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    如何成为一个运营大牛黄致远著.—上海：上海交通大学出版社，2018

    ISBN 978-7-313-19580-7

    Ⅰ.①如… Ⅱ.①黄… Ⅲ.①网络营销 Ⅳ.①F713.365.2

    中国版本图书馆CIP数据核字(2018)第128953号

    如何成为一个运营大牛

    著 者：黄致远

    出版发行：上海交通大学出版社

    地 址：上海市番禺路951号

    邮政编码：200030

    电 话：021-64071208

    出 版 人：谈 毅

    印 制：上海万卷印刷股份有限公司

    经 销：全国新华书店

    开 本：710mm×1000mm 116

    印 张：13.25

    字 数：175千字

    版 次：2018年7月第1版印 次：2018年7月第1次印刷

    书 号：ISBN 978-7-313-19580-7F

    定 价：58.00元

    版权所有 侵权必究

    告读者：如发现本书有印装质量问题请与印刷厂质量科联系

    联系电话：021-56928173

    www.yabook.org内容提要

    本书针对互联网运营的工作特点，从思维、结构、数据、方法四个

    角度，阐述了关于如何提升互联网运营工作能力的各种经验和方法。书

    中有很多行业首创观点，20章内容既相互独立又互相关联，同时有大量

    的实例供读者参考。本书适合互联网运营工作人员和创业者阅读。序

    PREFACE

    我有一个七岁的女儿，有一天孩子她妈跑过来说：“你要好好教育

    一下你女儿了，一天到晚就知道看电视，玩IPad，功课都不好好

    做。”作为一个开明的父亲，一向都是以摆事实讲道理的方式处理这样

    的问题，于是我叫来女儿：“泡泡(女儿的小名)，爸爸给你做一道选

    择题：

    选择一：现在开始可以天天看电视玩游戏，但是这样的话你长大以

    后就一辈子只能做一个碌碌无为的人。

    选择二：现在开始把大部分玩的时间用来学习，虽然会比较辛苦，但你长大以后就可以做一个大牛人。

    你要选择哪一个？”

    女儿考虑了一下之后，告诉我她要选择第二个。正当我沉浸在引导

    女儿成功的小窃喜中时，她又问我：“那么爸爸，什么样的人才能算大

    牛人？”

    这个问题一下子把我给问懵了，我考虑了好一会儿，严肃地告诉

    她：“所谓大牛人，就是那些改变世界的人!”

    女儿若有所思，似懂非懂地点了点头，然后继续问我：“那么爸

    爸，你是大牛人吗？”

    这个问题把我再次问懵了，我只好苦笑了一下，告诉她：“爸爸不

    是，但我希望你以后会是。”

    那一刻，我突然觉得非常惭愧，平时经常教导她要“己所不欲，勿

    www.yabook.org施于人”，但现在凭什么把自己做不到的事强加在一个孩子身上呢？回

    忆自己工作这么多年以来，做了很多项目，也踩了很多坑，犯了不少错

    误，一路摸爬滚打，起起落落。自认为身经百战却始终没有做成功过一

    件真正有价值、有意义的事情。或许，正是因为缺少这样的“魂”，才

    是很多事情止步不前的原因吧。

    也就是在那一瞬间，突然有了一个想法：何不把自己多年来的那些

    经验也好，心得也好，总结也好，犯的错误也好，全部写出来？纵然自

    己的水平和能力也没有什么了不起，写出来的东西可能也不是那么有价

    值，看的人可能也不是那么多，但或许里面有那么一两个闪光点，说不

    定能够给那些正好需要的朋友看到，或许可以给那些胸怀梦想的年轻人

    一些有价值的东西，让他们少走一些弯路，真的可以帮助他们，或许他

    们中有些人有朝一日真的能够改变世界，那么，也是对自己最好的慰藉

    了。

    这就是本书《如何成为一个运营大牛》的由来，也是我取这个书名

    的原因。目 录 序

    思维篇

    第一章 从上至下思考，从下至上执行

    第二章 运营立方体

    第三章 面向对象

    第四章 复利

    结构篇

    第五章 运营的基础结构

    第六章 一张图看清内容运营

    第七章 一张图看清活动运营

    第八章 一图览运营

    数据篇

    第九章 运营中的那些数据

    第十章 数据使用的三测

    方法篇

    第十一章 用户分层

    第十二章 用户成长体系

    第十三章 社群

    第十四章 裂变

    第十五章 UGC的使用

    第十六章 追热点

    第十七章 优惠券的运用

    第十八章 “托”之十计

    第十九章 运营中的用户心理学

    第二十章 取势和做局

    后记

    www.yabook.org思维篇第一章 从上至下思考，从下至上执行

    做互联网运营俗称“养孩子”，有一个非常体系化的构建过程，没

    有最好的方法，只有最合适的方法。如何系统性地成为一位运营大牛？

    请听我为您慢慢道来。

    互联网运营到底是做什么的？这可能是很多人甚至是一些运营老手

    都不能回答完整的问题。文案篇篇10W+？活动场场爆满？社群用户活

    跃？又或者是有大量有效流量？这些是一位运营大牛的判断标准么？

    是，但不完全是。

    大部分的行业文章或书籍，基本上都是以由浅入深的方式来逐步深

    化。而本书则恰恰相反，是从最顶层开始思考，从思维模式→结构→数

    据→方法逐一进行细化，然后再通过有效的方法去执行→提升数据→满

    足结构→完成目标。

    思维决定行为，行为决定结果，结果产生数据，数据驱动运营。这

    也是本章要写的，作为一个运营大牛的核心思维之一：从上至下思考，从下至上执行。

    怎么来理解这句话呢？

    我们先来探讨一下一家公司运营的最终目的，我的理解是：根据公

    司所选择行业的商业模式，围绕公司的实际情况出发制定阶段性战略目

    标，把目标转化成数据化的形态，并以最快、最有效的方法来完成目

    标。

    所以，当我们开始一份运营工作的时候，我们的思维流程从上至下

    应该是这样的：

    www.yabook.org第一步：我们的行业处在一个什么样的大环境？

    第二步：我们的商业模式是这个行业中的哪一种商业模式？

    第三步：以我们的资源和实力，应该把第一阶段的目标定到哪一

    步？

    (注：以上几步可以和公司管理团队或者运营负责人仔细沟通后确

    定。)

    第四步：要完成这个目标，应该有一个什么样的流程结构模型？

    第五步：在这个流程结构上面，有哪些关键的数据节点？

    第六步：在这些关键节点上，我们应该达到多少的数据？

    第七步：我们要实现这些数据目标，应该做哪几个模块的运营工

    作？

    第八步：我们在每个模块上面，应该运用哪些方法？

    (注：关于如何搭建结构模型，设定数据节点，采用何种有效方法

    等，请阅读后面的结构篇、数据篇和方法篇。)

    然后，我们的执行流程从下至上应该是这样的：

    第一步：搭建好几个运营模块的基础工作环境。

    第二步：准备好几个方法所需要的工具或物料等。

    第三步：用设定好的方法去实施，并实时监控数据。

    第四步：如果和预计的数据有一些偏差，则去调整并采用更好的方

    法。

    第五步：根据实际的运营数据，来优化流程结构。

    第六步：随着数据越来越接近我们的模型，我们也越来越接近我们

    的战略目标。这就是“从上至下思考，从下至上执行”。下面，我们以一个小案

    例来解说一下这个思维。

    案例 张大爷是一位卖苹果的小贩，他现在希望用互联网+的

    方式来增加他的销量。我们应该怎么帮助他呢？

    第一步：苹果是一个大众消费商品，虽然从大环境看成长空间不

    大，但项目本身是走得通的。

    第二步：互联网卖苹果，当下比较主流的做法可能有以下三种：

    (1)传统电商模式。

    (2)网红店模式(炒作+噱头+概念+网红+直播)。

    (3)传统线下+互联网。

    考虑到张大爷没有更多的资金去搭建线上团队，也不想去搞一些虚

    的东西，只希望实实在在地卖好苹果，所以我们采用第三种模式：实体

    线下推车(学校门口)+线上下单(微信)+复购+转介绍的基本模

    式。

    第三步：根据张大爷的实际情况，我们确定了张大爷的第一目标：

    一天卖掉200斤苹果，每斤进价3元，卖5元，一天赚400元。

    第四步：当前阶段这个模式的流程结构如图1.1所示：

    www.yabook.org图1.1

    第五步：确定当前阶段的几个核心数据：

    自然流量。

    首次购买转化率。

    复购转化率。

    转介绍率。

    平均客单价。

    第六步：根据实地观测，我们得到的自然流量为1 000人天，而

    张大爷暂时也没有资金和精力去做一些导流的工作。我们建立了如下目

    标模型：

    5%的首次购买转化率，50%的复购转化率，3天次的购买频率，10%的转介绍率，10元(2斤)人的平均客单价。

    粗略计算一下：1 000×5%×(1.10%)n

    ×50%3>2002，计算结

    果为n＝27(天)。

    即27天之后，张大爷可以每天稳定地卖出200斤苹果。

    第七步：这里面牵涉到几个运营模块：

    内容运营：提升首次购买转化率，提高复购的频率。

    用户运营：提升复购率。

    活动运营：提升转介绍率及客单价。

    第八步：我们设计了如下运营方法：

    内容运营：

    张大爷制作了一块广告板，放在明显位置对潜在顾客进行视觉冲击

    (提高首次购买转化率)。

    申请了微信支付和支付宝支付(增强支付体验，提高首次购买转化率)。

    张大爷和学生们交流时，都循循善诱地劝导“年轻人要多吃水

    果”的理念(提高用户复购频率)。

    用户运营：

    首次购买的同学加入群或加张大爷微信，可立减一元(增强黏性，提升复购率)。

    张大爷定期在群里或朋友圈发布一些采摘新鲜苹果的照片，群里的

    同学下单，可享受送货上门服务(增强黏性，提升复购率)。

    活动运营：

    为了引导客户每次至少买2斤苹果，把价格调整为1斤5.2元，2斤10

    元(引导客户每次买2斤，来提高平均客单价)。

    发起活动：如果一对恋人一起过来买苹果，可以享受9折优惠(通

    过“是恋人就一起来买苹果”的仪式感建造，引起口碑效应，提升

    转介绍率)。

    好了，一切准备就绪，张大爷按部就班开始执行，并每天在小本本

    上记录下当天的几个关键数据。3天一过，张大爷就乐了，因为通过数

    据他已经能够预测到，27天后，他就可以开第二家分店了。

    (注：以上案例主要是为了突出本章的思维方式，请忽略数据的严

    谨性。)

    很多做运营的朋友在工作中做了很多事情，却并不清楚自己的辛苦

    努力能对公司起到多大的作用。本章框架性地介绍了运营的一个核心思

    维，希望能够让大家高屋建瓴地看问题，同时也更容易形成团队配合的

    统一目标及凝聚力，而过程中的一些细节会在后面的章节中一一展开。

    www.yabook.org第二章 运营立方体

    对于任何一位运营工作人员来说，“运营立方体”就像海上的一盏

    灯塔一样，它没有办法一下子让你到达你要的终点，却会一直引导你走

    一个正确的方向，这也是作为一个运营大牛的必修思维之一。

    很多做运营的朋友纵然掌握了不少实操的技巧和方法，但有时难免

    会陷入迷茫：要么是不知道自己接下来应该做什么，或者是不知道自己

    应该继续学什么，再或者是接到了一个任务，却不知道背后的运营策略

    动机是什么。本章的运营立方体思维，将慢慢为您解开这些疑惑。

    大家都知道，作为一家以盈利为基础目标的商业型公司，构成其发

    展方向的三个最基本的重要条件是：产品、客户和客单利润。

    大家可能会觉得很奇怪，在互联网行业，一般我们都会说“用

    户”，但这里为什么会说“客户”？我来解释一下：首先我们来看一下

    产品的分类，不管是ToB还是ToC的产品，都包括实体产品、虚拟产品、实体+虚拟产品三种。

    这里我们用几个例子，一起进入小思考环节：

    (1)王者荣耀是一款游戏型产品，属于ToC的虚拟产品，其用户即

    为客户。

    (2)金蝶是一款财务SaaS型产品，属于ToB的虚拟产品，其用户即

    为客户。

    (3)苹果手机是一款实体型产品，属于ToC的实体产品+虚拟产品

    (手机+IOS)，其用户即为客户。

    (4)美团点评是一个本地服务O2O公司，属于ToC的虚拟产品，其用户是广大网民，其客户却是各类商家。

    (5)百度是一个搜索型产品，属于ToC的虚拟产品，其用户是广大

    网民，其客户却是品牌广告主。

    当然，以上例子说的是这些公司的主要业务或者业务发展的初级阶

    段，事实上发展到上面几家公司当前这个阶段的时候，已经慢慢地往生

    态型发展了，很多边界也已经很模糊了。大家有兴趣可以思考一下最近

    几年的互联网热点：如网红直播、各种共享经济、新零售等，它们的用

    户是谁？它们的客户又是谁？仔细深挖后会发现这是非常有意思的事

    情。

    有用户可以活得很风光，有客户才能活得更长久。

    各位如果有雅兴的话，还可以留意一下身边那种有“用户”没“客

    户”的公司，然后猜一猜它们可以活多久？

    可能对我们大部分做运营的人而言，在实际工作中这些内容暂时还

    用不到，下面还是回到我们本章的主题上来。

    我们以一家普通产品销售型公司作为背景，用户即客户。那么之前

    说的就变成产品、用户、客单利润这三个条件，我们发现这三个条件形

    成了一家公司发展的三个维度，这个很好理解：

    (1)你有疯狂粉丝，他们也有好多钱愿意买你的东西，但你没产

    品卖，也不行。

    (2)产品再牛，利润空间再大，没有用户，也不行。

    (3)产品再牛，用户也有很多，但你卖一笔亏一笔，肯定不行。

    根据这三个维度，再结合我们几何中的长、宽、高，我们得出了以

    下这个立方体(见图2.1)：

    大家都知道一个数学理论：在周长一样的条件下，正方形的面积最

    大；在表面积一样的长方体中，正方体的体积最大。把这个理论延伸到

    www.yabook.org运营当中，则变成：当我们在资源有限的情况下，尽可能采用合理的运

    营策略使这三个维度均衡发展，才能把我们运营的效率最大化。俗语

    叫“缺哪补哪”。

    图2.1

    当然，不同的行业，不同的公司，其立方体都是不一样的，如图

    2.2~图2.5所示：

    图2.2

    图2.3图2.4

    图2.5

    这里我也总结了几条运营立方体的规律：

    1.实际运营过程中，应该尽快构建出一套“最小

    立方体”

    这个做产品经理的朋友都比较熟悉，类似做产品的MVP模型——最

    小可行性产品，做运营其实是一个道理。

    2.当你遇到瓶颈的时候，找自己最擅长的一个维

    度进行“拓维”

