作者手记

    最初，当商榷本书的出版方案时，出版商和我都一致认为：如果这

    本书的销量能超过5000册，才能称得上令人满意。毕竟，作者名不见经

    传，书中讨论的内容也只是有关高科技产品营销的一些难题，所以本书

    的受众会很少。

    然而事实上，自从第1版上市，本书的销量就已经超过了30万册。

    出版商和我当然觉得受宠若惊，但我们更感兴趣的一个问题就是这本书

    为何如此成功。其实这本书的畅销可以作为普通教科书中的案例，用来

    证明口碑营销的强大威力，而口碑营销恰恰是本书提出的一种独特方

    法，企业可以凭借这种方法贏得主流顾客对颠覆性创新的采纳。

    最重要的一点是，事实已经证明本书使用的“鸿沟”这个比喻和对于

    如何跨越这个“鸿沟”的建议已经在资深的高科技企业管理者心中引起了

    强烈的共鸣。迄今为止，已经有无数的读者对我说：尽管他们认为书中

    的内容非常有用，但它却没有真正地解决他们心中的困惑。本书只是刻

    画了他们心中一些零星的直觉以及他们曾经历过的一些令人遗憾的教

    训，并把这些直觉和教训用一个条理清晰的框架组织起来，以便为他们

    今后的决策提供帮助。

    正是因为这个原因，本书在他们的同事之间流传甚广，“鸿沟”这个

    词也慢慢变得广为人知。因此除了企业的营销部门之外，本书还受到了

    工程部门的欢迎，很多读者都说这是他们第一本在看过前几章之后不会

    马上扔掉的营销书籍。来自高科技工程师们的赞赏的确是对本书极大的

    认同，我也对他们的反应感到非常高兴和欣慰。

    本书出乎意料的成功还吸引了风险投资界的注意，这也成为了本书

    的一个销售渠道。风险资本家正是从这本书中找到了一个全新的方式与

    从事工程业的企业家们商讨市场开发策略。对于公司上下所有员工来

    说，这本书确实是有必要一读的，这样可以保证所有人都有同样的想

    法。在本书第一次出版之后，商学院的教授们也开始将这本书引进到他

    们的企业营销课堂中，这在当时几乎掀起了一场潮流。由于本书语言生

    动而且规范、表达清晰，学生们也同样爱不释手。这在很大程度上要归

    功于所使用的比喻手法，通过将抽象的观点与实际事物结合起来，将自

    己所持论点的核心形象地表达出来。如果你已经充分理解书中涉及的那

    些类比，你就差不多掌握了本书的精髓，这时再去阅读这本书其实就是

    对你已掌握知识的再次肯定。

    这样看来，一切似乎都进行得非常顺利，直到1997年的某一天，学

    生们开始提出自己的疑问：“安信达(Ashton Tate)到底是一家什么样的公

    司？Cullinet呢？文字之星(Word Star)是什么？Ingres又是什么？”对于书

    中那些通过类比表达的观点来说，这些例子是非常重要的，但是它们却

    早已退出了历史舞台。所以本书修订后再次出版，其中的大部分观点并

    没有做任何改变，只是将一些20世纪80年代的公司更新为90年代的新公

    司，同时这也再次印证了我的观点：鸿沟是高科技产业发展道路中反复

    出现的一个问题。

    转眼到了今天，除了修订版之外，本书还有了两部续篇：

    《龙卷风暴》，与鸿沟挑战恰恰相反，这本书讲述的是企业如何在

    其高速发展期进行营销活动；

    《断层地带》，这本书讲述的是现任市场领导者如何应对新一轮的

    技术挑战。

    另外，本书还为第四本书，我与保罗·约翰逊(Paul Johnson)和汤姆·

    基波拉(Tom Kippola)合著的《猩猩游戏》奠定了基础，《猩猩游戏》讲

    述的是这些相同的内在力量如何在股票市场对高科技公司的评价中起作

    用。而且，哈伯-柯林斯出版公司(Haiper Collins)准备在2002年出版第一

    本鸿沟系列书籍《鸿沟指南》作者是我的同事保罗·维费尔斯(Paul

    Wiefels)，这本书的内容和本书的摩尔鸿沟完全不同。

    简而言之，涉及鸿沟理论的写作和阅读已经成为一种家庭式的产

    业，髙科技部门也已经表现出极大的耐心，乐意接纳那些不断涌现的新

    类比词汇，比如保龄球道、龙卷风、主街、大猩猩、狒狒、国王、奴

    隶、GAP、CAP、核心、外围等，谁也不知道下一个类比词汇会是什

    么。这些词的发明者们对此持有的观点就是：他们会尽量找到一些形象

    的词汇来刻画客户所置身于内的一些现实状况的内在动力。最后我想说的是，任何书籍都是我和编辑合作的结晶。我想在本书

    的制作过程中，恐怕有一些人已经因此而疲惫不堪了：首先就是

    Virginia Smith,本书的绝对支持者，随后还包括Kirsten Sandberg,现在则

    是Dave Conti。哈伯-柯林斯和戴维与我一直保持合作关系，所以真正的

    问题是读者大众对我们这个组合的认同会持续多久。我真诚地希望这个

    时间可以很久很久?

    杰弗里·摩尔修订版前言

    曾在最初的《星球大战》电影中扮演绝地武士欧比旺·肯诺比

    (Obiwan Kenobi)这一角色的亚历克.吉尼斯(Alec Guinness)曾经说

    过：“欧比旺?肯诺比这个名字，我已经很久没有听说过了。”

    本书第1版中的例子提到的很多公司也发生了同样的事情。通读那

    本书的索引会令你体会到中世纪的悲伤，“往昔的皑皑白雪现在都到哪

    里去了？”早年雄心勃勃的阿图斯(Aldus)、阿波罗(Apollo)、安信达、Ask、布洛斯、商地、ByteShop等这些公司，现在都到哪里去了？往日

    的王安软件(Wang)、Weitek处理器和Zilog单片机现在又到哪里去了？就

    像一首歌曾唱到的：“噢，那些随风而逝的悲伤的灵魂，再一次回来

    吧!”

