东西？他们为什么会成为某样东西的回头

    客？他们为什么会在意这样的东西？我们的设计就是为了让他们在意游戏，让他们与游戏建立起情感纽带。

    这也是游戏化思维真正的意义所在。这种思维让你通过从面谈和总

    结工作中了解到的事实真相，去关注用户的真正关切所在。这种方式要

    求你，当用户告诉你他们遇到什么样的问题，告诉你他们希望在你离开

    后得到怎样的解决方案时，你要倾听，而且是真正的倾听。这种方式摒

    弃模棱两可，摒弃矫情做作的表象，它直击一点：人们最想从你这里得

    到怎样的解决方案，并且作为一个设计师，教会你如何提出正确的问

    题。

    之后这本书就开始指导你进入一个流程，去打造上述解决方案，在

    正确的顺序中，一路上证实、确认你没有偏离流程。这让你在设计产品

    时，就像踏上设计玩家的游戏之路一样，通过使用你的产品不断成长、改变和学习。

    在游戏里，我们几乎把上述过程视为理所当然。我们只知道开始玩

    一款游戏，意味着有许多东西要在游戏里学习，而且到了最后，他们会

    发疯似的在游戏里跳跃、旋转、躲闪、建造和交易，在一系列密集的系

    统和复杂的事物里玩耍。这也是我们设计游戏的目的所在。我们打造类

    似的过程，使产品成为现在的样子，并且随着层次和经验的提升，玩家

    最终达到适合他的水平。这并不容易，但我们只是一直在努力，甚至我

    们都不会经常谈论它。

    这或许正是每个人对我们所做的事情似乎有所误解的原因。

    最近，当每个人都把徽章和积分系统作为最重要的事情时，似乎说

    这样的话有些晚了：“你做得不对!”因为游戏设计师不会去设计徽章和

    积分系统，这并非我们创作的核心。我们建立的系统会让你学会自我学

    习，能让人们去做他们本来认为自己不会做的事情——无论是驾驶一辆

    赛车，还是在世界杯赛场上进球，抑或给一个外星生物“爆头”。我们所

    做的事情是建立一个系统，让不可能变成可能。积分、徽章，还有游戏设计师一路上制造出的其他东西，只是让你赏心悦目的“风景”，它们永

    远不是目的。

    想象一下那将是多么美妙的事情。我们今日所使用的系统、产品和

    服务都服务于上述目的：让不可能变成可能；满足各类需求；把用户置

    于混沌迷乱的虚拟任务面前，而不是无边无际的各类指标面前；让人们

    能够去做他们本来认为自己做不到的事情；将可能性的边界不断拓展。

    作为一个游戏设计师，你能做什么与众不同的事情，并不是唯一重

    要的事情。让你的顾客、你的用户、你的客户能做与众不同的事情，更

    加重要；创造真正的价值，而不是用寄生虫般的手段榨取收益，也更加

    重要。

    最后，当我们在创作游戏时，我们是在给这个世界带来更多的快

    乐，这是一个非常重大的任务。这个任务不应仅仅由我们游戏圈的人来

    承担，而应当成为每一个设计项目重要的组成部分。这也是游戏化思维

    真正的奥妙所在，也是埃米·乔·金在这本书中所记录的东西。这是一种

    能让玩家感受到极度满足的方法，当他们向同伴转身时会说：“哇哦，这太棒了!”

    这就是我想说的。你所能做的与众不同的事情，就是创造出真正的

    不同。

    ——拉夫·科斯特

    游戏设计师、《游戏设计快乐之道》作者前言 产品游戏化：爆款产品的共同特质

    爆款产品背后的团队都有哪些共同点？我们如何才能追随他们的脚

    步？

    2018年，发布了许多创新型产品和服务，但只有屈指可数的几款会

    获得长期的成功。大多数将毫无机会，直至陨灭。

    为什么？那些制造出爆款产品的团队都有哪些共同点呢？我们能否

    追随他们的脚步，有效地增加制造爆款的概率呢？

    我的答案是肯定的。

    让我把你带回加利福尼亚半月湾那个美丽的9月。我坐在自家的客

    厅里，一家游戏创业公司优秀的首席执行官正在向我描述他的一个创

    意。他想打造一款社交游戏，在这款游戏中，没有音乐天赋的人都可以

    弹奏虚拟乐器，并且感觉自己就是在一支乐队中参与演奏。我加入了这

    支团队，那个疯狂的创意后来变成了《摇滚乐队》(Rock Band )，一

    个特色鲜明的世界性流行爆款。之后，我与威尔·赖特一起加盟了《模拟人生》(The Sims )。赖

    特是一位虚拟游戏设计师，有一些非常规的手段来释放自己的创造力。

    这个项目在启动前的几周险些被取消，最后却成为史上最畅销的

    PC(个人计算机)端游戏。在那之后的几年，我参与设计了《贪恋时尚》(Covet Fashion )。

    这是一款移动端的创新型游戏，里面有许多现实世界的高级时装品牌。

    我们最终创造出来的产品与最初的创意有很大不同，而且我们不是很确

    定这款游戏是怎样变成最终那个样子的。这款游戏成为经久不衰的爆款，数以百万计的玩家从服装设计师那

    里获得美妙的服装搭配，甚至在现实世界购买这些服装。从游戏里学到的东西

    爆款游戏是如何吸引人们的注意力，并且让他们成为回头客的？是

    什么让一种体验随着时间的流逝依然吸引力十足？

    我曾经为多个爆款游戏项目工作，这些游戏的玩家数量都是数百万

    计的，但这些游戏没有把所有人都当成目标用户。从风格上说，人们所

    要寻求的体验是多种多样的。当我在享受《摇滚乐队》和《贪恋时尚》

    时，我儿子更喜欢让他肾上腺素飙升的射击类游戏，而我最好的一个朋

    友正沉迷于糖果拼图类游戏。

    某个人挚爱的一款游戏，对于另外一个人来说，也许是最糟糕的噩

    梦。

    设置条件让人欲罢不能

    成功的游戏都有一个共同特征：快乐的本质在于培养技能。烧脑让

    我们感觉良好：增进技能，并且沿着一条道路前进，最终精通这个领

    域。游戏、运动和教育是铺开这条道路的良好方式，但每一个产品经理

    都可以去学习如何利用用户的这一天性，并且挑战一下自己在这方面的

    潜力。

    游戏、运动、办公室工作这样有组织的活动，都是围绕一个中心展

    开的，即开发并且利用一项技能。如果你所面临的挑战与你所开发出的

    技能相匹配，那么你就会连续不断地玩下去，这也是每一款游戏和每一

    个产品经理的终极目标。这里的“流畅”并不是指让事情变得简单或者“游戏化”，而是指需要

    付出努力才能得到。没有学习、时间和挑战，就不可能流畅。游戏从核

    心上来讲，是一种愉快学习的引擎，它能够传递一种体验。这种体验来

    自人类本性的深层次动机。随着时间的推移，你融入了规则，培养了技

    能，接受了更大的挑战，而且在这个过程中，在某些对你而言有意义的

    方面，你已悄然蜕变。

    忘记分数，考虑一下角色蜕变

    角色蜕变是伟大戏剧的脊柱，个人蜕变则是伟大游戏的脊柱。在游

    戏里，我们就是主人公——一个面临一系列抉择和挑战的代言人，一路

    通向“精通”的巅峰。个人蜕变随着时间推移驱动用户黏性

    分数、徽章、等级、玩家积分榜以及名望系统，这些过程指标

    是“学习与精通”蛋糕上的糖衣。这些指标帮助你衡量目前的位置，以及

    你已经取得的进展，但如果玩家无法“精通”某样东西，这些就显得毫无

    意义。如果你想打造一个引人入胜的产品体验，那么请忘记分数，考虑

    一下角色蜕变。

    把内在愉悦与外在指标结合起来

    游戏是从系统和规则中搭建起来的，它让你陷入一个微观世界，一

    个“魔环”，这个魔环是所有玩游戏的人共同分享的。在一个魔环中，普

    通的行为都会被赋予特殊的意义——将一个球投入网，就成了“得一

    分”。制作精良的游戏，就是内在愉悦与外在指标的艺术性融合。它邀请

    你从日常生活中短暂地解脱出来，在另一个简化版的真实世界中，或自

    己一个人，或和其他人一起度过一段时光。愉悦的活动就是这个微观世

    界跳动着的心脏，而进度指标(分数、等级、徽章、升级)可以用来支

    撑和强化这些核心活动。内在动机的三合一体系

    为了打造真正引人入胜的体验，就要利用内在动机的三合一体系：

    自治、精通和目标。这个框架在20世纪70年代出现，当时叫作“自决理

    论”。在丹尼尔·平克有关职场动机一书《驱动力》中，这个框架再度引

    起人们的关注。

    为了让产品能够对用户具备长期黏性，在为你的产品体验设计反馈

    和奖励系统时，这三个普遍性的驱动力就是起点。我们将在第三部分提

    及这一点。

    在这本书中，我们一直会提及这些内在的驱动力，寻找三合一体系

    的标志，来指引你的前进之路。

    自治：自决与有意义的选择自治是一种正在控制自己命运的感觉。在一款游戏、App(应用程

    序)或服务里，自治被具象成为你如何且何时向用户提供选项。卓越的

    游戏里提供的选择都是有意义的，并且有着有趣的约束条件。想一想

    《卡坦岛》(Settlers of Catan )、《魔兽世界》(Worldof Warcraft)、《我的世界》(Minecraft )，甚至在Kickstarter(一个专为具有创

    意方案的企业筹资的众筹网站平台)中，你遵循着自己的兴趣，做一系

    列越来越有趣的选择，就可以探索甚至精通所有的系统。

    精通：打造技能、反馈和挑战

    精通是一种接近更加擅长某样东西的感觉。游戏为玩家提供的是在

    一个以规则为基础的有限环境里，可以进行一整套的动作和选择。在一

    个卓越的游戏里，精通整套游戏规则是非常让人愉悦的。许多简单的游

    戏之所以失败，就是玩家觉得没什么东西可以去精通。分数、徽章和积分榜本身并不会吸引人，除非你能够在一些对自己有意义的个人层面取

    得进展。

    目标：与某些比自己更伟大的事物产生联系目标与连接和关系有关，它包括与其他人的连接和关系，包括与一

    项共同事业的连接和关系，也包括与某些比自己更伟大的事物的连接和

    关系。大量的研究表明，有些人能够搭建更具意义的关系，他们的幸福

    水平也更高。目标经常通过讲故事进行表达，你知道吗？最强有力的故

    事就发生在用户的大脑中。一个和你的产品产生黏性关联的个人故事，将会把用户变成一个更强大、更有技巧以及有更多关系的游戏翻版。

    游戏设计 ≠ 忠诚营销

    挖掘用户的内部驱动力，将帮助你设计出引人入胜的产品体验，并

    且避免碰到一些在游戏化进程中的普遍陷阱。类似于分数、徽章以及等

    级这些进阶指标是很容易就能看到的，也让人有冲动去使用。但光靠这

    些是产生不了奇迹的。那些具有市场营销背景的人在看游戏时，会发现一系列外部激发因

    素和奖励计划可以被提取出来，并放置到其他任何地方。这是可以理解

    的，因为分数、等级、地位和奖励是忠诚营销计划里的基本组成单位，也是营销者手中剧本里的主题。

    尽管忠诚营销计划与游戏特别相似，但如果通过内部驱动力这个透

    镜去看，两者之间的区别就凸显出来了。试图通过外部奖励来促进长期

    的用户黏性，是一种愚蠢的办法。如果指标和奖励是产品设计里发生的

    主要事件，那就意味着你的产品是浅薄的或者是易受操控的，并不会对

    用户产生长期的吸引力。更糟糕的是，你或许扼制了用户的创造力和热

    情而不自知。

    外部奖励可能会降低愉悦活动的价值

    丹尼尔·平克在其关于职场目标的书中，将其30年的研究成果总结

    为一句经典：在让人们完成简单、短期的任务方面，外部奖励是有效

    的，但当需要人们具有更宏观的视野，并以此完成某些任务时，外部奖

    励反而会降低效率。大量研究表明，对于阅读和画画这类让人愉悦的任务而言，外部奖

    励反而会令其价值降低。比如，在一项研究中，喜欢阅读的孩子如果完

    成阅读某些章节，可以得到分数和金钱的奖励，猜一猜会发生什么？孩

    子们完全不再出于乐趣去读书了。这种不经意间产生的副作用或许非常

    残酷，而外部奖励对内部驱动力的杀伤力更会超乎你的想象。从游戏设计到产品设计

    之所以会产生《摇滚乐队》《模拟人生》《贪恋时尚》这些爆款游

    戏，是因为它们都依赖于支撑游戏化思维的一些原则。如果你也在打造

    一款产品，不要担心，使用这些原则同样会产生诸如Slack(聊天群

    组)、Kickstarter和Happify(一个心理健康服务平台)这样的产品和服

    务。

    游戏化思维将游戏里打造技巧的权力交到了产品负责人手上。在帮

    助那些创新的爆款游戏上线后(如《摇滚乐队》《模拟人生》《贪恋时

    尚》)，我正和来自全世界的企业家一起工作，帮助他们使用游戏化思

    维更快速、更智能地创新。

    梅根·马赫达维是阳致公司(Sunreach)的首席执行官，她使用游戏

    化思维来证实她的创意：撬动发展中国家的青年人才。当她在做全职工

    作时，梅根曾经测试过她的创意，并且从她预想的用户那里获得了不那

    么让人振奋的早期反馈。通过进一步的挖掘了解，梅根发现有一个与预

    想中类似的高需求群体，这些人不但欣赏她做出的模型，而且还会积极

    使用这个模型。这让梅根有了底气，她辞去了工作，开办了一家成功且

    增长迅速的SAAS(软件即服务)咨询公司，在海地和巴勒斯坦培训年

    轻人成为销售工程师。

    游戏化思维同样帮助了奥弗·莱德纳和托莫·本–基基等企业家。他们

    卖掉了自己非正式的游戏公司，等待着下一个挑战。他们围绕着幸福的

    科学，设想出一个游戏创意。我和他们运用几个高需求用户群来进行测

    试，我们还发现了一群超级粉丝，并请他们来帮助我们调试早期的系

    统。Happify现在已经成为精神卫生领域和福利服务领域的市场领导

    者。还有Pley(一个玩具共享平台)的首席执行官拉南·拉克曼。拉南和

    他的团队利用游戏化思维证实他们的创意，将社区拓展到快速增长的玩

    具租赁业务中。我和他们一起发现Pley的用户都希望获取教育视频内

    容，因此我们打造了一个视频社区的最小可行性产品版本，避免在人们

    不需要的地方浪费资源。

    拥抱与拓展：精益创业和设计思维

    通过这些经验，我直接了解到一点：那些能让游戏获得成功的因

    素，同样能够让你的产品获得成功。

    在这本书里，我将带你踏上游戏化思维之路。你可以把这个流程用

    来验证和发展你的产品创意。

    游戏化思维拥抱并拓展了现有产品的开发方式。

    如果你是精益与敏捷开发方式的粉丝，你就知道如何使用“打造—

    衡量—学习”这个闭环来测试你的创意。如果你熟悉设计思维，你就知道如何与用户产生共情，并且使用你

    所掌握的元素去为你的解决方案设计原型，满足真正的用户需求。

    游戏化思维为这些方法添加了一个要素：找到早期核心用户，并且

    将这些人带向精通的创新理论框架。

    最好的产品并不仅仅满足一种需求，它们还帮助用户在他们所在意

    的领域变得更为擅长。游戏化思维是一种打造特定产品的理论框架，这种产品让用户更加

    强大、博学和相互连接。和精益创业一样，游戏化思维是基于对设想的

    测试。和设计思维一样，我们从一个问题领域开始(也就是待满足需

    求)，在一个解决方案领域结束(你的产品如何满足这种需求)。5步达到产品与市场匹配

    这本书的5个部分包含了游戏化思维的5个步骤。

    步骤1：设想

    通过明确你的产品创意来进行更聪明的实验，识别出你的高风险设

    想。

    步骤2：共情

    找到早期核心用户，他们对你的产品创意有热情，能够帮助你测试

    设想。

    步骤3：设计

    画出通往精通的路径图，也要画出把你的用户从菜鸟变成专家的学

    习进阶路径。

    步骤4：试玩

    用超级粉丝的意见给你的创意画出原型，然后进行高价值的试玩，来证实你的设想。

    步骤5：反馈

    总结你所学习的知识和你获取知识的方式，以及基于数据的下一步

    计划。你将会学到

    你可以从这本书学到三点，它们可以立刻运用到你的项目中。

    ●在设计爆款产品时，游戏化思维扮演怎样的角色。

    ●将游戏化思维运用到你的产品中，如何帮助你打造长期的用户黏

    性，并且增加你成功的概率。

    ●游戏化思维工具是一种已经被证实的步步为营的系统，它如何能

    够帮助你从创新工作中获得更好的可靠结果。

    现在，我们必须回到起点，因为这里会产生好的结果。第一部分 假设

    拥有好创意的最佳路径：先来一大堆创意

    莱纳斯·鲍林

    科学家

    要想打造一款成功的产品，你要对市场反馈充满渴望，把它看得比

    自尊心更重要。那些打造出突破性产品的创新者，都会通过反复实验来

    打磨自己的想象力。他们会假想东西会是怎样的，并且收集数据来打磨

    自己的思维，从而更好地寻求市场的肯定。第1章 为你的产品制定一个清晰化的战略

    为了增加成功的可能性，需要通过“打造—衡量—学习”的循环尽

    可能加快步伐。

    ——埃里克·莱斯，《精益创业》作者

    要把一个很有希望的创意转化为一款成功的产品，有一点很重要，即从一开始，就要基于清晰的、可验证的设想进行实验。你如何产生并

    提出上述设想？你又如何决定哪个设想要优先进行实验？

    许多企业家会着手打造他们认为有趣的事物。一些人会使用商业模

    式画布 [1]

