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    陈关聚 著

    顾问式销售团队目录

    推荐序一

    推荐序二

    第一章 步入顾问式销售时代

    销售模式的变化

    上门推销

    店面销售

    关系型销售

    顾问式销售

    顾问式销售单兵与顾问式销售团队

    顾问式销售团队模式的优势

    以客户为中心的销售视角

    发现问题的诊断能力

    为客户创造价值的解决方案

    顾问式销售团队是不可逆转的变革方向产品复杂化挑战销售员的智力极限

    客户采购活动利益相关者多元化

    大客户销售活动呈现项目化特征

    专业化分工，符合效率原则

    本章小结

    第二章 顾问式销售团队组织设计

    顾问式销售团队的组织设计

    矩阵式组织模式

    专业化团队模式

    顾问式销售团队的角色设计

    顾问团队的薪酬变革

    顾问为什么变成了懒猫

    选择什么样的薪酬模式

    选择何种组织设计模式

    本章小结第三章 顾问式销售团队的成长

    选择适当的团队成员

    问题解决能力

    行业背景经验

    人格特点

    表达能力

    第四章 顾问式销售团队运作机制

    会议磋商机制

    KISS原则的首次会议

    接触客户前的沟通会

    关键需求讨论会

    讲标前的准备会

    团队会议为什么失败

    信息沟通机制

    确立沟通工具与沟通规范团队例会制度

    销售经理信息反馈机制

    过程监督机制

    工作周报

    项目进度状态反馈机制

    销售项目结果汇报机制

    顾问式销售团队费用保障机制

    本章小结

    第五章 顾问式销售团队冲突管理

    顾问式销售团队的冲突源

    小环境与大环境的碰撞(管理程序冲突)

    争夺有限的资源

    思维差异

    个性碰撞

    多项目环境顾问式销售团队的“挖坑”

    冲突的平均强度

    平均冲突强度

    销售项目生命周期中的冲突强度变化

    冲突解决模式

    冲突解决方法

    项目经理的冲突管理程序

    本章小结

    第六章 顾问式销售团队绩效管理

    顾问式销售团队绩效管理难点

    顾问式销售团队个人绩效评价策略

    销售项目生命周期考评策略

    绩效考评方案标准化策略

    团队成员价值贡献岗位驱动策略

    考评结果独立使用策略顾问式销售团队个人绩效评价反馈

    绩效反馈面谈的准备

    绩效反馈面谈的准则

    绩效反馈中的问题

    个人绩效评价的注意事项

    团队绩效评价

    团队绩效考核的指标体系

    团队绩效考核的考核人

    团队绩效考核的注意事项

    本章小结推荐序一

    用友软件自1988年成立以来，已经走过了18

    年的风雨历程。从最初的一家研发销售单一财务

    软件产品的小公司，发展成为亚太本土最大、中

    国最大的管理软件和ERP软件供应商，用友软件

    的成功，与用友软件销售模式的持续创新密不可

    分。

    在用友软件发展的早期阶段，销售模式比较

    简单，那是由财务软件产品功能及应用的简单和

    销售理念的时代局限性所决定的。今天，在用友

    软件的简单产品的销售中，如财务通这样的小型

    管理软件及面向中小型企业的U8软件的部分产

    品，销售人员经过严格的产品培训，就能够为客户提供服务了。但ERP-NC系列高端管理软件是

    极为复杂的产品，它涉及多种技术领域，跨越多

    个管理学科，产品更新换代很快，远远超出了销

    售人员可以培训的能力极限，依靠销售人员上门

    推销或单纯的关系型销售都不可能续写昨日的辉

    煌。面对这种状况，用友及时进行了销售模式的

    调整，成立了售前顾问队伍，和销售人员协同为

    客户提供全面的解决方案。这一调整不仅是销售

    工作的需要，也贯穿了用友一贯倡导的帮助客户

    提升管理的理念，我们希望在用友软件专业顾问

    的参与下，更好地实现用友为客户创造价值的初

    衷，做用户可靠而永远的朋友。

    顾问式销售不能仅停留在理念上，更需要很

    好地执行，需要企业做出一系列组织变革和管理

    流程调整，这是非常细致繁重的工作，也是该理念能否成功的决定性因素。我们可以看到、听到

    很多企业把顾问式销售作为自己的营销战略，甚

    至上升到企业文化层面，但却没有对具体的实施

    给予足够的重视，缺乏配套的措施、工具。战略

    构想与管理执行的脱节，使很多企业没有达到预

    期的目标。 陈博士曾担任用友软件高级管理顾

    问，参与了众多销售项目，具有丰富的工作经

    验。本书详细描述了顾问式销售团队的建设与管

    理，是他对实践工作的提炼与升华，既具有实践

    借鉴意义，也不乏较高的理论价值，希望能对广

    大读者有所启发，同时对销售管理理论的建设有

    所贡献。

    王文京

    用友软件股份有限公司董事长兼总裁推荐序二

    我和关聚相识于1999年，那时我在联想集团

    担任西南总部和西北总部总经理。关聚是联想集

    团创建西北总部的第一批干部，他留给我的印象

    是非常勤奋、爱学习、爱思考问题。联想集团战

    略拆分后不久，我回到联想控股公司总部，他去

    西安交通大学继续自己的学业。2002年8月我出

    任卓越网总裁，之后我们见面的机会少多了，但

    一直保持着联系。他请我为其新作写几句话，我

    感到很欣慰。

    细读这部书稿，我觉得有以下几个特色。

    一是选题比较新颖。近来，顾问式营销或方

    案营销的概念得到推崇，图书市场上可以看到这类书籍，培训市场上此类培训信息也很多，但其

    内容多集中在销售人员个人技术和技巧的训练

    上。团队销售比个人销售行为更复杂，不仅涉及

    团队成员个人能力的训练，更重要的是涉及到团

    队配合、团队管理、团队激励等，如何带领这样

    一支队伍去攻城略地，不是一件简单的事情。本

    书从销售管理的视角，系统讨论了顾问式销售团

    队的成长特点、运作机制、冲突管理和绩效管理

    等内容。

    二是原创案例丰富。作者根据丰富的销售管

    理实务经历，撰写了大量的原创案例，勾画了顾

    问式销售团队的方方面面。这些案例仿佛在我们

    身边都能找到一点影子，但遗憾的是都被大家忽

    视掉了，没有引起足够的重视，更没有进行深入

    系统的思考。本书的案例对从事销售和销售管理的同行，具有积极的参考与借鉴价值。

    三是文风活泼，可读性强。本书有清晰的理

    论框架，是研究顾问式销售团队的一部系统性的

    著作，但本书没有使用枯燥、深奥的专业术语，而是使用了最浅显易懂的语言，以生动的案例或

    故事讲述理论问题，这种写作风格充分照顾了读

    者的阅读方便，大家可以轻松读来，毫不吃力。

    我们都知道营销是一门艺术，我想凡是当前

    在营销实践中对此感兴趣的读者都能从中得到收

    益。

    林水星

    美国华美21世纪有限公司北京代表处 首席

    代表第一章 步入顾问式销售时代

    什么是顾问式销售？它与上门销售、店面销

    售、关系型销售有什么本质的不同？为什么复杂

    产品的销售要实现销售模式的变革？顾问式销售

    团队模式将为客户和销售商带来什么价值？

    本章将为你讨论以下几个问题：

    ◆销售模式的变化

    ◆顾问式销售单兵与顾问式销售团队

    ◆顾问式销售模式的优势

    ◆步入顾问式销售团队销售模式的变化

    决定企业销售模式的最重要因素源于产品和

    客户两个维度。或许没有人会否认，人类古老的

    物物交换也可以视做一种销售模式。你可以设

    想，一个拥有兽皮的猎人寻找拥有谷子的农民，用皮子换回谷子，这个过程具有现代销售概念的

    基本特征：产品的拥有人寻找客户，实现产品所

    有权向客户转移，换回货币，只不过当时没有金

    币或纸币，换回的是谷子而已。现在的销售人员

    有销售业绩指标，如果完不成任务，其工资、奖

    金会受到影响，房子、车子还贷压力扑面而来。

    但你也可以设想，猎人在饥肠辘辘的时候，肩上

    背着皮子寻找客户时的心情也会很焦急，他不知

    道哪位拥有谷子的农民需要皮子以及所需皮子的厚度、毛长、花色是什么，即猎人不知道自己的

    客户在哪里，也不知道自己产品是否能满足客户

    的需求。猎人在大街上高声吆喝，唤来求购皮子

    的农民，双方难免展开一场激烈的讨价还价，之

    后完成交易。

    时过境迁，人们进行交易的形式、内容已经

    发生了极大的变化。卖方市场时代，企业的命运

    系于生产，生产多少就能卖多少，企业里老总眼

    睛主要盯在生产上，“二把手”一般是生产副总，生产副总是客户人人求之的岗位。现在，除了铁

    矿石、石油、房子、春运时期的火车票等少量产

    品和服务凭证之外，你恐怕很难找到供不应求的

    产品了。产能过剩的结果是买方市场的时代到

    来，销售成了企业最重要的职能，成功的企业一

    定是销售做得好的企业。老总转而把眼睛盯在销售上，“二把手”角色发生了戏剧性变化，生产副

    总换成了销售副总。所不同的是，销售副总不再

    是客户人人求之，而是他求之人人(客户)。销

    售副总在企业里承受的压力最大，每周一次的工

    作例会上，要报告上周销售合同签订量、完成的

    销售收入、纳入销售漏斗的客户情况等。对销售

    业绩不理想的副总来说，这种工作汇报无疑是一

    次次的过堂受审，是一种煎熬。他承担的心理压

    力与站在街头等待农民的猎人没有本质的区别。

    所以，你如果见到某位销售副总随身携带安定

    片，一定不要大惊小怪。

    销售副总的压力肯定要通过销售组织层级进

    行释放，分解到每一位销售人员身上。但销售组

    织如何设计，取决于企业采取何种销售模式。企

    业在制定销售模式时主要考虑的是产品及客户因素。产品的技术特点、功能、花色、形状等千差

    万别，客户的需求和购买心理形形色色，销售者

    要挖空心思去研究客户心理、偏好，才能建立最

    有效率的销售模式。

    从实战的角度分析，销售模式可以简单划分

    为以下几类。

    上门推销

    读过《水浒传》的人，一定不会忘记武大郎

    卖炊饼的故事。武大郎在阳谷县紫石街挑着担

    子，走街串巷，喊着：“炊饼、炊饼!”推销他的

    炊饼。武大郎之所以采取这种模式可能出于几个

    原因：

    (1)自己刚从清河县搬家到阳谷县，“武大郎”牌炊饼在当地没有影响，酒不香更怕巷子

    深，沿街叫卖是扩大品牌影响的重要方式。

    (2)炊饼铺子比较多，沿街叫卖是有别于

    同行的差异化竞争策略。如果武大郎坐在店里等

    客人上门，生意就死掉了。

    (3)阳谷县的居民比较懒，或者“客户是上

    帝”的价值观念很强，不愿意跑腿到铺子里购

    买，要求商家提供送货上门的服务，习惯了做上

    门生意。

    此销售模式适用于简单的商品，或者标准化

    的商品，客户对商品质量鉴别简单、商品价格低

    廉，不必太担心商家的诚信与欺诈。从商家来

    看，所销售的商品要携带方便、不易破碎、运送

    成本低等。上门销售为客户购买提供了极大的方便，如

    果质量好、价格公道，会培养出一大批忠实的老

    客户。但该模式的前提是：

    (1)销售人员要能识别出客户集中的区

    域，该区域客户密度能够支撑一定的业务量。如

    果在一个居民喜欢吃大米饭的地域销售炊饼，估

    计炊饼发了霉都卖不出去，更难以保证获得足够

    的利润。

    (2)销售员要口齿伶俐，善于同客户沟

    通，取得客户的信任，激起购买欲望并掏出银子

    成交。武大郎不善言语表达是个特例，所以他只

    能早出晚归，连下雪天都要外出，生意很难。当

    然，如果武大郎和潘金莲进行角色互换，由潘金

    莲担任销售员，武大郎负责生产，销售业绩一定是另一番结果，二人可以达到帕累托最优状态。

    (3)上门推销不适用于体积较大、功能复

    杂、价格昂贵的商品。你不能指望业务员推着一

    台大型机床去叫卖，即使大胆地做这种销售模式

    尝试，客户也不会在街头掏钱购买。因为客户无

    法鉴别产品质量，也没有横向比较。即使客户基

    本认同商品的质量，但价格昂贵产品的购买决策

    往往需要一个过程，你不能指望客户像买一客冰

    激凌那样当场做出大宗购买的决策。

    上门推销模式已被挤压到很小的市场，在经

    济不发达、交通落后的山村、农村地区，沿街叫

    卖的小商贩仍然很活跃。在都市里，某些商家还

    在沿用上门推销模式，如化妆品直销、保险推

    销。当然，在IT行业最繁荣的中关村，你也可以看到兜售电脑光盘、假文凭和煎饼果子的小贩子

    出没。

    店面销售

    商品的生产企业借助店面进行销售。店面可

    能是商品生产企业出资建立，即商家直销店面；

    也可能是渠道合作伙伴出资建立，称做渠道商店

    面。店面销售的商品可以是各类品牌各式款型的

    大杂烩，这种店面是大家经常逛的百货店；有的

    店面只销售同一品牌的商品，如电子城满目的联

    想电脑专卖店，里面囊括了联想品牌的所有电脑

    产品；有的店面只销售同一类功能的商品，比如

    亚运村汽车城，这里只出售汽车，不会出售建

    材。如果你要买乳胶漆、地板和灯具，可以到西

    三环建材城，那里有各类品牌的建材，但不会有汽车销售。

    店面提供的商品陈列空间远远大于货郎肩上

    的担子或小推车，可以陈列更多的商品，为客户

    提供更多的选择，这是它的优点。但在货郎看

    来，店面的优点也是它的缺点，你不能设想售货

    员像蜗牛一样把商店背上，在大街上游荡，只有

    客户走进店里，才可能开始后续的销售活动。因

    此，店面销售是守株待兔的销售模式。店面能否

    吸引新客户以及留住老客户，不但取决于商店的

    装潢、位置、商品质量、价格等静态因素，也取

    决于销售员的服务意识和销售能力。在商品质

    量、价格日益趋同的情况下，销售人员的服务质

    量就成了销售业绩关键性因素。

    我们最熟悉的银行就是典型的店面销售模式，只不过与百货公司相比较，银行提供的产品

    和服务特殊一些罢了。银行里与顾客打交道的工

    作人员可以看做是推销金融服务的销售员，我们

    不妨比较一下不同银行销售员的服务质量和态

    度。当你进入招商银行任何一个网点，都能在大

    厅里得到值班经理或其他工作人员的咨询服务；

    在你排队的时候，大厅里有宽大的沙发、免费的

    茶水饮料、开架阅读的报纸；当你坐到柜台前办

    理业务时，出纳员会起立问候，待客彬彬有礼，业务办理速度很快。相反，在国有控股的银行

    里，销售员态度生硬、服务质量差，形成了巨大

    的反差。招商银行虽然网点很少，在一个城市里

    每年新增的网点数量受到控制，但其客户群仍然

    能够像滚雪球一样快速发展，销售员的服务质量

    与态度是一个很重要的原因。在普通的商店里，有一个颇为经典的例子，说明了优秀销售人员对销售业绩的影响。

    一个乡下来的小伙子去应聘城里的百货公司

    的销售员。

    老板问他：“你以前做过销售员吗？”

    他回答说：“我以前是村里挨家挨户推销的

    小贩子。”

    老板喜欢他的机灵：“你明天可以来上班

    了，下班时我会来看一下。”

    一天的光阴对这个乡下来的穷小子来说太长

    了，有些难熬，但是年轻人还是熬到了5点。差

    不多该下班了，老板真的来了，问他说：“你今

    天做了几单买卖”“一单。”年轻人回答说。

    “只有一单？”老板很吃惊地说，“我们这儿的

    售货员一天基本上可以完成20到30单生意呢。你

    卖了多少钱·”

    “30万美元。”年轻人回答道。

    “你怎么卖到那么多钱的？”目瞪口呆，半晌

    才回过神来的老板问道。

    “是这样的，”年轻人说，“一位男士进来买东

    西，我先卖给他一个小号的鱼钩，然后中号的鱼

    钩，最后大号的鱼钩。接着，我卖给他小号的鱼

    线，中号的鱼线，最后是大号的鱼线。我问他去

    哪儿钓鱼，他说海边。我建议他买条船，所以我

    带他到卖船的专柜，卖给他长20英尺有两个发动机的纵帆船。然后他说他的大众牌汽车可能拖不

    动这么大的船。我于是带他去汽车销售区，卖给

    他一辆新款豪华型'巡洋舰'。”

    老板后退两步，几乎难以置信地问道：“一

    个顾客仅仅来买个鱼钩，你就能卖给他这么多东

    西？”

    “不是的，他是来给他妻子买卫生棉的。我

    就告诉他，'你的周末算是毁了，干嘛不去钓鱼

    呢？'”