    这个做得好就是经典一战了，如做事件营销、打爆品、某某文案刷

    爆朋友圈等，都属于这个范畴。若大家有心留意，会发现其实身边这种

    www.yabook.org拓维现象经常在发生。

    3.在90%的情况下，任何一个维度发展得太慢，都会拉低另外两个维度发展的速度

    这个不用解释了，不怕神一样的对手，就怕猪一样的队友。如果你

    是一个人做三个维度的话，不可以有绝对的短板。

    4.如果你能把一个维度发展到极致的话，则可以

    忽略另外两个维度

    用户极致——你可以看看微信；产品极致——你可以看看乔布斯时

    代的苹果；客单价极致——你可以看看彩票行业。

    看到这里，大家可能会有疑惑：我们虽然搭建了立方体，那如何才

    能评估我们的立方体是否正在均衡地、健康地发展呢？

    这其实是一种节奏感的把控。事实上，每家公司所处的行业不同，模式不同，实际情况不同，时间不同，其运营立方体都是不一样的，相

    信很多做运营的朋友在自己熟悉的那个行业或那块领域，都会有自己的

    一些经验去把控。那除了日常沉淀的经验以外，如果是一位运营新手，或是刚进入一个新的行业或领域，有什么捷径么？答案是：有，最常用

    也是最有效的办法就是：竞品分析及数据驱动(请阅读后面的“数据

    篇”)。

    看到这里，可能会有一些读者提出：你上面说的这些，其实还是公

    司比较顶层的一些东西，并不是每一个运营人员可以去把控的，作为普

    通运营人员应该怎么办呢？其实：运营立方体是一种思维，它可以存在

    于运营的每一个角落。

    比如你做新媒体运营，你可以把这三个维度设成：媒体矩阵数量、粉丝量、转化率。

    比如你做活动运营，你可以把三个维度设成：成本、用户参与量、转化率。

    比如你用微信群做社群运营，你可以把三个维度设成：群数量、用

    户量、互动率。

    比如你运营一个功能型APP，你可以把三个维度设成：产品功能数

    量、用户使用数量、转化率。

    比如你在做渠道引流，你可以把三个维度设成：成本、渠道数量、用户获取成本。

    比如你是写文案的，你可以把三个维度设成：文案数、阅读量、粉

    丝转化率。

    比如你是做客服的，你可以把三个维度设成：话术专业程度、咨询

    量、满意度。……

    要成为一个运营大牛，即使目前只是做某方面的运营，我们都应建

    立自己的运营立方体，并且不断地去扩大我们的立方体体积。

    接下来，我们还是以张大爷卖苹果的案例，来描述一下本章的核心

    思维。

    案例 张大爷把之前的一整套套路执行下来之后，效果不错，每天可以卖200斤苹果赚400块钱，但安逸的日子没过几天，张大爷又有

    些忧虑起来了，商业么不进则退，他自己也发现了瓶颈，不知道下一步

    应该怎么做，这一次我们怎么帮他呢？

    www.yabook.org第一步：我们来勾画出张大爷目前的运营立方体，如图2.6所示：

    图2.6

    第二步：张大爷不确定接下来应该在哪一个维度上实现增长，所以

    张大爷去做竞品分析了。

    张大爷花了3天时间，跑了隔壁几条街的同样在大学门口卖苹果的

    王大爷、李大爷、赵大妈的水果摊，张大爷一方面时不时地暗中观察，一方面也跑过去拉拉家常，最后整理出了如下数据(见表2.1)：

    表2.1

    通过这些数据我们可以看到：

    (1)张大爷的用户量是第一名。

    (2)张大爷的苹果单品的利润是第二名。

    (3)张大爷的产品数量只有苹果1种，位列最后一名。

    第三步：通过这些数据，张大爷明确当下要做的几件事情。首先，马上扩大产品线，除了卖苹果，还要卖橘子。

    其次，降低进货成本。

    最后，用户这块是自己的强项，所以应该快速补掉以上两个维度的

    短板，然后再集中在用户运营上做文章，以扩充自己的立方体。如图

    2.7所示：

    图2.7

    本章是以一个运营立方体的概念，让各位做运营的朋友能够更有效

    地勾勒出一个画面，以方便制定各自领域的一些运营策略。当然，策略

    制定完成之后，最主要的还是要能够执行。如何能够执行得好，这里面

    又有一些什么核心思维呢？请看下一章：面向对象。

    www.yabook.org第三章 面向对象

    运营过程中会遇到很多事情，需要大家去逐步分解，并搭建一个非

    常严谨的结构化过程，这个时候，“面向对象”的思维就是大家必备的

    一把利器。

    相信很多做运营的朋友都能感受到，在执行过程中，运营是一件非

    常烦琐的事情。一不小心漏了几个关键点就会带来大麻烦。而且事情太

    多太杂，特别是对于一些新手来说，很容易造成手足无措的情况。这里

    面除了经验以及对业务的熟悉度之外，有一个非常有用的核心思维：面

    向对象。

    面向对象，相信对写程序的朋友来说，一点都不陌生，几乎天天在

    用。其实，面向对象的思维，对做运营的朋友来说，也是极为有用的。

    我们先来看一下“面向对象”的产生：21世纪初，软件开发蓬勃发

    展，而当时的软件由于之前的原因，都是面向流程的开发方式，页面之

    间都是直接跳来跳去，而当需求越来越大、功能越来越多的时候，大家

    发现当时的结构已经无法支撑了，用一个词语表示就是“无序”。这个

    时候，面向对象的思维便产生了，“面向对象”把所有事物抽象成对

    象，再通过属性和方法进行设计和构建，随后进行封装，并通过继承和

    多态进行延伸。简单地说，面向对象，让“无序”变得“有序”了。

    做运营的朋友当然不需要像做技术的朋友一样，把里面的具体内容

    搞得非常透彻，我们只需要搞清楚几个关键的点：类、对象、属性、方

    法，以及对象的三个特点：封装、继承、多态。

    这里我们就不用一些官方解释进行描述了，直接用一个实例让大家

    理解：(1)大家现在手上拿着的手机，这是一个对象。(这点应该容易

    理解。)

    (2)每个对象都会有它的属性，比如你的这个手机有几个最常见

    的属性：美观、系统速度、电池使用时间。(每个对象可以有很多的属

    性。)

    (3)那怎么提升“美观”这个属性呢？我们可以加个漂亮的壳或

    者贴张漂亮的纸。怎么提升“系统速度”这个属性呢？我们可以定期清

    理或者装个优化软件。怎么提升“电池使用时间”这个属性呢？我们可

    以关掉一些系统功能或者装一个背夹的电池。

    大家看到了，以上这些，就是我们针对这个对象的属性而使用的方

    法。

    (4)而所有人的手机，即“手机”，就变成一个类了。

    我们可以用一张图进行更直观的描述(见图3.1)：

    图3.1

    那么我们怎么从运营的角度来进行面向对象这个思维呢？比如：

    (1)你现在正在写一篇微信文，那么这篇微信文就是一个对象。

    (2)一篇微信文，它有几个属性，比如：标题、内容、美观。

    (3)那针对标题这个属性，方法是什么呢？如：借用明星、加数

    字、添符号等。针对内容这个属性，方法是什么呢？如：原创、追热

    点、增加案例等。针对美观这个属性，方法是什么呢？如：图片风格、www.yabook.org字体标准、排版方式等。

    (4)而你所有要写的微信文，就变成了一个类了。你以后写的微

    信文几乎都可以用这个套路，如图3.2所示：

    图3.2

    如果我们用这种思维去思考，大家有没有发现，如何写一篇好的微

    信文的思路就很容易理顺了？而且随着不断的实践，其对象的属性和方

    法都会更丰满、更有效。

    而且你记忆起来会非常方便，一旦再次产生这个对象，它的属性和

    方法马上就会呈现出来，若达到这个程度其实说明它已经在你脑子里实

    现了“封装”。

    这个时候如果你要根据这篇微信文写一篇微博，其实它的属性和方

    法几乎是一样的，这就是“继承”。所以你要写一篇微博是不是也很容

    易了？

    然后你可以把这篇文章的格式改一改放在官网上，也可以写成新闻

    稿发在媒体上，也可以拍成小视频放在视频网站上，这就是“多

    态”了。

    到这里，大家可以停顿一下，感觉一下，一篇微信文给你的感觉是

    不是和以前给你的感觉不一样了？对，它就像一个小盒子一样封装好存在你的记忆库中，你用的时候把它打开就行了。

    当然，面向对象是一种思维，它存在于运营从大至小的每一个地

    方，比如：

    我们把公司作为一个对象。

    那么这个对象的属性可以有：产品、用户、客单利润。

    分别采用的方法可以是：提高产品科技含量，加快产品迭代频率，提高用户总数，提高高净值用户数，捆绑销售提高客单价。如图3.3所

    示：

    图3.3

    我们再把内容展现作为一个对象。

    那么这个对象的属性可以为：展现渠道、展现频次。

    我们分别采用的方法可以是：微信、微博、软文、edm、视频等，每日一更、定时发布等。如图3.4所示。

    再比如，我们把“高净值用户”作为一个对象。

    那么这个对象的属性可以为：钱多、活跃度高。

    我们分别采用的方法可以是：数据筛选、客户调研、增强交流、特

    制VIP内容展现。如图3.5所示。

    www.yabook.org图3.4

    图3.5

    好，接下来我们试试把上面的几个图串在一起，如图3.6所示。

    大家看到了，其实结构化的搭建并不是那么复杂，只要掌握了面向

    对象这个思维，哪怕你是一个新手或者在运营一个全新的领域，你的老

    板或者领导抛了个要求给你，其实一点都不用慌：把它变成对象，分析

    出它的属性，然后找到解决的方法。

    面向对象的思维是一个非常有用的思维，它在我们后期的其他篇章

    中，都会大量地运用。我个人觉得，它有两个最关键的作用：

    1.便于思考及目标分解

    通过面向对象的思维，可以让你一层一层地往下“剥”，在“剥”的过程中也会非常有助于你的思考，直到最后出现可执行的方

    法去落地，非常有利于去构建一套完整和严谨的运营结构和执行方案。图3.6

    2.便于记忆

    当你使用面向对象的方式去思考时，你会很自然地把某个任务、某

    件事当作一个对象，去考虑它的属性和方法。而通过几次实践操作下

    来，其属性和方法已经越来越丰满了，同时这个对象在你脑海中也已经

    牢牢地“封装”住了。

    其实面向对象作为一种思维，不仅在工作，甚至在生活中，也是很

    有用的。

    比如，你要讨女朋友欢心，这件事怎么做？

    (1)“女朋友开心”是一个对象。

    (2)这个对象的属性是：浪漫、惊喜、感动。

    (3)那对应的方法可以是：送花，大老远赶过去却不告诉她。

    所以最终的执行方案就是：大老远赶过去，意外地手捧鲜花出现在

    女朋友面前。注意，对象是你女朋友，如果你用错了对象，被人打了，可别来怪我。

    这就是本章所说的思维“面向对象”，好，最后还是以张大爷的案

    www.yabook.org例结束本章。

    案例 张大爷通过上次的一系列调整之后，生意又开始向前迈

    了一步，不过他最近发现了一个现象：就是学校来的顾客中，学生占了

    很多，但是老师群体却很少。所以他想开发老师这个用户群体，这一次

    我们怎么帮他呢？

    第一步：张大爷和一两个关系比较好的老师深入地聊了聊，把他们

    作为了一个“对象”。

    第二步：他发现这个对象有几个属性：有钱，开车，注重养生，上

    课时累。

    第三步：针对这几个对象属性，张大爷总结出了以下方法：

    (1)属性：有钱。方法：主推产品不是按斤卖，而是一箱一箱地

    去卖。

    (2)属性：开车。方法：张大爷买通了保安处的李大爷，在学校

    停车场的出入口，贴了一张海报，内容为“学校教师可去校门口张大爷

    处购买整箱苹果打9折”。

    (3)属性：注重养生。方法：张大爷每天清早在家里准备好20份

    水果蔬菜色拉，每天限量提供养生午餐。

    (4)属性：上课时累。方法：张大爷推出了一个活动——“给辛

    苦的老师们准备一份课堂水果”，然后朋友圈一发，由于张大爷通过之

    前的积累，有一定的学生用户群体，所以这个活动一推出，马上就有几

    个学生积极响应。这么一来，老师开心，学生也开心，张大爷也开心。

    本章说的是一种面向对象的思维，其作用是让大家在执行一些运营

    的具体事务时，能够理清思路、增强记忆。思路清晰了，后面的很多具体运营环节自然也能由简入繁、迎刃而解。接下来也是思维篇的最后一

    章了，也是思维篇的大杀器：复利。

    www.yabook.org第四章 复利

    复利，是一切运营的终极武器，也是所有运营人追求的终极目标。

    一家公司也好，一个项目也好，它在发展过程当中都会出现各种各

    样的问题，这也是不可避免的。而掩盖这些问题的最好的办法就是：

    快!急速的发展可以掩盖很多问题。那如何才能发展得快呢？这就是本

    章引出的这个思维，也是本篇最后一个思维，也是本人认为思维篇中最

    重要的一个思维：复利。

    首先，我们来看两个大家非常熟悉的例子。

    例一 传说西塔发明了国际象棋而使国王十分高兴，他决定要

    重赏西塔，西塔说：“我不要你的重赏，陛下，只要你在我的棋盘上赏

    一些麦子就行了。在棋盘的第1个格子里放1粒，在第2个格子里放2粒，在第3个格子里放4粒，在第4个格子里放8粒，依此类推，以后每一个格

    子里放的麦粒数都是前一个格子里放的麦粒数的2倍，直到放满第64个

    格子就行了。”

    后面的结果大家都知道了，国王就算卖了整个国家都不够。

    例二

    每天成长1%，一年后1.01365

    ＝37.8

    每天落后1%，一年后

    0.99365

    ＝0.03

    一年后，两者相差1 260倍

    从这两个例子中，大家应该可以看到复利的可怕威力。复利这个单

    词最早来源于金融行业，它是指本金在约定的期限内获得利息后，将利

    息加入本金再计利息，逐期滚算到约定期末的本金之和。它的公式为：

    F＝P(1+i)n

    其中：P为本金；i为利率；n为持有期限。

    大家可以想一想，复利这个思维中最关键的理念是什么？其实就两

    样：

    (1)本金可以产生利息。

    (2)让利息成为本金。

    即A产生B，然后B又可以转化成A，周而复始。

    你看明白了其中的奥秘了吗？明白这个理念该怎么在运营中加以运

    用了吗？如果还不是非常清晰，那么来思考几个问题：

    产品可以产生内容，那么下一句是什么？答：让内容变成产品!

    内容可以产生用户，那么下一句是什么？答：让用户产出内容!

    内容可以产生活动，那么下一句是什么？答：让活动产生内容!

    活动可以产生用户，那么下一句是什么？答：让用户产生活动!

    渠道可以产生用户，那么下一句是什么？答：让用户变成渠道!

    用户可以产生行为，那么下一句是什么？答：让行为带来用户!

    www.yabook.org行为可以产生效果，那么下一句是什么？答：让效果带来行为!

    运营可以产生数据，那么下一句是什么？答：让运营驱动数据!

    大家心里面应该都有数了吧，我们现在来逐步分析以上这些句子。

    1.产品可以产生内容，让内容变成产品

    大家可以留意一下，几乎80%以上成熟的互联网产品公司，都会

    有“发现”这个模块，这个模块里面放着各种各样的内容，如：行业的

    一些指南、攻略、视频、福利、问答、心得等。而这家公司本身的产品

    并不是一个内容型产品，可能是电商型、工具型、社交型等。所以在这

    里，大家发现没有，通过产品产生了内容，又让内容变成产品的一部

    分。

    2.内容可以产生用户，让用户产出内容

    这个大家都知道了，UGC(用户生成内容)就是以上这个套路，如

    文章类的知乎、豆瓣等，小视频类的快手、火山等。通过内容来吸引用

    户，再让用户来产生内容。所以纵观当前整个UGC市场，其实都没有什

    么成熟的盈利模式出现，却还是不断遭到资本的追逐。为什么？因为资

    本追逐的是复利。

    3.内容可以产生活动，让活动产生内容

    说到这里正好可以拿前阵子发生的麦当劳“金拱门”事件来说一

    下，麦当劳改名为金拱门，这原本是一个内容，随后却演变成了各种脑

    洞大开的网民朋友给知名品牌的取名大赛，随后大家看到各种各样的门

    都出现了，也使得这次活动达到了非常好的广告宣传效果。大家看，好

    的活动是可以产生内容的。4.活动可以产生用户，让用户产生活动

    这个大家也见得蛮多，比如学校举办一次诗歌朗诵大会，最后颁了

    几个奖给个人。等下一次大会的时候，上一次几个得奖的用户，就成了

    这一次的嘉宾，变成了活动的一部分。是不是很常见？综艺选秀节目，是不是每一次都要让上一期的较热门的几位获奖人员过来做个嘉宾什么

    的？都是这个套路。

    5.渠道可以产生用户，让用户变成渠道

    这一条的威力实在太强大了，若放在一个错误的产品上去使用，简

    直可以产生翻天覆地的效果，如果不清楚的话，请看看传销，再看看国

    家对传销的态度。

    6.用户可以产生行为，让行为带来用户

    我们先来说说“行为”，点个赞是一个行为；朋友圈转发也是一个

    行为；留个言也是一个行为；打电话过来咨询也是一个行为；问了个问

    题也是一个行为；吹牛的时候聊起也是一个行为，等等。

    所以我们要做什么？我们要引导用户做出“可以继续带来用户”的

    行为。

    这里不得不说说微信了，在2012年3月29号凌晨四点，马化腾在他

    的微博上发出了：“终于，突破一亿!”这完全就是一种大势已定、胜

    券在握的感觉了。马大大为什么这么有把握？作为QQ的创始人，他完全

    能够判断出，按照当时的趋势，微信用户会在未来的几年内发展到八九

    亿人的规模，原因很简单，因为复利。

    大家应该都记得，我们刚开始用微信的时候，第一件事情就是：导

    www.yabook.org入你的通讯录用户。

    这就是一个行为，而这个行为可以为微信带来大量的用户。

    这就是一传十、十传百。大家看一看上面的那个复利公式，看看这

    个公式上那个n，注意，那是次方!如果这个数字能快速上升的话，对

    数学稍微敏感一点的同学，都会体会到它发展速度的恐怖了。

    当然大部分公司，都不能以微信的标准去套，所以，这里要好好地

    说一说客服这个职位。作为一家产品型的互联网公司，特别是处于成长

    期和发展期的时候，客服真的是非常非常重要的。像很多市场上非常知

    名的产品，他们的第一个客服就是创始人或CEO本身。而且据我了解，好几个目前有点名气的互联网公司，其创始人就是做客服出身的。

    原因很简单，因为客服是最容易了解用户行为的角色。(如何根据

    用户目前的行为，去引导客户做出我们希望的行为，这些会在后面“方

    法篇”中展开，这里说的是思维，就不多描述了。)所以每一个客服，如果你足够优秀的话，都有成为CEO的潜质哦!

    7.行为可以产生效果，让效果带来行为

    关于这个，最有说服力的就是网红店了。就以“喜茶”为例，大家

    都知道喜茶有多火，得到了多少资本的青睐。

    很多人排队买喜茶，这是一个行为。有了这个行为之后，大肆在媒

    体上进行宣传，造成一种“稀缺、跟风”的效应，这是一种效果。而通

    过这种效果，吸引越来越多的人排队买喜茶，又变成了行为。

    现在大家知道他们为什么拼了老本也要找人去排队的原因了吗？因

    为要维持这种“火”的效果，也是要维持这种复利。

    8.运营可以产生数据，让数据驱动运营这句话对做运营的朋友来说，已经非常熟了吧，通过上面七个解说

    之后，你是不是又对这句话有了新的认识？现在外面有多少公司，每周

    看报表，每月看报表，但其实走的都是一个形式，只是给老板汇报的一

    个手段而已。不能驱动运营的数据，根本就是耍流氓。(关于如何用数

    据驱动运营，请关注后续的“数据篇”和“方法篇”)

    好了，以上举的这些例子，都是我们在实际生活中经常碰到的、看

    到的，它们无一例外都被验证了是成功的方法，并且取得了显著的效

    果，但我们分析完之后会发现，它们背后的逻辑是一样的，直指同一样

    东西：复利。这也是我反复强调复利是最重要的一个思维的原因。

    生态是什么？生态就是产品产生产品。

    裂变是什么？裂变就是用户产生用户。

    分销是什么？分销就是渠道产生渠道。

    这些，都是复利思维的运用。

    我们掌握了复利的思维，就很容易看清楚商业行为或者一些运营手

    段背后的本质；很容易去判断什么是有效的，什么是无效的；很容易去

    决策什么该做，什么不该做；而且我们可以不断地去创造出各种各样行

    之有效的方法。本章并不能告诉你如何使用复利，只能建议你将复利这

    种思维随时随地穿插在你的运营工作中。

    当然上面的例子也没有涵盖运营的所有方面，各位朋友如果碰到其

    他方面的问题时，也可以尽可能地用复利的思维去思考，你会发现，很

    多事情就是那么理所当然。

    继续用张大爷来举例：

    案例 张大爷通过之前的这些操作，也赚了点钱，所以升级了

    www.yabook.org自己的硬件，把原来的小推车升级成了学校门口10平方米的一家沿街小

    店，从一天卖200斤变成了一天卖400斤，所以进一步扩大用户群体又成

    为一个问题了，他又来找我们帮忙啦!