    但是无论如何，我们也不应该感到绝望。在高科技行业中，让我们

    感到欣慰的一个好消息就是：尽管我们的公司退出市场的频率非常惊

    人，但是那些有思想、有能力的人才还在，所以说，即使我们的支票上

    注明的公司名称会一个接一个不停地变化(好，就像我们的系统交互操

    作过程一样从不间断，那些营销大师们是怎么说的呢？……哦，这是另

    外一回事了)，但是整个高科技行业仍然会继续生机勃勃地向前发展。

    本书第1版是在1990年著成的，出版于1991年。虽然最初预计的销

    量只有5000册，但自出版之后7年的时间里，这本书的总销量已经超过

    17.5万册。在高科技营销中，我们称之为“有利失误”。我认为这本书的

    引人之处就在于它将一个曾为无数的高科技企业带来极大痛苦的市场开

    发问题，用一个非常形象的词汇来描述。对于那些曾经深受其害的人们

    来说，当看到这个问题被明确地写出来之后，他们会感到一种深深的宽

    慰，虽然这些人当初所受的伤害并不是由我造成的。而且，与经典的高

    尔夫球指导书籍一样，这本书介绍的解决之道为有问题的人们带来了极

    大的希望，因为他们只需要做出一些微小的调整或改变就能够使结果更

    加完美——这次我们一定能够成功!因此总有很多读者兴高采烈地告诉

    我，这本书已经被他们的企业尊奉为《圣经》。有关本书对现在的高科

    技企业家所受精神折磨的缓解作用就先谈到这里。在这本书的修订过程中，我必须小心翼翼，尽量不改变第1版内容

    的逻辑框架。这可比你所想象的要困难得多，因为在过去十年的时间里

    我的观念已经发生了很大的改变(好吧，我确实变老了并且我有一个老

    毛病，就是容易多管闲事，这一点我的很多客户和同事都可以作证。但

    问题是：在你干预一些事情的时候你会陷得越来越深，直到上帝都知道

    你在想什么，但这却并不是你的初衷。幸运的是我还有很多机会，我可

    以将自己感兴趣的事情写在将来的书中，并且对于这本书我的态度也是

    非常严肃和尊重的，所以我会努力避开一些不相关的内容。

    尽管如此，我还是在修订版中做了一些明显的改动。比如，我删去

    了第1版中有关利用“主题性市场空白”作为跨越鸿沟的合法途径的那一

    部分内容。但事实却表明这一途径是新兴的高速发展市场中不可或缺的

    一项市场战略，所以我在本书的后续篇《龙卷风暴》中重点讨论了这个

    问题。我还将第1版中的方案处理程序进行了修改，将过去几年中我在

    咨询公司鸿沟集团(TheChasmGroup)中担任咨询工作时得到的一些经验

    和思想上的改进引人到现在的这本修订版中。另外，我还从一个比较新

    颖的角度提出了创造竞争的途径，并且对于书中有关分配的那一部分内

    容，我还尽可能多地引入了因特网的新兴影响。

    与第1版相比，这本修订版最多的变化——几乎占据全部内容的13

    ——其实仅仅是将原来那些取自20世纪80年代的例子进行更新，全部用

    90年代的例子来代替。而且令人惊奇的是，在大部分情况下这种更新是

    非常有用的。只有少数的一些例子有些牵强，我希望读者朋友们能够给

    予谅解。我们的世界已经改变?髙科技行业正在有意识地努力跨越横亘

    于它们面前的那条鸿沟，而这个行业的一些竞争者也同样读过这本书，他们如今也正在紧锣密鼓地采取各种手段阻止髙科技行业的跨越。虽然

    主导这一切的根本力量并未发生改变，但竞争双方采取的策略却已经变

    得越来越复杂。

    更值得注意的是，我们正在渐渐地发现一个新的现象，这种现象在

    过去十年中我们几乎闻所未闻：一家公司凭借另一家公司的力量，两者

    一起成功地跨越了鸿沟，直接进入高速发展阶段。在20世纪80年代，美

    国VisiCalc软件公司就带着莲花软件公司(Lotus)—同完成了这一壮举，成功跨越了电子表格类软件业的鸿沟。20世纪90年代，微软公司也凭借

    网景公司(Netscape)的力量与其一起跨越了浏览器行业的鸿沟。从中我

    们可以得到一个非常关键的启示，那就是我们应当持续观察一项技术的

    演变过程，而不是某一家公司产品线的发展——毕竟我们关心的是技术采用生命周期。所以说，人们决定是否采用的技术类别是电子表格软

    件，而不是具体的VisiCalc、Lotus或者Excel软件；同样，真正重要的问

    题是人们是否决定使用浏览器，而不是人们会选择使用Navigator还是

    Explorer。过去，人们通常将具体的产品等同于一般的技术类别，这是

    因为那时的各种技术仍处于它们发展过程的最初阶段。但如今我们手中

    拥有几十年来累积的各种技术发明，而且现在的新技术也不再像以前的

    发明一样令人觉得前所未闻。这样一来，市场就能够非常迅速地吸收这

    种并不算非常新奇的技术，因此一些新兴公司很快就能够进入市场的前

    端，但这些公司要等到已有的公司退出市场之后才能够完全取代它们的

    位置。

    最后我要告诉你的是，技术的变革并不是独立发生的，而是由相关

    技术变革的影响所促进的。20世纪90年代早期，正是图形用户接口和客

    户服务器拓扑结构这两个方面发生的巨大变化创造出了一级分组数据

    协议。在20世纪末的时候，我们的基础通信设施完全转变为因特网。这

    些重要的技术转变引发了很多大规模的变化，而一些局部的技术转变又

    引发了很多小规模的变化，这些变化相互影响，偶尔会协调地结合在一

    起，但更多的时候它们会带来一些不协调的因素，结果往往令顾客和投

    资者们勃然大怒。

    在这种未经勘探的海域上航行的时候，你必然需要一座灯塔为你在

    汹涌的波涛中指明方向。这就是一般的模型所起到的作用，鸿沟模型尤

    其如此。这些模型就像星群一样，它们本身并不会发生变化，但它们的

    价值却在于帮助人们更好地理解这个不断变化的世界。鸿沟模型代表了

    一种市场开发模式，这种模式形成的基础就是注重实用性的消费者在观

    察其他人的行为时而产生的一种采用新技术的倾向。这个基础令这些消

    费者形成一个群体，而这个群体最初的反应就是犹豫和观望，就像一群

    十几岁的孩子初次参加中学的舞会一样。这就是所谓的鸿沟效应。对于

    消费者来说，这种观望的倾向是根深蒂固的，所以这种模式会一直持续

    下去。这样一来，营销人员就可以预见到这种模式的出现，并采取有效

    的应对策略，而本书的写作目的就是在这样—个预见和应对的过程中为

    营销人员提供必要的帮助。

    然而，参照北极星来确定你自己的方位并不能帮助你在危机四伏的

    海上顺利航行。就像一句法国谚语所说的：“上帝垂怜水手，但水手仍

    然要自己划船。”划船这项任务是十分艰巨的，而且波涛汹涌的海面上

    四处都潜藏着埋伏，所以如果这本书的读者还同时担当着高科技市场开发的任务，那我必须要向他们致以最崇高的敬意。

    怀着这种敬意，现在我要请出里吉斯?麦肯纳，本书第1版中为本书

    写推荐序的人。推荐序

    在一个瞬息万变的社会中，营销活动就是要不断地努力使得生产方

    式——我们的产品和服务——与逐步演变的社会和人们的生活状况保持

    紧密的联系，这种“联系”就成为营销人员所面对的最为艰巨的挑战。

    如果在一段时期内，技术变化的速度变得缓慢，产品和服务的多样

    性减少，交换和分配的渠道不再随处可见，消费者对产品的选择也不如

    以前有经验，营销活动便可以在一个较长的时期内保持稳定，而且只需

    要凭借“保持顾客数置不变”以及完善其他的可变因素，企业就能够获取

    可观的利润。但对现在来说，这已经是不可能的事情了。

    如今，我们生活的这个时代充斥着各种各样的选择机会。无论在生

    活的哪一个方面，我们都要不断地受到各种不同购买选择的冲击。因

    此，企业不得不练就一套本领来迎接这些挑战，以至于市场中的任何一

    家公司都必须使出浑身解数，希望能够在消费者中建立自己的“品牌忠

    诚”。同时，我们这些消费者也变得越来越挑剔，我们总希望自己购买

    的产品以及这些产品的供应商能够为我们带来更多的利益，这就导致如

    今的产品市场越来越细化，顾客们也总能根据自己想要的设计、可控

    性、服务或者多样性来选择合适的产品。

    在高科技领域中也存在着上述所有现象的完美类比。如今电子系统

    的发展速度令人惊，我们的娱乐中心、电话、汽车和厨房中随处可见

    它们的影子，而专用集成电路(ASIC)这项技术则是推动电子系统发展的

    内在动力。所谓专用集成电路是指一些特殊的终端可生产的高性能微处

    理器，用户可以根据自己的需要在其终端层进行自主设计，添加个人功

    能。专用集成电路体现了现代营销学中很多最根本的元素——在一个稳

    定并且可信的基础上进行彻底的用户定制，明显地缩减营销时间，实行

    相对规模较小的生产运行计划，以及对顾客服务给予强烈的关注。或者

    说，它们可以作为一个典型的例子来说明我们为了适应不断变化的社会

    和个人需求而对生产手段进行的改造。

    事实上，髙科技领域的进展不仅仅在理论方面能够令人振奋，在实践方面它也一样不甘示弱，可以说，无论是对我们的经济制度还是对人

    类自身的勇气来说，它都是一个巨大的挑战。我们可能会为变革与发展

    雀跃不已，但这并不能减少我们为变革与发展而做出的努力，也不能缓

    解我们因此而经受的痛苦。无论是在困难时期还是在接踵而至的成功时

    期，那些刚刚兴起并不断发展的市场都需要根据新技术进行持续的适应

    和更新。我们谁不愿意有更多的时间来细细品尝自己获得的成功，慢慢

    享用我们自己应得的奖赏呢？如果过去代表着我们付出巨大努力而获得

    的成就，那么谁也不愿意那么快忘记这些令人自豪的过去，这是一件很

    自然的事情。

    然而这恰恰是我们能否成功跨越面前这条鸿沟的关键所在。在本书

    中，这条鸿沟代表的是技术产品所处的两个不同市场之间的沟壑：第一

    个市场指的是由早期采用者和内行人士所主宰的早期市场，这些消费者

    能够迅速地接受新技术变革所具有的特性和优势；第二个市场则指的是

    主流市场，由除早期采用者和内行人士之外的所有消费者组成，他们既

    想体验新技术带来的好处，又不愿意经历由此带来的一些令人不快的细

    节。但不幸的是，这两个市场之间的过渡却是充满坎坷的。

    确实，作者非常关注的一点是：当企业成功推出一项新的技术产

    品，按照他的说法就是顺利占据了早期市场之后，企业必须付出更大的

    努力，对营销策略进行根本性的改变，由占据早期市场成功地过渡到服

    务于整个主流市场。对于任何一家高科技企业来说，如果想要顺利地进

    行转变，它就必须摆脱以往常用的企业营销方式，采用一些看起来与直

    觉相违背的新的营销方式。无论如何，这个过渡时期都需要企业和营销

    人员付出很大的楕力，对于这一时期可能出现的任何问题以及相应的应

    对策略，我会在后面的段落里进行详细的解释，你会发现本书的很多观

    点都非常有见地。

    如果我们再次回到“鸿沟”这个问题上，我们其实可以把它看做一个

    恰当的例子，以帮助我们理解市场应当如何与周围环境的变化保持一

    致。对于顾客和销售商来说，不断变化的产品和服务都会对他们所属的

    群体吸收并利用新元素的能力提出一个巨大的挑战。那么，企业的营销

    部门应该做出哪些改变才能够缓解这些冲击对它们造成的影响呢？

    从根本上说，企业营销部门的重心应当从销售产品转变到建立关系

    上来。恰当的顾客关系能够有效地缓解环境变化带来的冲击。不可否

    认，某些特定的产品和服务仍然是经济交换中的根本基础，但是它们并

    不应当被视为一个主要的组成部分。如今，这个领域确实已经发生了太多的变化，这是任何一个人都无法长期忍受的。所以说，我们必须改变

    策略，将注意力集中到建立并长久地维持一个良好的顾客关系上。这样

    一来，即使环境发生变化并对我们当前的活动领域造成了影响，我们依

    旧能够在杂乱喧嚣的环境中找到一个永久的合作者，愿意和我们一起调

    整战略，共同面对曰常工作中遇到的挑战。企业的营销部门能够做到的

    第一件事情就是建立这种合作关系。

    这就是我们所说的“拥有一个市场”的真正含义。如果“被拥有”意味

    着失去选择和自由，那么我想任何一位顾客都不愿意被拥有。高科技行

    业中开放式系统的变动就是一个例子。但是，如果“被拥有”意味着销售

    商愿意为了自己与顾客共同拥有的企业获得成功而不断付出努力，顾客

    就会非常乐意。从这个意义上来说，这种拥有权就意味着永久的承诺和

    市场开发活动中的相互合作。当顾客面临这个拥有权的时候，他们就会

    绝对忠诚于自己的产品供应者，这样一来企业就为自己的盈利和发展建

    立了一个稳定的经济基础。

    那么，企业的营销部门是如何建立这种顾客关系的呢？自从里吉

    斯?麦肯纳公司(RegisMckerma)成立之日起，这个问题就一直推动着这

    家公司的发展。下面我们从20世纪70年代与英特尔和苹果两家公司的合

    作说起。当时我们希望能够在这些公司中创造出一种采用新型技术产品

    的氛围，以此刻画一个之前并不关注技术产品采用的市场对此做出的反

    应。通过与英特尔、苹果、基因科技(Genentech)以及很多其他新技术公

    司的合作，我们清楚地发现传统的营销方式不再适合。并且，当时美国

    的商学院向学生们传授的也是消费者营销方式，以至于学生们都认为自

    己学习的营销方式可以通用于所有类型的企业。广告宣传和培养品牌意

    识也一律被视为两种营销方式。

    20世纪80年代，即使是规模非常小的市场空白，其激烈的竞争也会

    带来一个全新的市场环境。市场中的每一家企业都在拼命吸引消费者的

    注意，顾客真正成为上帝，他们也开始要求产品具有更多的实用功能，而不是吸引人的噱头。作为一种传递信息的手段，广告已经不能维持企

    业持续获得成功所需的顾客关系。为什么呢？这其中有两个非常重要的

    原因。首先，由于《潜在的说客》—书的作者万斯?帕卡德(Vance

    Packard)和其他一些人向美国大众揭示了广告的可操控性，广告作为一

    种信息传递手段的可信性就大大降低了。从髙科技产品的购买决策这个

    角度来看，这一变化的确是一个非常严重的损失，原因就是IBM公司曾

    经提出的“FUD因素”恐惧(fear)、不确定(uncertainty)和怀疑(doubt)。潜在的购买者在面对一系列陌生的产品和服务时，FUD因素可能会

    使他们揣揣不安并最终放弃购买。换句话说，正是在消费者们最希望自

    己能够对信息传递过程怀有信心的时候，他们更认为面前的这则广告会

    让自己误入歧途，做出错误的决定。

    广告存在的第二个问题就在于它是一种单向的信息传递机制。随着

    营销的重点逐步从销售产品转移到建立关系上来，人们对于一种双向信

    息传递方式的需求就越来越明显了。在最初的时候，公司并没有正确地

    理解这一需求。我们不妨举两个目前非常流行的例子。最初的麦金塔电

    脑(苹果机)和最初版本的Windows软件并不让人满意——虽然它们现在

    确实一炮走红了，但在此之前这两种产品都进行了非常大的调整和修

    正。这一切都只是因为苹果公司和微软公司都能够始终与它们的顾客以

    及PC市场的其他参与者保持着高度的联系。

    在RMI(远程方法调用)中，我们试图设定的标准是教育而不是促

    销，我们的目标是传递信息而不是对信息传递的流程进行不正当的操

    控，信息传递的方式是双向对话而不是自言自语。维持髙科技行业发展

    所必需的持续性交互操作性能的一个基本要求就是准确而且真实的信息

    交换。你的合作者需要这一点，你的产品分销渠道不仅需要而且要绝对

    支持这一点，而你的顾客则要求你做到这一点。20世纪90年代的人们绝

    对不会容忍不可信的信息传递渠道。如果真的遇到不值得信赖的交易对

    象，他们必然会选择其他的合作者。

    在RMI中，我们将市场关系的建立称为“市场关

    联”(marketrelations)。市场关联的根本基础在于与组成高科技市场的所

    有成员，而不仅仅是最常见的那些人，建立并保持一种密切的联系。具

    体地说，市场关联是指企业不仅要与顾客、出版界和分析家，而且还要

    与硬件和软件合作者、批发商、交易商、增值转销商(VAR)、系统和整

    合人员、用户群体、垂直导向行业组织、大学、标准机构以及国际合作

    者等建立各种正式以及非正式的信息传递方式。它意味着企业不仅要改

    善其外部的信息传递方式，而且还要改进企业内部销售团队、产品经

    理、战略规划者、客户服务和支持人员、工程师、制造部门和财务部门

    之间的信息交流。

    对这种关系的促进意味着咨询组织应当具备另一种全新的专业技

    能。除了坚持相关的信息传递原则之外，咨询组织还必须在企业制定重

    要的营销决策时提供专业的建议和指导。市场进入、市场细分、竞争分

    析、定位、产品分销、定价——所有这些决策都是一支成功的营销团队必须关注的问题。也正是因为这样，我们需要再次对本书进行修订，为

    市场关联增加第二项任务——高科技营销咨询。

    如今，我们正在同时运用营销咨询和市场关联这两个举措解决20世

    纪90年代的最大挑战一-帮助市场中各种类型的企业开发出一种“整体产

    品”来满足市场的需要。不可否认，整体产品确实是一个万全之策。与

    20世纪80年代不同，如今没有哪一个销售商能够独自提供市场所需的全

    部产品，即使是IBM也做不到。因此，市场中的企业必须确定并执行一

    种全新的合作和信息传递方式，使得企业之间——而不仅仅是产品之间

    ——能够“互用”，顺利地创造出这些“整体产品”。

    本书就在很大程度上体现了这一重点。摩尔是RMI的资深成员，而

    且他已经成为帮助我们推行这些举措的必不可少的一位贡献者。他以前

    曾是一名教授，以教书育人为生，所以他并不畏惧于一步步地说服读者

    们接受本书这个新的内容安排。这个内容安排中有一部分就是对营销规

    则的介绍，你会在接下来的几章中看到，这一部分是由作者完成的。与

    此同时，他自己马上也要说明的一点是，他的同事和客户也对本书的完

    成做出了巨大的贡献，并且他还负责将其他人的贡献进行整理，一同编

    入这本书中，他为此做出的努力绝对值得我们的赞赏。

    最后，我只想说的是这本书会促使你思考。并且，如果你想在这个

    快节奏、瞬息万变而又充满竞争的营销领域中大显身手，最好的办法就

    是学会思考。这本书引入了创造性思维这一元素，并一再强调要“三思

    而后行”。它不仅会大大改变你对营销学的看法，而且还会令你对市场

    关系有一个全新的理解。

    里吉斯·麦肯纳致谢

    本书的写作历时两年。其中加入了最近13年来我在一些高科技企业

    的产品销售经验和营销部门中积累的工作经验，而且更为重要的是，它

    还体现了最近4年来我在里吉斯?麦克纳公司担任咨询顾问时的所见所

    闻。在那段时间里，我和很多出色的同事一起合作过，也参加过无数次

    的客户会议，处理了大量的营销问题。这些丰富的经历就是本书的主要

    写作素材。

    在进人高科技领域之前，我曾经是一名英文教授。在我的人生中这

    一段充满学术气息的日子里，我学到了一件事情，那就是证据的重要性

    以及追本溯源的必要性。因此，我必须非常遗憾地说，对于本书中所有

    证据的来源，我并没有加以说明。尽管我在书中频繁地列举了大量的例

    子，但我并没有进行任何相关的研究，也没有寻找充足的证据来支持这

    些例子。

    我之所以要提到这一点，原因就是我一直都认为证据的重要性对于

    知识在大学和企业里的传播方式来说是非常关键的。我在日常的咨询工

    作中利用到的所有知识和信息都来自于人们津津乐道的一些东西。对于

    任何一个学科，最根本的研究过程就是“四处询问'不管怎么说，平时人

    们并不需要经常处理一些具有实质性内容的事情一-当然我指的并不是

    那些非常重要的问题。不可否认，其中也有一些信息可能来自于书本

    中，但是由于书本里引用的信息来源同样也是别人说过的事情，所以你

    根本没有理由去相信书中的观点比人们说出的话更加可信。换句话说，你不要希望能得到一个确定的答案。事实上，你得到的答案一直都在被

    不断地更新和修改，只有不停地寻求更好的解释，你才有可能得到最适

    合的答案。

    就是你在和一个什么样的人交谈。在RMI公司工作的这4年中，最

    让我感到开心的就是我遇到的同事和客户都是一些高素质的人。在下面

    几段中，我非常想特别提名感谢其中的一些人，但是我知道这样做也会

    遗漏掉其他那些对我来说同样重要的人。所以，我要事先对那些本应该

    出现但却没有出现在这篇致谢里的人表示深深的歉意。我现在的几位同事曾经一直以谈话和手稿的方式对本书提供大置的

    写作素材并给予中肯的建议和评论。这些人包括PaulHodges、RandyNickel、ElizabethChaney、EllenHipschman、RosemaryRemacle、PageAlloo、KarenKang、KarenLippe、GregRuff、ChrisHalliwell、PattyBurke、JoanNaidish、SharonColby和PatrickCorman。

    其他一些已经加盟其他公司的同事也为本书提供了许多有见地的想

    法、例子和无私的帮助。这些人包括JenniferJones、LeeJames、LynnAmato、BobPearson^MaryJaneReiter^NancyBlake^WendyGrubow^JeanMurphy、JohnFess、KathyLockton、AndyRothman、RickRedding、JenniferLittle和

    WinkGrellis。还有一位同事为本书的制作提供了热心的帮助，承担了抄

    写、邮寄、传真、电话、协调以及其他所有的烦琐事务。谢谢你，BreteWirth。

    除此之外，令我很开心的还有我的客户和朋友——有些人既是我的

    客户又是我的朋友——也对这本书非常支持。他们不仅对本书的手稿提

    出了宝贵的意见，而且还提供了很多独特的观点和例子。关于这一方

    面，我尤其要感谢JohnRizzo、SamDarcie、DavidTaylor、BrettBullington、TomQuinn、TomLoeb、PhilVertin、MikeWhitfield、BillLeavy、EdSterbenc、BobJolls、BobHealy、PaulWiefels、MarkDehner、ChuckDehner、DougEdwards、CorinneSmith、JohnZeisler、JaneGaynor、BobLefkowits、CamilloWilson,EdSattizahn、JonRant、JohnOxaal、IsadoreKatz和TonyZingale。

    我还从很多独立的咨询师那里获得了大量的帮助，他们中有很多人

    都是我的好朋友，但有一些也是我的竞争者。但不管怎样，他们的奇思

    妙想往往能够给我带来灵感。在任何时候，只要我需要，他们都会非常

    热情地给予帮助。这些人包括RobertaGraves、TonyMorris、SyMerrin、KathyLane、LeighMarriner、DickShaffer、EstherDyson、JeffTarter和

    StewartAlsop。

    接下来，我要介绍几位非常重要的朋友，他们的贡献并不能限于具

    体的某一个观点或者某一个章节。可以说，是他们帮助我铸就了这本书

    的灵魂。这几位特别的人包括DougMolitor、GlennHelton、PeterSchireson、SkyeHallberg和SteveFlint。

    另外，我还要感谢3个人。如果没有他们的帮助，这本书根本不可能完成。首先就是我的老板里吉斯?麦肯纳，他不仅帮助我成立了公

    司，更重要的是，他帮助我开创了我的人生。并且从很多方面来看，他

    都应当被视为我现在正准备推广的高科技营销战略的创始人。其次是我

    的文学代理人JimLevine，他在一年前认真阅读了我递交的一份200多页

    的手稿，并认为这本书有出版的可能性，即使当时那些杂乱的手稿根本

    称不上是一本书。最后就是我的编辑VirginiaSmith。在过去一年中幸亏

    有他的指导，我才得以顺利地处理本书出版过程中各种复杂纷乱的事

    务。

    最后我要感谢的人对我所做的任何事情都具有非常重要的作用：我

    的父母，George和Patty;我的兄弟，Peter;我的孩子，Margaret、Michael

    和Anna;以及我的妻子，Marie。特别要指出的是，我非常感谢Marie。

    当然我对她的感激不仅仅是因为这一本书，但在这里我要说的是，正是

    因为她做出了无数的牺牲，在平常的日子里带给我很多感情上和物质上

    的支持与关怀，这本书才有可能最终完成，而且，是她一直在身边激励

    我去勇敢地面对这些挑战。绪论 如果比尔·盖茨能够成为亿万富翁

    乐剧《歌舞线上》中的一首歌曲中有这样一句歌词：“如果特洛伊·

    唐纳休(Troy Donahue)能成为电影明星，那我也能成为电影明星。”每一

    年，美国各地都有无数的髙科技企业成立。在这些企业创始之际，人们

    仿佛总能听到上面那句歌词的另一个版本：“如果比尔·盖茨能够成为亿

    万富翁……”确实，高科技行业具有的一大优势就是，尽管进入这个行

    业的人已经无数次地体验了失望的痛苦滋味，但他们仍然不能抵御这个

    行业所特有的一个巨大的诱惑，那就是存在能够令人迅速致富的合法途

    径。

    但是，不妨让我们把眼光放得稍微长远一点。我们可以这样

    说：“如果在20世纪80年代两个同样名叫麦克·布朗(Mike Brown)的人(其

    中一个来自于美国奥勒冈州的波特兰市，另外一个来自于美国堪萨斯州

    的列涅萨市)能够在10年之间各自成立一家公司，但几乎没有人听说过

    这两家公司(中心点软件公司和创新软件公司)，并且各自推出了一款

    软件产品(PCTools Deluxe软件和Smartware软件)，但一样也没有受到

    用户的欢迎，然而他们却依旧能够获得足够的收入以应付七位数的开

    支，那么我们也应该能够做到。”

    这确实是一个很大的诱惑。况且，《圣经》都警告过我们：虽然很

    多人都被点名，但很少有人被选中。每年都有无数的公司试图加入这个

    优胜劣汰的王国，但大部分却只能以失败告终，因此造成的资金损失髙

    达几百万美元，更不用提那些全美国最出类拔萃的技术人才所付出的大

    量工作时间和心血了。看，他们气愤得咬牙切齿，悔恨得痛哭流涕!

    失败的企业家哭诉：“为什么会是我？”他的投资合伙人也难逃厄

    运，因为失败而捶胸顿足：“为什么不是我？”“为什么不是我们？”“看

    看我们的产品。难道它比不上那些成功的公司生产的东西吗？我觉得我

    们的产品不比他们的差，甚至比他们的还要好啊!为什么你就断言甲骨

    文公司(Oracle)的软件要优于Sybase的软件，为什么微软的Word程序要

    比Word Perfect更好，为什么思科的routers程序比BayNetworks的程序要

    好，又或者为什么奔腾处理器比PowerPC的处理器更受欢迎呢？”确实，到底是什么原因导致了这些现象呢？事实上，单纯从产品性能方面

    进行比较的话，不怎么受市场欢迎的产品往往拥有更加出色的性能。

    这一家充满怨恨的企业决不会就这样默默地退出市场，连一个报仇

    雪恨的机会都不给自己。所以，企业上上下下的人都忙于在内部找到一

    个可怜的替罪羊，他们会盯上谁呢？一般情况下，整个企业的人都会一

    致地、并且万无一失地将矛头对准营销部门的副总经理。没错，这就是

    营销部门的错!甲骨文公司的销售业绩远远胖过了Sybase,微软的销售业

    绩胜过了WordPerfect，思科的销售业绩胜过了Bay，英特尔的销售业绩

    胜过了摩托罗拉。现在我们的销售业绩也落后于别人了。这样看来，营

    销部门的副总经理当然就是这一切的罪魁祸首，解雇他绝对是应该的!

    动手吧!