    关系型销售

    关系型销售的主导思想是客户关系决定销售

    结果，销售商要获得成功，关键在于是否把客户

    关系做好，客户关系工作贯穿在销售活动的整个过程。销售成功意味着客户关系做得很到位；如

    果销售失败，首先要检讨客户关系中哪个环节出

    了疏漏。

    客户参与采购的人员分为支持者、反对者、中立者3类。客户公关的目标是使决策链上的人

    员更多地成为自己品牌的支持者；推动观点中立

    者，促其转化立场，站到自己产品的一边；分化

    打击反对力量，消除他们的敌意，促使其向中立

    者转化，保证在采购决策投票时不投反对票。

    在这种模式下，销售员的主要工作是做客户

    关系，销售员的公关能力是决定其销售业绩的最

    主要因素。针对一个具体的客户，销售员首先要

    识别出客户采购决策的一般影响者、重要参与

    者、关键决策者等几种角色，针对不同角色采取适当的公关行动。当客户购买利益关系人众多

    时，判断决策核心人物及确定公关对象不是件很

    容易的事情。

    一是不容易确定哪些人将参与购买决策。在

    销售资源受限制的前提下，不能把公关对象撒开

    面积很大，那将增加销售费用。缩小公关对象范

    围，可能会遗漏某个重要决策人，公关失误严重

    时可能导致其他工作前功尽弃。

    二是分不清楚采购利益关系人对决策的影响

    力，难以针对性地配置客户公关资源。

    三是针对客户决策链上不同成员的特点，包

    括个性特点、职业特点、个人利益等，制定适当

    的公关计划，并在合适的时间、合适的地点实施

    合适的公关行动，建立期望中的客户关系，使他们对你的产品情有独钟。

    通常情况下，客户关系从低级成员开始做

    起，通过各种公关活动，使得公关对象了解并认

    同自己品牌的产品，争取其成为自己产品的支持

    者，至少使其保持中立。当摆平决策链上的低级

    人员后，向更高一级人员进行公关，整个链条全

    部打通时，采购定单也就到手了。

    关系型销售在某些产品和行业比较典型，比

    如医疗行业。医院采购决策链通常是：药剂科主

    任报计划，院长审批采购计划，采购员负责采

    购，仓库保管员入库，财务人员结账，用药医生

    开处方，如果招标采购，还要加上招标委员会的

    专家。医药销售代表识别出这条决策链后，只要

    把关系做到位，销售任务不愁完不成。顾问式销售

    如果你仔细分析，无论是上门销售、店面销

    售还是关系型销售，它们都具有一个共性，即游

    说客户，促使客户做出购买决策，因此，这3种

    销售模式都属于说服型销售。说服型销售是以产

    品为中心，强调产品相关的质量、价格、服务等

    优势，游说客户购买。

    在复杂产品的大客户销售活动中，说服型的

    销售模式受到很大局限，往往失灵。所谓大客户

    是指购买的商品数量庞大，或商品价格昂贵、涉

    及货款金额巨大、对商家有重要影响的组织客

    户。这个定义包含4层意思。

    (1)客户是一个组织客户。比如，对于水泥制造公司而言，张三需要购买水泥进行家庭装

    修，建筑公司需要水泥建造高楼大厦。建筑公司

    是大客户，而张三是个人消费者。

    (2)大客户采购的数量巨大。建筑公司需

    要成百上千吨的水泥，对水泥公司整体销售数量

    有很大的影响。家庭装修水泥采购数量很有限。

    (3)大客户购买决策时间长。张三货比三

    家后，很快就能根据性能价格比，做出购买决

    策，他不需要考虑亲朋好友街坊邻居的好恶。但

    建筑公司采购过程却复杂得多，一般而言，大宗

    商品的采购要通过招标实现，因此，从工程部门

    提出购买水泥的需求到购买活动完成，要经历一

    个较长的周期。

    (4)大客户采购决策关系人的多维性。大客户的采购通常由采购(或商务)部门牵头组织

    实施，指定一位专职的采购工作人员，负责采购

    事务的信息收集、内部沟通协调、商务谈判组织

    等具体事务。在购买过程中，商品的最终用户以

    及负责拍板的客户高管将发挥很重要的作用。在

    水泥采购过程中，采购部负责采购活动具体事务

    性工作，工程部确定水泥标号、质量、数量、交

    货时间，公司经理负责做出购买决策，决定与哪

    一家水泥供应商签订合同。

    你或许会提出一个问题，前面提到的医院也

    是大客户，为什么关系型销售很有效？答案很简

    单，一是他们采购的产品是标准化产品，而不是

    复杂产品。比如无论何种品牌的感冒药，只要具

    有国家批准生产文号，其作用和使用方法均大同

    小异，说明书一看就明白，决策链上的人不用担心药品质量问题。二是决策链上没有最终用户，采购的药品不是医务人员服用，药品的用户是患

    者而非医院。从价格方面来看，医院采购的实质

    是医院代替患者采购，价格最终要转移到患者身

    上，医院决策链上人员对药品价格不敏感。高价

    药品销售代表给予利益更多，医院反而对于高价

    的药品更偏爱，因而，关系销售依然奏效。

    如果医院采购的不是药品而是ERP系统，关

    系型销售就会局部失灵。一是因为ERP是复杂产

    品，没有国家标准，需要考察比较。二是ERP的

    用户就是医院工作人员和医生，ERP影响他们的

    工作流程和工作习惯，影响医院的运作效率，此

    时，决策链上出现大批最终用户。三是需要从医

    院口袋里掏银子，院方不会对价格无动于衷。显

    然，ERP与药品的采购大相径庭。在大客户复杂产品销售过程中，影响大客户

    购买决策的力量除了商品质量、价格、宣传之

    外，增加了许多不确定性的因素，如产品对客户

    业务的影响、能够为客户创造什么价值等。如果

    供应商不能为客户实现预期的价值，解决不了客

    户的关键需求，即使客户关系再好也不能一锤定

    乾坤，不能单凭客户关系就能拿下定单。销售企

    业必须从说服型销售模式转变为顾问式销售模

    式。

    什么是顾问式销售呢？简单地说，顾问式销

    售就是在采购过程中，销售方专业人员扮演采购

    方的顾问角色，了解客户真实的需求，为客户提

    供满意的解决方案，为客户创造价值，从而促使

    客户做出更适合己方的采购决策。顾问式销售模式与说服型销售模式比较，有

    3个突出的特点。

    (1)推销解决客户问题的方案胜过推销产

    品本身。客户购买的不是你的产品的优点、特

    点，而是看你的产品能否解决他们的问题。

    (2)要向更高层的决策者和更广泛层次的

    用户推销。直接购买者和最终使用者对解决方案

    的关注重点和评价意见有很大差别，比如ERP、SCM、电子商务平台等解决方案，涉及到客户所

    有业务部门，使用者多从操作的便捷性、直观性

    角度做出评价，而高层管理人员往往从系统产生

    的总体收益来评价，他们对一个方案得出的结论

    会有所不同。

    (3)解决方案的销售者必须成为客户心目中可信赖的专业顾问，相信你能够帮他们解决问

    题，你是该领域的专家，而不仅仅是产品技术的

    提供商。 需要指出的是，顾问式销售并非排斥关

    系型销售模式，顾问式销售过程中依然需要周到

    的客户关系，专业顾问与销售员互相配合才能成

    功。这是因为销售中要满足客户的两种层面的利

    益需求：

    企业利益：

    (1)解决企业面临的难题。

    (2)帮助企业提升管理。

    (3)为企业降低成本。

    (4)为企业的客户创造价值。……

    个人利益：

    (1)采购人员个人业绩得到提升。

    (2)采购人员地位得以巩固和提升，晋升

    机会增加。

    (3)减轻采购人员承受的压力。

    (4)帮助采购人员获取本领域的专业知

    识。……

    企业利益依靠专业顾问队伍实现，而采购活

    动中相关个人的利益由销售经理实现。销售员挖

    掘客户中有哪些显性和隐性的个人利益期望，并在客户关系环节最大程度地满足。如个人利益得

    不到照顾，即使顾问水平再高，拿出的解决方案

    再出色，也未必获得销售成功。请记住以下箴

    言：

    优秀的销售员+优秀的顾问=签单

    优秀的销售员+低劣的顾问=停滞

    低劣的销售员+优秀的顾问=停滞

    低劣的销售员+低劣的顾问=丢单顾问式销售单兵与顾问式销售团队

    商家销售的产品可以笼统地划分为简单产品

    和复杂产品两大类，简单产品通常价格低、功能

    简单，操作使用简单或标准化，能够在较短时间

    内学习领会，比如日用消费品、办公用品、简单

    的生产工具和原料。复杂产品功能复杂、涉及多

    个学科的技术，产品标准化程度低、操作使用需

    要系统培训，通常价格昂贵等。当然，一件商品

    是归为简单类还是复杂类不是绝对的，如电脑在

    十年前属于复杂的高科技产品，人们出入电脑机

    房，皮鞋要套上一次性的鞋套，或者更换消毒的

    拖鞋。现在，你如果在电脑城里听到销售员说又

    卖了一棵“大白菜”，他是说又卖了一台电脑!简单商品和复杂商品对销售人员的要求差异

    很大，通过下面两个案例，你可以比较和体会。

    顾问式销售单兵

    案例A 东方公司采购大病医疗保险

    东方公司是中关村一家研发与生产通信设备

    的高科技企业，职员500多人，平均年龄约29

    岁，公司为全体员工缴纳了“三险一金”。某年6

    月，政府部门要求企业为员工购买大病补充医疗

    保险，可以任意选择保险公司。原因是基本医疗

    保险报销额度较低，不足以支付重大疾病，投保

    大病补充医疗保险后，个人患大病时可减少很多

    经济压力。

    东方公司考虑自己员工年龄普遍年轻，健康状况良好，发生重大疾病的概率很小，且全员投

    保要增加一笔不小的费用，公司没有积极性，但

    政府部门红头文件规定的任务不能抗拒。再三权

    衡后，东方公司决定选择一家价格最低的保险公

    司投保，以完成政府的任务。在对几家保险公司

    电话询价后了解到，各家公司保费报价差异较

    大，且有价格谈判的空间。为了节约投保费用，东方公司决定采取有限竞争招标的方式选择合作

    伙伴，随即向PB、RB、TB、KB、WB等5家保险

    公司发出招标邀请，要求按照东方公司的标准提

    交投标文件，第二周周五在东方公司二楼会议室

    开标。

    在接下来的几天时间里，TB保险公司销售员

    在与东方公司联系后，对保险需求情况进行了调

    研，详细了解了东方公司投保的意图及目标，在调研的过程中与东方公司的工作人员增进了情感

    联系。其他几家保险公司没有上门调研，也没有

    与东方公司工作人员沟通。

    周五上午9点，五家保险公司的销售人员参

    加了开标会。开标后公布的价格显示，TB公司价

    格最低，比最高报价者低约30%。

    按照抽签顺序和开标议程，各保险公司的销

    售员分别陈述了保险方案，并回答了评标小组的

    问题。

    PB、RB、KB、WB几家保险公司销售员，分别介绍了自己方案的独到之处。他们充分研究

    了当前大病发病概率、医疗价格、市民平均年收

    入等因素，按照该方案可以给恶性肿瘤、器官移

    植、肢体残疾等患病员工提供高额的赔付，免除患者的后顾之忧。保费价格虽然高一些，但能够

    为投保人带来更高的价值，希望东方公司能够选

    择一个高品质的保险产品。

    TB保险公司销售员提出的方案相当简约，只

    涉及了最基本的大病医疗服务内容，赔付标准比

    同行低，但保费价格也相对低廉得多。

    TB保险公司不为同行看好，大家都认为那是

    一个没有动脑子的方案。一周后，东方公司宣布

    中标的公司是TB保险公司，大家甚是诧异，东方

    公司难道是看走了眼？为什么会选择一个“烂方

    案”？

    商家的销售行为和客户方的采购行为是同一

    个活动的两个方面，销售方不能以自己产品为中

    心，而必须去发现客户真正的需求点是什么，当发现客户真正需求后，结合自己的资源拟订解决

    方案。换句话说就是：

    找到与采购方的利益共同点，实现销售行为

    与采购行为的共振，才能达成交易!