    通过复利这个思维，我们这一次把重点放在“用户产生行为，行为

    带来用户”这个重点上，最后我们确定了以下方案：

    (1)张大爷特制了一种“专享券”。每个专享券对应1个唯一编

    号。

    (2)专享券分主券和副券，副券由张大爷保留，主券送给买满2斤

    苹果的用户。

    (3)主券一共由10张小券组成，凭每张小券都可以“买满2斤苹

    果，送1个橘子”。

    (4)如果用户A把小券送给了B，让B来消费，B可以得到1个橘子，A也可以累计1个橘子。

    (5)当A累计满30个橘子的时候，张大爷会给A送去一箱橘子。

    大家看一下里面的逻辑：

    (1)A是张大爷的用户，张大爷送给了他10张小券(买2斤苹果触

    发)。

    (2)A把这些小券分给了周围的B、C、D等同学(A会很乐意这么

    做，因为对A自己以及对B、C、D都是有益处的)，张大爷引导了A做出

    了一个带来用户的行为。

    (3)带来了B、C、D其他用户。

    (4)B、C、D又变成了A的角色。

    大家看，只要我们掌握了复利这个思维，策划个活动是不是so

    easy？好了，到这里本章差不多结束了，而且整个思维篇也要结束了，请

    大家再回顾一下，如何成为一个运营大牛的运营四大思维：

    (1)从上至下思考，从下至上执行。

    (2)运营立方体。

    (3)面向对象。

    (4)复利。

    掌握好以上四大思维，后面很多的事情都会事半功倍，非常容易理

    解，这也是我最先推出“思维篇”的原因。

    随着复利这一章的结束，思维篇也结束了，接下来我们将进入运营

    的真正世界。如果把一个产品比作一棵树的话，那么做运营的就像一个

    花匠，要做各种各样的事情来促进这棵树的成长。我们首先要看清我们

    这棵树的躯干，而这个躯干就是我们要看清的结构，请看“结构篇”，下一章：运营的基础结构。

    www.yabook.org结构篇第五章 运营的基础结构

    结束了前面思维篇的内容，我们进入了结构篇。强烈建议每一位做

    运营的朋友，不管你是在做整个公司层面的运营，还是在做某个项目的

    运营，或者是在做某个模块的运营，在执行之前能够把自己的那块运营

    结构看得清晰一点。

    首先我们来聊聊，“什么是运营结构”？

    谈谈我个人对“运营结构”这个词的理解和定义：运营结构一般是

    指，在一个组织机构中，围绕着组织的阶段性目标，所形成的各种人、事、物的搭配和安排，并且由这些角色所构成的所有构造和流程的总

    称。

    这句话听着有点拗口，我们先来看图5.1：

    图5.1

    大家请看，盒子的左边是投入，我们称之为入口；盒子的右边是产

    出，我们称之为出口。这其实就是一家商业性公司的本质：成本投入之

    后，在这个“盒子”里进行一系列操作，最后形成产出。

    现在我们来想一想，假设我们可以打开这个“盒子”，那我们会看

    到一个什么样的世界呢？

    其实我们会看到三样东西——人(用户)、货(产品)、场景(展

    现或交易的方式)的构造。这三样东西在这个“盒子”里面，通过了各

    www.yabook.org种方式的组成和构造，最后形成了产出。而这，就是公司的运营结构

    (见图5.2)。

    图5.2

    当然，每一家公司的运营结构都是不一样的，在这里，我们只能来

    看看满足大部分企业特别是互联网企业的一个标准运营结构。接下来，我们开始逐步认识“运营结构”。首先，我们要明白以下几个要点。

    一、运营一定是围绕产品展开的

    产品和运营之间一直是一种微妙的关系，就像“明星”和“经纪

    人”的关系一样。没有产品的运营，就像手上没有明星的经纪人，将毫

    无作为。但如果一个明星特别是刚出道的，假设没有经纪人帮他运作，那基本上也就前途渺茫了。产品和运营的关系也大抵如此。

    我们可以认为：

    (1)一个好的产品，决定了一个运营的发挥空间。

    (2)一个好的运营，决定了一个产品的成长速度。

    二、产品的发展生命周期

    既然说运营是围绕着产品的发展展开的，那我们先认识一下，一个

    产品主要的四个发展阶段：1.初创阶段

    主要包括产品的创意、构思、调研、研发、生产、测试、面市、调

    整等并最终积累一定量客户的过程。

    2.成长阶段

    通过初创阶段的摸索，找到了一个成功的模式，便会进入快速的成

    长阶段，这个阶段其实也是最考验运营的一个阶段。

    3.成熟阶段

    通过成长阶段的快速发展，随着趋于接近这个行业本身的市场天花

    板以及外部竞争者的涌入，慢慢进入一个平稳的状态。

    4.衰退阶段

    最后随着社会的进步、科技的发展、习惯的改变等原因，产品就会

    慢慢地呈衰退趋势，并最终退出历史舞台。

    仔细想来，世上万物，也无不如此。运营，即是在产品的各个发展

    阶段，去做各种各样的事情，来帮助产品成长。

    三、运营的种类

    那么运营到底应该做哪些事呢？做运营的朋友基本都知道，我们一

    般把运营分成三个种类：内容运营、活动运营、用户运营。也有一些其

    他的说法，如：新媒体运营、社区运营、推广运营、渠道运营、品牌运

    营、数据运营等。

    www.yabook.org我个人是比较赞同三种类说的，因为内容运营、活动运营、用户运

    营这三个维度几乎已经涵盖了运营的所有方面。而其他的一些分类，归

    为这三个种类下的子类，会更合适一些。

    新媒体运营，一般是在内容运营→展现内容这一条线下面的。

    社区运营，一般是在用户运营→留存、促活这一条线下面的。

    推广运营，一般是在用户运营→拉新这一条线下面的。

    渠道运营，一般是在内容运营→扩散分发这一条线下面的。

    品牌运营，其运营的手法也是这三种运营种类的集合。

    数据运营，我们可以认为是在用户运营的发展过程中，用数据对决

    策进行支持的一种手段。

    以上所有，我们都可以统称为产品运营，或者就是“运营”，如图

    5.3所示：

    图5.3

    上面我们说过，所有的运营工作，都是围绕着产品的发展展开的，而产品的发展，大部分取决于用户的提升。用户的提升则包括：数量的

    提升和质量的提升。

    所以，运营的工作，本质上其目标就是为了提升用户的数量和质

    量，最终结合产品，为公司带来利润。

    如何提升用户的数量和质量呢？我们来看看用户运营四步法。四、用户运营四步法

    用户运营的四步，相信运营的同学也不陌生：拉新、留存、促活、转化。这里也有一个经典的金字塔图，如图5.4所示：

    图5.4

    针对不同的行业或模式，这四步对应着不同的目标用户群体，比

    如：

    UGC——普通用户、活跃用户、贡献用户、专业用户。

    产品销售——免费用户、付费用户、低频付费用户、高频付费用

    户。

    社群——潜水用户、问题用户、专家用户、群主。……

    “用户分层”是运营人员必修的一个方法，我们在后面“方法

    篇”中第十一章是专门写用户分层的技巧和方法的。

    好，接下来我们继续来构建我们的运营结构。

    第一步：大家看明白以上四点后，就不难得出运营的一个基础结

    构，如图5.5所示。

    www.yabook.org图5.5

    第二步：我们上文也说到，作为一个结构，我们必须把每个模块中

    的人、货、场景的组成表现出来。所以我们可以想一想：

    在内容运营中，其人、货、场景分别是目标用户、内容、展现方

    式。

    在活动运营中，其人、货、场景分别是目标用户、活动、活动方

    式。

    在用户运营中，其人、货、场景分别是目标用户、增长方案、增长

    方式。

    如图5.6所示。

    图5.6第三步：我们开始用面向对象的思维进行分解(请参考第三章“面

    向对象”)。

    我们把用户运营的“增长方案”变成一个对象，它可以有三个属

    性：目标用户、目的、手段。后面两个属性所对应的方法分别是：

    目的——来源于数据预警、来源于战略调整。

    手段——提升产品、内容、活动。

    同时，内容运营里的内容，包括目的和内容方案。活动运营里的活

    动，包括目的和活动方案。如图5.7所示。

    图5.7

    至于内容方案和活动方案，此处不做展开，会在后面的章节中进一

    步单独论述。

    第四步：我们来梳理一下里面的逻辑结构。

    (1)根据数据预警或战略调整，我们获得了用户增长方案的目

    的。

    www.yabook.org(2)根据目的，我们可以决定我们的目标用户和手段。

    (3)根据目的和手段，我们可以制定相应模块的解决方案。

    (4)而相应的解决方案集合(产品提升+内容+活动)，便形成

    了一次用户增长方案。

    (5)一次用户增长方案的实施，又会产生新的数据。

    (6)回到(1)，形成了一个发展的闭环。

    如图5.8所示：

    图5.8

    好了，到这里，我们已经把运营的一个基本结构搭完了，而这远远

    不是最终的运营结构，我们需要在每个运营模块进行大量的分解和细

    化，我们也会在后面的章节中进行逐步对比细化。

    这个结构对我们来说有什么用呢？大致可以归纳为以下几点：

    1)看清战略，统一目标

    我们看清了整个运营结构之后，就可以看明白公司的发展方向，理解自己手上的任务的目的，同心协力往前推进我们的目标。

    2)看清自己的定位

    每一个做运营的人，几乎全都处在这个结构里的一个环节或者多个

    环节。大家也可以问一下自己，在整个运营结构中，你目前处于哪个环

    节呢？

    3)发现能力缺口及能力延伸

    看清了自己的定位之后，如果想要在职场上有所突破，实际上就是

    在这个结构每个点的能力上进行突破。这里有两种突破方式：

    (1)往外突破。当你不断往外突破之后，能力也会越来越强，负

    责的板块也会越来越多，这样也比较容易成为几个板块的管理者。

    (2)往内突破。你也可以选择在一个细分领域上，向内做到极

    致，那你的定位就不是管理者，而是这块细分领域的专家。

    4)促进团队协作

    看明白了结构，也能更容易理解其他岗位上的同事在做什么，需要

    给予什么，需要获取什么，彼此可以加深理解，对整个团队的协作无疑

    是非常有益的。

    当然，这只是一个比较标准的运营基本结构。在实际情况中，每家

    公司都会由于本身的一些行业特性或自身特点而产生不一样的地方。大

    家也可以对上述结构进行调整或者运用上面的步骤和方法来自行搭建一

    个运营结构。

    特别值得一提的是，结构是死的，人是活的。在公司实际的运营工

    作中，不可能任何时候都按照我们设定好的结构和流程执行。市场瞬息

    万变，更多的时候需要及时、快速地做出决定，很有可能只能在一个大

    概的方向下边做边调整。一方面受到天时、地利、人和等客观因素的制

    www.yabook.org约，另一方面会受到经验、敏锐度、细心、决心等一些主观因素的影

    响，而这些往往也是制胜的关键原因。

    运营就像打仗一样，清晰地了解运营结构，不仅可以为我们在战略

    上提供有用的建议，还有助于我们作出非常好的战术部署，对局势的发

    展也可以了然于心，这也是作为一个运营大牛的必修课。本章我们了解

    了常见的基本运营结构，后面的几章我们会对几个运营模块进一步细化

    说明，请看下一章：一张结构图看清内容运营。第六章 一张图看清内容运营

    通过前面的一章，我们大概清楚了一个运营体系的基础结构。内容

    运营是连接用户和产品之间的一种主要表现方式，是整个运营中非常重

    要的一部分。这几年互联网行业也开始推崇“内容为王”的说法。如何

    理清内容运营里面的各种关系，是产品面向用户的核心竞争力，也是运

    营的关键点所在。

    可能在20年前，我们获取信息的办法只有看书、看报、看新闻。在

    10年前的互联网时代，我们当然也可以通过电脑来获取信息，但此类获

    取还是不能真正做到“随时随地”。而当下的移动互联网时代，是一个

    信息碎片化的时代，各种各样的信息通过各种各样的形态(朋友圈、微

    博、推送、社交等)展现在每一个人面前。这让每一个人都开始对内容

    的选择变得“刁钻”，要求变得“苛刻”。在这样的环境下，内容运营

    这个角色就变得非常重要了。

    我们先来看看内容运营的一些基础知识，大家可以一起来理一理思

    路。一些新手运营朋友们也可以补一下课。

    内容的种类包括：文字、视频、音乐、图片等。内容是根据实际需

    要做出各种各样的组合的总称，我们以一个电商的产品页为例，内容包

    括：产品名、产品图、产品文字描述、价格、服务标准、产品类型、提

    示、购买须知、常见问题、价格说明、产品宣传视频，以及用户的评

    价、打分、晒单、讨论等。

    内容的组合在不同的使用场景下有不同的组合方式，建议各位做运

    营的朋友也应尽可能地在自己的行业和领域内，整理出最常用的一些内

    容组合方式。而其最关键的一点就是：如何围绕用户的需求，创造出内

    www.yabook.org容的价值。

    对于如何围绕用户的需求这一点，我们要牢记用户的四步法：(拉

    新)用户为什么会来？(留存)为什么会留下？(促活)为什么会活

    跃？(转换)为什么会转化？在我们的内容里面都应该有一个答案。

    内容运营，并没有什么特别高深的道理或者炫目的技巧，我们首先

    要做到的就是：用心、仔细、考虑周全，像打造艺术品一样去做每一次

    内容。当然，如果能加上专业性和创意性就更好了。

    下面我们来说说我们如何用一步一步的流程来实现我们的内容运

    营。这个比较容易理解：我们先想好做什么，然后做出来，然后把它分

    类弄好，继而曝光出去，再想办法让它能够扩散出去，最后吸引到用

    户。按这个思路我们把内容运营分成六步去实现，分别是：

    第一步：目标及定位。

    第二步：内容的生产。

    第三步：内容的处理。

    第四步：内容的展现。

    第五步：内容的扩散。

    第六步：用户的落地。

    如图6.1所示。

    图6.1

    接下来我们来探究一下每一步的细节、关键点和一些技巧方法。

    1.第一步：目标及定位看过前一章的同学应该记得，我们通过数据驱动或战略调整，得到

    了当下内容运营的目标用户及目的。所以在这个节点，我们应清晰地了

    解自己的目标用户及运营目的，然后开始来解析目标用户。

    1)绘制用户画像

    如果是ToC的拉新，一般包括：性别、年龄、工种、收入、区域、教育程度、兴趣爱好等，越细越好。

    如果是ToC的在现有用户中进行提升，除了以上，还需包括产品使

    用行为，包括：注册时间、留存率、使用频率、有无分享、付费金额

    等。

    如果是ToB的，那将包括：行业、规模、开业时间、产品线、实体

    店，还包括地段、人流量、坪效等。

    2)挖掘这些用户常遇到的问题

    这一点看似简单，但在实际工作中却往往会被忽略。我们应“站在

    用户的角度去思考”，他们会遇到什么问题。

    比如做母婴的，用户就是妈妈群体偏多，那关注的一定是一些育儿

    方面的问题，这个容易理解。比如是做校园贷的，那用户就是大学生。

    这个时候，“如何解决大学生考研中的那些问题？”虽然和校园贷无

    关，但也是我们可以切入的点。

    我们可以用些小技巧，比如先找到这些用户群去得最多的10个论

    坛，然后在每个论坛整理出活跃度最高的10个问题型帖子，共计100

    个，再在其中排序出前20名。那这些问题基本上就很有针对性了。

    3)找到解决问题的场景

    做互联网的朋友对“场景”这个词并不陌生，不过有时候经常会忽

    略一个关键点：时间。场景是有特定时间的。比如大家都知道微信朋友

    圈是一个场景，但在一天中比较有效的场景是8点到9点、12点到13点、www.yabook.org17点到18点、22点到23点这几个时间段。其中原因就请大家自行考虑