    之类的工具作为自己所要做的事情的起点。这种工具固然能

    帮助你思考清楚全盘的事业，但无助于你聚焦最急迫的问题，包括用实

    验去验证你的创意，并且打造你的最小可行性产品(minimum viable

    product，简称MVP)。

    [1] 商业模式画布(business model canvas，BMC)，是指一张“画布”，也就是一页你已经完成的工作表单，看一眼就能明白工作的要点和目标。——译者注学会使用最小可行性产品画布

    为了帮助你打造出优质的、可验证的设想，并且更明智地进行实

    验，我已经创造出一款简单的工具，即最小可行性产品画布，它能帮助

    你把现有的创意塑造成设想，并且帮助你挑选哪些设想可以优先进行实

    验。如果你希望获得可靠的方法来迅速验证自己的创意，这款工具就是

    为你准备的。聚焦于早期用户和待满足需求

    成功的创新或许最终会被大众关注到，但在一开始，它们总是默默

    无闻的。这也是创新的矛盾之处：当你把你的创新带到现实生活中时，你希望点亮的那些人可能并非市场上的典型人群。

    创新扩散理论与跨越鸿沟

    回到1961年，埃弗雷特·罗杰斯在他精辟的创新扩散理论中，描绘

    了这种动态。罗杰斯指出了5种类型分明的人群，他们能够随着时间的

    推移与新型创新建立关系。

    ●创新者： 他们渴望尝试，并且始终以大胆和富有冒险精神的新

    创意为核心。

    ●早期使用者： 有一个迫切要解决的问题，并被这个问题驱动着

    采取行动；他们愿意冒险，为了达成核心价值，能够忍受由此产生的混

    乱或无法成功的解决方案。

    ●早期大多数： 对解决方案很感兴趣，当看到一款产品得到社交

    圈的普遍认同时就会使用。对于他们来说，如果痛点变得强烈，则会发

    生转变。

    ●晚期大多数： 抗拒风险，资源受限，等待社会施加压力才会使

    用。

    ●落后者： 总是向后看，排斥新事物，对新事物并没有使用的需

    求。多年之后，杰弗里·摩尔在《跨越鸿沟》一书中对罗杰斯的模型进

    行了通俗化叙述和扩展。在这本畅销书中，摩尔向读者兜售了一个引人

    入胜的故事：他是如何将苹果Ⅱ这种业余电脑变成主流消费爆款的，也

    就是说，如何通过从“早期使用者”到“早期大多数”的过渡，实现从跨

    越“鸿沟”到主流成功的转变。

    用精练的语言总结一下：如果你在创新，在瞄准一个更大的市场之

    前，你先得找到并且点亮一个较小的早期市场。你可以先在较少的一群

    人当中实验你的想法，这群人需要你提供的产品，并且他们在满足自身

    需求时，能够承担产品所带来的成本，忍受产品中存在的荒谬搞笑的东西，以及所带来的不适感。当你这么做时，你成功的概率也在上升。

    发现这种高需求、高价值的早期用户是一种迭代的过程，你可以把

    可实验的设想写下来，通过这种方式来加速这一迭代过程。问一问自

    己：哪一类人群会首先需要并且渴望我们提供的产品？这些人在性格上

    和行为上有什么共同点？

    发展忠诚客户的最佳方式就是通过一种令人愉悦的方式满足他们的

    需求。想一想你所瞄准的客户，并且问自己下面几个问题：他们现在有

    哪些相关性的需求，我们或许可以做出响应？他们现在是如何满足这些

    需求的？目前的需求满足方式为什么并不令人满意？

    别担忧是否能正确理解上述问题。先大致记录一下你目前的想法。

    你的工作是做一下有根据的推测，并且将这些推测变成你能进行验证的

    设想。

    开发一个新产品

    为了在现实世界中验证上述过程，让我们来看一下Happify是如何

    创立并且验证他们早期对消费者的设想的。一开始，我们有三个设想：

    如果有一款游戏，能够有科学根据地提升幸福感，谁对这款游戏的需求

    会最旺盛？这些人又有哪些待满足的需求？我们把这些放进最小可行性

    产品画布中。

    ●人群一： 进取心十足的企业家(就像我们自己)，有许多情境

    压力。

    ●待满足需求： 方便、有效的压力管理。

    ●人群二： 最近被诊断为抑郁症的专业人士。

    ●待满足需求 ：精神类药物的替代品(或者补充工具)。●人群三： 正在经历人生重要转变的人，比如离婚、育儿、空

    巢。

    ●待满足需求： 渴望得到帮助来适应“新正常态”，并且最大限度

    地控制忧郁情绪。

    一旦我们有了这些设想，就可以进行早期的实验，来确定我们主要

    应聚焦于哪类人群，以及为他们打造怎样的产品。在接下来的几章里，你将会了解这一过程是如何进行的。

    打造一种主要的新功能或产品延伸

    你也可以用这种方法去验证现有产品的新功能。比如，我们帮助

    Pley验证了一个重要的产品延伸创意：用户社交网络，喜欢乐高的父母

    可以在里面阔谈乐高。Pley曾经拥有数以千计的活跃用户，许多人对于

    这项服务应该增加什么功能有自己强烈的观点。但问题是，在这些观点

    里哪些是我们需要去倾听并且聚焦的？

    为了给我们的实验挑选合适的实验对象，我们要考虑哪些订阅者有

    可能参与这种在线社区，并且有数据支撑。●测试主题： 订阅者上传有关他们孩子乐高作品的照片和视频。

    ●待满足需求： 能有地方和其他用Pley的父母谈论他们的爱好。

    在这种情况下，我们无须产生多种设想，因为我们发现了一群很有

    希望的人，可以通过对现有名单的数据挖掘来验证我们的创意。

    在接下来的几章里，你会明白我们从对Pley的研究里找到了些什

    么，而这些认知又使开发团队如何获得工作的重心。将解决方案与用户价值联系起来

    许多企业家，包括我自己在内，都会先执着于自己的解决方案，再

    去考虑这个方案如何为特定人群解决现有问题。但现实是严峻的：人们

    并不关心你的解决方案，他们关心的是找到最简单、最方便、最有效的

    方式来满足自己的需求。

    你的解决方案是一个设想，而不是一个给定项。当你把传递客户价

    值作为开始时，你会意识到对于客户所面临的问题其实有许多可能的解

    决方案，并不是只有你心目中的那一个。

    为了建立这种联系，请写下一份高水平的简短描述，说出你所设想

    的解决方案，也就是你的“电梯游说词”(指在乘电梯的短暂时间里就可

    以说服客户的有效游说词)。通过问自己下列问题，将这份电梯游说词

    与你的价值主张联系起来：

    ●我的解决方案对于客户的待满足需求是如何响应的？

    ●从他们的角度来看，我们提供了哪些独特的价值主张？

    ●与外界的所有事情相比，我们的解决方案有什么不同之处？

    客户价值与待满足需求相关联

    如何区分客户价值主张和待满足需求？做到这一点你可能还有困

    难，因为它们之间密切联系。客户需求总是存在于问题范畴里，即你的

    项目是否在其中；你的价值主张则存在于解决问题的范畴里，它是你的

    解决方案和客户需求之间的联系体。 最小可行性产品画布

    解决方案与价值匹配

    一款游戏将幸福的科学通过手机传递给你，并且提供可靠的方式来

    缓解压力、改善情绪。

    最小可行性产品画布解决方案与价值匹配

    为我们的订阅者提供一个在线社区，将订阅者与其他一些父母联系

    在一起。这些父母的孩子创造力强，并且痴迷乐高。定义不公平优势和早期指标

    接下来，你要写下你的不公平优势，如你的团队有什么特殊技能、资源、联系以及知识，来实现这个创意。

    勇往直前地着手做下去，并且在分析你的研究结果时把不公平优势

    放在心上，这将帮助你在面对客户反馈时，能够把注意力集中在你的愿

    景和热情上。

    刺猬概念

    为了定义你的不公平优势，需要从“刺猬概念”中获取灵感。刺猬概

    念是吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》一书中提出的。根据这一概念，你得问自己：我对什么事物有热情？在这个世界上，我们最擅长的是什

    么？别人为什么要相信这支团队、这个项目？那些打造出持久价值的公司对于上述问题都有着优秀的答案。把这

    一点与经济引擎结合起来，你就会迈向成功。

    早期指标

    对于你无法测量的事情，你就无法改变它。当你在早期使用者身上

    做主题研究时，你没有足够的数据来做AB测试，所以要选择一项与你

    产品目标有关联的主观指标。在即将到来的实验中，简短地记下一两个

    你能够测量到的相关数据，比如：

    ●偏好：老版与新版(用来重新设计)；

    ●参与度：使用产品的意愿；

    ●价值：为产品付费的意愿；

    ●非专业人员评分：将产品推荐给其他人的意愿。

    对于Happify来说，我们的不公平优势就是运营和出售一家成功的

    休闲游戏公司的经验，以及将幸福的科学带给更广大用户的个人热情。

    我们的早期指标就是围绕用户给予产品原型积极的反馈打造出来的。对于Pley来说，我们的不公平优势是强大的内部研发团队，这支团

    队能够带来快速增长的服务。我们的商业目标是减少用户流失，所以我

    们同意寻找达成上述目标的解决方案。在所有的设想中找出优先处理项

    现在该准确描述并排序你的设想了，找出其中要优先处理的设想。

    要生成一份排序名单，首先得把你目前写在最小可行性产品画布上

    的所有设想都看一遍。问一问自己：这些设想里哪一个最没有把握？哪

    些一旦被证实是错误的，会给整个项目带来毁灭性影响？

    你的目的是把高风险设想按照优先处理的顺序写下来，形成一份表

    单——这里的高风险设想是指你没有把握的，但在你的项目中处于核心

    位置的设想，尤其要注意你的画布左侧。你的设想的早期用户是谁？他

    们的待满足需求是什么？对此，你的解决方案和价值主张是什么？

    这份表单出来后，你要进行哪些用户研究也就基本明确了。这样，你的设想将更加真实可测。把那些看上去很明显，其实还有待证实的东

    西写下来，然后将表单上对于公司前途至关重要的设想识别出来。哪些

    设想可能让你的整个项目或公司失败？哪些让你感觉到紧张？哪些要求

    你得集中注意力去应对？ 关键设想

    · 人们需要一款基于移动端的解决方案，来应对情绪上的挑战；

    · 人们愿意为这款解决方案付费(对手就是那些免费的替代方

    案)；

    · 我们能够推出一款提升你的幸福水平的游戏，并且效果是可测

    量的 关键设想

    · 订阅者希望能够参与一个在线Pley特定社区；

    · 参与这一社区将减少订阅者的流失

    做好准备进行高价值实验

    既然你现在已经理解了如何填充你的最小可行性产品画布，并且学

    会了给设想排序，找出优先处理设想，接下来就可以进行你的高学习价

    值实验，并且从零开始，创建一款引人入胜的产品了。

    在下一章里，你将学会如何使用这种分析手段规划你的产品发现研

    究，并且为成功做好准备。 最小可行性产品画布清单

    现在轮到你了。回答这些问题，把你的最小可行性产品画布填写出

    来。如果你正在测试好几个不同的设想，或许会想填出好几个画布来。

    访问网站gamethinking.iobooknotes，下载一份免费的工作单

    用于你的项目，想要获取更多的游戏化思维书籍资源，也可以访问这

    个网站。

    准确描述产品设想和用户设想

    谁会成为你首批25~50个狂热早期用户？

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    ________________________________________________________

    ________________________________________________________你的产品能满足他们怎样的需求？

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    ________________________________________________________

    ________________________________________________________

    对于这些人的需求，你有什么解决方案？

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    ________________________________________________________

    怎样的价值主张把你的解决方案和早期用户的待满足需求联系在一

    起？

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    识别出关键能力和早期指标为什么是你？为什么是这支团队？你的关键能力是什么？你的不公

    平优势是什么？你的最佳位置在哪里？你有什么秘密武器吗？

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    ________________________________________________________

    ________________________________________________________

    你会用哪些早期指标来衡量是否成功？为什么使用这些指标？

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    列出优先要处理的最高风险设想

    在你的项目里，哪些设想是最需要进行测试的？为什么？哪些设想

    如果被证伪就可能酿成灾难？

    起草电梯游说词我们正在开发……

    ________________________________________________________

    ________________________________________________________

    ________________________________________________________

    目标用户是……

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    ________________________________________________________

    ________________________________________________________

    开发出来后，这些目标用户就能……

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    ________________________________________________________

    ________________________________________________________ 产品战略的制约因素和突破捷径

    最小可行性产品实验之所以会失败，经常是因为善意的人们对早期

    产品开发缺乏本质上的理解。当你在打造并且开发最小可行性产品时，要当心这些前进道路上的制约因素，它们会减缓你前进的速度。

    制约因素1：大规模市场的幻象

    跌跟头的团队之所以会遇到挫折，是因为他们直接去寻求更广阔的

    市场，而没有经历非常关键的一个阶段——找到并点亮他们的早期用

    户。这些团队经常被大规模市场幻象误导。这些人很聪明，能够看到产

    品的目标在哪里，也能看清产品未来会变成什么样，但就是看不清产品

    现在是什么样。他们不愿意把精力集中在早期市场上，他们眼里只有大

    规模市场的宏伟蓝图，早期市场里那一小撮用户根本不入他们的法眼。

    问题在于，如果你在打造某样创新性的事物，却没能抓住并点亮你的早

    期市场，你就不会再有机会去考虑自己能不能获得大规模的市场。

    突破捷径：在进入主流市场前，先点亮早期市场

    如果你在打造某样创新性的事物，主流市场用户既不会理解你的创

    造，也不会给你反馈，供你来改进产品。相反，你应该找到并点亮那些

    高需求、高价值的早期用户。

    制约因素2：热情的信仰者

    当早期用户在剖析你的创意时，你需要超人般的克制力才能够不动

    声色地倾听下去。最近我所共事的一个产品创建者急于进行早期用户面

    谈，并且确信自己是一个冷静、客观的面谈者。在面谈时，他的企业家

    热情占据了主导，他情不自禁地在一开始就问了一些关于产品的问题，并且试图获取用户的反馈。为了对抗这种与生俱来的冲动，我们训练了

    一个更年轻的人去进行面谈，让企业家进行监督，并提炼面谈草案，主

    导数据分析。这让我们得到了诚实的反馈，我们也需要用这种反馈把产

    品塑造成一种今天拥有成千上万付费订阅者的服务。

    突破捷径：不带感情色彩地、尽早地、经常性地测试创意

    避免过度纠缠于你的创意；相反，通过早期使用者和一个冷静的面

    谈者来测试并提炼你的创意。

    制约因素3：过度崇拜数据

    有些人拜倒在数据分析的“圣坛”下，他们相信有操作层面意义的

    研究，必定包含AB测试以及成千上万个数据点。如果你是在优化一个

    已经存在的产品，这么做很好。但如果你想要实现某些创新性的事物，那这种做法就没用了。(除此以外，还没有打造出来的产品连用户都没

    有，又何谈AB测试？)