    东方公司采购保险的背景与需求信息可以归

    纳为以下几点。

    (1)大病保险不太适用于已经参加了基本

    医疗保险的以年轻人为主的企业，更适合年龄偏

    大、离退休人员居多的企业。从客户公司考勤结

    果来看，每年休病假的员工很少，一般的疾病完

    全可以由基本医疗保险解决。重大疾病保险不是

    客户急需的产品。

    (2)采购大病保险是政府外来压力使然，不是企业自发行为。与其说大病保险是为员工提

    供的一项福利，倒不如说是对企业的一次捐款摊

    派。客户没有任何积极性。

    (3)采购保险增加企业的运营成本，企业

    希望把采购成本控制在最低水平。 显然，你不能

    指望一家企业在公开发布的采购招标书中把所有

    的信息表述出来，招标书只能告诉供应商可以拿

    到桌面上的基本信息。文字背后隐含着许多不便

    公开的信息，无论是关于产品本身的需求、决策

    程序上的特点，还是参与人之间的意见差异，这

    些信息可以称为灰色信息，需要销售员通过其他

    沟通渠道才能获得，只有获得了灰色信息，才能

    准确把握客户的脉搏，然后对症下药，才有可能

    做出一份获得客户心理认可的投标方案，在竞争

    中稳操胜券。在本案中，TB公司的销售员采取的行动如

    下：

    (1)争取客户给予上门调研的机会。进一

    步了解保险采购的关联背景信息，摸清客户对保

    险内容的要求及标准。

    (2)获取客户灰色信息。在调研过程中，与客户采购部门以及保险业务管理部门-人力资源

    部沟通，获取客户采购保险产品的动机与主要意

    图，捕捉客户对产品质量、产品价格的敏感性。

    (3)了解客户内部参与决策的人员以及决

    策流程。以便制定不同人员的游说公关策略。

    (4)撰写标书。TB销售员发现东方公司是

    一个价格敏感而质量不敏感的客户，基于这种判断，在其投标方案中采取了低价策略，选择一项

    最简单的险种，能够让客户向政府交差。为了支

    持自己的低价策略以获得采购合同，销售员完成

    了内部关于价格折扣的申请手续，以便于在价格

    谈判过程中灵活机动。

    (5)参与投标与开标活动，向评标小组陈

    述解决方案，接受问题质询，引导评委树立对本

    方案的积极倾向。

    (6)后续商务谈判，合同条款及价格进一

    步确认。

    (7)签订合同，收取货款，完成销售活

    动。

    TB公司销售员提交的方案实现了客户的基本意图，客户完成了政府下达的投保任务，也节约

    了采购成本。就TB公司而言，虽然销售单价很

    低，但由于东方公司员工健康状况良好，患大病

    需要赔付的概率极低，赔付支出数量微乎其微甚

    至为零。事实上，一年投保期结束后，东方公司

    没有任何员工申请赔付，TB公司从这笔交易中获

    得了接近100%的利润。

    从TB公司销售员采取的行动步骤及内容来

    看，这是一种顾问式销售模式，与说服型销售有

    很大差异。销售员没有把产品的质量、价格和服

    务等优势喋喋不休地向客户唠叨，而是临时扮演

    咨询顾问的角色，深入客户了解他们的真正需

    求，站在客户立场，结合对客户需求的分析与保

    险公司产品现状，制定一套可以为客户带来最大

    价值的个性化解决方案。另外几家保险公司精心设计的方案遭到淘

    汰，原因并非实力不足，也非产品质量不济，表

    面上是因对客户需求了解不够，没有准确把握客

    户的利益兴奋点；从根本上讲，他们输在了销售

    模式上。在面对东方公司这个大客户时，销售员

    采取的是说服型的销售模式，没有去挖掘客户的

    需求，一相情愿地宣扬其产品的优点、服务的规

    范等，但没有料到这些特点压根就不是客户追求

    的兴趣所在，说得俗一点就是，供应商的方案与

    客户需求驴唇不对马嘴。

    TB保险公司向东方公司销售的保险产品属于

    简单产品，销售员经过培训能够掌握保险产品的

    基本知识，可以根据客户的保险目标和保费承受

    力，独立设计保险方案，完成保险销售工作。在销售活动中如果邀请其他人参与，如请上司参与

    拜访客户，其目的是拉虎皮作大旗，向客户显示

    本公司的重视程度，不需要上司做实质性的工

    作。

    所以，我们把案例A中TB保险公司的销售模

    式称为顾问式销售单兵模式。

    顾问式销售团队

    案例B SG汽车集团采购ERP过程中的供应

    商搏杀

    SG汽车集团是一家生产汽车整车、车桥、配

    件的大型集团性企业。2005年5月，SG汽车集团

    决定投入巨资实施ERP系统，一期内容含生产制

    造、财务管理、OA(办公自动化)、人力资源管理等业务领域。目标是实现集团统一化的财务

    管理，形成统一的财务管理流程；对资金进行实

    时管理，提高整个集团的资金利用率；提高数据

    共享能力和数据管理水平，使产品数据资源得到

    最大限度的利用，以提高工作效率、降低运营成

    本。

    同行的经验表明，ERP实施成本极高，且存

    在许多实施风险。SG汽车集团希望寻找一家产品

    成熟度高、实施顾问专业、成功案例经验丰富的

    ERP供应商，建立长期的战略合作伙伴关系，以

    利于提高实施成功率，同时也尽可能降低成本。

    为加强对该项目的领导，集团成立了公司总裁挂

    帅、各部门一把手参加的采购领导小组。

    消息一经透露，国内外知名ERP供应商(为避免不必要的争议，采用代号)OR、DC、UF、NF、QM、HP等纷至沓来，这个北方边陲小城贵

    客云集，各种较量随之展开，颇有秦失其鹿，天

    下共逐之的惨烈。

    SG汽车集团ERP招标采购过程分为以下几个

    关键事件：

    (1)供应商对SG汽车集团进行业务需求调

    研，时间1周。

    (2)供应商编写项目建议书，提交客户，时间1周。

    (3)SG汽车集团撰写《SG汽车集团ERP系

    统招标书》，发售标书，时间2周。

    (4)SG汽车集团安排集体问题澄清与答疑，各供应商可以就业务需求自由提问，客户方

    进行解释，时间2天。

    (5)供应商撰写《投标书》，准备相应资

    料，进行投标，时间2周。

    (6)开标。供应商陈述方案及答辩。时间

    集中在2天完成。

    (7)决标。

    各家ERP供应商在整个过程中表现不一。

    最先到达客户的是北京UF公司，该公司在

    SG城市的分公司大客户经理刘经理，已经盯着客

    户一年多时间了，与SG汽车集团信息部、采购部

    建立了良好的沟通联系。得到客户正式启动ERP

    项目信息后，马上向UF集团反馈信息，申请集团派出高水平的顾问提供支持。UF集团高层认为，拿下该项目具有战略意义，对区域市场和行业市

    场都将有重大影响。同意集中优势资源组成投标

    小组，由集团副总裁带队、抽调财务管理、HR、SCM、CRM、制造等各领域专家，加上当地分公

    司总经理、大客户经理等共8人。驻扎在SG汽车

    集团旁边的宾馆里，开展了紧张有序的工作。

    北京DC公司是一家ERP实施商，没有自己品

    牌的产品，主要实施国外SP、OR等品牌的ERP，该公司派出一男一女两位顾问参加了招投标活

    动。遗憾的是，在集体答疑阶段，女士积极的发

    言露出了虚假的身份，她提的问题很幼稚，客户

    也发现了这一点，后来证实她是销售员而非顾

    问。也就是说北京DC公司仅为该项目派出了一位

    顾问。OR公司从北京办事处派来3位顾问，感觉力

    量不足，中期增派了3位顾问。客户发现一个很

    奇怪的现象，前几日已经反复讨论澄清了的问

    题，OR增派的顾问仍然反复提问，显然，OR两

    批顾问之间沟通不够。交换名片后才知道第二批

    顾问是从上海办事处调来的，舍近求远的原因必

    定是北京办事处没有足够的顾问资源。

    QM公司是东北的一家软件公司，派来了8人

    规模的销售团队，该公司曾经为一家汽车公司实

    施过ERP。但该公司产品不太成熟，缺乏知名

    度，顾问整体水平比较低。

    UF团队夜以继日地工作，获得了客户的积极

    评价。在开标后的方案展示过程中，顾问们思路

    清晰，对客户核心需求把握准确、提出的方案无懈可击。UF副总裁在实施顾问力量投放、项目质

    量、工期、价格等几方面，向SG汽车集团做出了

    郑重承诺。评标委员会对UF比较满意。

    最终中标结果是北京UF公司。

    为什么会产生这样的中标结果？为什么客户

    没有选择国外大牌ERP厂商？ERP项目对客户业

    务流程和工作模式的影响是根本性的，且价格很

    高，一般要上千万元甚至亿元，客户采购决策慎

    之又慎，需要对供应商及其产品进行反复比较与

    评价后，才能做出采购决策。客户在进行产品选

    型时采用了以下ERP选型对比分析表，内容包括5

    部分(见表1-1)，其中“综合实力”和“产品与技

    术”数据在一个短的时期内相对稳定，销售人员

    无法影响和改变，这部分数据可以由销售人员向客户提供，客户也可以通过网络等查询供应商公

    开的资料，客户可以很容易做出判断，把不合格

    的供应商淘汰出局。

    表1-1 ERP选 型对比分析表符合前两款条件的供应商进入第二轮筛选，此时，影响客户选型决策的是行业优势、方案提

    供、项目实施与服务3部分内容。要完成这些内容，需要对客户进行调研，对产品进行适应度分

    析，降低项目销售和实施风险；需要完成应用数

    据的整理，售前应用方案的编写、讲解，以及产

    品的演示，结合企业实际业务完成售前其他各项

    任务。

    显然，这些内容销售人员已经无法完成，需

    要由各专业顾问来承担。事实上，无论供应商如

    何炫耀自己的实力，实力看不见摸不着，客户都

    不会因为吹嘘而为之所动，他们最相信自己的眼

    睛和感受，在他们看来，供应商的实力就是顾问

    的实力。顾问队伍的专业水准、工作态度影响着

    客户采购决策。

    在上个案例中，UF胜出的原因至少有以下3

    个：1.客户关系积累优势

    UF分公司大客户刘经理已经对SG汽车集团

    跟踪一年多时间，建立了良好的人脉关系，培养

    了自己的内线，如消息提供者，以及不同层级的

    支持者，这些人可以在关键时刻拉刘经理一把。

    2.投入了强大的顾问队伍，让客户吃了一棵

    定心丸

    谙熟ERP的人会发现，SG汽车集团采购过程

    中第1、第2环节，安排得与众不同，在通常情况

    下，供应商调研活动应安排在标书发放以后，供

    应商在研究标书的基础上进行调研，在本案中应

    放在第4与第5步之间。SG汽车集团这种安排，传

    达出的信息是客户对ERP项目把握能力不足，对

    ERP要解决企业的哪些问题思路模糊，缺乏精通ERP选型与实施管理的人才。他们试图从各家供

    应商的建议书中获得灵感和启发，甚至正式的招

    标书内容是各家项目建议书的大杂烩。这一推

    测，刘经理从客户那里得以证实。

    客户与ERP实施方的关系类似于病人与医生

    的关系。客户是躺在手术台上的患者，成败命运

    交付给拿刀子的医生了。每一个患者都不希望一

    个医学院的实习生给自己开刀，成为别人练手的

    对象，那样风险太大。你千方百计请到了一位手

    术专家，但他不专心，在做手术时满脑子考虑的

    是股票，你的风险也不小。大家都想找一位水平

    高、态度又认真负责的医生，这才能不至于因为

    阑尾炎而切下卵巢，也不会把纱布缝合在体内。

    如果仔细分析一下SG汽车集团决策者的心理，其实应与手术台上的患者无异。ERP项目的

    复杂程度与实施难度供应商最清楚，供应商与客

    户掌握的信息永远不对称。尽管在选择供应商

    时，客户可以颐指气使，对供应商横挑鼻子竖挑

    眼，但确定合作伙伴之后，客户就变为弱者了，因为实施工作要依靠供应商项目人员，如果实施

    力量得不到保证，或者实施人员在实施过程

    中“挖坑”，项目失败受损失最大的是客户。因

    此，SG汽车集团的心理应该是：选择的ERP产品

    要好，供应商能为本项目选派优秀的顾问，且要

    把SG汽车集团项目当一回事，千万不能把钱拿到

    手人就不见了，甩给客户一个烂摊子。

    UF公司由副总裁带队的强大队伍，让SG汽

    车集团看到了一个愿意把它当一回事的合作伙

    伴。SG在ERP项目上失败不起，UF如果实施失败了，以后就没有机会在中国的汽车行业里混饭

    了，同样也输不起。

    3.UF公司制定了个性化的解决方案

    SG汽车集团一块蛋糕吸引了太多的竞争者，俗话说“不怕不识货，就怕货比货”，客户熟读几

    个方案后，不难发现方案之间的差异，容易看出

    哪一个方案是结合自己企业的实际需求制定的，哪一份是没有动脑子的标准化的产品说明书。供

    应商如果拿标准化的方案改头换面就去投标，等

    于去自杀。

    UF公司的专业顾问们在调研中掌握了最终用

    户的需求，同时，大客户经理又获得了一些关于

    需求的灰色信息，有利于顾问全面把握客户的真

    实需求。经过在宾馆里封闭写方案的日夜煎熬，终于拿出了贴合SG需要的个性化解决方案。

    比较案例A与案例B，可以看出案例B销售的

    ERP是复杂产品，它涉及软件开发技术、产品业

    务功能设计、系统运行的硬件配置、网络环境、系统安装与实施、用户培训、售后技术支持等。

    我们不能指望销售员一夜之间就能学会数据库、JAV A或.net开发工具、数据传输与安全等技术，也不能指望销售员通过短期培训就能成为财务管

    理、总账与合并报表、生产制造、库存管理、人

    力资源、分销等领域的专家。即使对销售员进行

    ERP产品培训，也只能了解产品功能的轮廓，自

    己一知半解，云里雾里，又如何去说服客户？显

    然不能让销售员一个人去投标，而必须组建一个

    由各领域专家构成的销售团队，实现销售目标。因此，我们把案例B的销售模式称为顾问式

    销售团队模式。

    现在，我们从销售的角度总结一下两个案例

    的共同点。

    客户采购流程包括8个步骤(见图1-1)。

    图 1-1

    供应商销售流程包括以下几个环节(见图1-

    2)。图 1-2

    两个案例的区别之一是动用的销售人力资源

    不同，案例A是单兵作战，组织实施相对简单。

    案例B是团队作战，销售团队管理复杂，销售过

    程更具挑战性。顾问式销售团队模式的优势

    以客户为中心的销售视角

    传统的销售模式，有一个不成文的假设：即

    销售方与客户方之间是一种纯粹的交易关系，双

    方立场和利益是对立的，双方进行的是一场零和

    博弈。销售员一只眼睛看着客户的脸色，滔滔不

    绝地向客户灌输产品的理念；另一只眼睛紧盯着

    客户的钱袋子，运用各种销售技巧、公关技巧，甚至连哄带蒙，直到从客户钱包里拿来银子，大

    功告成。客户在反复的采购中学乖，生怕在质

    量、价格上吃亏上当。因而，捂紧钱包，与销售

    方斗智斗勇。在这种销售模式中，建立并维系客

    户关系是交易达成的最重要因素。顾问式销售模式认为，销售方与客户是利益

    共同体，双方在长期的战略合作关系中可以获得

    共赢的结果，销售方为客户提供最好的解决方

    案，提升客户价值的同时，也将惠及自己。这种

    思路要求销售团队必须站在客户的角度，从为客

    户创造利益出发，扮演客户顾问的角色，挖掘客

    户的显性需求和隐性需求，以满足客户需求和提

    升客户价值为中心，为客户设计最佳的产品配

    置，实现客户采购的目标，也获得自身的商业利

    益。

    “以客户为中心”是一个被广泛推崇的理念，销售要想达到以客户为中心的境界，必须把空泛

    的概念实体化，具体来讲，销售活动中要解决以

    下几个问题：客户是谁？

    客户最需要什么？

    我能提供什么产品和服务？

    如果没有现成的产品可以满足客户，可以采

    取什么方案？

    要采取哪些行动、手段、需要客户花费什么

    代价、需要多少时间？

    在顾问式团队销售中活动中，很好地解决了

    上述的几个问题。顾问式销售团队通常把客户内

    部人员进行结构化划分，如划分为管理层、最终

    用户、技术人员、商务人员等4类人员。一个庞

    大的客户被分解为4类人员，客户的需求就被分

    解为这4类人员的需求。每一类人员都有自己需求或关心的重点，顾问式销售团队围绕每个对象

    进行需求挖掘，并对需求提出解决方案。

    管理层最关心产品能否顺利安装调试，投入

    运行，这将对企业产生较大的影响，对于政治性

    的倒计时项目而言尤其重要。举个极端的例子，一家参加2008年奥运会场馆建设的企业，需要采

    购大型设备，如果供应商承诺2009年方可安装调

    试完毕，那一定没有中标的机会。所以，实施顾

    问需要设身处地地寻找满足管理层要求的解决方

    案。

    技术人员的技术倾向特点及职责所系，使得

    他们最关心产品的技术含量，以及该技术与客户

    现有技术之间的集成性。销售团队的技术顾问与

    客户进行技术交流与沟通，解决技术上的障碍，同时，给客户技术人员一个学习新技术的机会，引导他们认同本公司的技术。

    最终用户关心的是产品操作的简便性、安全

    性、对自己工作条件或工作效率的改善等。销售

    团队的产品顾问向用户讲解产品的功能、操作方

    法，结合产品演示，给用户一个直观的产品印

    象，促使他们认同产品的功能。

    客户商务人员关心采购成本与交货方式等，希望获得便宜的产品价格、灵活的付款方式、快

    速的交货服务等。销售团队的销售员在保证必要

    的利润前提下，制定一个合理的价格方案，满足

    客户商务人员的需求。

    当顾问式销售团队解决完4类客户人员的需

    求，这个客户就成了熟透了的桃子。摘桃子的时间就为期不远了。

    发现问题的诊断能力

    顾问式销售团队的魅力源自高水平顾问，这

    些顾问具有丰富的业务经验，敏锐的业务洞察

    力，在对客户调研的过程中，能够发现客户存在

    的问题，结合他们的行业背景知识和标杆企业的

    成功经验，有能力为客户提供良好的解决方案。

    SG汽车集团ERP项目UF公司中标的一个重要

    原因在于，顾问对客户管理模式和管理难题做出

    了正确的诊断。

    SG汽车集团下属分厂、事业部多达十几个，集团总部对这些机构的管理自主权逐渐下放，放

    权带来的一个后果是管理有失控的趋势。UF的顾问经过认真调研，掌握了集团与下属机构在关键

    事件上的权力分配。对集团与下属机构的管理关

    系模式做出了正确判断。集团管控模式可以划分

    为三类：运营控制型、战略管理型和财务管理

    型。

    运营控制型指公司集团总部掌握绝大部分计

    划制定、资源分配权力，下属机构处于被动执行

    集团指令的地位。该模式适用的条件是集团创建

    初期、下属机构独立运作能力弱，外部环境稳

    定、不确定性因素少，竞争不激烈，对决策过程

    冗长不敏感。

    战略控制模式指总部统一制定总体战略规

    划，作为集团总部和各下属机构的行动纲领，各

    下属机构分别制定事业战略或部门战略经营中的资源调配、工作计划、人员使用等权力下放到各

    机构。这种模式增加了各机构的自主权，提高了

    各机构的反应能力，也有利于刺激负责人的积极

    性。

    财务控制模式下，集团为各下属机构制定财

    务指标，进行财务指标的考核，日常经营管理完

    全放权，集团与各机构之间的关系进一步简化。

    管理顾问陈博士根据在调研中掌握的资料，发现SG汽车集团具有战略控制模式的主要特征，因而做出了该集团处于战略控制阶段的判断。陈

    博士在主题演讲中提出这一判断后，台下一直沉

    默静听的SG集团总裁，微笑着点了点头。随后，陈博士阐述了战略控制阶段的集团企业实施ERP

    的策略，以及利用ERP解决SG管理中突出问题的对策。

    客户普遍认为，UF顾问团队提炼的问题比较

    客观，抓住了生产、运营、管理中的主要问题。

    由于UF公司咨询诊断能力取得了客户的认可，客

    户原来持有的怀疑、冷眼旁观的心态明显改变，对UF顾问团队树立起信赖、合作的信心，后续咨

    询工作进行极为顺利，为UF在招标中独占鳌头打

    下了坚实的基础。

    为客户创造价值的解决方案

    顾问团队有些类似医生，合格的医生不但要

    发现病人的病症，更重要的是指出病因，提出低

    成本的有效治疗方案。顾问式团队销售的产品不

    同，围绕产品展开的咨询内容也不同，因此，提出的解决方案各异议。但无论关于何种产品的解

    决方案，始终要谨记一条基本法则：

    为客户创造价值!