    了。

    4)找到用户群体的特色

    这里说的特色一般表现在用户的行为习惯和交流方式上。比如推出

    一个老年保健产品，我们会在一些养生论坛、微信大号上搞一些人生感

    悟之类，字体写得很大，配的图片也是一闪一闪的那种。推个二次元的

    东西，就需要去搞些个性文字再配些动漫图，然后到B站上搞些弹幕。

    这就是两个典型用户群体的特点，试想一下如果把双方用户群体的特色

    搞错了，那其效果可想而知。

    2.第二步：内容的生产

    通过了第一步的准备，我们进入第二步——内容生产，一般来说内

    容生产主要分为两类：UGC(用户生产内容)和PGCOGC(专业职业生

    产内容)。

    UGC包括大家熟悉的微信、微博、知乎、贴吧、优酷、哔哩哔哩

    等，其本身就是一个生态产品和商业模式，由于范畴太大不做描述。而

    针对一些非UGC型产品或公司，如何使用UGC的手段来促进运营，后

    面“方法篇”中会有所描述。

    而PGCOGC，顾名思义，专业能力和职业背景是产出优质内容的关

    键性原因。对于做内容的同学来说，也只有两个办法：①去做那个你熟

    悉的行业；②去熟悉那个你正在做的行业。

    要生产一篇好的内容，我们得从几个环节去考虑：

    (1)发现。

    (2)初体验。

    (3)深层阅读。(4)感受。

    我们分别来说一下这几个环节：

    1)发现

    这里的“发现”一般就是指文案的标题、海报广告语、活动的标题

    等，即在海量的阅读信息之中，能够快速地吸引用户的注意、抓住用户

    的东西。

    比如我们应该多使用一些提问、悬念、对比、数字化的文字技巧，同时尽可能地结合一些最新的热点，等等。

    2)初体验

    据统计：一个用户开始读一篇内容后，如果10秒内没有得到他要的

    东西，基本就会放弃。所以留给我们的时间只有10秒，我们应该尽可能

    在10秒之内抛出一些亮点抓住用户，同时整体版面风格是否美观统一等

    因素，也是非常重要的。

    3)深层阅读

    这一步关键就是看内容本身的核心价值了，不过我们也应该掌握几

    个关键点：多结合场景，多产生和用户的互动。另外要注意的一点是：

    如果不是一些专业学术类的内容的话，不能让用户的认知成本太高。

    4)感受

    用户在内容获取之后的感受，这一点经常会被忽略，但其实这一点

    非常重要。因为用户的感受决定了用户扩散的动力。所以我们的内容要

    尽可能让用户在深层阅读完成之后，产生各种感受，比如：喜悦、兴

    奋、激动、愤怒、稀缺、占了便宜的快感、发泄情绪之后的舒畅、与众

    不同的荣誉、八卦时候的满足，等等。

    把以上这些考虑周全之后，我们便完成了内容的生产。

    www.yabook.org3.第三步：内容的处理

    内容处理这一步是内容运营的朋友进行有效的内部管理的一个环

    节。当我们的内容种类越来越多、量越来越大、投放越来越精细化的时

    候，如果我们不能对我们的内容进行有效的管理，那么工作效率其实是

    非常低的，经常会出现手忙脚乱、忙中出错的问题。那么怎样才能在海

    量的内容面前应付自如、游刃有余呢？我们需要对内容进行分类处理。

    1)按内容所处的结构分

    比如一家公司下面有几个项目组，每个项目组下面有几个产品，每

    个产品下面有过几次主题活动，那么公司层面的介绍、宣传视频等内容

    就是第一层的，项目的介绍等内容是第二层的，产品的内容是第三层

    的，而每次活动的介绍就是第四层的。其实就是文件夹的层级搭建，当

    然我们也可以用一些第三方文件管理系统来满足共享、权限等需求。

    2)按内容的展现类型来分

    当我们把结构分好之后，我们可以根据内容实际的使用展现类型，如长图文、短图文、营销话术、软文、新闻稿、问答、优惠方案、小视

    频等进行分类。

    3)给每个文件设定关键词

    设定关键词也有一些技巧：

    (1)根据所处的运营流程设定，比如在拉新阶段、促活阶段的，那“拉新”“促活”就是关键词。

    (2)根据所处的展现渠道设定，比如在微信上的、在媒体上的、在社群里的，那么“微信”“媒体”“社群”就是关键词。

    (3)根据所处的特定时间设定，比如在国庆节用的、春节用的、新品发布用的，那么“国庆节”“春节”“新品发布”就是关键词。大家不要因为觉得内容处理这个事情要花很多的时间而不去做，事

    实上，只要养成了习惯，它并不会占用你太多的时间，但是当你要用的

    时候，就会发现有多方便了。

    4.第四步：内容的展现

    通过前面的内容生产，我们终于进入了直接面向用户的环节——内

    容展现。内容展现需要从两个角度去考虑：①展现的节奏；②展现的渠

    道。

    1)展现的节奏

    展现的节奏是一个运营策略的问题，很难用标准的套路去套。从广

    义上讲，它取决于公司的战略、产品的阶段、用户的属性、市场的环

    境、数据的驱动等方面，大家可以回顾一下第二章“运营立方体”。从

    狭义上讲，就四个字：“稳定输出”。

    所谓“稳定输出”就是指：频率上要稳定，质量上要稳定，渠道上

    要稳定。当然从产品的角度来说，产品的定位也要稳定。大家知道，一

    个人强化记忆最好的方法就是反复刺激，同样，要让用户记住我们的品

    牌和产品，成为我们的忠实用户，也必须进行有效的反复刺激。就像烧

    开水一样，我们要把水稳定或保持在一个温度，唯一的办法就是持续稳

    定地加热。

    2)展现的渠道

    展现的渠道有三大类：自有产品渠道、外部免费渠道、外部收费渠

    道。

    (1)自有产品渠道。比如我们自己的App产品或者官微、官网、官

    方旗舰店等，而其展现的方式大体上有：推荐、消息、弹窗、红点等。

    (2)外部免费渠道。主要包括一些UGC型的产品媒体或平台，或者

    www.yabook.org是一些工具产生的圈子或社群。

    (3)外部收费渠道。主要包括百度推广、网盟、粉丝通、腾讯社

    交广告、今日头条、网易DSP等，也包括线下渠道如分众传媒等。经常

    有朋友和我说，用了哪个推广工具之后没有效果，其实，每一个成熟的

    推广工具，都会有其价值所在。每一个工具都有其自有的算法机制和运

    营策略，此处不一一展开。

    以上所有的展现渠道，都有一个核心要点：根据到达用户的属性和

    数量，做出稳定的内容规划及推送策略。

    那么这么多的展现渠道，我们应该如何去选择呢？我们来看图

    6.2。

    图6.2中分别有四个象限：①成本低，用户多；②成本高，用户

    多；③成本高，用户少；④成本低，用户少。

    显然，①为最佳选择，②和④为次佳选择，③为最后选择。

    我们把我们手上的渠道全部放入图6.2的象限之中，再结合我们的

    目标数据，就能选择到当下最适合我们的展现渠道了。至于如何才能知

    道不同渠道的用户量和获客成本，请看后面的“数据篇”。

    关于内容展现，我们应该记住几个关键点：

    图6.2

    (1)外部渠道，不管是免费的还是收费的，最终我们都要把它导入我们的自有渠道上去。

    (2)免费的未必是好的，收费的未必是不好的。事实上产品进入

    发展期后，主要的发力点都是收费渠道。

    (3)一定要有取舍、有优先级，有时候抓住一两个渠道就足矣。

    (4)除了一些战略合作之外的原因，渠道取舍判断的唯一标准就

    是数据。

    5.第五步：内容的扩散

    当我们把精心准备的内容展现给用户之后，我们需要考虑的就是下

    一个问题：如何才能让用户帮我扩散出去呢？大家理解了复利思维(请

    参考第四章 复利)之后，都会明白用户扩散的强大和必要性。

    用户扩散除了传统的口口相传之外，移动互联网时代有个最强大的

    功能：转发。如何让用户愿意去转发、去扩散，是我们做内容扩散必须

    掌握的核心武器。要让用户进行扩散，主要还是要依靠内容本身，注意

    上文“内容产生”环节中说的感受环节，非常关键。当然，在内容并不

    那么出众的情况下，我们也可以用一些小技巧去引导用户进行扩散：

    1)暗度陈仓

    这招一般情况下要结合产品来实现，即让转发的行为功能(比如触

    发站内通知好友等)变得非常隐蔽，让用户在无意当中便完成了一次转

    发。

    2)威逼利诱

    这招的关键是设定规则的时候把转发行为的要求建立在用户获取利

    益之前。比如用户要拿到奖品、要得到答案、要获取知识等之前，要求

    他必须转发。

    www.yabook.org3)动之以情

    这招一般是在内容的结尾部分，表现一下自己的弱势来获取用户的

    同情。比如老板要扣工资、自己加了通宵班之类的，在一般情况下也会

    有一定的效果。

    6.第六步：用户的落地

    大家应该始终记得，我们所有的运营工作最终都是围绕着客户的。

    所以前面做了这么多工作之后，最后一定要让用户到我们的落地页去，比如产品的支付页、App的下载页、用户的注册页、信息的登记页、公

    众号关注页等，再不济也要留下一个联系的二维码或联系方式什么的。

    这是最基础也是最重要的一步，但事实上真还有不少人把这一步给

    遗漏了。作者有时发现朋友圈有人发了一张好炫好漂亮的海报，各方面

    都不错，一看就是花了很多心思，但居然没有落地页!这简直就是一

    种“从本方守门员开始传出，经过了30脚行云流水般的短传配合，直接

    达到离对方球门1米的地方，最后发现，门没了”的感觉。

    不过，有一种情况下是不需要落地页的，比如我们熟悉的耐克的那

    个勾。一个勾加一句话足矣，这就是品牌经过了一定沉淀之后的效果，它不是没有落地页，而是因为每个用户都知道落地页在哪里。这也是逼

    格的体现，一般的产品或品牌还是谨慎使用，以免东施效颦、适得其

    反。

    好了，完成了这一步，我们的一次内容运营的周期便结束了，后面

    即可产生数据并通过分析进行持续推动。数据的整理我们将在“数据

    篇”中进行描述。最后说一说在整个内容运营过程当中最关键的几个

    点：图6.3

    (1)一定要以用户目标为导向。

    (2)一定要突出产品的核心价值。

    (3)一定要有内容展示的优先级。

    (4)一定要有设定引导扩散的环节。

    (5)一定要让用户产生落地行为。

    综合上面的所有内容，我们得到了图6.3。

    仅有这样一张内容运营结构图也是不够的，还需要各位朋友在实际

    工作中反复实操、融会贯通，并且多加思考，自然也能产生很多新的想

    法、创意和技巧。下一章我们来讲一讲活动运营，请看下一章：一张图

    看清活动运营。

    www.yabook.org第七章 一张图看清活动运营

    如果说整个运营就是做一盘菜的话，那么内容运营就是菜的原材

    料，而活动运营就是菜的调味剂。如果一盘菜盐、糖、味精什么都不

    放，怎么会好吃呢？玩转活动运营绝对是成为运营大牛的必备技能之

    一。

    本章讲的是活动运营，不过我们要明白：活动不是为了做而做的。

    所以首先还是让我们来剖析一下活动运营背后的本质。

    看过前面几章，大家应该都记得，运营的本质是结合产品、通过各

    种手段来提升用户的数量和质量。内容运营也好，活动运营也好，用户

    运营也好，其实并没有一个明确的分界，都是你中有我，我中有你，相

    辅相成。

    活动运营一定是在某个时间阶段内进行的一次有目的的用户增长或

    转化的手段。所以，还是用户运营老四样：拉新、留存、促活、转化。

    我们做一场活动，归根结底还是为了满足其中的一个或多个目的。比如

    新人福利是为了拉新，每日签到是为了留存，节日礼包是为了促活，首

    单立减是为了转化，等等。

    为了加强我们对之前第三章“面向对象”的结构化思维的理解，这

    一次，我们就用这个面向对象的思维，来从零开始一步一步地搭建活动

    运营的流程结构。

    一、活动运营可以分为“活动前”“活动中”“活动

    后”这个容易理解。

    二、我们分别把“活动前”“活动中”“活动后”作为

    一个对象，看看它们有哪些属性

    1.对象：活动前

    属性：

    (1)目标正确性：一个正确的、明确的目标是活动成功的必要条

    件。

    (2)方案有效性：有了目标，就一定需要一个行之有效的方案。

    (3)准备充分性：有了好的方案，就一定要做好充分的准备。

    2.对象：活动中

    属性：

    (1)时间充足性：活动的时间越长，产生的效果就越好。

    (2)时间内高效性：活动的效率越高，产生的效果就越佳。

    (3)活动扩散性：活动扩散性越强，能覆盖的用户人群就越多。

    3.对象：活动后

    属性：

    (1)用户体验性：用户的体验感，是我们活动是否成功的重要判

    断标准。

    www.yabook.org(2)自我帮助性：能够在活动中不断总结、不断成长，是我们不

    断进步的源泉。

    如图7.1所示：

    大家试想一想，如果一个活动目标正确，方案有效，准备充分，活

    动时间跨度长，效率又高，扩散性大，用户体验也好，对自己还有帮

    助，这样的活动怎么会不成功呢？

    图7.1

    三、分析以上各个属性的方法

    (一)“活动前”阶段

    首先我们进入“活动前”阶段，在这个阶段我们要确保的三点是：

    目标正确、方案有效、准备充分。

    1.目标的正确性

    要确保一样事物的正确性，最好最直观的办法就是将其数据化，所

    以我们采用以下方法：

    (1)把目标转化成用户数据目标(如明确要拉新多少人，促活多

    少人等)。

    (2)预算数据化(明确要花多少钱)。

    (3)时间数据化(明确要花多少时间)。2.方案的有效性

    一个有效的活动方案是活动运营最核心的东西了，所以这里我们要

    重点说一下方案，我们再把“活动方案”变成一个对象，看看它又有什

    么属性。

    对象：活动方案

    属性：

    创意性。

    可操作性。

    对用户的吸引性。

    用户的传播性。

    接下来我们分析以上几个属性，并开始寻找相应的方法。

    1)创意性

    方法：

    (1)模仿一些市场上比较成熟有效的手段，如补贴减免、爆款促

    销、满减满增、拼团、专题互动、有奖竞猜、投票、H5小游戏等。

    (2)多看看一些创意网站并收集一些创意点子。

    2)可操作性

    方法：

    (1)内部支持。让公司、领导、产品技术等同事对这个活动方案

    进行支持。这里就需要在立项申请的时候，把本次活动的目的、周期、预期效果、预算、风险等都阐述清楚。

    (2)外部支持。多调动一些可用的外部资源。这就需要在这个环

    节，和外部的一些资源能够有初步的沟通，以确保最后活动的可操作

    www.yabook.org性。

    (3)确保时间上来得及。这就需要评估自身的团队人力资源和目

    标的活动时间是否匹配，以便确定一个最合适的方案。

    3)对用户的吸引性

    方法：

    (1)活动的文案和内容尽可能有趣。

    (2)用户操作层面尽可能便捷。

    (3)活动的规则尽可能通俗易懂。

    (4)在预算内尽可能找到吸引人的物质奖品。

    (5)尽可能找到吸引人的虚拟奖品，如奖状、头衔之类。

    4)用户的传播性

    方法：

    (1)让活动变成用户的“谈资”。

    (2)活动本身要好玩，对用户产生价值。

    (3)让用户有利可图。

    好了，我们从这几个方法入手的话，就可以确保活动的有效性了。

    当然，方法多种多样，远远不限于以上这些，大家在实际操作中也可以

    自己总结出一些有用的方法。

    3.准备的充分性

    要确保一件事情准备充分，一般我们可以通过人、物、事三个维度

    来考虑，即人到位了么？物品准备好了么？突发事情有预案么？方法：

    (1)确保各种设计素材、物料等及时到位，线上的要确保及时上

    线。

    (2)制定详细的《活动执行计划》，其中必须要明确好人、时

    间、事情等几个关键要素。

    (3)尽可能准备好《突发情况备选方案》，比如人员生病了怎么

    办？物品找不到了怎么办？产品技术上出现bug了怎么办？渠道突然不

    配合了怎么办？等等。当然，突发情况有时也确实无法避免，每一次活

    动也不可能事先考虑得面面俱到，不过这方面应对准备得越充分，那么

    出现问题的概率会越小。

    (二)“活动中”阶段

    完成以上步骤之后，我们把“活动前”的一些要点全部准备好了，便进入到“活动中”阶段了，这个阶段最关键的几个点是：时间要充

    足、效率要高、扩散性要强。

    1.时间的充足性

    在当今市场环境下，各种各样的活动都在占据着我们的时间，所以

    一场活动的爆点其实很短，一般短则1~2天左右，长则1~2周，也就消失

    殆尽了。大家辛辛苦苦做了很多工作，这么短时间就完全消耗了未免有

    些可惜，那我们就要想办法把它的时间拉长。怎么拉长呢？我们要尽可

    能地增加活动的“预热”和“余热”部分。

    1)增加活动的“预热”部分

    方法：

    www.yabook.org(1)可以在活动初期制造一些噱头和话题，让用户展开讨论。

    (2)可以在活动的倒数几天中，用倒计时的方式反复刺激用户，增强其对本次活动的期待。

    2)增强活动的“余热”部分

    方法：

    (1)对本次活动进行总结，写成图文并茂的干货分享给用户。

    (2)对活动中发生的有趣的人或事进行记录，并及时分享。

    (3)对活动中用户的一些反馈和建议，进行及时的沟通和讨论，甚至可以衍生出新一轮的活动。

    2.时间内高效性

    活动时间拉长了，但真正的活动就这么几天。所以除了之前的充分

    准备之外，为了要保证活动期间的高效率。我们采用了如下方法：

    (1)实时监控，关注异常。在活动期间，一定要保证高度的精神

    集中，确保各个环节的顺利进行，时刻保持对异常情况的警惕性。

    (2)发现问题，及时优化和调整。如果发现了问题，应该马上根

    据预案进行调整，如果没有预案，也要根据当下的实际情况，快速做出

    决定，以防止问题被放大。特别是一些市场的舆论、法律上的疏忽和技

    术上的一些可作弊漏洞等。

    (3)及时地记录数据和搜集素材并整理用户的一些反馈信息。这

    一点也非常重要，为后面的“余热”部分和复盘时的工作效率打下基

    础。

    3.活动的扩散性这里活动的扩散性不同于之前方案的用户传播性，主要是指在活动

    过程中如何尽可能地进行更大范围的传播。方法如下：

    (1)线下活动应该配合好线上的渠道，如直播平台、在线视频、社群等线上渠道。

    (2)在线下活动现场，应尽可能多准备一些能够引导用户转发的

    内容。(可参考上一章：内容运营)