    不可避免，这一类的事情会使营销部门遭受重创，而且这样的失败

    往往要比一个坎坷的经理人职业生涯带来更大的风险。当某一家髙科技

    企业倒闭的时候，企业中的每一个人都难逃厄运——不仅仅是企业的投

    资合伙人，而且还包括企业的工程师、制造厂、董事长，甚至企业前台

    的接待员。这些人为了公司的盈利而付出的所有劳动和心血也将付诸东

    流。

    更糟糕的是，由于谁也说不清楚为什么这一家企业成功了，而那一

    家企业却失败了，所以用来投资新产品和新企业的资本往往会更加谨慎

    地选择投资方向。这样一来，市场中的利率就会上升，个人承担风险进

    行创业的积极性就会被大大削弱。即使是华尔街的专业投资人士在遇到

    高科技股票的时候也一样束手无策。尽管最出色的股票分析师会为之耗

    费很多的精力，但这些股票的定价一直以来都是过低的，而且波动性也

    非常大。即使一家高科技企业在季度公告中仅仅宣布了利润的小幅度下

    跌，在接下来的一天中这家企业的股票价格就会暴跌20%~30%，这种

    现象并不少见。

    甚至还有更严重的情况。高科技领域中的发明天才以及营销领域的

    专业人才是美国对抗全球竞争者的两大中流砥柱。我们永远也无法将劳

    动成本和原材料成本降到最低，所以我们必须沿着价值链进一步发掘其

    中潜藏的优势。按照计划步步为营并一举成功地将髙科技产品推向市场

    是非常关键的，但如果我们连这件事情都做不好，我们的反击就会失去

    力量，而且整个社会的生活水平都会受到损害。

    高科技营销居然令这么多的事情都处于生死关头，难怪它的失败会令人们如此沮丧，尤其令人们不能忍受的是，我们的社会中其他营销方

    式的运转都十分顺利，唯独髙科技营销问题频出。对于其他的一些产

    品，比如汽车、电视机或者微波炉，我们可能会发现其他公司的产品质

    量超过了我们，但是我们的销售业绩并不会落后。确实，即使我们有某

    一类的产品不能与海外竞争者相比，但是我们仍然非常善于将这些产品

    销售给美国的消费者。为什么我们不能将同样的技巧应用到髙科技产品

    上面来呢？我们要做些什么才能最终实现这个目标呢？

    这本书的写作目的就是为你们详细地解答这两个问题。但是我们可

    以先告诉你一个最简单明了的答案：我们目前用来开发高科技产品市场

    的营销模式从很多方面来说是合适的，但又不是完全正确的。所以，尽

    管在一开始的时候我们的营销项目看起来前途一片光明，但它马上又会

    在偌大的市场迷宫中失去方向，最终企业的收入也会因此一落千丈，员

    工们的士气也非常低落，无奈之下，管理层往往会在绝望中采取一些孤

    注一掷的举措。这些举措偶尔会奏效，这时最直接的结果就是髙科技营

    销模式的成功。(当然，当这些举措被一再回顾并详细写出的时候，这

    些事后才学到的教训往往会被描述为先见之明，这样一来，根本没有人

    能够了解当时的企业在孤注一掷之前面临的是怎样一个四面楚歌的境

    地。)然而在大多数情况下，这些举措最终也无济于事，曾经承载着成

    功梦想的产品最终只能退出市场，甚至整个企业都只能以破产告终，也

    有一些企业会在自己的产品流行一段时间之后开始艰难地维持经营，它

    们早已放弃了成功的梦想，唯一的要求就是还能够支付得起员工的薪

    水。

    事实上，上面这些悲惨的结局是完全可以避免的。如今，我们拥有

    的髙科技营销历史已经足够漫长，从中我们可以发现自己的营销模式哪

    里出了问题，又该如何进行修正。具体地说，在高科技产品市场的开发

    过程中，最危险最关键的一点就是由少数有远见者所主宰的早期市场向

    由实用主义者占支配地位的大批顾客所占据的主流市场的过渡。在此之

    前，这两个市场之间的差别一直被人们忽视，但事实上，这个差别是如

    此的重要以至干我们能够理所当然地将其称之为鸿沟，而跨越这条鸿沟

    则必须成为任何一个长期髙科技营销计划的重中之重。如果能够成功地

    跨越鸿沟，髙科技企业就可以迅速稳固自己的地位，获得可观的利润。

    但跨越行动一旦失败，企业也会随之一败涂地。

    过去十几年来，我和我在鸿沟集团的同事已经目睹了无数家公司试

    图在这个困难时期站稳脚跟。这确实是一个极其困难的过渡，原因我们会在本书的各个章节中一一详述。但令人高兴的是髙科技企业在面临这

    个过渡时期的时候总可以利用一些值得信赖的指导性原则。本书的写作

    素材来源于大量的咨询案例，这些案例集中解决的问题都是如何将高科

    技产品和企业引入盈利空间巨大并且能够永续发展的主流市场中。本书

    介绍的营销模式都经过了无数次的考验，其有效性也得到了营销领域的

    认可。总之一句话，这条鸿沟是能够被跨越的。

    当寄居蟹离开限制它生长的贝壳之后，它需要马上找到下一个更大

    的贝壳作为寄居场所。同样，髙科技企业在成功跨越鸿沟之后也要尽快

    找到一个新的归宿。因为在此之前，它可能会一不小心成为形形色色的

    捕猎者手中的猎物。这种紧迫性就意味着企业里面的每一个人——不仅

    仅是营销和销售部门的员工，都必须付出全部的努力来实现这个目标。

    本书的第3-7章就详细介绍了在这个危险的时期里可以引导高科技企业

    转危为安的几条必要的原则。这一部分内容关注的主要是企业的营销活

    动，因为只有它才是企业领导权的来源。不过在本书的结论部分，我还

    讨论了一些其他的内容，即高科技企业在成功跨越鸿沟之后仍然需要进

    行一系列至关重要的变革。所以说，这本书最后仍希望金融、组织开发

    和研发领域的有识之士能够继续提出一些新的策略。

    虽然本书不客气地声称是为髙科技企业的营销人员所准备的，但是

    高科技企业也只能被看做是一些更宏大的行业趋势的缩影。尤其是，早

    期市场和主流市场之间的关系与一时流行和长期趋势之间的关系并没有

    什么两样。一直以来，人们对营销的理解就是开拓流行产品的市场并创

    造市场需求的长期趋势。但由于这两种技能是相互对立的，所以营销人

    员在全面开启营销计划之前首先需要决定自己的目标——是流行还是趋

    势。一般来说，从流行产品入手可能更好一些，营销人员可以将产品的

    全部价值发掘出来并加以利用，然后将其转变为一种长期流行的趋势。

    看起来这好像是一个奇迹，但它确实是高科技营销的精髓所在。每

    一项真正革故鼎新的高科技产品都会尽量避免让自己成为一时的流行

    ——这些暂时的流行并不具有任何真正的市场价值或者特殊的功能，唯

    一的“优势”就是在一些追求流行的消费者中制造出一种短暂的狂热。这

    就是所谓的早期市场。在接下来的一段时间内，市场中的其他消费者就

    会持观望态度，看这些产品到底能够具备哪些功能，这段时间就是所谓

    的鸿沟期。如果这些产品真正可以带来一些好处——如果人们发现它们

    能够以合理的价格为目标顾客创造一些价值，那么一个新的主流市场就

    会形成，迅速使得这些市场的弄潮儿受到更多消费者的欢迎。所有这一切的关键就是成功地跨越这条鸿沟——也就是创造产品的

    主流市场。对于高科技企业来说，这绝对是一个生死关头，因此按照逻

    辑来讲，它们在“鸿沟理论”的形成期必定会遭受无数严峻的考验。但是

    本书介绍的这些营销原则同样适用于其他的营销形式，所以对于一般的

    读者来说，如果能够耐心地阅读本书介绍的所有髙科技营销的案例，他

    们也一样能够学到很多有用的经验和教训。

    我们知道，书中介绍了很多有关跨越鸿沟的启示和教训，其中最重

    要的一条就是：在跨越鸿沟的时期内，这项艰巨的任务将最终需要公司

    上下形成一股超乎寻常的团结力量。这是一个特殊的时期，企业不应当

    再追寻那些不寻常的营销天才，而是应该在普通的营销人员之间达成一

    种有根据、有见地的共识。在这个时期内，企业也不应该将注意力放在

    一些华丽而且昂贵的表面形式上，而是应当制定一些详细的计划并谨慎

    地分配资源，也就是说，企业不能把所有的赌注全部押在那些看起来前

    景辉煌但风险很大的行动上，而是应该鼓励所有员工尽可能地少犯错

    误。

    所以说，这本书的写作用途之一就是将企业在这个关键的时期内制

    定营销决策的内在逻辑清晰地展示出来，以便企业管理团队中的所有成

    员都能够参与到营销过程中来。或许这是本书最重要的一个写作用途。

    如果我们的指导原则是谨慎行事而不是哗众取宠，那么大家同心协力团

    结起来的力量肯定要胜过一个人孤军奋战。如果营销成为一个企业发展

    的驱动力量——大部分企业也确实将此作为自己的目标，那么企业中的

    所有员工都应当时刻牢记这些营销原则，而不是像有些时候，营销的任

    务只由某一个被选定的人独自承担，即使这个人曾经揭开了营销的奥秘

    并取得了瞩目的成绩。

    因此，本书是为整个髙科技行业准备的——无论你是髙科技企业的

    股东、工程师、交易商还是金融家。若想成功地跨越这条鸿沟，所有的

    人都必须达成共识，一起努力。接下来，希望你时刻牢记这个中心思

    想,我们将一起进入本书的第1章。第1章 高科技营销的幻象

    本书的修订版尚处在创作中时，也就是1998年，电动汽车上市了。

    通用汽车公司率先制造出一辆这样的电动汽车，福特汽车公司和克莱斯

    勒公司也紧随其后。假设我们认为电动汽车的功能与其他汽车相同，唯

    一不同的是这种汽车驾驶起来噪音更小，并且对环境造成的污染也更

    小，那么，现在的问题就在于：你打算什么时候拥有一辆这样的电动汽

    车？1.1 技术采用生命周期

    你对上面这个问题的回答，将在很大程度上揭示你对技术采用生命

    周期(technology adoption lifecycle)的态度。技术采用生命周期是一个

    模型，可以用来衡量并了解消费者对一项新产品的接受程度。如果你的

    回答是“直到海枯石烂，我才会考虑购买新产品”，你可能就是一个很晚

    才会采用新技术的人，在这个模型中我们称之为“落后者”(laggard)。

    如果你的回答是“当我看到电动车的功能和优势都得到了证明，并且公

    路上也有了足够的服务站时，我就会考虑购买”，那你可能就是一个处

    于中间立场的技术采纳者，在这个模型中被称之为“早期大

    众”(earlymajority)。如果你说：“当大多数人都开始使用电动汽车，并且

    驾驶汽油车变得不方便的时候我才会购买。”那你就是一个追随者，也

    就是“后期大众”(latemajority)的一员。但是，如果在你居住的街区中，你是第一个使用电动车的人，那你就可以被称为“创新者”(innovator)或

    者“早期采用者”(earlyadopter)。

    接下来我们会深入探讨这些术语的真正含义，但首先我们需要阐述

    一下它们的重要性。事实证明，从营销学的角度来看，只要我们面对的

    新产品需要我们改变自己一贯的行为模式，或者需要对我们目前依赖的

    产品或服务进行改进时，我们对于技术采用的态度就会变得越来越重

    要。在学术上，这种对改变非常敏感的产品被称为“不连续性创

    新”(discontinuous innovations)。而与之相反的另一个术语，“连续性创

    新”(continuous innovations),则指的是产品的正常升级，这种创新并不需

    要我们改变当前的行为。

    例如，当佳洁士承诺能使你的牙齿更洁白，这就是一个连续性创

    新。因为你每天还在使用同样的牙刷，以同样的方式刷你的牙齿。当福

    特公司生产的新款Taurus汽车向你承诺更远的里程，当戴尔公司的最新

    型电脑向你承诺更快的运行速度和更大的存储空间，或者当索尼公司的

    电视机向你承诺更清晰更明亮的电视画面时，这些也都属于连续性创

    新。因为作为一名消费者，你并不需要为了采用这些改进的技术而改变

    自己的行为。但是，如果索尼公司生产的电视机是一台髙清电视，它将与当今的

    广播标准不兼容，这就需要你想办法寻找特定的编码资源。这就是一种

    不连续性创新，因为你必须改变自己以往收看电视的习惯。同样，如果

    新型的戴尔计算机中安装的是Be操作系统，那么它与如今的数据库也不

    兼容。这时你也需要找到一系列全新的软件来配合这台计算机的使用，因此这种技术改进就属于不连续性创新。或者，如果我们刚才提到的新

    款福特汽车使用的燃料是电力而不是汽油，又或者新研制的牙膏是一种

    漱口水，你在使用的时候并不需要牙刷，那么这些新产品与你当前的支

    持性设施也无法相容。在所有的这些例子中，无论是消费者的行为

    方式还是已有的基础设施，都需要发生一些显著的变化才能与这些技术

    创新相配合。这就是这种类型的创新被称做不连续的原因所在。

    连续性创新和不连续性创新之间的不同，就在于是否需要消费者对

    自己的行为做出改变。例如，与微波炉快餐不同，电视快餐并不需要消

    费者购买微波炉，但是它却需要冰箱中有更多的冷冻空间。与录像机不

    同，彩色电视机的编码过程并不需要消费者投资研制并掌握一项新技

    术，但是它却要求他们购买一台新的电视机，此外，消费者还不得不去

    了解一些关于调台和电视天线的知识。还有，某些衣料需要特定的洗涤

    方法，骑自行车的人需要经过特殊改造的街道，拨打越洋电话需要特定

    的拨号规定——这些都代表着某种新的要求，需要消费者对自己的行为

    做出改变。无论早晚，各行各业最终都必须发现这些需求。这也就是为

    什么所有的企业都能够从高科技行业的经验中获益。

    虽然其他的行业偶尔才会小心翼翼地引进不连续性创新技术，但是

    高科技行业的公司却会定期引进不连续性创新技术，并且对自己的决定

    充满了信心。因此，自髙科技公司的创始之日起，它们就需要一个正确

    的营销模式，以便与这种类型的产品引进方式有效契合。正是因为这个

    原因，技术采用生命周期这个模型就成为整个髙科技行业所采用的营销

    方式的中心所在。(通常，当人们得知这个模型最初的来源是关于美国

    农场主对于土豆新品种的接受情况的研究，人们都会觉得很好笑。但是

    现在，不论它的根源从何而来，该模型已经丰牢地根植于硅谷这个科技

    重镇的土壤中了。)

    从新技术产品使用周期中所吸引的消费者类型这个角度，该模型描

    述了新技术产品在市场中的渗透过程：

    正如你所见，我们看一下图卜1中的这条钟形曲线(正态分布曲线)。该曲线的各个部分大致与其标准差所在的位置相一致。也就是

    说，早期大众和后期大众位于均值周围一个标准差之内的区域，早期采

    用者和落后者位于两个标准差之内的区域，而在一项新技术的发起之时

    (曲线的最左边)，也就是均值周围三个标准差之内的区域，就是所谓

    的创新者所在的位置。图1-1技术采用生命周期

    上述各个群体的不同，就在于他们对于一项基于新技术的不连续创

    新所做出的特定反应。每个群体都代表一种独特的“心理描

    述”(psychographic)这是心理学和人口统计学的一个结合，它使得这个群

    体对于营销活动做出的反应与其他群体具有显著的差别。了解每个群体

    的心理描述及其与其他群体的相互关系，是高科技营销的一个关键所

    在。

    创新者会非常积极地追随于各种新技术产品之后。有时，他们甚至

    会在正式的营销计划尚未出炉之前就已经下手购买新产品。这是因为科

    技是他们生活中的最大乐趣，而并不在意这些技术能够在他们的生活中

    提供什么样的功能。从本质上来讲，他们会着迷于任何根本性的技术改

    进，并且仅仅会为了探索新型产品的性能就决定购买。在任何一个市场

    中，创新者并不多见，但是企业必须争取在营销活动初期得到他们的青

    睐，这一点是非常关键的，因为当新产品投放市场时，他们的认同能够

    为其他消费者带来购买信心。

    与创新者相同，早期采用者会在新产品生命周期的早期接受并购买

    产品，但与创新者不同的是，早期采用者并不是技术专家。他们只是一

    个善于想象、了解并欣赏新技术所具备的优势，并且能够将这些潜在的

    优势与自己关心的其他方面相连系的群体。只要发现了某种新技术产品

    能够有效地满足他们的需要，早期采用者就会考虑是否做出购买决策。

    正是因为早期购买者在做出购买决策时并不会禁锢于公认的看法，而是

    更愿意尊重自己的直觉和想象，因此他们对于任何高科技市场的拓展发

    挥着至关重要的作用。

    早期大众与早期采用者在接受新技术的态度方面存在一些相同之

    处，然而，他们的购买决策最终是由一种强烈的实用性想法而推动的。

    他们知道这些最新奇的发明中有很多最终都将不再流行，并且会成为过

    眼云烟，所以他们宁愿继续等待，并在自己购买之前，细心观察周围的

    人对新产品作何评价。换句话说，在拿出大把金钱进行购买之前，他们

    希望得到一些公众给出的参考意见。由于这一群体中的消费者数量是非

    常多的——几乎占据整个技术采用生命周期的13,所以说，赢得他们的

    认同，对于企业获得巨额利润和飞速发展是非常重要的。

    后期大众除具有早期大众的所有特点之外，二者之间还存在一个非常明显的不同之处：早期大众群体中的消费者满足于他们对待新技术产

    品，以及最终决定是否进行购买的能力，而后期大众群体中的消费者却

    并非如此。他们只会等到某些既定标准形成之后才会考虑购买，并且即

    使等到那个时候，他们仍希望得到很多的支持，所以他们更有可能从一

    些知名的大型公司手中购买产品。与早期大众相同，对任何市场来说，后期大众这个群体也占据了总体购买人数的13。因此，如果一项新产

    品能够得到他们的喜爱，公司确实能够获得巨大的利润，因为随着产品

    的逐步成熟，边际利润率将呈现递减规律，但间时公司的销售成本也将

    逐渐降低，这样一来，公司的研发成本在最后将被全部摊销。

    最后我们要介绍的是落后者。无论基于哪些原因，是个人方面还是

    经济方面，这些消费者对新技术没有任何兴趣。只有当一项技术产品已

    被深深埋藏于各种其他产品之中时，落后者才会进行购买。例如，在某

    项设计中，一台微处理器被安装进一款新型汽车中，而落后者们却根本

    不知道这款汽车中安装了这样的微处理器。因此无论从哪个方面来说，落后者这个群体通常都不会被企业重视。

    下面我们将重新归纳技术采用生命周期这个模型的内在逻辑，它的

    基本主旨就是：任何群体采用科学技术的过程都是与这个群体所特有的

    心理和社会描述的方方面面相一致的。这个过程可以被认为是一系列连

    续而又非常明确的阶段组成，其中每一个阶段都和一个明确的群体相关

    联，而每个群体又成为总体的一个较稳定的组成部分。1.2 高科技营销模型

    技术采用生命周期正是髙科技营销模型的基础。它向我们揭示了一

    种市场开发的方式，也就是依次从图1-1中钟形曲线的左边到右边，首

    先关注创新者并形成专门的市场，然后就是早期采用者以及他们的市

    场，接下来依次是早期大众、后期大众，最后则是落后者。在这个市场

    开发过程中，企业必须将每个阶段针对的消费者群体作为参考的基础，进一步开发下一个消费者群体所支配的市场。这样一来，创新者对产品

    的认可就成为一个非常重要的工具，帮助企业继续开发出一个早期采用

    者的可靠市场，同样，早期采用者对产品的认可也成为开发早期大众市

    场的重要工具，这种关系会依次延续下去，直到曲线最右端的落后者。

    关键就是要保证这个过程平稳、顺利地运行下去，就像在接力赛中

    一位运动员适时地将接力棒传给下一位运动员，或者像人猿泰山一样灵

    活地从一棵树藤跃到另一棵树藤。在这个过程中，始终保持一种前进的

    势头是非常重要的，因为这样可以创造出一种从众效应，这种效应能够

    令下一个消费者群体很自然地愿意购买产品。如果企业因为无法保持这

    种前进的势头而耽误了时机，最后的结果就像是人猿泰山在一棵静止不

    动的树藤上悬挂着一样一一无处可去，只能重重地拌下来。(实际上，拌下来也是一种比较幸运的结果。更经常的情况则是泰山会拼尽全身力

    气作最后一搏，希望能够再次创造出一种冲力，对于企业来说一般就是

    采取一些髙调的促销形式，这就像泰山在树藤上慌乱地前后摆动，异想

    天开地希望不借助任何力量就使得树藤晃动起来一样。但这样的孤注一

    掷最终却只能使泰山从树藤上跌落下来，成为在灌木丛中耐心等待的动

    物的一顿美餐。)