    过度崇拜数据的人经常把自己塑造成真理的捍卫者，将任何品质研

    究都视为不科学的研究。比如，我们曾经与一家快速成长的创业公司合

    作进行网站的重新设计，在核心功能点上，我们模仿了几个不同的方

    案，并进行了测试，然后发现了一个可以满足我们商业目标的卓越设计

    方案，早期用户也对这个方案给出很高的评分。但随即一个项目经理就

    带着一份议程否决了我们所做的原型效果图，他认为“太小了，无足轻

    重”。现在这家公司的网站被重新命名，有了新的标识和色彩，布局和

    功能都没有任何变化。先前存在的商业问题一个都没有解决。

    突破捷径：用客观的测试来证实价值主张

    创新首先来自早期原型，而数据分析则要来得晚一些。要明白何时

    才要同时使用早期原型和数据分析。制约因素4：“高光”捍卫者

    所谓的“高光”捍卫者很难去想象，草图和线框图如何会演化成一

    些很棒的东西。他们会被光鲜的视觉图愚弄，把一些东西想得太好，而

    实际上这些东西并没有那么好。

    对于一款已经完成的产品，视觉效果确实很重要，没有人会宣传一

    些丑陋的、难以使用的东西。然而对于早期的发现来说，追求光鲜的视

    觉效果反而是一个重大的制约因素。我曾经有一个客户，他是一个非常

    聪明且年轻的首席执行官。他找到我时，拿着非常漂亮的模型，认为这

    些模型已经“接近最终的产品”了(实际上并不是)。他坚持认为，我

    们要拿给早期用户的每一样东西都必须是这么漂亮的，于是我们的进展

    非常缓慢。更糟糕的是，整个团队都在纠结我们所创造的美丽视觉效

    果，当我们发现核心价值主张方面存在问题时，团队却对这些实验结果

    非常抗拒，产品最终失败了。

    突破捷径：为了快速迭代，请让产品的视觉效果单纯而精简

    无论从技术上还是从感情上来说，产品光鲜的视觉效果一旦形成，就难以更改了。切尔西·豪关于初创者犯错的论述

    切尔西·豪

    一名游戏设计师，当地game jam [1] 社区的组织者和创意总监，喜欢为那些失败者和局外人提供指导和帮助。

    我喜欢观察第一次上手的设计师制作游戏。他们往往“贪多嚼不

    烂”。

    初创者通常都会拿出一个创意作为开始，然后反复修改。他们并没

    有一个持续一贯的设想，因此他们更容易陷入对单一功能的追逐而不能

    自拔。

    对于初创者来说，很难让他们停下手头的工作去评估现有信息，他

    们认为那是浪费时间。如果你觉得所创造的事物最终都会百分之百地出

    现在对外发布的版本里，那你就是愚蠢的。你得把失败看成迭代过程的

    一部分。[1] game jam是指一群游戏开发者在24小时或48小时内规划、设计和创建出一个或多个游

    戏。——译者注克里斯蒂娜·沃特克关于设计思维的论述

    克里斯蒂娜·沃特克

    一名设计师、教育工作者和作家。她曾经为雅虎、领英、聚友

    (Myspace，一个社交网站)和星佳(Zynga，一家社交游戏公司)工

    作。她现在在斯坦福大学教授用户体验和设计思维课程。

    当我刚开始听说“设计思维”这个词时，觉得完全是一派胡言。我

    觉得这是某些人把以用户为中心的设计理念重新换了个包装，以便能够

    卖钱。

    随即，我被邀请去哥本哈根学院教授互动设计。我用一个星期的时

    间让学生们了解了我的企业家课程，他们在一个星期内明白了如何能让

    产品和市场契合起来。这让我非常震撼——他们如何这么快就明白了这

    一点？

    我意识到那是因为他们在每一个步骤中都使用了设计思维：他们与

    其他人谈话的方式，他们管理数据的方式，他们制作原型并且测试的方式。当我回到家里时，我把设计思维纳入了我的课程中。

    创业公司不会有很多时间，因此你得抓住一切机会使自己变得更

    快、更有效率，并且紧紧地抓住它。第2章 草拟一份有意义的产品简介

    有时候，我们会以极高的效率去做一件根本不应该做的事情。没有

    什么是比这个更没意义的事情了。

    ——彼得·德鲁克

    在第1章，你学习了如何明确你的产品战略，并且把自己关键的设

    想清晰地表达出来。对这些设想所进行的实验要植根于简洁明了的产品

    启动模型。坦率地说，这是你将面临的最困难的任务之一。

    你觉得自己的产品创意很棒，人们肯定会爱上它，这很自然；而要

    挑战这种想法，并且在自己的创意中寻找错误之处，这就难多了。其难

    度和发现自己创意中的正确之处是一样的。

    要抵消这种必然的趋势，最好的办法之一就是具备怀疑精神，并且

    对于你要打造的事物创建一些替代性的设想。如果你能够开发出多个彼

    此不同却互相关联的创意，并且进行测试验证，相对而言，你就不会太

    执着于一个特定的结果，而是让最佳选择浮出水面。创新的阶段门模型

    关于产品创新，有一个已经被普遍接受的理论，即阶段门模型。这

    个理论能够帮助我们理解创新是如何奏效的。1986年，罗伯特·库珀在

    其撰写的《在新产品中脱颖而出》(Winning at New Products )一书

    中，让阶段门模型广为人知。根据阶段门模型，产品创新分为几个发展

    阶段，各阶段之间由“决策门”分隔，只有在各阶段脱颖而出的创意，才

    能穿过决策门进入下一个阶段。

    在项目早期，你的目标是测试许多小的创意，对于那些在这一过程

    中能够赢得资源的创意，让它们穿过决策门继续发展下去。在你继续前

    进的过程中，你所要跟进开发的创意越来越少，却越来越重要。最后，你会打造出一款单一的清晰的产品。我曾经与一些最成功的游戏工作室和技术创业公司共事，它们都遵

    循上述流程。游戏化思维的背后是引导性的力量，也是你寻求真相、增

    加成功机会的强大工具。撰写产品概要

    一个优秀规划的关键，在于从最终目的着手向回倒推。遵循这一原

    则，现在我就告诉你如何撰写一份产品概要的草案。这份草案会告诉

    你，你的产品是什么，以及你要如何验证你的创意。它包括三个部分：

    ●第一部分是产品战略，即我们在打造什么。

    ●第二部分是用户认知，即我们在学习什么。

    ●第三部分是核心枢纽或坚持，即接下来打造什么。

    在你获得上述所有问题的答案之前，要尽早起草这份草案，这样就

    能很好地提炼目前的思维，并且设想出聪明有效的验证计划。在测试你

    的设想时，你将根据已经获取的信息更新你的产品概要，并且概括出接

    下来所要采取的步骤(见第11章)。这将帮助你调整行动方向，并且帮

    助你向股东、承包商和同事传达你的想法。产品战略：我们在打造什么

    在产品概要的第一部分，你得简明扼要地写一下你现在的产品战

    略。你得清楚，通过早期用户检验你的创意后，你会更新产品战略。

    起草电梯游说词

    你将以一份电梯游说词作为开端，这是一份关于你想创造什么的清

    晰声明。产品是为谁打造的？对于这些人，产品为什么会有价值？你的游说词必须足够简短，乘一次电梯的时间就能说清楚，并且向

    目标听众提炼出关键价值主张，要做到尽可能的简单、清晰。

    下面有一份电梯游说词模板，用这份模板可以告诉全世界：你要带

    来什么样的产品？产品是针对哪一类人群的？你要解决的是客户的什么

    问题或需求？

    电梯游说词

    我们在打造什么(简要描述你的产品概念)。我们在为谁打造(对产品需求迫切的核心用户)。

    这样你能(解决用户问题，满足用户渴望，瞄准用户痛点)。

    你的电梯游说词是一份可以验证的设想，设想的内容包括你的产

    品、你的市场和你的团队。很快，你会用早期用户来验证、改进你的这

    些设想。因此在这一阶段，不要担忧这么做是否正确，只要写下你当时

    的想法即可。

    包含前期的最小可行性产品画布

    在这一部分还要包含你最开始的最小可行性产品画布(见第1

    章)。这里会需要更多关于产品和客户设想的细节，以及你打算优先验

    证哪些设想的清单。当你在撰写电梯游说词时，可以将上述答案作为指

    导——这两份文件应该互相呼应。

    通过早期用户验证你的创意后，你要根据情况的变化和你所了解到

    的情况，来更新你的画布和游说词。

    前期的最小可行性产品画布用户认知：我们在学习什么

    这一小节要总结你会如何验证你的设想，以及你希望收集到怎样的

    用户认知。

    超级粉丝漏斗

    在游戏化思维中，我们使用了一个被称作“超级粉丝漏斗”的三阶段

    流程，来加速产品和市场之间的匹配。在接下来的几章里，你会详细地

    学到这个漏斗是如何奏效的，以及如何把这些强有力的技术运用到你的

    项目中。

    既然你还没有着手做研究，就可以利用这个机会，草拟出一份项目

    所需要的研究计划，并且想一想，你要如何依靠你的早期用户来识别、强化你的项目需求。制订你的研究计划

    从最小可行性产品画布上审视你的早期市场设想，并且问一问自

    己：

    ●我们首先进行测试的是什么人群？如何找到他们？

    ●哪些设想要首先进行测试？为什么？

    ●我们能否马上开始，或者说，是否存在一个“门控事件”，即某一

    事件发生了再开始？

    ●我们是在线和人们取得联系还是通过手机，或者面对面沟通；抑

    或兼用上述方式？

    研究计划

    什么人：拥有某些特征的××人群。

    什么设想：设计早期访谈或试玩，用来验证设想1。

    什么时候：距离“门控事件”还有××天。

    什么地方：地理位置，如在线、面对面等。

    什么目标：调整我们的核心系统，根据设定的方向获取早期反馈。

    当然，你能获得怎样的答案取决于项目和用户的具体情况。下面是

    我们为Hppify和Pley撰写的研究计划概要，还有它们最小可行性产品画

    布中的答案。每一个项目我们都以简短的面谈开始。设计出这些面谈的目标，在

    于验证我们的产品核心创意，并且让我们能够进一步理解用户的待满足

    需求(见第4章)。

    研究计划

    什么人：最近告别就业大军且孩子还很小的父母。

    什么设想：设计一些访谈，了解这些人对于一款幸福类游戏的需

    求。

    什么时候：只要我们识别出潜在的主题即可开始(非“门控事

    件”)。

    什么地方：在线、使用手机或网络电话。

    什么目标：验证我们的总体方向是否正确，目标用户的假设是否正

    确。 研究计划

    什么人：爱玩乐高的孩子的父母(订阅者)。

    什么设想：通过访谈验证他们对Pley社区的需求。

    什么时候：一旦我们确认出了潜在主题即可开始(非“门控事

    件”)。

    什么地方：在线、使用手机或者网络电话。

    什么目标：证实我们的产品创意以及价值主张。

    有没有注意到，上述项目研究计划与项目最小可行性产品画布是如

    何关联起来的？早期用户和待满足需求，你得确保你自己的研究计划和

    你的设想在这两点上关联起来。当然还有一点，就是你想首先进行验证

    的高风险设想。

    关键结果和观察模型在验证了设想之后，你可以总结一下你的发现，并且重点关注那些

    相关性最高、最值得关切的测试结果。然后你要根据这些新的情况来更

    新你的产品战略和产品设计，再决定接下来该做什么。

    现在，看一下你刚才草拟的研究计划，并且想象一下通过与早期用

    户的讨论，你能得到怎样一种模式或洞见。对于即将要去验证的设想，你希望听到用户的何种习惯、需求和新的创意。

    这里有一些模式样板让你能够开始行动。召集你的团队进行一场头

    脑风暴，将这些模式运用到你的项目中，并且看一下怎样能碰撞出火

    花。●模式样板1： 我们的许多目标用户喜欢做什么(即日常习惯)。

    ●模式样板2： 我们的一些目标用户认为……(即观点或信念)。

    ●模式样板3： 和我们对话的一些人希望自己能够实现……(即待

    满足需求)。

    ●模式样板4： 我们目标用户中的少部分人愿意为……付费(即你

    的服务)。

    ●模式样板5： 我们大部分目标用户都尝试过……(即你的主要竞

    品)。

    在产品概要的所有内容中，这些设想是你将在接下来的几周里要进

    行验证和改进的。如果对于核心用户你已经有了认识和感知，那么继续

    下去，把它们加到这份设想的名单里，它将帮助你了解用户的内心世

    界，并且聚焦于你的研究。

    这是一些我们为Happify和Pley提出的一些基于假设的设想。

    模式

    模式1：他们喜欢这个创意，但并不确定这个创意是否对他们奏

    效。

    模式2：他们希望我们的游戏在视觉外观上、玩者体验上类似

    ××(他们已经熟悉的一些游戏或产品)。

    模式3：他们对这款游戏很感兴趣，但不会为它付费。

    模式

    模式1：他们已经参与了多个在线社区。模式2：他们想要和其他拥有相似爱好的父母会面。

    模式3：他们希望在分享照片和视频时，能够有更好的功能支持。

    在试玩之后，我们对上述模式进行了更新，提炼出我们所获得的信

    息(见第11章)。重要的是：接下来打造什么

    你的产品概要的第三部分，是基于目前已经知道的信息，你打算接

    下来做什么。现在你已经对最小可行性产品画布这个概念很熟悉了。现

    在，我想向你介绍alpha(阿尔法)测试——AKA [1]