    (3)线上活动，可以实时地对活动中的数据、事件进行传播和推

    送。把握“人喜欢凑热闹”的特性，营造热闹的场景来吸引更多的潜在

    用户加入。

    (4)线上活动，也可以用“倒计时”的方式进行传播和推送，来

    营造一种稀缺性，吸引潜在用户快速加入。

    (三)“活动后”阶段

    这个时候，我们的活动也已经完成，但对活动运营来说，我们还有

    一个非常重要的阶段，就是“活动后”阶段，在这个阶段，我们要获得

    的就是这次活动对用户的真实体验性，以及对我们自己的帮助性，以提

    高下一次活动的效果。

    1.用户体验性

    我们的活动都是围绕着用户的，所以每次活动完成之后，去了解这

    次活动给用户带来的真实体验，是必须要做的一步。也是衡量这次活动

    是否成功的标准之一。方法如下：

    (1)活动的结果要及时地按照制定的活动规则，公开透明地去实

    施公布(特别是一些有奖品的活动)。一个用户参与了活动之后，他一

    www.yabook.org定是有所期待的，这种时候，一定要按时满足他们的期待，否则后果很

    严重。而且一次活动的诚信度，就代表着一个品牌的诚信度，代表着一

    家公司的诚信度，切不可弄虚作假。

    (2)确保用户反馈的通道顺畅，以获取足够的用户体验反馈。我

    们要得到用户的体验，就一定要让用户的体验能反馈到我们这里，务必

    要保持通道的顺畅，条件允许的话，最好可以主动联系用户来获取一些

    反馈。这个时候，“社群”的作用就非常大了。“社群”在其他地方的

    作用也很大，这里就不展开了，我们会在后面的“方法篇”中专门来说

    一下社群。

    2.自我帮助性

    要满足这一属性，一般就是活动“复盘”了，我们需要对本次活动

    从头到尾进行一次梳理，完成一次活动复盘和总结。方法如下：

    (1)将活动方案和整体目标进行对比并分析。我们可以回顾一下

    我们本次的活动目标，看我们是否达到了目标。如果达到了，那么对应

    方案中的亮点有哪些？如果没有达到，那么对应方案中的败笔有哪些？

    (2)将特定方法和效果进行对比并分析。如上文，我们根据要达

    到的不同的效果，采用了各种各样的方法，那么我们还要去对比，我们

    采用的方法是否达到了我们预期的效果。如果没有达到，其原因又是什

    么？哪里还可以提升？哪里还需要加强？

    (3)对不满意的地方进行分析并总结。一场活动下来，有时难免

    有一两个点由于遗漏或疏忽等原因，让人产生遗憾，这时我们就需要对

    这些地方进行单独总结，找到其原因和解决的办法，以防止下一次再

    犯。

    到这里，我们已经把一场活动的所有属性全部分解完了，并找到了

    相应的一些方法。四、按照执行的流程先后顺序，画出我们的活动运营结

    构图

    我们一步一步地用“面向对象”的思维搭建出了活动运营的结构图

    (见图7.2)，当然每一个活动都有自己的特殊情况，所以我们不能完

    全照搬，而且还有各种各样的好方法也无法一一列出。我们更多的是要

    理解其背后的逻辑，结合实际的情况，去创新，去突破，去挖掘更有效

    的方法，才能做出一场场口碑爆满的活动。下一章就是我们结构篇的最

    后一章了，我们将结合内容运营和活动运营，回归到用户运营的本质上

    来。请看下一章：一图览运营。

    图7.2

    www.yabook.org第八章 一图览运营

    完成了结构篇的内容运营和活动运营，我们也进入了结构篇的最后

    一章了，在本章中我们将把运营最终的结构搭建出来。

    既然要搭运营的标准结构，又回到了我们常说的一句话：“所有的

    运营都是围绕着用户展开的。”所以这一次我们要从用户运营开始说

    起。

    这里要指出的是，内容运营、活动运营和用户运营并不是三个完全

    独立的模块。内容运营和活动运营其实也是用户运营的实现手段。只是

    用户运营的角度不一样，内容和活动是纵向的，而用户运营是横向的。

    说起用户运营，一定会说到“拉新、留存、促活、转化”，这其实

    也是用户的四种状态。我们做用户运营，其实就是在做用户的状态提

    升。还有一种情况，就是流失用户的“召回”。

    这里我们需要记住一个关于用户运营非常重要的关键点：

    用户的每一次状态提升，来源于用户的决定。

    用户的每一次决定，本质上都是指用户和产品之间产生了一种“契

    约”。

    任何一个人，在签订一个契约的时候，他一定会考虑两样东西：成

    本和获取。

    这几句话是什么意思呢？接下来让我们慢慢展开。

    一、拉新召回(一)拉新

    拉新会出现在两种情景下：正常运营阶段和产品冷启动阶段。

    1.正常运营阶段

    先说说正常运营阶段，在这个阶段最主要的就两种：渠道拉新和转

    介绍拉新。渠道拉新可以分为三种：自有产品渠道、外部免费渠道、外

    部收费渠道(也包括一些资源互换渠道)。

    不管是哪种情景，一定是：一个潜在用户，在某种场景下，通过我

    们的某个内容和活动产生了感知，并产生了一个“加入”的决定，最后

    做出了一个“加入”的行为。

    我们来看图8.1：

    图8.1

    用户、内容、场景等我们在之前的几章中都已说过，这里我们要说

    说用户的“感知”了，感知会直接影响用户作出是否“加入”的决定。

    用户在这个0.01秒的瞬间，他不经意间会感知的是：我加入的成本

    是什么？会得到什么？这是一种本能的反应，他可能自己没有察觉，但

    这种感知是一定存在的。

    这就是我们在进行用户运营拉新这一步的时候，必须要解决的一个

    问题：我们必须在那一瞬间让用户感知到：用户的获取>用户的成本。

    www.yabook.org那么用户的成本包括哪些呢？包括实际成本和心理成本。

    实际成本包括：加入需要多长的时间？需要多复杂的步骤？需要占

    据多少内存空间？等等。

    心理成本包括：加入有没有风险？会不会造成其他损失？会不会有

    什么不可预见的糟糕情况？等等。

    明白这些之后，我们就知道我们拉新的关键点了。

    第一步：尽可能地降底用户的成本，比如加入的方式要便捷、一键

    转化、轻应用，展现的内容上要突出产品的稳定性及发展性等。

    第二步：在感知层面一定要设计好用户的获取，要让用户快速地感

    知到他加入后能获取什么。

    在“内容篇”我们曾经说过“用户的感受”，它和“用户的获取感

    知”两者的区别在于，“用户的感受”会增加他的传播欲望，“用户的

    获取感知”会增加他的加入欲望。

    第三步：做一次拉新的内容输出或活动，一定要站在用户的角度去

    换位思考一下，如果你是用户你会不会加入？必要的时候小范围做个测

    试再正式投入市场。

    2.产品冷启动阶段

    再说说冷启动阶段，冷启动比较难是因为这时候产品本身没有知名

    度，也不存在转介绍用户，除了上面的方法之外，我们还可以采用邀请

    制，或者通过创始人的一些人脉资源进行初期的种子用户获取。

    如果冷启动阶段邀不到人，又没有资源，又没有钱投放渠道，那只

    能说你不幸手上拿了一副“烂牌”了，不过，作为运营，就算拿了一

    手“烂牌”也可以尽量打得漂亮一点。(1)首先只能做一些苦力活了，写软文，到论坛、群之类的地方

    大量散播。这是勤能补拙，用勤劳补缺口。

    (2)尽可能找那些对你来说有流量红利的渠道。什么叫流量红

    利？简单地说就是某个渠道有流量，但是没钱。这种时候渠道只能贱卖

    流量，你如果能挖掘到这样的渠道，那么流量的成本就会非常低。当

    然，红利期是有时间的，当那个渠道发现自己值钱的时候，成本就会逐

    渐提高至市场价。

    至于如何找到这些流量红利的渠道？这个需要一定的商业敏锐度，一下子也很难说清楚。教给大家一个不是最严谨的方法：去找那些刚刚

    兴起的商业模式，尚没有变现方式且属于第二阵营的公司。(能兴起说

    明它是能有流量的，刚刚兴起说明找它的人应该不多，没有变现方式说

    明它不能赚钱，第二阵营是因为它没有拿到投资的概率较大。)有兴趣

    的话，大家可以去看看当初淘宝打Ebay的经典战，活生生的靠大量的个

    人站点传播，打败了Ebay占领的几大门户传播，其投入的成本是远低于

    Ebay的。

    (二)召回

    接下来说说“召回”。

    之所以把召回和拉新放在一起，是因为召回和拉新很相似，稍有的

    一些区别在于召回的时候我们会多了以下两个要点：

    1.记录当时用户流失的理由

    在PC上大家经常会遇到，我们卸载一个软件的时候，会跳出一个卸

    载理由让你来选择或填写。移动端由于卸载操作比较简单，所以我们只

    能依靠做一些用户调查来得到流失理由。

    www.yabook.org当我们收集到这些流失理由之后，我们召回的办法也是根据这个理

    由，来采取相应的措施，进行用户定向Push，以达到召回的目的。

    2.记录用户的成长

    有时候用户的流失不在于你的产品不好，而在于用户过了使用你产

    品的那个时间点。

    比如我们的产品是婴儿护理，那针对的主要人群就是2~3岁孩子的

    宝妈。但这个人群在孩子5~6岁之后，就一定会流失了，因为她们不再

    关注婴儿护理了。但如果我们能够跟踪并记录用户的成长，推出一款针

    对5~6岁的幼儿教育的产品，推给3年前婴儿护理的那些用户，那么其召

    回效果就会非常好。

    二、留存

    留存其实是几个阶段里面相对最容易的一步，原因在于：对用户来

    说，留下来是没有实际成本的，但离开是要成本的。

    还是回到我们上面的理论，我们要做到的是：用户的获取>用户的

    成本。在留存这个阶段，我们可以把公式变成：用户的获取+用户的离

    开成本>用户的成本。

    所以在留存这个阶段，我们要做的是：

    1.用稳定的输出，来确保“用户的获取”

    在前面的篇章我们也说过“稳定输出”这个概念，即频率上要稳

    定，质量上要稳定，渠道上要稳定。我们要持续提醒用户我们的存在，加深用户对我们的印象，为后面的促活和转化做准备。除了自己产品上的定时Push外，可以使用如短信、Edm之类的成本比较低的方式，效果

    还是不错的。特别是当产品本身还是一个低频的产品时，就需要上述这

    些高频的输出，来进行辅助维持。

    2.不要犯错

    这个阶段最关键的一点是“千万不要犯错”，一犯错就会把之前苦

    心积累的全部挥霍掉。就像谈恋爱一样，好不容易追到了，不犯错的话

    被“蹬”掉的概率会小很多，但一犯错就完蛋了，所以一定要严谨、仔

    细。从公司层面来说，到了这个阶段，运营工作一定要分工明确，任务

    的推进要变得有序起来。

    3.增加用户的离开成本

    这也是留存阶段最有用的一招了，上面说过，我们要使用户的获取

    +用户的离开成本>用户的成本，所以我们必须增加用户的离开成本。

    那么用户的离开成本是什么呢？两类：利益上和情感上。利益上不

    说了，你一定不会删除存了你积蓄的支付宝。说到情感上，就不得不说

    一下这个阶段最有效的两大武器了：社群和用户成长体系。

    社群上有什么？社群上有你的人脉，有你的朋友，如果你离开，成

    本是相当大的。

    用户成长体系，是你花了很长时间，好不容易得到的“荣誉”，如

    果你离开，你的这些“荣誉”也都没了，所以你离开的成本也是相当大

    的。

    由于这“社群”和“用户成长体系”这两样实在太重要了，所以我

    们会在后面的“方法篇”中单独介绍。

    当然还有一些其他的技巧，比如永远花不完的优惠券、不定期的福

    www.yabook.org利，等等。本质上都是增加了用户的离开成本，你走了，这些就没了。

    4.防止竞争对手

    这个时候如果你自己该做的都做了，那么最大的风险就是来源于市

    场了。竞品分析不仅仅是产品经理需要做的，运营同样需要。如果你非

    常清晰地了解你正在做的那些事情，那么你对你的竞争对手做的那些同

    样的事情一定非常敏感。我们就算不能走在对手前面，也必须要紧跟住

    对手的步伐，否则用户就会“被流失”了，这点很关键。关于数据，我

    们会在“数据篇”中详细解读。

    三、促活

    促活是什么？促活就是叫一个正在睡觉的人起床。除了那些“装睡

    的人”，理论上所有的人都能被叫起，只是每次叫起所需的成本不一

    样。

    留存相对比较容易，但是失误一次，用户可能就会流失了。

    促活相对比较难，但只要成功一次，用户就可能一直保持活跃了。

    我们来用一个非常直观的例子，来说一说“促活”：“小王正在睡

    觉，我们想要叫他起床，怎么做才是最优的方案？”

    1.用户的获取>用户的成本

    要叫小王起床，比起直接叫他起床之外，拿一个东西去作为“吸引

    他的诱饵”一定会更有效，比如“起床我请你吃大餐”。

    2.把握好促活的时间在凌晨5点和早上10点，用同样的方法去叫小王起床，后者的效果

    是远远大于前者的。在我们运营工作中，每一个产品，都会有一个“用

    户最佳促活时间”，我们应该尽可能地去找到这样的一个点，当然这也

    需要技术和数据的支持。

    3.注意用户的行为

    如果小王已经在“伸懒腰”了，那说明他离起床不远了，这时候我

    们只要稍微催一下，他马上就会起床了。所以，“伸懒腰”就是促活的

    前奏，我们可以针对有这一行为的用户进行跟踪，效果自然非常好。假

    设有10万个小王，我们针对里面所有的正在“伸懒腰”的小王进行一

    次“起床有奖活动”，效果肯定不言而喻了。

    用户的这个行为在实际运营工作中有很多表现方式：比如页面停留

    时间达到多久了，日均打开几次了，推送的打开率达到多少了，转介绍

    多少新用户了，等等。如果公司比较大，有很强的技术和分析部门支撑

    用户的行为分析的话，那这块就非常有用了。如果没有的话，做运营的

    朋友们，只能在实际工作中尽量培养出对用户行为的感觉了。

    上面我们介绍了如何促活用户的几个技巧。不过这都只是属于第一

    个境界的，这个维度还是停留在用户的获取>用户的成本这个层面上。

    第二个境界：就是让用户不觉得自己的成本是成本。

    这句话听来有点玄乎，我们前面说过，这里的用户的成本并不是一

    个真正统计出来的成本，而是用户在做决定的瞬间出现的一个感知。

    如果让用户在付出成本的时候，并不觉得自己在付出成本，甚至觉

    得在得到和获取，那效果会不会很好呢？举个例子：星巴克的积分体

    系，很多人研究得那叫一个透彻啊，怎么组合怎么使用，都是了然于

    胸。其实用户在分析星巴克积分体系的时候，付出了很多时间成本，但

    是在感知上并没有觉得自己在付出，而是觉得占了便宜。这就是用户不

    www.yabook.org觉得自己的成本是成本，这当然也是星巴克非常愿意看到的情况。

    拿小王起床的事来举例，如果直接叫小王起床，那么对小王的感知

    来说，这就是成本。

    如果我们说“起床后请你吃大餐”，效果是好了，对小王来说有获

    取了，但在感知上起床这件事还是成本。

    如果我们再换个说法：“10分钟内马上去吃饭，可以打折的”，这

    个时候，我们刻意地弱化了起床这件事情，把起床这件事情等同于可以

    吃饭打折的一种获取。其实本质上是一样的，但效果就完全不一样了。

    牢牢抓住用户的感知，让用户的付出被感知成他的获取，那么促活

    自然也就事半功倍了!