    只有让客户看到了方案的价值，才会打动客

    户。优秀的顾问式销售团队拥有调研、咨询、诊

    断、制定方案的能力，可以为客户内不同对象设

    计专业化的方案，有效解决客户各个领域的需

    求。

    比如，客户采购一项复杂的数字化机床设

    备，客户期望该机床投入使用后，提高现有的工

    作效率，提高产品的质量等级，降低次品率，扩

    大市场份额，最终，增加客户的利润。顾问式销

    售团队，可以针对客户内的设备使用者、负责设

    备维护的技术人员、商务人员和客户管理层等几类人员，采取不同的方法和工具，制定出各个局

    部解决方案，得到客户验证认可后，集成为整体

    解决方案(见图1-3)。

    图1-3 客户整体解决方案的结构分解需要提醒的是，能够为客户创造价值的方案

    一定是个性化方案，你不能把A客户的方案照搬

    到B客户，即使两个客户有很多相似之处。如果

    一个销售团队到处兜售标准化的通用方案，仅仅

    把客户名字改了一下，说明这个销售团队的顾问

    要么水准太差，顾问能力是零；要么是过于懒

    惰，或者是认为客户没有鉴别能力，欺负客户。

    有的销售商顾问实力不足，安排销售员冒充

    顾问，这样的团队就不仅是顾问水准低，而且是

    诚信缺失。虚假的顾问团队开始可以抵挡一阵

    子，当涉及比较专业的问题时，纸老虎的面目很

    容易被戳穿。SG汽车集团ERP招标中，DC公司

    假顾问很快露馅，自毁了前程。顾问式销售团队是不可逆转的变革方向

    顾问式销售团队模式正在复杂产品的销售活

    动中被广泛采用，成功地运用这一模式，能够在

    激烈的竞争中，最大限度地影响客户的采购决策

    行为，促使客户做出有利于己方的决策，从而击

    败对手。唐纳德·杰克逊(Donald W. Jackson)对

    362家制造业公司调查发现，当客户首次购买复

    杂产品、客户需求信息很多、参与采购决策人员

    较多时，以及潜在销售规模很大或刚推出新产品

    时，76.4%的企业使用团队销售方式。销售团队

    在市场营销中凸显了很强的生命力，其效果远胜

    于个人销售模式。

    由于以下几个原因，顾问式销售团队将成为大客户销售模式变革的必然方向。

    产品复杂化挑战销售员的智力极限

    从产品角度来看，更新换代很快，技术含量

    越来越高，特别是计算机软件产品，版本更新极

    为频繁，专职的销售人员无法掌握复杂产品的技

    术与功能细节，甚至连产品的基本功能都未必能

    说清楚。销售员与其说是卖产品，不如说是在卖

    产品的名词，以适当的方式告诉客户本公司有所

    需采购的产品，而名词解释工作由产品专家和服

    务专家来完成。产品与服务的专业化、复杂化，呼唤产品专家和服务专家走出实验室、设计室，从幕后走到客户面前，与销售员一起合作，向客

    户提供全方位的支持服务。客户采购活动利益相关者多元化

    从销售角度看，大客户购买决策的程序化、流程复杂、环节众多、参与人员众多，挑战销售

    员的能力极限。大客户采购商品涉及资金很多，一般要执行招标程序，组建招标小组和评标委员

    会，收集采购需求信息，制作标书文件，对标书

    文件澄清咨询，开标、询标、议标，直至确定供

    应商。在招标过程中，参加讨论的人员很多，如

    掌握生杀大权的评标委员会，人员可能来自客户

    领导、产品用户、技术专家、商务人士、外聘专

    家等，每个人关心的问题都可能不同，对产品的

    看法也会存在差异，可以说大家戴着不同的有色

    眼镜。你不能指望销售员能像诸葛亮那样舌战群

    儒。特别是在ERP之类的采购中，客户技术人员

    的意见很重要。如果技术部门评价某品牌产品的

    技术指标落后，即使销售员做了很多攻关投入，精心培养的支持者也不敢站出来撑腰，客户的总

    裁也不会冒巨大的技术风险拍板采购该产品。技

    术人员的个性特点往往是技术导向的，一般不会

    搀杂过多的商务因素和情感因素，一旦供应商的

    技术专家高屋建瓴地把技术讲透，解决了所提出

    的技术问题，客户技术人员就会成为供应商的同

    情者、支持者、追随者，一般不会在投票中使绊

    子。但请记住，技术人员是不屑与销售员交流技

    术问题的，供应商必须派出能够解决客户各层面

    问题的技术专家、实施专家。

    大客户销售活动呈现项目化特征大客户销售活动的项目化特征，使顾问式销

    售团队实际上成为一个项目团队。这一判断源自

    销售活动的以下几个特点：

    (1)销售活动的一次性。大客户招标采购

    是临时的一次性行为，这决定了供应商的销售活

    动也是一次性临时行为。尽管大客户以后可能再

    次做出类似的采购，但采购的时间、参加人员、采购数量、价格等要素会发生变化，每一次采购

    都会有所不同，就每一次采购行为而言，都具有

    一次性。如果是采购ERP系统，客户在可以预见

    的未来，不可能采购第二次。

    一次性行为的潜台词是：采购决策过程非程

    序化、销售中的不确定因素很多，任何一家销售

    商均无该客户的成功销售经验，再练达的销售员面对一个新的大客户时，也不能简单地凭经验行

    事，而要具体分析客户特点，制定并实施针对性

    的销售活动计划。

    (2)大客户销售具有完整的项目生命周

    期。大客户采购决策周期较长，可能几周、几个

    月，如果是ERP产品，历时1年多也不足为奇。无

    论整个销售周期是长还是短，一般都可以划分为

    以下几个阶段：

    ·准备阶段：销售员发现客户，接近客户，获

    得客户采购信息。

    ·策划设计阶段：根据客户采购要求及竞争特

    点，制定销售计划，包括销售人员配置、设计活

    动推进节奏、客户攻关目标及策略、价格策略、主打的王牌等。·销售方案实施阶段：配置合理的人力、物力

    资源，实施上述销售计划。本阶段是销售活动中

    工作量最大的部分。

    ·收尾阶段。销售团队在方案陈述后，对客户

    必要的补充公关活动，进一步探询及影响客户采

    购决策。中标后的商务谈判、签订合同、产品交

    付与安装实施、用户培训与售后服务等。

    以上几个阶段构成了一个完整的项目生命周

    期。

    (3)销售活动具有明确的目标-争取客户做

    出有利于己方的采购决策，获得最大的商业利

    益。专业化分工，符合效率原则

    当一名工人负责制作大头钉的全部工作时，一天只能生产几打，且质量参差不齐。当把生产

    工作分成拉丝、裁剪、制钉几个环节，分别指派

    工人负责时，每个人的日产量可达到成百上千

    枚，并且质量更高。

    劳动分工之前，企业拥有的是低水平的全能

    选手；分工以后，企业得到了高水平的专项选

    手。分工提高了效率，最终成就了企业。

    不同的大客户在采购时关注的侧重点有所不

    同，但不外乎产品质量、技术性能、安装调试、管理咨询、用户培训、价格等几大内容。如果把

    销售视为制作大头钉，你可以想像，由一名销售员负责全部的工作，他一定是和制作大头针全部

    工作的工人一样，完成工作的效率很低。

    转变一下思路，我们把销售活动进行劳动分

    工，每一个工序交付一名高水平的专项选手来负

    责。销售员与顾问的职责分工不同，可以各自坚

    守自己的优势领域。销售员不需要把精力花费在

    产品技术专业知识上，即使学也学不懂，仍然专

    心做其最擅长的客户关系，建立足够的人脉，取

    得最多的支持资源；技术专家也不需要搁置技术

    研究而去学习销售技巧。他们在各自领域的发展

    越深入、越专业，集成后的力量就越强大，才能

    更有效地应对大客户不同角色的刁难。

    专项选手们分布在企业的各个部门内，有其

    本职工作，我们不能把专项选手调到销售部门工作。通常情况下，根据某一个大客户的需要，临

    时进行跨部门人力资源调配，形成一个专业顾问

    与销售员的团队组合，这样就集成了技术顾问与

    销售员等几方面的力量，为这个大客户提供顾问

    咨询服务。因此，顾问式销售团队是一种销售模

    式上的创新，这种创新的模式提高了销售工作的

    效率和成功率。

    既然顾问式销售团队充满无限的魅力，你可

    能跃跃欲试，想在本企业推广这一模式。请不要

    着急，把以下几个问题想透彻再行动。“慢慢地

    计划，快速地实施。”

    如何设计顾问式销售团队？

    顾问式销售团队如何成长？顾问式销售团队靠什么机制运行？

    顾问式销售团队内部冲突如何解决？

    顾问式销售团队如何考核与激励？本章小结

    本章回顾了销售模式的演化过程，站在销售

    实战的角度，销售模式可以归纳为上门推销、店

    面销售、关系型销售和顾问式销售4种模式。顾

    问式销售是销售方人员扮演客户方顾问的角色，帮助客户诊断问题与确认产品需求，提供综合的

    解决方案，从传统的产品销售转变为方案销售。

    根据销售主体不同，顾问式销售分为顾问式单兵

    模式与顾问式销售团队模式。顾问式团队销售模

    式的优势在于：贯彻了以客户为中心的销售理

    念、具有发现问题的诊断能力和为客户创造价值

    的解决方案。

    由于以下几个原因，顾问式销售团队模式成为复杂产品销售模式不可逆转的变革方向。

    (1)复杂产品涉及多学科、多技术领域，功能复杂，已经超出销售员的智力极限。

    (2)客户采购利益相关者多元化，需要销

    售方不同的角色参与。

    (3)大客户销售活动呈现项目化特征，销

    售方应以项目团队的形式进行运作。

    (4)顾问式销售团队内部专业化分工，符

    合效率原则。第二章 顾问式销售团队组织设计

    顾问式销售团队需要动用销售机构之外的人

    力资源，能否在适当的时间获得适当的顾问资

    源，关乎顾问式销售团队运作成败。而顾问资源

    分布在其他部门，销售机构如何才能得到急需的

    顾问呢？这需要公司进行必要的组织设计。

    本章将为你讨论以下几个问题：

    ◆销售经理张文的苦恼

    ◆矩阵式组织模式

    ◆专业化团队模式

    ◆顾问式销售团队的角色设计◆顾问团队的薪酬变革

    ◆选择何种组织设计与运作模式

    在复杂产品大客户销售活动中，顾问团队的

    作用越来越被销售人员认可，离开顾问的持续支

    持，销售人员往往是徒劳的。销售人员希望与顾

    问成立相对稳定的团队，协同工作，以增加销售

    成功的概率。事实上，顾问式销售团队要实现目

    标，需要具备几个条件：拥有合适的团队成员、相对独立的指挥系统、足够的客户信息、资源保

    证、绩效奖惩制度、团队工作机制等。在企业稳

    定的组织架构下，顾问式销售团队像一个天外来

    客，它不属于组织架构的任何一个层级，其成立

    与解散飘忽不定，但它要承担着明确的销售任

    务，必须消耗人力资源与物质资源，即顾问式销售团队模式与企业传统的组织层级设计原理存在

    冲突，在现有组织架构下，推行起来有很多困

    难，并非销售人员一声招呼，就能唤来顾问与之

    同行。具体原因体现在几个方面：

    (1)大客户销售具有项目运作性质。某个

    大客户的销售活动是惟一的、非程序化、一次性

    的努力，顾问式销售团队是临时的一次性组织；

    而企业组织设计是为了有效管理持续的活动，两

    种思路存在冲突。

    (2)大客户销售需要不同专业顾问的合

    作。而企业大多是按照职能分工，划分为各个部

    门，部门之间存在无形的墙，跨部门的资源难以

    整合。

    (3)顾问式销售团队中，谁充当核心人物，谁对销售成败负责？

    (4)顾问为什么有积极性？如何调整顾问

    原来的薪酬模式？

    为了扫清实施顾问式销售团队模式的组织障

    碍，首先要解决组织设计问题，确定企业与销售

    团队的关系以及确定团队内部的角色构成。简单

    地说就是解决顾问式销售团队的出生与身份问

    题，好的组织设计能够平衡母体组织与销售团队

    的需要，在双方职责划分、资源分配、人员奖惩

    等方面进行清晰的界定。

    无助的张文

    大客户销售经理张文最近追踪了一个电力行

    业的大客户，该客户正在酝酿投资200万元实施人力资源信息化系统，负责该项目的关键人员是

    信心中心赵主任和人力资源部王经理。张文最先

    获得情报后，利用娴熟的客户关系技巧，频繁地

    约会拜访客户，很快与赵主任和王经理建立了不

    错的关系，取得了他们的信任。在张文做客户关

    系期间，3家竞争对手的销售人员也纷纷做客户

    的关系。但赵主任和王经理内心最偏爱的还是张

    文。

    4家软件供应商都提供了印刷精美的产品资

    料，鼓吹产品的优势。人力资源部的工作人员看

    后认为，产品介绍资料不详细，不清楚软件掀开

    盖头后是什么样子，要求客户上门演示产品。信

    息中心的几个工程师很想学习软件开发商的技

    术，借助实施软件系统的机会，提高自己的技术

    水平，要求客户派专家进行技术交流。赵主任与王经理嘱咐张文一定把演示工作准备好，让人力

    资源部人员和工程师满意，至少，不要给大家留

    下一个坏印象；否则，后期工作就不好做了。

    信息反馈到张文后，张文认为这是小菜一

    碟。因为客户的技术人员水平很低，公司软件开

    发部有很多优秀工程师，随便抓一个过去，就能

    胜任技术交流；实施部有很多优秀的顾问，为客

    户演示产品是手到擒来的小事情。张文判断，产

    品演示与交流成功后，招标时就赢得了更多支持

    票，中标概率就大多了。

    回到公司后，张文兴冲冲找到开发部经理，说：“李经理，我有个重要客户，后天要进行技

    术交流，麻烦您安排一位工程师。”

    李经理：“不好意思，开发部已经加班加点很长时间了，没有闲人可派!”

    张文：“这个客户预算有200万!不去技术交

    流，丢了单子损失可就大了。”

    李经理：“丢不丢单那是你们销售部门的

    事!你知道，新产品发版的时间已经延期了一

    周，我上月奖金已经被扣了；如果下周还不能发

    版，部门奖金都要扣!”

    张文：“哪怕派一个差点的工程师也行”。

    李经理：“我不是养猪专业户，实在抱歉，老弟。”

    张文碰了个软钉子，满脸惆怅离开开发部，去实施部找到刘经理。张文：“老刘，我这里有个大客户，要看咱

    们的产品，麻烦您支援一个实施顾问，配合我去

    客户那里演示产品。”

    刘经理：“不好意思，实施顾问都派到项目

    上做实施去了，我现在是光杆司令。”

    张文：“从项目上临时调一位吧，只需要一

    天就够了。”

    刘经理：“我的顾问是按标准收费的，你知

    道公司标准是普通顾问每天3000元，高级顾问每

    天5000元，你把钱划过来，我协调一下项目，抽

    一个人支持你。”

    张文：“你知道现在是销售过程中，我还没

    有签单，哪来的钱给你呀，你也别钻到钱眼里了，友情支援一下吧。”

    刘经理：“你我都是老朋友，从私人感情

    讲，我应该帮你的忙，但是，实施部今年背了

    1000万元的实施收入任务，已经分解到了每个实

    施顾问头上，谁完不成任务扣谁工资和奖金!”

    张文：“你先派人，等这个项目做下来，交

    给你实施，不就有实施费赚了吗。”

    刘经理：“顾问们愿意吐出嘴里的肉，跟你

    去找没煮熟的鸭子吗？你能保证签单吗？再说

    了，公司这么多销售员，有影没影的客户一大

    堆，如果每天跟着你们瞎跑，俺们的任务就没法

    完成了。”