    现场测试、纵向测

    试或者初步测试。

    在这一早期阶段，草拟出你的alpha测试大致是什么样子是非常有用

    的。一旦你确认了自己的创意，并且收集到客户的数据，你就可以更新

    并且反复迭代你的alpha测试计划，从而对你的产品和用户的更多细节和

    洞察进行验证。

    软件发布周期

    在软件开发方面，通常有4个阶段：

    ●前alpha阶段： 软件测试之前的所有活动，包括寻找用户、项

    目规划、需求收集、任务分析、竞争分析等。

    ●alpha阶段： 产品的一个早期未完成版本，已经包含了一些核心

    系统。

    ●beta(贝塔)阶段： 功能完备的版本，需要验证、调试和纠

    错。

    ●发布阶段： 软件去除了漏洞，准备向公众发布。

    许多企业家渴求产品能够迅速发布，这样他们就能获得有关自己创

    意的反馈意见。但如果你想打造有意义、扎实的产品，只有通过一些早期核心用户来进行私下的alpha测试，才能让你走得更远更快，并且为你

    长期的成功奠定基础。

    草拟alpha测试计划

    工作时从目标出发，并由目标进行倒推——本着这一精神，你要草

    拟一下alpha测试创意。这次测试是一次具有高度学习目标的测试。对你

    的核心系统而言，这将是持续好几周的测试，大概需要25~50人，持续

    4~8周。

    问一问自己：

    ●为期4周的测试中，我们所能使用的最早版本是什么样的？

    ●进行重要主题测试的25~50人会是谁？他们是否有时间和意愿参与

    此项测试？我们能够在哪里找到他们？

    ●在alpha测试期间，我们能够测试哪些设想？哪些征兆可以表明这

    些设想得到了验证？

    上述问题的目的在于让你的思维能够继续前进，并且使你能够在项

    目剩余的部分里聚焦、优化自己的工作。或许你没有上述问题的所有答

    案，这没有关系。下面有一个模板，你可以用它开始你的测试。

    alpha测试研究计划

    什么人：拥有某些特质的××人群。

    什么设想：一次为期×周的测试，用来验证(设想1、设想2、设想

    3……)。

    什么时候：距离“门控事件”还有××天。什么地方：地理位置，如在线、面对面等。

    什么目标：获取对于我们核心系统和功能的早期反馈。

    并没有完全通用的alpha测试形式。对于Happify和Pley来说，我们

    创建出alpha测试计划是为了满足上述两个项目的需求。Happify的目的

    是测试产品的工作版本，所以我们会把用户带到我们位于纽约市的办公

    室内进行测试。

    alpha测试研究计划

    什么人：最近告别就业大军且孩子尚年幼的母亲。

    什么设想：对于早期版本游戏里的单个活动进行4周的测试。

    什么时候：一旦这个活动的早期版本被创建出来就准备好了。

    什么地方：面对面，地点位于纽约市的办公室。

    什么目标：我们游戏里所提供的核心诉求和趣味点，用户是否喜

    欢？

    Pley的alpha测试计划的目标，在于检验通过使用YouTube(视频网

    站)打造在线视频社区的创意。为了支撑这个目标，我们创立了一个在

    线测试计划。

    alpha测试研究计划

    什么人：喜欢在线分享照片的孩子的父母。

    什么设想：在Pley的YouTube渠道上发布4周的内容，并组织为期4

    周的竞赛。什么时候：一旦我们生产出内容，就开始组织竞赛。

    什么地方：在线，通过YouTube。

    什么目标：验证我们关于家庭教育内容的创意。

    即便你还不知道你的研究将如何展开，想象一下alpha测试如何进

    行、有哪些人参与，你也能受益无穷。

    如果你的研究计划和设计活动是从目标出发倒推回来的，你的设计

    工作会变得更加聚焦、更有效率。此外，这将为你的下一步任务做好准

    备，即发现并重点关注你的核心超级粉丝。

    [1] AKA即also known as(也被称为)的缩写，当某人或某事有广为人知的别名时，可以用

    AKA来介绍。——编者注 产品概要清单

    现在轮到你了。回答这些问题，草拟你的产品概要。

    包含前期的最小可行性产品画布和电梯游说词

    以最小可行性产品画布开始你的产品概要和电梯游说词，这些都需

    要你写在第1章的工作单里。

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    规划你要进行的访谈：什么人、什么设想、什么时间、什么

    地方、什么目标

    为了发现你的狂热早期用户，你会和谁进行交谈？这些交谈会发生

    在什么地点、什么时间？你试图验证的产品创意和价值主张又是什么？

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    想象一些习惯模式

    在早期用户身上，你会发现哪些已经存在的行为模式？

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    规划你的游戏测试：什么人、什么设想、什么时间、什么地

    点以及什么目标

    哪些早期用户可以参与游戏测试？游戏测试在什么时间、什么地点

    进行？你在游戏测试中所要验证的高风险设想又是什么？

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    ________________________________________________________ 产品概要的制约因素与突破捷径

    制约因素1：缺乏内部支持

    如果你的组织并不熟悉上述以设想为驱动力的测试，你就无法快速

    前进。当你的同事没有相应的技巧和经验去进行这些测试时，缺乏内部

    支持就会发生，所以他们会忽视他们无法理解的事物。或者这些人已经

    秉持了“快速启动，然后看情况调整”的原则，却没有真正理解一次成

    功的启动背后究竟蕴含着怎样的规律。

    突破捷径：找到并培养一个能够为项目保驾护航的内部支持

    者

    为了应对这种迎面而来的挑战，必须在内部找到并培养一个支持

    者，从而使自己获取资源和支持。在理想的状态下，你应当与这样的人

    为伍：他们渴望学习前沿技术，而这种技术会引发突破性的创新，这些

    人也愿意和你的项目相伴始终。

    制约因素2：缺乏一个能够聚焦的小规模早期市场

    广撒网，没有明确的目标用户，肯定会使一款产品的发展在早期就

    脱离轨道，因为这种产品不会让任何人眼前一亮。如果你无法让团队聚

    焦于一个小规模、特定的早期市场，那么你的创新就很难成功。在很多

    时候，一个着眼于大规模市场的空想家容易把目标设置得太大，而不知

    道该如何实现。

    突破捷径：运用超级粉丝漏斗，聚焦特定的细分用户群

    超级粉丝漏斗模型是如何避免这个问题的呢？它的办法就是帮助你找到合适的用户，来发掘产品、验证产品，即使超级粉丝漏斗是聚焦一

    批早期测试者。和你的内部支持者一起工作，从而获取你所需要的支持

    和资源。

    制约因素3：过早地过度开发软件

    尽管你和你的团队有着良好的意愿，但如果你让自己的潜在用户在

    充满漏洞、外貌丑陋的软件版本上进行互动，哪怕你视野再广阔，情感

    上也很难过得去。许多创业公司试图打造他们自己的alpha测试版，但

    开发、打磨出来的却更加接近beta测试版。这会毁灭你获取早期反馈的

    黄金机会，并且让你走上一条不那么美妙的路径。

    突破捷径：明晰并沟通你在alpha测试阶段将要实验的设想

    要避免这个陷阱，我所见过的最好办法就是，明确你到底想了解什

    么信息，并且设想出速度最快、成本最低的方法来获取相应的信息。丹·库克关于阶段门理论的论述

    丹·库克

    一名顶级游戏设计师，也是独立游戏工作室Spry Fox的联合创始

    人，著名的游戏设计博客“失落的花园”(Lost Garden)就是他撰写

    的。

    在游戏行业，我早期吸取的教训是：失败是非常非常有可能的。即

    便你做得再出色，你梦想中的创意能够实现的可能性也依然很小。

    为了提升成功概率，我使用了一种很流行的产品开发模型——阶段

    门。想象一个漏斗，在漏斗的顶部，是早期概念阶段中很小的一部分实

    验。

    然后有一个门，它会问你一些问题，比如这个游戏原型能够对用户

    产生至少15分钟的吸引力吗？为了提升游戏的趣味性，我们的改进速度

    是否足够快？在这一阶段，你设想出了好几个概念。在每一个阶段门前，你淘汰

    掉比较弱的概念，把其余的推进到下一个阶段；而剩下的概念，你也会

    淘汰掉一些。你不断地做这件事，直到最终向全世界公布一两个概念。凯瑟琳·伊斯比斯特关于研究的论述

    凯瑟琳·伊斯比斯特

    游戏及可播放媒体中心的负责人，这家机构位于加利福尼亚大学圣

    克鲁兹分校。凯瑟琳还是《游戏如何感动我们：情感设计》(How

    Games Move US:Emotion by Design )一书的作者。

    当一个学生有了创意时，我总是说：“让我看看这个创意蓝图中的

    其他东西。你的创意与众不同之处在哪里？凭什么说与别人的创意相

    比，你的创意更棒？”这是很重要的第一步，但许多紧张的设计师却忽

    视了。

    我还让他们出去转转，他们的游戏所针对的目标人群喜欢去哪儿，他们就去得去哪儿转转。比如，如果你想设计一款适合在地铁上玩的休

    闲游戏，那么就去乘坐地铁，并且暗中观察人们是如何玩手机的，他们

    是否切换任务，他们与附近的人又是如何产生关联的。

    注意在这个场景中发生的事情，并且将观察到的信息融入你的游戏中。第二部分 共情

    打造一些只有一部分人渴望的东西。

    即便大部分人还不能马上接受它，也要这么做。

    保罗·布赫海特

    创业孵化器YC公司合伙人

    如果你想带给用户欲罢不能的产品体验，你的目标就得瞄准特定人

    群，并且理解他们的需求。与用户共情，是设计师思维和精益式用户体

    验设计的基石。学习与用户共情的系统性方法，能够帮助你改进自己的

    设想，调整你的系统，并且增加你的成功概率。第3章 找到产品的超级粉丝

    早期用户为了使自己的需求得到满足，不惜花费成本，忍受产品的

    荒谬与粗粝之处。

    ——埃里卡·霍尔，《足够的研究》(Just Enough Research )

    想要获得成功，找到正确的早期用户至关重要，而且做到这一点并

    不容易。许多企业家都在这一步跌了跟头，他们都被告知：“要走出办

    公室，去找人面谈。”于是他们真的这么做了。

    但是当你采取广撒网的方式时，你得到的反馈是混乱的。你的朋

    友、家人和投资者都是支持你、关心你的，他们给你的意见也是热情洋

    溢的，只是这些意见也在可怕地误导你。聚焦于你的早期市场

    要想主动地与一个小规模初期市场，也就是早期用户发生联系，就

    必须专注目标、充满能量，并且保持谦卑。为什么要这么麻烦？因为这

    样做的回报是巨大的。你的早期用户可以实现：

    ●无须手把手地指导就可以试玩产品的早期版本；

    ●对于系统和功能的早期版本，给出准确的反馈；

    ●在alpha测试及其之后的版本测试中，帮助你实现产品的核心

    社交体系；

    ●传播你的beta测试版；当你准备大规模推广时，帮助你传播产品

    口碑。

    如何发现你的超级粉丝

    当你打算打造一样新事物时，你要从某个特定种类的用户群中获得

    反馈，这种用户具备4个关键特征。

    超级粉丝特征

    他们遇到了问题，而这个问题是你想解决的。

    他们知道自己遇到了问题，这一点是首先要考虑的。

    他们正试图通过手头现有的选项来解决问题。

    他们对第三点中的“选项”并不满意，他们希望能有更好的选项。我把这些人称作“超级粉丝”。这是一种简称，实际指的是那些高需

    求、高价值的早期用户。说他们“高需求”，是因为出于某种你并不理解

    的原因，他们对于你所打造的事物有着十分迫切的需求甚至渴望；说他

    们“高价值”，是因为他们能够清晰地表达，善于观察，并且有动机和精

    力帮助你把产品落地。换句话说，他们将是绝佳的alpha版测试者。

    超级粉丝带来的众多好处

    咨询公司尼尔森·诺曼集团进行的研究表明：你只需要5个测试者，就能知道你是否行进在正确的轨道上。但这里有个前提：这5个人必须

    选对，必须和你的产品和开发阶段相匹配。

    在产品开发的早期阶段，你从5个超级粉丝那里得到的信息，要比

    几十个所谓目标用户更有价值，尽管后者也符合你的用户画像，并且觉

    得你的产品很酷。一旦你能够点燃超级粉丝，你的产品就踏上了成长之

    路。但如果你没有抓住这次机会，获得这些充满活力的早期用户的反

    馈，那你几乎就不可能跨越“鸿沟”，进入主流应用领域。

    比如，在制作《摇滚乐队》时，我们知道要把这款游戏变成现实，首先就要抓住核心音乐玩家的心。这些狂热的早期用户，期待着更多更

    好的音乐游戏。因此在beta测试版面市以前，我们就让狂热的测试者提

    供了一些信息，并且创建了内容，从而让游戏对所有人来说都更有趣

    味。

    超级粉丝都是“鸿沟前”的早期用户。他们在尝试新事物时，并不需

    要先在自己的社交圈里获得关于这一事物的口碑，因为他们的需求和渴

    望非常强烈。这正是你所要找的人：那些因为得不到你所提供的东西而

    痛苦的人。超级粉丝筛选器

    现在你要学习一门技术：从“谷物”中筛出“麦子”，这种技术被称

    作“超级粉丝筛选器”。由6个问题构成的简短调查，是用来吸引那些可

    能成为你早期用户的人的。这是你的超级粉丝漏斗的第一阶段。当这个

    筛选器与第二阶段、第三阶段结合起来时，就能够提供给你一个强大的

    系统，用正确的用户来验证、检测早期的创意。

    选择你的招募渠道

    招募用户有很多渠道。通过哪一个渠道才能招募到你的早期用户，这取决于你目前与潜在用户的关系。经验法则之一就是去超级粉丝可能去的地方招募超级粉丝。以下这

    些渠道可以考虑，同时我们还提供了一些何时使用这些渠道的指导意

    见。你应当同时尝试使用多种渠道，以防一种渠道没能奏效或者奏效缓

    慢。

    直接发电子邮件。 如果有现成的用户或粉丝清单，你可以直接给

    他们发电子邮件，并邀请他们参加你的筛选器计划。如果你有一份庞大

    的名单以及使用数据，你应当试着去接触名单上最前面那几个相关度最

    高的活跃用户。Pley的拉南·拉克曼就是使用这种技术招募了一批目标用

    户，这些用户积极地在线分享照片，他们代表了那些希望参与在线社区

    的人。

    “朋友的朋友”社交媒体传播。 社交媒体分享是另一条找到研

    究对象的绝佳途径。你可以自己分享招募信息，但使用“朋友的朋友”可

    能更有效，即让你的朋友和同事分享招募信息。这能够帮助你拓宽网

    络，并且找到你自己不认识的研究对象。他们试图取悦你的意愿可能更

    低，也因此更加坦诚。

    在Craigslist(一家大型免费分类广告网站)、脸书和谷歌上发布招

    募广告。如果你瞄准的是一个垂直用户分类，比如狂热的爱好者、苦恼

    的学生或工作劳累过度的父母，那么可以在Craigslist、脸书和谷歌这些

    网站上发布广告，这样往往能够获得高质量的调查线索。记住，你得过

    滤掉“职业研究对象”，他们给出反馈的目的是获得酬劳，为了这一点他

    们什么都会说，而酬劳也是他们参与快速面谈的目的。

    兴趣圈。 你是领英、脸书或者其他在线社区兴趣圈里的一员吗？

    这些兴趣圈是找到超级粉丝的好地方。在贴出你的招募信息前，确保向

    兴趣圈证明你的价值所在，并且与兴趣圈的领导者确认，以确保你的信

    息会受欢迎。如果你还不属于这些兴趣圈，可以加入一个，并且在里面

    立足，或者请求一个隶属于相关兴趣圈的朋友代你贴出信息。聚会与研讨会。 在线招募用户既方便又能够扩充规模，但采用面

    对面招募的方式也可以获得很好的结果。如果你所在区域内有聚会，可

    以做一下自我介绍，并且在最后邀请别人参与你的研究。

    如果你参与的是一次研讨会，会上有大量潜在的超级粉丝，你可以

    利用这个会议，在会前和会中将合适的人招募到你的测试里。你可以请

    求他们接受一次在线调查，或者直接问他们问题，并且记录下他们的反

    应。SAAS业务负责人梅根·马赫达维就用这种方法在Dreamforce大会上

    为自己的产品筛选出超级粉丝，Dreamforce是每年举办的销售人员聚

    会。

    付费研究服务。 如果你时间不充足或者自己没有资源招募用户，可以求助于付费研究服务。你可以详细地描述自己在寻找什么样的人，这些付费机构会找来和你的描述相匹配的人。尽管花费不菲，但有时候

    也是寻找合适人选的最佳办法。

    撰写招募信息

    在发起调查之前，你得写一份简短的招募信息，描述你在找什么样

    的人，以及你能提供什么。下面这个模板可以让你开展工作。

    招募信息

    大家好!我们在寻找这种人(男性和女性)，年龄XX~YY岁。他们

    是这样的人(超级粉丝的关键特征)。我们想请这些人参与一项(付

    费)调查研究，调查研究的对象是一款新的×××(高水平产品描

    述)。

    如果你被选中参与调研，你将赚取每小时××美元，作为对您所付

    出时间的感谢。如果有意参与调研，请点击：

    (筛选问卷链接)谢谢!我们希望尽快获得您的回音。

    真诚的(姓名，头衔)