    除此之外，还有另外一个原因促使企业保持一种前进的势头，那就

    是尽力赶超下一项即将兴起的新技术。例如，便携式电子打字机已经被

    便携式电脑所代替，而在将来的某一天，便携式手提电脑或许也会被另

    外一种因特网终端所代替。如果明天你的产品将不再流行，那么今天你

    一定要充分利用自己的优势。正是这样一种观点铸就了“机会之

    窗”(window of opportunity)这个想法。如果不幸错过了时机，我们就会

    被自己的竞争者所超越，从而痛失技术领导者地位为我们带来的独有优势，具体地说，这个优势就是从技术采用生命周期的中期到后期，企业

    可能会获得更髙的边际利润率，而边际利润率恰恰就是髙科技企业获得

    财富的主要源泉。

    从本质上来说，这就是所谓的高科技营销模型——在技术采用生命

    周期的各个阶段中平稳展开的一种营销方式。尤其是对于那些拥有高科

    技企业股份的投资者来说，这个概念的惊人之处就是它可以承诺使你拥

    有对某个庞大的新市场的控制权。如果你能够第一个到达那里，“抓住

    曲线的最左端”，并且在早期大众阶段成功地驾驭这条曲线，从而建立

    一种业界内的事实标准，那么你就能够迅速聚敛到大量的财富，并在很

    长的时期内“拥有”一个绝对有利可图的市场。1.3 推荐名单

    莲花电子表格软件(Lotus1-2-3)就是将高科技营销模型的作用发挥到

    极致的一个典型例子。几乎没有人否认这是他们曾使用过的最优秀的一

    款电子表格软件。当然，Lotus1-2-3并不是全世界的第一款电子表格软

    件，而且人们认为这款软件最值得赞赏的很多特点实际上都是直接从

    VisiCalc软件(早于Lotus1-2-3问世，主要在苹果2代计算机中运行)中发

    展而来的。但是Lotus1-2-3却是为IBM电脑设计的第一款电子表格软

    件，并且设计者还根据IBM电脑平台特别对这款软件的表现进行了非常

    仔细的调整。因此，技术采用生命周期中的创新者之所以特别欣赏

    Lotus1-2-3,就是因为这款软件操作起来非常流畅，而且运行速度也特别

    快。随后的早期采用者对这款软件的评价也非常髙，因为Lotus1-2-3能

    够让他们完成一些以前几乎不可能做到的事情——也就是后来非常流行

    的“假设分析”。早期大众对这款软件的欢迎是因为它非常适于处理一些

    在企业中特别常见的业务，例如制定企业预算、预测销售额以及跟踪项

    目进度等。随着越来越多的用户开始使用这款软件，也有很多人不得不

    放弃使用其他的软件，包括纸和笔，所以后期大众也逐渐接受了这款软

    件。毕竟这是一款大家都知道如何使用的软件。如果你想和别人共享一

    份电子表格文件，那它就必须和莲花软件的形式一致。因此，尽管莲花

    软件当时面对着大量的竞争者，而且很多竞争者的产品性能都非常优

    越，但是截至20世纪80年代末，超过一半的IBM计算机和兼容机中安装

    的电子表格软件都是Lotus1-2-3。

    虽然莲花软件的成功令人震惊，但是还有很多其他的公司也取得了

    骄人的成绩。例如，甲骨文公司在关系数据库领域获得的巨大成功，微

    软在个人计算机操作系统领域取得的傲人成就，惠普公司在激光打印机

    和喷墨打印机领域创下的骄人业绩，以及IBM公司在计算机主机领域享

    有的盛誉。类似的例子还有很多，比如网景公司和它生产的网络浏览

    器，Autodesk公司和它的计算机辅助设计(CAD)软件，美国环境系统研

    究所ESRI公司和它的地理信息系统(GIS)软件，思科公司和它生产的路

    由器，以及英特尔公司和它生产的微处理器。

    上述这些公司在其产品的主要市场中所占据的市场份额都已经超过了50%。一般来说，如果不出意外的话，这些公司都能够在早期大众阶

    段创下自己的地位，并且由此出发寻找持续的发展途径和出乎意料的高

    利润率，从而逐步稳固自己作为供应商与顾客之间的良好关系。诚

    然，确实有一些像甲骨文这样的公司并不总是一帆风顺，还有一些公司

    的处境可能更加严重，例如网景公司就已经连续遭受重创了，但是即使

    是这样，顾客们也会竭尽全力一次又一次地给这些市场巨头东山再起的

    机会，不过这样一来，这些公司的竞争者们则会因此感到愤愤不平：为

    什么消费者会对它们如此仁慈呢？

    有一点你应该不会感到奇怪，那就是这些旗舰产品的发展过程一直

    都非常符合高科技营销模型。事实上，这个营销模型恰恰是从这些产品

    的发展历程中抽象得来的。所以说，随着我们迈入下一个新千年，髙科

    技营销会将这些公司的案例以及髙科技营销模型这个槪念作为前进的动

    力，满怀信心地开始新一轮的长征。

    当然，如果你认为仅仅依靠这种营销模型就足以使你获得成功的

    话，那你可以就此打住，不需要再接着往下看了。1.4 幻象与醒悟：钟形曲线中的裂缝

    现在我要告诉你：像我们这样愿意去证明高科技营销模型存在不当

    之处的人，在硅谷还有很多。我们之所以会这样认为，是因为我们这些

    人都曾经投资于一些看似前途辉煌的企业，拥有它们大量的股份，但是

    最终结果呢？就算我们足够幸运，这些企业还没有破产，但现在的市场

    价值也已经所剩无几了，而且，即使我们手中持有的这些企业的股票还

    有市场，其货币价值也已经不复存在，更何况它们早已失去了市场。

    尽管毎个人都有着与别人不一样的命运，但我们这些人中却有很大

    一部分都共同体验了一个难忘的经历，那就是在经历了失败的洗礼之

    后，振作精神重新对技术采用生命周期模型进行必要的修改：

    如图1-2所示，你可以看到，技术采用生命周期的各个组成部分并

    没有发生变化，唯一不同的是任何两个相邻的心理描述群体之间都出现

    了一个裂缝。这些裂缝就体现了任何两个相邻群体之间存在的分离——

    也就是说，如果这个新模型的形式体现的含义对于任何两个相邻群体来

    说都是相同的话，那么它们之间的裂缝就代表了任何一个群体在接受新

    产品的时候可能遇到的困难。具体地说，曲线上的每一个裂缝都代表了

    企业的营销力量可能失去前进势头的一个时机，这样一来，企业就不能

    够顺利地过渡到下一个消费者群体，从而无法到达钟形曲线最中间这

    个“梦想的国度”，也就更无法获得遥遥领先于其他竞争者的边际利润

    率。图1-2 修改后的技术采用生命周期1.4.1 第一个裂缝

    上述这个高科技营销模型中存在的空隙也可以被称为“钟形曲线中

    的裂缝”，其中有两个裂缝相对来说比较狭窄，但是仍然会有一些不够

    谨慎的企业在这里马失前蹄，不幸落入裂缝之中。我们可以看到，第一

    个裂缝存在于创新者和早期采用者之间。当一项非常热门的技术产品不

    能马上寻找到更多的新客户时，这个裂缝就产生了。一个典型的例子就

    是世界语(Esperanto)软件，虽然有少数狂热的追寻者非常欣赏这款软件

    的结构界面，但是很多人都根本不知道如何进行操作。

    目前，神经网络软件也不幸地成为了这一类产品中的一员。这类软

    件于20世纪80年代问世，它模拟的是人类大脑的结构，通过利用反馈和

    其他一些规则自行编程来完善其执行特定任务的表现。这的确是一款令

    人为之一振的软件，因为它首次实现了计算机的自我完善，而且令计算

    机能够自行编写出任何人类编程者无法凭空设计出来的繁琐程序。然而

    这款软件最终并没有取得商业上的成功，原因是目前人们还没有为它找

    到一个独特并且颇具吸引力的应用之处，所以与其他常用的软件相比，人们对神经网络软件的接受程度还不是特别理想。

    不幸跌入创新者与早期采用者之间的裂缝的另一个例子就是桌面视

    频会议系统。整个20世纪90年代，包括施乐、英特尔、PictureTe丨和

    IBM等很多公司的研发实验室对这种设备的开发都投入了大量的资源和

    精力。但是桌面视频会议系统并没有受到市场的欢迎，结果经常使用这

    种设备的就只有它的发明者而已。事实上，这并不能归结于技术上的带

    宽问题，而应该是一种企业流程问题。虽然高科技企业的营销团体从未

    放弃对企业的业务状况进行预测，并考察有哪些产品应用可能会得到市

    场的青睐——例如贷款申请的处理、普通的顾客服务，以及管理者之间

    的交流等——但是消费者似乎对此并不是很感兴趣，所以企业的营销团

    队就只能一次又一次地重复做着无用功，看不到一点效果。

    我们可以看到，神经网络软件和桌面视频会议系统这两项技术产品

    在市场开发方面存在着类似的问题：虽然这两项技术意义非凡、功能强

    大，而且能够建立起一种全新的工作系统，并确实得到了创新者的喜爱，但是它们却无法将自己在创新者群体中取得的成功延续到早期采用

    者群体中。正如我们在下一章将要看到的，赢得这一步的关键之处就在

    于，相关的新技术必须能够实现一些跨越式的发展，拥有某一些以前不

    可能实现的功能，具有某种内在价值并能够贏得非技术人员的青睐。这

    种优势往往表现为一种非常独特而且能够吸引人的产品应用，只有它才

    能真正体现新产品的力量和价值所在。如果营销团体无法找到一种有吸

    引力的产品应用，企业的市场开发战略就只能停滞在创新者阶段，新产

    品的未来也只能跌入谷底，很难再有翻身之日。1.4.2 另外一个裂缝

    钟形曲线中还存在另外一条裂缝，它位于早期大众和后期大众这两

    个消费者群体之间，其宽度与第一条裂缝相差无几。截至技术采用生命

    周期的这一点为止，市场已经发展得比较完善，新型技术产品也已经逐

    渐被主流市场所接受。目前的关键问题就在于从早期大众向后期大众的

    过渡，而这就要求产品的终端用户具备一定的技术能力，能够较快地接

    受并娴熟地使用新产品。

    简单地说，早期大众是指那些愿意并且能够在必要的时候通过学习

    而使自己通晓技术操作的顾客。然而大部分后期大众却并非如此。当一

    项产品到达这样一个市场开发阶段时，它必须要更方便用户的使用和操

    作，只有这样它才能够一直受到消费者的欢迎，从而保证企业获得持续

    的成功。但一旦新产品不能实现这一点，它由早期大众向后期大众的过

    渡就很可能停滞下来甚至永远都不会发生。

    从目前来看，可编程录像机就正处于这样一种状况，另外还有髙端

    办公复印机系统，一系列具备呼叫转移和三方会议功能的电话机，甚至

    是仅仅具备呼叫转移功能的电话机也不例外。想想看，你有多少次在拨

    打电话的时候听到或者说出这样一句话：“现在我要启动呼叫转移功

    能，有可能会收不到您的电话，如有要事请务必再打来问题是对于那

    些不经常使用呼叫转移系统的用户来说，他们通常不记得相关的操作。

    这样一来，用户便不愿再使用这项功能，正处于成熟市场中的公司也越

    来越难以从这项新技术的研发中获利，因为终端用户对新技术具有的优

    势并不感兴趣。相反，他们还不断抱怨说眼前的产品似乎已经成为赤裸

    裸的商品，但事实上是他们对产品的体验被商品化了。究其原因，这其

    实还是营销团队的责任，尤其当高科技企业委托营销人员重新设计用户

    界面以便对用户的产品体验进行控制的时候，情况则更是如此。

    除此之外，高科技市场中还有另外一些产品正处于即将跌入这个裂

    缝的危险之中，其中一个例子就是扫描仪，有一些扫描仪能够将图像传

    输到个人计算机中，还有一些扫描仪则可以为桌面印刷软件输入图像。

    这两个领域中的市场主导者分别是惠普公司和Adobe公司，它们曾经非常顺利地获得了早期大众的支持，但后期大众之中的一些保守者仍然对

    其产品持观望态度。所以说，尽管这两类扫描仪的市场还没有达到饱

    和，但这两种产品确实已经陷入了非常危险的停滞阶段。1.5 发现鸿沟

    但是，真正可怕的并不是我们在前面介绍的两个裂缝，即一个位于

    创新者和早期采用者之间，另一个位干早期大众和后期大众之间。不是

    的，真正可怕的是将早期采用者和早期大众分离开来的那条深不可测的

    鸿沟。很显然，这是技术采用生命周期中最可怕最无情的一个过渡，并

    且由于这条鸿沟一般非常隐蔽，很难被企业发现，所以它也是最危险

    的。

    这条鸿沟难以被发现的原因就是，髙科技企业分别在早期采用者和

    早期大众这两个消费者群体中拥有的顾客名单和订单规模非常相似。一

    般情况下，在《财富》杂志评出的全球企业排行榜上前500~2000家企业

    中，这两个消费者群体订购产品的数量相对来说比较庞大，大部分都达

    到了六位数甚至更高。但事实上，分别针对这两个消费者群体的销售基

    础——企业曾隐含地或直接地向顾客承诺过的事情，以及必须提供的一

    些产品和服务——却存在着根本性的差别。

    我们将在第2章详细地看到，早期采用者想要买到的是一种“变革推

    动者”(changeagent)。凭借率先在行业中推行这种变革，早期采用者往往

    希望自己能够优先于其他竞争者获得一些利益，无论是更低廉的产品成

    本、更快速的产品营销、更完整的顾客服务，还是其他一些类似的业务

    优势，早期采用者都希望自己是第一个得到的人。他们希望这种变革能

    够使新产品根本地脱离已有的产品，而且，他们也已经准备好向顽固的

    保守分子宣战，将这种变革作为一项伟大的事业来维护。与此同时，作

    为第一个吃螃蟹的人，早期采用者往往也要做好准备去包容新产品中出

    现的一些小故障，毕竟对于任何一项刚刚推向市场的技术创新型产品来

    说，出现一些小缺点是难以避免的。

    相比较来说，早期大众想要买到的是对产品现有操作的一种“效率

    改进”(productivity improvement)。他们寻求的是新产品与已有产品最小

    程度的分离。他们希望看到技术的进步，而不是根本性的变革。他们希

    望科学技术的创新可以改进，但又不是完全颠覆现有的企业经营方式。

    而且最重要的是，早期大众并不想接受其他的产品，同时他们也不愿意一次次地亲自检测并排除这些创新产品中出现的故障。一旦决定使用某

    一种产品，早期大众就希望它不仅能够正常地运作，而且还可以与他们

    现有的技术基础紧密地融合为一个整体。

    上面介绍的这种对比仅仅从表面上刻画了早期采用者和早期大众之

    间的不同与不相容之处。接下来我就要提出两个非常重要的观点。首

    先，正是由于这些不相容之处，我们才可以得出：早期采用者并不适合

    作为早期大众的参考群体。其次，正是由于早期大众并不想打破他们现

    有工作的条理性，我们才更加需要一个适当的参考群体来研究他们的购

    买决策。这样一来，我们就陷入了一个自相矛盾的困境，就像小说《第

    22条军规》中讲述的故事一样。事实证明，对于早期大众群体中的一名

    消费者来说，唯一合适的参考就是这个群体中的另一名消费者，但令人

    大伤脑筋的是，早期大众中的所有消费者都不会在没有咨询任何参考意

    见的情况下做出购买决策。很明显，这就陷入了与《第22条军规》中的

    飞行员一样的困窘局面。

    1. [01]小说的主人公是一名飞行员，由于想逃避飞行任务而装

    病，因为神志不淸的飞行员不准执行飞行任务。但如果想要获准免

    除飞行任务，飞行员就需要自己提出申请，而能够提出申请就证明

    飞行员神智仍然是清醒的，这样一来他就必须参加飞行任务。所有

    的这一切都是由军队的第22条军规“军人必须服从命令”所造成的。

    后来人们就用“第22条军规”来形容这样一个左右为难的局面。一译

    者注1.6 鸿沟中的牺牲者

    这到底是怎样一个左右为难的局面呢？首先，由于产品已经被早期

    采用者接受，因此我们可以认为它已经吸引了大量公众的注意。计算机

    网络领域中的一些例子主要有千兆以太网、光交换结构、电缆调制解调

    器和数字用户环路；个人计算机领域也出现了可以与电视机交互操作的

    录音语音处理系统和一些像电子书这样的专门装置；在外围产品领域，还有针对电子邮件和网络接入的个人掌上电脑(PDA)、配有内置扫描仪

    的键盘，以及无须桌面即可自由工作的无线陀螺仪鼠标，在企业软件领

    域，出现了用于数据挖掘、目标营销和点对点供应链可见性等很多方面

    的技术应用；在因特网领域，则出现了充分应用虚拟现实语言(VRML)

    的3D世界、IP电话通信技术，以及随后出现的IP视频电话会议。相信我

    们对这些类型的产品早已不陌生，并且尽管它们的性能非常良好，但是

    这些产品却通通无法继续在主流市场中占据领导地位。其中一个主要的

    原因就是它们与已有产品的差别非常大，这就导致消费者群体发现这些

    产品的使用无法与以往产品的使用连续起来，而企业的营销团队也没有

    适当地调整战略，尽可能地消除这个障碍对早期大众的影响。这样一

    来，产品市场开始萎缩，企业不得不继续依靠从早期采用者群体中获得

    的销售收入来维持经营，但是一旦陷入这种困境，企业将不可能真正腾

    飞起来跨越这条鸿沟，并进而获得更大的盈利机会。

    在20世纪90年代，这种悲剧的一个经典案例就是应用于企业的客户

    机服务器计算系统。这种系统是1987年由髙德纳咨询集团

    (GartnerGroup)在确定未来十年的企业架构中提出来的，而且一经提出

    就马上得到了所有IT部门的髙度认可。从此以后，每一年IT领域都出现

    了无数的文章，分别对客户机服务器硬件方面的突破、针对关键任务

    的关系型数据库管理系统(relational database management system，RDBMS)软件的问世，以及适用于图形用户界面前端新工具的出现等方