    张文傻眼了。(1)开发部和实施部派人参与销售支持，可能出现的结果是：

    ①张文的销售工作可以顺利推进，增加签单

    的可能性。

    ②开发部新产品的上市时间会进一步受影

    响，整个公司利益受损(新产品上市时间延

    误)，部门利益也受损(扣奖金)。

    ③实施部承担的实施收入指标不能按时完

    成，部门和个人利益受损(扣工资、奖金)。

    (2)开发部和实施部不派人参与销售支

    持，可能出现的结果是：

    ①客户的要求得不到满足，张文销售活动就

    此终止，前期铺垫工作付之东流。②开发部新产品推出时间可以更早一些，对

    抢占市场有利。

    ③实施部的实施收入任务得到保证。

    站在销售角度来看，3个部门合作有利于拿

    下客户，各自为战不利于销售，销售部门迫切需

    要两个部门的支持。但支持销售活动不是开发部

    和实施部的职责，每个部门都要首先完成份内的

    职责，不会做牺牲自己部门利益而成全别人的事

    情，他们不派顾问的做法无可指责。

    站在公司的角度分析，3个部门的长期利益

    是密切联系的(见图2-1)，都离不开其他部门的

    支持。互相配合将使每个部门的长期利益最大

    化，有利于公司提高整体利益。图2-1 部门之间 的互懒关系

    开发部设计开发的产品只有通过销售部门才

    能销售出去，如果产品销售不畅，不仅要追究销

    售部门的工作不力，也要评估产品的性能是否成

    熟、功能是否完善，板子必然要打到开发部。产

    品销售不佳，企业没有盈利，将影响对新产品开

    发的资金投入，缺少研发投入的开发部门是难以

    有所作为的部门，部门的重要性可能会被缩减。从这个意义上说，销售业绩是开发部开发新产品

    的拉力。

    销售部拿来定单后，产品安装、调试、用户

    操作培训等业务，由实施部承担，实施费划拨到

    实施部门，实施部门获得实施收入。显然，如果

    销售部门拿不来定单，实施部就没有事情可做，更谈不上完成收入任务，部门也失去了存在的价

    值。

    实施部在产品安装调试过程中，能够不断发

    现客户涌现的新需求，发现产品性能上存在的缺

    陷，这些信息反馈到产品开发部，成为改进产品

    功能的推动力，有助于提升产品性能，使之更符

    合客户的需求。性能改进后的产品有利于打动客

    户，获得更多的市场分额，销售部可以实现更好的销售业绩。

    因此，从长远利益来看，这3个部门之间应

    该很好地配合，各自为战的后果将是各个受损。

    但在本案中，张文为什么得不到配合呢？原因很

    简单，部门短期利益与长期利益发生了冲突，短

    期利益占了上风!每个部门都身陷在这个死循环

    中不得脱身，要想解决该问题，必须从组织设计

    入手，打造一系列适合顾问式销售团队的运作机

    制。顾问式销售团队的组织设计

    首先要做的事情是解决顾问式销售团队的出

    生与身份问题，这需要从企业层面进行必要的组

    织设计。组织设计应遵循以下原则：

    (1)有利于快速组建销售团队。当销售活

    动需要顾问出现时，销售部门能够快速地从顾问

    所在部门得到支援，短时间内成立一个顾问团

    队，而不能走复杂冗长的审批流程，以免贻误销

    售战机。

    (2)有利于对销售全过程的控制。在销售

    过程中，顾问何时使用？如何使用？要根据客户

    采购活动决定。顾问队伍的专业领域构成、身份

    等级，要以恰到好处地影响客户采购决策为准。也就是说，顾问在销售活动的出场顺序与表演，要由销售员或销售项目经理来导演。组织设计要

    确定销售部门在顾问式销售团队中的主导位置。

    (3)运作成本尽可能低。顾问参与销售增

    加了成本，包括人工成本、管理成本，在使用顾

    问频繁的企业，这是一笔不能忽视的费用，在确

    保销售活动顺利进行的前提下严格控制顾问参与

    的成本。另一方面，从业务部门抽调顾问，不能

    影响所在部门的工作，否则，顾问缺位期间的工

    作延误，可能为部门和企业带来更高的损失。组

    织设计要实现的一个目标就是使顾问在销售团队

    和所在部门的工作保持均衡。

    矩阵式组织模式矩阵式组织是以销售机构为召集人，根据客

    户的实际需求，临时从各部门抽调相应的专业人

    员组建成顾问式销售团队，在销售项目经理(很

    多情况下与销售经理或销售员合一)的统一指挥

    下，为客户提供顾问服务。

    图2-2是某公司ERP产品顾问式销售矩阵，销

    售部目前有A、B、C3个客户。A客户销售活动中

    涉及产品功能介绍、技术交流、实施项目管理和

    产品升级等几类问题，根据客户的实际情况，销

    售经理需要从开发部抽调一名产品设计师、一名

    工程师，从实施部抽调一名实施顾问和一名项目

    管理人员，加上销售经理，共同组成一个5人规

    模的销售团队。B客户、C客户各需要抽调一名开

    发部工程师和一名实施顾问。图2-2 某公司顾问式销售矩阵

    矩阵式组织模式中，顾问得到部门负责人下

    达的支持销售的指令后，才能参与销售部门的工

    作。在销售团队中接受销售经理的领导，开展销

    售支持工作，包括与客户进行产品、技术交流，参加销售经理召集的会议，为客户撰写方案等。

    销售支持工作是兼职的，顾问主要工作场所在原

    部门，依然要接受原部门负责人的工作安排，只是在销售活动持续期间，要随时响应销售经理的

    工作安排。 在矩阵结构下，员工既可以参加多个

    项目的工作，又能够履行正常职能部门的职责，这种设计可以实现资源使用的最大化。但由于存

    在两个指令系统，为避免职责不清晰而产生的冲

    突，需要对销售经理与职能经理的职权进行划

    分。按照二者权力分配比例不同，矩阵可以分为

    3种表现形式：

    强矩阵：销售经理对顾问支配的权力大。

    弱矩阵：职能部门经理对顾问支配权力大。

    平衡矩阵：二位经理权力均等，需要协商一

    致才能做出决策。

    一般来看，矩阵模式有以下几个优点：(1)顾问资源可以跨多个销售项目共享，因为顾问是兼职的，一个顾问可同时参加多个销

    售团队。

    (2)顾问可以充分利用所在部门的技术和

    专业积累。在参与部门工作时，学习掌握技术、产品的最新动向，持续提升自己的专业水平。

    (3)母体公司的资源和技术使用柔性化，成本较低。在不需要支持销售期间，顾问回到原

    部门工作，不会造成人力的浪费。 矩阵模式的缺

    点：

    (1)顾问所在部门经理与销售经理之间很

    难达到权力分配平衡，容易产生工作冲突，甚至

    蔓延到私人层面。(2)销售经理之间争夺技术部门、实施部

    门的优质顾问。

    (3)违反指令统一的原则，顾问必须接受

    来自两个不同领导的指令，往往无所适从。

    在上述优点和缺点之外，采取矩阵模式的最

    大困难在于，部门经理没有积极性安排员工参与

    销售部门的业务，担心影响部门目标的实现；但

    顾问式销售团队的模式要求相关部门必须派出人

    员支持。你如何调动开发部、实施部负责人的积

    极性，而不再现张文困境？这需要从制度设计入

    手，提高职能部门经理派人的积极性，至少也要

    削减其抵触情绪。

    可供选择的解决方案有3个：方案1 任务核减策略

    对于承担定量考核指标的部门，在期末考核

    时，根据该部门派出顾问支持销售的记录，予以

    核减考核指标。比如张文公司的实施部，承担了

    1000万元实施收入任务，分解到每个顾问一日收

    入是2000元，如果实施部派顾问参与销售团队，则按参与人次、累计时间等，从部门考核指标中

    核减，部门则从参与支持的顾问头上核减。

    该方案需要控制支持销售工作量的水分，实

    施部和顾问为了更多地核减考核指标，可能与销

    售部或部分销售员串通，安排本来不需要的支

    持，制造更多的销售支持记录。

    实行严格的销售支持申请与审批制度，可以

    降低这种风险。具体来说，公司要求对潜在客户进行立项，销售员提供详细的客户采购信息，经

    过批准后，客户才能作为支持对象；否则，实施

    部、开发部均不能提供支持。同时，销售员必须

    对每一个客户做出支持计划，需要什么顾问、何

    时需要以及需要顾问做什么，以防止在一个被批

    准的客户上滥用顾问资源。

    方案2 虚拟记账策略

    虚拟记账是指按照顾问人均收费标准，根据

    累计顾问支持工作量，记入虚拟账户，当客户签

    署采购合同，划拨采购货款后，销售部门把顾问

    支持费转入顾问所在部门。这个方案设计特点

    是，销售部门要从蛋糕中切下一块给顾问部门，销售部为了防止蛋糕被更多地切去，一定会控制

    顾问资源使用量。因此，与任务指标核减方案相比较，销售部门有动力约束资源滥用，从而减少

    公司资源浪费。

    顾问支持失败的客户，销售部没有获得销售

    收入，无法向顾问所在部门划拨费用。可以按照

    考核周期，统计所有失败客户的支持工作量，从

    其他销售项目的收入中划转。当然，失败客户的

    顾问费用支付标准，应设定一个较低的比例，因

    为客户失败是整个顾问式销售团队的责任，后果

    不能完全由销售部门承担。

    如果张文公司采用了该方案，实施部刘经理

    就可以轻松地派出顾问为客户演示产品，而不用

    担心实施收入完不成了。

    以上两个方案对量化考核的部门有效，但对

    于产品开发部门来说，上述方案难以使用。我们提出第三种方案。

    方案3 顾问编制独立策略

    从人力资源岗位设置的角度入手，为技术、实施等部门增加专司销售支持的编制，这些岗位

    首要职责是为销售机构提供顾问支持任务。在没

    有销售支持任务期间，部门经理可以安排少量其

    他工作，当部门工作与销售支持任务冲突时，舍

    鱼而取熊掌，部门工作是鱼而销售支持任务是熊

    掌。

    这个方案的优点是：

    (1)顾问不承担本部门业务目标，他们参

    与销售活动不影响部门任务的完成。部门经理没

    有理由拒绝销售机构的顾问请求，除非他已经把顾问派到其他项目上了。

    (2)顾问不受部门业务拖累，不必担心部

    门经理布置的工作与销售支持任务冲突，可以保

    证足够的时间和精力投入到销售活动中。

    (3)方便顾问与所在部门的专家进行业务

    交流，获得本部门最先进的业务、技术知识，有

    利于提高销售支持的质量。

    张文所在的公司为开发部配备专司销售支持

    的工程师，随时待命，李经理就不会也没有理由

    拒绝张文使用顾问的申请，销售项目就会有另一

    番局面。

    敬告：当部门利益划分不清晰时，矩阵式组

    织是最脆弱的模式!专业化团队模式

    专业化团队设计的思路是，设立一个专职的

    售前支持部门，把各类顾问集中在本部门，统一

    管理。该部门的职责定位是协同销售机构工作，提供专业化的售前、售中客户诊断咨询服务，引

    导客户采购决策朝有利于本企业的方向发展，促

    进销售目标的实现。

    售前支持部门在公司组织架构中处于什么位

    置呢？有两个设计思路。

    思路1 售前支持部隶属于销售部，作为销

    售部管理的二级部门

    这种设计思路的优点如下：(1)顾问在销售部门工作，日常与销售人

    员泡在一起，能够深入了解销售工作，快速感受

    市场信息，实现从技术人员到面向销售的顾问角

    色转变。

    (2)顾问队伍由销售部门负责人直接支

    配，消除了跨部门调用顾问资源的协调工作，提

    高了组建销售团队的速度。更重要的是顾问对销

    售工作的熟悉程度提高，有利于缩短销售人员与

    顾问的磨合期，较快地形成战斗力。

    (3)由于售前支持部门层级较低，相应的

    运作与管理成本也较低。 缺点：

    (1)顾问从各个专业部门调入销售部门

    后，与原来的开发工程师、实施顾问、设计师等

    岗位彻底脱钩，意味着身份变成了大销售员，这是专业技术人员通常不愿意的。技术人员大多希

    望在技术领域有所发展，脱离技术部门则失去了

    学习新技术的最佳机会，他们担心调入销售部门

    后在技术上落伍，对职业生涯发展不利。不排除

    有少数性格外向的技术人员希望拓展视野与职业

    领域，愿意离开技术部门来加盟销售部门。

    (2)作为二级部门，在公司组织架构中的

    定位较低，个人发展空间的天花板很低；顾问与

    其他部门专家交流不顺畅；顾问往往缺乏集体归

    属感。

    基于这两个缺点，当公司从各个部门抽调顾

    问时，大多数专业技术人员不愿意离开原来的部

    门，招募工作比较难，顾问队伍整体素质不会很

    高。思路2 售前支持部设计为一级部门，隶属

    于总裁或副总裁

    优点：

    (1)作为一个独立运作的售前支持部门，其定位是各类专家构成的精英部门，成员的荣誉

    感和归属感比较强。开发部或实施部的技术人员

    调到本部门后，其技术专家的身份没有发生根本

    性的变化，招募人员比较容易。

    (2)便于部门之间的沟通。顾问在销售过

    程中遇到专业难题时，必须从开发部、实施部、设计部等部门取得强大的支援，顾问部门级别提

    升，便于协调部门间的横向交流。

    缺点：(1)部门运作和管理成本较高。尤其是在

    销售淡季，顾问们工作量不饱满，人员闲置，但

    又不能轻易压缩人员规模，以免销售旺季到来时

    因来不及重新招募顾问而影响销售活动的正常开

    展。因此，作为一级专业部门独立运作，顾问部

    门的人工成本与管理成本比较高。

    (2)销售机构使用顾问时，要做大量的跨

    部门协调工作。

    无论采取何种组织设计模式，顾问资源的使

    用都要经过申请与审批流程，以控制顾问资源的

    无效投放，防止顾问资源浪费，另一方面也能最

    大程度地保证各个销售项目得到合适的顾问。

    审批流程可以采取顾问申请单的形式(见表

    2-1)，销售机构详细填写客户信息、顾问的主要任务和能力要求，各审批人按照工作流程评估项

    目信息，结合可调配的顾问资源情况，决定是否

    安排顾问支持以及顾问人选。

    表2-1 公司售前顾问申请单顾问式销售团队的角色设计

    人们经常把一群在一起工作的人看做一个团

    队，其实这是一个误解。团队是指为了达到一定

    目标，由分工与合作，具有不同层次权力和责任

    的人构成的集合。顾问式销售团队是为了实现销

    售目标而组成的团队，具有团队的一般特征，团

    队内部必须有清晰的职责分工和权力分配，否

    则，团队将难以良好地运转。

    案例 M公司的售前部门

    M公司是一家开发、销售管理软件的集团性

    企业，在全国各个中心城市设立了分公司，在中

    小城市，依靠代理商的力量承担销售任务。管理

    软件市场上，国内外竞争对手众多，每一个客户都要经历一番短兵相接的争夺，M公司面临严峻

    的外部挑战。同时，销售员的专业化能力一直令

    决策者头疼，由于M公司软件产品种类繁多，版

    本更新很快，销售员无法掌握软件的功能与特

    点，去销售一个连自己都不了解的产品，销售员

    感到很困难。特别是代理商的销售人员，整体专

    业素质较差，更难以阐述产品能带给客户什么价

    值，不能对客户质询给出专业解释，客户很不

    满。内外两个原因使M公司丢单子很多，在市场

    上的占有率一度急剧下降。

    M公司决策层对几个品牌的产品做了比较分

    析，发现自己的产品在性能和技术上并没有落后

    对手；从销售员的客户关系能力上看，也不逊色

    于对手，造成落后局面的主要原因是销售顾问能

    力缺乏。鉴于这种判断，在吸收竞争对手经验的基础上，M公司成立了一级部门-售前支持部。其

    顾问由软件开发部、实施部、售后服务部、产品

    设计部等抽调。

    部门成立后，顾问开始参与客户销售工作，这种工作内容与原来的工作反差很大，顾问们觉

    得很新鲜，热情和积极性很高。在之后的几个销

    售活动中，顾问与销售人员密切配合，连续签订

    了几个定单，公司决策层很高兴。

    好景不长，正在决策层为顾问部门带来的业

    绩兴奋时，销售机构渐渐发现，开会时顾问姗姗

    来迟的、请假的人多了，找借口而不参加销售活

    动的人多了，出工不出力的顾问多了。售前支持

    部张蕾经理发现，整个部门被顾问们的牢骚弥

    漫。看来，一定是哪里又出了问题。张蕾对自己

    手下的几个顾问进行了面谈，她发现顾问抱怨的

    主要是以下两个问题：

    (1)顾问式销售团队管理混乱，职责不明

    确，不知道谁对销售成败负责；销售员要求顾问

    一块去陪客户吃饭、娱乐，顾问感到很不适应，心理上有抵触情绪。

    (2)干与不干，干好与干坏没什么区别。

    销售项目成功了，销售人员拿到丰厚的佣金，没

    有顾问的好处，销售失败了，顾问工资一分也不

    少。所以造成的结果是闲的顾问天天在网络上打

    游戏，忙的顾问夜以继日跑客户。

    在开始阶段，顾问积极性高涨是由于工作转

    换后工作内容丰富化激发的暂时现象。积极性下降的问题出在了职责不清晰和缺乏激励机制上，这两个问题如果得不到解决，顾问的积极性将不

    能得到持续的保证，关乎顾问式团队销售模式的

    成败。解铃还需系铃人，必须对顾问式销售团队

    进行角色设计，建立适合顾问队伍特点的薪酬制

    度。但这两个问题非张蕾职权范围内能够解决

    的，应由人力资源部牵头制定，并以公司的名义

    发布实施。

    为临时性团队进行岗位设计难度很大，因为

    团队是一次性的、成员是变化的、团队规模是不

    同的。角色设计时要考虑如下几个要素：

    (1)角色设置合理。按照劳动分工原理，结合销售活动需要，设计规范的岗位角色，便于

    岗位角色识别，有利于培养顾问的专业化优势。(2)角色职责要界定清晰，表达准确，不

    能笼统抽象含糊其词。一份好的职责说明书，必

    须清楚地描述岗位的主要任务、目标、权限、考

    核指标等，让工作人员十分清楚该干什么以及干

    到什么程度。

    (3)角色职责不能交叉，以免一件事情多

    个人管，最终谁也管不好。

    (4)各个角色职责加起来，总和应不小于

    团队职责，否则，就会有的事情没人干。

    (5)确定团队内的指挥岗位。

    角色设计应由公司人力资源部主持完成，以

    体现公司行为的严肃性。当然，角色的设计与职

    责厘定是一件实践操作性很强的工作，人力资源部不能闭门造车，必须与销售部和售前支持部反

    复磋商，无争议时发布执行。

    M公司为顾问式销售团队设计了6个岗位(见

    表2-2)。需要指出的是，6个角色不代表6个人，在预测合同额较小、客户需求简单的销售团队

    中，一个人可以承担两个以上角色。比如，发起

    人、客户经理和项目经理可以兼任，技术顾问、实施顾问可以一人兼任。在特大型客户的顾问式

    销售团队中，每个角色可能派出多名顾问，比如

    在ERP销售中，技术顾问派2名，管理顾问派3

    名，整个顾问式团队人员规模超过6人。

    表2-2 M公司顾问式销售团队的角色划分在M公司的角色设计中，项目经理是计划制

    定者、资源协调者以及主要决策者，项目经理负

    责团队管理、项目推进和资源协调工作，对顾问

    式销售团队的目标负全责。公司确定了标准化的

    角色和职责后，项目经理很容易为其他顾问人员

    指定角色，进而分派工作。

    有了规范的岗位设计，顾问式销售工作思路

    就变得很清晰(见图2-3)：销售人员发现客户

    后，首先判断该需要投入哪些专业领域的顾问；

    接下来协调售前顾问部经理，申请安排合适的顾问，确定顾问是不是都能获得；当顾问人员落实

    后，指派每个人担任合适的角色，能力全面的顾

    问可以担任多个角色；各个角色指派到位后，每

    个人员都会从标准的角色定义中了解自己要做什

    么，向谁汇报工作，整个团队就可以按部就班地

    开展工作了。

    图 2-3

    由于顾问式销售团队分为很多角色，所以，没有哪一个角色能单独对项目成败负责，项目成

    功是多个角色共同努力的结果，很难说哪一个角

    色最重要。其实，成功地运做一个销售项目，就

    像杂技演员表演空中抛帽子的游戏，第一顶帽子上写着“发起人”，第二顶写着“项目经理”，其余

    各顶帽子分别写着“客户经理”、“技术顾问”、“实

    施顾问”、“管理顾问”。在任何时候，玩杂技的人

    一定要记住：无论哪一顶帽子掉到地上，都意味

    着演出失败。

    所以，顾问式销售团队必须强调团队的合

    作，成员们应互相补台，哪一顶帽子落地都可能

    导致丢单。顾问团队的薪酬变革

    顾问为什么变成了懒猫

    你不要以为有了专门的售前支持部门和清晰

    的岗位划分，就能高枕无忧了。我清楚地观察

    到，某些公司的顾问们上班时间打电脑游戏，销

    售部提交的售前支持申请，被他们推来推去，谁

    都不想参加销售团队，宁可把时间消磨到网络游

    戏上。当然，经理来检查工作时，他们立刻把游

    戏的窗口关闭。这一现象促使我进一步思考，为

    什么他们没有了部门组建初期的积极性，变成了