    下面有两份样本信息，用来在不同的招募渠道发布。

    Happify在纽约市、旧金山和洛杉矶的育儿网站上发布了如下信

    息：

    我们在寻找25～45岁、懂技术、拥有一部智能手机的父母，他们过

    去自助购买过图书或程序，并且渴望学习和实践一些日常习惯，这些日

    常习惯被科学证明有助于提升幸福感。

    Pley向现有订阅者发出如下一封电子邮件：

    我们在寻找那些热爱乐高的父母，他们很喜欢分享照片和信息，并

    且想帮助我们开发一个更有活力的社区，从而提升我们的服务质量。

    写下你的筛选问题

    现在，请写下你简短的筛选问题来识别早期用户。试着从6个问题

    (三个多项选择题、三个开放式问题)开始，然后对调查稍稍进行调整

    来匹配你的需求。这里有三个有效的打造超级粉丝筛选器的小窍门。

    ●调查越短，你得到的回答就越多 。

    你要忍住一种冲动，即把所有事情都问清楚，而是聚焦在那些能够

    让你获得恰当的回答，并且识别出超级粉丝的问题上。

    ●行为是比想法更有力的信号。

    对于多项选择题，想一想哪些行为使你能够把对应的人识别为超级

    粉丝，并针对这些行为提问。●超级粉丝都在积极地试图解决问题。

    要识别出高需求的用户，你的筛选问卷里就要包含开放式问题，并

    从中揭示出这些人为了解决自己的问题、痛点以及满足自己的需求正在

    做什么。这样，你或许能在自己的领域里得到一些颇具竞争力的分析，这是一种意外的奖赏。

    ●超级粉丝对于事情如何才会变得更好有自己的观点。

    筛选问卷里至少包含一个问题，让用户进行自我反省，比如事情如

    何做才能有所改进。

    这里有一份调查问卷模板，来自我们和Pley一起做的客户意见调

    查。

    Pley超级粉丝筛选问卷

    多项选择题：

    你的年龄范围？

    有几个孩子和你一起生活？他们的年龄？

    每周你的家庭玩乐高的频率是怎样的？

    开放式问题：

    你参与了哪个在线社区？

    你会特意去寻找与乐高相关的网站或应用吗？

    对你来说，这些网站或应用如何才能更有效地满足你的需求？我们选择了一些人口统计学的问题，以便能够知晓回答者的家庭情

    况和玩乐模式。对于区分现有订阅者，这是两个很重要的因素。

    我们希望能够既与男性交谈，也与女性交谈，因此我们没有在调查

    问卷中涉及性别相关的问题。我们还希望找到那些比较喜欢使用数字社

    区的人——这些人能很好地代表我们的早期用户，因此在我们的问卷里

    对于他们的使用情况提出了一些开放式问题，并且征求他们的意见：如

    何改进他们已经在使用或参与的网站和社区。

    多项选择题暴露模式

    认真了解早期市场需要你的关注与聚焦。你必须对某些机会

    说“不”，而对另一些机会说“是”。如果你的用户设想调查中包含针对特

    定目标的问题，那么这次调查就是一次收集意见和反馈的绝佳机会。

    Pley知道，在他们的成人订阅者中，有孩子的父母和没孩子的父母

    需求非常不同。因此Pley的调查问题里就包含：每个家庭有几个孩子，以及这些孩子的年龄，从而估算有孩子的家庭和没孩子的家庭对于数字

    社区各自的兴趣和需求。

    开放式问题揭示目的

    你有可能会通过多项选择题过滤掉一些回答者。比如，这些人也许

    太年轻，也许太老，也许对于产品领域太不熟悉，也许没有合适的智能

    手机，也许并不是很常用一些特定的工具。

    对于没有在人口统计学问题中被过滤掉的人，他们对于开放式问题

    的回答包含了一些信息，你可以用这些信息作为线索，识别出热心的早

    期用户，同时识别出那些并不符合你需求的回答者。让你的开放式问题

    与你的目标更加相关，才更能揭示你所需要的线索。

    在一定的时限内完成你的调查接下来，选择一个调查平台并且收集一些数据。谷歌论坛(Google

    Forms)和调查猴子(Survey Monkey)是两个绝佳的选择，不过只要你

    觉得合适，任何一个平台都是可以的。

    事实上，在问卷发布后24小时内，大多数回答将输入平台完毕。为

    了得到最好的回答，你得给参与调查的人一个最后期限，比如，从你发

    布问卷后的24小时或者48小时内，并且告诉他们立刻填完问卷。这样确

    保你发布问卷的时候，大多数回答者都能进行回答。精准分析并识别超级粉丝

    一旦你收集到50~100份回答问卷，你就要过滤这些问卷，并且判定

    哪些回答者能够通过筛选。我推荐交通信号灯法，即通过三色信号灯过

    滤调查答案。以下是有效使用这种方法的方式。

    ●红色=不。 他们不应当在你的关注范围内(年龄、性别或地点的

    关系)，或者说他们给出的开放式问题的答案是极少的。

    ●黄色=或许。 可以把他们作为候补。或许他们给出了简短的极少回答，或者从团队成员那里获得了混乱的观点。

    ●绿色=是。 他们给出了相关度高、能够激发思维的回答，你迫切

    希望从他们那里获得更多信息。

    大多数人喜欢在回收的调查问卷表格栏上，用绿色、黄色和红色标

    注。如果你很着急，可以在一开始就把那些最好的十几个回答者用绿色

    重点标注出来，然后再处理其他的。

    记录关键回答模式

    一旦你用颜色标注了你所回收的调查问卷，就要和你的团队一起坐

    下来，寻找数据中需要紧急处理的样品。这些样品所代表的想法、习

    惯、需求或痛点和你的兴趣领域有所相关，然后拿出几个样品，而不是

    只拿出一两个。

    在分析数据时，要想搞清楚这些数据究竟意味着什么是很困难的，尤其当这些数据是你事先没有预料到之时。

    比如，在我们与Pley所做的用户测试面谈中，我们就发现许多订阅

    者对于Pley设定的评论制度感到十分沮丧，他们希望评论能够帮助他们

    的孩子挑选正确的玩具。这件事让我们很吃惊，但还是引起了我们的注

    意。我们把这个发现记录下来，并且帮助Pley团队优化了他们的设定评

    论制度，还把这个问题作为他们接下来开发列表中的头等大事。

    绿灯名单：10~15个早期用户

    一旦过滤完了你的调查问卷结果，你就得把10~15个回答者挑出来

    作为绿灯名单成员。这些人拥有你正在寻找的特质。比如，Pley的绿灯

    名单就包含了十几个痴迷乐高的父母，而且这些人拥有以下特质：

    ●积极的平台搭建者，每个月会租好几套乐高；

    ●孩子也痴迷于乐高——这是他们最喜爱的活动；●喜欢在白天搭乐高，晚上看搭乐高积木的视频。

    而Happify的绿灯名单里包含大约20个拥有如下特质的女性：

    ●最近刚刚告别就业大军的家庭妇女；

    ●正在照顾年幼或正在读书的孩子；

    ●有意愿改善自己的情绪，使自己变得更幸福而且更积极乐观。

    你的绿灯名单将包含一些你所过滤出来的早期核心用户。在下一章

    里，你将学会如何过滤这份名单，同时收集到高价值的反馈，从而为你

    的产品设计提供意见。 超级粉丝筛选清单

    现在轮到你了。回答以下问题，为寻找到早期用户做好准备。

    早期用户设想

    对于你的产品，谁拥有最迫切的需求，并且还能够给予你关于产品

    早期原型的有效反馈？如果你有好几个设想，把它们都写下来。

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    竞争性分析

    还有谁试图满足用户的这种需求，他们为什么失败了？

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    招募渠道哪类人群、哪个地点、哪个渠道或者哪个活动可以为你提供招募早

    期用户的绝佳机会？

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    招募信息

    写一份对外发布的招募信息，招募那些会有兴趣参与试玩新产品的

    人。

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    超级粉丝筛选问卷

    写下三个多项选择题，过滤出你真正的用户，还要写下三个开放式

    问题，揭示出他们感兴趣的程度以及行为模式。________________________________________________________

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    把通过发布招募信息获得的发现记录下来

    哪个招募渠道效果最好？哪则招募信息效果最佳？

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    分析超级粉丝筛选问卷，把得到的模式记录下来

    通过分析筛选问卷的回答，有哪些模式从中浮现出来？寻找普遍的

    习惯、需求、渴望和想法。

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    对答卷者进行排序将答卷者分成三个群体：绿色=一定要和他们进行访谈；黄色=或许

    会和他们进行访谈；红色=不会和他们进行访谈。

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    后续信息

    写下信息，邀请绿灯名单中的答卷者进行一次时长为5分钟的面

    谈。

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    写下信息，礼貌地拒绝黄灯名单和红灯名单的答卷者。

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    ________________________________________________________________________________________________________________ 超级粉丝筛选的制约因素与突破捷径

    制约因素1：错误匹配招募渠道

    再强调一遍，用户调研之路上常见的绊脚石之一，就是没能选对合

    适的招募渠道，没寻找到合适的早期用户。

    突破捷径：实验并校准招募渠道

    为了避免渠道错误匹配问题扯你的后腿，用几次小的招募实验来校

    准你未来的招募渠道，从中发现真正有效的渠道，并加倍投入资源。

    制约因素2：无效招募信息

    如果你的招募信息没有收到良好的回应，或者说如果你得到了许多

    对你的目标而言毫无意义的回应，请重写招募信息，并且再试一次。

    (我们给出的模板只是一个起点。)

    突破捷径：对招募信息进行AB测试

    为了避免这个问题，你可以对招募信息进行AB测试，从而找出真

    正有效的招募信息。试着写2~3份不同的招募信息，评估一下哪份最

    好，哪份能得到更多符合你目标的回应。

    制约因素3：无效堆积

    如果你在一家较大的公司，或者企业文化比较亲密的创业公司里，你或许会碰到无效堆积问题。也就是说，并没有参与你项目的同事发现

    你正在进行一次调查，会试图增加一两个问题进去。这会导致你的回应

    率出现变化，并且搅乱你的数据。突破捷径：对无效堆积说“不”

    不要在调查问卷里出现这种无的放矢的问题。你可以对同事

    说：“还会有其他调查的。这次调查很短，并且聚焦于特定的人群。”劳拉·克莱因关于挑选正确的人的论述

    劳拉·克莱因

    用户知道(Users Know)网站的负责人，以及《打造更好的产品》

    (Build Better Products )和《精益创业的用户体验》(UX for

    Lean Startups )的作者。

    挑选正确的人并与之交谈。如果你打造的产品是给宇航员使用的，不要在其他人身上浪费时间，否则会导致你得不到有益的反馈。事实

    上，这么做所得到的反馈反而会把你引到错误的方向上。

    产品的目标用户不要设定为“母亲”这样宽泛的人群。“母亲”太

    多了，她们之间有很多区别，不可能用一款产品让每一个母亲都满意。

    挑选一个特定群体，你能与他们真正地交谈，并且让你开始看到这

    些人身上存在的一些模式，那会让你节省很多时间。第4章 发现用户的相关习惯和需求

    离开实验研究，所谓的感知只是瞎猜。

    ——劳拉·克莱因，《打造更好的产品》

    在你试图打造任何事物之前，如果你想得到关于价值主张的反馈，最好的办法就是与潜在用户面谈，了解他们的习惯和需求。这种发现面

    谈可以采取不同的形式：

    ●什么地点：面对面沟通、电话交谈，或通过网络电话、谷歌环聊

    之类的应用进行视频对话。

    ●多长时间：5分钟、20分钟或者1个小时的交谈。

    ●什么主题：问一些事先确定的问题，或者进行自由讨论。

    上述形式中的任何一项都是有用的，前提是你访谈的对象是正确

    的，这才是最困难的部分：你聚焦于哪些人？你又要忽略掉哪些人？

    对于哪些用户要首先予以聚焦，创新扩散理论给我们提供了一张路

    径图。首先要聚焦的是“鸿沟前”的早期市场。当你正在实现一个新创意

    时，注意早期市场的反馈，忽略掉其他的。知易行难。区分出鸿沟两边的市场组成部分是很复杂的。在实践

    中，早期用户可能与早期大多数看上去非常相似，我们如何对两者进行

    区分呢？这里有一个简便的方法：

    ●早期使用者不用社交圈的口碑，或只因别人的说服就会去尝试产品。

    他们很高兴能够找到你所提供的产品，并且帮助你塑造这款产品，因为这种产品解决了他们一个真正的问题，满足了他们的某种渴望，而

    且他们知道自己是有这种渴望的。

    ●早期大多数是实用主义者，在开始使用产品前，先会去寻找社交圈里对该产品的口碑。

    他们自认为思想前卫，如果他们所欣赏的人首先尝试了某样产品，他们也愿意尝试。如果他们的痛点程度很深，或许会跃过鸿沟，成为早

    期用户。通过快速面谈了解用户需求

    在第3章里，你们学会了如何创建一份筛选问卷，从而为你的产

    品、服务或者企业吸引到正确的早期核心用户。

    现在你将要学习的是一项强大的技术——超级粉丝漏斗中的第二阶

    段，它被称为“快速访谈”。这些简短的对话能够让你识别出理想的参与

    试玩的玩家，并且揭示出用户的看法，从而加速产品设计流程。

    简短而有启示作用的对话

    快速面谈通常的时长为5~10分钟，设计这种面谈的目的是：

    ●为产品准确识别出热情的试用者；

    ●揭示你早期市场的模式以及看法，包括习惯、信仰、痛点和待满

    足需求，这些都能影响你早期的产品思维。要想展开快速面谈，你需要一份潜在超级粉丝的筛选名单。

    主动接触你的绿灯名单候选人

    现在你得去接触一些人，并且让他们知道你要问一些跟踪性的、筛

    选性的问题。最好从绿灯名单里的人开始，因为对于你的开放式问题，这些人会给出最确切的回答。

    如果已经有一些用户或粉丝参与到你的工作中，那就马上把他们纳

    入到上述过程中。

    如果你为付费调研刊登在线广告，这一步将帮助你筛选掉专业调研

    用户。这些人一直在寻找参与付费调研的机会，你想听什么，他们就会

    说什么。这些人通常不会参与跟踪性的筛选面谈，因为对他们而言这太

    麻烦。他们如果来参与面谈，你要能迅速识别出来，并且把他们剔除

    掉。

    真正的早期用户会渴望分享他们的观点，并且说一些他们在乎的事

    情。他们或许很感谢能够拿到报酬，但他们真正的目的在于获取机会，分享观点，以及被倾听。

    下面是一封电子邮件的模板，你可以以此为起点，去接触上述名单

    里的人。

    跟踪筛选面谈邀请函

    亲爱的×××(受邀者)：

    感谢参与我们的调查。我们获得了超过我们预期的大量回答，而你

    的回答属于最优之列。现在我们需要挑选出10个人参与我们最初几轮的

    测试。我们将通过电话或视频电话与你进行5~10分钟的筛选面谈。能与

    你通话我们很兴奋，也很希望你能够完全符合我们的条件。面谈将会是快速而简单的。请挑选一个对你来说方便的时间(时刻

    表工具链接)。

    谢谢!我们期待能尽快与你通话。

    真诚的(姓名，头衔)