    面进行了介绍，但是不管怎么样，当时市场中销售的产品却是以服务器

    为中心的主机和小型计算机软件包。直到1992年，历经了5年的研发和

    制作，客户机服务器计算系统软件才真正作为一种可操作的软件问

    世，并且截至1995年，这款软件用了8年的时间才最终取代了其早期产

    品一-以服务器为中心的软件包的地位。为什么这个过程持续了这么久呢？除了其他方面的因素之外，客户

    机服务器计算系统还要求它的一般用户能够通过屏幕上的图形、菜单

    等运行计算机的接口。但是在1987年，企业的客户一般都习惯使用DOS

    系统。在那个时候，客户还可以选择另外四种图形操作系统：Unix、Macintosh、OS2和Windows。IBM和微软公司一度野心勃勃地希望OS2

    能够替代其他产品，成为最受用户欢迎的操作平台，但这个梦想最终破

    灭，不过Unix和Macintosh却在此同时蓬勃发展起来，甚至连Windows也

    落在了它们的后面，所以整个市场也因为Windows的落后而一直处于停

    滞状态，直到Windows3.0最终问世并重新成为业界内的事实标准。当

    时，大众软件公司(PeopleSoft)将客户机服务器软件包引入到它与

    Windows用户的人际关系管理系统中，从而使得这个市场再一次走上了

    轨道。

    下面我们再介绍另外一个例子。20世纪80年代早期，经常出现在各

    大杂志封面而且备受瞩目的一个词就是人工智能(AI)——或者被称为“放

    在盒子中的大脑”。几乎所有的作家都写过与人工智能相关的东西，很

    多富有声望的消费者组织也纷纷想方设法拉近自己与人工智能行业内一

    些知名公司的关系，例如Teknowledge、Symbolics和Intellcorp公司等。

    事实上，所有这些公司的顾客名单与任何一家名列世界前1〇〇强的企

    业都没有太大不同。早期人工智能领域的一些先导者会频繁地出现在像

    《公司》、《时代高科技》和《华尔街日报》这样的杂志中，例如

    Intellicorp公司的董事长汤姆?凯勒(TomKehler)。另外，除了其他的一些

    推动因素，这些先导者还会利用人工智能在IT领域掀起的这一波狂潮帮

    助自己的公司顺利上市。

    但是在今天，人工智能已经被扔进了垃圾堆。尽管它曾经并且一直

    到现在仍然还是一项非常热门的技术，并且也得到了早期采用者的大力

    支持(他们认为这项技术能够利用计算机为人类的决策活动提供帮

    助)，但是它最终却没能够成功地打进主流市场。原因是什么呢？当人

    工智能希望凭借早期大众的力量将自己推向主流市场的时候，它确实面

    临着太多的障碍：缺少主流硬件的支持，很难与现有系统兼容，没有固

    定的设计方法，以及缺乏能够熟练操作这款软件的人才。因此，人工智

    能向主流市场迈进的第一步就没有成功，因为它缺少一系列可持续的营

    销活动来减少它的使用障碍，而且不久之后，人工智能的失败就成为一

    个人尽皆知的消息。一旦事情到了这步田地，人工智能这个词也就成了

    IT行业内的禁忌。所以，尽管如今人工智能技术仍在蓬勃发展，但在所谓的“专业系

    统”和“以目标为导向的编程技术”这些目前非常流行的概念背后，我们

    却发现没有人在自己的营销工作中提到人工智能这个词。并且，即使像

    Intellicorp这样曾在绝望中惨淡经营的人工智能公司，现在也已经与人工

    智能完全脱离了关系。

    总之，当得到有远见的早期采用者大力支持的高科技产品销售商试

    图进行转变，向下一个技术采用群体——由实用主义者主宰的早期大众

    群体渗透时，他们只能在没有任何参考基础和支持力置的市场中摸索前

    进，但不幸的是.这个市场却非常需要适当的参考基础和有效的支持力

    董。

    这确实是一条难以逾越的鸿沟，并且曾经有无数刚起步的企业一不

    留心就成为这条鸿沟中的牺牲者。尽管鸿沟效应的例子一次又一次地出

    现，但高科技企业的营销队伍仍然没有对这个问题给予适当的关注。这

    恰恰就是本书的写作目的。因此，作为跨越鸿沟的最后准备工作，我还

    要介绍下面这个故事，它汇集了很多不正确的创业经历，我希望这个故

    事能够帮助你更好地认识并理解鸿沟效应的可怕之处。

    —家高科技企业的故事

    一家新兴的髙科技公司在开始销售产品的第一年中——此时它推出

    的大多是一些内部测试版或用户测试版产品——会不断扩展自己的顾客

    名单，将一些对新技术极其狂热的创新者以及少数有远见的早期采用者

    包括进来。每一位员工都对公司的前景充满信心，虽然第一次圣诞节晚

    会非常简单，就在公司里举行，大家也只能喝着塑料杯里的饮料，吃着

    各自带来的小点心，但人们脸上的兴奋之情却溢于言表。

    在第二年，也就是推出正式产品的第一年，这家公司赢得了更多早

    期采用者的青睐，其中还真的有几笔大生意。公司的收入也达到了预订

    目标，每个人都确信这家公司要腾飞了，尤其是公司的风险资本家，他

    们计划公司明年的销售收入要上涨300%。(是什么让风险资本家们得出

    了这个数字？当然是技术采用模型!我们不是正处于技术采用模型中的

    髙速发展期吗？我们可不想在这个节骨眼上将自己的市场份额拱手让给

    那些竞争者。我们现在仍然面临着难得的机遇，我们要趁热打铁，必须

    马上行动起来!)今年的圣诞节晚会在一个不错的酒店中举行，水晶玻

    璃杯中是上好的葡萄酒，晚会的主题就是“远大前程”。在第三年初，公司的营销团队进行了大规模的扩张，一些重要的营

    销战略和广告宣传活动也正在有条不紊地运行，各地的分公司纷纷开

    业，而公司的产品也逐步得到了更多顾客的认可。但是在年中的时候公

    司的销售收入却令人大失所望。其他的一些公司开始在市场上崭露头

    角，但它们凭借的都是坚持不懈的销售活动和大幅度的优惠降价。从总

    体上来说，这家公司的销售量远远没有达到预订的目标，而经营开支的

    增加又大大超过了收入的增长。与此同时，公司的研发工作也陷入了困

    境，早已：合同中承诺向顾客提供的一些特定产品项目没有得到任何

    有效的进展。

    公司迅速召开会议寻找对策(对年轻的企业来说，如果没有动及公

    司的管理风格，那么这种会议根本起不到任何实质性的作用)。销售人

    员抱怨说公司的产品线存在着非常大的缺陷，现在投入市场的产品不仅

    价格定得太高，而且还会经常出现故障，并且更重要的是，这些产品并

    不是消费者想要的。工程师声称对于公司的每一个产品版本，他们均在

    计划时间内完成了全面的应用性能测试，事实上客户支持人员很少对此

    表示不满。部门主管和经理则诉苦说销售人员在面向目标客户的高层营

    销活动中做得不够好，缺乏与顾客交流产品未来发展前景的能力，而且

    工作的时候缺少必要的激情。你看，这样的会议不仅没能够解决任何问

    题，而且对其他人的不满还造成了员工私下里的争斗。

    因此，第三季度的收入额必定一一并且也绝对是惨不忍睹。这就到

    了惩罚相关人员的时候了。公司董事会和风险资本家首先从公司的创立

    者和总经理开始，然后轮到销售部门的副总经理，最后就是工作在最前

    线的普通员工。一轮彻底的人事变动开始了。最终营销部门的副总经理

    被辞退。随后，公司实行了一场“真正的管理大战”。如果想要再度崛

    起，公司就需要更多的资金，而频繁的融资活动对原本的投资者团体造

    成了一个非常大的冲击，尤其是公司的创立者和核心的技术人员。一开

    始，公司的创始人中有几个站出来反对，但最后都被挡在了一边。6个

    月过去了。这场管理大战并没有产生任何积极的效果。一些关键的管理

    者终于失去耐心，选择了背叛。公司无奈之下只有向专业的咨询人员求

    救。于是新一轮的人事变动又开始了。投资者们认为目前公司最需要的

    就是一个能够扭转大局的大师。这一轮人事变动之后，又有很多员工被

    解雇。就这样，事情一发不可收拾。总有一天，这一场闹剧会最终落下

    帷幕，又一家髙科技企业无可奈何地退出了市场，加入了眭谷中无数没

    落企业的行列，每日的惨淡经营仅仅只能维持员工们的生计。实际上，这些公司之所以会落到现在这步田地，其中一个原因就是风险资本家们的异想天开，导致这些企业即使在破产的时候都没有任何尊严可言。

    当然，这个故事有可能言过其实了一-我在过去就因为这个问题受

    到了读者的指责。但是对于每年无数进入和退出髙科技行业的企业来

    说，这个故事并不过分。尽管这些髙科技公司拥有髙端的技术和令人兴

    奋的新产品，尽管刚开始的时候它们确实从市场中获得了可观的回报，但是最终这些企业却纷纷落马。接下来我们就要介绍其中的原因所在。

    这家公司的员工最初认为的“沿着曲线一路向上”的销售额增长实际

    上只是第一轮不甚重要的波动——我们在后来会称之为“早期市

    场”(earlymarket),它并不是企业逐步迈进“主流市场”(mainstreammarket)的

    第一个信号。这家公司之所以会失败，原因就是它的管理者没有意识到

    针对早期采用者的销售活动与针对早期大众的销售活动存在着根本的差

    别，即使有的时候订购产品的是同一家公司。所以，在公司刚刚迈进鸿

    沟的危险时期，其领导者对公司抱有的期望过高，而且在一些扩张项目

    上耗费了大量的开支，但事实上在这个紧要关头公司更应该节省资源，谨慎地制定公司的发展计划。

    所有这一切都是高科技营销的幻象造成的后果。这个幻象是由错误

    的高科技营销模型所导致的，因为在这个营销模型中，所有的市场群体

    都是以一种连续并且稳定的方式出现的。为了避免跌落鸿沟，我们需要

    进入新的一章——髙科技营销的启示。在这一章，我们会对技术采用生

    命周期的内在动力进行深入地研究，进而改正髙科技营销模型中存在的

    不足，并为高科技企业营销战略的制定提供一个切实可靠的基础。第2章 高科技营销的启示

    一开始那里有一座山，后来那座山消失了，但最后那里又出现了一

    座山。—禅宗谚语

    你对美国的加利福尼亚州了解多少呢？想想看，这个国家有哪一个

    州能够像加利福尼亚一样拥有如此繁荣的经济，但又这么的神秘莫测

    呢？我来自美国的俄勒冈州，这是一个再普通不过的地方，经济状况尚

    能令人满意。除了一些髙科技的疯狂拥护者之外，当地还居住着大量像

    渔夫和伐木工这样的普通人，这就在一定程度上平衡了当地市场对于高

    科技的狂热。以前我从没想过自己会搬到南方，并且写下这样一本书，而且正如你会在下一段中看到的一样，我从未想过我还会建议你将自己

    下一步的投资计划押在一句禅宗谚语上，说实话，加利福尼亚州真的对

    大家造成了不利的影响。

    然而，如果你打算冒着风险将自己的时间和金钱投资于高科技行

    业，你就真正需要了解这样一个问题：高科技企业究竟应当如何进行市

    场开发呢？下面这句谚语恰恰是你需要的答案：

    一开始那里有一座山……这座山就是所谓的早期市场，由充满激情

    并且富有远见的创新者和早期采用者共同构成，但是通常情况下，企业

    并不能从这个市场中获得足够的资金来实现一些宏大的战略目标。

    后来那座山消失了……这就是所谓的鸿沟期，在这个时期内，早期

    市场中的有远见者仍然在努力实现其野心勃勃的计划，而主流市场中的

    实用主义者却选择静观其变，等待着发现这些产品是否可以为他们带来

    一些好处。

    但最后那里又出现了一座山。如果一切顺利，你的企业和产品平安

    度过了鸿沟期，随后由早期大众和后期大众构成的主流市场就开始兴

    起。只有他们才是企业积累财富并获得飞速发展的真正机遇。

    为了尽可能抓住主流市场中的盈利机会，你的营销战略必须能够成功应对上面所说的这三个阶段。无论在哪一个阶段，成功的关键都是将

    全部的精力集中在当前市场阶段中占据核心地位的“技术采用顾客类

    型”(adoptiontype)上，你要试着去了解这几类消费者的心理状态，然后

    根据这些信息及时调整营销战略。本章的目的就是告诉你如何才能完成

    这项任务。2.1 基本原则

    不过在开始之前，我们需要确定一些基本的原则。毫无疑问，迈向

    卨科技营销启蒙的第一步就是让企业领会一些显而易见的道理。在我们

    这本书中，这就意味着企业要对营销这个词有一个实用的工作定义。这

    里所说的实用指的是可行——我们能在营销的概念中找到一个合理的基

    础来支持我们采取一些有效的行动，并对公司的收入产生稳定并且积极

    的影响吗？毕竟，这才是本书的写作目的。

    事实上在这本书中，为营销下一个准确的定义并不是一件非常困难

    的事情，所谓营销只不过是采取一些行动来创造、发展、维持或者保护

    某一个市场。我们稍候会告诉你市场是什么，但是首先你要知道的是：

    市场是一个真实的个体，它并不依赖于任何个人的行动。因此营销

    的目的就是开发并塑造出一个确实存在的物体，而不是创造出一些并不

    存在的幻象，但人们有时候却更愿意认为营销创造的就是幻象。换句话

    说，与虚无缥缈的喷绘和催眠术相比，我们现在面对的这门学科与实用

    的园艺学和雕塑学更为相似。

    当然，这种针对营销的泛泛而谈其实只是把责任推给了市场，让市

    场对营销下一个准确的定义。但是首先我们要做的应该是定义市场。从

    髙科技行业的角度出发，市场应当满足以下条件：

    拥有一组实际存在或者潜在的顾客，拥有一系列特定的产品或服务，市场中的顾客普遍都具有某些需求，在决定是否抅买的时候，市场中的顾客需要相互参考。

    除了最后一条，我相信读者们对这个定义的其他部分都能有一个直

    观的理解。但不幸的是，只有最后这一条才是髙科技企业成功进行营销

    活动的关键所在。具体地说，最后一条指的是市场中的每一个成员在决

    定是否购买的时候都需要参考其他成员的意见。所以接下来我们要对这一条进行详细解释。

    具体地说，如果两个人因为同样的原因购买了同样一件产品，但是

    他们却无法相互参考对方的意见，那么这两个人就不处于同一个市场

    中。这也就是说，如果我向波士顿的一名医生销售了一台示波器，这名

    医生要用这台机器监测病人的心跳，然后我又向扎伊尔的一名医生销售

    了一台同样的示波器，而且这台示波器也要用来监测病人的心跳，但是

    非常重要的一点是：这两位医生之间并不具有任何可行的交流手段，那

    么在这种情况下，我面对的就是两个不同的市场。同样，如果我将示波

    器卖给波士顿的医生之后，又将同样的示波器卖给住在这名医生隔壁的

    一名研究声纳装置的工程师，这时我面对的也是两个不同的市场。在这

    两个例子中，我面临的市场之所以不同是因为顾客之间无法相互参考对

    方的意见。

    在不同的情况下，这个观点有时可能看起来非常容易理解，但有时

    也可能令人顿生疑惑。仍然考虑我们在上一段举的例子，难道我们不可

    以争辩说：不管怎么样，示波器的市场总是存在的吗？答案可以是存

    在，也可以是不存在。如果你从“存在”这个角度使用市场这个词，那么

    它代表的就是示波器的总销售量，既包括过去已经实现的销售量，以及

    未来计划的销售量。如果你确实想通过这种方式使用市场这个词——比

    如说你是一名财务分析师——这也并没有什么不妥，但是你最好意识到

    这时你是将两种性质不同的东西(也就是对医生的销量和对工程师的销

    量)加在一起得到总的产品销量，而且糟糕的是这种做法很可能会令你

    对得到的数据产生严重的误解。更重要的一点是，当你这样定义市场的

    时候，它代表的仅仅是一个单独并且孤立的行动对象，而不再是指任何

    一个会被其他因素影响的个体——因此这种市场也就无法成为营销活动

    关注的焦点。

    对于营销领域的很多专业人士来说，解决这个问题的办法就是

    将“市场”分成几个独立的“市场细分”。在这里，市场细分还包括自我参

    考这一方面，这个概念与我们对市场的定义恰好相符。营销咨询师在向

    大众宣传自己对市场细分做出的研究时，他们其实仅仅是打破了市场中

    的自然屏障，将当前的销售量和未来预计的销售量加总在一起。

    营销专家一直非常坚持市场细分这个观点，因为他们知道，营销人

    员很难在相互之间无法交换意见的顾客群体中实行任何有意义的营销计

    划。这其中的原因非常简单，就是一种所谓的杠杆力量。毕竟，没有任

    何一家公司能够一次性支付所有营销活动的开支。事实上，企业的每一项营销计划都必须依赖一些持续发生的连锁反应——也就是通常所说的

    口碑营销。市场的自我参考程度越高、沟通渠道所受的限制越严密，出

    现这种连锁反应的可能性就越大。

    对于基本原则的介绍就到这里。当然，市场的最终定义还包括其他

    一些方面——其中主要是一个被称为“整体产品”的槪念——但是我们会

    在后来的章节中详细介绍这些内容。现在，我们要将自己在这一节中学

    到的知识应用到高科技营销的三个阶段中来。第一个阶段就是早期市

    场。2.2 早期市场

    对于一项创新性的技术产品来说，它面临的第一个顾客群体主要是

    由创新者和早期采用者构成的。在高科技行业中，创新者经常被称

    为“技术狂热者”(technologyenthusiasts),或者“技术专家”(techies),而早期

    采用者则经常被称为“有远见者”(visionary)。正是后者，也就是有远见

    者，主宰着这个市场中大部分的购买决策，但是第一个认识到新产品具

    有巨大潜力的人则是技术狂热者。因此，高科技营销活动就要从这些技

    术专家入手。2.2.1 创新者：技术的狂热追随者

    一般地说，率先采用任何新技术的人一定是那些出于自身原因而对

    新产品爱不释手的人。对于有些年龄比较大的读者来说，他们的童年生

    活中最不可缺少的就是沃特?迪斯尼公司推出的唐老鸭漫画书，而书中

    的嘉洛?吉尔洛斯(GyroGearloose)则很有可能是他们遇到的第一个技术

    狂热者。或者，如果你接受过正统的教育，那么你遇到的第一位技术狂

    热者很可能就是那个在发现排水方法可以测量物体质量时兴奋地大喊大

    叫着：“我找到了!”的天才阿基米德，或者是曾经建造了克里特迷宫并

    自制一双翅膀飞出迷宫的希腊建筑大师代达洛斯(前提是你利用这双翅

    膀飞翔的时候不能靠近太阳，否则太阳的热量就会将你的翅膀融化)。

    又或者，对于那些喜爱电影和电视的观众来说，一些耳熟能详的例子可

    能包括电影《回到未来》中的布朗博士或者

    《盖里甘的岛》中的聪明教授。“创新者”、“螺旋桨头”、“书呆

    子”、“技术专家”——我们有那么多的词汇可以用来形容这样一个群

    体，并且，即使他们相对来说比较内向，但这些伙伴确实能够令我们开

    心——不过前提是你也喜欢谈论一些技术方面的话题。

    正是这些人率先对你的产品架构产生兴趣，而且他们还善于发现相

    对于那些已在市场中站稳脚跟的大量产品来说，你的产品具有哪些独特

    的竞争优势。他们愿意花上几个钟头的时间来研究面前这件产品的操作

    和功能，当然，刚刚推向市场的产品根本不可能完全具备顾客需要的所

    有功能。但他们愿意容忍异常复杂的产品说明书和极其缓慢的运行速

    度。甚至更可笑的情况是，很多时候这些新产品会遗漏一些常见的功

    能，而且在引入一些必要功能的时候用户还需要采取一系列非常繁琐的

    步骤，但即使是这样他们也毫不在意。按照这些技术专家的话来说，他

    们这样是在推动技术的进步。他们之所以愿意对产品做出认真的检测和

    评价，仅仅是因为他们真正关心科学技术的进步。

    如果你想了解一些例子的话，你可以看一下那些愿意以非常高的价

    格购买髙清电视、DVD机和数码相机的人，他们就是所谓的技术狂热

    者。他们对语音合成、语音识别、互动多媒体系统、神经网络、Mandelbrot集中的混沌建模以及以硅片为基础的“人工生命”概念有着非

    常浓厚的兴趣。在我写下这个句子的时候，他们可能正徜徉在因特网

    中，在mp3网站上下载歌曲，然后放到钻石R10回放机中播放。

    有些时候，有些技术狂热者可能会因为发明了一项有利可图的产品

    而扬名天下。在个人计算机领域，著名的比尔?盖茨先生就是这样起家

    的，但是后来他变得有些马基雅维利式的不择手段，这让他的名声和地

    位受到了一定的损害。然而，网景公司的创始人马克?安德森(Marc

    Andressen)却一直在努力维持自己的地位，虽然他后来也更加善于运用

    权谋。不过，他们还不属于真正的因特网拥护者，只有像Perl脚本语言

    的创始人拉里?沃尔(Larry Wall)、阿帕奇(Apache)http服务器的合作创始

    人布莱恩?贝伦多夫(Brian Behlendorf)、Linux操作系统的创始人李纳斯?