    懒猫!当我与顾问们谈及这个话题时，他们毫不

    隐讳地说，在猫面前没有诱人的老鼠，所以好猫

    变成了懒猫。这是个有意思的答案。顾问面前没有诱人的

    蛋糕，自然没有出击的积极性。看来，要反思一

    下顾问团队的薪酬体系了，包括顾问薪酬与销售

    员薪酬，他们的薪酬体系还适合顾问这一独特的

    人群吗？

    张蕾公司顾问薪酬体系采取岗位工资制，公

    司把顾问划分为高级、中级、初级3个等级，分

    别对应不同的工资标准，工资数量相对固定。顾

    问参加的销售项目数量、成功率、销售额等与工

    资没有直接的联系，工资主要与考勤挂钩，只要

    不缺勤，岗位工资就可以拿到手。

    M公司采取岗位工资制的原因有两个，一是

    顾问在原来部门执行的是岗位工资制，担心薪酬

    体系剧烈调整，顾问的压力太大，不利于顾问的稳定；二是顾问在相对稳定的收入前提下，可以

    更好地从事方案开发与写作，工资与销售额挂钩

    将使收入不稳定，对顾问产生负面的心理影响，顾问可能会比较浮躁，从长远来看，不利于顾问

    专业提升与职业发展。

    与顾问薪酬模式不同，销售人员薪酬采取的

    是基本工资+佣金制，其基本工资水平很低，只

    能支付基本的交通费、通信费等，当定单拿到

    后，从销售回款中提取2%~5%的佣金，当销售回

    款数以百万计时，佣金数量极富刺激性。这种薪

    酬设计促使销售人员努力工作，以获得客户定

    单。

    顾问式销售团队组建初期，顾问从开发部、设计部直接走到客户面前，工作内容转换，激发了短期的工作热情。一段时间过后，工作转换的

    新鲜感消失，顾问的激情消退，理性成分主导了

    工作态度。他们发现一个个客户被攻下来，一个

    个定单签下来，公司获得了滚滚的财富，销售员

    拿走了佣金，而顾问们在签单之后很快就被忘记

    了，他们所能得到的是参加下一个销售活动的指

    令。顾问们又如何能有持续的积极性？尤其是优

    秀的顾问，各销售机构纷纷争抢，忙得团团转，呈现出典型的“鞭打快牛”现象。显然，岗位工资

    制的初衷没有得到顾问们认同，M公司忽视了至

    少两个问题。

    (1)趋利避害是“经济人”的本性。人们总

    是希望自己获得收益最大化，实施固定工资时，个人付出的越少相对收益越大。从这个意义上

    讲，固定岗位工资制是鼓励顾问少干工作变成“懒猫”的制度。

    (2)没有让团队全体成员参与分享项目收

    益。销售项目成败是整个团队共同努力的结果，成功的收益和失败的后果应由整个团队共担，而

    不能由销售员独自享受签单后的利益。

    因此，应把顾问的付出与收益结合起来，设

    计符合顾问式销售团队运作特点的薪酬制度，只

    有建立了长效激励机制，才能保持顾问式销售团

    队模式良性运行。

    选择什么样的薪酬模式

    顾问的薪酬体系设计应符合公司发展战略导

    向，具有公平性、竞争性、经济性、个体激励性

    与团队激励性。从这几个原则出发，我们比较一下常见的5种薪资模式的优缺点，即纯工资制、佣金制、工资+奖金模式、工资+佣金模式、工资

    +奖金+佣金模式。

    纯工资制

    优点：

    (1)易于理解，计算简单。员工预先知道

    自己的收入是多少，企业也可预知人工成本。

    (2)员工收入有保障，其安全感增加。在

    销售淡季，或因产品原因而销售业绩不佳时，员

    工收入不受影响，对提高员工忠诚度有促进作

    用。

    (3)减少员工之间因为利益冲突而发生的

    摩擦，有助于形成团队合作氛围。缺点：

    由于薪酬与个人业绩无关，会降低高绩效员

    工的进取精神，因为他们知道不是根据业绩付酬

    的。不仅会降低个别员工的积极性，长此以往，整个团队的业绩也会下降。

    工资+奖金模式

    奖金是为了奖励员工对企业做出的贡献而支

    付的，如员工销售新产品、增加新客户、降低销

    售费用。

    优点：

    奖金具有激励作用，可以弥补纯工资制的不

    足。员工一旦达到获奖励的条件，就可以得到超过一般工资水平的报酬，从而更迅速地将工作业

    绩和薪酬紧密地联系起来，对销售起到更大促进

    作用。

    缺点：

    由于不重视销售额，随着员工销售额不断提

    高，奖金的激励作用不断下降，激励作用弱化甚

    至消失。另外，多数企业的奖金分配具有明显的

    等级性，而不是和业绩挂钩，级别较低的员工获

    得的奖金远低于级别高的员工，其积极性容易被

    挫伤。

    佣金制模式

    按照一定比例，以销售收入或回款为基数，计算并提取佣金作为销售人员的报酬。优点：

    (1)刺激性强。一些企业认为，给予员工

    的报酬越多，越能激发员工的工作热情，不仅有

    利于稳定销售队伍，而且有利于从根本上推动公

    司销售收入的增长。

    (2)公司承担的风险降低。通过提高销售

    贡献的佣金比例，而转嫁本应由企业承担的固定

    人工成本。

    (3)简化销售管理。在其他薪酬模式下，企业必须加强促销活动管理，诸如促销费用审

    批、差旅费用报销、销售行为控制、争议合同认

    定等，以防止员工利用各种环节弄虚作假，而佣

    金制的采用大大简化了这些环节。(4)应付不公平竞争的需要。一些企业不

    愿推行佣金制，但由于其采用的薪酬方式在提成

    上通常低于佣金制，难以避免企业推销人员的流

    失。即使企业采取措施避免人员流失现象，也难

    以杜绝推销人员在私下把合同转卖给竞争企业。

    这种情况也使得企业不得不后来居上，甚至加大

    佣金提成的力度。

    缺点：

    (1)销售控制极为困难。佣金制把员工的

    收入与其产出联系起来，企业没有付出或较少付

    出，很多情况下仅仅限于对员工提供必要的福利

    津贴，销售与否，似乎完全成了员工自己的事

    情。因而对员工的控制较为困难。一旦企业的市

    场出现疲软，销售员宁愿呆在家里休息，而不愿再去承担来自市场的风险。

    (2)销售队伍的整体贡献率不高。员工的

    实际收益是以销售成功作为前提的，如果销售失

    败，即便是投入再大，其收益也很小，甚至入不

    敷出。员工必须考虑成功的可能性有多大，不是

    站在公司立场上来考虑问题，而是从自我的角度

    进行收益和成本的比较。销售员做出一两次的销

    售努力和投入后，如果有进展，便会持续自己的

    行为；如果失败，便会调整或推迟自己的努力。

    总体而言，销售队伍的贡献率难以令人满意。

    (3)缺乏忠诚意识。员工与企业的关系从

    原来的归属关系变成了纯粹的利益关系，在企业

    投入较少或没有投入的情况下，员工的后顾之忧

    难以妥善解决，从而弱化了员工对于企业的忠诚意识。

    (4)自相残杀。佣金制导致员工之间各自

    为战，甚至为争客户而明争暗斗，这不仅会扰乱

    企业的市场秩序，也不利于形成积极向上的销售

    文化。

    (5)容易损害企业的形象。员工的能力、素质良莠不齐，特别是在利益驱使下过分追求短

    期利益，可能会损害公司形象。实际上，员工在

    销售活动中更关心的是个人的报酬，而不是企业

    的声誉，一些销售员甚至违背公司意志对客户进

    行骗销。

    工资+佣金模式

    优点：这种薪酬模式避免了纯工资制和佣金制的主

    要缺陷，使员工在获得随销售额增加而增加的佣

    金的同时，又有稳定的收入，增强了员工的安全

    感。在销售淡季或者是业绩波动期间，员工不至

    于因为销售业绩下降而没有收入保障。这能提高

    员工对企业的忠诚度，降低员工流失的可能性。

    缺点：

    与佣金制模式相比，该模式的佣金率较低，产生的激励作用相应小一些。

    工资+佣金+奖金模式

    这种薪酬模式兼有纯工资模式、佣金制模

    式、工资+佣金模式的优缺点。优点在于员工每

    月可以获得稳定的收入，以及按月或年发的佣金和奖金，对于企业来说，能够有效地控制销售力

    量和员工。缺点是实施此种薪酬模式需要较多的

    相关记录和报告，相应提高了企业的管理费用。

    从以上5种薪资模式特点比较来看，各种模

    式的特点及其激励效果差异很大，工资+佣金+

    奖金模式或工资+佣金模式更适合顾问。该模式

    把顾问岗位工资与销售业绩结合起来，能够保证

    顾问的基本生活需要，使顾问安心于行业解决方

    案、技术方案的开发，提升企业方案竞争力；同

    时，该方案也体现了对顾问销售贡献的认可，促

    使顾问在销售团队中始终保持较高的积极性，达

    到顾问个人与企业双赢的结果。

    采用混合模式的薪酬体系难点在于，如何确

    定基本工资，如何确定佣金的比例和奖金发放的标准等。

    顾问的基本工资，不同企业有不同的构成，比如“基本生活费”、“通信费”、“餐费补助”等，具体额度由企业确定。基本工资不能太低，否

    则，当销售情况不佳时，顾问的收入将会降低。

    特别是在新产品刚投入市场、开拓新行业时，销

    售业绩往往不会太喜人。对于长期拿稳定收入的

    顾问来说，收入向下波动，他们心理能够承受

    吗？会不会影响正常工作？毕竟，顾问不是销售

    员，他们肩负着方案开发等职责，心理波动可能

    会带来很多负面影响。

    顾问佣金比例应比销售员的标准略低一些，因为顾问承受的风险小于销售员。分析销售员和

    顾问在销售活动中分别投入的工作量，评估他们对销售的贡献，做出量化分析，以确定顾问佣金

    的比例。当然，企业要对顾问式销售团队佣金总

    额加以控制。选择何种组织设计模式

    既然矩阵式和专业团队式组织设计各有千

    秋，企业应如何进行选择呢？哪一种模式更好

    呢？这不是一个有标准答案的单项选择题，不同

    企业选择的结果很可能不同。在做出判断前，请

    你首先回答3个问题：

    (1)是否愿意进行组织重新设计？这个问

    题是回答利益相关者主观上是否愿意改变现有的

    组织模式，是否愿意为顾问式销售团队进行组织

    上必要的调整。相信每一个企业都不会反对进行

    局部的组织设计变革，因为顾问式销售团队胜过

    单兵作战的效率，能够为企业和客户带来更大的

    价值。(2)是否能够进行组织变革？这个问题是

    回答企业是否具有能力和方法进行有效的变革。

    如果企业仅仅有进行组织变革的愿望，但缺乏有

    效措施与方法，变革是不会成功的。

    (3)是否允许进行组织变革？职能部门负

    责人发现，组织变革后，自己属下人员被抽调出

    去，削弱了本部门力量和利益，他们还能继续支

    持组织变革吗？决策层发现进行组织设计变化

    后，企业运作成本增加了很多，还能支持这个组

    织设计吗？各销售机构和渠道伙伴发现要自己承

    担顾问费用，他们能认可这种变化吗？

    除了回答上面的3个问题外，在做出组织变

    革决策前，企业还应综合考虑以下几个因素。

    效率与成本的选择矩阵模式与专业化团队模式的效率不同。矩

    阵模式需要做大量的跨部门协调工作；团队组建

    时间较长，当顾问资源不能保证时，顾问式销售

    团队将无法组建；团队运作过程中仍需要大量的

    沟通工作。在专业化团队模式下，顾问成为专职

    销售支持资源，摆脱了原来部门岗位职责，能够

    快速响应销售机构的申请，销售团队组建与运作

    效率高。

    效率与成本是成正比的。专业化的顾问机构

    相当于一支野战军，需要公司投入很大，包括人

    力、财力、物力；而矩阵模式中，顾问们分散在

    各个职能部门里，是育兵于民的模式，平时为

    民，战时作战，不需要消耗太多的成本。在规模

    较小的企业里，销售业务较少，应遵循“成本优先原则”，可以采取矩阵模式，以减少企业的运

    作成本；但在规模大的集团性企业，其销售机构

    庞大，面对的大客户数量众多，销售机构对顾问

    使用频繁，要求顾问专业化素质很高，应遵

    循“效率优先原则”，成本是次要因素，这类企业

    适合采取专业化团队模式，以提高运作效率。

    组织文化

    组织文化影响着组织设计。在等级森严的企

    业里，部门之间存在清晰的界限，部门之间的交

    流必须通过正式的渠道，信息传递速度慢，决策

    效率低下。在扁平化、柔性化的企业里，强调部

    门之间的合作，沟通层级少，非正式沟通渠道

    多，信息传递速度快，部门之间的合作可以获得

    双赢的结局。(见图2-4)。图2-4 顾问式销售团队组织设计选择模型

    在前一类型企业里，销售部门从开发部、实

    施部调动顾问不是件容易的事情，需要做大量的

    协调工作，甚至公司高层出面协调。当销售部门

    对顾问资源需求量多时，不能保证及时得到职能

    部门的人员支持，你不能期望矩阵模式在这类企

    业里能获得成功。而必须建立专业化的顾问部

    门，统一管理顾问资源。

    而在扁平化组织里，部门合作成为一种人皆

    接受的企业文化，矩阵式组织有其生存的土壤。

    如果销售机构对顾问使用需求不多，可以采取矩阵模式，以节约企业运营成本。

    管理能力

    顾问式销售团队是一个临时性的项目化运作

    团队，与相对稳定的职能部门相比较，存在很大

    差异，管理难度较大。团队管理的核心内容之一

    是如何评价每个人员的价值贡献，在此基础上合

    理确定报酬，这项工作需要数据记录、处理、考

    核等环节的互相配合。在矩阵式组织中，各个顾

    问来源部门不同，分别具有不同的直接上级，工

    作信息记录、处理、考核及考核结果使用难度比

    较大。如果企业基础管理不扎实，顾问团队成员

    将无法得到公正合理的评价。而在专业化团队

    中，顾问隶属于一个部门，可以制定统一的管理

    制度，管理风险更小一些。业务流程改进能力

    顾问式销售团队是独立于企业职能部门外的

    一个临时机构，但它不是在真空中运行，需要企

    业在资金、财物、信息等方面予以保证。比如顾

    问支持了销售机构，发生的费用由谁来承担？如

    果是申请顾问资源的销售机构承担费用，那么跨

    地区的顾问支持如何办理报销手续？顾问从上海

    公司总部到广州分公司支持销售，返程机票必须

    随身携带搭乘飞机使用，不可能在广州分公司办

    理报销手续，只能回到上海总部后才能办理报销

    手续。如何办理呢，难道把票据寄到广州吗？在

    报销之前，差旅费是从总部财务部门借款，还是

    顾问个人垫付？财务制度支持吗？

    所以，针对顾问式销售团队这个不确定的、持续时间难以准确估计的临时性机构，企业需要

    在现有工作流程上做出部分调整，以适应这个独

    特机构的运作。如果企业难以改革现有业务流

    程，或者是辅助管理工具欠缺，无法解决顾问式

    销售团队运作中出现的具体问题，那就重新评估

    一下，企业是否适合实施顾问式销售团队模式？本章小结

    本章讨论了顾问式销售团队的组织设计，企

    业通常可以选择的方案有两种-矩阵式和专业化团

    队模式。这两种模式优缺点不同，适合不同的企

    业环境。矩阵模式的优点是：顾问资源可以跨多

    个销售项目共享，顾问可以充分利用所在部门的

    技术和专业积累，公司的资源和技术使用柔性

    化，成本较低。其缺点是：顾问所在部门经理与

    销售经理之间很难达到权力分配平衡，销售经理

    之间争夺优质顾问，违反指令统一的管理原则。

    专业团队模式的优点是：消除跨部门调用顾问的

    协调工作，提高组建销售团队的速度，沟通难度

    降低，顾问荣誉感比较强，招募比较容易。缺点

    是运作成本较高。选择组织模式要考虑多项因素，如组织文化、管理能力、成本与效率、组织

    对变革的承受能力等，综合多种因素确定模式选

    择。

    在顾问式销售团队内部，应进行标准化的角

    色设计，明确每个角色的职责权限与工作目标。

    为了适应顾问工作性质由技术部门或职能部门向

    销售业务一线的转变，必须对顾问的薪酬结构加

    以再造，设计具有激励性的顾问薪酬体系。第三章 顾问式销售团队的成长

    天下没有不散的筵席，顾问式销售团队为某

    一个销售活动而诞生，也要伴随该销售活动的结

    束而解散。在或长久或短暂的生命周期内，顾问

    式销售团队有共同的发展历程和特点可以把握

    吗？

    本章将会告诉你团队成长的几个重要问题：

    ◆选择适当的团队成员

    ◆客户优先级对顾问资源配置的影响

    ◆顾问式销售团队成长的5阶段

    喜欢足球的人知道，一个球队能否获胜，不仅要看球员的个人技术，更要看整个球队的配

    合。2006年德国世界杯14决赛阶段，个人技术明

    显粗糙的德国队战胜了脚下工夫老练的阿根廷

    队，令人扼腕叹息。如果你要找答案，那也只能

    在团队配合上查找了。

    但你不能指望顾问式销售团队一诞生就能像

    德国队那样有战斗力。前面两章我们讨论了顾问

    式销售团队的组织设计和角色，那是顾问式销售

    团队的基础工作，千万不要简单地认为，有了这

    些工作团队就可以高效运作了。或许，你能够很

    快组建一个顾问式销售团队，并为成员们划分出

    职责权限，但其运作效率和结果未必能达

    到“1+1≥2”的预期目标。原因很简单，团队是人

    构成的，人是最复杂的动物，人们有不同的兴

    趣、心理、人格特点，当一群人汇聚在一起的时候，复杂程度呈几何级数增加。在这个临时性的

    销售团队中，今天有人来了，明天有人走了，甚

    至团队领导也不时被换掉，管理这样的团队，实

    在不是一件轻松的事情。

    大量案例经验和理论研究表明，团队小气候

    与团队绩效是成正相关关系的，没有一个好的团

    队，就不能完成设定的销售目标。所以，尽管培

    养一支战斗力强的顾问式销售团队存在很多挑

    战，但企业和销售团队负责人没有别的选项。事

    实上，顾问式销售团队并非没有规律可循，接近

    之、观察之、剖析之，可以总结出顾问式销售团

    队规律性的特点，掌握这些特点，制定针对性的

    措施，顾问式销售团队建设与管理就会游刃有

    余。张雄的生死团队

    张雄是LX电脑集团西安公司的大客户经理，负责延安地区大客户销售。2006年6月初，通过

    延安的代理商获悉，延安某大客户计划招标采购

    价值500万元的电脑、服务器及外部设备。在陕

    北地区，500万的采购项目不是个小数目。张雄

    和分公司总经理极为重视这次销售机会，随即赴

    延安与代理商一起展开了一系列公关活动，为投

    标做了很多铺垫工作，打下了良好的基础。

    客户决定，周五上午9点开标，开标前，供

    应商通过抽签决定产品演示、讲解标书和答辩的

    顺序，逾期未到的供应商视为放弃投标。张雄按

    客户要求制定了周密的工作计划，从技术部、实

    施部、网络部等抽调了6名售前支持经验丰富的员工，组成顾问式销售团队。

    尽管团队成员彼此认识，但工作上的正式合

    作并不多，加上都有自己的份内工作，在团队刚

    宣布成立的几天里，张雄找人安排工作时，成员

    们都比较冷淡，彼此之间谈不上配合。张雄感到

    很着急，这种状态如何应对大客户的需要啊。

    张雄决定采取行动，向大家灌输团队意识。

    他召集全体队员到会议室开会，请分公司总经理

    做动员，总经理强调这个客户在延安地区影响非

    凡，拿下它意味着抢占了延安市场的制高点，全

    体人员必须全力投入本次工作。张雄随即宣布了

    各人担任的角色和具体任务，要求在出发前保质

    保量完成。

    接下来的几天，顾问们开始把精力转移到延安客户上。张雄多次召集小组讨论，对标书中提

    出的问题，大家从不同专业角度分析讨论。同

    时，与延安方面联系，获取最新情报。后来，顾

    问参与的热情逐渐升温，顾问之间的沟通和小规

    模讨论会多起来，小组讨论有时持续到很晚，张

    雄请大家到钟鼓楼夜市大排挡喝啤酒、吃烤肉，谈笑声中，大家加深了彼此的了解，讨论会也从

    公司转移到了大排挡。小组意见取得共识后，方

    案顾问着手撰写投标书，技术顾问搭建演示环

    境，调试设备，确保设备万无一失。

    临近开标了，张雄通知大家，周四早上8点

    从西安出发，下午两点左右赶到延安，花一个多

    小时调试产品演示环境，为周五的开标做好准

    备。周四早8点，公司的依维柯满载着顾问团队

    和电脑设备驶出西安。张雄欣赏着窗外6月的关

    中景致，压抑的心情豁然开朗，车内弥漫着大家

    的说笑声。

    车开出关中平原一个多小时，天上下起蒙蒙

    细雨，车驶入黄土高原地区，公路在沟壑纵横的

    塬上盘旋展开。

    宜君县城在望了，路上拉煤大卡车多起来，呼啸着往来穿梭。突然，“砰”的一声巨响，依维

    柯与一辆违章超车的拉煤卡车撞在一起，车上人

    员纷纷摔倒，车冲到路肩的边缘。一名技术顾问

    额头被撞伤，血流不止，另外两名顾问不同程度

    擦伤。司机大喊：“危险!快下车!”大家惊魂未

    定，爬起来朝车门拥去，司机发现车右面是河床，如果都拥挤到车门，重量不平衡将导致侧翻

    到河里，发生车毁人亡的惨剧，大叫：“打开左

    侧车窗，翻窗下车!”