    确保在定制这份邀请函时，让它与你的背景和用户相匹配。

    5~10分钟，2~3个问题

    在一次快速面谈里，你要询问一些具有启发性的问题，从而更详细

    地进一步获取你在筛选问卷里所要寻求的答案。你如何决定要问哪些问

    题？一个不错的选择是：在筛选问卷的众多回复中，会涌现出一些模

    式，对于这些让你意外并引起你兴趣的习惯、创意、想法和待满足需

    求，你会想了解得更多。这些早期的线索能够引导你沿着正确的道路前

    进，要么挑战你的产品设想，以及当初你充满热情的想法，要么证实你

    的产品设想和想法是正确的。无论是挑战还是证实，这对你探索早期市

    场、塑造产品创意都是有益的信息。

    为你的面谈设置半小时的时间空当

    即便你要和他们交谈5~10分钟，面谈中还是要预留半小时的时间空

    当。这会给你必要的时间弹性，或者为后面开始的面谈做准备，或者排

    除技术故障，抑或与你的团队做一个面谈后的简报。相信我，你将会为

    自己这么做而感到高兴。

    确保面谈短暂而专业

    与探索性面谈不同，快速面谈聚焦度高，它的目标就是确认面谈对

    象是否是一个有用的产品测试者。如果问的问题足够厉害，你会在几分

    钟内知道自己是否想和这个人进一步讨论下去。确保面谈短暂而且专业，你会得到更有益、更具操作意义的数据。由此，你的面谈对象也就

    能给你带来更多的帮助。

    别犯我曾经犯过的错——面谈进行得很好，因此时间拖得很长。我

    曾经与一个面谈对象相谈甚欢，他非常热情，后来他提及我们原打算聊

    10分钟，结果却聊了25分钟。在那次面谈之后，他再也不相信我能够坚

    守时间的约定了。老天爷，我不会再犯这种错了。

    调整你的问题，从而使信息获取方式最优化

    快速面谈是获取轻型、迭代式信息的绝佳途径。在一开始的几个面

    谈中，你将迅速明白哪些问题最有启发性，哪些问题毫无用处。不要害

    怕调整你的问题脚本，聚焦最好的问题，其余的问题要么剔除，要么修

    正。这也是这项技术的美妙之处：你在寻找突然涌现出来的模式和用户

    的想法；在如何收集数据方面，你也有自由和弹性。

    寻找超级粉丝的筛选问题

    筛选面谈是获取快速、有操作意义数据的绝佳途径，它能帮助你检

    验设想，并且设计出正确的最小可行性产品。这里有4个筛选问题，可

    以让你发现超级粉丝，并且揭示出有操作意义的用户意见。

    ●让我们看看你最典型的一天。在你的日常一天里，它(和产品有关的活动)处于什么地

    位？

    这个问题能够帮助你评估在这些人的生活里，是否有他们能够想起

    而你又可以解决的痛点。在很多时候，人们会自愿帮助你了解一些事情

    的细节，而这些事情正是你想知道的。当他们这么做的时候，你得坐回

    座位上倾听。只有想弄清楚某些特定事物时，你才可以追问一些问题来

    引导他们。比如，你打算给一款正在使用的平台做原型，你可以问一下

    哪台装置、哪款App和哪个网站曾经做过那个活动，而这些信息可以帮

    助你判断在哪里才能找到你的早期市场。●解决这个问题，你曾经尝试过哪些方案？对你来说，这些方案奏效了吗？是如何奏效

    的？

    我们都知道行动比言语更重要，而这个问题可以从一大堆用户里区

    分出真正的早期用户。从中你可以发现，他们已经采取了哪些行动来解

    决自己的问题或满足自己的渴望。对于糖尿病人来说，你可以询问他们

    为了控制血糖目前采取了怎样的方案，以及这些方案是如何影响(或没

    有影响)他们的生活的。

    ●你的解决方案正在奏效吗？如果这个方案能够更好地奏效，你的生活会有什么改变吗？

    这个问题将帮助你评估他们的待满足需求或待满足渴望有多强烈、多紧急。他们的生活里是否有你能够真正解决的痛点？你可以记录下

    来，让它为你的现状服务。以糖尿病的解决方案为例，你得深入挖掘目

    前的解决方案给他们带来的困扰，以及这些困扰是如何影响他们的生活

    的。

    ●(与产品相关的活动)如何才能变得更好、更简单？还有什么遗漏吗？

    结束面谈时，这是一个很好的问题。他们对改进现状的愿望是否强

    烈？他们是否主动提出新创意？问一下哪些方面是他们要改进的、哪些

    方面是有遗漏的、哪些方面可以变得更好。

    不是每个人都以这种方式思考。有些人只是逆来顺受，不会主动提

    出改进的创意。你得找到那些有创意并且希望参与改进的人。

    与搭档一起进行面谈

    你可以在必要时与面谈者单独进行面谈，但如果能够和一个搭档或

    者一支团队一起进行面谈，你会得到更好的结果。在第一次面谈时，一

    个人问问题，另一个进行记录并且识别出模式；然后轮换，让另一个人

    记录，进行面谈的也换一个人。这样能够有许多双眼睛识别出模式，从而获得更好的结果。此外，你要训练你的团队，让他们习惯于使用这些

    节省时间的技巧。

    用数据分析你的测试对象

    一旦你完成了面谈，就要和团队一起遍历数据，寻找所出现的与产

    品相关的模式。一旦梳理完数据，你就会对谁是好的测试对象有所感

    觉。选择正确的人，他们会给你深思熟虑的答案，也是你早期市场的重

    要组成部分。

    用第3章里提及的交通信号灯法迅速标记你收集到的数据。当把数

    据标识为绿色时，你要问自己：我是否渴望从这个人身上获取更多的信

    息？我是否想知道，他是如何看待我的产品的？如果你等不及想要从这

    个人身上获取更多信息，那就意味着你找到了一个好的测试对象。Pley：快速面谈的成功案例

    Pley的绿灯名单里全都是一些焦急的父母，他们的孩子痴迷于乐

    高，他们也急于让孩子的这种习惯性需求得到满足。

    在先前的筛选调查中，一些模式就已经浮现出来，而在我们的面谈

    里，会对这些模式进行进一步的追踪。我们收集了一系列问题，然后通

    过网络电话与一些家庭，包括他们的孩子进行了面谈，这样我们就能看

    到这个家庭是怎样与计算机互动的。以下是我们询问的问题：

    ●让我们整体回顾一下你们家庭典型的日常一天。与乐高相关的活

    动在一天里到底占据什么地位？你们又是如何满足孩子对于乐高的需求

    的？

    ●你们的孩子会使用与乐高相关的网站或应用吗？频率如何？什么

    时间使用？

    ●在与乐高相关的体验里，最有趣的事情和最无趣的事情分别是什

    么？

    ●如何才能让这些体验变得更美好、更方便、更幸福？还遗漏了什

    么？如果你有一根魔法杖，你会改变什么？

    我们从数据中得知的信息并不是我们先前所预料的。父母并没有时间和兴趣去参与另外一个兴趣社区，这也否决了Pley所设想的解决方

    案，因此我们试图了解得更深，看看他们到底想要什么。我们得知，父

    母常把电视作为照顾孩子的好保姆，但又担心孩子会看到成人节目内

    容。于是，这些作为Pley早期用户的父母想要一些创造性、指导性的视

    频，帮助他们的孩子从每一套租来的乐高里得到更多乐趣。

    好极了!这种待满足需求与Pley一个衡量其成功与否的关键指标相

    关联——增加租赁时长。这引起了我们的注意。这些用户意见，成为

    Pley社区成功的最小可行性产品战略的核心。 快速面谈清单

    现在轮到你了。为那些绿灯名单的答卷者准备一些问题。

    日常生活里的一天

    “整体回顾一下你对(和产品有关的活动)的体验。(这些活动)

    在你的日常一天里占据什么地位？”

    ________________________________________________________

    ________________________________________________________

    ________________________________________________________

    你现在使用什么服务？

    “在你进行(和产品有关的活动)时，你使用的是什么(网站、应

    用、游戏还是服务)？在使用上述产品时，哪些体验对你而言是有效

    的？让你乐在其中的又是什么？”

    ________________________________________________________

    ________________________________________________________________________________________________________________

    比从前更好

    “你在从事(和产品有关的活动)时，如何才能使体验变得更好、更方便或更满足？还遗漏了什么？有什么让你困惑或沮丧？如果你能挥

    舞一根魔法棒，你会改变什么？”

    ________________________________________________________

    ________________________________________________________

    ________________________________________________________

    追问

    对于筛选问卷上得到的重点回答要进一步追问，这能帮助你判断你

    面对的是不是一个绿灯名单中的答卷者。

    ________________________________________________________

    ________________________________________________________

    ________________________________________________________ 快速面谈的制约因素和突破捷径

    当你在进行快速面谈和分析面谈信息时，注意以下几个制约因素和

    突破捷径。

    制约因素1：面谈时间进行得太长

    当面谈对象很积极时，你会本能地倾向于一直问问题，但这有可能

    超出预定的时间。为了使面谈保持简短、专业，你必须聚焦于一些具有

    启发性的问题。你得迫切地从你们的对话里获取更多信息。

    突破捷径：只问几个具有启发性的问题

    选择几个具有启发性的问题。这些只是筛选性面谈，稍后你会有充

    足的时间和你的测试者深入沟通下去。

    制约因素2：最开始的问题就扭曲了结果

    这种发现式面谈的目的在于发现习惯、发现需求、发现痛点。不要

    推销你的解决方案，也不要询问该如何定价，这会使你的谈话脱离正

    轨，并且扭曲了你的结果。

    突破捷径：掌握模式匹配技巧

    你的工作是成为一名模式匹配方面的专家。当你在梳理面谈结果

    时，寻找那些的的确确出现在信息中的模式，而不是你所希望看到的模

    式。

    制约因素3：面谈变得个人化、情绪化当有人贬损或者喋喋不休地抨击你的核心理念时，你需要有极大的

    自控力才能冷静地回应。但情绪化的反应会剧烈地扭曲你的数据，并且

    毁了你的实验。如果发生这种事，首先请原谅自己，因为你毕竟只是凡

    人，然后试着成为一个记录者和模式发现者，让团队里的另一个成员继

    续进行面谈。

    突破捷径：面谈时，采取礼貌而冷静的态度

    当你在与用户面谈时，要像一个科学家一样思考，而不是以一个销

    售员的方式思考。做一个礼貌、冷漠并且客观的面谈者。这样做，你会

    收集到更多坦诚且具有操作层面意义的数据。别让你的情绪来驱动面

    谈，要让你的面谈对象有空间表达和释放自己的情感，从而主导整个谈

    话。这样做才能获得可用来操作的真实数据。埃丽卡·豪尔关于倾听艺术的论述

    埃丽卡·豪尔

    穆尔设计(Mule Design)的联合创始人，还是《谈话设计》

    (Conversational Design )与《刚刚够的研究》(Just Enough

    Research )的作者。

    当你与潜在的用户面谈时，最紧要的事情是保持安静。很多人觉

    得，面谈就是提出好的问题，并且展现出作为一名面谈者的技巧。但如

    果发现了正确的人，你的工作就是安静地在一旁，让那个人说话。

    关于提出正确的问题这一点，不必担忧太多，你完全可以保持沉

    默。记住：你想要知道的信息，或许根本都没想到去问。第5章 将用户意见转化为工作叙述

    工作叙述让你聚焦于目标和背景。

    ——阿兰·克莱门特，《当咖啡与甘蓝进行竞争》(When Coffee and Kale

    Compete )的作者

    恭喜!你刚刚学会了如何找到自己的超级粉丝，学会了如何发现早

    期核心用户的需求与渴望，现在，要将这些知识运用到你的产品上了。

    要做到这一点，你得先把所了解到的信息综合归纳一下，从而推动

    产品的设计决策。用户意见 ≠ 工作叙述

    在这个节点上，许多人都犯了错误：他们会经常把自己的意见转变

    成用户意见，而用户意见会直接与产品特性相关。

    如果你所处的工作环境对外界反应足够敏捷，你就会知道用户意见

    会迅速成为工程师试图打造的事物。这样一来，以下两者之间就出现了

    一条鸿沟：一是工程师要打造的事物；二是在与超级粉丝进行面谈时，超级粉丝说出来的事物。记住：你此时不是在打造产品功能，而是试图

    理解核心用户的需求、习惯和令他们感到沮丧的问题。形式清晰的工作叙述

    这里有一个更好的办法，能让你的意见成为产品设计依据的形式，你的产品团队也能使用它，它被称作“工作叙述”。

    我最早是从Intercom公司(一个社会化客户关系管理平台)保尔·亚

    当斯身上学到这一方法的。保尔和他的团队是在“待完成工作”运动的基

    础上发展出这个概念的。“待完成工作”运动的发起者是克莱顿·克里斯

    坦森等人。工作叙述其实是一种特殊的用户意见，它与用户第一人称视

    角(POV)区别开来，并遵循以下模式：

    工作叙述

    什么时间——内部的、外部的或有一定条件的触发事件什么时候发

    生。

    我想要采取(行动)——为了更大的目标而采取的一个小行动。

    由此我能够(希望达成的结果)——价值主张或报酬。

    与角色模型不同，工作叙述是以行动为导向的。它紧抓背景和目

    标，并且帮助你提炼研究数据，从而更好更快地打造产品。

    从数据中发现模式

    把你的用户数据转变成可以行动化的认知，首先要扫描数据，寻找

    与你产品相关的模式。尤其要寻找下列模式：

    ●现存习惯；●待满足需求；

    ●痛点；

    ●创意或建议。

    当心研究者偏见

    研究者偏见就是倾向于寻找特定的结果，这是很难被克服的。如果

    你对产品创意充满了热情，你的情感就会轻易地占据上风并且把水搅

    浑。这会扭曲你的分析，并使研究无法得出真相。

    要对抗这种自然而然的倾向，你就得注意数据中出现的模式，而不

    是仅仅去注意那些你正在寻找并且乐于证实的东西。要想做得更好，可

    以找几个人来一起看数据，这些人在情感方面的投入程度各不相同。如

    果你们能看出同一种模式，那就是一个很好的信号，因为你们成功地克

    服了研究者偏见。

    通过工作叙述抓住关键认知

    一旦你通过研究发现了关键模式，就要创建工作叙述，从而在可操

    作的形态中抓住这些认知。

    比如，在为Happify所做的研究里，我们发现那些疲惫的母亲喜欢

    在送孩子上学后，在Pinterest(一个图片分享类社交网站)上浏览漂亮

    的超现实主义图片。当我为了孩子忙碌了一天，终于能够有自己的时间时，我想看一下有关我所渴望的家庭生活的漂亮图片，这样我才能打起精神，摆脱日常生活中的单调与乏味。

    在为Pley所做的研究中，我们发现有一些用户的孩子痴迷乐高，他

    们自己则非常渴望无拘无束地休息一下，而YouTube的广泛公开特性让

    他们感到很不满。当我每天下班回家时，就想抓紧时间放松一下，我想让痴迷乐高的孩子自己看电视，而无须我的监督，这样我就能无拘无束地休息一下，而不必担忧孩子会看到不适合他

    看的节目。

    在为《贪恋时尚》做研究时，我注意到时尚的女人在为重要活动进

    行打扮时，都喜欢与闺密或者家人进行合作。当我要为一次重要活动穿衣打扮时，我希望扫荡一下朋友的衣柜，然后让她给出穿戴建议，这样我就能让她评估我的外表，我也能够更自信。情感是工作叙述背后的驱动力量

    所有这些工作叙述都有一些共同之处：一种情感上的纠结，推动当

    事人从一种状态转变到另一种状态。触发事件中一般都存在着复杂纠结

    的情感，而你所希望的面谈结果就包含了上述情感因素，这种因素告诉

    你他们正处于试图改变的某种状态。

    Happify上的妈妈从疲惫转为平静，她们所使用的方式是把自己沉浸在美丽的、超现实的、振奋人心的

    视觉图像中。Pley上的父亲从负罪感转变为无拘无束，方式是让自己的孩子去看具有教育意义的乐高视频，而自己不必去

    监督。

    《贪恋时尚》的使用者从焦虑转变为自信，方式是与闺密或家庭成员一起穿戴打扮，这样她们就能感觉到被支

    持，并且对自己的时尚选择感到自信。

    情感纠结推动你的用户体验

    这些情感纠结驱动你的用户体验，并且为愉悦的用户体验提供底部

    支撑。

    与你的超级粉丝建立情感纽带

    ●从理解超级粉丝的习惯和痛点开始。

    ●写下工作叙述，抓住这些情感和待满足需求。

    ●设计你的产品，通过这些情感上的纠结来得出满意的结论。不要抛弃现有习惯

    不要掉进一个普遍性的陷阱，即你的创意能够创造出全新的用户习

    惯。如果你试图提升产品的使用率和留存率，更简单的做法是不要抛弃

    现有习惯，而不是让某人仅仅为了你的产品去建立一个全新的习惯。

    这就是你在刷牙时会使用牙线的原因：这个动作更容易记住，并且

    这些动作合起来形成了单一的习惯。

    在进行研究时，如果你的研究对象所谈及的现有习惯与你的产品创

    意有关，就要引起你的特别注意。每天会发生的习惯很重要，但每周、每月会发生的习惯同样重要，甚至每个季度、每年会发生的习惯也很重要。这些都可能成为产品能够长期吸引用户的契机。