    托沃兹(Linus Torvolds)这些人才能真正称得上是因特网的拥护者。你知

    道吗，勃肯(Birkenstocks)鞋的出色也需要凭借众人的力量才能实现

    (噢，对不起，我刚才开小差了)。

    不过，我个人最欣赏的一个合作伙伴就是戴维?利希曼

    (DavidLichtman)，20世纪70年代末80年代初我在Rand公司信息系统部门

    工作的时候曾经与他共事。在大家还都没有把个人电脑当回事的时候，戴维就让我参观过他自己组装的一台电脑，这台电脑甚至还配备了外围

    装置：一台小小的语音合成器。这台自制的电脑就安放在他的工作台

    上，旁边是一个由微型处理器驱动的小盒子，这也是他利用全部的业余

    时间发明的另一个杰作。如果你能到戴维的家里看看，你会发现他的房

    间里堆满了各种各样的照相机、声音设备和电子玩具。并且在工作的时

    候，只要有人对某个复杂系统的运转过程有任何疑问，向戴维请教总是

    没错的。我不得不承认，他就是一个名副其实的技术狂热者。

    在商业领域，技术狂热者则非常乐于成为任何创新技术的守门人。

    他们不仅对这些新技术非常感兴趣，而且他们也是大家公认的最有能力

    对新技术进行早期评价的人。正是因为这样，他们才成了任何高科技营

    销计划的首要目标。

    无论是作为一个购买群体，还是作为影响公司购买决策的主要力

    量，技术狂热者相对于其他消费者群体来说，在决定采用新技术的时候

    都不会有太苛刻的要求，但是你也不能因此忽略了他们非常重视的一些

    问题。第一个并且也是最为关键的一个问题就是：他们真正想知道的是

    真相，而不是任何花哨的噱头。其次，无论何时何地，只要遇到了技术

    方面的问题，他们都希望能够马上找到一个知识渊博的人来解答自己的疑问。虽然这些要求并不符合企业管理者的利益，并且作为管理者，你

    可能需要拒绝或者限制他们的这些要求，但是无论如何你都要时刻牢记

    这一点对于他们来说所具有的重大意义。

    第三个问题则是他们希望自己能够在第一时间了解到高科技行业的

    新动向。通过与这些技术狂热者的公开合作——这通常也是他们谨慎遵

    守的一个承诺，你不但能够在产品设计周期的一开始就得到一些非常有

    价值的反馈，与此同时你还能够为自己找到一些忠实的支持者，他们影

    响的不仅仅是自己公司中的购买者，而且还包括市场中很多其他的消费

    者。

    最后一个问题就是，他们希望能够以低廉的价格买到新产品。有时

    这可能是因为预算有限，但是从更根本的层面上说，这个问题还是应当

    取决于个人的观点——他们认为所有的技术都应当是免费的，或者至少

    能够以成本价格获得，而且他们对于“增值”一说也是不屑一顾的。总

    之，一个非常重要的结论就是：如果他们要花自己的钱，你就要让自己

    的产品尽可能地便宜；如果他们不必花自己的钱，你就需要确保产品的

    价格并不会影响到他们的购买决策。

    在大规模的公司中，技术狂热者通常任职于髙端技术部门或者其他

    一些类似的部门，他们的使命就是帮助公司时刻关注高科技领域中的最

    新进展。公司通常会授权他们购买市场中某一项甚至全部的新技术产

    品，目的就是让他们研究这些产品的性能并确定它们对公司是否有用。

    但是规模较小的公司往往没有庞大的预算来支持这项工作，所以在这样

    的小公司中，技术狂热者可能只是MIS(管理信息系统)部门中的“指定

    技术专家”，或者是某个产品设计团队中的成员；而他们的工作则有可

    能是为公司设计新产品，或者将新产品作为一种技术辅助工具介绍给公

    司中的其他部门。

    如果想吸引这些技术狂热者的注意，你就需要将产品信息公布在他

    们经常去的地方——网络当然就是一个很好的选择。通常情况下，直效

    广告非常适合这个群体，因为与其他群体相比，只有这些技术狂热者最

    有可能要求你提供一些产品宣传单、免费的产品演示或者其他任何有用

    的东西。最后还要注意的是，不要浪费你的时间去制作一些精美的广告

    一一对于他们来说这些天花乱坠的宣传材料只能称得上是拙劣的营销伎

    俩。事实上，你可以将产品信息直接通过电子邮件发送给他们——但前

    提是这些信息必须是真实而且最新的，他们肯定会一页一页地认真阅

    读。总之，只要你拥有最新最高端的技术，而且不需要从他们身上赚很

    多钱，与这些技术狂热者达成交易并不是一件很困难的事情。任何一项

    技术创新都会拥有一些追随者，这些人会仅仅为了确定这项创新是否可

    行而尝试使用。但是在大部分情况下，这些追随者的意见往往无法决定

    其他人的购买决策，而且他们本身也不能形成一个大规模的市场。实际

    上，他们代表的只是市场中的先锋部队，也是有关某项产品或服务的参

    考意见的最初来源，而且在产品的故障被完全排除之前，他们还充当着

    测试人员的角色，不断地为产品或服务提出大量的改进意见。

    例如，在《追求卓越》—书中，作者彼得斯和沃特曼讲述了一个关

    于便签贴纸发明者的故事。这个人将这种贴纸放在秘书的办公桌上，有

    些秘书会尝试着用一下，看看这个小东西能不能起作用，或者应该怎么

    使用。但是经过试用之后，这些秘书就成为了便签贴纸的追随者，而且

    也正是他们在第一时间支持将这个创意付诸实践。星星之火可以燎原，而技术狂热者就是这场大火的导火索。正因为如此，他们才更应当得到

    高科技企业的重视，而对于髙科技企业来说，重视技术狂热者的方式就

    是让他们了解内情，让他们试用产品并提供反馈意见，并且只要他们的

    意见合适，企业就应当立即按照这些建议对产品进行改善，最后企业还

    要让他们知道自己确实对产品进行了改进。

    与技术狂热者合作成功推行营销活动的另一个关键之处就是要找到

    那些能够接近大老板的人。毕竟，只有大老板才能决定自己公司的购买

    决策，对于髙科技企业来说，他们确实代表着一个非常重要的营销机

    会。为了对我们不停寻找的这些大老板进行详细的说明，接下来我们要

    继续介绍技术采用生命周期中的下一个消费者群体：早期采用者，在髙

    科技行业中他们也经常被称为有远见者。2.2.2 早期采用者：有远见卓识的人

    有远见者通常是非常少见的，他们拥有非凡的洞察力，能够成功地

    将一项新兴的技术与战略性的机遇结合起来，他们也能够将这种洞察力

    转变为一个具有髙可见度和髙风险的项目，而且他们的号召力还能够激

    励群体中的其他成员参与到这个项目中来。他们就是髙科技产品的

    早期采用者。通常情况下他们手中的预算可以高达几百万美元，对于髙

    科技企业来说，这确实是一个非常重要的潜在风险资本来源。

    当约翰?肯尼迪(John F. Kennedy)在美国发起太空计划的时候，他向

    所有的美国人展示了一个全新的自己：一位富有远见的总统。当亨利?

    福特为了让美国的每个家庭都能买得起汽车而启用流水线作业方式大批

    量生产汽车的时候，他就成为了美国商业领域中最负盛名的有远见者之

    一。当史蒂夫?乔布斯(Steve Jobs)将施乐帕洛阿尔托研究中心

    (XeroxPARC)研制的接口安装到“除他之外所有人”的个人计算机中，然

    后迫使个人计算机行业中的其他企业无奈地接受装有这种接口的计算机

    时，他也毫无疑问地成为了行业中不可忽视的一名有远见者。

    作为一个具有髙度积极性并且受“梦想”激励的团体，有远见者很有

    可能加入企业的管理阶层。他们心中怀有的梦想的核心是一种业务目标

    而不是技术目标，这就要求企业本身或者企业的顾客在处理业务时采用

    的方式发生重大的突破。此外，这个梦想还需要企业形成一种高度的个

    人认知和高效的个人奖励系统。理解了这些人心中怀有的梦想之后，你

    就知道如何向他们销售产品了。

    当然，在高科技行业中还有很多类似的例子。当普华会计师事务所

    (PriceWaterhouse)的信息和技术负责人谢尔登■劳伯(Sheldon Laube)承诺

    购买并安装1万套由莲花软件公司设计的完全没有经过测试的最新款软

    件时，他就是一名真正的有远见者。当思科公司的首席信息官彼得?苏

    维克(PeteSolvik)果断地放弃其客户机服务器计算系统(即使当时这套系

    统的销售还没有达到巅峰期)，并将所有的顾客服务和订单处理系统推

    向因特网的时候，他也是一名真正的有远见者。当联邦快递的首席技术官吉姆?巴克斯代尔(hmBarksdale)首先通过个人计算机随后又通过网

    络，将其顾客服务系统开放为自助服务系统时，他也称得上是一名有远

    见者。在我们列举的所有例子中，这些主角都冒着巨大的企业风险勇敢

    地采用当时还未经过检验的新技术，他们的目的就是利用

    这些技术在生产效率和顾客服务方面取得突破性的改进。

    而这恰恰就是问题的关键所在。有远见者追求的并不是小小的改

    善，而是根本性的突破。科学技术之所以如此重要是因为它承诺会帮助

    有远见者实现梦想。如果这个梦想是人人都能使用手机，那么电信系统

    就希望凭借科学技术创造出一种特别的低轨道卫星矩阵，例如铱星系统

    或者Teledesic系统。如果这个梦想是实现一对一营销，那么企业就希望

    获得针对交易处理数据库的数据挖掘技术，BM的Intdligem Miner软件提

    供的数据挖掘方案就是一个例子。如果这个梦想是创造一种零库存供应

    链，那么企业必需的技术就要包括与企业内部系统整合相结合的提前计

    划、预测以及补充库存的算法，一些像迈极信息(Manugistics)和12这样

    的公司就曾推出过这样的算法模型。如果这个梦想是永远消除基于代理

    人的保险销售活动中繁琐的文书工作，保险公司就需要依靠技术力量在

    网络上创建自助服务系统，以及与Channel point公司引进的遗留系统整

    合类似的一些技术。总之，最重要的一点就是有远见者与技术狂热者不

    同，他们并不是从某个系统采用的技术中获得价值，而是从这项技术带

    来的战略突破中获得价值。

    有远见者之所以对高科技企业具有强有力的驱动作用，原因就是他

    们能够发现一些具有巨大潜力的投资项目，这些项目能够为他们自己带

    来“重量级”的可观回报，而且他们也愿意承担非常高的风险来推行这些

    项目。他们愿意与一些几乎或者完全没有任何资金的销售商合作，他们

    愿意对那些刚刚研制成功、但还没有经过任何测试的产品进行投资，他

    们还愿意与一些性格古怪、与传奇人物拉斯普钦(一名受到皇室重用的

    僧侣，但其行为却荒唐淫乱，与普通僧侣大相径庭)颇为相像的技术权

    威合作。他们知道自己并不属于主流市场，而且他们也将这个事实看做

    你为了超越自己的竞争者而必须付出的一部分代价。

    由于能够洞察自己关心的一些技术所具备的巨大潜力，这些有远见

    者就成了所有的技术采用群体中对价格最不敏感的一个。典型地说，他

    们的预算都非常充足，而且正是因为如此，他们才能够为了一项战略计

    划的实施投入大量的资源。这就意味着有远见者通常可以为一些有价值

    的项目提供预付资金，并希望借此为他们的最终计划提供强有力的支持，所以说，作为髙科技发展的资本来源，他们的重要性是不可忽视

    的.

    最后，除了利用大量资金支持髙科技行业，有远见者还能够发挥有

    效的作用，提醒企业团体及时发现一些相关的技术进步。作为一个热情

    外向而且野心勃勃的群体，他们通常更愿意以一种非常明显的方式提供

    一些有价值的参考意见，从而将商业新闻界和更多顾客的注意力引导到

    一些刚刚创立的小公司身上。

    作为一个购买群体，虽然有远见者会很轻易地做出购买决策，但是

    要想真正地取悦他们仍然是一件比较困难的事情。这是因为他们希望自

    己买到的是一个梦想——但是在某种程度上说，他们买到的梦想将永远

    只能是梦想。事实上，这个梦想的实现需要高科技企业将无数的技术融

    合在一起，但是在战略计划刚开始被推行的时候，这些技术中有很多尚

    不成熟，有一些技术甚至是根本不存在的。所以，在计划的推行过程

    中，万事顺利、不出一点差错的可能性是非常小的。然而，无论是产品

    的购买者还是销售者，他们都能够在两个重要原则的基础之上获得成

    功。

    第一个原则就是，有远见者希望确定项目的定位。这时他们往往希

    望从一个试验性的项目着手。这种做法是非常有道理的，因为他们探索

    的是一片别人从未到过的处女地，而你的企业将与他们同行。当然，在

    试验性的项目之后还有更多的工作需要逐步地完成，这其中不乏一些重

    要的转折点和其他的重大事件。有远见者的创意总是能够与企业的发展

    道路非常接近，这样可以确保企业沿着正确的方向发展，而且一且发现

    现实与自己的计划出现偏离，他们还可以及时采取相应的措施进行纠

    正。

    虽然从顾客的观点来看，这种项目定位非常合理，但是对于企业经

    销商来说则并非如此，因为企业总是试图生产出一种普遍适用的产品，并希望自己能够围绕这种产品为各种类型的顾客创建合适的业务类型。

    然而，这种定位也很有可能造成一种两败俱伤的局面——因为此时企业

    产品的质量和顾客关系的结构都会受到很大的威胁，除非企业能够一丝

    不苟地进行客户管理，并且与管理层保持密切的联系，否则结果将不堪

    设想。

    那么到底有没有出奇制胜的策略呢？当然有，不过前提是企业必须

    能够将自己在远景计划的每一阶段中所取得的成绩进行“产品化”。这也就是说，虽然有远见者对于企业在市场开发的第一阶段中所取得的成果

    并不是非常感兴趣——这再次验证了企业在第一阶段中只能对生产效率

    进行一些局部的完善，而这并不是企业的“宏伟计划”，但是如果将这些

    同样的成果重新进行包装，那么对于某些要求不是很高的人来说，这可

    能就是一项非常优秀的整体产品。举个例子，有一家髙科技公司正在研

    制一种面向对象的综合软件工具包，这种软件包可以创建一个非常强大

    的系统，用户可以用它模拟整个生产计划的运行，从而使工作流程和业

    务处理的效率得到大幅度的改善。这种软件包交付的第一个成果可能仅

    仅是一个有关研磨机操作及其工作环境的模型。有远见者只是将这个模

    型视为整个软件开发过程中的一大突破，但是这种研磨机的经销商却可

    能将这个模型看做一个非常理想的产品改进，并且希望获得软件公司的

    许可，对这个模型稍作改动之后马上投入生产。可见，有远见者在自己

    实行的项目中创建的各个阶段是非常重要的，因为这些阶段中产生的突

    破性成果会为企业带来很有价值的副产品。

    有远见者具有的另外一个非常重要的特点就是他们总是急急忙忙。

    他们习惯于将未来看做宝贵的机遇之窗，而且他们总会认为这扇机遇之

    窗马上就会关闭。所以，他们总是对自己施加时间期限上的压力——也

    就是所谓的萝卜加大棒政策，完成任务就能够获得丰厚的回报，不然就

    要接受惩罚一-以此推动项目取得更快速的进展。这就正切中了企业家

    的惯有弱点——贪恋更可观的回报，并且对于自己在某一段时期内的执

    行权过于自信。

    我们要重申一遍，客户管理和执行限制是非常关键的两点。有远见

    者应当将自己的目标与远景项目的各个阶段结合起来，以此使得每个阶

    段：

    (1)通过普通员工的日常工作就能够完成，(2)能够为经销商提供受市场欢迎的产品，(3)能够为顾客提供非常具体的投资回报，这些投资回报同时也是令

    他们满意的重大突破。

    你要注意，最后一点是非常关键的。要想与有远见者完全脱离关系

    几乎是一件不可能的事情。很多时候，人们在梦想中寄托的期望是不可

    能实现的。我这么说并不是要贬低梦想的重要性，因为如果没有梦想，人们就不可能拥有取得任何进步的直接动力。重要的是，我们要持续不断并且满心欢喜地认为那些明确的成就和不完整的进步本身就是非常有