    大家下车后，看到依维柯车体严重损坏，右

    前轮已经悬在路边空中，下面河水奔腾而过，纷

    纷惊出一身冷汗。8个人站在路边的雨中，仅有

    的一把伞给重伤员撑着。情绪镇定下来后，张雄

    决定把伤员送到宜君县城治疗，司机留在事故现

    场等待当地交警处理事故，电话通知西安分公司

    发生了车祸。

    大家赶到医院，轻伤员做了包扎处理，重伤

    员需要住院治疗。在医院的走廊里，大家紧急商

    议，下面该怎么办？撤退吗？大家一致认为，公

    司已经答应参加招标活动，应信守承诺，无论找什么理由中途退出，都会产生不好的影响，也丧

    失了进军延安大客户市场的一个良机，应该继续

    前进。考虑分公司没有其他大车，大家决定在宜

    君县城租一辆中巴车。总经理电话里强调安全第

    一，如果安全条件不具备，就放弃这次招标活

    动。分公司援军已经从西安出发，赶往宜君县城

    医院看望伤员。

    张雄等人到客运公司找车，该县城只有4辆

    营运的中巴车。两辆车外出未归，一辆在维修，最后一辆车极其破旧，司机嫌延安太远，雨天路

    况不好，拒绝出车。张雄和其他顾问几乎哀求，司机最后同意，但要多付50%的路费。于是，大

    家乘中巴车返回事故发生地，把依维柯车上设备

    搬到中巴车，此时已经过了中午，大家向延安方

    向继续进发。雨越来越大，盘山公路很难走，车开的很

    慢，直到下午5点，才接近富县，还有两小时就

    到延安了!大家开始放松一口气。这时，一件意

    想不到的事情发生了，富县南关修路，禁止大车

    前行，中巴车不能前进了，只能绕道旁边的黄龙

    县，兜一个圈子后才能到延安。司机提出回家，黄龙去不成，那里不是国道，大部分是盘山的土

    路，下雨天根本不能走，且绕道有一百多公里，天黑前无法到达延安，当天赶不回家将影响次日

    的生意。张雄和顾问们再次讨论何去何从，仍然

    坚持走下去，给司机补偿次日误工车费。司机争

    执不过，只好取道黄龙。

    这是一条泥泞不堪的搓板路，车子打着滑，颠簸着。雨天的山里，天很快就黑下来了，要命的是中巴车远光灯坏了，因为县城里中巴车晚上

    停运，司机没有及时修。在漆黑的夜晚，泥泞的

    盘山路上，只有近距灯可以用，看不清远处的路

    况，略有差失，很容易导致车祸，司机把车速开

    得更慢。

    晚上9点，车子停了，前面塞车。原来前面

    黄土崖塌方，泥石流涌满路面，车辆通行缓慢。

    张雄下车侦察路况，不料小腿陷在泥水里，不能

    行动，奋力一拔，脚从泥石流里出来了，但皮鞋

    留在下面，无法取出了，满脚泥水上了车，大家

    调侃的称他为赤脚大仙。还不知道前面会发生什

    么呢？司机再次打退堂鼓，提出返回的要求，但

    都被张雄他们拒绝了。

    等了一个多小时，车子重新启动，走走停停。大家饱受饥饿、颠簸、困乏之苦，但路上危

    险因素很多，每个人都不敢闭眼瞌睡。

    凌晨5点，东方天空微露晨曦，张雄和他的

    团队终于看到了宝塔山。

    赶到会议地点，把设备搬下车，紧张地检查

    调试电脑设备。

    八点钟，大家走进会议室，衣冠有些不整，面容带着憔悴。在客户的诧异中，代理商把他们

    路上的遭遇和执着行为，向客户做了简单介绍，会议室响起热烈的掌声。

    招标会结束后，双方进行了紧张的技术交流

    与商务谈判。两周之后，客户宣布LX公司中标。

    团队解散了，但大家对这段经历的记忆却久久难忘。

    这个案例说明，一个顾问式销售团队不是一

    开始就有强大的战斗力，而要经历一个从不成熟

    向成熟转化的过程。张雄领导的顾问式销售团队

    刚成立时，顾问们并没有多少热情，大家依然在

    忙自己的手头工作。张雄发现了这个问题后，在

    后期采取了几项行动，有利地促进了团队凝聚力

    提升：

    (1)召开小组正式会议，宣布项目已正式

    启动。

    (2)搬出总经理做动员，给成员们灌输项

    目的重要性。

    (3)为每个顾问分配具体的任务。(4)非正式的聚餐，联络感情。

    经过张雄和大家的共同努力，很快培养起顾

    问对销售团队的归属感，大家形成了良好的合作

    意识和拼搏精神，直到在健康、生命受到威胁的

    情况下，依然没有放弃对团队目标的追求。他们

    的执着与无畏感动了客户，他们的产品及解决方

    案打动了客户，最后获得了销售成功。选择适当的团队成员

    顾问式销售团队是由不同人员共同组成的，团队目标的实现依赖所有成员的合作与努力，如

    果团队中有滥竽充数的东郭先生或者捣蛋分子，团队就变成了有短板的木桶，不可能盛满水，团

    队目标就岌岌可危了。你不要期望销售项目经理

    为水平差的成员组织培训，那如同把新兵带到战

    场上培训射击一样不现实，顾问式销售团队是一

    支招之即来、来之则战、战则求胜的团队，没有

    专业技能培训的时间和条件。

    因此，销售项目经理在组建顾问式销售团队

    时，一定要选择合适的成员，勿让不合格的顾问

    成为你木桶的短板。在挑选顾问时，以下几个因素最为重要，可视做选择的几个标准。

    问题解决能力

    顾问与销售人员最大的区别在于专业的问题

    解决能力。在复杂的销售过程中，环境充满不确

    定性，客户需求极富变化，需要解决的问题可能

    是隐性的也可能是显性的，顾问要有很强的识别

    问题及解决问题的能力。这种能力是顾问为客户

    提供咨询和引导的基础。对于技术顾问来说，侧

    重于该产品领域的技术问题解决能力；对于咨询

    顾问而言，侧重于产品业务范围内的管理诊断与

    咨询能力。高超的问题解决能力不仅能快速解决

    客户提出的问题，同时，可以在心理上树立起公

    司的实力威望，赢得客户的认可，打消客户进行

    合作的专业实力顾虑。很多情况下，供应商各领域的专业能力是取得参与竞争资格的敲门砖。

    案例 李总监走麦城

    新年刚过，HD集团通知供应商魏经理，技

    术交流于周二下午举行。这次会议是魏经理期待

    已久的，因为销售过程中他发现，技术部门在这

    次采购中扮演了非常重要的角色，一旦通过技术

    部门认可，就可以进入商务谈判，客户不再组织

    公开竞争性招标。魏经理迅速返回公司，为了确

    保技术交流成功，他申请公司技术总监李总亲自

    出马，担任技术顾问角色。

    周二的交流会很严肃，客户十几位技术人员

    参加讨论，他们之前整理了几十个问题，按次序

    逐一讨论，魏经理的顾问团队必须一一做出解

    释。客户技术部门根据现场答复做出评价。会议开始不久，魏经理发现李总有些吃力，个别问题上，双方语气有些火药味，客户方穷追

    不舍，李总只有招架之功，额头渗出细细汗珠。

    魏经理顾问团队中的其他成员专业领域是实施、管理咨询，没有搞技术开发的。谁也代替不了李

    总。

    客户问：“贵方产品采用何种安全机制，包

    括数据传输与存储安全、应用操作日志、系统权

    限管理？”

    李总回答：“一个应用系统的安全性应包括

    操作系统和数据库平台的安全性、网络数据的安

    全性及应用程序本身的安全性3个层次。在我们

    的产品中，为了保障用户数据安全，在系统设计

    中制定了较好的安全策略，安全策略包括代码安全和数据安全。”

    客户技术人员：“您能否解释得具体一些”。

    李总说：“在数据库安全方面的设计，本系

    统在客户端不用安装数据库的客户端，数据库的

    管理只在服务器上，数据库的访问权控制在系统

    管理员手中。本系统采用3层结构，只有运行在

    服务器上的代码才能直接访问数据库，客户端不

    直接访问数据库。”

    技术人员不满意，认为李总的解释是众所周

    知的一般道理，并没有说清楚产品的安全机制，要么是产品的安全性能做得很差。

    魏经理向客户表示，会上交流不彻底的问

    题，建议后天再次交流，或者以书面的形式答复，两天后把书面文件发给客户。当天的技术交

    流会不欢而散。

    回到公司后，魏经理找到技术部的王工程

    师，拿出几个交流不满意问题。王工一看就笑

    了，“你如果安排我或者其他工程师，大概都能

    解决。李总现在主要忙技术管理，产品中的技术

    细节他已经很久不参与了，不如工程师们更清

    楚。”

    魏经理选择技术总监担任技术顾问，本来是

    想增加交流的成功率，没想到失算了。第二天，带着王工程师进行了二次技术交流，客户再次问

    到上面的问题。

    王工程师侃侃而谈：数据库安全方面：如果

    本系统的代码被非法取得，通过读取代码，有可能通过改代码来进行非法数据访问。为降低这种

    风险，本系统的代码全部放于服务器上，只有服

    务器管理人员才能更改代码。我们用JAV A设计本

    系统，病毒很难感染JAV A的执行文件。

    网络数据的安全性方面，我们用防火墙、VPN、VLAN等技术实现网络的安全。产品提供

    了多层次的安全控制功能，包括：数据加密、数

    据压缩、客户认证、权限管理等措施。

    客户：“网络数据安全控制功能是如何实现

    的，请进一步解释。”

    王工：数据加密：数据传递采用RSA+DES

    算法，用RSA技术商讨密钥，DES算法加密数

    据，在传送过程中保证数据的安全，并且可以在

    传输层绑定各种协议。纯HTML的网络传输安全采用HTTPS进行加密，我方提供的中间件集成了

    HTTPS服务功能。

    数据压缩：提高数据的传输效率，一般压缩

    比例为3～10倍。节约带宽，降低网络的负荷，使得解密更加困难，并且减少了需要加密的数

    据，也减少了加密要求的CPU资源。

    客户认证：进入系统的用户必须通过服务器

    上的身份认证，并且每个用户的密码在数据库内

    加密存放。密码存放对一般用户不是透明的。我

    们还支持集成第三方做安全认证的专业公司产

    品，来提高安全认证级别。

    权限管理：系统提供了完善严密的权限控制

    机制，来保证对不同操作员的业务处理范围的授

    权。系统从功能权限、数据权限、字段权限3个层次管理使用者，保证机密数据的安全。

    这个案例大大教训了一下魏经理，选择顾问

    不能盯着级别高的、来头大的，而要看谁具有解

    决客户问题的实际能力。

    行业背景经验

    每个行业都具有一些特征，如制造业、医

    药、冶金、烟草、石化、电力等，其企业管理模

    式和运作特点差异很大，对产品的要求会不同，体现出明显的行业特点。掌握了行业特点的顾问

    可以很快理解客户的行业术语，提高交流的效

    率，更重要的是客户会认为顾问是内行，可以迅

    速拉近双方的心理距离，提高对顾问的信任度。

    从顾问式销售团队内部看，一个行业背景深厚的顾问，能够指出客户关注的兴奋点，防止团队犯

    一些低级错误，便于团队把有限资源投入到刀刃

    上，提高工作的针对性，有利于撰写出令客户满

    意的解决方案。

    案例 苏顾问大意失荆州

    7月的木兰湖，泛着粼粼波光，湖边的柳枝

    在清风中摇曳，偶有几只觅食的水鸟，在湖面上

    低空掠过。

    湖边度假村会议室里，某电力公司招标采购

    人力资源管理信息系统的工作正在进行，几家实

    力雄厚的供应商，如觅食的水鸟一样，欲把电力

    公司掠到怀中。

    N公司的顾问式销售团队很自信，他们采取了联合投标的做法，与电力公司下属一家有背景

    的子公司合作，共同投标。利用子公司的客户关

    系优势，争取了客户关键人员的支持，加上肥水

    不流外人田的心理，会影响决策层的心理。在投

    标策略上，N公司先赢了一招。

    N公司从上海总部和武汉大区调集了优势顾

    问，技术顾问、实施顾问和管理顾问都有丰富的

    实战经验，在前期交流和产品演示环节，取得了

    客户的认可。不过，N公司有一个先天的缺陷-没

    有电力行业成功客户案例，初次介入电力行业，对该行业的具体特点不清楚，这个顾问式销售团

    队缺乏该行业的经验。苏顾问是管理顾问，他曾

    参加过多项医药、化工客户项目，他看了电力客

    户的招标需求书后，觉得难度也不过尔尔。轮到N公司回答招标委员会问题了。

    评委问：“请问，你们认为电力行业人力资

    源管理最突出的特点是什么？贵公司产品如何解

    决电力企业的管理特点？”

    苏顾问有些为难，他不知道有什么管理上的

    具体特点。但客户提出了问题，不能保持沉默。

    根据他的经验，企业人力资源管理差异不取决于

    行业差异，而是受控于企业的所有制性质，在传

    统国有企业里，人力资源管理的特点大致相同，公司产品能满足一般化的需求。

    于是，苏顾问说：“我们认为，电力企业在

    人力资源管理上，具有国有大型企业一般特点，其人员招聘、培训、考核、工资管理等，要遵照

    国资委、财政部、劳动人事部等部门各项规定和行业规范，是一种国有企业广泛采取的传统的人

    事管理模式，而没有明显的行业特点。我公司产

    品完全能够解决贵公司的业务需求。”

    评委们互相交头接耳，一阵小小的骚动后归

    于平静。

    几天后，电力公司评标结果公布，N公司得

    分第2名，落败。

    联合投标的子公司人员打听到，苏顾问的解

    释评标委员会很不满意，他们认为N公司不了解

    电力行业，该项评价指标被判为不合格，总分直

    落到竞争对手后面。煮熟的鸭子飞走了!

    人格特点人格(personality)是顾问适应环境时在能

    力、气质、性格、需求、动机、价值观和体质等

    方面的整合，心理学谈到人格时通常意义指性

    格。人格的重要性在于，顾问离不开与团队内其

    他人的协作，顾问要具有可信度、信心与活力；

    更重要的是，顾问要与客户这个“上帝”面对面工

    作，处理好双方的关系是顾问不可忽视的任务，完善的人格是不能忽视的基础素质。技术顾问通

    常来自设计部门或研发部门，打交道的对象多是

    机器、设备、图纸等，很少与外部人员进行工作

    交流，打交道的人多是彼此熟悉的同事，这种工

    作环境培养了专业人员与销售人员极富差别的人

    格特点，多数技术人员待人处世方式简单，爱辩

    论、讲话严谨直白、不考虑对方情感、不留回旋

    余地等。销售经理在选择顾问时必须考虑到这一点。

    早在1949年，心理学家卡特尔就确定了16种

    人格特征(见表3-1)：A乐群性、B聪慧性、C稳

    定性、E恃强性、F兴奋性、G有恒性、H敢为

    性、I敏感性、L怀疑性、M幻想性、N世故性、O

    忧虑性、Q1实验性、Q2独立性、Q3自率性、Q4

    紧张性，每种人格都具有独特的内涵。在这16种

    人格中，有些特点的人是不适合与人打交道的，比如E恃强性人格的人。在选择顾问时，不妨观

    察或正式测试一下他们的性格特点。如果把惟我

    独尊的人聘为顾问，一不小心就可能把客户关系

    伤害了，客户经理为之擦屁股都来不及。

    表3-1 卡特尔16种人格特征要点案例 狂人胡勇惹祸

    胡勇是公司开发部的一名老员工，技术上是

    一把好刷子，但也是牛人一个，在公司除了总经

    理外，谁也不服。

    一天，天津分公司的销售经理王欣来电话，说他们追踪的一个大客户已经到了产品选型阶段，费了很大劲儿请他们来集团开发部参观。希

    望开发部门安排一位资深工程师，与客户交流一

    下技术。

    开发部把任务给了胡勇，他给周围的工程师

    说：“客户的技术人员什么也不懂，搞颠他们是

    小case。”

    客户几位领导和技术人员如期来到，在会议

    室里进行交流。

    客户问：“我们已在使用几套信息化系统，你们产品怎么与我们现有系统集成？数据如何在

    两个系统之间实现传输。”

    胡勇说：“我们产品提供认证身份的接入接

    口，利用这个接口，通过集成LDAP，在统一登录界面认证后，用URL方式调用我们的产品，直

    接登录进系统。”

    客户说：“您说的是解决单点登陆问题，这

    并不能实现两个系统之间业务驱动。”

    胡勇说：“两个系统设计不同，开发工具也

    不同，你不能指望在原来产品里输入一个数据，就能在新产品里生成结果，那是不可能的!”