    习惯叙述是一种特殊的工作叙述，打造它的核心在于现有习惯和待

    满足需求。这个强大的工具将帮助你识别出良机，让你能够传递用户价

    值，推动用户与产品的深度结合。

    每一条叙述都包含着触发事件：一些线索和提醒，使用户开始习惯

    性的动作。正如我们之前提到的，你的工作叙述需要有一个从触发事件

    开始的情感纠结。

    被情景触发事件启动的习惯叙述

    现在想一想情景触发事件，如转变、惯例，以及其他构成用户日常

    生活，并出现在你工作叙述里的事件。比如：

    ●使用Happify的妈妈在早晨送完孩子上学后回家，面对的是杯盘狼

    藉。

    ●使用Pley的父母下班回家，想和自己的另一半喝一杯。

    ●《贪恋时尚》的使用者要参加一个约会，但是不知道该如何穿戴

    搭配，需要朋友的帮助。

    回顾一下，识别出数据里与产品相关度最高的情景触发事件，这能

    够帮助你发现习惯叙述，而习惯叙述能够帮助你设计出引人入胜的产品

    精通路径和学习闭环(见第三部分)。把工作叙述与用户语录匹配起来

    在综合分析关键信息时，你需要一种清晰准确的方式，把你所了解

    到的信息与团队和股东进行沟通。综合分析你所学习到的东西时，“叙

    述—语录匹配”是一种很好的方式。创建叙述—语录匹配，需要选择一

    个能够抓住关键问题的工作叙述，并且用研究对象的语录(或意思)表

    达出来。

    使用Happify的妈妈在早晨送完孩子上学后回家，面对的是杯盘狼

    藉。

    当我为了孩子忙碌了一天，终于能够有自己的时间时，我想看一下有关我所渴望的家庭生活的美丽图片，这样我才能打起精神，摆脱日常生活中的单调与乏味。

    使用Pley的父母下班回家，就想和自己的另一半喝一杯。当我每天下班回家时，就想抓紧时间放松一下，我想让痴迷乐高的孩子自己看电视，而无须我的监督，这样我就能无拘无束地休息一下，而不必担心孩子会看到不适合他

    看的节目。

    《贪恋时尚》的使用者要参加一个约会，但是不知道该如何穿戴搭

    配，所以需要朋友的帮助。

    当我要为一次重要活动穿衣打扮时，我希望扫荡一下朋友的衣柜，然后让她给出穿戴建议，这样我就能让她评估我的外表，我也能够更自信。

    工作叙述是一座桥梁，桥梁的一端是问题，另一端是解决方

    案

    我希望你注意到工作叙述里的一些要素：它们表明了问题和希望达

    成的结果，但没有特地指出解决方案。

    这也是你要努力解决的问题。

    工作叙述是一座桥梁，桥梁的一端是问题，另一端是解决方案。为

    了打造这座桥梁，确保你基于研究得出的工作叙述能够在问题范畴内进

    行表达，也就是说在用户自身范畴内，而不要在你希望引导他们进入的

    解决方案范畴内。

    我们将通过这座桥梁前进到解决方案的范畴(第三部分)，在那里

    你将学会设计出一种引人入胜的产品体验，而使用的工具包括产品精通

    路径、学习闭环和社交行为矩阵。 工作叙述清单

    现在轮到你了。总结从面谈中得到的用户意见，让你的团队准备好

    设计、打造和测试最小可行性产品。

    现有习惯

    早期用户的哪些现有习惯与你的产品息息相关？

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    ________________________________________________________

    与这些习惯相关的待满足需求和痛点都有哪些？你能够解决哪些痛

    点？

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    工作叙述为了抓住用户需求、情感和目的，请用以下方式写出工作叙

    述：“当(触发事件发生)时，我想要采取(设想的行动)，这样我就

    能(期望达到的结果)。”

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    ________________________________________________________

    ________________________________________________________

    现有的触发事件

    记录下在早期用户的生活中，已经存在的内部触发事件和情景触发

    事件。是怎样的情感或者动力促使用户来寻求你的产品？

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    ________________________________________________________

    是什么转变、日常琐事、活动或惯例会促使用户再度使用你的产

    品？

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    ________________________________________________________

    用户语录

    用一句用户语录，来展现你基于研究发现的最有希望的结果。这里

    的用户语录，要么是某个人的确说过，要么是把几个人所说的话综合起

    来后你所发现的蕴含其中的模式。每一句用户语录，都要匹配对应的工

    作叙述或习惯叙述。

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    ________________________________________________________

    ________________________________________________________ 工作叙述的制约因素和突破捷径

    你在提炼用户意见时，当心一路上可能碰到的制约因素。

    制约因素1：过于依赖外表形象

    在设计的世界里，角色模型是主题，并且很有用。然而，在产品发

    展的早期阶段，注重角色模型可能降低发展的速度，尤其当你试图聚焦

    于最小可行性产品时。

    突破捷径：运用工作叙述和习惯叙述

    让你的团队聚焦于产品的目标和背景，而不是人口统计学特征和执

    行层面的东西。

    制约因素2：研究者偏见

    如果你存有偏见，那么在遇到与你的偏见相矛盾的反馈时，你需要

    强有力的自制力才能接受这种反馈。即便你正在试图得到最可信、最具

    操作意义的数据，情况也是如此。你不需要先进的模式匹配超级工具，只需要看清楚那里真正有什么。

    突破捷径：客观性

    对于数据体现出来的信息要客观、开放、诚实。如果你发现这么做

    充满挑战，那么让其他人分析数据，并且和你的数据进行比对。你所挑

    选的人，最好是对数据结果能抱有公正客观态度的人。

    制约因素3：没有现有习惯，无从着手如果早期研究揭示不出引人入胜的习惯叙述，你仍然可以获取有关

    用户需求的工作叙述。然而，要想打造人们日常使用的习惯很困难，除

    非你能发现一种现有且还在起作用的习惯，并以此作为产品的基础。

    突破捷径：建立新习惯或寻找不同的早期用户

    如果你的产品与用户习惯之间并不存在什么连接，那你就无从着手

    了。如果真的如此，你有一个选择：让你的产品为用户创造一个新的习

    惯(很难，但不是不可能)，或者找到另外一批早期用户，他们有能够

    让你着手的现有习惯。保罗·亚当斯关于工作叙述的论述

    保罗·亚当斯

    一名居住在都柏林的设计师和研究者，也是用户通信公司Intercom

    的产品副总裁。

    工作叙述都是偶然发生的。我们以前都在看克莱顿·克里斯坦森

    的“要做的工作”理论，并且试图把它运用到工作上。我们发现了一套

    话术来描述某些事应当怎样起作用：“当我想要(目的)时，我就会想

    去(行动)，这样我就能(期望达到的结果)”。比如，“当我报名参

    加一项服务时，我想要介绍一下我自己，这样我就能确保让他们觉得我

    是很重视这件事的”。

    我在博客上曾经写过一篇关于视觉设计的帖子，里面有一份关于工

    作叙述的附录。一些人认为工作叙述是一种可实践操作的实用工具，于

    是他们很快踏上了成功之路。

    今天我们还在使用工作叙述。在一个项目的早期阶段，我们会很频繁地用到它；在整个项目的进展过程中，我们还会用它来检验项目情

    况。

    工作叙述让我们能够一直诚实下去。杰西·谢尔关于倾听用户声音的论述

    杰西·谢尔

    谢尔游戏公司的游戏设计师兼执行总裁，这是一家教育兼娱乐游戏

    设计公司。他也是卡内基–梅隆大学娱乐技术领域的教授。

    我还记得创建《仙子世界》(Pixie Hollow )时的情景，这是一

    款为女生打造的大型多玩家游戏，是基于电影《奇妙仙子》(Tinkbell)改编的。当时我们已经做出了一整套的设计，并且自我感觉很好。那

    时我们说：“在着手进行产品生产之前，我们得先和女生聊聊，看看她

    们对这玩意儿的感觉如何。”