    价值的东西，它们或许预示着新商机的到来。

    根据以上内容我们可以得到一个最重要的原则，那就是对期望管理

    的重视。控制一个人的期望是至关重要的，也正是因为这样，与有远见

    者达成交易的唯一可行的方式就是通过一批小规模、高水平的直接营销

    队伍。在销售周期的一开始，你必须要求这个销售团队能够理解有远见

    者的目标，并让他们相信你的企业和产品可以帮助他们实现目标。在销

    售周期的中间阶段，你需要灵活调整自己的职责，因为你要开始适应有

    远见者的工作计划了。在销售周期的最后阶段，你需要在与有远见者的

    较量中小心行事，你既要让他们对自己的远景目标充满希望，又不能轻

    易向他们承诺一些在规定时间内无法完成的任务。这一切都需要有一位

    成熟老练的销售代理为你尽心工作。

    通过对有远见者的深入研究，我们发现这些人通常不可能拥有一个

    具体的工作职位，除非这个工作职位对他们来说非常有价值，原因是如

    果他们想说服一些有影响力的人士助他们的远景项目，他们的职位就要

    至少达到副总经理的水平。事实上，从沟通方式的角度来说，一般不是

    你找到他们，而是他们找到你。并且更为有趣的是，他们通常是通过维

    持与技术狂热者的关系而找到你的。这也从另一个方面体现了抓住技术

    狂热者这个消费者群体的重要性。

    总之，有远见者代表了产品生命周期中的一个早期机遇，这个群体

    不仅能够为企业带来短暂但非常可观的收入，还可以帮助企业吸引消费

    者的注意，使自己获得一个众人瞩目的地位。当然，获得这样一个机遇

    是需要付出代价的一-因为你不仅需要面对一群异常苛刻的顾客，他们

    总在想方设法对你公司的重要业务造成直接的影响，另外你还要承担一

    个高风险的项目，而这个项目却极有可能以失败告终。但是如果缺少了

    有远见者的推动力量，很多高科技产品根本不可能被市场所接受，髙科

    技企业也无法在机遇之窗中显示自己的地位，有时一些高科技企业甚至

    无法在巨额债务下维持经营，因为等待市场成功开发的时间实在是太漫

    长了。在这种情况下，正是有远见者使高科技公司获得了自己的第一个

    重要突破。虽然企业在制定营销计划中无法对有远见者进行明确的规

    划，但若是不将他们考虑在内，企业会付出更沉重的代价。2.3 早期市场中的动力学

    早期市场的形成需要具备几个必要的因素，首先髙科技企业拥有的

    突破性技术产品必须具备新颖并且强大的应用能力，其次企业需要吸引

    到那些能够对产品的优越性能进行评价和欣赏的技术狂热者的注意；最

    后企业还需要贏得那些资本雄厚的有远见者的青睐，因为只有他们可以

    预见到这项产品的应用将会在相关领域带来非常重大的改进。当市场开

    发任务正在按部就班地继续时，髙科技企业会将自己产品的早期版本交

    给那些技术狂热者，而且与此同时，企业还必须与有远见者中的主管人

    员共同商讨目前的产品设计。然后企业会邀请那些主管人员观察技术狂

    热者们的选择，并根据这些信息来验证目前的产品版本是否可以实现。

    企业与有远见者的交流会引发一轮又一轮的商讨，虽然由此造成的成本

    在当时看来可能是很大一笔钱，但是后来企业就会认识到当时的这些成

    本只不过是冰山一角，技术狂热者需要购买的产品数量远远超过了他们

    自己的想象，高科技企业则必须承诺向技术狂热者提供各种产品改进和

    系统整合服务，而这些服务却是这些企业以前从未想过要提供的，况

    且，有远见者提供的远景项目计划书看起来似乎可行，但实际上它却仅

    仅是一个不切实际的梦想。

    这正是市场按照应有方式被逐步开发的重要时刻。事实上，这也称

    得上是一个不错的开端。为什么我们能够称之为“好”呢？尽管在这个过

    程中企业需要面对很多棘手的问题，但是这些问题将来都能够通过某种

    方式得到解决，最终企业总是可以取得一些成绩。当然还有很多不幸的

    时候，早期市场的开发并没有找到一个正确的开始。下面就是一些例

    子：

    ·第一个问题：高科技企业中缺乏必要的专业人员将新产品推向市

    场。可能的原因包括支持营销计划的资本不够充足，企业雇用的营销人

    员经验不足，通过不恰当的分销渠道销售产品，在错误的地方以错误的

    方式进行产品促销，等等，这些错误一般都会将事情搞砸。

    挽救这种情况其实比你想象的要简单，不过前提是企业的所有成员

    仍然在彼此沟通、相互合作，并且每个人都愿意将自己的期望降低几个等级。

    正确有效的改革要建立在一个重要的原则之上，那就是营销计划的

    成功往往意味着企业将成为池塘中最大的一条鱼。如果我们只是一条小

    鱼，那么我们就必须寻找一个非常小的池塘。我们在前面也提到过，对

    于i个“真正的池塘”来说，其中所有的成员都必须要意识到他们本身就是

    一个群体，也就是说，它必须构成一个自我参考的市场细分。这样一

    来，当我们在这个群体的一部分成员心目中确定了一种独一无二的领导

    地位时，这些成员就会将这个信息迅速传递给群体中的其他成员，而且

    这种传播也不需要耗费大量的成本。

    当然，我们在短期中确定的池塘大小根本不足以在长期内为我们提

    供一个可持续发展的市场。我们迟早都要“跳出以前的池塘”去寻找更为

    广阔的空间。或者换一个比喻，我们需要将“池塘”战略重新更改为“保

    龄球道”战略。在保龄球道战略中，企业盯准某个目标群体并不仅仅是

    因为它能够“一次全中”，而且还因为这样做可以帮助它继续攻破下一个

    目标群体，从而成功地实现市场扩张。只要你的出球角度正确，接下来

    引发的快速而且强大的连锁反应会让你感到非常惊奇。所以说，在这样

    的比赛中没有人会被踢出局，即使得胜的希望非常渺茫。

    ·第二个问题：高科技企业的主要任务就是生产并销售产品，所以

    有远见者就自然而然地成为了企业的销售目标。这就是著名的“雾件问

    题”的其中一种。所谓雾件问题是指某种产品在被预先宣传和预先销售

    的时候尚没有真正完成，也就是说企业在真正推出产品之前还需要克服

    大量的研发障碍。在最好的情况下，髙科技企业能够确定一些试验性的

    项目，但是随着项目进度的不断发展，有远见者在公司中的地位将被逐

    步削弱。最终，尽管很多为顾客定制的产品还没有得到可用的参考意

    见，企业也同样会收回对这些项目的支持。_

    一旦陷入这种状况，髙科技企业只能实行唯一的一个下下策：停止

    一切营销计划，向企业投资者承认自己的失误，并集中全部力量将当前

    的试验性项目转变为一些有价值的东西，首先从顾客的角度来看它必须

    是一种理想的产品，但最终从企业的角度来看它还应当是一种畅销的产

    品。不过由于大多数企业的破产均缘于创建者髙度的自尊心，所以企业

    通常不会通过这个方法解决问题，这样一来，企业的破产也将是难以避

    免的。对于破产律师来讲这可是一件好事，很多时候更令人悲哀的是离

    婚律师也因此获得了大量的业务。?第三个问题：髙科技企业的营销计划之所以会跌入那个存在于技

    术狂热者和有远见者之间的沟壑，原因就是它们没能够及时发现，至少

    是没有清楚地表明自己的产品具备哪些强大的应用功能可以对顾客的利

    益带来明显的改善。很多公司购买某一项产品的目的只是要对它进行测

    试，但是这些公司却从未打算将它作为主打产品推向市场，因为这样做

    能够获得的收益远远不能弥补这其中潜藏的风险。看不到收入，企业必

    然会中止自己的营销活动，因此在这种情况下，企业可能会完全停止整

    个营销计划，也可能会将产品当做“废弃材料”出售给其他的企业。

    针对这个问题的一个补救措施就是重新评价我们手中的产品。如果

    它确实不是什么突破性的产品，那么它就不可能为企业创造出任何的早

    期市场。但是它或许可以作为现有主流市场的一种补充性产品。如果事

    实真的是这样，那么正确的做法就是放下我们的自尊，降低我们的财务

    预期，并且还要向当前主流市场中的企业寻求帮助，因为只有这些企业

    才能够利用它们现有的销售渠道将我们的产品推向市场。作为全世界规

    模最大的软件公司之一，美国联合电脑公司(ComputerAssociates)的发展

    壮大在很大程度上凭借的就是这种做法，它特别檀长对其他公司放弃的

    产品进行再次销售。

    在另外一种情况下，如果我们真的拥有一件突破性的产品，但是我

    们在早期市场的开发过程中遇到了阻碍，那么即使在理论世界中我们已

    经确定这项产品能够带来一些令人振奋的应用功能，我们也同样要从高

    高在上的理论世界回归到现实中来。然后，我们需要从实用性的角度考

    虑这项产品的某一种应用，尽量确保这种应用至少能够吸引一名与我们

    非常熟悉的有远见者，随后我们就要马上与这名有远见者进行交流，希

    望能够获得他的支持，依次消除市场开发过程中的种种阻碍，最终使产

    品的应用功能得到市场的认可。

    以上就是早期市场开发活动可能脱离常规但又被及时纠正的一些最

    常见的方式。在大部分情况下，这些问题都是可以解决的，因为任何事

    情在刚开始的时候都会面临很多种选择。一般地说，早期市场开发中最

    大的问题就是一些企业在投入资金不足的情况下仍然对自己的未来报有

    过髙的期望——或者就像我的祖母经常说的那样，眼睛大胃口小(贪心

    想多吃点东西，但胃口却容纳不了)。接下来我们将要介绍驱动主流市

    场发展的主要力量，注意，这个问题将会比我们以前遇到的情况更加复

    杂。2.4 主流市场

    髙科技行业中的主流市场与其他任何行业中的主流市场都是非常相

    似的，尤其是那些主要向企业提供产品和服务的行业。主流市场的主宰

    者就是早期大众，在髙科技行业中他们通常被认为是“实用主义

    者”(pragmatists)，而且这个群体又很可能被后期大众接受并成为他们的

    领导者。这里的后期大众一般被视为“保守主义者”(conservatives),但是

    随后的落后者或者也被称为“怀疑主义者”(skeptics)则恰恰相反，他们并

    不会接受早期大众并让他们成为自己的领导者。与第1章一样，我们将

    会仔细探讨所有这些消费者群体的心理描述，看它们是如何对高科技市

    场的开发和驱动力产生影响的。2.4.1 早期大众：实用主义者

    在整个20世纪80年代，对于任何一项技术产品来说，早期大众、或

    者说实用主义者都占据了一个非常庞大的市场份额。当然，你可以凭借

    有远见者的帮助获得成功，并进而作为一项热门产品的首发企业而声名

    远播，但是这些成就最终并不能帮助你获得丰厚的利润。实际上，你的

    利润掌握在一些更加小心谨慎的顾客手中，他们通常并不想成为先锋者

    (“枪打出头鸟”)，也从来不会自愿成为早期的试验品(“还是让别人帮你

    排除产品_障吧!”)，他们早就了解这样一个事实：占据技术“领先地

    位”的人通常会跌得头破血流。

    实用主义者到底是一些什么样的人呢？事实上，虽然他们的地位非

    常重要，但我们确实很难对他们的特征进行描述，原因是他们并不像有

    远见者那样善于吸引众人的目光。他们并不是鼎鼎大名的哈姆雷特，而

    只是哈姆雷特的大学密友赫瑞修(Horatios，莎士比亚用他来烘托剧

    情)，他们不是众人皆知的堂吉诃德，而只是唐吉诃德身边默默无闻的

    忠实侍从桑丘?潘沙(SanchoPanzas),他们更像是电影《X档案》中的女助

    手丹娜?斯高莉(DanaScully)而不是男主角福克斯?穆德(FoxMulder),或者

    是电影《致命武器》中的莫道警佐(SergeantMurtaugh)而不是神勇的马

    丁?瑞格(MartinRiggs)。实用主义者从未在生活中炫耀自己的地位，而只

    是默默接受生活为他们定下的位置。他们并没有做出令人瞩目的成就，但他们却是市场持续发展的动力，所以无论星星最终陨落(悲剧一场〉

    还是融于辉煌的日出中(一出英雄罗曼史的喜剧)，他们总要留下来清

    理现场并最后提出一个无法逃避的问题：“那个戴面具的人到底是谁？”

    在髙科技领域，注重实用性的企业总裁并不多见，即使有一些企业

    总裁属于实用主义者，他们通常也会保持低调。甲骨文公司的总裁雷?

    莱恩(而不是拉里?埃利森)、英特尔公司的总裁克雷格?巴雷特(而不是

    安迪格鲁夫)、惠普公司的总裁卢普拉特(而不是太阳微系统公司的总

    裁斯科特?麦克尼利)以及Autodesk公司的总裁卡罗尔?巴茨纷纷浮现在

    我们的脑海之中。在这些人最亲近的同事中间，他们拥有着非常髙的知

    名度，并且贏得了同事们的广泛赞誉和髙度尊敬，除此之外，在高科技

    行业的其他企业中，这些人也常常被广为传颂，每一年他们都无一例外地占据名人榜的最前端。

    当然，成功地向实用主义者推销产品并不是一件很困难的事情一~

    你只需要理解他们的价值观并且尽心地为他们提供服务即可。为了更准

    确更深刻地了解他们的价值观，你就要明白这样一个事实：如果有远见

    者的目标是取得显著的突破，那么实用主义者的目的就是看到些微的改

    善——逐步的、可衡量的、而且可预见的进步。如果实用主义者想要安

    装一款新产品，他们会想要知道其他人对这款产品的评价如何。在实用

    主义者的字典里面，风险这个词是很可怕的——在他们看来，风险并不

    代表难得的机遇和雀跃的内心，而是有可能让他们浪费很多时间和金钱

    的重大危机。虽然在必要的时候他们也会承担风险，但是首先他们一定

    会为自己找到一个安全的藏身之所，然后谨慎地采取措施应对风险。

    对于《财富》排行榜上前2000家管理信息系统企业所组成的群体来

    说，他们的领导者在选择产品定位时就可以被视为名副其实的实用主义

    者。企业对生产效率改进的要求将他们推向了技术采用生命周期的前

    端，但是与此同时，谨慎的本能和严格的预算限制也迫使他们必须事事

    小心。作为个体来说，实用主义者只有在3.0版推出之后才会购买

    Windows操作系统，也只有在得到大众软件、甲骨文和SAP三大公司的

    认可之后才会购买客户机服务器应用软件，并且直到今天，他们仍然

    在不停地思索着何时才能将因特网接入自己的公司。

    虽然你很难贏得实用主义者的青睐，但他们一旦被征服就会对你的

    企业非常忠诚，他们通常会忠实地执行企业关于产品购买的各种标准，积极地购买产品，而且在有需要的时候他们只会购买你生产的产品。这

    种对标准化的关注还是比较实用的，它能够简化顾客对内部服务的需

    求。但是这种标准化的继发效应——销售量的增加和销售成本的降低

    ——却对企业的将来发挥着更加显著的作用。所以，作为一个市场群体

    来说，实用主义者的地位是不容忽视的。

    在过去十年中最著名的一个例子、同时也是这种继发效应的最大受

    益者就是微软公司。如今我们总会将微软公司在操作系统领域的主宰地

    位视为是独一无二的，然而事实上，随着桌面系统和工作组服务器市场

    的逐步发展，高科技行业中的很多销售商都是由这两个市场支撑的，而

    且每一个市场都拥有自己的实用主义者团体。在工程技术领域，很多实

    用主义者被太阳公司的Solaris操作系统所吸引，在图形系统领域，这些

    实用者又青睐于苹果公司的MacintoshOS图形用户界面，在工作组领

    域，他们的目光则纷纷集中在Novell公司的Netware服务器上，在全球《财富》500强中的分支银行和零售网点，实用主义者最欣赏的是IBM

    公司的OS2操作系统，在普通医生和牙科医生专用的VAR专业服务系统

    领域，实用主义者关注的则是SCOUnix系统。所有的这些公司都在自己

    的市场中掀起了一波实用主义的潮流，并借此使自己的产品销售量又上

    了一个新台阶。所以说，对于任何长期的战略性营销计划来说，深入了

    解实用主义购买者的价值观并努力赢得他们的关注是非常关键的。

    实用主义者在购买产品的时候，他们关心的是推出这些产品的公

    司，产品的质量，支持性产品和系统界面的基本设施，以及他们将要获

    得的服务是否值得信赖。换句话说，他们计划在未来很长的一段时间内

    都要使用自己购买的这些产品，所以有些问题不得不认真考虑。(相

    反，有远见者则更有可能不停地制定新计划，打算买进大量的新产品，然后利用它们作为下一项创业大计顺利起航的新起点。)正是因为实用

    主义者准备长期使用产品，而且他们又掌握着市场中的大量财富，所以

    高科技企业必须付出很大的努力与这个群体建立一种相互信任的关系，并且到最后你会发现这些努力绝对是值得的。-

    实用主义者的目光总是“垂直的”，这也就是说，他们总是与行业中

    和他们非常相似的人有更多的交流，而技术狂热者和早期采用者则更习

    惯于采用一种“水平的”交流方式，他们经常会跨越行业的界限在各个行

    业寻找志趣相同的人。这个差别就意味着企业很难跨入一个新的行业将

    产品销售给实用主义者。对于这样一个顾客群体来说，参考意见和信任

    关系是非常重要的两个因素，并且这个群体中也同样存在着“第22条军

    规”造成的困窘局面：除非你的地位已经完全确定，否则实用主义者绝

    对不会选择你的产品，然而问题在于，只有他们更多地购买你的产品，你的地位才能够稳固下来。很明显，这对于刚刚创立的企业非常不利，但是对于那些地位稳固的企业来说却往往是非常有利的。但是另一方