    那么，我们还有没有什么更好、更有效率的方法呢？

    有!那就是第三个境界：“成本转嫁”。

    上面的例子中更好的办法，就是让已经起床的小王的朋友小张，去

    叫小王起床。我们只要把好处给小张就行了。因为小张已经起床了，所

    以在小张的感知里面，这不是一件难度很大的事情。而小张和小王又是

    朋友，所以执行起来难度很低。所以我们此时付出的成本远远小于直接

    叫小王起床的成本。也就是说，我们把叫小王起床需要付出的成本转嫁

    给了小张。

    在实际的运营工作中，如“以老带新”“意见领袖”之类其实都属

    于成本转嫁的一种手段。而用户分层的好处也就再次体现出来了。这会

    在后续“方法篇”中介绍。

    促活最常用的手段是活动，如果是一场以促活用户为目的的活动，除了活动本身的质量之外，若在用户运营的角度，我们能结合以上的一

    些步骤和技巧，相信一定能取得不错的效果。四、转化

    我们这里认为的转化一般是用户付费的转化。其实，运营中的转

    化，可以用到很多营销学上的方法。比如弄一些对比，制造一些热闹的

    气氛，做一些权威产品包装，精心设计一套有用的话术，等等。

    作为运营，以上这些营销方面的套路是一定要掌握的，而且除此之

    外，我们还需要从运营的视角去考虑：

    用户的转化，开始是从免费→付费的转化，当用户开始付费之后，可以是低频→高频的转化，还有低客单价→高客单价的转化。

    首先要明白，我们做到这一步的时候，是靠前面几步(拉新→留存

    →促活)铺垫的，而前面几步做得是否到位，会直接影响这一步的自然

    转化。而且用户的精准性和产品本身也非常重要，比如在电商中常用

    的“爆款”，就可以一下子从拉新到转化全部打通。

    我们这里仅从转化这个环节，来看看其中的流程和关键点。

    还是回到我们之前说的，要让用户转化，我们就要让用户感知到，其用户的获取>用户的成本。在前面的环节，用户的成本并不是直接的

    金钱，所以我们才可以通过一些技巧去弱化它。但是在“转化”这个环

    节问题来了，因为用户要付出金钱，实实在在地要掏出“真金白银”，所以很难去弱化他的成本感知。那么我们能做的就是要去强化他的获取

    感知。

    下面我们开始整理思路。

    (1)我们最终要让用户在面对产品的时候产生“值得付费”的感

    知。

    (2)我们要催化“值得付费”这个感知，就要让用户产生一个感

    知：“占了便宜”。

    www.yabook.org(3)我们要让用户有“占了便宜”这个感知，有一个必要条件

    是：用户“想要”。

    (4)用户“想要”这个感知，也有一个催化的办法，就是：“自

    己用过或者看别人用过”。

    接下来，我们整理一下我们的执行步骤。

    第一步：把产品分成几档，价格也分成几档。

    这是必要条件，否则用户有钱没地方用。这个很常见，比如弄几个

    产品组合，或者搞个金牌银牌会员什么的。这里面的关键点是：①最低

    的那个付费档门槛一定要低；②每一个付费档，都要有一个明确的获取

    区分。

    为了便于说明，我们此处分为三档：A(免费)、B(低付费)、C(高付费)。

    第二步：首先把免费用户变成付费用户。

    大家要记住，付费的多少是一个量变；而免费和付费之间是一个质

    变。所以我们首先要做的是让用户完成质变。就是让A变成B。这里提

    一个概念，叫“沉没成本”，简单说就是：如果用户在你身上付过钱

    了，那他继续付钱的概率就会大大增强。(这招在各个地方都很常

    用，“方法篇”中会继续展开。)那实现的方法也很常见，如打个超低

    价爆款、首单奖励、新会员红包等，都是这个意思。

    第三步：我们要尽可能地使C类用户被B类用户看到。

    回到我们之前说的，我们要让B变成C，首先要使C被B看到。所以我

    们要有意地构造几个展示B使用下的一些场景，这些场景中让B能够知道

    C的存在，这样的场景越多越好。

    还有一个办法，就是做一些活动，让B能够限时免费地去体验C，这

    就是之前说的“要么看别人用过，要么自己用过”。第四步：突出C类用户的优越感，去刺激B类用户。

    这是一种对人性的利用，我们需要用各种手段，简单地说就是让C

    类用户在B类用户的场合中变成“红花”。这里面的很多手段大家自行

    领悟。实在领悟不到，就去下载几个公认的烧钱网游，不要充钱，去体

    会一下。

    第五步：适时地抛出一个会员活动，让B类用户觉得占了便宜。

    通过上一步之后，有一些B类用户就已经开始转化了，但还有一部

    分还在犹豫和观望。没关系，这个时候我们要推出活动了。推出一个比

    平时优惠的价格，可以让B变成C，这就是我们上面说的让用户觉得“占

    了便宜”。

    第六步：给B类用户一个转化的理由。

    到了这一步的时候，那些还没有转化的B类用户，也已经是犹豫不

    决，只差我们最后的临门一脚了。而我们要做的，就是击破他的最后一

    道防线：

    给他一个付钱的理由。对，这个时候用户已经想说服自己了，而我

    们要做的，就是帮助用户自己说服自己。

    好了，这就是我们在用户转化部分的步骤，相信大家应该会对这个

    步骤的产出过程有印象，就是我们说过的从上至下思考，从下至上执

    行。

    另外要提的就是，务必让用户的付费路径保持通畅。别付费的时候

    卡一卡，报个错什么的，导致没有付成，那就前功尽弃了。还有一点就

    是，要用好“托”。如何用好“托”，会在“方法篇”中进行展开。

    现在用户的转化环节也完成了，我们把用户运营的全部内容整理一

    下，如图8.2所示。

    www.yabook.org最后，我们把结构篇的几章全部结合起来，形成了图8.3。

    我们终于把一个比较标准的运营体系全部搭建完成了，一图览运

    营。当然每个行业、每家公司都不可能完全参照此图，都会有自己的特

    色，而且在具体的细节上可以再进一步细化，这些就留给大家自己去挖

    掘了。

    图8.2

    到这里，结构篇就结束了，不过我们始终要明白：在一家公司里

    面，运营并不能解决所有的问题，更多的时候，我们是发现问题并协助

    其他部门一起来解决。

    说到如何发现问题，那么就要进入下一篇了——“数据篇”。

    结构篇是运营的轮廓，给我们建造了一个结构化的思维体系，也可

    以帮助我们把控整体的方向。但在一些具体的事情上，我们需要去把控事情执行的时间和力度。需要通过发现问题—分析问题—解决问题这三

    个步骤去逐一实施，而这些都会依赖于我们的数据。请看下一章：运营

    中的那些数据。

    图8.3

    www.yabook.org数据篇第九章 运营中的那些数据

    数据化运营是目前谈论得非常多的一个话题，所谓大数据的价值在

    于用数据来驱动决定，避免一些主观的、基于本能的或由于认知偏见而

    导致的错误决策，让所有的决策变得合理且有方向。但其实目前市场上

    还是有不少公司并没有真正运用好数据这个武器，我们的数据篇将慢慢

    揭开数据运营背后的奥秘。

    一、什么是数据运营？

    在当下的互联网时代，几乎每一个人都知道大数据的强大，每一个

    企业主都在强调我们要用数据来说话，每一个做运营的朋友都知道数据

    很有用。那么，我们说的数据运营，到底是一个什么样的东西呢？

    这也是数据篇里首先要提的：数据不仅仅是那些阿拉伯数字，它的

    意义在于它背后的那些“因”和“果”。所以它首先是一个逻辑思维。

    种什么样的“因”，才能得到什么样的“果”。数据是“果”，而之前

    的运营工作是“因”，我们要改变“果”，就要改变“因”。

    1.数据运营的几个步骤

    我们先以一个通俗易懂的案例来说一下数据运营的几个步骤。

    平时我们都会定期去体检，体检完成之后会拿到一张体检报告(上

    面有各种指标数据)，看了数据之后会和标准数据进行对比，对比完成

    之后我们会发现比较健康的身体部位和相对较差的部位，然后我们针对

    比较差的身体部位想解决的办法，最后通过调理或治愈那些差的部位来

    www.yabook.org获得整个身体的健康。

    我们来分析以上步骤：

    去做体检，就是我们开始做数据运营这件事了。

    每个体检套餐上的数据数量是不一样的，我们选择了哪个套餐，就

    是完成了我们的数据规划的工作。

    我们拿到一张体检报告，就是完成了数据收集的工作。

    通过对比发现了我们较差的身体部位，并找到了改善的方法，就是

    完成了数据分析的工作。

    我们通过某些方法最终使整个身体素质有所改善，就是完成了一次

    数据驱动运营。

    而那张体检表上所有的数据，就是我们的数据模型。

    我们来看图9.1，数据运营的步骤：

    图9.1

    2.数据运营的作用

    这一次的体检，对我们有什么帮助呢？

    (1)它直观地告诉了我们目前身体的状况。

    (2)它告诉了我们哪些身体部位是好的，哪些身体部位是差的。

    (3)它会引导我们对身上的某个器官产生更深入的了解。

    (4)它能帮助我们找到改善的方法。

    (5)它能最终让我们身体变得更健康。我们把“身体”换成“公司”，数据运营的作用就马上出来了：告

    诉你当前的运营状况，告诉你运营情况的好或坏，让你对用户有更深入

    的了解，帮助你找到改善效果的方法，最终让公司获得更好的发展。这

    就是数据运营的作用。

    3.数据运营的具体做法

    接下来进入主题了，我们应该怎么做呢？

    我们来看一看体检那个案例，如果把体检作为一次数据运营来看的

    话，要完成它首先有两个必要前提：①知道要哪些数据；②知道每个数

    据背后意味着身体的什么状况。

    同样，在我们的运营过程中，首先也必须知道：①我们要收集哪些

    数据；②每个数据背后意味着运营的什么情况。

    很多做运营的朋友特别是一些新手运营会觉得，数据太多了，感觉

    什么都有用，但同时又无法下手。其实数据并没有我们想的那么复杂。

    在正式说数据之前，我们先要理解以下两点：

    (1)数据分析是一个极为庞大的学科，在各行各业各领域都有大

    量的应用，需要统计学、数据库技术、编程技术等。我们这里说的，只

    是在一家公司的业务体系下，针对用户、围绕用户所进行的一些数据运

    营工作。

    (2)数据运营是一个向下无极限的工作，理论上来说，随着数据

    量的增大和维度的不断拆解，可以无限制地精细化。

    举个例子：我们统计了1天的新增用户量。这个是普通的公司会收

    集的一个数据。但随着数据量的上升，我们可以对此进行维度拆解。

    比如维度区域：我们拆解成省份，再拆解成市，再拆解成区县，再

    拆解成区域……

    www.yabook.org比如维度时间：我们拆解成每小时，再拆解成每分钟，再拆解成每

    秒钟……

    比如维度人群：我们拆解成性别，再拆解成职业，再拆解成年

    龄……

    比如维度设备：我们拆解成操作系统，再拆解成手机型号……

    如果我们拆解成以上的维度，我们很有可能得到一条极其精细化的

    数据，比如：在某天的几点几时，在某市某小区里面，一个25岁的女

    性，职业是教师，拿着iphone7手机，成了我们的用户。

    只要掌握了面向对象的思维，拆解维度并不难，我们只需要判断：

    在当下的运营工作中，拆解到哪个维度就可以了。

    我们常说的大数据中的“大”，其实就是数据量的“大”+维度

    的“多”。

    二、数据规划与核心指标

    接下来就要开始规划我们的数据了，在运营工作中到底有多少核心

    指标呢？

    (一)我们要找到最顶层的核心数据指标

    所谓最顶层的数据指标，其实就是一个指路的方向，它引导着我们

    所有的运营工作往一个方向去前行。也是一家公司的总战略方向，这是

    必不可少的一点。那我们怎么确定我们最顶层的数据指标呢？我们可以

    回顾一下第二章“运营立方体”，我们就知道，抛开产品之外，对绝大

    部分公司而言，最重要的指标就是：用户量和单客利润，单客利润也称

    ARPU(Average Revenue Per User，即每用户平均收入)。大家通过前面的篇章也了解到，除了像电商之类的是直接从拉新到

    转化一步打通，大部分情况我们在转化之前，需要做留存和促活两步的

    铺垫。所以我们要获取ARPU之前，留存率和活跃度非常重要，所以：留

    存率和活跃度(一般用日活做标准，简称DAU)这两项指标也是顶层的

    核心指标。

    显然，这是我们最重要的几个数据指标。这样，我们确定了最顶层

    的四个常用的核心指标：用户量、留存率、活跃度(DAU)、每用户

    平均收入(ARPU)。其实以上四个指标也对应了我们拉新、留存、促

    活、转化四步。

    (二)最顶层的数据指标只能有一个

    虽然用户量、留存率、活跃度(DAU)、每用户平均收入

    (ARPU)，这四个指标都非常重要，也是运营工作中需要同时抓的，但

    是在运营的不同阶段，我们必须在这四个里面选出一个老大来。这里并

    没有一个明确的选择标准，可以根据公司的实际情况(行业、模式、背

    后的资本支持等)进行调整。一般来说初期会选用户量，中期会选留存

    和活跃度，后期会选每用户平均收入为核心指标，如果以一家创业公司

    进行融资为例，产品算是A轮的话，那么以上几个指标分别对应的很有

    可能就是B轮、C轮和IPO轮。

    (三)往下拆分指标

    我们知道用户量、留存率、活跃度(DAU)、每用户平均收入

    (ARPU)这四个指标是我们的核心指标，但如果只看这四个指标的话，在很多的情况下会有失偏颇，所以围绕着这四个指标，我们还有一些其

    他重要的数据指标。

    www.yabook.org1.用户量

    看过前面文章的同学都知道，我们的用户量是通过渠道来的，而渠

    道来源于：自有产品渠道、外部免费渠道、外部收费渠道。不管是以上

    哪种，我们做的都是：让某内容，在某个渠道下的曝光后，让某些用户

    看到，最后获取到了用户。

    那么，在不考虑渠道成本的情况下，如自有渠道和免费渠道，都有

    以下两个数据指标：UV(独立访问数)、新用户转化率。而新用户转

    化率＝本次新增用户数UV(独立访问数)。

    在考虑渠道成本的情况下，我们必然又多考虑一个指标：新用户获

    取成本。

    比如：

    渠道A，投放10 000元，带来5 000流量，转化成1 000个用户，转

    化率是20%。

    渠道B，投放2 000元，带来3 000流量，转化成450个用户，转化率

    是15%。

    以上述的数据来看，虽然渠道B不管在流量、转化率各方面都低于

    渠道A。我们还是会优先选择渠道B，因为它的新用户获取成本比较低。

    当然，不能仅仅以新用户获取成本来判断一个渠道的好坏，我们还

    要综合考虑这些用户后期的留存和活跃情况，否则就要惨遭羊毛党的毒

    手了。

    这样，我们在这个环节多了三个重要指标：UV(独立访问数)、新用户转化率、新用户获取成本。

    2.留存率留存率比较容易理解，就是指一个新用户在一段时间之后，仍然留

    下来的比例。由于留存率是一个线性的概念，所以一般从时间的维度对

    它进行分解，我们又多了三个常用的重要指标：日留存率、周留存率、月留存率。一般我们主要看月留存率，但日留存率和周留存率对一些高

    频使用的产品依然是非常重要的。

    3.活跃度(DAU)

    其实“活跃度”这个东西，不同的公司不同的产品，都没有一个明

    确的界定。特别是一些低频的产品，比如旅游型APP，大部分人只有在

    想旅游的时候才会打开，这种时候就要用一些高频的辅助输出来支持

    了。

    日活也是一个线性的概念，但它不能单独来看，必须结合日活增长

    来综合考虑，原因为何我们举个例子来说明：

    某产品第一天的日活为10 000，第二天的日活是11 000。从表面上

    看数据不错。

    但实际上第一天里面有2 000个是当日新增并活跃(DNU)，第二天

    里面也有2 000个是当日新增并活跃。所以第一天的日活增长为2

    00010 000＝20%，第二天的日活增长为2 00011 000＝18.2%。换句话

    说，日活确实是在增长，但是增长的速度减慢了。就好比一个移动的小

    球，如果我们把用户日活量比作其移动速度，那么日活增长就好比其加

    速度。

    大家都学过物理知识都知道，加速度是一个非常重要的东西，当加

    速度开始减小的时候，虽然速度还是在增大，但也是呈衰退趋势了，若

    加速度为0的时候，速度就不会增加了。同样，如果有一天日活增长为0

    的时候，那就说明没有新增活跃用户了。当时Facebook的扎克伯格去见

    投资人的时候，亮出的所有数据全部低于当时的竞争对手Myspace，除

    www.yabook.org了一个数据：日活增长。通过这个数据投资人相信了Facebook会在一年

    内超过Myspace，而事实也确实如此。所以，日活增长也是我们的一个

    核心数据指标。

    这里，我们又多了两个重要数据指标：当日新增并活跃DNU、日

    活增长(DNUDAU)。

    4.每用户平均收入(ARPU，Average

    Revenue Per User)