    我们不会告诉她们我们是这么想的，我们只问一些简单的问题，比

    如，“如果你是一个仙子，你会怎么做？”我们当时觉得自己知道答

    案，但事实上我们错了。因为女生给出的答案是“飞”。

    我们之前还从来没想到过“飞”这个答案，因为我们都把注意力聚

    焦在《奇妙仙子》这部电影上。而在电影里，会“飞”不是仙子很显眼的技能。

    我们立刻改变了计划，于是在游戏里，你可以每分每秒都

    在“飞”。

    早期与用户沟通的确非常重要。第三部分 设计

    设计看重的不仅仅是看上去或感觉怎么样，而是它的功效如何。

    史蒂夫·乔布斯

    在这个部分，你将学会如何增加对新事物的理解力，并且以用户的

    现有习惯为基础，打造产品与用户之间的连接。随着时间的推移，这套

    框架工具会帮助你如同游戏设计师那样打造你的最小可行性产品，并且

    让用户在你的核心产品体验里找到乐趣。第6章 为产品设计一条独特的精通路径

    让你的用户升级，而不是让你的产品升级，即让人们更加擅长做他

    们希望擅长的事物。

    ——凯西·谢拉，“深入浅出”(Head First)系列图书创办人

    既然已经把用户意见综合归纳成工作叙述，那你现在就应该着手产

    品设计了。在这一章里，你将学会如何驾驭人类天生向往进步和精通的

    冲动，并且将之转变成产品设计。精通路径工具的基石，是长期用户体验的4个阶段。使用这一工

    具，你就能草拟出一种产品体验，这种体验能够帮助你的用户更加擅长

    他们所希望擅长的事物，周期是30天或60天不等。精通路径：从用户到英雄

    我们从自我决定理论中获悉：人们行动的目的是获取有意义的进

    步。在玩一款游戏时，你获得了技能与知识，从而让自己能够直面更大

    的挑战。用讲故事的术语来说，这就是典型的“英雄之路”。

    在产品设计术语中，你带领着用户踏上一条学习之路，这条路将在

    某种程度上改造他们。你的用户是他们自己故事中的英雄——整个故事

    在他们的脑海中展开，叙述了通过使用你的产品他们会成为什么。换句

    话说，整个故事是关于什么的，故事又是如何展开的。

    这也是你的精通路径所要回答的问题。

    一个连贯且令人满意的整体

    在一个设计精良的游戏里，体验的每一个阶段都与其他阶段有所关

    联，并且所有个体因素一起合并成连贯且令人满意的整体。你能在《风

    之旅人》 (Journey )中看到这一过程。《风之旅人》是一款激情四

    溢，让你欲罢不能的单机游戏。

    在游戏的早期阶段，你要学会如何走路、如何跳跃、如何飞行，并

    且发现你的目标是向着光明前进。在整个过程中你会碰到许多障碍，揭

    开谜题，发现许多背景故事，并且在沙漠里碰到其他玩家。在完成游戏

    后，对你的奖励是一个含义模糊却让你久久无法释怀的结局，然后游戏

    会邀请你重玩一遍，从而让你能够用自己新发现的知识帮助新玩家。《风之旅人》打造出了极强的现场感，并且在用户重玩时揭示出了

    不同的体验层次。用现代游戏玩家的标准来看，这款游戏很简短，因为

    你能在2~4小时里完成游戏。然而第一次玩和重复玩，它都会带给玩家

    一种非常满意并且强烈的体验感。因为通过叙事技巧，这款游戏为你铺

    开从“菜鸟”到达人的蜕变之路，并且给你足够的想象空间。

    你无法完全复制《风之旅人》那样级别的游戏体验，但许多游戏设

    计上的技巧能够给我们灵感。精通路径的设计目的是帮助你实现逐步展

    开的体验，从而堆叠出连贯且令人满意的整体。

    那么，不管你是否在打造一款游戏，你该如何创建有意义的前进道

    路，并且让你的用户成为英雄？

    技巧、知识和关系

    一开始就要识别出用户正在培养的技巧、他们正在获取的知识，以

    及他们在使用产品时与你建立的关系。以上每一项都可能是个人转变的潜在原因。

    以上原因为打造一种产品体验提供了基础，这种体验能够黏住你的

    用户数周、数月甚至数年之久。问一问你自己：

    ●我的用户更擅长哪些他们所希望擅长的事物？

    ●当用户黏在我的产品上时，随着时间的推移，他们能获取怎样的

    技巧？

    ●用户想要提升哪些指标，是什么让这些指标对他们而言有意义？

    ●随着用户不断的进阶，有什么新的能力、通道或者特权会向他们

    开放？

    比如，在Happify的发展早期，我们所聚焦的人群是那些刚刚告别

    就业大军的妈妈，她们有强烈的改善情绪和提升总体幸福感的意愿。我

    们的目标就是教会她们参与那些已经被科学证明了的活动，从而提升她

    们的幸福水平。在表面上，这些用户希望在使自己幸福这件事上更加擅长，但深入

    探索就可以发现，她们真正需要的，是用简单方便的办法来改善自己的

    情绪，包括暂时的情绪和长期的幸福感。为了完成这个任务，我们得帮

    助她们形成并且坚持一种幸福习惯，这样她们就能从这些已经被证明行

    之有效的活动中长期获益，而这也正是我们所做的——用精通路径来指

    导我们达成目标。

    现在轮到你了，学会这套体系，从零开始，为你的产品建立深度的

    黏性。第一阶段：发现

    给别人留下怎样的第一印象，从来都是一锤子买卖。你的产品体验

    都是从发现开始的——访客通过朋友、社交媒体或者广告听说了你的产

    品的那一刻，就是发现。这也是对于产品的期待最开始形成的时刻，某

    个人要么被创意吸引，要么被价值主张吸引(听上去值得一试)，来尝

    试这款产品或者排斥这款产品(不是我的菜，跳过)。想让发现变得有效，极端重要的一点就是针对你的核心体验和价值

    主张，打造出清晰的信息传递机制。你的目标是吸引到正确的人，并且

    过滤掉那些不适合、不需要或者不渴求你的产品的人。

    你越知道你是为了谁在设计产品，你的“发现”信息传递机制就越能

    目标明确，用户获取渠道也就越有针对性。

    有时候，用户会口头表达他们对产品价值主张的看法。如果你的产品符合当初的承诺，那就是个很好的消息。比如，当我要出国时，几个

    朋友都告诉我可以用语言学习软件多邻国(Duolingo)学习一门新的外

    语。我决定看一下应用商店里关于这款产品的描述和评价，这些都证实

    了产品的价值主张，也证实了产品所受到的广泛赞誉，于是我下载了

    它。

    写下你的发现叙述

    访客感兴趣的是适合他们自己的事物。他们会问：这东西适合我

    吗？我在它身上花费时间值得吗？它为我解决了什么问题？你的发现叙

    述应该从访客的角度回答这些问题。

    用下面这个模板写一份发现叙述，从而理解你对这个问题的设想，即如何发现、评价和检验你的早期市场。

    发现叙述

    当我第一次听说这款产品时，我想要理解这款产品的价值主张(产品蕴含着什么适合我的东

    西)，于是我能够判断它是否值得尝试。

    如果针对一个发现叙述你有好几个创意，请把它们都写下来。你的

    工作就是清晰地表达设想，然后收集数据来对这些设想进行升级和提

    炼。第二阶段：启程

    启程是访客转变成新用户的阶段。要把启程理解为给新用户灌输理

    念，因为登录的用户渴望从产品体验中获取价值。好的启程系统邀请他

    们进入，让他们对产品产生黏性，并且帮助他们熟悉情况。

    你的启程应该采取怎样的形式，取决于你的产品、定位和目标。你

    可以像多邻国那样简洁而直奔主题，让用户迅速进入状态。你也可以像Lumosity那样。这是一款大脑训练应用软件，在启程阶

    段，通过与你的表现目标和目前健康习惯的对话来黏住你，然后给你指

    定一些游戏，从而黏住你的感观和认知系统。

    撰写你的启程叙述

    有效的启程系统帮助用户获取知识，打造技能。它还设定了用户调性，让他们了解在产品里能得到什么。新用户或许想知道：

    ●产品系统是如何运转的？

    ●我如何能够熟悉情况，并且开始获得价值？

    ●在这里，有什么是我需要的？我为什么要为它投入时间？

    你的启程叙述应当回答上述问题，以下是启程叙述模板。

    如果知道你的早期用户在寻找什么，你就可以写出一份坚实的启程

    叙述。如果你在这方面并不是很确定，那么草拟出一份能够准确表达你

    最佳猜测的叙述。在上述任何一种情况下，你都可以拥有一个设想，并

    通过真实的用户去检验、提炼这个设想。

    启程叙述

    当我第一次加入这个体系时，我希望感受到我是受欢迎的，我希望能熟悉情况，并且达成一些小

    目标，这样，我就能快速地从体验中获取价值。第三阶段：习惯打造

    怎么做才能把一种体验变成习惯？对于我们每个人来说，这个问题

    是极度个性化的。当一款游戏、应用和服务能够在恰当的时机击中我们

    的痛点，满足我们的需求，并且有合适的社会背景，我们就会成为它们

    的习惯性用户。

    比如，我使用推特，是把它当作工作间隙的茶水间活动，因为这种

    习惯符合我的需要和生活风格，并且帮助我与全世界的同事保持联系。

    与我女儿形成鲜明对比的是，她用Musical.ly(一款音乐类短视频社区

    应用)和朋友分享自己假唱的视频。每一款产品都会让一些人产生强烈

    的习惯，对另一些人则完全无效。用基于产品的习惯叙述将新用户转变成固定用户

    如何把一个新用户变成固定用户？那就是打造一种欲罢不能的习

    惯。这或许包含理解升级、应对新挑战或者深化人际关系。现在是时候

    设想一下，你的核心产品习惯会是什么。为了做到这一点，你要撰写一

    份基于产品的习惯叙述，描述使用你的产品的场景。这份叙述包含反复

    上演的黏住用户的活动，以及让用户感到满意的地方，而后者能让用户持续使用产品。

    从你的研究中识别出有价值的观点

    从你的研究中识别出有价值的习惯叙述，并以之作为开始。问一问

    自己：

    ●是什么现实的需求或习惯能够驱使用户使用我的产品？

    ●通过使用我的产品，他们能够得到怎样的技巧和能力？

    ●如果没有那样的技能，他们是否会感到不安或焦虑？

    回答这些问题，将帮助你打造一种体验，让你的用户不断地回到产

    品上。这里有几个习惯叙述的模板，你可以使用它们：

    习惯叙述1

    当我日常在这里登录时，我想看到新鲜的内容、活动、挑战、比赛或人，这样，我就能获得满足感，也就是获得了我所需要的结果。

    习惯叙述2

    当我日常使用这个产品时，我希望得到更优质、更个性化的推荐和内容，这样，我就能通过我所投入的时间获取更多的价值。

    以现有习惯为基础围绕现有习惯设计你的产品体验，这是提升产品留存率和使用率最

    可靠有效的方法。

    比如，我们的Pley用户研究显示，孩子的习惯一般是在夜晚观看视

    频，这使得孩子的父母对可靠的、适合家庭播放的内容产生了需求。这

    一情况也为产品战略提供了一个关键要点，避免他们浪费资源去打造没

    有需要或需求的东西。

    当我每天下班回家时，就想抓紧时间放松一下，我想让痴迷乐高的

    孩子自己看电视，而无须我的监督，这样我就能无拘无束地休息一下，而不必担心孩子会看到不适合他看的节目。

    我们的Happify研究揭示出用户在送完孩子上学后，在进入下一项

    家务劳动的过渡时间里，有浏览Pinterest的习惯。这种情况也督促我们

    去做一个用户体验的关键点：把类似于游戏的展现方式改为Pinterest那

    样的展现方式，即放满了美丽而又振奋人心的图片。当我为了孩子忙碌了一天，终于能够有自己的时间时，我想看一下有关我所渴望的家庭生活的美丽图片，这样我才能打起精神，摆脱日常生活中的单调与乏味。第四阶段：精通

    每一年，我们家都会去卡扎德罗家庭表演艺术夏令营(Caz)“朝

    觐”，从而度过美妙的一周。其间，我们会把日常生活中的自己抛在一

    边，成为艺术营中的自己。

    在Caz上，我就是低音歌手AJ，拖着电吉他和我挚爱的Tobias killer

    B低音吉他，在丛林中艰难独行。我也极为高兴能够在福音音乐、乡村

    爵士乐和嘻哈乐课堂中握住吉他的底端。

    沉浸于另类的、简化版的现实

    前往Caz的经历让我想起了游戏中最让我痴迷的地方，那就是沉浸

    于一个另类的、简化版的现实，在这里你能逃离日常生活。在玩很多游

    戏时，我都有这种感觉，在玩大型多人在线游戏(MMO)时，这种感

    觉尤其强烈。和所有能长期存在的夏令营一样，大型多人在线游戏总是

    能够随着时间的推移，保持用户的黏性。●在发现阶段，你听说了一款产品能给别人带来超棒的体验，消息

    的来源经常是朋友，而你就像也置身于这种体验中一样。

    ●你开始使用产品，在启程阶段找到乐趣，熟悉情况，参与产品为

    新用户特别设计而构建的活动。

    ●你一直使用产品，并且成为一种习惯，因为你在产品里建立联系，参与合作，完成目标，并且随着技能的提升，你会去寻找更大的挑

    战和更多的学习机会。

    ●如果你更加深入，并精通了整个系统，新的角色就会向你敞开，允许你拥有更高的地位、回报和对社区的影响力。

    获得领导地位和影响力的新机会

    角色转变是让人欲罢不能的，而精通路径能够使玩家获得新机会，拥有领导地位和影响力。我之所以喜爱Caz，关键的一点是能够看到孩

    子成长为青年，看到夏令营成员成长为工作人员。比如，我的朋友萨拉

    ·迈尔斯从一个夏令营成员起步，如今在夏令营为大家教授一门镶嵌图

    案课程。

    和所有运转良好的夏令营一样，许多因素都在幕后默默地发挥作

    用，支撑起营员的体验。在Caz，许多营员都有艺术天赋，就好像萨拉

    从营员变成了夏令营教师、工作人员和志愿者。2017年，在加入夏令营

    6年后，我也迎来了自己的“升级时刻”：我的爵士乐教师拉里邀请我出

    席他的早间嘻哈乐课程，为他打一次稳定而强有力的节拍。我在做这件

    事时诚惶诚恐，因为这意味着他正在把我带到幕后，把我视为一个可以

    和他一同工作的乐师。

    精通是一种内在驱动的行为

    从自我决定理论和自己的经历中，我们知道获取能力和达到精通是

    一种深度而内在的奖赏。同时我们也知道，精通并不是轻易就能达到的

    状态，要付出努力，也要自我蜕变。这也使它更有意义，更能给人以满

    足感。我们都有一种欲望，就是能够在某些方面更加擅长，而游戏就能够

    开发这种欲望。它给了我一种另类的、简化版的现实——一个微型世

    界，我们可以沉浸其中，探索边界，掌握规则，感知自己的技能在进

    阶。

    一款好的游戏能够让我们感觉自己很聪明、很有能力，即便我们在

    现实世界中正在堕落也是如此。与现实世界中的起起伏伏相比，在好的

    游戏里，你集中精力地付出努力总是能够获得可靠的回报。

    精通比进阶更好

    许多游戏领域以外的产品设计者也知道这一点，于是，他们急切地

    使用了分数、徽章、积分榜和评分系统，对于用户的进阶予以追踪和反

    馈。但他们很快就明白了一个所有游戏设计师都明白的道理：数字本身

    并没有什么意义。

    要打造一套让人欲罢不能的精通系统，你需要背景、挑战和角色转

    换。想一想《魔兽世界》。这款游戏进阶系统的驱动力并不在于分数、等级或里程碑，那些就好像房屋的框架，只是搭建脚手架的材料。《魔兽世界》之所以引人入胜，是因为你在给自己讲故事，以及你在游戏中

    培养出来的技能和关系，还因为你通过新角色获取的新技能、新场景和

    新挑战。对于那些已经赢得新的力量与场景的人来说，没有什么比获得

    一个有挑战性的新角色更能驱动他前进的了。

    在游戏领域之外，Slack是一个很好的例子。Slack没有游戏机制里

    面那么多试图用来黏住用户的虚拟工具，但它设计的精通路径有效得让

    人难以置信。它打造精通路径的核心在于定制化，以及通过API接口

    (应用程序编程接口)进行融合的创意。要把Slack用得更好，你就要

    按照自己的风格使它越来越个性化，而且要和游戏设计一样，接受越来

    越大的挑战。通过定制化Slack，开设并发布自己的频道，编制一个机

    器人程序，将你的产品集成进Slack的API接口，这样你就踏上了Slack的

    精通之路。给你最好的用户一款“元老游戏”

    不是每个人都要体验这条路径，但对于那些想要在游戏里浸入更深

    的人来说，他们学到的越多，影响力也就越大。这种情况我们称为“元

    老游戏”。

    设想有一个运转良好的理想化的夏令营，其实是一个秘密的角色扮

    演类游戏，能为用户的学习和精通过程赋能，而你就是这个夏令营的主

    管。你如何用游戏语言来描述夏令营内基本的角色、规则和目标？

    ●营员 能够参加精心挑选出来的活动，并且培养出自己的技能，发

    展出自己的角色。

    ●工作人员 (游戏大师、指导老师、教师)帮助营员培养他们的

    技能，激发他们的热情，解决他们的困扰，并且让营员玩得开心。●规则 (玩得高兴、有礼貌、不打扰别人)是清晰可见的，并且易

    于理解。违反规则的人不会再入选夏令营。

    ●营员的目标 是玩得开心，并且培养出自己的技能，发展出自己

    的角色。

    ●工作人员的目标 是建立一种体验，让营员下次还能回到夏令营

    中。

    一些营员来过一两次，就能判断出这个夏令营不适合他们。其他人

    ——让我们称之为固定用户——则爱上了这种体验，并且年复一年地来

    体验。他们投入、专注，有时候有点疯狂。他们发挥出自己的天分，精

    通一项活动，并且最大限度地抓住学习的机会。用游戏术语来说，他们

    达到了水平的上限。

    这也是“元老游戏”的切入点。它提供了一种新颖的挑战或活动，而

    这种挑战或活动是要争取的，并且较低等级的玩家是获取不到的。在我

    们理想化的夏令营中，“元老游戏”是被用来帮助运营夏令营的，营员要

    么成为一个工作人员，要么成为一个志愿者。热心的营员获得机会升

    级，并且在他们所挚爱的夏令营中成为指导老师或者教师。

    创建一个角色，能够帮助你获取技能和知识

    炫耀自己辛苦获得的技能和知识，这是专家压倒一切的需求。依托

    游戏，你或许可以创造出一个或多个“元老游戏”的角色：

    ●冠军： 开发出自己的才能与长处，并且成为明星和本地的名人。

    ●教师： 创建、运营项目和课程，帮助学生学习。

    ●迎宾人员： 让新来者感觉到自己在这里是受欢迎的，并且回答

    他们的问题。●导师： 挑选有前途的新来者，与之分享知识和资源。

    ●游戏大师： 让夏令营保持运转，定纷止争。

    ●管理者： 凸显营员的优秀，判决纷争，创建游玩项目列表，安

    排表演。

    要为你的社区挑选正确的“元老游戏”角色，你得问一问自己：

    ●专家积累的是什么技能、知识和关系？

    ●专家需要的是怎样的角色？他们迫切要做的是什么？

    ●社区工作人员目前所做的事情当中，哪些专家也能够做？

    随着时间的推移，如何让你的专家黏住产品并且为此感到很高兴，这些问题的答案会把你引入正轨。你如果目前还没有任何专家，那么也

    别担忧，目前还不是开发“元老游戏”的时机，你可以再等等。

    创建一个永久循环，让产品一直黏住高阶玩家

    一旦你识别出了“元老游戏”的角色，就要创建一个特殊的精通等级

    的学习闭环(下一章会描述)，从而有可能无限制地黏住他们。确保能

    够驱动你循环(增加任何相关的内容)的核心活动，既能够引人入胜，又能够为这些高阶玩家一直运转下去。

    出于必要性和智慧性，《天堂》(Lineage ，一款早期的韩国大型

    多人在线游戏)开发了一个夺旗的“元老游戏”。高阶玩家在一起组队，获取进入一个全新活动的机会。在那里，他们可以掠夺一个邻近的村

    庄，获取魔法圣杯，并且对全体居民收税。

    如果一个团队能够成功地做到这一点，他们自己的城堡就会变得易于受到攻击，这样就开启了温和的“我会逼迫你回去”竞争模式，从而催

    生出许多拥有大量观众的比赛和游戏锦标赛。

    给专家赋能，让他们拥有真正的影响力

    当《英雄联盟》(League of Legends )里充斥着负面的行为，并且

    需要升级玩家管理操作技术时，这个游戏创建了审理委员会，即让有信

    用的玩家获得权力来鉴别侮辱性报道，并且解决一部分简单的纠纷。这

    些玩家构成了内部用户支撑的第一道防线。他们可以交替扮演这种角

    色，这就创建了一个永远运转下去的循环，让长期的专家级玩家可以享

    受扮演法官和陪审团的快感。对于你的投入，最引人入胜的回报是影响力，而不是那些小的装饰

    品。如果你在开发一款基于社区的产品，就要搞清楚如何赋予热情的用

    户权力，让他们在系统中扮演有意义的角色，而这个角色能够将他们的

    情感状态由“超越”转变为“融入”。一份让人欲罢不能的精通叙述

    既然你理解了精通是如何运转的，那就是时候根据你的情况写一份

    精通叙述了。想象一下，你最有天赋、最投入的用户可能最需要哪种体

    验。一些人要的是社区里的影响力，另一些人则更关心报酬、地位、机

    会或者一个全新的角色。下面是一个参考模板：

    精通叙述

    当我努力试图精通这个系统时，我希望获取的是权力、机会、特权和报酬，于是我们就一直黏在产品上，接受挑战，并且获取影响力。

    与超级粉丝共同创建精通系统

    在这一阶段，你并不清楚精通系统究竟会变成什么样子。尽管如

    此，你还是要往前走，记录下关于你的系统里精通路径会是什么样子的

    设想。问一问自己：什么能够促使我最好的用户一直黏在产品上。不过

    不要在这方面花费太多时间，因为在产品创建早期，你得把注意力集中

    在实现你核心的学习闭环上(第7章即将提及)。一旦你与超级粉丝建立起联系，你就可以把这些想法用来提炼你的

    设想，打造出精通系统，就像我们在给许多项目工作时所获取的成功一

    样(细节参见前面的介绍)。

    比如，在《摇滚乐队》中，我们早期的超级粉丝就是热爱节奏动作

    的游戏玩家，他们愿意每周在午饭时间进入办公室，玩我们游戏原始的

    早期版本。依靠他们，我们测试和调整了精通系统，经历了许多迭代版

    本，而这些迭代版本是主流用户永远也看不到的。 精通路径清单

    现在轮到你了。回答这些问题，勾勒出你的端到端用户体验。

    以用户的看法作为起点

    从你的用户研究中，将最相关的工作叙述和习惯叙述列出。

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    为访客准备的发现叙述

    写一份发现叙述，设想你的用户如何发现你的产品：

    ●当我(第一次听说或发现产品)时，●我想(快速理解这款产品对我而言的核心价值)，●这样我就能(立刻知道这款产品是否适合我，并且值得一试)。

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    为新用户准备的启程叙述

    写下一份启程叙述，设想一下潜在用户在第一次使用你的产品时感

    觉如何，以及他们在寻找什么？

    ●当我(加入这项服务、登录这款应用或尝试这个产品)时，●我想(感受到被欢迎，并且熟悉情况)，●这样我就能(感觉到自信，并且迅速从产品体验中获取价值)。

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