    面，一旦刚创建的企业在特定的纵向市场中贏得了实用主义购买者的青

    睐，这些顾客就会对企业非常忠诚，有必要的时候甚至会牺牲自己的利

    益来帮助企业获得成功。当这种情况出现时，企业的销售成本就会一路

    下降，而且与此同时，为了满足顾客需要而逐步增加的研发成本所发挥

    的影响力又会越来越明显。这也是为何实用主义者形成的市场会如此庞

    大的一个原因所在。

    实用主义者并不会特别偏爱某一种销售渠道，但是他们确实希望通

    过某种方式能够令自己的销售关系总和尽可能达到最小。因为这样一

    来，他们就可以使自己的购买杠杆发挥出最大的作用，并且一旦出现了

    什么问题，他们需要采取的策略也会非常明确，因为他们只需要向少数

    几个控制点寻求帮助。在有些时候，如果实用主义购买者面对的销售人

    员恰好是他通过以前的销售关系结识的人，那么这种偏见或许可以消

    除。但是按照原则来说，如果一家规模相对较小的企业能够与实用主义

    者已经接受的企业结为联盟，或者它能够形成一种适用于增值转销商

    (value-added-reseller,VAR)的销售基础，那么这家企业进入实用主义者群

    体的道路就会更加顺利。如果增值转销商确实能够专注于某个具体行业

    的实用主义者，而且在当时能够因提供高质量的产品而享有盛誉，并有

    办法成功维持自己的预算，那么这些转销商确实可以成为专门向实用主

    义者销售产品的一个有力工具。他们可以为实用主义者提出的疑问提供

    全面的解答，但又不会对那些已经因为现行的系统维持而不堪重负的企

    业内部资源造成不利的影响。然而，从实用主义者的角度来看，他们对

    增值转销商非常欣赏的一点就是他们仅仅代表一个单独的控制点，当产

    品出现问题时，他们只需要向这唯一的一个销售点寻求帮助即可。

    实用主义购买者的最后一个特点就是他们希望看到合理的竞争——

    其中一个原因是为了降低购买产品的成本，另一个原因则是一旦出了什

    么问题，他们还可以依赖于其他的一些企业，这会让他们觉得非常安

    全，最后还有一个原因就是他们需要确信自己买到的产品来自于市场中

    起主导作用的一流企业。最后这个原因是非常关键的：实用主义者之所

    以希望从一流企业中购买产品，是因为他们知道有很多第三方会围绕着

    市场主导产品设计出各种各样实用的支持性产品。也就是说，市场主导

    产品能够创建起一种由其他经销商服务的配件市场(aftermarket)。这样

    就能够大幅度减少实用主义顾客的负担。但是，如果实用主义者在选择

    产品的时候出现失误，也就是说他们购买的产品并没有成为市场中的主

    导者而只是一些平庸的小角色，这种产品根本无法形成一个有价值的配

    件市场来支持实用主义者，那么在这种情况下，实用主义者就只能依靠

    自己的力量对产品进行各方面的改进，创造出各种产品配件。所以从这

    个意义上说，企业要始终在市场中保持领导者的地位，这对于贏得实用

    主义者的支持是非常重要的。

    实用主义者对产品的价格并不是太敏感。他们愿意为了顶尖质量的

    产品或者一些特别的服务适当支付一些额外的费用，但若是面前的产品

    并不具有任何特殊的差别优势，他们就会变得非常精明，他们会想尽一

    切办法试图达成最划算的交易。这是因为他们通常都会对自己的工作和

    自己的公司做出一种职业承诺，他们每一年的工作支出和为公司带来的收入都要经过精确的计算和衡量。

    总的来说，在向实用主义者销售产品的时候你必须要有足够的耐

    心。你必须透彻地了解他们所从事的具体业务中一些主要的问题。他们

    参加的一些专门的行业会议或贸易博览会，你也必须出席。你需要经常

    出现在他们时常会阅读的一些知名杂志的文章里。你需要进入他们所在

    行业中的其他一些公司。你需要拥有一些专门针对他们所在行业的产

    品，而且这些产品的应用功能应当已经非常成熟。你需要与其他一些为

    他们所在行业提供服务的销售商成为合作伙伴或结成共同的联盟。最

    后，你还需要为自己贏得一个产品质量高、服务优良的好名声。总之，你必须让自己成为他们可供选择的供应商中最耀眼的一个。

    当然你要明白，这是一个长期的计划，你需要认真地进行规划，不

    断地进行投资，你还需要组建一个成熟的管理团队。但是从另一方面来

    看,这样做能够为你带来的最大冋报就是令你不仅能够成功获得技术采

    用生命周期中实用主义者群体的支持，而且还为你对保守主义者的出击

    奠定了基础。然而可悲的是，在大部分情况下，高科技行业中的企业显

    然还无法从自己的兢兢业业中获得丰硕的成果。想知道这其中的原因是

    什么吗？那就和我一起对生命周期中的保守主义者进行一番深入的研究

    吧!2.4.2 后期大众：保守主义者

    从数学角度来看，技术采用生命周期模型告诉我们：实用主义者和

    保守主义者的数量大致是相同的。换一种说法就是，在任何一个特定的

    技术采用生命周期中，保守主义者大约占据顾客总量的13。然而，作

    为一个顾客群体，企业从他们那里获得的利润却很少能够达到真正的水

    平，这在很大程度上要归因于高科技企业往往无法与这些顾客拥有相同

    的兴趣或立场。

    保守主义者对于不连续性创新有一种本能的抗拒。与新的进步来

    说，他们往往对传统更加信任。并且，一旦发现了一些非常适合自己的

    东西，他们就会一直坚持下去。举个例子来说，髙科技行业中的大部分

    人都将美国的互联网先驱埃瑟·戴森(EstherDyson)视为一名有远见者，但

    是从文字处理软件来看，她就成为了一名确确实实的保守主义者——自

    从20世纪80年代早期一直到现在，她一直在坚持使用Xywrite软件，这

    是她这些年来使用过的唯一一个文字处理软件，但我们平常人却早已开

    始使用MicrosoftWord程序了。是的，Xywrite软件适合她，这就是最为

    关键的一个选择标准。而我个人则对AmericaOnline(AOL)有着同样的感

    觉，虽然与其他尖端的高科技产品相比，AOL算不上很优秀，但它确实

    非常适合我，这才是最重要的。

    你可能想不到，从这个意义上说保守主义者和早期采用者可能更为

    相似。这两个群体都会一直坚守着自己的立场，拒绝加入实用主义者的

    群体。无可否认，在很多情况下保守主义者和早期采用者都是在一项新

    产品进入市场很久之后才会勉强抛开自己的抗拒之心，而原因却仅仅是

    为了不至于太落后于身边的人。因此这一点是你尤其应当注意的，保守

    主义者愿意使用这些产品并不代表他们喜欢这些产品。

    事实上，保守主义者会对髙科技怀有一丝的恐惧心理。因此，他们

    通常只会在技术采用生命周期的最后才会决定投资购买，那时产品的设

    计已经非常成熟，企业之间对市场份额的竞争也使产品的价格大幅度降

    低，而且产品本身也已经能够被完全商品化。通常情况下，保守主义者

    购买高科技产品的真正目的仅仅是不希望自己被怠慢。但不幸的是，由于他们在市场中处于低利润率的一端，企业通常不会与这些顾客建立一

    种比较稳定可靠的关系，所以他们反而经常被怠慢。这样一来，他

    们对高科技的幻想就更容易破灭，而且他们还会抱着更加愤世嫉俗的态

    度对自己的购买周期进行大幅度的调整。

    如果高科技企业希望获得长久的成功，它们必须学着打破这种恶性

    循环，并用一个合理的理由说服保守主义者购买自己的产品。它们必须

    明白保守主义者对髙科技投资并没有太大的渴望，所以这些顾客并不会

    为高科技产品支付很髙的价格。然而对于那些懂得如何为这个群体提供

    服务的企业来说，只需要通过大规模的销售量，它们就能够从保守主义

    者那里获得可观的回报。

    如果你能够在与保守主义者进行交易的时候对他们某一方面的购买

    行为进行仔细的观察，你就可以很容易地了解保守主义者的内心。拿我

    自己作为一个例子，对于很多种消费者产品来说我都是一名后期采用

    者。你或许不会相信，直到1998年我才买了第一张CD。我虽然随身带

    着传呼机，但从来没有把号码告诉过别人，另外我身边还经常带着一部

    手机，但是也从来没有开过机。别人提议我的汽车应当装配GPS导航系

    统的时候我也拒绝了。通常情况下，我讨厌“被人找到”，当然我的意思

    是我讨厌被别人打扰或者被别人打乱计划，而不是讨厌与别人联系与交

    流。因此，我也对很多消费型的技术产品不太感兴趣。除此之外，我对

    大部分类型的个人理财业务也感到束手无措，并且对于任何一种新奇的

    投资机遇来说，我也同样是一名后期采用者。如果你能够对这些感觉有

    所了解的话，我相信你针对保守主义者的营销活动将更加顺利。

    保守主义者更愿意购买预先装配好的软件包，因为这样他们只需要

    支付非常低的折扣价格就可以使用所有的功能了。最后他们还希望听到

    的一些话则有可能是刚刚购买的这款软件包并不支持自己已经安装好的

    打印机。他们希望高科技产品就像冰箱一样——你打开冰箱门，里面的

    灯自动亮了，食品一直保持冷冻状态，而你什么都不需要考虑。也就是

    说，他们所认为的最优秀的产品必须只能具备一种功能，例如文字处理

    程序、计算器、复印机和传真机等。如果只需要一台电脑就可以同时实

    现上面的四种功能，保守主义者反而并不会对此感到兴奋——相

    反，他们会觉得这有点令人讨厌。

    从这个方面来讲，保守主义者代表的这一部分市场能够提供一个非常难得的机会，企业可以将一些低成本的边缘技术重新组合成具有单独

    功能的系统性产品，用来满足顾客特定的业务需要。当然，这些软件包

    的质量应当得到企业的重视，因为其中包括的每一款单独的软件都没有

    经过仔细的测试并排除所有的故障。另外，由于所有相关的研发成本都

    早已被摊销，而且企业的学习曲线中每一个小部分都得到了充分的利

    用，所以这些软件包的价格应该比较低廉。简单地说，这并不仅仅是一

    种单纯的营销策略，而且还是一张带领你进入这个新消费群体的通行

    证。

    下面我们要告诉你两个制胜的秘诀。第一个秘诀就是对可以满足某

    个目标终端用户市场需求的“整体产品”进行周密的思考，而且你设计的

    软件包需要满足所有的这些需求。这一步是至关重要的，因为这种软件

    包的利润率本身就非常低，企业根本无法承担这类产品的售后支持系

    统。另外一个秘诀就是形成一系列的低成本销售渠道，有效地将这种软

    件包推向目标市场。

    对于高科技行业来说，保守主义者具有极大的价值，因为他们可以

    大幅度地扩展那些不再位于最前沿的高科技技术的市场。如今，美国几

    乎已经将大部分的这种市场拱手让给了远东国家，这个事实就是一个很

    好的证明，美国之所以在这个方而敌不过远东国家，并不是因为这些国

    外的制造业具有明显的成本优势，而是因为美国的企业没有很好地进行

    产品规划和营销想象。目前远东国家中仍然有大量的企业仅仅重视一件

    事情，那就是尽可能低的运营成本。这也就意味着他们距离“开发整体

    产品”这个目标还远得很。因此，他们往往需要利用增值转销商这一渠

    道将自己的产品升级为一种完整的产品系统才能够吸引保守主义者的注

    意。这种营销策略的困难之处就在于很少有大规模的增值转销商能够实

    现足够大的销售量，并以此对保守主义者的市场形成较为明显的影响。

    如果美国的一流生产商和销售商能够更多地注意一下这个市场，充分利

    用他们自己的大规模销售渠道和海量的购买资源，那么他们完全可以从

    这一部分市场中挖掘出更多的财富。

    所以说，髙科技企业确实应当改变过去的观点，在将来的营销活动

    中对保守市场给予更多的关注。诚然，现在已经有一些企业表明了自己

    的观点。例如，尽管施乐公司以及复印机行业中的其他企业在表面上一

    直强调“数字化”，但它们依旧在利用强有力的营销渠道服务时刻与保守

    主义顾客保持密切的关系，并且它们还主动承担了顾客不宜亲自处理的

    那些产品的操作过程。如今，手机的实用主义者市场已经达到了有效的饱和，而且还正在通过一些非常流行的服务继续渗透到保守主义者市

    场，例如AAA电话就专门设计了一个特殊的按键，帮助用户及时向附近

    的道路救援服务寻求帮助，这种功能可以阻止某个保守主义者群体将自

    己对髙科技的忧虑传递到另一个感到恐惧的保守主义者群体中。除此之

    外，家用个人电脑市场中的供应商也付出了巨大的努力为顾客精心准备

    了一种称为“开箱即用”(outofbox)的美好体验，仅仅需要20分钟，对高科

    技不甚了解的顾客就能够迅速掌握并使用某项电脑技术，而且与此同时

    还可以获得一种完美的产品体验。想想我们最近在购买苹果iMac电脑的

    时候，最困难的一个选择就是让你为自己的电脑挑选一种颜色(比如与

    众不同的葡萄紫色)。

    然而，尽管我们已经取得了这么多的成功，但仍然有一些人认为保

    守主义者的市场应当更多地被视为一种负担而不是机遇。如果髙科技企

    业希望在保守市场中获得成功，它们具有的营销想象力就应当与一种风

    险相对较小的财务模型相关联。如果我们可以勇敢迎接那些我们不甚熟

    悉的挑战，盈利的机会其实还是很多的。不过，由于研发成本正在大幅

    度地增加，高科技企业迫切需要在越来越庞大的市场中摊销这些成本，而这就必然将高科技企业引向技术采用曲线中一直被忽视的“后半部

    分”。2.5 主流市场中的动力学

    正如有远见者推动着早期市场的发展一样，实用主义者也是整个主

    流市场不断发展的驱动力。对于高科技企业来说，赢得实用主义者的支

    持不仅仅是进入这个行业的必需条件，而且还是在长期内帮助自己保持

    市场主宰地位的关键所在。不过即便你已经征服了实用主义者，你也不

    能对接下来的市场开发任务掉以轻心。

    为了在主流市场长久维持领导地位，你至少不能落后于市场中的其

    他竞争者。其实你没必要成为技术领域的领导者，也不需要拥有最优秀

    的产品。但是你推出的产品也要足够好，并且，如果市场中的某个竞争

    者取得了一个重大的突破，你也要立刻迎头赶上。

    甲骨文公司及其总裁拉里?艾利森无疑是最檀长这种游戏的玩家。

    仅仅凭借出奇制胜的一击——将SQL进行标准化并作为其数据库的界面

    语言，甲骨文帝国就轻而易举地夺取了RelationalTechnology公司(如今

    被称为ASKIngres公司)的实用主义者市场。由于当时IBM公司正在推

    行SQL的标准化，甲骨文公司就搭上了IBM的顺风船。不过甲骨文公司

    并没有止步于此，而是选择继续向前发展。它努力寻找各种能够与自己

    的产品以及SQL界面连接的硬件，这是IBM公司不能或者至少不愿意做

    的一项工作。很明显，这个策略巧妙地解决了所有实用主义者最头痛的

    一个问题——越来越多的硬件系统将迟早摆脱无法兼容的困窘局面。每

    个人都希望和自己的亲人共用这些系统，甲骨文帝国就帮助他们实现了

    自己的愿望。

    然而在成功完成了这一项任务之后，甲骨文公司并没有放弃努力而

    心安理得地享受市场带给它的巨大回报。其实不仅仅是Ingres、Informix

    和Sybase公司的独立软件经销商，就连IBM、DEC、天腾(Tandem)以及

    惠普公司的自用数据库团体也纷纷开始追随甲骨文的脚步。Ingres公司

    推出的IngresNet和IngresStar为用户提供了不兼容系统相互联系所需要

    的数据交换通道。甲骨文公司当然不甘落后，随后马上推出了SQLStar

    和SQLNet与Ingres的产品相抗衡。但是，甲骨文的产品真正能够与

    Ingres的产品旗鼓相当吗？当然不是，不过Ingres公司与甲骨文的不同之处则在于它早已预先发布了产品。当Ingres公司开始正式向顾客销售产

    品的时候，甲骨文公司正在努力弥补两家公司在技术上的差距。除此之

    外，大部分的实用主义者并不愿意马上接受这些兼容通道型产品——他

    们只想确定这些产品确实具有扩展的空间。只要甲骨文公司宣称自己能

    够实现这一点，它就能够一直立于不败之地。

    接下来的Sybase公司也不甘示弱，它在基于客户机服务器架构的分

    散式在线交易处理领域迅速占据了技术上的领先地位。你完全不需要介

    意目前这只是一个规模相对较小的市场空白：毕竟从技术方面来讲，这

    是数据库系统的大势所趋。甲骨文公司这一次也没有忽视这个潜在的威

    胁。它也很快推出了自己的客户机服务器架构——并宣称公司早就开

    发出了这项技术——同样，仅仅依靠这项拓扑技术的开发计划，甲骨文

    公司就足以将主流市场牢牢地掌握在自己的手中。

    当然，甲骨文公司并不是这种策略的首创者。至少在高科技行业，这项荣誉应当属于IBM，他才是这项策略最强大的推行者。

    但不幸的是，很少有公司能够与甲骨文相媲美。确实，你能够从一

    些公司的盛衰历程中看到你将如何失去自己的主流市场，尽管你和身边

    的每个人、包括你的顾客都竭尽全力地想要逃避这个厄运。下面我们就

    来告诉你一些比较常见的错误：

    停止对市场的投资，不再凭借对技术研发的投资来追赶竞争者，并

    将从这些活动中抽取出来的资金投入到别的地方。

    这就是局域网市场中Novell公司在处理自己的核心业务Netware网络

    操作系统时所犯的错误。Novell确定了自己在这个领域中的领导地位之

    后，马上将注意力转向了主机和小型计算机的对接，一些其他的应用软

    件(最明显的一个例子就是Word Perfect)和操作系统(Unix)的购买，以及

    未来主义者怀有的一些伟大梦想，例如应用于家电网络的网络嵌人式系

    统(NEST)。与此同时，Microsoft NT作为一种工作组领域的替代选择则

    一直紧追不放。Novell公司保护这个市场不受竞争者侵犯的关键就是改

    进Netware对数据库应用的支持，这项称为Netware可加载模块的技术很

    多年来一直没能拥有很强劲的发展势头，所以这个方面的完善是非常有

    必要的。不过Novell公司一直没有时间进行这项工作，但微软公司却最

    终通过将自己的NT产品与Novell的SQL服务器相关联成功地完成了这项

    任务。当NT最终取代了Netware服务器的时候，Novell公司才幡然醒

    悟，不过那个时候也已经晚了。新世纪的到来距离我们越来越近，Novell公司正在尝试围绕着目录服务领域中的一些优秀产品重新建立专

    营 ......