    ARPU是一个有时间的数值，一般以月为单位。那么月ARPU就可以理

    解为每一个付费用户的平均月收入，公式为月总收入月付费用户数。

    这里需要说明的一点是，严格地说，ARPU指的是所有用户的平均收入，即包含付费用户和免费用户。而付费用户的平均收入应该是

    ARPPU(Average Revenue Per Paying User)，这个在网游等行业用得

    比较多。不过由于在现实中以付费用户来算ARPU的公司也不在少数，甚

    至有一个说法“付费的用户才算用户，免费的用户只是产品的一部

    分”。所以本章中就以付费用户来定义了。

    那么，我们把ARPU和付费用户数联系起来一起看。举个例子：

    公司A：一个月收入为10 000元，免费用户990个，付费用户10个，月ARPU值为1 000元。

    公司B：一个月收入为50 000元，免费用户500个，付费用户500

    个，月ARPU值为100元。

    从这个例子看，虽然公司A的ARPU值远大于公司B，但肯定没有公司

    B好，原因就是付费用户转化率没有B高。所以，这里我们又多了一个重

    要数据指标：付费用户转化率。

    另外，我们知道一个概念，就是：每一个产品是有生命周期的，有些长，有些短。举例如下：

    产品A：它的生命周期为3个月，它的ARPU为1 000元月。

    产品B：它的生命周期为1年，它的ARPU为800元月。

    那么很显然，产品B比产品A更有吸引力，所以我们需要再引进一个

    指标：用户生命周期价值(LTV)。即用户在整个产品的生命周期中贡

    献的价值，如上例中，A为3 000元，B为9 600元。

    但凡说到收益的东西，我们就必然要想到成本，大家还记得我们运

    营结构中的那个盒子吗？有入口和出口，所以，投资回报率ROI也是我

    们必须要抓的一个核心指标。

    好了，到这一步为止，我们已经把整个运营中最重要的这些核心指

    标列出来了。当然，我们还可以继续。

    (四)根据实际的需要再继续往下拆分

    前三步的几个数据指标几乎是任何公司必需的核心指标，从这一步

    开始，基本就没有什么标准了，不同的行业、不同的公司、不同的阶

    段，都可以往下无限制地细化。

    新用户需要注册的，我们可以分为：引导页转化率、注册页转化

    率、完成页转化率等。

    渠道则可以根据渠道的类型(CPM、CPC、CPA)再拆分为：到达

    率、点击率等。

    流失这块可以分为：付费前流失率、付费后流失率等。

    活跃这块我们可以根据设定的活跃标准分为：轻度活跃率、中度活

    跃率、重度活跃率等。

    成交这块我们可以分为：收藏转化率、订单转化率、成交转化率

    www.yabook.org等。……

    我们还可以根据时间维度、区域维度、设备维度、用户维度等各种

    维度在上面的基础上不断细化。

    科技的进步从某个程度上来说也意味着数据的不断精细化，或许这

    就是人工智能的未来吧。

    好了，至此，我们把我们要的一些核心数据指标全部列出来了，如

    图9.2所示。

    图9.2

    我们之所以要把以上数据指标每个单独解释一遍而不解释其他数

    据，是因为以上指标直接关系着一家公司的生死存亡，是我们运营体系

    中最重要的核心指标。在我们的运营体系中，这些指标都属于三维空间

    的指标，而其他的都属于二维空间或一维空间的指标。至于运营指标的

    四维空间，我们会在下一章中结合分析方法进行描述。

    接下来我们用一道小题目来测试一下大家对此是否已理解。

    题目：我们现在在运营一款产品，它的运营数据如下。产品的新用户日、周、月留存率分别是80%、40%、20%，此后稳定

    在20%；

    我们把留存中的前20%设定为活跃用户；

    我们产品中有一款付费产品，每次交易可带来10元的利润；

    这款产品的生命周期为1年；

    所有活跃用户平均每2天登录一次，每3次会产生1次交易；

    所有非活跃用户平均每6天登录一次，每5次会产生1次交易；

    在产品第三个月初的时候，我们准备了一次软文投放，按惯例这篇

    软文的注册转化率在5%，此次投放金额10万元。

    问题：(1)本次软文的阅读量达到多少的时候，基本可以确保收

    回投资？

    (2)假设此时有另外一家渠道报价CPC单价为1元次，那么我们

    在该渠道上的预计ROI是多少呢？

    大家可以稍微思考一下，答案将在本章结束的时候公布。

    (五)搭建完整的数据体系

    我们先继续本章的内容，刚才上面的这张图可以算是我们的运营的

    数据体系了吗？

    不，还不是。纵使我们把很多维度都细化了，这也只算是一个数据

    模型，还达不到数据体系的要求。因为以上数据是加工过的数据，是表

    现层的。

    什么意思呢？我们来看上面的那些数据，什么转化率、留存率、活

    跃率等，这些其实是我们主观上需要的数据，而非直接可以拿到的数

    据。也就是说，我们要的是一个加工过的数据，而我们要拿到这些数

    www.yabook.org据，必须要有接入层的原始数据。

    我们来举个例子。

    我们做了一次活动，分成两个页面，分别是引导页和注册页，在A

    渠道上进行投放。现在我们想知道本次活动在A渠道上的新用户转化

    率。

    我们要的这个新用户转化率是一个加工后的数据，在原始数据里是

    不会直接告诉我们这个数据的。所以我们必须根据这个加工后的数据，来设计它的原始数据，如表9.1所示：

    表9.1

    根据这个表，我们可以知道，A渠道上来了4个人，通过他们的行为

    记录，我们可以知道，最后完成注册的有1位，新用户转化率是25%。这

    里，用户来源、用户、行为、时间是原始数据，最后新用户转化率是加

    工后的数据。

    原始数据一般通过以下几个方面去获取：

    (1)通过用户的属性和行为来设定。比如用户的年龄、性别以及

    用户做了哪些行为操作等。

    (2)通过产品的功能细分来设定。这个主要针对的是APP等一些互联网产品，整个产品流程中每一个细分功能的数据，比如：收藏、评

    论、领优惠券等也是我们的原始数据。

    (3)通过外部数据的调用。一般就是调用外部产品的API接口，比

    如调用了微信的接口，我们就获取了微信上面的各种数据。土一点的办

    法也可以通过报表的导出和导入来实现。

    我们要搭建最终的数据体系，首先需要确定我们的加工数据，然后

    再根据这些加工数据，来搭建其背后的原始数据。这样，才算真正完成

    了数据规划。

    我们来看图9.3：

    图9.3

    我们通过收集接入层的原始数据，进行加工，产出加工的数据，进

    行展现，再通过分析的手段进行分析，找出问题并形成有效的运营解决

    策略，再开始实施，最后产生新一轮的原始数据。这就是数据驱动的一

    个闭环。

    好了，到这里我们才算真正把数据运营前期的数据规划工作全部做

    完。值得一提的是，数据的规划不是一步到位的，事实上也很难一步到

    位。我们应尽早尽可能地把数据体系搭得完整一点，并在运营的过程中

    不断完善和优化。希望本章也能帮助你完成自己的数据规划。

    www.yabook.org最后，我们就用前文的小题目的解题过程来结束此章吧!

    思路如下：

    (1)先辨别出此处的日留存、周留存是个干扰项。

    (2)算出LTV：

    ①假设有100个新用户，那么会产生20个留存用户，其中4个为活跃

    用户，16个为非活跃用户。

    ②活跃用户的平均产出是1笔交易6天，即5笔交易月＝50元

    月，由于产品生命周期还有10个月，所以产出500元人，4个人即2

    000元。

    ③非活跃用户的平均产出是1笔交易30天，即1笔交易月＝10元

    月，由于产品生命周期还有10个月，所以产出100元人，16个人即1

    600元。

    ④总计3 600元，除100，得LTV＝36元人。(这里按所有用户

    算)

    (3)总投入为10万元，即需要本次获取新用户＝100 00036≈2

    778(人)。

    (4)根据5%的转化率，2 7780.05＝55 560(阅读量)。

    答案：(1)即至少确保有效阅读量达到55 560，才能保证这次10

    万元的投资在10个月后可以收回成本。

    (2)CPC单价为1元次，即一个用户点击一次为1元。那么根据我

    们5%的转化率，每20个人里面会有1个转化成我们的注册用户，即新用

    户获取成本为20元人。结合我们上述针对所有用户的LTV＝36元

    人，可以算出，我们的投资回报率ROI＝(36-20)20＝80%。即在本次

    项目结束时，除了收回成本，还额外获得了80%的收益。数据是数据运营的关键和前提，做好数据规划也是数据运营首先要

    做的一步。当然，我们得到了我们的数据，如何有效地展现并合理使用

    最终产生效果呢？这就要说说数据使用的场景和数据分析的方法了，请

    看下一章：数据使用的三测。

    www.yabook.org第十章 数据使用的三测

    纵使我们拿到了很多有用的数据，但如果不会使用的话，一样发挥

    不出它的作用。如何把数据在有效的场景中使用好，并且用合理的分析

    方法进行有效解析，就是一件非常重要的事情了。

    在上一章中，我们已经把我们需要的数据指标搭建出来了，也就是

    把第一步数据规划的工作完成了。大家可以回顾上一章中说的，在我们

    的运营过程中首先必须要知道：①我们要收集哪些数据；②每个数据背

    后意味着运营的什么情况。

    现在数据指标已经有了，那么这一章我们就要重点说一说，它们都

    代表着一些什么问题，它们的使用场景都有哪些，我们应该如何去分析

    并且使用。

    虽然数据看上去极其繁多，大家在工作中使用起来貌似也非常烦

    琐，但实际上，在我们的数据运营中，其使用场景无非就是三大类，那

    就是：监测、预测、检测。这也是数据使用的三测。

    我们来分别说一下这三测。

    在使用数据之前，有一个必要的步骤，就是“获取数据”。这个在

    上一章中也有介绍，主要是通过埋点的技术来获取数据。一般我们有两

    种方法：自己开发和第三方工具。

    如果是自己开发的话，就需要我们把规划好的数据提供给产品或技

    术人员。看过前一章的朋友知道，应该尽可能地提供给他们原始数据。

    让他们在相应的页面中加入统计代码，并在后台管理系统中加入我们需

    要的一些功能并最终获取我们希望得到的加工数据。我们提供的原始数

    据越精准，那么产品和技术人员的工作效率也会越高。如果是第三方的工具(如百度统计、谷歌统计、友盟等)，只需要

    把第三方提供的代码放入我们的页面代码中，即可直接使用工具提供的

    后台，不需要自行开发。目前市场上还有一些无须埋点的分析工具，大

    家也可以尝试使用一下。

    不过，需要明白的是，工具只是工具，它只能让我们的数据运营工

    作变得更有效率而已。我们首先要理解的是数据运营背后的逻辑，逻辑

    清楚了，哪怕只有一张纸一支笔，照样可以发挥很大的作用。

    下面我们继续来说三测：

    监测是什么？监测是长时间地对某一个数据进行实时监控，以时刻

    知道它的变化。

    预测是什么？预测是利用好当前的数据并使用好合理的方法，来预

    测它的未来。

    检测是什么？检测是利用合理的手段，去针对某人、某个产品或某

    个事件，判断它的好坏。

    所以，监测是看过去、看现在，预测是看未来，检测是看好坏。

    一、监测

    当我们把前期的数据规划工作做完之后，那么监测的工作就很容易

    了。首先我们选定好我们要监测的数据，这里以用户量为例：

    我们可以实时地看即时数据(见图10.1)。

    我们还能以时间维度作对比，来看一段时间内的数据(见图

    10.2)。

    www.yabook.org图10.1

    图10.2

    我们还可以看用户的分布情况(见图10.3)。

    图10.3

    一般来说不管是自己开发的后台还是第三方的分析工具，都有各种

    各样展现数据的图表方式。其实用哪种图表展示方式看不重要，要知道

    为什么要看，并且学会解读，才是最重要的。

    在我们的实际工作中，经常会用来监测的数据，大多是一些直观的

    数据，比如：用户量、日活量、订单数、交易金额等，把这些数据用图

    表的方式全部放在一个页面里，即形成了我们的DashBoard(数据看

    板)，这也是老板最喜欢看的。如图10.4所示：图10.4

    二、预测

    预测在我们的运营工作中也非常重要。比如说要做工作计划了，做

    一个活动的可行性分析，制定业绩指标，会见投资人，等等。预测最简

    单的办法，就是根据时间把一个数据的趋势图画出来，如图10.5所示：

    图10.5

    然后根据我们希望预测的那个时间点，去估计一下即可。

    当然，有条件的话，我们还可以再精准一点，可以通过维度拆分→

    取样→估测→叠加这四步去实现。举个例子，我们想预测一下下个月的

    用户增长量：

    (1)把用户增长量进行维度拆分，分成自然增长量和事件增长

    量。所谓事件增长量就是我们通过一些临时的活动之类而获取的额外的

    www.yabook.org用户量。

    (2)对自然增长量进行取样，取出过去几个月或者同月份的自然

    增长量进行样本分析，然后我们可以取平均值，或者去掉最高最低的两

    个数据后再取平均值。

    (3)同时我们再对事件增长量进行取样，取出过去做的一些活动

    的数据进行样本分析，得到一个事件增长量的数值，再结合我们计划下

    个月要做的活动，估算出下个月的事件增长量。

    (4)最后把两个维度相加，得到我们预测的下个月的用户增长

    量。

    以上这个简单的预测四步法，在我们的工作中也经常会用到，这个

    是作为运营必须要掌握的一项技能，当然如果需要一些更精准的大数据

    挖掘和大数据预测，就要依赖人工智能和机器学习等更高科技的技术

    了。

    上面说的是如何用过去和现在的数据来预测未来的数据，不过，预

    测还有一个非常重要的使用场景，就是：“如何用过去和现在的数据，来预测未来的用户行为。”这也是我们常说的用户行为分析，我们可以

    采用以下办法：

    (1)找出经常做出此用户行为的用户属性。比如我们要预测某用

    户是否会买我们的产品A，那么就先把以前所有买过我们产品的用户数

    据梳理一下，如性别、年龄、地区、职业等。

    (2)找出这个用户行为的前置行为。比如在淘宝上用户购买产品A

    的这个行为，会存在几个前置行为：如产品页面停留时间、是否加入购

    物车、是否收藏、是否咨询等。

    (3)找出这个用户行为的关联行为。假设A是茶叶、B是茶具，购

    买产品A这个行为，会关联购买B这个行为。那么是否购买过B的这个数据也是我们用来预测的数据。

    (4)把上面的用户属性、前置行为、关联行为、行为的次数等都

    设置成一个个变量，并记录好这些变量的数据。通过用户的实际数据和

    那些变量的数据，来预测用户会购买我们产品A的概率。

    其实在我们的生活中这种做法已经很常见了，比如根据我们的一些

    搜索行为、浏览行为、咨询行为等，百度就会进行精准广告推送，今日

    头条会推给你喜欢的新闻话题，天猫淘宝会推给你感兴趣的物品。相信

    随着科技的进步，数据对用户行为的预测也会越来越精准。

    大家可能会感到疑惑，如果在我们的实际工作中，特别是在一些传

    统企业里，没有这样的技术支撑，那该怎么办呢？其实也没什么关系，我们把上面说的那些变量设置得少一点，抓住几个核心点就行了。虽然

    精确度没有那么高，但效果还是有的。

    以上是从微观数据的角度来说的，那如果从宏观层面该如何预测用

    户的行为呢？其实世间万物都讲究平衡、此消彼长，同时也是相互滋

    生、相互制约的。我们网购的时间多了，逛街的行为就少了；我们开车

    的时间多了，走路的行为就少了；我们工作的时间少了，娱乐的行为就

    多了；我们玩PC的时间少了，玩手机的行为就多了；……在我们互联网

    行业里，一般把在宏观层面的行为增多称为“风口”。

    同样，在我们的运营过程中，只要把拉新的数据做好了，留存的行

    为就会越来越多；留存的数据做好了，活跃的行为就会越来越多；活跃

    的数据做好了，转化的行为就会越来越多；转化的数据做好了，我们有

    钱了，提升产品质量的行为就会越来越多；产品的质量做好了，拉新的

    行为就会越来越多。这大体也是《周易》中常说的“阴阳”和“五

    行”吧。

    三、检测

    www.yabook.org检测，应该是我们在运营过程中运用得最多的一个使用场景了。就

    像上面说的，检测就是告诉我们什么是好，什么是坏。

    那在运营过程中，我们到底应该检测一些什么东西呢？

    大家还记得前面结构篇中说的吗？运营的基础结构只有三样东西：

    人(用户)、货(产品)、场景(展现或交易的方式)，这就是我

    们要检测的东西。

    大家都知道，我们所有人都生活在一个三维的世界里，加上时间维

    度就是四维空间。

    同样，在我们的运营世界里，用户、产品、展现或交易的场景组成

    的就是一个三维空间。

    如果只看其中的一项，那就是一个二维空间。

    如果把其中的一项再继续拆分，只看其中的某个点，那就是一维空

    间。

    把所有的东西加上时间，那就是四维空间。

    要检测一个数据的好坏，最好的办法有两个：同维度的比较和向下

    维度的拆解。

    1.同维度的比较

    同维度的比较就是指在要对一个事物进行检测的时候，尽可能地把

    其他事物保持在同一水平，仅通过这一事物的不同形式最后产生的结果

    的不同，进行判断。

    比如：我们在实际工作中，经常会碰到以下情况：

    (1)做了A、B两次内容，我们想知道哪次内容的效果更好一点？(2)做了A、B两场活动，我们想知道哪场活动的用户反应更强烈

    一点？

    (3)找了A、B两个渠道，我们想知道哪个渠道带来的用户质量更

    高一点？

    (4)有A这个竞品，我们想知道这个竞品对比我们的优劣势分别是

    什么？……

    针对以上这种对比，一般我们采用趋势线对比法和左右条形对比

    法，我们举一个渠道检测的例子。

    首先，我们拿到了A、B两个渠道在同一时间内的留存数量(见表

    10.1)。

    表10.1

    我们根据以上的数据，做出下面的趋势线对比图(见图10.6)。

    图10.6

    从上述趋势图中我们可以看出，在这段时间中渠道B的质量要略优

    于A。

    www.yabook.org我们再举一个竞品分析的例子。

    做竞品分析的难度不在于分析本身，而在于竞品数据的获取，特别

    是一些内部运营数据，基本上是很难获取的。通常我们可以搜集竞品在

    市场上能采集到的外部数据，做成左右条形对比图来进行分析。

    比如，通过数据采集，我们得到了竞品A在过去3个月内的以下数

    据：

    在20个渠道做过广告，收费渠道有5个；发出过50次微信图文，浏

    览量共计约8万；发布过4条新闻；做过3场活动；推出了2款新付费产

    品；下架了1款老产品；App产品迭代过7次；新增了4个功能；等等……

    以上这些市场类的数据一般可以通过舆情监控的第三方工具去获

    取，而产品类的数据就需要我们在工作中去留意了，然后根据我们得到

    的数据做出图10.7：

    图10.7

    而通过这张左右条形对比图，我们一眼就可以发现我们和竞品之间

    的差距和优劣势。2.向下维度的拆解

    这种分析方法，一般用于没有什么对象可以去对比的情况下，我们

    只知道某个事件好或是不好，但不清楚其背后的具体原因。这时，我们

    就需要用不断往下进行维度拆解的方式，直至找到其真正的原因。这种

    时候我们一般可以采用漏斗分析图法。

    举个例子：我们做了一场拉新活动A，这次活动的目的是拉新用户

    下载App并进行用户注册，但在渠道很稳定的情况下，这次活动的拉新

    效果并没有想象中好，我们现在要想办法检测其原因。

    看过我们前面结构篇的朋友，应该还记得活动的流程结构，然后我

    们根据活动的流程结构和落地的产品页，选出了以下几个数据节点：

    (1)活动：活动前、预热、正式活动、余热、活动后。

    (2)产品：引导页、注册页、注册成功页。

    我们采集数据之后，得到了以下漏斗分析图(见图10.8)：

    图10.8

    我们发现在做活动的时候，前期表现非常不错，但在余热期间出现

    了明显的滑坡，只有15%的下载转化率；而在注册的时候，引导页的转

    www.yabook.org化率也不是非常理想，只有50%。

    所以通过这两张漏斗图，我们可以发现，很有可能是活动的余热部

    分以及用户注册的引导页上面出现了问题。

    以上的例子都相对比较简单，在实际工作中可能会烦琐得多，但只

    要我们掌握了使用的场景和分析的方法，那么要做的只是更精细化一

    点，其本质上是一样的。

    到这里，关于数据使用的检测也说完了。通过数据运营检测的四维

    空间，我们可以发现以下结论：

    (1)维度越低，检测越容易。这就好比老板和你说：“检测一下

    今年为什么没赚钱？”(四维空间)和“检测一下这个按钮怎么没人

    点？”(一维空间)，这两件事情的难度是完全不一样的，但同时也说

    明了，在做数据规划的时候，把维度拆分得越低，对日后工作的帮助也

    越大。

    (2)高维度的检测就要向低维度去拆分。如果找不到一个同维度

    来比较的话，就只能往低维度去拆分。

    (3)检测的方法就是先往下拆分，再左右比较。当你拆分到一个

    有同一维度的对标对象可以用于比较的时候，或者明显发现其好坏的时

    候，你就不需要去拆分了。

    (4)要判断检测结果的正确性，需要从低维度再回到高维度。我

    们最终的评判标准，还是要从低维度回到高维度上，并去查看高维度的

    那些数据指标。

    大家是不是对这个过程非常熟悉？其实它的核心思维就是我们思维

    篇的第一章中所说的：从上至下思考，从下至上执行。

    好了，到这里，把数据篇也说完了，在之前也提过，数据是一个向

    下无极限的东西，所以我们这两章只是把一些顶层的数据以及常见的使用场景和分析方法描述了一下。而数据中更多精细化的内容也有待大家

    在实际工作中去挖掘。

    数据驱动了运营，掌握了数据就是掌握了运营的策略方向。但在实

    施运营策略的过程中，有没有什么事半功倍的方法呢？这些方法又会在

    什么样的阶段起到什么样的作用呢？接下来我们会进入“方法篇”。大

    家都清楚，运营的一切都是围绕着用户的，所以关于用户方面的一些方

    法是最重要的，请看下一章：用户分层。

    www.yabook.org方法篇第十一章 用户分层

    我们都知道，所有的运营工作都是围绕着用户展开的。运营策略从

    某种程度来说，就是资源对用户的有效分配。那么，知道对什么用户应

    该制定什么样的运营策略，就变得尤为重要，而这就要依赖于我们的用

    户分层了。

    通过我们之前的“思维篇”“结构篇”“数据篇”，我们终于来到

    了最后落地的“方法篇”。如果说思维篇给了我们思考的角度，结构篇

    给了我们实现的路径，数据篇给了我们科学的手段，那么方法篇就给了

    我们执行的效率。看过前面几篇的读者朋友对后面内容的理解也会更深

    刻。借用一位朋友说的话：“有道无术术尚可求，有术无道止于术。”