    客户说：“照您这么说，信息孤岛问题是不

    能解决了？”

    胡勇说：“新旧两个系统之间可以实现数据

    传输，但要完全实现业务驱动，不可能!完全消

    除信息孤岛，除非把原来的系统废掉，重弄一套

    新的。你是不是搞技术出身的？”客户被抢白了几句，很是尴尬，交流会不欢

    而散。

    王欣原本希望带客户来北京一趟，一方面让

    客户了解公司的技术实力，另一方面做一下客户

    关系。没料到开发部派了这么一个“狂人”担任技

    术顾问，惹的客户不高兴，只好想办法进行安慰

    了。

    表达能力

    顾问的职责是为客户提供技术、实施、管理

    等各方面的解决方案，需要进行业务调查、方案

    撰写、陈述。口头和书面表达能力很重要，很多

    情况下，客户没有足够的时间和耐心读完书面材

    料，即使读完大部头的文档，短时间内也未必能消化，他们往往从顾问口头汇报获得信息。对顾

    问来说，能否在有限的时间内，吸引客户的注意

    力，把方案要点简明扼要地讲出来，引起客户共

    鸣，决定了方案能否得到客户认可。

    就口头表达能力而言，人与人之间存在很大

    差异。有的人不善言谈，肚子里知识很丰富，但

    如茶壶里煮饺子，倒不出来；有的人口才绝佳，开口就滔滔不绝。技术人员出身的顾问，其理工

    科的专业背景、工作性质决定了他们具有缜密的

    逻辑思维，严谨的做事风格，但口头表达普遍不

    如文科背景的、外向型工作的人。技术强又具有

    煽动性表达能力的顾问可遇而不可求，是难得的

    香饽饽。

    作为顾问，不但要善于演讲、宣讲设计好的内容，还要善于调动客户的积极性。这是由于顾

    问发出的信息受多种原因干扰，传递到客户时会

    发生衰减(见图3-1)。如果顾问不能吸引客户的

    注意力，使双方在思路上达到共振，顾问的信息

    就难以完整地传递给客户。很多情况下，在客户

    面前如何表达，更重于表达什么。一个技术人员

    专业水平再强，如果不善表达，他依然胜任不了

    顾问的角色。图3-1 信息衰减规律模型

    选择顾问时还应考虑的其他因素有：

    (1)顾问的形象。顾问不是模特，勿需俊

    男靓女，但他的仪容仪表反映了公司形象，不能

    掉以轻心。你可以换位思考一下，一位领带皱巴

    巴、衬衣领子油腻腻的顾问去见客户，会为客户

    造成什么样的印象。

    (2)顾问的亲和力。顾问要为“上帝”服

    务，需要放下专家的清高架子，不能冷冰冰一副

    拒人千里之外的面孔。

    (3)创造性。因为每个客户都有不同的问

    题，不能照搬其他客户的经验，顾问必须为每个

    客户的问题提出针对性的解决方案，这要求顾问是一个爱思考，善于提出新思路的人。

    销售经理可以借助表3-2中的工具，对顾问候

    选人进行评估，决出最佳人选。表格中列出了4

    项关键的指标，每个指标最高得分为5分，最低

    为1分，不同企业可以对表中选择标准进行细

    化，以便于销售经理使用。一个合格的顾问得分

    应在16分以上，且任何一项得分不得低于3分；

    否则，放弃他，不要让他成为你的短板!

    表3-2 顾问评估表

    客户优先级对顾问资源配置的影响销售经理为了加强本团队的顾问力量，往往

    试图得到公司最优秀的顾问，似乎把最好的技术

    顾问、实施顾问和管理顾问都拢到自己的团队

    中，就能拿下客户，实现销售目标。事实上，销

    售经理选择顾问时，除了考察顾问本身的几项指

    标外，还要兼顾以下因素。

    (1)优秀顾问的稀缺性。当公司采取职能

    式组织设计模式时，顾问归属于所在部门，优秀

    的顾问肯定是该部门的顶梁柱，职能经理可能拒

    绝销售经理的要人申请，也可能某一时同意顾问

    参与销售活动，但后来为顾问布置其他工作，顾

    问不能保证足够的时间投入。

    (2)优秀的顾问是众多销售经理争夺的资

    源，即使在专业顾问组织模式下，优秀顾问仍然是稀缺资源，销售经理为了抢夺优秀顾问容易产

    生矛盾。

    (3)如果销售经理手里是一个无足轻重的

    客户，即使他得到了一位高水平的顾问，这名顾

    问也一定是一只候鸟，当公司有了更重要的客户

    需要支持时，顾问一定会被抽调过去。这名销售

    经理被扔下。

    站在销售企业层面来看，企业面对的客户不

    是一家，而是一个客户群。这些客户对企业的价

    值不同，大客户采购数量和总价格很高，对销售

    商的销售额影响很大；中小客户虽然采购数量有

    限，但可以影响销售商的市场占有率。销售商必

    须决定自己的资源如何在客户中进行分配，以实

    现整个公司的销售目标，而不是简单地根据销售经理的申请来确定顾问投放，那样的话，优秀顾

    问将永远不够用。

    销售商为了实现总体销售目标，必须对有限

    的顾问资源进行合理配置，以提高顾问资源使用

    效率；销售人员为了实现个人销售目标，有扩大

    使用顾问资源的倾向，双方在顾问资源使用与配

    置方案上存在着分歧。要解决这个分歧，需要引

    入客户优先级概念，即销售企业按照一定标准，对所有客户的重要性进行评价，排出先后次序，顾问资源按照优先级进行配置。

    对客户进行优先级管理的好处是：

    (1)根据优先级投放顾问资源和其他资

    源，把优质资源分配给优先级高的客户，可以提

    高资源使用回报率。(2)优先级高的客户对销售商销售目标贡

    献更大，集中顾问资源把它拿下后，更有利于总

    体销售目标的实现。

    (3)公开的优先级顺序可以降低权力对顾

    问资源使用的影响，防止公司的大人物随心所欲

    地使用顾问。

    (4)根据客户优先级顺序分配顾问可以避

    免销售经理们为争夺优秀顾问而产生矛盾。

    (5)在多销售项目环境中，一个顾问承担

    着多个客户的支持任务，优先级可以使顾问更好

    地分配个人时间和精力。

    销售商确定客户优先级前，应成立优先级评

    价标准小组，制定一个可操作性强的评价标准。这个标准一旦确定，应在一定时期内保持稳定，而不能随意改变，以避免客户优先级的剧烈变

    化，使资源投放重点无所适从。如果销售商认为

    优先级标准已经过时，可以启动修订程序，召集

    优先级评价标准小组讨论，正式修订后发布实

    施。

    影响客户优先级的常见因素包括：

    (1)客户规模。

    (2)客户在行业或地区内的影响力。

    (3)客户采购资金预算。

    (4)交付时间和关键事件的紧迫程度。

    (5)客户对其他销售项目的影响。(6)对产品市场业绩的潜在影响。

    不同种类的产品和销售商采用的标准差异很

    大。A公司客户优先级评价标准采取了5项指标，每项指标最高得分为5分，最低为1分；不同指标

    在标准体系内的重要性不同，通过权重来体现，所有指标的权重加起来为100%(见表3-3)。通

    过对客户每项指标评分的方法，计算出每个客户

    的得分，分值大小决定排名顺序。客户优先级对顾问资源配置的影响

    销售经理为了加强本团队的顾问力量，往往

    试图得到公司最优秀的顾问，似乎把最好的技术

    顾问、实施顾问和管理顾问都拢到自己的团队

    中，就能拿下客户，实现销售目标。事实上，销售经理选择顾问时，除了考察顾问本身的几项指

    标外，还要兼顾以下因素。

    (1)优秀顾问的稀缺性。当公司采取职能

    式组织设计模式时，顾问归属于所在部门，优秀

    的顾问肯定是该部门的顶梁柱，职能经理可能拒

    绝销售经理的要人申请，也可能某一时同意顾问

    参与销售活动，但后来为顾问布置其他工作，顾

    问不能保证足够的时间投入。

    (2)优秀的顾问是众多销售经理争夺的资

    源，即使在专业顾问组织模式下，优秀顾问仍然

    是稀缺资源，销售经理为了抢夺优秀顾问容易产

    生矛盾。

    (3)如果销售经理手里是一个无足轻重的

    客户，即使他得到了一位高水平的顾问，这名顾问也一定是一只候鸟，当公司有了更重要的客户

    需要支持时，顾问一定会被抽调过去。这名销售

    经理被扔下。

    站在销售企业层面来看，企业面对的客户不

    是一家，而是一个客户群。这些客户对企业的价

    值不同，大客户采购数量和总价格很高，对销售

    商的销售额影响很大；中小客户虽然采购数量有

    限，但可以影响销售商的市场占有率。销售商必

    须决定自己的资源如何在客户中进行分配，以实

    现整个公司的销售目标，而不是简单地根据销售

    经理的申请来确定顾问投放，那样的话，优秀顾

    问将永远不够用。

    销售商为了实现总体销售目标，必须对有限

    的顾问资源进行合理配置，以提高顾问资源使用效率；销售人员为了实现个人销售目标，有扩大

    使用顾问资源的倾向，双方在顾问资源使用与配

    置方案上存在着分歧。要解决这个分歧，需要引

    入客户优先级概念，即销售企业按照一定标准，对所有客户的重要性进行评价，排出先后次序，顾问资源按照优先级进行配置。

    对客户进行优先级管理的好处是：

    (1)根据优先级投放顾问资源和其他资

    源，把优质资源分配给优先级高的客户，可以提

    高资源使用回报率。

    (2)优先级高的客户对销售商销售目标贡

    献更大，集中顾问资源把它拿下后，更有利于总

    体销售目标的实现。(3)公开的优先级顺序可以降低权力对顾

    问资源使用的影响，防止公司的大人物随心所欲

    地使用顾问。

    (4)根据客户优先级顺序分配顾问可以避

    免销售经理们为争夺优秀顾问而产生矛盾。

    (5)在多销售项目环境中，一个顾问承担

    着多个客户的支持任务，优先级可以使顾问更好

    地分配个人时间和精力。

    销售商确定客户优先级前，应成立优先级评

    价标准小组，制定一个可操作性强的评价标准。

    这个标准一旦确定，应在一定时期内保持稳定，而不能随意改变，以避免客户优先级的剧烈变

    化，使资源投放重点无所适从。如果销售商认为

    优先级标准已经过时，可以启动修订程序，召集优先级评价标准小组讨论，正式修订后发布实

    施。

    影响客户优先级的常见因素包括：

    (1)客户规模。

    (2)客户在行业或地区内的影响力。

    (3)客户采购资金预算。

    (4)交付时间和关键事件的紧迫程度。

    (5)客户对其他销售项目的影响。

    (6)对产品市场业绩的潜在影响。

    不同种类的产品和销售商采用的标准差异很

    大。A公司客户优先级评价标准采取了5项指标，每项指标最高得分为5分，最低为1分；不同指标

    在标准体系内的重要性不同，通过权重来体现，所有指标的权重加起来为100%(见表3-3)。通

    过对客户每项指标评分的方法，计算出每个客户

    的得分，分值大小决定排名顺序。

    客户采购预算。该指标对销售目标的重要性

    是不言而喻的，所以权重占30%。评分标准：

    客户采购预算<20万元：1分

    21万<预算<50万元： 2分

    51万<预算<70万元： 3分

    71万<预算<100万元： 4分

    预算>100万元： 5分该指标的难度在于：一是客户对自己的采购

    预算往往守口如瓶，获得预算数据比较困难。销

    售经理可以通过多种渠道刺探相关信息，进行综

    合判断。二是销售经理可能故意夸大客户的采购

    预算，提升自己客户的重要性，以获得公司更多

    支持，销售管理部门应对客户信息进行必要的审

    查与监管。

    预期销售利润。估算该客户拿下后，可为公

    司创造多少利润，正常情况下，销售利润越多，客户得分越高。

    A公司预期销售利润评分标准：

    预期销售利润评<2万元： 1分

    2万<预算<5万元： 2分5万<预算<10万元： 3分

    11万<预算<20万元： 4分

    预算>20万元： 5分

    在有些情况下，销售商对于利润的心情很复

    杂。为了抢占市场份额，进入某一新领域，或者

    为了打击竞争对手，阻击新的进入者，以图获得

    其他方面的收益，可能允许很低的利润、零利润

    甚至亏本销售的定单。

    (1)对行业销售市场影响和对区域销售市

    场影响。这两个指标是定性指标，由销售人员与

    销售部门负责人综合分析后做出判断。

    (2)客户规模。通过客户的资产、营业

    额、在本地区或行业的地位来确定。一般来说，规模大的客户采购流程复杂，影响销售决策的因

    素多，对顾问综合素质要求高。当然，一旦销售

    成功对销售商及其产品的影响也大。

    顾问式销售团队成长阶段

    虽然顾问式销售团队成员人数不一、素质各

    异、团队特点各有千秋、销售的产品千差万别、销售项目生命周期长短不等，团队成长过程依然

    有规律可循。从组建到解散的过程，可以划分出

    团队形成、摩擦、规范、执行和解散5个阶段，每一个阶段都有显著的特点。销售项目经理即团

    队负责人(Team Leader)可以根据不同阶段的特

    点，采取适当的策略和领导方式，以满足各阶段

    管理的需要。

    形成阶段团队形成阶段是指顾问接到参加销售团队指

    令后，从分散在各个部门到集中起来形成一个团

    队的短暂阶段。形成阶段最大的特点是，顾问离

    开原来的部门，来到一个全新的环境，需要快速

    适应环境变化。新环境体现在3个方面：

    (1)成员之间不熟悉。大客户销售的项目

    化运作特点，决定了每一个顾问式销售团队都具

    有一次性的特点，很难有人员完全相同的顾问式

    销售团队，顾问在每个团队都要学习了解陌生的

    面孔。人员数量不多的企业里，员工互相认识程

    度较高，但与代理商则未必认识，因此，顾问式

    销售团队中总有新面孔。如张雄所在的分公司，人员不足百人，顾问彼此认识，但大家与延安的

    代理商并认识，这就需要一个短暂的磨合；如果该项目申请LX集团总部顾问支持，则顾问之间就

    需要重新认识了。

    (2)团队负责人是新的。公司的销售机构

    和销售员很多，每一次要参加的顾问式销售团

    队，事先不知道服务于哪一个销售机构，谁担任

    项目经理。销售机构和销售员不同，意味着每一

    个顾问式销售团队的负责人都在变化，顾问需要

    适应不同的领导风格。

    (3)大客户是新的。不知道客户会有什么

    刁钻的个性化需求，不知道他们会提出什么难

    题，顾问不确定现有的知识和经验能否胜任工作

    需要。

    团队形成初期，在实质性的工作任务没有委

    派期间，大家往往没有团队归属感，彼此见面最常说的话是：“您贵姓？您是哪个部门的？”这实

    际上暗示，大家还把自己看做原来部门的人，而

    没有形成一个新集体。特别是在办公自动化高的

    企业里，组建顾问式销售团队的指令通过网络下

    达，团队成员通过网络交流信息，很少有见面的

    机会，只有在开会时，才能彼此认识，更难有团

    队归属感。

    团队形成阶段也是顾问比较迷茫的阶段，他

    们对新的事和人知之甚少，往往会设法搜集如下

    信息：

    ·本人在团队中的地位。

    ·与其他成员的关系。

    ·与团队经理的关系。·应遵循的行为方式。

    ·任务的大小和复杂程度。

    ·需要自己处理的信息和资源。

    ·完成任务的最佳途径。

    因此，在团队形成阶段，团队经理要向成员

    们解释清楚客户基本情况、销售目标、销售难点

    与重点、推进计划等，让顾问们尽快掌握销售活

    动的概貌。团队经理要做的另一项重要工作是，根据顾问的专业特长及行业经验，为顾问们分配

    相应的角色，督促顾问承担相应岗位的职责。当

    顾问发现自己是团队不可缺少的一部分时，他们

    才会有归属于团队的意识，并决定参与团队工作

    的程度。敬告：企业文化决定了顾问式销售团队的内

    部文化，在一个各自为战的企业文化背景下，很

    难打造一个合作氛围浓郁的小团队。皮之不存，毛将附焉？ 磨合阶段

    当顾问们对自己角色还没有了解清楚时，可

    能出现两种现象，一是对团队的工作漠不关心。

    这种情况下，团队经理要进一步强调每个角色的

    功能、权限和职责。如果团队经理身份和威信不

    足以令团队信服，不妨请一位大人物，帮忙做团

    队的工作。张雄就采取了狐假虎威的策略，请总

    经理给团队成员训话，效果很好。

    二是发生无端的争论和争执，争执可能来源

    于技术上的分歧或对资源分配不满，如果控制不

    当，工作分歧会蔓延到人身攻击。有一种常见的现象是，团队之间的争执源自

    惟我独尊，认为自己最重要，互相看不起对方。

    如搞开发的人认为自己技术含量高，看不起做实

    施的人；搞销售的人认为公司的钱是销售人员挣

    的，瞧不起做技术的，觉得技术人员呆头呆脑；

    搞技术的看不起做销售的，觉得他们对产品、技

    术什么都不懂，整天和客户的人泡在一起，吃喝

    玩乐，大街上随便抓一个人就能干销售。

    这种互相瞧不起的个人情绪得不到自我约

    束，在团队中张扬时，顾问们就不会认同这个团

    队，甚至退缩。当团队弥漫着摩擦气氛而不能自

    拔时，实现团队销售目标就成了空中楼阁。团队

    经理要忍受成员的抱怨和不满，尽力削减摩擦，为团队营造一个相互尊重和支持的环境。案例 陈涛顾问的逃离

    韩冰原是U集团销售部员工，其部门经理被

    派到北京分公司担任总经理后，把他调了过去，任命为大客户销售部经理，韩冰觉得自己是集团

    总部来的人，在集团人脉广泛，且得到分公司总

    经理器重，他的自我感觉不错，在部门内以老大

    自居。

    最近，韩冰跟踪的中新集团开始启动项目

    了，客户采购预算估计约600~800万元，对于分

    公司来说是非常重要的项目。运作这样一个项

    目，必须配备高水平的顾问队伍，韩冰打电话给

    集团顾问部总经理，要求派优秀的顾问支援。集

    团很支持这个销售机会，派出有丰富大项目顾问

    经验的陈涛和张林，与分公司一起组成顾问式销售团队。

    周一下午，韩冰通知陈涛和张林到分公司开 ......