    我们的“方法篇”不会专门去提运营过程中某件事上某个点的技巧

    或者创意什么，主要是指在整个运营体系中必须要做的事情，或者是整

    个运营过程中很多地方都会用到的同一种方法。而本篇说的“用户分

    层”，就是运营体系中必须要做的事情。

    在运营过程中，用户分层的作用很明显，它能帮助我们把用户分成

    各个层次和群体，然后我们根据各个层次和群体的不同，才能有的放矢

    地制定出更精准、更有针对性的运营策略。

    我们在运营工作中，经常会听到“用户画像”“用户分层”“用户

    分群”这几个词，看上去有些类似，特别是后面两个，但如果严格来

    说，还是有区别的。

    用户画像：一般体现的是用户的客观属性，如性别、年龄、职业

    等，通常是不以用户的主观意愿所转移的。

    用户分层：一般体现的是用户在产品上所处的状态，比如免费用

    www.yabook.org户、活跃用户、付费用户、高额付费用户等。由于是“层”，所以它有

    一个层级的概念，有一个状态递进的过程，大多是呈漏斗形的形状，而

    且用户的层级一般不会分得太多。

    用户分群：一般体现的是用户的行为表现，比如频次低单价高、频

    次高单价低，这两种用户可能都属于高额付费用户，但表现形式不一

    样，故其所处的群也不一样，相对应的运营策略也是不一样的。也可以

    认为用户分群是用户分层的进一步精细化过程。

    准确地说本章应该包括了“用户分层+用户分群”，这里暂且就统

    称为用户分层了。而本章也会通过一个实例，用一张Excel表作为工

    具，从零开始一步一步地完成一次用户分层的过程。

    关于用户分层，我们需要先明白以下几点：

    1.用户分层在不同的行业中是不一样的，而且可

    能是多样化的

    看过我们之前第二章“运营立方体”的读者应该都记得，当时提过

    用户和客户的概念。

    比如滴滴打车，用软件打车的人是一种用户，司机也是一种用户，广告商也是一种用户。如果要做用户分层的话，就需要对这三种类型的

    用户分别做一套不同的用户分层体系。

    2.用户分层在产品发展的不同阶段会有不同的变

    化

    比如我们如何区分价值用户和一般用户：

    发展初期我们产品少，一个月买2次花200元钱可能就是我们的价值

    用户了。随着公司的发展，我们产品的不断增多，一个月买10次花5 000元

    才能算是我们的价值用户。

    3.用户分层需要定性和定量

    如上面的例子一样，我们需要对用户有一个定性的过程，如价值用

    户、一般用户，或者VIP、超级VIP等，然后必须对此进行定量，比如消

    费多少金额才能算价值用户。

    那么如何用科学化的手段进行一次用户分析，以确定各用户群体的

    行为特征，完成一次用户分层的过程呢？这就必须要说到经典的RFM用

    户模型了，如图11.1所示：

    图11.1

    RFM模型历史悠久，其理论知识这里就不阐述了，简单地说就是通

    过最近一次消费(Recency)、消费频率(Frequency)、消费金额

    (Monetary)这三个指标，把每个指标按照实际的情况分成5档，一共

    形成了125类用户。为了执行方便，把125类用户归纳成八大类(如表

    11.1所示)，最后根据这八大类用户的情况制定运营策略。

    www.yabook.org这里要说明的一点是，RFM模型不是互联网时代的产物，事实上在

    传统行业里也用得很广，其指标主要针对的是付费用户。如果我们的互

    联网产品用户人群是免费用户，一样可以用这个RFM模型，并使用它的

    方法，只是指标换成了最后一次登录、登录频率、产品使用时间。

    表11.1

    接下来我们就用实例来操作一遍。

    我们现在手上有500份付费用户数据，包含用户、最后一次消费时

    间间隔、消费频率、消费金额四个字段，我们如何进行用户分层并制定

    有效的运营策略呢？

    第一步：我们把数据导入或粘贴到Excel当中，在原有4个表头的基

    础上，再增加R值、F值、M值3个表头，如表11.2所示：

    表11.2(注：此处只选10条数据做实例)

    第二步：分别确定好R、F、M这三个指标五档的标准。

    这是比较难的一步，因为不同的行业、不同的产品、不同的阶段都

    有不同的划分标准。比如消费金额，1 000个用户里面，最低1元，最高

    10 000元。大部分情况下，20%的用户贡献了80%的金额，而80%的用户

    贡献了20%的金额，是一个长尾的分布效果。所以我们不能简单地用最

    高金额除以5，或者用户总数除以5的平均分法，这样分出来的结果不能

    代表一个拥有类似行为表现的群体。

    这个划分主要还是依靠大家对各自行业的理解和实际场景需求来确

    定。当然，如果我们实在没有什么头绪的话，我们可以通过散点图大致

    分辨一下，如图11.2所示：

    图11.2

    大家可以看到，通过散点图，我们可以比较直观地看清用户的分布

    www.yabook.org(图11.2为用户的消费金额分布)。去分档的时候要尽可能地将密集的

    一部分分在一起，这样，该档用户群体的行为共性也就更大一些。

    需要说明的是，这不是一个很严谨的分法，需要大家在实际过程中

    进行不断调整。当面临海量数据的时候，最好是通过聚类算法等技术手

    段，才能更加科学精准地帮助我们进行分档。

    以本例来说，我们假设最后定下了R、F、M各个指标下的5个分档标

    准，如表11.3所示。

    第三步：分别计算出每条记录的R、F、M值。

    表11.3

    我们通过在Excel里面加入IF判断，自动计算出该记录对应的R、F、M值，比如我们RFM分层表中，0001用户对应的R值：

    单元格E3＝IF(B3>10，1，IF(B3>8，2，IF(B3>5，3，IF(B3>3，4，5))))

    我们来解释一下这条IF判断语句：

    如果B3>10，那么其R值为1，否则进入下一个判断；

    如果B3>8，那么其R值为2，否则进入下一个判断；

    如果B3>5，那么其R值为3，否则进入下一个判断；

    如果B3>3，那么其R值为4，否则为5。

    按照同样的算法，我们写出计算每一条记录F值和M值的判断条件。

    F3＝IF(C3>10，5，IF(C3>8，4，IF(C3>6，3，IF(C3>3，2，1))))

    G3＝IF(D3>5000，5，IF(D3>3000，4，IF(D3>2000，3，IF(D3>800，2，1))))

    然后我们把Excel的单元格往下拉，最后形成表11.4：

    表11.4

    第四步：分别算出总的R、F、M的平均值。

    这一步比较简单，我们以上全部算完之后，在最下面增加一行，用

    AVERAGE计算出以上所有行数的平均值，见表11.5：

    表11.5

    www.yabook.org第五步：根据每条记录的R、F、M值和所有记录的平均值，判断出

    每条记录的R、F、M值是在平均值之上，还是平均值之下。

    首先，我们先增加3个表头，如表11.6所示：

    表11.6

    然后，我们用每一条记录的R值来与R的平均值进行比较，如果<

    平均值则显示“低”，如果大于等于则显示“高”。

    我们还是用IF判断语句进行自动判断，以表11.6为例，用户0001

    的“R高低值”即：

    H3＝IF(E3
    同理，F高低值I3＝IF(F3
    M高低值J3＝IF(G3
    这样，我们就得到了表11.7：

    表11.7这个时候，我们发现了一个问题，当我们把单元格往下拉的时候，E3固然变成了E4，但E13也变成了E14，由于E13是一个固定格子的数

    字，我们不希望它随着单元格的下拉而改变。我们就需要在IF语句中

    E13的两边加上“＄”这个符号了：

    R高低值H3＝IF(E3<＄E＄13，＂低＂，＂高＂)

    F高低值I3＝IF(F3<＄F＄13，＂低＂，＂高＂)

    M高低值J3＝IF(G3<＄G＄13，＂低＂，＂高＂)

    同时，为了更直观，我们设置一个条件格式，若文本中含

    有“高”或者含有“低”的设置或不同的背景颜色或者阴影。这时候再

    往下拖一下单元格，就变成了表11.8：

    表11.8

    第六步：根据比较值，进行八大类的归类。

    接下来，我们就要根据“R高低值”“F高低值”“M高低值”，自

    www.yabook.org动计算出我们的用户层级了。我们先加个表头“用户层级”。

    这一次，我们要写一串稍微长一点的IF判断语句，如下：

    K3＝IF(AND(H3＝＂高＂，I3＝＂高＂，J3＝＂高＂)，＂重要

    价值用户＂，IF(AND(H3＝＂高＂，I3＝＂低＂，J3＝＂高＂)，＂

    重要发展用户＂，IF(AND(H3＝＂低＂，I3＝＂高＂，J3＝＂高

    ＂)，＂重要保持用户＂，IF(AND(H3＝＂低＂，I3＝＂低＂，J3＝

    ＂高＂)，＂重要挽留用户＂，IF(AND(H3＝＂高＂，I3＝＂高＂，J3＝＂低＂)，＂一般价值用户＂，IF(AND(H3＝＂高＂，I3＝＂低

    ＂，J3＝＂低＂)，＂一般发展用户＂，IF(AND(H3＝＂低＂，I3＝

    ＂高＂，J3＝＂低＂)，＂一般保持用户＂，＂一般挽留用户

    ＂)))))))

    本章所写的都是在Excel里面的IF判断语句，建议大家能够自己写

    一下，不想写或写不出也没关系，直接保存好上面的IF语句copy一下直

    接用就行了(修改一下单元格的序号即可)。

    最后，如表11.9所示。

    当然，我们还可以在用户层级的表头上加上“筛选”功能，可以直

    接搜索到我们需要的那些用户。大家也可以通过不同的颜色来区分不同

    的用户层级，这个就可以自由发挥了，见表11.10。

    表11.9

    表11.10好了，到这里，我们就已经通过一张Excel表完成了一次用户分层

    的全过程。这张表最后的效果是，就像一个程序一样，我们任意输入三

    个R、F、M数字，表格将自动跳出这个用户的层级。大家保存好这张

    Excel表，以后用起来套一下就可以了，效率是相当高的，大家可以尝

    试自己从头开始做一遍。

    第七步：形成图表。

    完成上面六步之后，我们已经得到了完成用户分层之后的所有用户

    记录，这时我们需要做成图表的形式，开会、做汇报时可以用，如图

    11.3所示。

    第八步：制定运营策略。

    回到上面说的，做用户分层的目的是为了有的放矢地制定出更精

    准、更有针对性的运营策略。所以，最终我们还是回到制定运营策略上

    来。例子可参考表11.11。

    再接下来要如何具体实施和执行，这里就不多加阐述了。

    www.yabook.org图11.3

    表11.11

    用户分层是运营过程中非常重要的一个环节，快速地进行用户分层

    也是我们必备的一个方法。我们对用户进行分层，其实用户本身是不知

    道的。如果我们分一个层级让用户知道，不仅知道而且还非常喜欢，以

    此来不断引导用户进行自我层级的上升，那效果会不会不错呢？请看下

    一章：用户成长体系。第十二章 用户成长体系

    用户成长体系，是一种让用户自我驱动成长的手段，是我们留存用

    户或者让用户产生收益的一个重要方法。

    上一章我们说了用户分层，这一章我们要说一说用户成长体系，它

    同样也是用户运营中非常重要的一个方法。

    我们先来了解一下用户分层和用户成长体系的区别：

    用户分层是一条暗线，是我们对用户做的，但用户本身不知道。

    用户成长体系是一条明线，是我们公开给用户并且希望和引导用户

    去做的。

    用户分层让我们更有效地驱动用户，用户成长体系让用户更有效地

    驱动自我。一个外因、一个内因，是我们驱动用户运营的两条主线。

    其实用户成长体系在我们的生活中十分常见，几乎每一个成熟的产

    品都会有一套比较完善的用户成长体系。如等级体系、积分体系、财富

    体系、任务系统、徽章系统，而成长的方式也有很多，如消费、每日签

    到、做任务、发文回帖、活动互动等，如果把这些种类和功能全部列出

    来，可能有成百上千种。

    然而，当我们在实际操作中要做用户成长体系这件事情的时候，发

    现还是很难下手，除非我们在快速模仿一个商业模式中一模一样的产

    品，否则的话我们会发现：

    (1)我们不能确定那些方法是否有用。

    (2)就算确定对别人有用，我们也不能确定是否对我们有用。

    www.yabook.org(3)就算确定对我们有用，我们也不能确定哪些对我们有用。

    互联网发展了那么多年，用户成长体系其实在“形”这个层面已经

    非常成熟了，而这偏偏就是我们做这件事最难的地方，也是我们在工作

    中最容易掉入的一个陷阱。

    因为外面的“形”已经够多了，所以我们很难也没有必要去搞一套

    全新的东西出来。但因为外面已经有很多“形”了，所以我们不经意中

    会被固化思维，然后去模仿，但最后的结果往往却是只得其形，不得其

    神。

    一、用户成长体系的战略定位

    说到这里，我们就必须先要从上而下地来思考一下用户成长体系的

    战略定位。其实，用户成长体系的战略定位，主要分两种，而且两种有

    明显区分。

    1.辅助型

    其表现形式是：用户的行为产生了用户的成长。

    这句话怎么理解呢？就是说：用户的成长，是用户在对产品产生行

    为之后的一个产物，而并不是去刺激用户对产品产生行为的一个诱因。

    比如说：

    我们在淘宝上买东西，然后获得了积分，积分多了可以成为黄金会

    员。

    我们用滴滴打了车，获得了积分，积分多了可以成为铂金会员。

    我们用爱奇艺看视频，获得了成长值，成长值多了可以成为VIP用

    户。……

    以上的这种情况，我们会从中发现：用户的成长只是用户行为的产

    物，而非诱因。也就是说我们不会为了要天猫积分而去购物，不会为了

    要滴滴积分而去打车。但是当我们得到这些积分的时候，我们也很乐

    意。

    大家还记得我们在结构篇中说的吗？对大部分有自己核心产品的公

    司来说，用户成长体系的战略定位，或者说承担的最大的使命就是“增

    加用户的离开成本”(请参考第八章“一图览运营”)。就像我们不会

    为了滴滴的积分而专门去打车，但是在其他条件一样的情况下，因为我

    们有滴滴积分，我们会优先使用滴滴打车而非其他打车工具。

    2.产品型

    其表现形式是：用户的成长触发了用户的行为。

    这一种类型跟上面那种是完全相反的，因为用户想成长，这种成长

    的欲望才触发了他的行为。也就是说，用户成长是用户发生行为的诱

    因。

    比如说：

    游戏，因为我们希望在游戏里变得更强，所以才会去付钱买游戏

    币、买装备。

    QQ等级，因为我们想获取更多的权益，所以才会去充值黄钻、蓝钻

    等。

    论坛，因为我们想当版主，所以才会长时间在线并不断发帖。……

    大家可以发现，在以上的案例中，是用户成长体系诱导了用户的行

    www.yabook.org为。其实这个时候用户成长体系本身就是产品的一部分了。而这种情况

    下用户成长体系的战略定位，或者说承担的最大的使命就是“为公司带

    来收益”。

    这里，我们要解释一下公司的收益。一家公司的收益指的不仅仅是

    钱，它泛指公司通过产品在用户身上得到的东西，包括三样：①钱；②

    时间；③知识和资源。当然，对一家商业公司来说，后两样东西通过其

    他的出口，最终还是会变成钱。 ......